Stipo-aanpakOndernemerschap en strategie

Opbouw

9.00 – 9.15 1. Welke doelen wil je vandaag met de training bereiken

9.15 – 10.00 2. Streefbeeldsessie / sessies; hoge ambitie (oefening)

10.00 – 12.30 3. Rondleiding door Joop Frenken

13.00 – 14.00 Invloed en ambitie

4. Dubbele lus leren; make it possible

5. Rol- en taakcultuur

6. Succes-faal-succes (oefening)

14.00 – 15.30 Ondernemerschap en ideeënkracht

7. Het creatieve proces

8. Persoonlijk leiderschap: Reizen en trekken

9. De eigen rol; de bij, de mier en de spin / Schouwen (oefening)

15.30 – 17.00 10. Streefbeeld voorzien van strategie: het terugredeneren (oefening)

17.00 – 17.30 11. De Salons

Strategie en ondernemerschap

Vraag

Wat wil je vandaag bereiken?

De Stipo driehoek

Ambitie: langdurige kwaliteit

Langdurige kwaliteit wil zeggen: het gebied zo inrichten dat zowel de gebruikers van nu als de gebruikers van over 50, 100 en 200 jaar er plezier van hebben.

Dat vraagt sturing op vier kernwaarden:

1. Meervoudig – de stad als samengesteld complex behandelen, fijnmazige menging functies en verkeer

2. Accommodatievermogen – flexibiliteit door de dag, week, jaar, decennia; stad, gebieden en gebouwen ‘ademen’

3. Ziel – een dermate eigen karakter dat mensen zich eraan verbinden, ervan houden en erin willen blijven investeren

4. Publiek – publiek domein als ruggengraat en drager van kwaliteit en interactie, niet als functionele ‘leftover’

Ad-hoc

Ad-hoc

Ad-hoc

Ad-hoc

Strategie

Strategie =1. Permanente wederzijdse koppeling tussen lange

termijn en korte termijn2. Voor de overbrugging daarvan steeds de condities

weten te creëren

Attitude =• Make it possible: “everything is an advantage”• Dubbele lus leren• Sturen op condities• Toekomstgericht (streefbeeld)• Effecten boven resultaten (flexibel)• Kies positie, anders krijg je er één toegewezen

Middle-up-down

Middleup-down

Kortetermijn

Gebied / wijk

Langetermijn

Regie / Stad Economisch

Cultureel

Ruimtelijk

Sociaal

Streefbeeld & Strategie

Streefbeeld & Strategie

Streefbeeld & Strategie

Streefbeeld & Strategie

Streefbeeld & Strategie

Streefbeeld & Strategie

Vernieuwing

Streefbeeld & Strategie

Vernieuwing

Strategie

Streefbeeld & Strategie

Vernieuwing

Strategie

Handelen

Condities

Vraag

Waar mislukte het om je ambitie te realiseren en wat waren daarvan de oorzaken?

Omstandigheden

“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene, wat men is.Ik geloof niet in omstandigheden.Degenen die verder komen in de wereld gaan erop uit en zoeken zelf de omstandigheden die ze willen.Als ze deze niet kunnen vinden, creëren ze deze zelf.”

George Bernhard Shaw

Enkele vs dubbele lus leren

Externe factoren

Enkele vs dubbele lus leren

Externe factoren

Interne factoren

Ondernemerschap en invloed

Vraag

Hoe groot maak je je sfeer van invloed?

Ondernemerschap en invloed

IK

opdrachtgever

bestuur, raad

externe partners

Ondernemerschap en invloed

Invloed door…

•Ideeënkracht•Argumentatiekracht•Communicatiekracht•Relationele kracht•Luisterkracht•Teamkracht•Conflictkracht•Uitvoeringskracht

•Geld•Juridische positie•Formele macht

Make-it-possible methodieken

•Streefbeelden•Herformuleren•Innovatieve Productontwikkeling•Schouwmethode•Opdrachtschouw•Succes faal succes methode•Creativiteitstechnieken•Inzichten in innovatieprocessen en weerstanden (NAVEL)

Ondernemerschap en leiderschap

“Kies positie. Anders krijg je er één toegewezen.”

“Begint eer gij bezint.”

“Een leider is iemand die jou (en zichzelf) leidt naar een plek waarvan je nog niet wist dat die bestond.”

“Een leider is zo goed als zijn team, zijn ondernemende groep.”

Daadkracht en draagvlak

Daadkracht en draagvlak

Daadkracht en draagvlak

Taak- en rolcultuur

Taak- en rolcultuur

rolcultuur taakcultuur

omgeving

stabiel dynamisch

ambities standaard hoog

omgang gezagslijnenhiërarchietitulatuur

bepaald door dete verrichten taak

waardevol

functie, rol, regels, routine belangrijker dan kwaliteiten mensen

rust, orde en controle

effectief zijn is belangrijker dan rol

kwaliteit, flexibiliteit, initiatief nemen zijn belangrijker dan regels

besluit-vorming

via vaste proceduresformele positie telt

wat op dat moment nodig is voor taak(hoewel ook hier procedures)

Taak- en rolcultuur

rolcultuur taakcultuur

organisatie

ordelijkheid, verantwoor-ding, niet gericht op verandering, administratief

bundeling deskundigheid, resultaten behalen, verandering, ambitieus

medewerker

blijft binnen kaders functie / opdracht

vanuit betrokkenheid op vraag initiatief

management

efficiency, structuur, reagerend, instruerend

effectiviteit, inhoude lijke hoofdlijnen, anticiperend

relatie opdracht-gever / -nemer

rechtlijnig, roep om heldere criteria vooraf

diffuus, opdrachtnemer creëert in overleg eigen opdracht

leren door te weten, te moetenopleiden

te durven, te willenexperimenteren

Van rol- naar taakcultuur

rolcultuur taakcultuur

willen(visie)

mogen(regels)

durven(strategie)

kunnen(vaardigheden)

mogen(regels)

willen(visie)

durven(strategie)

kunnen(vaardigheden)

Het oprekken van de regels

De Succes-Faal-Succes methode

1.…………………… is een succes

2.…………………… kan niet want ……………………….

3. …………………… kunnen we ombuigen door ……………

Oplossen: Reduceren:* inhoudelijk * directe compensatie* juridisch * indirecte compensatie* communicatief * proces compensatie* financieel * financiële

compensatie* fasering

Het creatieve proces

Creatieve selectie

Gele ideeën- ideeën voor de toekomst- dromen- stimuleert je brein- rode ideeën van morgen

Blauwe ideeën- eenvoudig te realiseren- weinig risico- hoge aanvaarding- voorbeelden uit verleden

Rode ideeën- innovatieve ideeën- doorbraak ideeën- opwindende ideeën- zijn te implementeren

niet

haa

lbaa

rha

alba

ar

bekende ideeën nieuwe ideeën

Anticiperend leiderschap

(Project)Manager: (Project)Leider:

beheert innoveert

korte termijn visie lange termijn visie

vraagt: hoe en wanneer? vraagt: wat en waarom?

blik: kwartaalcijfers blik: horizon

accepteert status quo stelt status quo ter discussie

Visie

Langdurige kwaliteit•Meervoudig•Ziel•Publiek•Flexibel

Reizen en trekken

Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,…wens dan dat de weg lang mag zijndat er veel zomermorgens mogen komenwaarop je heel dankbaar, heel blij,onbekende havens zult binnenvaren;dat je mag pleisteren in Fenicische handelsstedenom mooie dingen aan te schaffenvan parelmoer, koraal, barnsteen en ebbenhout,en opwindende geurstoffen van alle soorten,opwindende geurstoffen zoveel je krijgen kunt;dat je talrijke steden in Egypte aan mag doenom veel, heel veel van de geleerden op te steken.

Blijf wel altijd denken aan Ithaka.

Daar aan te komen is je doel.Maar overhaast de reis in geen geval.’t Is beter dat die vele jaren duurt enje pas als oude man bij het eiland afmeert,rijk door wat je onderweg verwierf,zonder verwachting dat Ithaka je rijkdom schenken zal.

Ithaka schonk je de mooie reis.Bestond het niet, dan was je nooit vertrokken.Maar méér heeft het je niet te bieden.

En vind je het armzalig, Ithaka bedroog je niet.Zo wijs geworden, met zo veel ervaringheb je al wel door waar Ithaka’s voor staan.

K.P. Kavafis (1863–1933)

Reizen en trekken

REIZEN: Doel: nieuw evenwicht Resultaat: stabiliteit Aangrijpingspunt:

structuur, systemen, cultuur, strategie

Startpunt: de top/topdown

Veranderingsstrategie: blauwdruk

TREKKEN: Blijvende verandering Dynamiek Gedrag

Het probleem Richting

Reizen en trekken

REIZEN: Motivatie: plicht Aanpak:

organisatiebreed Sturing: macht en

regel Dynamiek: beleren Managen van: de

inhoud

TREKKEN: Energie Sneeuwbalsgewijs Klanten en missie Leren Het proces

Chaos en Orde

Stilstaand water

IJs

Stromend water

Waterdamp

Chaos en Orde

Efficiënte uitvoering, kan systeem

sturen (stilstaand water)

Chaos leidt tot nieuweinterconnectiviteit; systeem kan innovatie en aanpassing aan(stromend water)

Chaos als doelloos en ineffectiefgedoe zonder vermogens om

nieuwe orde te scheppen (waterdamp)

Orde verwordt tot inertie: doelen en

regels worden gevolgd maar effectiviteit is gering (ijs)

Orde zoeken in organisaties

Binden medewerkers aan de organisatie

De organisatie begrenzen

Processen primair lokaliseren binnen eigen organisatie

Effectiviteit eigen eenheid belangrijker dan effectiviteit gehele systeem

Dynamische chaos

Van eenheden als bakens van orde naar ketens en netwerken

Betrokkenen zien het gezamenlijk belang waaraan zij willen bijdragen en gaan van daaruit op zoek naar effectieve voorstellen en activiteiten ter versterking ervan

Wederzijdse meerwaarde

Het management

Management in ingewikkelde stelsels:

Management van lijnen, taken, regels en instrumenten

Management van projecten, team, procedures, deadlines binnen gegeven inhoud en budget

Scheiding, structurerenden beheersend handelen aangevuld met toezicht

Rationeel-mechanische visie

Wanorde erkennend managementin samengestelde stelsels:

Management van ketens en netwerken van productie

Management van processen van wilsvorming en kennis- en kwaliteitontwikkeling

Verbinden, beheerst gedrag aangevuld met wederzijdse afstemming en verantwoording

Co-evolutionaire visie

Competenties

Reducerende aanpakSnel besluit nemen dat anderen uitvoeren

Taken verdelen en scheiding aanbrengen

Verantwoording scheiden en toewijzen

Ambities vastleggen en daaraan vasthouden

Eigen doelen benoemen en daaraan vasthouden

Erkennende aanpak:Snelheid maken door te verbinden

Ketens, stromen en processen faciliteren

Partijen ruimte geven tot verantwoordelijk gedragGedrag in overeenstem-ming met context

Kennis laten stromen en kwaliteiten combineren

SnelheidSlim organiserenVerantwoordingConsistent gedrag

Leiders op de overgang tussen orde en chaos

Orde leidt tot stabiliteit en behoud van verkregen kwaliteiten als basis voor geslaagde systeeminnovatie

Wanorde leidt tot aanpassing en ontdekking van nieuwe kwaliteiten als basis voor innovatieve systeemsprongen

Orde genereert onvermogen om zich veranderende omgeving aan te passen, met stagnatie en relatieve terugval tot gevolg

Chaos leidt tot vernietiging van bestaande kwaliteiten zonder nieuwe toe te voegen met relatieve terugval tot gevolg

Lineair projectmanagement

1. startnotitie

2. inventarisatie

3. planvorming 4. planuitvoering 5. beheer

Planproces ‘traditioneel’

Projectleiderschap

1. startnotitie 2c. inventarisatie

2a. planvorming = ontwikkelingsrichting

2b. planuitvoering = ontwikkeling op gang brengen

5. beheer

Planproces Leefsturing

Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode

De Schouwmethode

Zes valkuilen in ontwikkelingsprocessen

1. Vluchten in het bekende2. Vluchten in het urgente (“de oppervlakte”)3. Er zo sterk in zitten dat je oplossingen over het

hoofd ziet4. Verzuipen in de informatie5. Kritiek vervelend vinden en vermijden6. Mijn probleem is uniek

Schouwen

Schouwen

Schouwen

Schouwen – bounded rationality

De Schouwmethode

Omgaan met bounded rationality

1. Het project bij schijnrationaliteit

2. Het project bij erkenning van beperkte rationaliteit• Acceptatie en aanpak: selectie, kwaliteit,

kennismobilisatie, terugbrengen complexiteit• Structurering: enkelvoudige ontrafeling,

werkdummy• Houding: volgende sheets!

De Schouwmethode

De creatieve attitude

1. Voor alles bestaat al ergens een oplossing2. Ik zoek naar wat ik niet weet (maar weet wel wat ik

wil)3. Ik richt mij op de oplossing, niet het probleem4. Ik vind vinden belangrijker dan bedenken5. Ik vind 80% en snel beter dan 100% en traag6. Ik inspireer mijn eigen creativiteit7. Ik doorbreek bedrijfsblindheid8. Ik schouw als permanente attitude

De Schouwmethode

Wat is waardevolle kennis?

1. 80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam

2. Oplossingskennis3. Strategiekennis4. Inzicht, ervaring, leren van fouten

(met de kennis van vandaag, wat zijn de drie belangrijkste dingen die je anders zou hebben gedaan?)

Niet:op internet (geen vertrouwelijkheid)in boeken (te geaggregeerd en veralgemeniseerd,

verouderd)

De Schouwmethode

De zeven stappen van het schouwen

1. Enkelvoudige ontrafeling2. Werkdummy3. Nuloptie4. Identificatie en Analogie5. Haal-breng-balans6. Circle around7. After Sales

Streefbeeld & Strategie

Vernieuwing

Strategie

Handelen

Creative Commons licentie Stipo

Creative Commons

Stipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de stedelijke ontwikkelingspraktijk sterker te maken. Stipo hanteert hierbij als principe “kennis is vrij”: de kennis, aanpak, inzichten en inspiratie die we verzamelen willen we ook zo breed en zo diep mogelijk doorgeven, zodat zoveel mogelijk mensen er bij hun werken aan de stedelijke praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Dit verspreiden doen we met publicaties, praktijkprojecten, conceptontwikkeling, het bijeen brengen van mensen, trainingen en via www.stipo.nl.

Om de vrije doorgave van kennis te regelen valt het werk van Stipo niet onder copyright maar onder de Creative Commons Licentie “Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Nederland”. Dit garandeert dat de gebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, onder twee eenvoudige voorwaarden:

1. Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.2. Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie.

De tweede voorwaarde heeft als doel om te garanderen dat ook bewerkingen weer vrij worden aangeboden, ter versterking van de stedelijke ontwikkelingspraktijk.

De uitgebreidere versie van de licentie is te vinden op http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.

Stipo RotterdamGroothandelsgebouw Unit E7.188Stationsplein 453013 AP Rotterdam

Telefoon 010 - 204 1590 E-mail contact@stipo.nlWebsite www.stipo.nl

Stipo AmsterdamBroedplaats WesterdokWinthontstraat 71013 BR Amsterdam