2011 03 strategie en ondernemerschap vng
description
Transcript of 2011 03 strategie en ondernemerschap vng
Stipo-aanpakOndernemerschap en strategie
Opbouw
9.00 – 9.15 1. Welke doelen wil je vandaag met de training bereiken
9.15 – 10.00 2. Streefbeeldsessie / sessies; hoge ambitie (oefening)
10.00 – 12.30 3. Rondleiding door Joop Frenken
13.00 – 14.00 Invloed en ambitie
4. Dubbele lus leren; make it possible
5. Rol- en taakcultuur
6. Succes-faal-succes (oefening)
14.00 – 15.30 Ondernemerschap en ideeënkracht
7. Het creatieve proces
8. Persoonlijk leiderschap: Reizen en trekken
9. De eigen rol; de bij, de mier en de spin / Schouwen (oefening)
15.30 – 17.00 10. Streefbeeld voorzien van strategie: het terugredeneren (oefening)
17.00 – 17.30 11. De Salons
Strategie en ondernemerschap
Vraag
Wat wil je vandaag bereiken?
De Stipo driehoek
Ambitie: langdurige kwaliteit
Langdurige kwaliteit wil zeggen: het gebied zo inrichten dat zowel de gebruikers van nu als de gebruikers van over 50, 100 en 200 jaar er plezier van hebben.
Dat vraagt sturing op vier kernwaarden:
1. Meervoudig – de stad als samengesteld complex behandelen, fijnmazige menging functies en verkeer
2. Accommodatievermogen – flexibiliteit door de dag, week, jaar, decennia; stad, gebieden en gebouwen ‘ademen’
3. Ziel – een dermate eigen karakter dat mensen zich eraan verbinden, ervan houden en erin willen blijven investeren
4. Publiek – publiek domein als ruggengraat en drager van kwaliteit en interactie, niet als functionele ‘leftover’
Ad-hoc
Ad-hoc
Ad-hoc
Ad-hoc
Strategie
Strategie =1. Permanente wederzijdse koppeling tussen lange
termijn en korte termijn2. Voor de overbrugging daarvan steeds de condities
weten te creëren
Attitude =• Make it possible: “everything is an advantage”• Dubbele lus leren• Sturen op condities• Toekomstgericht (streefbeeld)• Effecten boven resultaten (flexibel)• Kies positie, anders krijg je er één toegewezen
Middle-up-down
Middleup-down
Kortetermijn
Gebied / wijk
Langetermijn
Regie / Stad Economisch
Cultureel
Ruimtelijk
Sociaal
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Streefbeeld & Strategie
Vernieuwing
Streefbeeld & Strategie
Vernieuwing
Strategie
Streefbeeld & Strategie
Vernieuwing
Strategie
Handelen
Condities
Vraag
Waar mislukte het om je ambitie te realiseren en wat waren daarvan de oorzaken?
Omstandigheden
“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene, wat men is.Ik geloof niet in omstandigheden.Degenen die verder komen in de wereld gaan erop uit en zoeken zelf de omstandigheden die ze willen.Als ze deze niet kunnen vinden, creëren ze deze zelf.”
George Bernhard Shaw
Enkele vs dubbele lus leren
Externe factoren
Enkele vs dubbele lus leren
Externe factoren
Interne factoren
Ondernemerschap en invloed
Vraag
Hoe groot maak je je sfeer van invloed?
Ondernemerschap en invloed
IK
opdrachtgever
bestuur, raad
externe partners
Ondernemerschap en invloed
Invloed door…
•Ideeënkracht•Argumentatiekracht•Communicatiekracht•Relationele kracht•Luisterkracht•Teamkracht•Conflictkracht•Uitvoeringskracht
•Geld•Juridische positie•Formele macht
Make-it-possible methodieken
•Streefbeelden•Herformuleren•Innovatieve Productontwikkeling•Schouwmethode•Opdrachtschouw•Succes faal succes methode•Creativiteitstechnieken•Inzichten in innovatieprocessen en weerstanden (NAVEL)
Ondernemerschap en leiderschap
“Kies positie. Anders krijg je er één toegewezen.”
“Begint eer gij bezint.”
“Een leider is iemand die jou (en zichzelf) leidt naar een plek waarvan je nog niet wist dat die bestond.”
“Een leider is zo goed als zijn team, zijn ondernemende groep.”
Daadkracht en draagvlak
Daadkracht en draagvlak
Daadkracht en draagvlak
Taak- en rolcultuur
Taak- en rolcultuur
rolcultuur taakcultuur
omgeving
stabiel dynamisch
ambities standaard hoog
omgang gezagslijnenhiërarchietitulatuur
bepaald door dete verrichten taak
waardevol
functie, rol, regels, routine belangrijker dan kwaliteiten mensen
rust, orde en controle
effectief zijn is belangrijker dan rol
kwaliteit, flexibiliteit, initiatief nemen zijn belangrijker dan regels
besluit-vorming
via vaste proceduresformele positie telt
wat op dat moment nodig is voor taak(hoewel ook hier procedures)
Taak- en rolcultuur
rolcultuur taakcultuur
organisatie
ordelijkheid, verantwoor-ding, niet gericht op verandering, administratief
bundeling deskundigheid, resultaten behalen, verandering, ambitieus
medewerker
blijft binnen kaders functie / opdracht
vanuit betrokkenheid op vraag initiatief
management
efficiency, structuur, reagerend, instruerend
effectiviteit, inhoude lijke hoofdlijnen, anticiperend
relatie opdracht-gever / -nemer
rechtlijnig, roep om heldere criteria vooraf
diffuus, opdrachtnemer creëert in overleg eigen opdracht
leren door te weten, te moetenopleiden
te durven, te willenexperimenteren
Van rol- naar taakcultuur
rolcultuur taakcultuur
willen(visie)
mogen(regels)
durven(strategie)
kunnen(vaardigheden)
mogen(regels)
willen(visie)
durven(strategie)
kunnen(vaardigheden)
Het oprekken van de regels
De Succes-Faal-Succes methode
1.…………………… is een succes
2.…………………… kan niet want ……………………….
3. …………………… kunnen we ombuigen door ……………
Oplossen: Reduceren:* inhoudelijk * directe compensatie* juridisch * indirecte compensatie* communicatief * proces compensatie* financieel * financiële
compensatie* fasering
Het creatieve proces
Creatieve selectie
Gele ideeën- ideeën voor de toekomst- dromen- stimuleert je brein- rode ideeën van morgen
Blauwe ideeën- eenvoudig te realiseren- weinig risico- hoge aanvaarding- voorbeelden uit verleden
Rode ideeën- innovatieve ideeën- doorbraak ideeën- opwindende ideeën- zijn te implementeren
niet
haa
lbaa
rha
alba
ar
bekende ideeën nieuwe ideeën
Anticiperend leiderschap
(Project)Manager: (Project)Leider:
beheert innoveert
korte termijn visie lange termijn visie
vraagt: hoe en wanneer? vraagt: wat en waarom?
blik: kwartaalcijfers blik: horizon
accepteert status quo stelt status quo ter discussie
Visie
Langdurige kwaliteit•Meervoudig•Ziel•Publiek•Flexibel
Reizen en trekken
Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,…wens dan dat de weg lang mag zijndat er veel zomermorgens mogen komenwaarop je heel dankbaar, heel blij,onbekende havens zult binnenvaren;dat je mag pleisteren in Fenicische handelsstedenom mooie dingen aan te schaffenvan parelmoer, koraal, barnsteen en ebbenhout,en opwindende geurstoffen van alle soorten,opwindende geurstoffen zoveel je krijgen kunt;dat je talrijke steden in Egypte aan mag doenom veel, heel veel van de geleerden op te steken.
Blijf wel altijd denken aan Ithaka.
Daar aan te komen is je doel.Maar overhaast de reis in geen geval.’t Is beter dat die vele jaren duurt enje pas als oude man bij het eiland afmeert,rijk door wat je onderweg verwierf,zonder verwachting dat Ithaka je rijkdom schenken zal.
Ithaka schonk je de mooie reis.Bestond het niet, dan was je nooit vertrokken.Maar méér heeft het je niet te bieden.
En vind je het armzalig, Ithaka bedroog je niet.Zo wijs geworden, met zo veel ervaringheb je al wel door waar Ithaka’s voor staan.
K.P. Kavafis (1863–1933)
Reizen en trekken
REIZEN: Doel: nieuw evenwicht Resultaat: stabiliteit Aangrijpingspunt:
structuur, systemen, cultuur, strategie
Startpunt: de top/topdown
Veranderingsstrategie: blauwdruk
TREKKEN: Blijvende verandering Dynamiek Gedrag
Het probleem Richting
Reizen en trekken
REIZEN: Motivatie: plicht Aanpak:
organisatiebreed Sturing: macht en
regel Dynamiek: beleren Managen van: de
inhoud
TREKKEN: Energie Sneeuwbalsgewijs Klanten en missie Leren Het proces
Chaos en Orde
Stilstaand water
IJs
Stromend water
Waterdamp
Chaos en Orde
Efficiënte uitvoering, kan systeem
sturen (stilstaand water)
Chaos leidt tot nieuweinterconnectiviteit; systeem kan innovatie en aanpassing aan(stromend water)
Chaos als doelloos en ineffectiefgedoe zonder vermogens om
nieuwe orde te scheppen (waterdamp)
Orde verwordt tot inertie: doelen en
regels worden gevolgd maar effectiviteit is gering (ijs)
Orde zoeken in organisaties
Binden medewerkers aan de organisatie
De organisatie begrenzen
Processen primair lokaliseren binnen eigen organisatie
Effectiviteit eigen eenheid belangrijker dan effectiviteit gehele systeem
Dynamische chaos
Van eenheden als bakens van orde naar ketens en netwerken
Betrokkenen zien het gezamenlijk belang waaraan zij willen bijdragen en gaan van daaruit op zoek naar effectieve voorstellen en activiteiten ter versterking ervan
Wederzijdse meerwaarde
Het management
Management in ingewikkelde stelsels:
Management van lijnen, taken, regels en instrumenten
Management van projecten, team, procedures, deadlines binnen gegeven inhoud en budget
Scheiding, structurerenden beheersend handelen aangevuld met toezicht
Rationeel-mechanische visie
Wanorde erkennend managementin samengestelde stelsels:
Management van ketens en netwerken van productie
Management van processen van wilsvorming en kennis- en kwaliteitontwikkeling
Verbinden, beheerst gedrag aangevuld met wederzijdse afstemming en verantwoording
Co-evolutionaire visie
Competenties
Reducerende aanpakSnel besluit nemen dat anderen uitvoeren
Taken verdelen en scheiding aanbrengen
Verantwoording scheiden en toewijzen
Ambities vastleggen en daaraan vasthouden
Eigen doelen benoemen en daaraan vasthouden
Erkennende aanpak:Snelheid maken door te verbinden
Ketens, stromen en processen faciliteren
Partijen ruimte geven tot verantwoordelijk gedragGedrag in overeenstem-ming met context
Kennis laten stromen en kwaliteiten combineren
SnelheidSlim organiserenVerantwoordingConsistent gedrag
Leiders op de overgang tussen orde en chaos
Orde leidt tot stabiliteit en behoud van verkregen kwaliteiten als basis voor geslaagde systeeminnovatie
Wanorde leidt tot aanpassing en ontdekking van nieuwe kwaliteiten als basis voor innovatieve systeemsprongen
Orde genereert onvermogen om zich veranderende omgeving aan te passen, met stagnatie en relatieve terugval tot gevolg
Chaos leidt tot vernietiging van bestaande kwaliteiten zonder nieuwe toe te voegen met relatieve terugval tot gevolg
Lineair projectmanagement
1. startnotitie
2. inventarisatie
3. planvorming 4. planuitvoering 5. beheer
Planproces ‘traditioneel’
Projectleiderschap
1. startnotitie 2c. inventarisatie
2a. planvorming = ontwikkelingsrichting
2b. planuitvoering = ontwikkeling op gang brengen
5. beheer
Planproces Leefsturing
Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode
De Schouwmethode
Zes valkuilen in ontwikkelingsprocessen
1. Vluchten in het bekende2. Vluchten in het urgente (“de oppervlakte”)3. Er zo sterk in zitten dat je oplossingen over het
hoofd ziet4. Verzuipen in de informatie5. Kritiek vervelend vinden en vermijden6. Mijn probleem is uniek
Schouwen
Schouwen
Schouwen
Schouwen – bounded rationality
De Schouwmethode
Omgaan met bounded rationality
1. Het project bij schijnrationaliteit
2. Het project bij erkenning van beperkte rationaliteit• Acceptatie en aanpak: selectie, kwaliteit,
kennismobilisatie, terugbrengen complexiteit• Structurering: enkelvoudige ontrafeling,
werkdummy• Houding: volgende sheets!
De Schouwmethode
De creatieve attitude
1. Voor alles bestaat al ergens een oplossing2. Ik zoek naar wat ik niet weet (maar weet wel wat ik
wil)3. Ik richt mij op de oplossing, niet het probleem4. Ik vind vinden belangrijker dan bedenken5. Ik vind 80% en snel beter dan 100% en traag6. Ik inspireer mijn eigen creativiteit7. Ik doorbreek bedrijfsblindheid8. Ik schouw als permanente attitude
De Schouwmethode
Wat is waardevolle kennis?
1. 80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam
2. Oplossingskennis3. Strategiekennis4. Inzicht, ervaring, leren van fouten
(met de kennis van vandaag, wat zijn de drie belangrijkste dingen die je anders zou hebben gedaan?)
Niet:op internet (geen vertrouwelijkheid)in boeken (te geaggregeerd en veralgemeniseerd,
verouderd)
De Schouwmethode
De zeven stappen van het schouwen
1. Enkelvoudige ontrafeling2. Werkdummy3. Nuloptie4. Identificatie en Analogie5. Haal-breng-balans6. Circle around7. After Sales
Streefbeeld & Strategie
Vernieuwing
Strategie
Handelen
Creative Commons licentie Stipo
Creative Commons
Stipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de stedelijke ontwikkelingspraktijk sterker te maken. Stipo hanteert hierbij als principe “kennis is vrij”: de kennis, aanpak, inzichten en inspiratie die we verzamelen willen we ook zo breed en zo diep mogelijk doorgeven, zodat zoveel mogelijk mensen er bij hun werken aan de stedelijke praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Dit verspreiden doen we met publicaties, praktijkprojecten, conceptontwikkeling, het bijeen brengen van mensen, trainingen en via www.stipo.nl.
Om de vrije doorgave van kennis te regelen valt het werk van Stipo niet onder copyright maar onder de Creative Commons Licentie “Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Nederland”. Dit garandeert dat de gebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, onder twee eenvoudige voorwaarden:
1. Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.2. Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie.
De tweede voorwaarde heeft als doel om te garanderen dat ook bewerkingen weer vrij worden aangeboden, ter versterking van de stedelijke ontwikkelingspraktijk.
De uitgebreidere versie van de licentie is te vinden op http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.
Stipo RotterdamGroothandelsgebouw Unit E7.188Stationsplein 453013 AP Rotterdam
Telefoon 010 - 204 1590 E-mail [email protected] www.stipo.nl
Stipo AmsterdamBroedplaats WesterdokWinthontstraat 71013 BR Amsterdam