7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
1/14
Strategi &Model Perubahan
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
2/14
Strategi Perubahan
Merencanakan manfaat Implementasi Mengokohkan perubahan
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
3/14
Merencanakan Manfaat
Identifiasi manfaat: menemukenali apa manfaat yang akanditimbulkan oleh suatu upaya perubahan.
Pastikan dukungan Pimpinan: komitmen dan dukungan daripengambil keputusan tertinggi sangat penting
Analisis kesiapan: Penilaian mengenai kesiapan organisasimengadopsi perubahan yang akan dilakukan
Perencanaan realisasi manfaat: menyusun langkah-langkahnyata untuk mewujudkan manfaat yang akan menjadi hasilmanajemen perubahan
Rencanakan pengelolaan resistensi: resistensi selalumenyertai setiap upaya perubahan sehingga perlumendapatkan perhatian khusus.
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
4/14
Implementasi
Struktur Komunikasiperlu ditata agar semua anggotaorganisasi paham mengenai perubahan dan apadampaknya terhadap mereka secara peribadi
Melaksanakan rencana perubahan: Apa yang telahdirencanakan dijalankan sambil melakukan evaluasi danpenyesuaian
Diklat: diperlukan untuk membekali pegawai denganpengetahuan, keterampilan, tools dan teknik yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas. Mengelola Resistensi: secara aktif implementasi
dimonitor untuk mendapatkan feedback mengenaidimana terjadi resistensi.
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
5/14
Mengokohkan Perubahan
Mengukur manfaat: sejauh mana manajemenperubahan berhasil menelorkan manfaat yang telahdirencanakan dari awal
Identifikasi kesenjangan dan terus kelola resistensi:jika ada manfaat yang tidak bisa diperoleh kemungkinanada kesenjangan dalam tindakan atau resistensi yangtidak diperhitungkan. Mengidentifikasi hal inimemungkinkan dilakukannya tindakan korektif.
Memperkuat perubahan: Setelah prilaku, proses danpraktek baru tercapai biasanya gampang bagi organisasiuntuk terpeleset kembali ke perilaku awal
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
6/14
Model Perubahan 90 hari
Tabrizi (2007: 19)
Pimpinan menanam bibitperubahan dan meyakinkananggota organisasi akanmanfaat perubahan yang dituju.
Pimpinan membentuk tim gerak
cepat lintas unit untukmendiagnosa permasalahan unitmasing-masing dan organisasibeserta penyebabnya
Tim gerak cepat menetapkan visidari unitnya masing-masingberdasarkan permasalahan yangtelah diidentifikasi
Penyusunan rencana secara detailuntuk mentransformasikan
organisasi, termasuk menyusunstruktur organisasi baru dan upayapublisitas
eksekusi rencana transformasi yang telahdisusun. Tim gerak cepat dibubarkan dananggotanya disebar ke berbagai unit untukmembantu menyebarluaskan danmendukung perubahan
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
7/14
Pendekatan Rasional-Empiris, yaitu proses perubahandidahului dengan memberikan pembelajaran akan pentingnyasebuah perubahan melalui informasi empiris.
Pendekatan Normatif-Reeducatif, yaitu proses perubahan
didahului dengan melakukan pendidikan ulang pada normamaupun nilai akan perlunya sebuah perubahan denganmetode persuasif.
Pendekatan Power-Coersif, dilakukan dengan sebuahasumsi yang kuat akan loyalitas tiap pegawai pada institusi
birokrasinya. Pendekatan Lingkungan-Adaptif yaitu Menciptakan
lingkungan internal organisasi yang adaptif terhadapperubahan yang terjadi.
Model dalam melakukan perubahan
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
8/14
Model 8 Langkah Kotter
1
DesakPerubahan
Buat TimPemandu
Buat Visiyang tepat
2 3
Ciptakan IklimPerubahan
BangunPerubahan
BuatPerubahan
MenjadiBudaya
7 8
Implementasidan PertahankanPerubahan
BuatKemenangan
JangkaPendek
Komunikasikan Visi
HilangkanHambatan
4 65
Melibatkan SeluruhOrganisasi
http://www.mindtools.com/pages/article
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
9/14
Lewins Force-Field Analysis
PE
R
UBAHAN
ST
A
TUS
QUO
KekuatanPendorong
KekuatanPenghambat
KekuatanPendorong
KekuatanPenghambat
ST
A
TUS
QUO
PE
R
UBAHAN
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
10/14
PENDORONG DAN PENGHAMBAT PERUBAHAN
PENGHAMBATPERUBAHAN
STATUS
QUO
Penolakan struktural :
Struktur yang tidak memadai
Tujuan organisasi yang tidak
jelas
Komunikasi yang tidak jalan
Penolakan unsur manusia
Kecemasan terhadap sesuatu
yang
belum diketahui
Tidak ada gambaran
keuntungan pribadi
Belum ada suasana saling
mempercayai
Ancaman thd kepentingan
pribadi
Terganggunya aktivitas rutin
Tekanan Internal
Ketidak puasan
terhadap
keadaan masa kini
Keharusan
meningkatkan
efisiensi dan
efektivitas
Tekanan eksternal
PENDORONGPERUBAHAN
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
11/14
Unfreezing
Menurunkan kekuatan status quo Menghentikan cara kerja lama Pemimpin perubahan meyakinkan pengikutnya untuk
keluar dari zona nyaman mereka
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
12/14
Moving
Zona Netral Mengganti perilaku lama organisasi ke yang baru Mengembangkan perilaku baru Ketidaktahuan bagaimana memulai yang baru setelah cara lama
dilepaskan Penuh ketidakpastian dan kebingungan Menyesuaikan diri menyedot energi pegawai Cenderung ada keinginan untuk menghentikan upaya perubahan
dan kembali ke cara lama Perlu waktu yang lama pada zona netral ini untuk membiasakan
pegawai dengan iklim perubahan
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
13/14
Refreezing
Menstabilkan organisasi pada situasi keseimbanganyang baru (Teori pendulum)
Jika budaya menghukum kesalahan berkembang dalamorganisasi, akan membuat pegawai mengambil posisi
menunggu (Ragu-ragu) Fase ini perlu dibantu dengan sistem dukungan untuk
memperkuat budaya, norma, kebijakan dan strukturorganisasi.
7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013
14/14
Terima Kasih
Sekolah Tinggi Ilmu AdministrasiLembaga Administrasi Negara
(STIA LAN) MAKASSAR
Jl. A.P. Pettarani 61 MakassarTelepon: 0411- 455949
Fax: 0411- 453 438E-mail: [email protected]
Top Related