7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

1/14

Strategi &Model Perubahan

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

2/14

Strategi Perubahan

Merencanakan manfaat Implementasi Mengokohkan perubahan

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

3/14

Merencanakan Manfaat

Identifiasi manfaat: menemukenali apa manfaat yang akanditimbulkan oleh suatu upaya perubahan.

Pastikan dukungan Pimpinan: komitmen dan dukungan daripengambil keputusan tertinggi sangat penting

Analisis kesiapan: Penilaian mengenai kesiapan organisasimengadopsi perubahan yang akan dilakukan

Perencanaan realisasi manfaat: menyusun langkah-langkahnyata untuk mewujudkan manfaat yang akan menjadi hasilmanajemen perubahan

Rencanakan pengelolaan resistensi: resistensi selalumenyertai setiap upaya perubahan sehingga perlumendapatkan perhatian khusus.

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

4/14

Implementasi

Struktur Komunikasiperlu ditata agar semua anggotaorganisasi paham mengenai perubahan dan apadampaknya terhadap mereka secara peribadi

Melaksanakan rencana perubahan: Apa yang telahdirencanakan dijalankan sambil melakukan evaluasi danpenyesuaian

Diklat: diperlukan untuk membekali pegawai denganpengetahuan, keterampilan, tools dan teknik yang

diperlukan untuk melaksanakan tugas. Mengelola Resistensi: secara aktif implementasi

dimonitor untuk mendapatkan feedback mengenaidimana terjadi resistensi.

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

5/14

Mengokohkan Perubahan

Mengukur manfaat: sejauh mana manajemenperubahan berhasil menelorkan manfaat yang telahdirencanakan dari awal

Identifikasi kesenjangan dan terus kelola resistensi:jika ada manfaat yang tidak bisa diperoleh kemungkinanada kesenjangan dalam tindakan atau resistensi yangtidak diperhitungkan. Mengidentifikasi hal inimemungkinkan dilakukannya tindakan korektif.

Memperkuat perubahan: Setelah prilaku, proses danpraktek baru tercapai biasanya gampang bagi organisasiuntuk terpeleset kembali ke perilaku awal

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

6/14

Model Perubahan 90 hari

Tabrizi (2007: 19)

Pimpinan menanam bibitperubahan dan meyakinkananggota organisasi akanmanfaat perubahan yang dituju.

Pimpinan membentuk tim gerak

cepat lintas unit untukmendiagnosa permasalahan unitmasing-masing dan organisasibeserta penyebabnya

Tim gerak cepat menetapkan visidari unitnya masing-masingberdasarkan permasalahan yangtelah diidentifikasi

Penyusunan rencana secara detailuntuk mentransformasikan

organisasi, termasuk menyusunstruktur organisasi baru dan upayapublisitas

eksekusi rencana transformasi yang telahdisusun. Tim gerak cepat dibubarkan dananggotanya disebar ke berbagai unit untukmembantu menyebarluaskan danmendukung perubahan

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

7/14

Pendekatan Rasional-Empiris, yaitu proses perubahandidahului dengan memberikan pembelajaran akan pentingnyasebuah perubahan melalui informasi empiris.

Pendekatan Normatif-Reeducatif, yaitu proses perubahan

didahului dengan melakukan pendidikan ulang pada normamaupun nilai akan perlunya sebuah perubahan denganmetode persuasif.

Pendekatan Power-Coersif, dilakukan dengan sebuahasumsi yang kuat akan loyalitas tiap pegawai pada institusi

birokrasinya. Pendekatan Lingkungan-Adaptif yaitu Menciptakan

lingkungan internal organisasi yang adaptif terhadapperubahan yang terjadi.

Model dalam melakukan perubahan

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

8/14

Model 8 Langkah Kotter

1

DesakPerubahan

Buat TimPemandu

Buat Visiyang tepat

2 3

Ciptakan IklimPerubahan

BangunPerubahan

BuatPerubahan

MenjadiBudaya

7 8

Implementasidan PertahankanPerubahan

BuatKemenangan

JangkaPendek

Komunikasikan Visi

HilangkanHambatan

4 65

Melibatkan SeluruhOrganisasi

http://www.mindtools.com/pages/article

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

9/14

Lewins Force-Field Analysis

PE

R

UBAHAN

ST

A

TUS

QUO

KekuatanPendorong

KekuatanPenghambat

KekuatanPendorong

KekuatanPenghambat

ST

A

TUS

QUO

PE

R

UBAHAN

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

10/14

PENDORONG DAN PENGHAMBAT PERUBAHAN

PENGHAMBATPERUBAHAN

STATUS

QUO

Penolakan struktural :

Struktur yang tidak memadai

Tujuan organisasi yang tidak

jelas

Komunikasi yang tidak jalan

Penolakan unsur manusia

Kecemasan terhadap sesuatu

yang

belum diketahui

Tidak ada gambaran

keuntungan pribadi

Belum ada suasana saling

mempercayai

Ancaman thd kepentingan

pribadi

Terganggunya aktivitas rutin

Tekanan Internal

Ketidak puasan

terhadap

keadaan masa kini

Keharusan

meningkatkan

efisiensi dan

efektivitas

Tekanan eksternal

PENDORONGPERUBAHAN

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

11/14

Unfreezing

Menurunkan kekuatan status quo Menghentikan cara kerja lama Pemimpin perubahan meyakinkan pengikutnya untuk

keluar dari zona nyaman mereka

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

12/14

Moving

Zona Netral Mengganti perilaku lama organisasi ke yang baru Mengembangkan perilaku baru Ketidaktahuan bagaimana memulai yang baru setelah cara lama

dilepaskan Penuh ketidakpastian dan kebingungan Menyesuaikan diri menyedot energi pegawai Cenderung ada keinginan untuk menghentikan upaya perubahan

dan kembali ke cara lama Perlu waktu yang lama pada zona netral ini untuk membiasakan

pegawai dengan iklim perubahan

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

13/14

Refreezing

Menstabilkan organisasi pada situasi keseimbanganyang baru (Teori pendulum)

Jika budaya menghukum kesalahan berkembang dalamorganisasi, akan membuat pegawai mengambil posisi

menunggu (Ragu-ragu) Fase ini perlu dibantu dengan sistem dukungan untuk

memperkuat budaya, norma, kebijakan dan strukturorganisasi.

7/25/2019 Hout w5 Strategi Cm2013

14/14

Terima Kasih

Sekolah Tinggi Ilmu AdministrasiLembaga Administrasi Negara

(STIA LAN) MAKASSAR

Jl. A.P. Pettarani 61 MakassarTelepon: 0411- 455949

Fax: 0411- 453 438E-mail: info@stialanmakassar.ac.id