Zombie - vanstockum.nl · Zombie business Guido Thys Reken af met de levende doden in je...

Guido Thys

Zo

mb

ieb

usin

ess

Lettertype: Futura

ongemotiveerd

vermoeid

niet-productief

initiatiefloos

vergaderziek

Lettertype: Futura

Zombie business

Guido Thys

Reken af met de levende doden in je organisatie

Lettertype: Futura

Pas op voor de levende doden in uw organisatie: ze verpesten uw

werkplezier en uw productiviteit. Door deze zombies bent u altijd druk

met vergaderen, administratieve werkzaamheden en het oliën van

vastgeroeste businessmodellen. Reken af met deze zombies en ontdek

waar het in een organisatie echt om draait.

Succesvolle bedrijven hebben volgens Nederlands populairste spreker,

dwarsdenker en bedrijfsverloskundige Guido Thys een ziel: iedereen

weet nog waarom ze zijn opgericht en waar ze goed in zijn.

Lees Zombiebusiness en ontdek hoe u uw carrière en uw organisatie

nieuw leven in kunt blazen.

Zombiebusiness


Guido Thys

ongemotiveerd

vermoeid

niet-productief

initiatiefloos

vergaderziek

Zombie business

Guido Thys


Lettertype: Futura

Zombiebusiness

Eerste druk november 2011

Uitgeverij HaystackPostbus 3085300 AH Zaltbommel0418-680180

[email protected]

Auteur: Guido Thys (www.zombiebusiness.nl)Corrector: Carolien van der VenIllustraties cover: Robert RennwanzIllustraties binnenwerk: Guido ThysVormgeving en opmaak: Foxy Design

ISBN: 9789461260192NUR: 800

© 2011 Uitgeverij Haystack / EPM Ltd / Speaking Matters bv

De titel van dit boek is geïnspireerd door de term zombieconomy van Harvard Business Review blogger Umair Haque. Er is echter niets mis met onze econo-mie. Dat kan ook niet: ze is een verzameling ruilprocessen, de abstracte resul-tante van het gedrag van de partijen die er aan deelnemen, ook wel business genoemd.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitge-ver enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

inhoud

Voorwoord 7

SamenVatting 17

DEEL I - ZOMBIEBUSINESS 20

1|ZombieSZijnoVeral 23

2|deboeiendewereldderworkaroundS 41

DEEL II - LENTESCHOONMAAK 64

3|eenVoud 67

4|deonZinVanhetgrotebedrijfSdoel 81

5|VrijheidbinnenkaderS 105

DEEL III - DRIE BASISVRAGEN 118

6|watmoetenwe? 121

7|watkunnenwe? 149

8|watwillenwe? 165

DEEL IV - TWEE VERVOLGVRAGEN 186

9|watdoenwe? 189

10|hoedoenwehet? 225

inVentariSVanZombieSenworkaroundS 238

nawoord 247

geraadpleegdeboeken 250

index 257

VandeZelfdeauteur 263

6 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 7

WARNING: The following are personal opinions and may cause harm to your

belief systems. Proceed at your own risk. We are not responsible for fainting or

nausea. Please put your own oxygen mask on first.

Alan Weiss

Along the way, we settle. We settle for something not quite right, or an outfit

that isn’t our best look, or a job that doesn’t quite maximize our talents. We

settle for relationships that don’t give us joy, or a website that’s ‘good enough’.

The only way to get mediocre is one step at a time. You don’t have to settle. It’s

a choice you get to make every day.

Seth Godin

Courage is what it takes to stand up and speak… courage is also what it takes

to sit down and listen.

Winston Churchill

No tears in the writer, no tears in the reader.

Robert Frost

If you want to change what your boss believes, or the strategy your company

is following, the first step is to figure out how to be the best informed person in

the room.

Seth Godin

Do not go gentle into that good night,

Old age should burn and rave at close of day;

Rage, rage against the dying of the light!

Dylan Thomas


Voorwoord

Management zoals we het al meer dan honderd jaar kennen,

heeft zijn langste tijd gehad. Niet alleen blijkt het niet meer in

staat de problemen van en in organisaties op te lossen, het is zelf

een bron van problemen geworden. In geen enkel opzicht lijken

organisaties nog op de ideale plaatjes die ze ons, en vooral zich-

zelf, voorspiegelen. We leven bij lange niet in de Ideale Wereld

die ons ooit beloofd is.

Mijn ouders, getrouwd aan het begin van de Tweede Wereld-

oorlog en daarna meegezogen in de euforische ontwikkelingen

van de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw, gingen uit van

een Ideale Wereld. Mijn vader was politieofficier en zag het als

zijn taak om alle initiatieven uit te roeien die ingingen tegen

de openbare orde, tegen de Ideale Wereld. En mijn moeder was

vastbesloten om mij voor al het onheil te behoeden dat zij tij-

dens de oorlog had meegemaakt en deed er alles aan om mij naar

een Ideale Wereld te leiden.

Ook op school werden we opgeleid voor een toekomst in de

Ideale Wereld en bij de boyscouts riepen we elke week: ‘Wij doen

ons best!’ De Franse filosoof Rousseau schreef immers: ‘Tout

sera pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles’ (alles

zal op zijn best zijn in de best mogelijke wereld).

Ook de academische wereld, waarin ik tegen het einde van mijn

studies terechtkwam, gaat uit van een Ideale Wereld: daar waren

de rust, ruimte en budgetten om zich aan ‘waardenvrij’ onder-

zoek te wijden.

Toen ik in 1979 het ouderlijke huis verlaten had en Khomeini mij

van mijn researchbudget beroofd had, kwam ik met een smak in


het bedrijfsleven terecht. De cultuurshock was enorm. Ik ging

aan de slag bij De Morgen, een krant die elke dag moest vech-

ten om te overleven, niet het minst omdat de aandeelhouders

er door interne agenda’s niet toe kwamen om het kapitaal vol

te storten. Een krant ook die stuurloos tussen doelgroepen la-

veerde omdat de redactie het niet eens kon worden over de poli-

tieke lijn. Ik was er een van de idealisten die dag en nacht werk-

ten om het schip drijvende te houden. Tot er een nieuwe raad

van bestuur kwam die zich luidop afvroeg met welk deel van de

opbrengst van een serie benefietavonden met artiesten als Tom

Lanoye, Urbanus en Raymond van het Groenewoud ik ervan-

door was. De grote namen traden echter weliswaar gratis op,

maar de begeleidende muzikanten moesten wel betaald worden.

In mijn volgende baan, bij Krantengroep De Standaard, rappor-

teerde ik aan een commercieel directeur die zijn advertentiebud-

getten binnenhaalde tijdens Belgische lunches met mediaplan-

ners en bijgevolg elke namiddag stomdronken achter zijn bureau

zat.

Tussendoor mocht ik nog een intermezzo plegen: mijn dienst-

plicht. Ik was ‘Onderofficier belast met de coördinatie tussen de

Belgische Krijgsmacht en de Nationale Maatschappij der Belgi-

sche Spoorwegen voor alle militaire transporten per spoor in

de Provincie Antwerpen’. Een serie besparingsmaatregelen had

deze transporten echter allemaal afgeschaft. Voor deze moeilijke

opdracht had ik een chauffeur en een secretaris ter beschikking.

In de praktijk nam ik de telefoon aan voor de commandant, die

elke dag met zijn vriendin op de tennisclub – en elders, neem ik

aan – te vinden was. Aan mij de taak zijn echtgenote te melden

dat hij met manoeuvres bezig was. Nou ja, een leugen was het

niet helemaal.


Een oproep tot verzetDit was niet de Ideale Wereld waar ik voor klaargestoomd was.

Het was slikken… of stikken. Ik koos voor de derde weg en be-

gon een eigen bedrijf in de zakelijke dienstverlening. In de meer

dan tweeëndertig jaren die daarop volgden, heb ik met stijgende

verbazing mogen vaststellen dat toestanden zoals ik die zelf had

meegemaakt in alle organisaties voorkomen. Soms in mindere

mate, maar vaak nog veel erger.

Klanten mopperen, medewerkers mopperen, managers moppe-

ren, aandeelhouders mopperen, toezichthouders mopperen, de

samenleving moppert – iedereen moppert. De problemen waar

we mee worstelen, zijn echter niet nieuw: in de achttiende eeuw

ging de VOC al kapot aan vriendjespolitiek, bonussen, zelfver-

rijking en incompetentie. Geen manager die zich aan de bar van

zijn golfclub kan vertonen wanneer hij niet minstens een dozijn

verandertrajecten heeft lopen in een halfbakken poging om hier

wat aan te doen.

Iedere medewerker, leidinggevende, manager, directeur, be-

stuurder, elke aandeelhouder en zelfs de meeste klanten berus-

ten in een soort fatalistische roes omdat dit alles ‘er nu eenmaal

bij hoort’. De status-quo is daarmee niet alleen frustrerend, ka-

pitaalvernietigend en absurd, maar wordt ook nog eens normaal

genoemd. De norm dus, zoals de radio het heeft over ‘een nor-

male ochtendspits’. Zoals we het normaal vinden dat er bij een

voetbalhuldiging ‘slechts’ 62 arrestaties verricht worden…

Wat een zorgwekkende, zielige, zieke onzin!

Algemene en vakmedia storten zich bovendien als bloeddorstige

hyena’s op elk incident en uit de kast vallend skeletje omdat al-

leen slecht nieuws voor hen enige nieuwswaarde inhoudt. De

algemene malaise die extern in de economie en intern in de or-


ganisaties heerst, wordt op die manier opgeblazen tot tsunami-

sche proporties.

Uit diverse onderzoeken die Stanford-professor Robert Sutton

heeft nageplozen, blijkt dat negatieve ervaringen minimaal vijf

keer meer effect hebben dan positieve. Volgens anderen zijn er

tien optimisten nodig om één pessimist te neutraliseren. De ne-

gatieve spiraal is bijna niet meer te stoppen. We worden allemaal

‘declenchanists’ zoals Harvard-professor Jonathan Zittrain het

op TED.com noemt: fatalisten die ervan uitgaan dat de wereld

steeds maar slechter wordt.

De malaise is compleet wanneer reddingsboeien vervolgens aan-

gereikt blijken door adviesbureaus die de oudste truc ter wereld

toepassen: aan de hand van een (overigens methodologisch be-

labberd in elkaar geflanst) onderzoekje aantonen dat er op grote

schaal iets niet in de haak zit, om vervolgens de eigen therapeu-

tische wonderolie aan te bieden.

Maar wat als er iets heel anders, iets veel fundamentelers aan de

hand is wat niet door een hype of een ander kunstje opgelost kan

worden? Wat als onze organisaties uitgeleefd zijn en geen gelijke

tred meer kunnen houden met de omgeving, zoals Gary Hamel

overtuigend beargumenteert in The Future of Management? Is het

dan niet tijd om de fiets in te ruilen voor een ander vervoermid-

del? ‘Welcome to the decade of smart’ stelt een recente reclame-

campagne van IBM. Wel, laten we dat dan ook bewijzen!

Berusten helpt niet meerMet de regelmaat van een klok worden we echter geconfronteerd

met de zielige, berustende vertoning van ‘experts’ en bestuur-

ders die wel hun salaris maar niet hun verantwoordelijkheid op-

nemen. Was de kredietcrisis te vermijden geweest als toezicht-

houders vragen hadden gesteld aan Bernard Madow, Lehmann

Brothers en andere financiële alchemisten? Achteraf gezien wel.


In 2008 vroeg de Britse koningin aan de crème de la crème van

de London School of Economics waarom niemand de economi-

sche crisis had zien aankomen. Niemand kon haar antwoorden.

Achteraf verklaarde de decaan dat iedereen eigenlijk gewoon af-

ging op iedereen en dat allen dachten dat ze met het juiste bezig

waren.

Begin deze eeuw voelde iedereen dat de waardering van internet-

bedrijven op basis van een vaag verhaal ooit wel eens verkeerd

zou aflopen. En toen barstte de internetluchtbel. Jarenlang had

iedereen het gevoel dat er iets niet klopte met de ongekende win-

sten en bonussen op Wall Street. En toen kwam de kredietcrisis.

Wanneer onze intuïtie ons vertelt dat iets niet goed zit maar

onze ratio houdt vol dat er niets aan de hand is, dan kunnen we

maar beter naar onze intuïtie luisteren.

Berusting in een onbevredigende status-quo ontstaat wanneer

iedereen steeds maar kleine beslissinkjes neemt en het grote

plaatje laat zoals het is. Wanneer dit lang genoeg aanhoudt, ont-

staat er een soort collectieve lethargie. We houden onze mond

omdat we vrezen dat we onszelf alleen maar belachelijk zullen

maken. We praten onszelf voortdurend nieuwe kleren van de

keizer aan in de vorm van oplossingen die er geen zijn (zie hoofd-

stuk 2). Maar wordt het niet eens tijd om er écht wat aan te doen?

Ik weet niet hoe u daar in zit, maar ik heb het wel gehad met al

het gedoe, gemopper, doemdenken en halve oplossingen. Waar-

om doet niemand iets? ‘Ja, maar we proberen van alles,’ hoor

ik dan soms roepen, ‘maar het haalt niets uit.’ Mopper mopper,

whine whine, sulk sulk.

Bedrijfskundige cursussen worden gevolgd vanwege de papier-

tjes in het personeelsdossier, boeken als Funky Business worden

opgehemeld omwille hun entertainmentgehalte en het feit dat

de auteurs kale koppen hebben en leren jacks dragen. Maar ver-


der doet niemand er iets mee. En dat terwijl er in een wereld met

meer hoger opgeleiden, meer informatie en meer samenwerking

dus ook meer mogelijkheden zijn dan ooit tevoren!

We tolereren handen vol inconsequenties op het werk en ma-

ken onszelf wijs dat er niets aan te doen is. ‘Ja,’ roepen mijn ge-

sprekspartners dan vaak uit, ‘ jij hebt als buitenstaander mak-

kelijk praten. Als je op mijn plek zat, zou je merken dat er niet

tegen de stroom in te roeien valt!’

Waarom ga je dan niet voor een andere organisatie werken?

‘Omdat het overal hetzelfde is!’

Waarom begin je dan geen eigen bedrijf? ‘Ja, omdat ik een hypo-

theek moet betalen en een eigen zaak veel te riskant is…’

Je bedoelt dus dat de waarde die je aan de wereld kunt toevoegen

onvoldoende groot is om je van een inkomen te verzekeren, dus

dat het vaste salaris dat je nu hebt misschien te hoog is voor de

bijdrage die je levert?

En dan wordt het stil…

Oude wijn voor nieuwe kruikenWas het vroeger dan allemaal beter? Nee, integendeel. Ik hoef er

niet meer aan herinnerd te worden. Wat niet betekent dat al het

nieuwe zaligmakend is: wat we nu met ons allen uitvreten, lijkt

nergens op. We hebben een radicale ommezwaai nodig. Ik ben

een overtuigd dialecticus en geloof in these, antithese en syn-

these. De wereld gaat een kant op en dan weer plotseling de te-

genovergestelde kant. De waarheid ligt altijd in het midden. En

zo gaan we met onze wereld schoorvoetend vooruit, maar als in

de processie van Echternach: twee stapjes vooruit, eentje terug.

Wat niet wil zeggen dat we álles overboord moeten gooien. Onze

economie berust op een aantal fundamenten. Die zijn nooit

weg geweest en we kunnen ook niet zonder. We zijn ze alleen

uit het oog verloren. Ik ga u dan ook waarschijnlijk niets echt


nieuws vertellen. Vaak zult u denken dat u een blinding glimpse

of the obvious te zien krijgt. In dit boek wil ik aantonen dat orga-

nisaties die de oude, bekende funderingen vertalen naar eigen

ankerpunten vele malen beter, sneller, prettiger, efficiënter, ef-

fectiever, makkelijker, productiever, winstgevender, stabieler,

kwalitatiever en duurzamer functioneren.

Een van de paradoxen van hongerige lezers en toehoorders waar

ik elke dag mee te maken heb, is echter dat we steeds maar nieu-

we dingen willen horen maar er pas mee aan de slag willen gaan

wanneer hun succes bewezen is. Maar wat nieuw is, is nog niet

bewezen. En omgekeerd.

Dit boek biedt u eenvoudige en handzame oplossingsrichtingen,

die zijn ontstaan uit de dingen die ik de voorbije 35 jaar gelezen

en vooral geleerd heb. Dank dus aan mijn werken opdrachtge-

vers voor het aanreiken van de negatieve ervaringen die dit boek

mogelijk gemaakt hebben.

Ik ga honderden kleine puzzelstukjes uit de meer dan vierdui-

zend boeken in mijn bibliotheek, mijn dagelijkse internetlitera-

tuur en mijn eigen ervaringen voor u samenvoegen tot een co-

herent geheel – één enkele denkrichting die ongekend diep op

uw organisatie gaat ingrijpen en van daaruit de waan van de dag

onder handen gaat nemen.

Moeten we, gedragen door de golven van de laatste hype in de

literatuur, succesvolle organisaties dan blindelings na-apen en

allemaal Apple’tjes worden? Nee. De meeste succescases blijken

achteraf niet zo succesvol: de dramatische ondergang van de pa-

reltjes uit bijvoorbeeld In Search of Excellence en Good to Great is

legendarisch.

Een van mijn eerste – en enige – bazen zei ooit: je wordt niet

betaald om nieuwe dingen te verzinnen, maar om bij andere uit-

gevers te kijken wat voor hen werkt en het vervolgens zo aan


te passen dat het ook bij ons succesvol is. Zo zijn ook alle voor-

beelden en suggesties in dit boek bedoeld: pas ze aan uw eigen

organisatie aan om een optimaal effect te bereiken.

Heel waarschijnlijk zult u het namelijk met onderdelen van dit

boek, al dan niet hartstochtelijk, oneens zijn. Perfect. Doe er dan

iets mee: ontwikkel uw eigen idee en pas dat toe. Maar hoed u

voor medewerkers, collega’s, bazen, publicisten en adviseurs die

beweren dat mijn synthese naïef en/of onuitvoerbaar is. Vraag

hun naar hún alternatief. Wanneer ze er geen hebben – waar-

toe een zeer grote kans bestaat – dan weet u meteen dat ze de

status-quo, hun eigen positie willen bewaken en bewaren. Ten

koste van wat daar ook maar voor nodig is. Aan u om te beslissen

of u dat laat gebeuren.

De ideeën, methoden en instrumenten die ik hier aanreik, zijn

dan ook bedoeld voor iederéén in de organisatie. Omdat verbe-

teringen altijd overal kunnen ingevoerd worden. Door iedereen.

Eigen intern ondernemerschap is wat iedereen wil, dus is er geen

excuus meer om het niet op te pakken. Want het wordt tijd dat

iedereen weer eens voor zichzelf begint te denken en te doen, in

plaats van dat denken over te laten aan beleidsmedewerkers en

consultants.

Laat één ding echter duidelijk zijn: we hebben het wel over

dénken, niet over het ventileren van meningen. Iedereen heeft

overal wel een mening over, vaak omdat we ergens ooit een

diploma in behaald hebben en/of er iets indrukwekkends op ons

visitekaartje staat. Opinies zijn oké in de kroeg, maar horen niet

thuis in de aansturingsprocessen van onze organisaties. Daar

moeten we ons beperken tot kennis, vaardigheden en ervaring.

Mijn doel is om u, in de twee betekenissen van het woord, fun-

damenteel uit te dagen, u op een andere manier naar uw organi-


satie laten kijken. Want dat is de enige manier waarop mensen

iets leren. Wie alles steeds maar reduceert tot de status-quo,

leert niets bij. Bij dit alles ga ik de meeste gevestigde modellen

en begrippen in de bedrijfskunde onderuithalen. Met dank ove-

rigens aan de velen die dat op onderdelen van de puzzel al vóór

mij gedaan hebben.

Van twee auteurs heb ik wat meer overgenomen dan alleen maar

hun beste ideeën: ze hebben ‘meegewerkt’ aan de titel van dit

boek. Funky Business van Jonas Ridderstråle en Kjell Nordström

ging enkele jaren geleden als een schokgolf door onze organisa-

ties (zonder dat dit tot noemenswaardige veranderingen leidde

overigens). En Harvard Business Review-blogger Umair Haque,

waarschijnlijk de meest originele bedrijfskundedenker van dit

moment, schreef onder meer The Generation M Manifesto. Hij

stelt daarin onder andere de ‘zombieconomy’ aan de kaak: een

economie die meer waarde vernietigt dan ze toevoegt en die niet

meer van deze tijd is. Een economie is echter slechts een verza-

meling ruilprocessen tussen klanten en leveranciers. Het zijn de

leveranciers die deze ruilprocessen aansturen dan wel facilite-

ren. Het kwaad zit dus niet in de economie, maar in ‘de business’

– de zombiebusiness.

ErvaringHoewel dus al van meet af aan duidelijk was dat Guido Thys en

(grote) organisaties niet voor elkaar voorbestemd waren, geloof

ik nog steeds in een Ideale Wereld waarin organisaties iedereen

op een effectieve en efficiënte wijze blij kunnen maken.

Ik weiger te geloven dat inspanningen niets meer uithalen. Dit

boek gaat over mijn verzet tegen de honderden absurde en on-

toelaatbare dingen die we overal maar toestaan. Hopelijk neemt

u dit verzet over. Ik stel u graag mijn kennis en ervaring ter be-


schikking met als enige hoop dat dit boek een conversation star-

ter in uw organisatie wordt.


samenVatting

Organisaties streven ernaar om succesvol te zijn, maar met hun

verregaande slordigheid, luiheid en zelfingenomenheid doen de

meeste zichzelf de das om. Tientallen procenten van de beschik-

bare tijd en energie gaan verloren aan zombies: structuren, mo-

dellen, patronen, posities en situaties die er al lang niet meer

zouden hoeven te zijn. Ze worden in stand gehouden omdat ze

op verborgen agenda’s staan, of omdat niemand doorheeft dat

het zombies zijn, maar meestal omdat niemand echt weet hoe

het anders moet (hoofdstuk 1).

Managers beschikken over een uitgebreide catalogus aan won-

dermiddeltjes om zombies te lijf te gaan. Maar de meeste zijn

echter workarounds: ingrepen die het probleem niet echt uit de

wereld helpen, maar ervoor zorgen dat de organisatie er – meest-

al tijdelijk – geen last meer van heeft. Op hun beurt veroorzaken

ze echter een explosie van nieuwe zombies.

Gevolg: de organisatie functioneert suboptimaal, resultaten

worden uitgedrukt in zesjes en de motivering zakt weg. Toch

maakt iedereen zichzelf wijs dat hij zijn werk goed doet omdat

het nu eenmaal niet beter kan en gaat vervolgens met blij ge-

moed naar huis om aan zijn eigen zombie, zijn privé-werkbalans

te sleutelen.

Workarounds werken niet, omdat ze problemen proberen aan te

pakken op het niveau waarop ze zijn ontstaan. Einstein heeft

al lang geleden aangetoond dat die aanpak niet kán werken

(hoofdstuk 2).

Daarom wordt er in succesvolle organisaties in niveaus en ver-

diepingen gedacht en heeft iedereen er een fanatieke gedreven-

18 SAMENVATTING ZOMBIEBUSINESS 19

heid om de zaken zo simpel mogelijk te houden (hoofdstuk 3).

Iedereen is zich er op elk moment ten volle van bewust waar het

écht om gaat. Dat is niet een of ander loos bedrijfsdoel, maar het

echte diepste diepste wat iedereen – medewerkers, klanten, aan-

deelhouders en mogelijk nog andere belanghebbenden – bindt

(hoofdstuk 4).

Deze uitgangspunten vormen een strak, niet in vraag te stellen

kader waarbinnen iedereen in vrijheid met zijn eigen expertise

aan de slag gaat. Beslissingen worden er genomen door degenen

die weten waar ze mee bezig zijn (hoofdstuk 5).

Succesvolle organisaties laten de gangbare ‘bedrijfswijsheid’

links liggen. Ze lopen zich niet als lemmingen vast in zombie-

broeinesten van bestaande structuren en verdienmodellen. De

status-quo is er niet het uitgangspunt van alles. Want oude or-

ganisaties met moderne instrumenten zijn enkel maar zeer dure

oude organisaties.

Aan haar basis ligt namelijk het antwoord op twee levensbelang-

rijke vragen. Wat verwachten onze belanghebbenden van ons,

nu en in de nabije toekomst (hoofdstuk 6)? En wat is onze iden-

titeit, onze core essence (hoofdstuk 7)? De combinatie van deze

antwoorden verwoorden we in onze visie, ons verhaal of welke

andere formulering dan ook (hoofdstuk 8).

Dit kader dient op zijn beurt als basis voor het formuleren van

fluctuerende waardeproposities: welke waarde gaan we concreet

voorstellen aan onze belanghebbenden? Dit proces is effectiever

naarmate er meer belanghebbenden actief aan deelnemen. Suc-

cesvolle organisaties weten dat belanghebbenden drie zeer ver-

schillende en tegelijk evenwaardige soorten waarde verwachten

(hoofdstuk 9).

Om al deze waardeproposities te realiseren bouwt de organisa-

tie flexibele strategieën, structuren en processen, die dan ook

18 SAMENVATTING ZOMBIEBUSINESS 19

volstrekt zombiearm zijn. Deze opzet werkt heel anders dan een

zombiecultuur. Dit uit zich vooral in de rollen van medewerkers,

leidinggevenden, managers, ondernemers en leiders en in de be-

sturing ervan (hoofdstuk 10).

Want beleid kan niet langer voorbehouden blijven aan een zelf-

benoemde en zichzelf in stand houdende elite aan de top. Het is

van levensbelang dat mensen niet alleen ín de organisatie, maar

ook voortdurend áán de organisatie werken. Niemand is vrijge-

steld van denken.

Zo zetten we de klassieke bedrijfskunde op haar kop. En dat

werd hoog tijd ook. In dit boek zullen we zien dat organisaties

niet meer wegkomen met het maken van kleine krasjes aan de

oppervlakte om de nagenoeg ontelbare problemen op te lossen

waar ze mee worstelen. Ze zullen daarentegen heel diep in zich-

zelf op zoek moeten gaan naar wat er echt toe doet.

20

DEEL I

ZOMBIEBUSINESS

22 DEEL I - ZOMBIEBUSINESS ZOMBIEBUSINESS 23

Too many organisations are making their decisions based on assumptions that

are outdated, unexamined and rooted more in folklore than in science.

Daniel Pink

Hubris is outrageous arrogance that inflicts suffering upon the innocent.

Jay Rufus

Otherwise intelligent, well-educated, highly regarded, wealthy people in huge

offices are making dunderheaded decisions every day, because they are sur-

rounded by people afraid to tell them that they’re not wearing any clothes.

Alan Weiss


1 | Zombies Zijn oVeral

Iedereen moppert over onze bedrijven en organisaties. Vroeger

was het de droom van iedere werkzoekende om ooit in een grote

organisatie te werk gesteld te worden, nu starten werknemers en

afgestudeerden massaal hun eigen bedrijf(je).

Terwijl de managementliteratuur onze bedrijven en organisaties

ter meerdere eer en glorie van de welvaart de hemel in prees,

verschijnt er nu bijna wekelijks wel een kritisch boek. Alleen de

titels van deze publicaties wijzen al op de algehele malaise:

Neanderthals at Work

Dinosaur Brains: Dealing with All Those Impossible People at Work

My Boss is a B@$t@*d

De neurotische organisatie

Liever lui: De kunst van het niets doen op het werk

Vijftig manieren om dwars te liggen

Hoe word ik een rat

De laatste manager

Why Work is Weird: An Antidote to the Frustrations of Corporate Life

The Bullshit Factor: The Truth about Corporate Disguises, Lies and

Denial

The Unwritten Rules of the Game

De intensieve menshouderij

43 Mistakes Businesses Make

The Self-Destructive Habits of Good Companies

Fad Surfing in the Boardroom

Corporate Denial: Confronting the World’s most Damaging Business

Taboo

Bullshit management


The Halo Effect... and the Eight Other Delusions That Deceive

Managers

Managementblunders: 50 onthutsende missers geanalyseerd

9 Lies That Are Holding Your Business Back

Rules to Break & Laws to Follow

Tien strategische wetten om aan de kant te zetten

The Future of Management

En ten slotte: als Cubicle Warfare: 101 Office Pranks and Traps al

32 jaar in de boekhandels ligt, dan spreekt dat… boekdelen.

De bedoeling van de schrijvers is echter niet om grondig te ana-

lyseren en te verbeteren wat er misgaat in onze organisaties. Ze

brengen de problemen samen rond hun eigen competentie en

dienen zich vervolgens magisch en geheel onverwacht (ja, duh!)

aan als adviseur om de Augiasstal met hun tandenborstel op

te schonen. Daar komt dan vervolgens in de praktijk niets van

terecht, want if the only tool you have is a hammer, every problem

looks like a nail. En hoeveel klussen in huis zijn er nu met hamer

en spijker te klaren?

Daarnaast beleven sensatie creërende media, bloggers en

cabaretiers hoogtijdagen. Kortom, there is something rotten

in the state of Denmark, zou Shakespeare zeggen. Al dan niet

zelf benoemde goeroes draaien dus overuren om de wereld te

bedelven onder oplossingen voor al deze miserie. Het grote

probleem is echter dat hun remedies aardig aan de prijs zijn,

maar de kern niet raken. Ze bestrijden symptomen en zetten

geen zoden aan de dijk: leiderschapssessies, het Nieuwe Wer-

ken, customer experience management, compliance, back to

basics, en zo kunnen we nog een hele cursus Engels volschrij-

ven. De prullenmanden zijn niet aan te slepen om in te mikken


wat niet werkt, want het is steeds meer van hetzelfde. En daar

is nog nooit een kwaal mee genezen.

Barre tijdenWe beleven dan ook barre tijden van recessie en eenparig ver-

snelde verandering, roepen de doemdenkers aan de bar en in de

media. Ze zien echter over het hoofd dat we de oorzaak van alle

problemen niet in de boze, barre buitenwereld moeten zoeken,

maar in de manier waarop onze organisaties in elkaar zitten, en

wel om drie redenen.

Eén: wanneer continentale platen in de aardkorst elkaar in de

weg zitten, ontstaan er aardbevingen, vulkaanuitbarstingen,

scheuren en geisers. Hetzelfde gebeurt als organisaties niet

meer in staat zijn om een werkbare aansluiting met de buiten-

wereld te behouden: de status-quo kraakt in al zijn voegen.

Twee: de strijd om wie het in onze organisaties voor het zeggen

heeft, verloopt altijd in slingerbewegingen tussen aandeelhou-

ders, managers en andere belanghebbenden. Met tussenpozen

doen zich excessen voor die voor de goede verstaander aankon-

digen dat het – letterlijk – niet meer de goede kant op gaat. Ver-

volgens zwaait de slinger de andere kant op. In het beste geval

hebben we dan iets geleerd en zit er enige spiraalbeweging in de

slinger. We zitten op dit moment midden in zo’n aankondiging.

De meesten van ons hebben wel in de gaten dat de goedbedoelde

basisprincipes van management, kapitalisme en economie mis-

bruikt worden voor allesbehalve het ‘nut van het algemeen’.

Drie: onder het mom ‘Als je doet wat iedereen doet, kan niemand

je verwijten dat je niets ondernomen hebt’, lopen we elkaar op

de werkvloer in hypedronken zwalkbewegingen meer en meer

voor de voeten. Omdat het management in dezen tegelijk aange-

klaagde, aanklager en rechter is, horen de mensen die het echte

werk doen echter niets anders dan dat het niet anders kan. Zo

Guido Thys

Zo

mb

ieb

usin

ess

Lettertype: Futura

ongemotiveerd

vermoeid

niet-productief

initiatiefloos

vergaderziek

Lettertype: Futura

Zombie business

Guido Thys


Lettertype: Futura

Pas op voor de levende doden in uw organisatie: ze verpesten uw

werkplezier en uw productiviteit. Door deze zombies bent u altijd druk

met vergaderen, administratieve werkzaamheden en het oliën van

vastgeroeste businessmodellen. Reken af met deze zombies en ontdek

waar het in een organisatie echt om draait.

Succesvolle bedrijven hebben volgens Nederlands populairste spreker,

dwarsdenker en bedrijfsverloskundige Guido Thys een ziel: iedereen

weet nog waarom ze zijn opgericht en waar ze goed in zijn.

Lees Zombiebusiness en ontdek hoe u uw carrière en uw organisatie

nieuw leven in kunt blazen.

Zombiebusiness


Guido Thys

Zombie - vanstockum.nl · Zombie business Guido Thys Reken af met de levende doden in je...

Documents

Transcript of Zombie - vanstockum.nl · Zombie business Guido Thys Reken af met de levende doden in je...