Wat te doen als financiële markten in paniek raken?

Zie juist dán de kansen in uw markt. Foto: Bert Nienhuis (1974), via Beeldbank Stadsarchief Amsterdam

U heeft een visie op uw onderneming of organisatie. U beschikt over een strategie voor de komende drie jaar. U weet uitstekend hoe u er vandaag de dag voor staat. En u weet precies welke richting u op gaat.

Maar wat gaat u doen als financiële markten in paniek raken? Of als uw aandelenkoers onverwachts naar beneden keldert? En hoe gaat u reageren als verdienmodellen versneld eroderen?

Strategie adviesbedrijf Thaesis schetst uw opties voor als onze economie over een jaar nog niet is gerevitaliseerd.

Foto: Bert Nienhuis (1974), via Beeldbank Stadsarchief Amsterdam

Wat als financiële markten in paniek raken?

Als financiële markten in paniek raken, leidt dat in onze irreële economie voor beleggers tot waardeverlies. De waarde van hun investeringen neemt af. Dat geldt ook voor pensioenfondsen en andere institutionele beleggers. Investeerders, bestuurders en directeuren gaan dan scherp op de kosten letten, met minder werkgelegenheid tot gevolg. Consumenten krijgen minder vertrouwen, de overheid steekt zich in de schulden en aan geld om gericht te investeren in onze reële economie is een gebrek. ‘Stilzitten als je geschoren wordt’ is een gangbare reactie. Maar anti-cyclisch investeren in R&D leidt ook niet altijd tot betere bedrijfsresultaten. Focus op groei en durf voorop te lopen.

Wat gaat u doen als het niet tijdelijk is?

Als het niet tijdelijk is formuleert u een

strategisch antwoord.

Schaalvoordelen: Kennis

Technologie Investeringen

Organisatie Markt

Groeistrategie

Kansen en bedreigingen

Aansluiting

Ontwerp

Exploitatie

Visie

Leiderschap

Missie

Waardepropositie

Concurrentie Allianties

Financiële markten

Communicatie

Aanpak

Wat als uw aandelenkoers naar beneden keldert?

Foto: Martin Alberts (1987), via Beeldbank Stadsarchief Amsterdam

Als uw aandelenkoers naar beneden keldert, leidt dat in onze irreële economie tot vernietiging van aandeelhouderswaarde. Uit een recessie komen altijd de krachtigste organisaties voort maar uw organisatie bestaat al. Investeerders, bestuurders en directeuren zien zich in deze situatie geconfronteerd met de noodzaak om vertrouwen te herstellen. De extra kosten die dit veroorzaakt kunt u wellicht verdisconteren in uw prijzen maar dat gaat ten koste van uw concurrentiepositie in onze reële economie. Het reduceren van kosten is voor u een tijdelijke uitweg. Met nieuwe technologieën kunnen radicale verbeteringen in alle bedrijfsmatige activiteiten worden aangebracht.

Hoe gaat u structureel beter

presteren?

Met lagere kosten én hogere opbrengsten presteert u beter.

Stap 1. Strategische klant-, markt-, en organisatie-inzichten verwerven.

Stap 2. Relevante media-, informatie- en technologietrends analyseren

Stap 3. (Her)ontwerpen van producten en -diensten met toegevoegde waarde

Stap 4. Analyseren van multidimensionale businesscases

Uitvoeren buy-strategie en integreren na overname Stap 8.

Realiseren van nieuwe strategische allianties Stap 7.

(Her)ontwerpen van de corporate- en businessunitorganisatie Stap 6.

Innoveren van businessmodellen Stap 5.

KIEZEN UIT STRATEGISCHE REACTIES Negeer

Investeer en optimaliseer

Voeg toe en houd gescheiden Voeg toe en integreer

Sla terug en disrupteer Omarm en stimuleer

Omslagpunt

Aanpak

Foto: Ton van Rijn (1994), via Beeldbank Stadsarchief Amsterdam

Hoe te reageren als verdienmodellen versneld eroderen?

Als uw verdienmodel versneld erodeert, zult u als investeerder, bestuurder of directeur voor een belangrijke keuze staan. Of u stoot op korte termijn producten en diensten af die minder rendabel worden, of u staat disruptieve innovaties toe te kannibaliseren op uw bestaande omzetstromen. Daar waar recessie heerst, ontstaan immers vaak de mooiste innovaties. Welke technologische innovaties zou u omarmen als dat geen directe en negatieve impact zou hebben op uw resultaat onderaan de streep? Nu uw financiële investeringsruimte is beperkt, wordt het tijd om transities te versnellen. Vertaal uw visie naar de actualiteit en durf af te wijken van de massa. Ontwikkel een onderscheidend aanbod en wees uniek.

Blijft u wachten of gaat u voor groei?

U gaat voor groei.

Wij staan voor u klaar.

Thaesis Foto: Bert Nienhuis (1974), via Beeldbank Stadsarchief Amsterdam

Een nieuwe strategie vraagt om een gedegen uitvoering. Thaesis ondersteunt organisaties bij het opstellen van een strategische route en plateauplanning ter realisatie van de strategie. Daarbij hanteren wij een aantal richtlijnen en handvatten.

1.  Integratie: bij een conflicterende aard van een nieuwe strategie met het bestaande bedrijf wordt een businessunit zo onafhankelijk mogelijk opgezet.

2.  Personeel: bij conflicten met de traditionele manier van werken en cultuur binnen het bedrijf en nieuwe benodigde competenties wordt in de ideale situatie nieuw personeel aangetrokken.

3.  Timing: wachten met een nieuwe strategie totdat disruptieve ontwikkelingen een significante impact krijgen op de bestaande markt, leidt tot een (onoverkomelijke) achterstand op de concurrentie. Een pro-actieve strategie is vereist.

4.  Klanten: men moet niet alleen redeneren hoe met een nieuwe strategie het huidige klantsegment wordt bediend, maar juist ook overwegen in welke mate nieuwe klanten en markten andere behoeftes hebben.

5.  Competentieontwikkeling: een nieuwe strategie kan nieuwe activiteiten en competenties vergen. Het is de vraag of de organisatie deze zelf intern kan ontwikkelen. Vaak zijn strategische allianties of acquisities nodig om de juiste competenties binnen te halen.

6.  Businessmodel: een nieuw businessmodel kan worden ontwikkeld en geïmplementeerd dat afgestemd is op de specifieke eisen en nieuwe succesfactoren van een nieuwe strategie.

7.  Topmanagement: de directe betrokkenheid en leiding van het topmanagement is cruciaal. Zij moet aanvoelen wanneer de basis van concurrentie gaat verschuiven en prioriteit geven aan nieuwe ideeën en nieuwe processen in de organisatie. Daarbij moet men de korte-termijn winstgevendheid afwegen tegen het duurzame voortbestaan van de organisatie, met een tolerantie voor een mogelijk kannibalisatie-effect van een nieuwe strategie.

Trendanalyse Versterkt door nieuwe media, informatie en communicatietechnologieën neemt de snelheid van veranderingen steeds meer toe. Dit vraagt om een continue scan en duiding van de laatste trends en ontwikkelingen. De impact op organisatie, markt en klanten staat hierin centraal. Wij houden ons dagelijks bezig met de nieuwste ontwikkelingen in relevante markten voor onze klanten. In interactieve sessies duiden wij deze trends en verkennen wij gezamenlijk wat de impact is op de organisatie en welke strategische opties hieruit voortvloeien. Deze opties worden aan de hand van enkele alternatieve toekomstscenario's beoordeeld en gebruikt om antwoorden te vinden.

Product- en dienstontwikkeling

Kennis van zowel de markt, klanten, organisatie als trends en de daaruit voortvloeiende inzichten leiden tot het (her)ontwerpen van producten en -diensten. Daarbij ligt de focus op meerwaarde; noodzakelijk voor succesvolle marktintroductie. Het (her)ontwerpen begint met een analyse van mogelijke marktsegmenten waarbinnen de producten en diensten zullen landen en een selectie van de interessantste markten. Daarna wordt in teams - met kennis vanuit de gehele organisatie - samengewerkt aan het (her)ontwerpen van producten en diensten.

Strategische opties

Rekeninghoudend met de specifieke context en fase waarin de organisatie zich verkeert, helpen wij onze klanten met het formuleren van strategische reacties om hun voortbestaan zeker te stellen. De uitkomsten verschillen van het verlengen van de huidige business levenscyclus tot het omarmen van disruptieve innovaties door te investeren in nieuwe ondernemingen, allianties aan te gaan of het bedrijf op te splitsen. In sommige gevallen kan het zelfs logisch zijn om de disruptieve ontwikkelingen te negeren en een afnemende markt te accepteren.

Inzicht en inspiratie Een strategisch adviestraject begint met het verwerven van inzichten in zowel de externe omgeving als de interne organisatie. Hiermee worden strategische klant-, markt- en organisatie-inzichten verkregen en geanalyseerd. Uit deze analyse volgt een gedegen en onderbouwd begrip van de wensen van klanten en de sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Ook worden aan de hand van cross industry benchmarks inspirerende voorbeelden geïdentificeerd. Deze kennis wordt gebruikt voor het formuleren van ontwerpeisen voor nieuwe producten en diensten.

Businessmodellen en businesscases

Een belangrijk onderdeel waar wij toegevoegde waarde bieden, is de vertaling van ideeën voor nieuwe producten of diensten naar concrete businessmodellen. Alleen een volledig begrip van waar en op welke manier er waarde wordt gecreëerd voor de klant, zal leiden tot duurzame nieuwe inkomstenstromen.

Onze aanpak vangt aan met een beschrijving van de huidige businessmodellen en een analyse van de effectiviteit van die modellen. Deze effectiviteit moet bezien worden in het licht van strategische klantinzichten, marktinzichten en inzichten vanuit de trendanalyse. Op basis van de analyse kunnen de huidige businessmodellen geïnnoveerd worden en is zowel een gedeeld begrip binnen de organisatie ontstaan, als de innovatie van duurzame, veelal op diensten georiënteerde businessmodellen.

Daarbij onderbouwen wij onze adviezen met hypotheses die getoetst worden aan de hand van feiten en cijfers. Met heldere inzichten en concrete businesscases helpen wij kansen van hypes te onderscheiden. Aan de hand van onze businesscase analyses verkennen wij met onze klanten de financiële impact van aannames en scenario’s op de ontwikkelde businessmodellen.