PRAKTIJKGETUIGENIS MEERJARENPLANNING EN

BUDGETTERING

Yves AlexanderCoördinator budgethouders

Structuur

aOCMW-Gent : kengetallenaPraktische aanpak NOBaConcreet budgetteringsprocesaDoelstellingen en realisatiesaVoordelen en nadelen

OCMW-Gent : kengetallen

aExploitatiebudget 2004 : € 123 mln aInvesteringsbudget 2004 : € 13 mlnaGemeentelijke bijdrage 2004 : € 41 mlnaAantal FTE : 1.450aActviteitencentra ( AC ): 19aSubactviteitencentra, kostenplaatsen : 63

Praktische aanpak NOBaStrategische beleidsnota 2001-2007 :

• voorbereidende tekst directiecomité en meerderheidspartijen

• strategische workshop• externe experts

aOmgevingsanalyse• positionering op zorgmarkt

aSterkte-zwakte-analyse• analyse uitgangssituatie

Praktische aanpak NOB

aMissie- en visiebepaling• wat doen we, voor wie en hoe, welke koers

aStrategische beleidsdomeinen• welk resultaat wil de organisatie

– bvb concept welzijnsbureaus, ouderenbeleid• wat zijn de te ondernemen acties

– bvb infrastructuur, zorgstrategisch plan, reductie aantal campussen, enz.

Praktische aanpak NOBaOperationele doelstellingen

• ondersteunen van globale strategie• korte -en middellange termijndoelstellingen

– Financieel management - financieel kader– ICT - procedures op intranet,externe toegang – HR - management - juiste V/M op juiste

plaats, afstemmen vormingsaanbod– Communicatie - intern en extern, PR

financiën secretaris

algemeen bestuuren centrale adm

privaatpatrimonium

algemene diensten

aankoop enlogistiek

Disciplines DGT

dienst gebouwenen technieken

informatica

ondersteunende

algem. en ondersteunendediensten

WB 1

welzijnsbureaus

OTC

thema-enprojectwerking

DSZ AMD

LDC 1

lokaledienstencentra

AC per rusthuis

DSZ OTB

operationelediensten

OCMW-Gent

Praktische aanpak NOBaOrganogram aHulpmiddelen :

• geïntegreerd budgetteringsysteem• budgetproces op maat• administratieve en boekhoudkundige

organisatie i.f.v. budgethouderschap per– activiteitencentrum ( AC )– kostenplaats ( KP )

aProcedure en timing

Praktische aanpak NOB

aWerking budgethouders (delegatie) overkoepeld door hoofdbudgethouders (HBH)aVanuit hun overzicht en verantwoordelijkheid

• operationele diensten (DSZ AMD en DSZ OTB)• algemene en ondersteunende diensten (DID)

aManagementteam (directiecomité)

ProcedureInvesteringsbudgetten

indienen investeringsvoorstellen doorbudgethouders aan DB

na overleg met HBH

investeringen DGT ifvplanmatig onderhoud

planning , richtlijnencoördinatie , stavaza, doorDienst Budgettering (DB)

ProcedureInvesteringsbudgetten

Advisering, planning mjplfinanciële impact

centralisatie weerhouden voorstellenen doorsturen naar ondersteunende diensten

Bespreking, evaluatie HBH en BH

centralisatie voorstellen perhoofdbudgethouder door DB

ProcedureInvesteringsbudgetten

Vast Bureau en Raad

budgetcommissie

mededeling à HBH en BHtotaalbeeld

centralisatie, effect op exploitatieper AC, KP, consolidatie door DB

ProcedureExploitatiebudgetten

centralisatie, consolidatie,technisch advies DB

gegevens ondersteunendediensten

invullen informatieblad doorbudgethouders

planning, richtlijnen,informatieblad DB

ProcedureExploitatiebudgetten

advies BH en HBHbudgetonwerp

BesprekingsrondeHBH en BH

en DB

berekening gemeentelijkebijdragen

input budgetten in systeem, parametrisering

ProcedureExploitatiebudgetten

Vast Bureau enRaad

budgetcommissie

Budgetvoorstel

eventueel 2debesprekingsronde

Budget op niveau van de PKC

abudgetteringsproces : • Project• Kostenplaats• Categorie↓

PKC

Kostenplaats (K)

= de plaats waar men zich bevindt binnen de analytische structuur van de organisatieaAAA = activiteitencentrumaAAA BB = subactiviteitencentrum of

kostenplaatsaBudgettering op :

• 5 posities : AAA BB• op kostenplaatsniveau• niveau budgethouder

Kostenplaats (K)

aBoekhouding• 10 posities : AAA BB CCC DD• 4 niveaus, waarvan 3 in gebruik :

–activiteitencentrum = AAA–kostenplaats = BB–2e analytisch niveau = CCC– 3e analytische niveau = DD ( nog niet in

gebruik )

Categorie (C)aBudgettering : op rekeningniveau

• vb. 611 0000 externe diensten 1 • vb. 611 0000 externe diensten 1

aBudgetcontrole : op categorieniveau 611• samenvoeging alle 611-rekeningen• detailbudgettering niet belemmerend

aAutorisatie op hoger niveauaBoekhouding : op rekeningniveau

Project (P)

aEr wordt een derde soort informatie toegevoegd : projectnaamaOCMW-opdrachten, subsidiëringen

bvb. Middelen Peeters, EnergieSBaOverschrijdend wat betreft

activiteitencentrum en kosten- en opbrengstensoort

Doelstellingen en realisatiesaSysteem configuratie

Financieelpakket

(boekh.)

MJPLBudgettering

rusthuizen

Derden

Sociale dienstPersoneel

DAL

DGT

Doelstellingen en realisaties

aLinken• sociale dienst• personeelsdienst • rusthuizen, e.a.

aBeleidsinformatie• uit diverse modules (cfr.supra)

aExtern “en” intern gebruik budget

Doelstellingen en realisatiesaBudgettering

• procedures bij de opbouw van het budget (o.a. opzetten communicatiekanalen)

• vermijden aanwasbudgetten / ZBB-benadering• outputbudget (bvb bezettingsgraad rusthuis)• constante opvolging en controle

aBoekhouding• geïntegreerd (online met budgetteringsmodule)• aanwerving gespecialiseerd personeel (HRM)

Doelstellingen en realisaties

aBudgethouderschap• complexiteit invoering / (aspirant)budgethouder• beslissingsmatrix : rechten en plichten• inherent aan leidende functies

aCentralisatie kennis + ondersteuning• aankoopbeheer (wet overheidsopdrachten)• HRM• budgettering en boekhouding

Voordelen budgetten NOB

aMeerjarig investeringsbudget• grote projecten

aFlexibel exploitatiebudget• per activiteitencentrum / kostenplaats• interne kredietaanpassingen

aAutorisatieniveau• per activiteitencentrum / kostenplaats• i.p.v. per begrotingsartikel

Voordelen budgetten NOBaIntegratie verplichte registratie

• subsidiërende overheden o.a. rusthuizenaVooranalyse van de activiteiten per ”KP”aSynthese per AC/KP en geconsolideerd van

• kosten en opbrengstenaOnderlinge vergelijking resultaten

• bvb kostprijs per verblijfsdag in de rusthuizen

Voordelen budgetten NOB

aRelatieve financiële omvang• stemt financieel belang overeen met werkelijk

belang• maakt sanering soms gemakkelijker

aVrijheid keuze (sub)activiteitencentra• interne en externe nood aan informatie

aDecentralisatie + inspraak• budgettering is zaak van ganse organisatie

Nadelen budgetten NOB

aVrijheid keuze (sub)activiteitencentra• interne en externe nood aan informatie

aOpblazen budgetten • besnoeiingen anticiperen

aAanwezige competentie voor nieuwe vereisten• kennis / nood aan vorming• externe consultants

Nadelen budgetten NOBaDecentralisatie + inspraak

• Responsabilisering aNieuwe format : leesbaarheidaProblemen technische aard

• ondersteuning door de software-huizen• maatwerk • moeilijke integratie van verschillende modules

aNaijver tussen budgethouders

BesluitaTheorie versus praktijk

• invoering « nieuwe tool » wordt onderschat• pragmatische aanpak

aEenduidigheid (ook met privé)• jaarrekening (RR, balans + toelichting)• budgetten afstemmen op systeem boekhouding

aKritische succesfactoren• bereidheid lokaal bestuur tot investeren• communicatie met budgethouders en bestuur• Interne en externe begeleiding (overheid)