WHITEPAPER3 waardevolle inzichten om succesvolgrip te krijgen op houding en gedrag

binnen compliance management

InHoud

1. samenvatting 3

2. belang van houding en gedrag bij compliance 4

3. de tekortkomingen van hard- en soft controls 5

4. meten en sturen op houding en gedrag 8

5. drie inzichten

5.1 inzicht #1 - leer sturen met de dynamiek van contexten en percepties 9

5.2 inzicht #2 - stuur op verbanden tussen hard controls en soft controls 11

5.3 inzicht #3 - voer geen discussie, maar een op feiten gebaseerde dialoog 13

6. over sentensor 14

dEfInITIEs

ComPlIAnCE: de mate waarin een organisatie relevante wetten, regels en aanvullende eisen van zowelstakeholders als organisatie zelf respecteert.

ComPlIAnCE mAnAgEmEnT: de activiteiten die worden uitgevoerd binnen een organisatie om het niveau van compliance te waarborgen of verhogen.

gEdRAg: de acties die worden uitgevoerd door individuen, managers en medewerkers, gevoed vanuit hun grondhouding en intentie.

1. sAmEnvATTIng

met compliance krijgt vrijwel iedere organisatie te maken. om organisaties hierbij te ondersteunen is in 2014 de internationale norm iso 19600 (richtlijnen voor compliance managementsystemen) opgesteld. deze gaat uitvoerig in op de managementsystematiek en de bijbehorende procedures. maar de norm gaat verder. Ze richt zich specifiek op het belang van houding en gedrag als kritische succesfactor van compliance.

houding en gedrag zijn cruciaal wanneer meer nodig is dan alleen het administratief volgen van procedures (‘check the box’) en meer dan het reactief aan verplichtingen voldoen. juist wanneer activiteit wordt verwacht en mensen geacht worden om zelfstandig de juiste afwegingen en inschattingen te maken over wat juist is en wat niet, zijn houding en gedrag belangrijk. dat is met name zo wanneer het gaat om compliance vraagstukken rondom integriteit, veiligheid, transparantie, gestandaardiseerde manieren van werken, kwaliteit en klantbelang.

HET PRoblEEm: verandering en ontwikkeling van houding en gedrag onderbelicht maar hoe je de gewenste houding- en gedragsaspecten bepaalt en ontwikkelt blijft in deze norm onderbelicht. houding en gedrag laten zich moeilijk vangen in een vastgelegd lineair control proces, waarbij aan de hand van afwijkingen eenvoudig‘mechanisch’kan worden bijgestuurd. integendeel. bij houding en gedrag speelt een heel andere dynamiek waarbij de percepties en contexten van mensen een grote rol spelen. juist deze percepties en contexten sturen ons gedrag. dialoog is daarbij een van de belangrijkste middelen om percepties en contexten te achterhalen en te veranderen.

de huidige praktijk van compliancemanagement wordt gekenmerkt door het gebruik van statische hard- en soft controls. het probleem is dat deze geen goede handvatten biedt om echt een wezenlijke, oplossingsgerichte dialoog te voeren. daardoor worden de vereiste - en gewenste niveaus van compliance niet gehaald en blijft het risico van non-compliant zijn groot.

dE oPlossIng: van statische, geisoleerde hard- en soft controls naar dynamische smart controls echte borging van gewenste houding en gedrag vereist het gebruik van zogenaamde smart controls. smart controls zijn oorzaak-gevolg verbanden tussen hard en soft controls. smart controls bieden veel fundamentelere en krachtigere stuurinformatie aan de organisatie om daadwerkelijk te groeien en zich te ontwikkelen op het gebied van compliance. bij smart controls kan de dynamiek van percepties en contexten worden gemeten en deze informatie kan met data-analyse technieken worden gekoppeld aan hard controls en‘through put’indicatoren. op deze manier worden fundamentele patronen ontdekt die heel gerichte sturingsinformatie geven over oorzaak-gevolg relaties. bovendien zijn ze veel relevanter om houding en gedrag te bespreken en te veranderen.

InzICHTEn vAnuIT dE PRAkTIjk in dit whitepaper staan drie handzame inzichten die gebaseerd zijn op deze praktijkervaringen. het blijkt namelijk dat deze inzichten van doorslaggevend belang zijn voor het verbeteren van de snelheid en de slaagkans van een compliance initiatief:

1. grip op houding en gedrag ontstaat alleen door feitelijke inzichten in de onderliggende dynamiek van contexten en percepties.

2. stuur op oorzaak-gevolg verbanden tussen hard controls en soft controls (=smart controls), in plaats van op geïsoleerde controls.

3. voer een op feiten gebaseerde, oplossingsgerichte dialoog, in plaats van een discussie op basis van meningen, indrukken en gevoelens. om zo contexten en percepties te veranderen en te ontwikkelen en daarmee houdingen gedrag te veranderen.

3

2. bElAng vAn HoudIng En gEdRAg bIj ComPlIAnCE

compliance is actueler dan ooit. steeds vaker rapporteren media over organisaties die non-compliant zijn en dus niet voldoen aan de eisen die door toezichthouders en andere belanghebbenden aan hen worden gesteld. sociale media verspreiden deze verhalen snel, waardoor ook reputatieschade geleden wordt.

WAAR gAAT ComPlIAnCE ovER?

• naleving van de geldende wet- en regelgeving.

• werken volgens de door de organisatie zelf opgestelde normen en regels.

• bewaken van de integriteit van de organisatie.

HoudIng En gEdRAg kRITIsCHE suCCEsfACToREn elke economische- en maatschappelijke sector wordt geconfronteerd met toenemende wet- en regelgeving. en daarmee ook met de (mogelijke) gevolgen van non-compliance. bij werken volgens normen en regels hoort een bepaalde houding en gedrag die noodzakelijk zijn voor succesvolle compliance. houding en gedrag zijn daarmee de kritische succesfactoren bij compliance. in de iso 19600 standaard, een internationaal geaccepteerde standaard voor compliance management systemen (cms), wordt dit ook benadrukt.

houding en gedrag zijn kritische succesfactoren bij compliance

in de iso 19600 standaard staat niet beschreven hoe houding en gedrag effectief bestuurt kunnen worden om het niveau van compliance te waarborgen of te verhogen.

uITdAgIngEn bIj EEn ComPlIAnCETRAjECT oP HET gEbIEd vAn HoudIng En gEdRAg:

• hoe vaak lukt het teams en individuen om effectief, concreet en doelgericht houding en gedrag te bespreken en te ontwikkelen dat hoort bij het compliance traject?

• hoe weet je als lijnmanager, als compliance officer of als hr- manager of er voortgang wordt geboekt op het daadwerkelijk borgen van de compliancestandaard?

• hoe maak je als compliance officer of hr-business partner een concrete case voor organisatie- ontwikkeling van regelgeving?

4

3. dE TEkoRTkomIngEn vAn HARd- En sofT ConTRols

veranderen en in stand houden van gewenste houding en gedrag is niet eenvoudig, zo blijkt in de praktijk. bovendien vergt het langdurig aandacht en discipline. daarbij komen de volgende vragen naar voren:

hoe ontwikkel je bij managers en medewerkers vanuit een compliance standaard gewenste houding en gedrag?op een manier die aansluit bij het aanpassingsvermogen en de dynamiek van de organisatie? en zodanig dat dit allemaal duidelijk te beschrijven, maakbaar, meetbaar en toetsbaar is? 1

HARd ConTRols Om hierop grip te krijgen definiëren veel organisaties een stelsel van hard controls. dit zijn goed waarneembare, toetsbare beheersingsmaatregelen. voorbeelden van hard controls zijn; functiescheiding, procedures en authorisatieniveaus.

sofT ConTRols Als AAnvullIng wanneer er geen aandacht is voor houding en gedrag in de organisatie, is stapelen van hard controls als middel om compliant te worden een heilloze weg. houding en gedrag worden gedreven door andere grootheden. steeds meer organisaties zien dit in en gebruiken daarom soft controls als aanvulling.

soft controls zijn besturings- en beheersingsmaatregelen die gericht zijn op de beïnvloeding van de niet-tastbare factoren. ze bepalen het persoonlijk functioneren van managers en medewerkers. 2

ovERzICHT vAn TyPIsCHE HARd- En sofT ConTRols

HARd ConTRols sofT ConTRolscompetenties duidelijkheid van beleidsystemen toepassing van beloning en sanctiesorganisatiestructuur onderlinge aanspreekbaarheid op gedrag

rapportages voorbeeldgedrag van managementarbeidsvoorwaarden de mate van ondersteuning om doelen te behalenrollen, taken, verantwoordelijkheden binnen de regels organisatiedoelen kunnen halentrainingen, werkinstructies betrokkenheid bij de organisatie en haar doelenprocuratieregeling bespreekbaarheid van dilemma’s in relatie tot organi-

satiedoelen vanuit kernwaarden en grondhouding

1 Kaptein en Wallage (2010) 2 Merchant en Van der Stede, 2007, Kaptein, 2009, De Heus en Stremmelaar, 2000

5

de gangbare overtuiging is dat wanneer de hard- en soft controls goed zijn ingevuld een omgeving is gecreëerd waarbij managers en medewerkers als logische consequentie uit zichzelf gedrag gaan vertonen en handelingen uitvoeren die in het belang zijn van de organisatie.

hard controls hebben vaak een statische ja of nee status. er zijn autorisatieniveaus of niet. er zijn trainin-gen gegeven of niet. maar hard controls in de vorm van procesindicatoren kunnen weer heel dynamisch zijn. soft controls hebben echter een andere dynamiek dan hard controls. voorbeeldgedrag van managers is afhankelijk van de context en –niet onbelangrijk - ter beoordeling van degenen aan wie leiding wordt gegeven. soft controls zijn sterk afhankelijk van contexten en percepties van mensen en veranderen door de tijd. daar komt bij dat percepties en contexten ook sterk worden beïnvloed door – en invloed hebben op hard controls.

in de praktijk zien wij vaak dat soft controls worden vastgesteld als zijnde een hard control. de soft control krijgt daarbij een statische ja of nee status. maar enkel sturen op statische hard- en soft controls biedt geen goed managementkader om houding en gedrag ook daadwerkelijk te ontwikkelen en te veranderen. om dit wel te kunnen zijn zogenaamde smart controls nodig.

smART ConTRols houding en gedrag laten zich moeilijk vangen in een vastgelegd lineair, mechanisch management control proces, waarbij aan de hand van afwijkingen eenvoudig kan worden bijgestuurd. hiervoor biedt een dynamisch adaptief managementsysteem uitkomst. in dit systeem wordt uitgegaan van:

1) de dynamiek in percepties en contexten bij de mensen in de organisatie en2) van de interactie tussen hard- en soft controls.

deze voor compliance management relevante niet-lineaire verbanden heten smart controls. met smart controls kunnen houding en gedrag in relatie tot de voortgang in compliance feitelijk, ontwikkelbaar en beheersbaar worden gemaakt.

de dynamiek van percepties en contexten kan worden gemeten en deze informatie kan, m.b.v. data-analyse technieken, vervolgens worden gekoppeld aan hard controls. op deze manier worden fundamentele patronen ontdekt over oorzaak-gevolg relaties tussen hard en soft controls. Deze specifieke relaties geven heel gerichte sturingsinformatie en zijn veel relevanter om houding en gedrag te bespreken en te veranderen.

met smart controls kunnen houding en gedrag in relatie tot de voortgang in compliance feitelijk, ontwikkelbaar en beheersbaar worden gemaakt.

op deze moderne manier kunnen houding en gedrag in relatie tot de voortgang in compliance feitelijk, ontwikkelbaar en beheersbaar worden gemaakt.

door in meerdere cycli te meten wordt ook feedback verkregen over het effect van interventies. op die manier wordt duidelijk wat op individueel- en op teamniveau voor de komende periode belangrijk is, en waar en hoe middelen het best kunnen worden ingezet.

6

WAnnEER zIjn smART ConTRols RElEvAnT?smart controls hangen af van de compliance ambitie. zodra er adapriviteit of proactiviteit wordt verwacht en mensen geacht worden om zelfstandig de juiste afwegingen en adaptiviteit te maken over wat juist is en wat niet, zijn houding en gedrag belangrijk. dat is met name zo wanneer het gaat om compliancevraagstukken rondom integriteit, veiligheid, transparantie, gestandaardiseerde manieren van werken, kwaliteit en klantbelang. smart controls zijn minder relevant wanneer de ambitie niet verder rijkt dan alleen het administratief volgen van procedures (‘check the box’) en niet meer is dan het reactief aan verplichtingen willen voldoen.

In de onderstaande figuur is dit weergegeven.

7

4. mETEn En sTuREn oP HoudIng En gEdRAg

hoe krijg je met deze smart controls daadwerkelijk grip op compliance houding en gedrag vanuit de dynamiek van context en perceptie?

HoudIng En gEdRAg mETEn met digitale dialoogtechnieken is het mogelijk om houding en gedrag in relatie tot een compliance initiatief te meten. hierbij worden verbanden en trends in de data gelegd die gecombineerd worden met relevante operationele prestatie-indicatoren. dit gebeurt met zogenaamde lerende algoritmes op een veilige, toegankelijke manier.

met digitale feedback op houding en gedrag in relatie tot de voortgang krijg je grip op de effectiviteit en het tempo bij implementatie van regelgeving

op deze moderne manier kunnen houding en gedrag in relatie tot de voortgang in compliance feitelijk, ontwikkelbaar en beheersbaar worden gemaakt. dit gebeurt vanuit de doelen van de organisatie, zowel op individueel- als op teamniveau.

door in meerdere cycli te meten wordt ook feedback verkregen over het effect van interventies. op die manier wordt duidelijk wat op individueel- en op teamniveau voor de komende periode belangrijk is, en waar en hoe middelen het best kunnen worden ingezet.

8

5. dRIE InzICHTEn

bij de inzet van smart controls bij compliance trajecten bij bedrijven en organisaties zijn drie belangrijke inzichten naar voren gekomen. in de volgende paragrafen worden deze gedeeld.

5.1 InzICHT #1: lEER sTuREn mET dE dynAmIEk vAn ConTExTEn En PERCEPTIEs

Contexten en percepties bepalen welke beslissingen mensen nemen en in hoeverre ze de gewenste manier van werken volgen. maar contexten en percepties zijn absoluut niet statisch, ze veranderen regelmatig. In het bijzonder bij het implementeren van compliance richtlijnen en standaarden.

in de onderstaande case wordt dit aangetoond.

CAsE bij een organisatie werden compliance standaarden op het gebied van veilig werken geïntroduceerd. dit traject was ingegeven door eisen van klanten en standaarden in de markt. het was daarom van strategisch belang voor de organisatie. daarbij wilden ze optimaal inzicht en grip hebben op de adoptie van de nieuwe manier van werken. Met de inzet van specifieke soft controls op houding en gedrag werd periodiek gemeten aan de hand van onderliggende contexten en percepties in relatie tot de compliance doelen. dit gebeurde samen met de introductie van hard controls.

in bovenstaande afbeelding zijn de data uit de eerste drie meetcycli afgebeeld op verandercurves. de tussentijd is twee maanden. de verandercurve geeft de fasen weer die mensen doorgaan bij verandering, leren en adoptie:

• initieel enthousiasme • ontkenning • weerstand • positief afwachtend • ontdekken en • acceptatie

de gekleurde vlakken laten de fasen zien op de verandercurve. de lijnen laten zien hoe de medewerkers en leidinggevenden in de tussenliggende periode van fase veranderen. hoe dikker de lijn hoe meer mensen het betrof. mensen bewegen dus heen en weer op de curve. hun context en perceptie ten aanzien van dit 9

compliance initiatief is geen lineair proces, maar een dynamisch adaptief proces.houding en gedrag ten opzichte van een compliance initiatief worden grotendeels bepaald vanuit welke context en met welk perspectief mensen een initiatief beschouwen. en afhankelijk van dit perspectief zijn andere interventies nodig.

sPECIfIEkE AAnPAk mensen en teams die aan het‘ontdekken’ zijn, moeten bijvoorbeeld anders aangesproken en aangestuurd worden dan mensen die in ‘weerstand’ of ‘ontkenning’ zitten. training en uitleg geven van procedures aan mensen die in euforie, ontdekken, weerstand of afwachten zitten, heeft relatief weinig impact. het grootste risico is dat men het geleerde niet gaat toepassen en snel vergeet. maar juist als men richting‘ontdekken’ gaat, dan is training extra effectief en zullen kennis, vaardigheden en competenties stijgen.

succesvol compliance management houdt rekening met veranderende contexten en percepties door regelmatig, adaptief te meten.

dialoog lerende,

PERCEPTIEs sofTConTRols meten

gEdRAg, algoritmesComPlIAnCE iso context

InTEnTIE houdingCodE governance,

mAnAgEmEnT

10

5.2 InzICHT #2: sTuuR oP vERbAndEn TussEn sofT ConTRols En HARd ConTRols

Een stelsel van gemeten hard- en soft controls geeft in het beste geval een opeenvolging aan statische inzichten over de status van een compliance initiatief. maar ze geeft geen systematisch inzicht in onderliggende dynamische oorzaak- gevolg verbanden. Adaptief meten en patroon-analyse laat deze dynamiek wél zien en toont aan dat onderlinge verbanden tussen soft controls en hard controls de beste richting geven aan interventies.

dit laat de volgende case zien.

CAsE in een belangrijk compliancetraject werd van een grote groep managers en medewerkers verwacht dat ze een nieuwe werkstandaard volgden. het doel was om de transparantie, kwaliteit en integriteit in hun primaire proces te verhogen. deze werkstandaard was ingegeven door externe regelgeving en ontwikkelingen in de markt.

THEoRIE de bedoeling van dit compliancetraject was dat de formele communicatie tussen in- en externe partijen gestructureerd en transparant verliep. het doel was om fouten te voorkomen en te kunnen traceren wanneer een bepaalde transactie heeft plaatsgevonden en wie bij de besluitvorming betrokken waren. de medewerkers moesten alle transacties vastleggen in een systeem. dit was een extra handeling die discipline vergde. daarvoor moest tijd worden geïnvesteerd om de werkwijze eigen te maken.

PRAkTIjk de praktijk liet zien dat de organisatie de nieuwe werkwijze nauwelijks volgde. en als men deze al volgde, dan werd selectief omgegaan met de interpretatie van de nieuwe procedures, manier van werken en gebruik van het systeem.

de praktijk liet zien dat de organisatie de nieuwe werkwijze nauwelijks volgde.

IdEnTIfICATIE vAn HARd ConTRols En oPERATIonElE mETRICs In samenspraak met de klant werden hard controls geïdentificeerd. Die gaven aan of:

a) het systeem intensief en regelmatig werd gebruikt enb) het kwalitatief goed werd gebruikt.

deze data werd uit het systeem gehaald. daaruit kwamen twee operationele metrics:

1. de doorlooptijd van transacties. hoe lang blijven transacties tussen partijen openstaan? kortere doorlooptijden duiden op intensief en regelmatig gebruik van het systeem en de vereiste werkwijze.

2. de kwaliteit van de transacties. hoeveel berichten zijn per transactie nodig voordat de transactie wordt afgesloten? een hoger aantal berichten per transactie wijst op onnodige wijzigingen en aanpassingen als gevolg van gebrekkige afstemming of onduidelijke communicatie.

dialoog lerende,

PERCEPTIEs sofTConTRols meten

gEdRAg, algoritmesComPlIAnCE iso context

InTEnTIE houdingCodE governance,

mAnAgEmEnT

11

Vervolgens werden door de organisatie een aantal soft controls gedefinieerd: specifieke houding en gedrag die bijdragen aan de nieuwe manier van werken. de soft controls werden vervolgens periodiek gemeten in combinatie met de operationele metrics, hetgeen resulteerde in de volgende twee toepasbare groepen smart controls:

smART ConTRol gRoEP 1

sofT ConTRols

• overtuiging dat de werkstandaard helpt om integerder te werken

• overtuiging dat door manier van werken er meer tijd en ruimte is om inhoudelijk met het werk bezig te zijn

• overtuiging dat samenwerking in een team de werkstandaard verbetert

• ervaring dat er binnen de organisatie voldoende expliciet wordt gemaakt wat men van elkaar verlangt en dat mensen elkaar erop aanspreken

sofT ConTRols

• de procestemplates in het systeem zorgen ervoor dat men goed en efficiënt met de standaard kunnen werken• mensen voelen zich in staat om met het systeem en de nieuwe transacties standaard te kunnen werken

InTERvEnTIE mEnukAART Dit soort inzichten creëren bewustwording, commitment en acties bij teams en leidinggevenden om daadwerkelijk een bepaalde houding en gedrag te veranderen en/ of te ontwikkelen.

op basis van deze smart controls heeft de organisatie een ‘interventie menukaart’ voor teams en hun leidinggevenden gemaakt.

succesvol compliance management gaat dus verder dan sturen op statische, geïsoleerde hard- en soft controls. het houdt juist rekening met onderliggende oorzaak-gevolg verbanden tussen hard-soft controls en biedt deze informatie aan om gericht per team de juiste dialoog aan te gaan.

HARd ConTRols korte doorlooptijden

transacties

HARd ConTRols Hoge kwaliteit

transacties

12

smART ConTRol gRoEP 2

5.3 InzICHT #3: voER gEEn dIsCussIE mAAR EEn oP fEITEn gEbAsEERdE dIAloog

dialoog is iets wezenlijks anders dan discussie. In dialoog vindt een gedachtenuitwisseling plaats die leidt tot nieuwe beelden en inzichten. dat wil zeggen: nieuwe contexten en percepties. deze nieuwe inzichten vormen de basis voor de aanpassing van houding en gedrag. bij discussie worden standpunten ingenomen en verdedigd. de ervaring leert dat contexten en percepties dan zelden worden aangepast.

kARAkTERIsTIEkEn vAn EEn dIAloog een goede, oplossingsgerichte dialoog heeft een aantal karakteristieken:

• is relevant voor de betrokkenen.• is eenduidig met betrekking tot het onderwerp en probleem.• biedt perspectief en vindt plaats op basis van respect en rapport.

voor veel organisatiesis het voeren van een dialoog nog niet zo eenvoudig. de wil is er vaak wel. maar het ontbreekt doorgaans aan tijd, ruimte, inzichten en in sommige gevallen competenties.

de kwaliteit van de dialoog wordt daarbij bepaald door de kwaliteit en het niveau van feitelijke inzichten. wanneer feitelijke inzichten in zowel contexten en percepties als harde operationele metrics beschikbaar zijn voor de stakeholders (managers, medewerkers, compliance officers etc.), dan is de organisatie zelf beter in staat is om continu te verbeteren. ook neemt het beslag op tijd en ruimte sterk af. De praktijk laat zien dat het hele compliance proces efficiënter en effectiever wordt.

in de onderstaande tabel wordt het beschikbare niveau van informatie afgezet tegen de verwachte kwaliteit van de dialoog en zelfredzaamheid van het team. daarbij maken we bij de soft controls onderscheid in adoptie en gedrag. adoptie omvat de intentie/bereidheid om te veranderen, gedrag gaat over informatie over het daadwerkelijk getoonde gedrag.

sofTmETRICInTEnTIE

sofTmETRICgEdRAg

AAnWEzIgHEIdHARdE oPERATIonElE mETRICs

dIAloogkRACHTEn zElfREdzAAm-HEId TEAm

individueel geen geen voldoende

individueel individueel geen ruim voldoende

individueel individueel organisatie ruim voldoende

individueel individueel afdeling ruim voldoende tot goed

individueel individueel team goed tot zeer goed

individueel individueel individueel uitstekend

voor het voeren van een goede dialoog is het van groot belang dat alle betrokkenen (onder andere managers, medewerkers en compliance officers) overzicht en inzicht hebben in elkaars contexten en percepties. en bovendien in hun eigen context en percepties en hoe deze zich tot elkaar verhouden. juist dit relatieve inzicht en de ontwikkeling daarin stimuleert een omgeving van respect en rapport omdat er feitelijke beelden worden verkregen en ‘goed’ en ‘fout’ in wezen niet bestaat.

suCCEsvol ComPlIAnCE mAnAgEmEnT succesvol compliance management zorgt ervoor dat een continue op feiten gebaseerde oplossingsgerichte dialoog kan plaatsvinden over de nieuwe richtlijnen en standaarden. dit proces wordt ondersteund door alle stakeholders te betrekken en hen feitelijke inzichten te geven waar ze staan ten opzichte van elkaar en ten opzichte van het compliance initiatief. het doel van deze dialoog is een continue aanscherping, verbetering en verfijning van de context en percepties van managers en medewerkers. zo wordt de gewenste houding en gedrag gestimuleerd.

nIv

EA

u

vA

n f

EIT

ElI

jkE

Info

Rm

AT

IE

13

6. ovER sEnTEnsoR

sentensor® is een digitaal platform dat de snelheid en slaagkans van implementatie- en verbeteringstrajecten aantoonbaar verhoogt. het is ontwikkeld voor mensen in een gezamenlijk initiatief en meet op frequente basis de adoptie en de feitelijke gedragsverandering in combinatie met operatio-nele voortgangsmetrics.

sentensor vergroot de zelfredzaamheid, de zelfdiscipline en de durf om te veranderen. sentensor betrekt mensen in de voortgang en het succes van een initiatief.

sEnTEnsoR WoRdT ToEgEPAsT oP HET gEbIEd vAn:

• innovatie

• klantinteractie

• proces-standaardisatie

• agile/scrum

• ketensamenwerking

• compliance

kijk voor meer informatie op www.sentensor.nl.

“met digitale feedback op houding en gedrag verhoog je substantieel de effectiviteit en het tempo bij implementatie van regelgeving.

frambozenweg 37, 2321 ka leiden+31 (0)71 2032 272 • info@sentensor.com

14