1

'Je hebt pas echt grip als je met vertrouwen kunt loslaten.' (Ton Soons)

INLEIDING

Menselijk handelen speelt een cruciale rol binnen een organisatie. Het is in principe niet moeilijk om afspraken te maken, regels te bedenken, een organisatorische structuur te kiezen. Echter zonder menselijk handelen gebeurt er uiteindelijk niets. Het gaat daarbij om hun individuele bijdrage, integriteit, bewustzijn, normen en waarden, kennis en vaardigheden. Dit alles in samenhang met de omgeving waarbinnen ze werken, is in hoge mate bepalend voor wat er daadwerkelijk gebeurt. Men zou kunnen stellen dat het gemakkelijk is om een lastige afspraak te maken, maar dat het nakomen van een eenvoudige vaak al een stuk moeilijker blijkt. De menselijke aandrijfmotor tot handelen volgt een bepaalde route vanaf het innerlijk van het individu naar het meest uiterlijke gedrag. Het zal geen betoog hoeven dat een maximaal resultaat wordt behaald wanneer deze route congruent is met de normen en waarden van de organisatie.

Een soft control is volgens de definitie van R. Heus / M. Stremmelaar een (beheersings)maatregel welke ingrijpt op c.q. appelleert aan het wezen van de medewerkers (zelf, bewustzijn, persoonlijkheid, overtuigingen). Soft controls zijn op te vatten als maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. De term soft slaat dan ook niet op de beheersingsmaatregel, maar op de zachte kant (het

2

innerlijk) van de medewerkers.

Zij geven het volgende voorbeeld ….. Een militaire organisatie wordt gekenmerkt door een strenge discipline van medewerkers bijvoorbeeld in het optreden, het uiterlijke voorkomen en gebruiken. Hiervoor zijn veel militaire gedragsregels opgesteld. Deze strenge regelgeving en discipline zijn gericht op het bewerkstelligen van: kameraadschap, discipline en vertrouwen. Dit zijn allemaal organisatievariabelen die kritiek zijn in een proces van crisis of erger, oorlogsvoering. Het blind vertrouwen op elkaars kameraadschap, saamhorigheid, maar vooral ook gehoorzaamheid is dan een absolute vereiste. De maatregelen die getroffen worden om deze variabelen te beïnvloeden, zoals exerceren, drillen en aanspreken op strikte gedragsregels, zijn op te vatten als soft controls. De beheersingsmaatregelen hebben immers betrekking op de diepere niveaus van het persoonlijk functioneren. Het gaat hier om het beïnvloeden van normen, waarden en overtuigingen. Kritieke organisatievariabelen In het bovenstaande voorbeeld vormen kameraadschap, discipline en vertrouwen kritieke organisatievariabelen. Ze zijn essentieel voor het goed functioneren van de militaire organisatie in praktijksituaties. Als zodanig kunnen organisatievariabelen worden gedefinieerd als de gehele verzameling van objecten, mechanismen en aspecten in de organisatie die een bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Een kritieke organisatievariabele (KOV) kan worden omschreven als een te beïnvloeden (gedrags)factor die kenmerkend is voor het onderscheidend vermogen en/of de werkingskracht van de organisatie. Soft controls zijn gericht op het in positieve zin beïnvloeden van de organisatievariabelen. Voorbeelden van organisatiespecifieke KOV’en Een zorginstelling kenmerkt zich niet alleen door medisch vakmanschap, maar ook door de KOV zorgzaamheid; Een onderwijsinstelling moet niet alleen over vakkundige docenten beschikken, maar

ook over de KOV’en inspireren en motiveren; Een researchafdeling benodigd naast technische kennis de KOV’en nieuwsgierigheid en

creativiteit.

Opbouw van dit artikel Soft controls vormen in de organisatiepraktijk een relatief jong begrip. Op basis van deze inleiding en begripsdefinities is het daarom zaak de soft controls verder handen en voeten te geven. In de volgende paragrafen worden achtereenvolgens:

Soft controls vergeleken met andere controltypes en samen in een organisatorisch perspectief geplaatst;

(Primaire) soft controls concreet benoemd en hun betekenis weergeven;

Traditionele controls bekeken door de bril van soft controls met behulp van een praktijkcasus;

De stappen geïntroduceerd om soft controls te behandelen als organisatorisch inrichtingsvraagstuk;

3

Een voorbeelduitwerking van referentiekader gegeven om op met behulp van soft controls grip te krijgen op de kritieke organisatievariabele ‘vertrouwen’;

De belangrijkste conclusies samengevat.

4

SOFT CONTROLS IN PERSPECTIEF

Om soft controls beter te kunnen duiden is het handig een vergelijking te maken met andere controltypen. Naast soft controls onderscheiden we verder hard controls, tight controls en loose controls. In het onderstaande overzicht worden diverse controltypes met elkaar vergeleken. Focus

Controltype

Kenmerken

Organisatie

Tight controls Gedetailleerde afspraken tussen de verschillende managementniveaus;

Voorschrijvend van aard (“u dient …”); Eigen invulling proceseigenaar is beperkt.

Loose controls Afspraken op hoofdlijnen tussen de

verschillende managementniveaus; Eigen invulling door de proceseigenaar, mits

passend binnen de gestelde kaders en doelstellingen en passend binnen de normen en waarden van de organisatie.

Mens

Hard controls Competence

Kennis en vaardigheden van de medewerkers; Beïnvloeding is relatief eenvoudig en kan op

individueel niveau plaatsvinden.

Soft controls Character

De zachte kant / persoonlijke overtuigingen en drijfveren van de medewerkers.

Beïnvloeding is moeilijk, mede afhankelijk van de bedrijfscultuur.

De organisatorische betekenis hiervan kunnen we uitbreiden door de diverse controltypes te koppelen aan het volgende empirisch geverifieerde ordeningsprincipe:

5

De volgende stap is dit ordeningsprincipe te koppelen aan een parallel handelingsprincipe. Immers in de inleiding werd gesteld dat een afspraak (plan) niet automatisch leidt tot een handeling (prestatie). Op basis van de genoemde controltypes ontstaat dan het volgende parallelle model als handelingsprincipe. Hoewel de term control in principe duidt op beheersing, gaat het met name om drijfveren.

Het ordenings- en het (parallelle) handelingsprincipe maken duidelijk dat de soft controls een essentieel onderdeel uit maken van de controlmix. In die zin dat soft controls gericht zijn op de diepere kern achter de katalysator van het menselijk handelen. Menselijk handelen dat nodig is om prestatienormerende afspraken te transformeren in prestatiecreërende acties. Dit menselijk handelen steunt in belangrijke mate op twee fundamenten: competence en character. Soft controls hebben specifiek tot doel om te sturen op character. Character is in sterke mate gerelateerd aan kritieke organisatievariabelen, zoals geïllustreerd in het voorbeeld van de militaire organisatie.

6

PRIMAIRE SOFT CONTROLS Nu het belang van de soft controls in organisatieperspectief is geplaatst, is het zaak handen en voeten geven aan de soft controls. Zo heeft wetenschappelijk onderzoek van Prof. dr. Muel Kapitein de volgende primaire soft controls opgeleverd. Primaire Soft Controls

Doelstelling

1. Helderheid

Het is voor het managers en medewerkers duidelijk welk gedrag van hun wordt verwacht.

2. Voorbeeldgedrag Het topmanagement en het middenkader geven het goede voorbeeld.

3. Bespreekbaarheid

Er heerst een klimaat waarin medewerkers en managers dilemma's aan de orde kunnen stellen.

4. Betrokkenheid

Creëren van draagvlak binnen de organisatie voor het gevoerde beleid.

5. Uitvoerbaarheid

Managers en medewerkers beschikken over voldoende middelen en competenties om de organisatiedoelstelling te kunnen realiseren.

6. Transparantie

Er is voldoende zicht op het eigen en elkaars gedrag. .

7. Aanspreekbaarheid

Er heerst een klimaat waarin medewerkers en managers elkaar kunnen aanspreken.

8. Handhaving

Het stimuleren van een klimaat waarin gewenst gedrag wordt gewaardeerd, waar men leert van incidenten en waarin overtreders worden aangesproken en zonodig gesanctioneerd.

7

Ook brengt Muel Kapitein treffend de risico's in beeld bij afwezigheid van de primaire soft controls of ingeval de soft controls te ver worden doorgevoerd. Primaire soft control

Afwezigheid Teveel van het goede

Helderheid Normloos Paternalisme Voorbeeldgedrag Slecht voorbeeld Hoogdravend Bespreekbaarheid Taboe Onzelfstandig Betrokkenheid Wantrouwen Conformisme Uitvoerbaarheid Te hoge druk Spilzucht Transparatie Onzichtbaar Oververantwoording Aanspreekbaarheid Vermijdend Bemoeizuchtig Handhaving Gedogen Hardvochtig

De achterliggende betekenis en de werking van dit stelsel van soft controls laat zich het beste illustreren aan de hand van de concrete praktijkcasus.

8

PRAKTIJKCASUS: CONTROLMIX IN BALANS

Een groot landelijk concern bestaat uit een centraal hoofdkantoor met een drietal stafafdelingen, waaronder de concerncontroller en een viertal beleidsunits. De beleidsunits worden decentraal ondersteund door middelgrote businessunits die elk als profitcenter functioneren. De besturingsfilosofie is gebaseerd op integrale verantwoordelijkheid van de managers van zowel de beleidsunits als de businessunits. Elke integrale manager wordt daarin ondersteund door een controller. Ten behoeve van de sturing en beheersing van de concernactiviteiten als geheel heeft de concerncontroller een managementcontrolsysteem ontwikkeld op basis van de door het concernmanagement aangegeven bedrijfsvoeringskaders.

In de praktijk blijkt de discipline (= character) rondom de verantwoording in het kader van het managementcontrolsysteem voor verbetering vatbaar is. Het inherente risico dat de concerncontroller onderkend is dat de belangen van de afzonderlijke organisatieonderdelen niet naadloos aansluiten op de organisatiedoelstellingen van het concern als geheel. Ook blijkt dat de dominante besturingsfilosofie op basis van loose controls op gespannen voet staat met directieve verantwoordingsvoorschriften die als een keurslijf worden ervaren. Ook blijken de beleids- en unitcontrollers, mede onder invloed van de integrale managers, in staat creatief met de verantwoordingsvoorschriften om te gaan.

9

Maatregelen Ter versterking van het managementcontrolsysteem heeft de concerncontroller naast de gebruikelijke en gedegen Planning en Control Cyclus een aantal aanvullende beheersinstrumenten volgtijdelijk geïntroduceerd om meer grip te krijgen op de bedrijfsvoering. Het gaat om: Prestatie- en evaluatiegegevens (verantwoordingsgegevens); Toetsingskaders (administratieve organisatie / interne controle); Business Balanced Scorecard (verantwoording); Risicomanagement (mate van beheersing) In control statements (verantwoording mate van beheersing); Afgezien de hierboven genoemde beheersinstrumenten voert de auditafdeling financial en operational audits uit ten behoeve van de topmanagement. Al deze instrumenten zijn aan te merken als tight controls omdat ze betrekking hebben op de betrouwbaarheid van de (financiële) verantwoording en de effectiviteit van de beheersingsmaatregelen. Het is duidelijk dat de concerncontroller de eigen opvattingen met betrekking tot het managementcontrolsysteem, die vooral tight control-georiënteerd zijn, maar moeilijk kan doorbreken. Effecten Organisatieonderdelen zien als gevolg van al deze maatregelen door de bomen het bos niet meer. De weerstand tegen de tight controls neemt toe omdat de workload die hiermee gemoeid het doel voorbij streeft en duidelijk steeds meer van de beschikbare capaciteit voor de kernprocessen in beslag neemt. Men vindt dat er veel regels zijn en er te weinig focus op de kernactiviteiten is. De maatregelen van de concerncontroller hebben geleidelijk aan geleid tot een ware controletoren van tight controls. Hoewel de kwaliteit van de instrumenten afzonderlijk niet ter discussie staat, kunnen wel vraagtekens worden geplaatst bij de onderlinge samenwerking tussen de tight controls én de scheefgroei ten opzichte van de andere controltypes. Ook zou men zich kunnen afvragen dat wanneer een eerste tight control niet voldoende effect sorteert, dit wel verwacht kan worden bij een volgende maatregel van hetzelfde type verwacht. Immers aan de kwaliteit van de tight controls ligt het niet. De concerncontroller besluit tot het vergroten van vakkennis en vaardigheden (hard controls) op het gebied van (met name) financiële verantwoording bij de beleids- en unitcontrollers. Het effect hiervan is echter dat deze controllers nog beter (lees: slimmer) worden in het verantwoorden van hun eigen targets, window dressing en het uit de wind houden van hun manager. Het probleem had immers geen betrekking op kennis en vaardigheden (competence) maar wel op factoren discipline, concernbewustzijn (character). Soft control analyse

Analyse van de geschetste problematiek aan de hand van de primaire soft controls levert de volgende (gecomprimeerde) bevindingen op.

10

Primaire Soft Control

Bevindingen

Helderheid

Duidelijke normen en waarden Deze soft control vormde oorspronkelijk geen onderdeel van de geschetste problematiek. De verwachtingen over en weer tussen topmanagement en decentrale managers waren in feite voldoende duidelijk.

Voorbeeldgedrag

Inconsistentie Er bleek sprake van inconsistentie tussen woord en daad. Het gewenste gedrag werd weliswaar goed in woord uitgedragen echter de handelingen stelde het belang van het eigen organisatieonderdeel vaak voorop, mede ondervloed van het financiële verrekenmodel.

Bespreekbaarheid

Eenrichtingsverkeer Hoewel dilemma's ogenschijnlijk bespreekbaar waren, bleek bij nadere analyse dat er een gevoel bestond van eenrichtingsverkeer van de concerncontroller naar de decentrale controllers. Dit werd versterkt op uitvoeringsniveau tussen de businesscontroller versus de unitcontroller.

Betrokkenheid

Wantrouwen De controletoren zorgde voor een groeiend onbegrip voor de mate waarin verantwoording moest worden afgelegd. De mate waarin men zich moest verantwoording werd steeds meer gezien als een uiting van vertrouwen jegens de integrale managementverantwoordelijkheid.

Uitvoerbaarheid

Hoge druk In administratief-technische zin vormde de verantwoording geen probleem. De verantwoording t.b.v. concernniveau stond wel onder druk door de belangen en het resultaatverrekingsmodel van het eigen organisatieonderdeel. De concerncontroller faciliteerde ook interne opleidingen om de vaardigheden bij de decentrale controllers te vergroten. De controletoren zorgde echter wel voor een aanzienlijke administratieve last.

Transparantie

Oververantwoording Gezien de stelselmatig opgebouwde controletoren ontstond een breed gedragen gevoel van oververantwoording.

11

Aanspreekbaarheid

Vermijdend De organisatiecultuur kenmerkte zich door een 'taboe op sturing'. Ongewenst gedrag werd eerder met de mantel der liefde bedekt, dan dat men elkaar (constructief) confronteerde.

Handhaving

Gedogen Feitelijk heerste er een klimaat van gedogen. Zie ook aanspreekbaarheid.

De uitdagingen op basis van deze casus zijn: Minder tight controls door enerzijds vervangende soft controls en anderzijds stimulerende soft controls om verantwoording binnen de gestelde kaders betrouwbaar te maken. Hierdoor ontstaat congruentie met de integrale besturingsfilosofie. Hard controls blijven uiteraard een randvoorwaarde voor het vermogen om effectief te kunnen handelen. Kortom: Slanker qua administratieve bureacratie Slimmer qua controlmix Slagvaardiger qua resultaten Op basis van het voorgaande behandelen we eerst soft controls als inrichtingsvraagstuk en geven daarna een voorbeelduitwerking op basis van in deze casus gedetecteerd KOV’en.

12

SOFT CONTROLS ALS INRICHTINGSVRAAGSTUK Tot dusverre zijn de primaire softcontrols in generieke zin behandeld. Dit hoofdstuk streeft ernaar de soft controls als inrichtingsvraagstuk te benaderen voor specifieke KOV'en. Dit betekent dat de primaire soft controls worden voorzien van specifieke aanvullende beheersmaatregelen ter stimulering van de goede werking van gedetecteerde kritieke organisatievariabelen. Tegelijkertijd moet men er voor waken soft controls als een op zichzelfstaand onderwerp te beschouwen. Het gaat juist om de mix van controls om een organisatie optimaal te laten functioneren. Hieronder volgt een stappenplan in zes fasen. Fasering

Doelstelling

1. Projecteren Ga na wat het object van onderzoek of (her)inrichting is en stel de daarbij behorende ambitieniveau en/of het nagestreefde onderscheidend vermogen vast op basis van de missie, visie en strategie.

2. Analyseren Beschouw in samenhang met de andere controltypes welke kritieke organisatievariabelen cruciaal zijn om het ambitieniveau en/of het onderscheidend vermogen te kunnen realiseren.

3. Modelleren Bouw rondom de benoemde KOV’en een referentiemodel vanuit de primaire soft controls met aanvullende beheersmaatregelen en meetbare indicatoren.

4. Effectueren Sturen op de goede werking op basis van de indicatoren en de werking van de processen in algemene zin.

5. Leren Focus vasthouden door bewust evalueren en voortschrijdend verbeteren van de sturing door middel van soft controls op KOV-en.

6. Assimileren Congruentie tussen de KOV'en en de bijbehorende softcontrols als organisatiekenmerken in relatie tot de voortdurend in beweging zijnde omgeving.

13

Projecteren Start met de afbakening van het object van onderzoek, inrichting, optimalisatie of herinrichting. Het kan gaan om een groep van processen, organisatorische knelpunten, projecten, veranderingstrajecten etc. Binnen de scope van het object wordt geïnventariseerd welke kritieke organisatievariabelen van onderscheidende betekenis zijn voor de organisatie. De primaire soft control in algemene zin is 'helderheid'. De ambitie van de organisatie en de bijbehorende normen en waarden moeten vanaf het begin duidelijk zijn. Verwijzend naar de voorbeeldcasus is het object de inrichting en werking van het managementcontrolsysteem. In deze specifieke is helderheid vereist omtrent: de besturingssfilosofie (integraal management); Voorbeelden normen en waarden; De kaders waarbinnen integraal management als besturingsfilosofie kan worden

toegepast; Kritieke organisatievariabelen: vertrouwen, loyaliteit (aan de overkoepelende

doelstellingen), discipline, integriteit. Analyseren Essentieel in deze fase dat soft controls in samenhang wordt beschouwd met de andere controltypes. Belangrijk is dat de meerwaarde van sturen met behulp van soft controls t.a.v. de gedetecteerde KOV'en kan worden uitgelegd. Binnen de geschetse casus kunnen vertrouwen, loyaliteit aan de overkoepelende concerndoelstellingen, discipline en integriteit als kritieke organisatievariabelen worden aangemerkt. De primaire soft control 'betrokkenheid' is in deze fase onmisbaar voor het verkrijgen van draagvlak en acceptatie van binnen de organisatie. Dit geld in deze fase ook al voor de voorbeeldfunctie waarmee het belang van de KOV'en en de soft controls wordt uitgedragen binnen de organisatie. Modelleren In deze fase wordt een theoretisch referentiekader gebouwd met de te beheersen kritieke organisatievariabele als vertrekpunt. Het is handig dit referentiekader zo in te richten dat het: helderheid verschaft voor medewerkers en managers; effectieve sturing en beheersing mogelijk maakt; verantwoording aan het management; gemeenschappelijk bruikbaar is voor zowel inrichting vooraf als auditing achteraf. Belangrijke is dat het referentiemodel meetbare indicatoren bevat aan de hand waarvan uitspraken kunnen worden gedaan over de gerealiseerde effecten en een platform kan ontstaan voor een lerende organisatie. Een aandachtspunt is de primaire soft control 'uitvoerbaarheid' die moet zeker stellen dat de matregelen zoals benoemd in het refentiemodel daadwerklijk worden gefaciliteerd, uitvoerbaar en meetbaar zijn.

14

Effectueren Daadwerkerlijk inzetten van de soft controls om de 'benoemde KOV'en te sturen en te beheersen. De uitdaging is de KOV op natuurlijke manier te verankeren in de bedrijfscultuur. De bedrijfscultuur functioneert in die zin dan zelf als een soft control.

Immers de bedrijfscultuur kan een remmende werking (vgl. de praktijkcasus) hebben op de ambities van een organisatie, waardoor cultuur zelf als een te beïnvloeden organisatievariabele kan worden bestempeld. Een bedrijfscultuur met een katalyserende werking op de ambities werkt daarentegen als een natuurlijke soft control. Dit verschil kan worden vertaald naar ofwel 'de hakken in het zand' ofwel 'het beste beentje voor'.

In generieke zin zijn vrijwel alle benoemde primaire soft controls in meer of minder mate van belang om de effectueringsfase te laten slagen. Cruciaal voor de voorbeeldfunctie is de consistentie tussen woorden en daad. Leren De leerfase is ook een aspect van handhaving. Het gaat om het fijnslijpen van de gekozen maatregelen om de werking van de KOV'en te optimaliseren. Door juist maatregelen ter verbetering van de werking op te zoeken, wordt het belang van de KOV’en continu expliciet onder de aandacht gebracht. Belangrijke primaire soft controls in deze fase zijn: Bespreekbaarheid; Uitvoerbaarheid; Transparantie; Aanspreekbaarheid. Assimileren Omdat de zowel de omgeving en als de organisatie continue in beweging kunnen accenten in of zelf de koers veranderen. Wanneer de gevolgen heeft voor de KOV-en en/of de invulling van de andere controltypes zal de juiste controlmix moeten worden bijgesteld. In deze fase is de primaire soft control 'helderheid' met betrekking tot organistorische ambitie van belang. Op deze wijze vormt de matrix 'samen werken aan processen' een cyclisch geheel.

15

VOORBEELDUITWERKING: VERTROUWEN Een organisatie kan worden omschreven als een samenwerkingsverband tussen mensen, die een gezamenlijke doelstelling nakomen. Samenwerking is de sleutel tot prachtige prestaties maar schept onvermijdelijk onderlinge afhankelijk. De kunst is het stokje op het juiste moment door te geven zonder te struikelen of snelheid te verliezen waarbij men op elkaar kan vertrouwen. De onderstaande voorbeelduitwerking is specifiek gericht op de voorbeeldcasus. In deze casus vormt vertrouwen, in de zin van vertrouwen geven en vertrouwen krijgen, een kritieke organisatievariabele om de besturingsfilosofie van integraal management optimaal tot recht te laten komen. KOV: VERTROUWEN

Omschrijving Vertrouwen kan (in het licht van de casus) worden omschreven als een situatie waarin topmanagement en de integrale managers op elkaar kunnen rekenen met betrekking tot de verantwoordingsdiscipline rondom het managementcontrolsysteem (MCS). Het kan hier gaan om het uitvoeren van activiteiten en het hanteren van de normen en waarden. Wederzijds vertrouwen is een kritieke organisatievariabele die nodig om de administratieve verantwoordingsdruk tot een minimumniveau te reduceren en slagvaardig concerndoelstellingen te realiseren.

Primaire Soft Control

Maatregelen

Indicatoren

Helderheid

Normen en waarden expliciteren; Doelstellingen concretiseren Managen van concrete

verwachtingen ten opzichte van elkaar betreffende MCS.

Aanwezigheid 'code of conduct';

Duidelijkheid afspraken m.b.t. de MCS-cyclus (inhoudelijk, stuurbaarheid, logistiek)

Voorbeeldgedrag

Het topmanagement neemt besluiten in concernbelang maar heeft ook oog voor de belangen van de afzonderlijke organisatieonderdelen. De integrale managers realiseren hun resultaten binnen de aangegeven kaders.

Afspraken worden nagekomen;

16

Bespreekbaarheid

De integrale managers handelen in concernbelang en stellen conflicterende beleids- en/of unitbelangen tijdig ter discussie.

Overlegstructuren leiden ertoe dat dilemma’s worden opgelost.

Betrokkenheid

Een concernbreed controllersoverleg wordt ingesteld om draagvlak te verwerven voor het MCS, oververantwoording te voorkomen en verantwoordingsproblematiek tweezijdig te bespreken.

Bezettingsgraad van het controllersoverleg;

Verslaglegging inzake bespreek- en beslispunten, waarbij onopgeloste beslispunten vanuit beide standpunten worden toegelicht.

Uitvoerbaarheid

De administratieve lastendruk wordt gereduceerd en beperkt tot een aanvaardbaar minimumniveau. Middelen, methoden en/of begeleiding worden zichtbaar en in voldoende mate gefaciliteerd.

Tijdigheid, juistheid en volledigheid van de afzonderlijke MCS-rapportages.

Transparantie

De achterliggende doelstellingen enverwachtingen ten opzichte van elkaar zijn helder en bevatten geen verborgen agenda's.

Helderheid omtrent besluitvorming en gerealiseerde resultaten; Onverwachte ontwikkelingen worden tijdig kenbaar gemaakt.

Aanspreekbaarheid

De organisatie kenmerkt zich door fouten te accepteren als een leermoment in plaats van een afrekencultuur;

De MCS-rapportages:

Brengen geen onverwachte zaken aan het licht;

Geven een betrouwbaar beeld van de werkelijkheid;

Geen onverwachte auditbevindingen.

Handhaving

Naleving van de normen en waarden, adequate bedrijfsvoering en het leveren van aantoonbare bijdrage aan de concerndoelstellingen wordt gestimuleerd door een passende beloningsstructuur.

Toegekende beloningen zijn aantoonbaar toegekend op basis van gewenst gedrag.

17

Successen samen vieren.

18

SAMENVATTING EN CONCLUSIES Traditioneel vormen maatregelen zoals procedures, risicoanalyse, administratieve organisatie en interne controls, audits en allerhande managementmodellen typische organisatiecontrols om grip te houden op de effectiviteit en efficiency van de organisatie. Dergelijke maatregelen zijn veelal prestatienormerend van aard. Veel van deze maatregelen worden vormgegeven in een taal die in principe behoort tot het domein van controllers, managers, auditors en consultants. Deze maatregelen bouwen als het ware een modelmatige beheersingsschil rondom de levende praktijk. Dat brengt het risico met zich mee dat de overgrote meerderheid binnen de organisatie er weinig gevoel bij heeft, terwijl juist die meerderheid met hun handelen prestatiecreërend is. Het behoeft geen betoog dat een dergelijke situatie vraagt om een aanvullende en/of compenserende aanpak die aansluit op de drijfveren achter menselijk handelen. Dit is nodig om het prestatiecreërend vermogen te beïnvloeden en te optimaliseren. Enerzijds in de vorm van sturen op competence om kwantitatieve targets te realiseren, anderzijds in de vorm van beïnvloeding van character door middel van soft controls om kwalitatieve kenmerken (kritieke organisatievariabelen) te realiseren. In de praktijkcasus is daarom de organisatie bekeken door de bril van de soft controls. Daarbij bleken vertrouwen, loyaliteit en discipline prestatiebepalende factoren zijn om het managementcontrolsysteem in relatie tot de gekozen besturingsfilosofie effectief te kunnen laten functioneren. Om een organisatie effectief en efficiënt te laten functioneren, gaat het doorgaans niet om het één of het ander, maar juist om een subtiel samenspel van de controls. Soft controls mogen daarom niet los worden gezien van hun organisatorische context, zoals geïllustreerd in het handelings- en het parallelle ordeningsprincipe. Daarom zijn de soft controls behandeld als organisatorisch inrichtingsvraagstuk. Door juist bij de inrichting van de organisatie/processen al rekening te houden met de kritieke organisatievariabelen wordt helderheid verschaft omtrent kwalitatieve doelstellingen, normen en waarden, waardoor de focus direct wordt gevestigd op een slimme mix van controls. Verder maken de benoemde primaire soft controls duidelijk dat organiseren en presteren mensenwerk is. Controls zoals helderheid, voorbeeldgedrag, bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid, transparantie, betrokkenheid en handhaven zijn in wezen confronterend van aard. Vaak gaan mensen confrontaties het liefst uit de weg. Toch dient men zich te realiseren dat consistente confrontatie op een constructieve manier een essentiële bijdrage kan leveren aan de kwalitatieve kenmerken van de organisatie en het pretatiecreërend vermogen. Indien kwalitatieve drijfveren onderdeel gaan uitmaken van de bedrijfscultuur ligt een langdurig positief effect in het verschiet. Dat maakt sturen met behulp van soft control tot een krachtig renderende investering. Afwezigheid van soft controls of een teveel aan soft controls heeft in elk geval een negatieve invloed op de werkingskracht van de organisatie. Tot slot: zoals in de inleiding gezegd is het gemakkelijk een moeilijke afspraak te maken, maar laat de praktijk zien dat het al veel moeilijker is om een gemakkelijke afspraak na te komen. In tegenstelling tot wat de naam doet vermoeden zijn soft controls alles behalve soft. Soft controls staan juist symbool voor de kracht van constructieve confrontatie!