Webdocument Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers
51
1 Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers 7 4 12 8 % 5 3,5
Transcript of Webdocument Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers
1
Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers
7 4 12 8 % 5 3,5
2
COLOFON
Resultaatgerichte analyse van verzuimcijfers
OPDRACHTGEVER
Stichting A+O fonds Gemeenten Projectteam: R. Davits en E. Loozen
EINDREDACTIE
R. Davits
UITVOERING:
V. Vrooland, Vrooland Advies BV [email protected] Met bijdragen van M. Huijben en T. de Korte, Berenschot.
VORMGEVING
UITGAVE
Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag maart 2007 Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl.
RECHTEN
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de stichting A+O fonds Gemeenten. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.
LOGO’S
[logos van de drie bonden (abvakabo fnv, cnv publieke zaak, cmhf) en van het cva in deze volgorde. zie www.aeno.nl/huisstijl]. extra toevoegen logo arboconvenanten
3
Inhoud
Samenvatting vooraf: aan welke eisen moeten een registratie-systeem en een cijferanalyse
voldoen?
1- Verzuimbegrippen, referenties en de basis-analyses
1 - Betekenis van verzuimpercentage (V%)
Referentiecijfers verzuimpercentage
2 - Betekenis van verzuimfrequentie (VF)
Referentiecijfers verzuimfrequentie
3 - Duurklassen
Referentiecijfers duurklassen
4 - Gemiddelde verzuimduur is een fout stuur-instrument
Voorbeelden van snelle analyse
2 - Normaal verzuim en problematisch verzuim
1 - Betekenis en referentie-cijfers FDT-lijst
2 - Betekenis en referentie-cijfers van nulverzuim en probleemverzuim: doe er uw
voordeel mee!
3 – Onvermijdelijke en vermijdbare verschillen in verzuim
1 - Invloed van zwangerschap en geslacht op de cijfers: afhankelijk van het bedrijf zal het
in het algemeen niet veel schelen.
2 - Welk verzuim is onvermijdelijk? Referentiecijfers variabelen “onvermijdelijk” verzuim
3 - Beïnvloedbaar door beleid: overige verzuimoorzaken
4 - Betekenis werkgebonden factoren: verzuimdiagnoses en referentie-cijfers
Referenties werkgebonden verzuim
5 – Samenvatting: De eigen regie op verzuim verandert en groeit in relatie tot de hoogte
van het verzuim.
4 - Normering door middel van het vaststellen van haalbare streefcijfers
1 – De verschillende modellen
De nieuwe gemeentenorm
Andere modellen
Het Verbaan-model
Het arbodienst-model
Het dynamisch normeringsmodel
Het beleidsmodel
De historische normering
2 – Verschillende referentiecijfers bij de verzuimnormering
5 - Analyse en presentatie als stuurmiddelen
1 - Het beste presentatie advies: hou het nog veel simpeler dan je al doet. Maar voeg wel
stimulerende tekst toe.
2 - Samenvattende tips voor presentaties
Voorbeeld van een opzet van een verzuim-analyse
Voorbeeld van een verzuimvenster
6 - Cijfers als stuurmiddel voor leidinggevenden
1 - Wat heeft iedereen aan cijfers nodig?
2 – Hoe werkt een goed volgsysteem
Een volgsysteem en de relatie met P&O
7 – Cijfers als stuurmiddel voor de gemeentelijke personeelsmonitor
4
Samengestelde cijfers 1
Samengestelde cijfers 2: Prestatie-indicatoren
Erkende prestatie-indicatoren
Extra mogelijkheden
8 - Het rapportageformat voor het sociaal jaarverslag
5
0 - Samenvatting vooraf: eisen aan registratie
Het inrichten van een registratiesysteem is altijd zinvol. Bedenk daarbij wel van te voren wat je
er mee wil. Achteraf proberen registratie-systemen aan te passen kost vaak erg veel moeite.
Loop daarom de onderstaande punten eens na. Ook handig bij het kiezen van nieuwe
registratie-systemen.
Tip
Het loont altijd de moeite de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het produceren van de
cijfers te betrekken bij de eisen en wensen die je hebt. Uiteraard is enige scholing wenselijk, in de
praktijk komt het vaak voor dat gebrek aan scholing leidt tot gebrek aan goede stuur- en
analysecijfers.
Basis-eisen voor verzuimbeleid
Een verzuimbeleid omvat de volgende elementen:
1. Registreren en analyseren van verzuimcijfers;
2. Formuleren van doelen die bereikt moeten worden met het verzuimbeleid;
3. Nadruk leggen op het voorkomen van verzuim, door aandacht voor oorzaken en door het
verhelpen van knelpunten;
4. Uitgewerkte procedure voor ziekmelden;
5. Uitgewerkte regels met betrekking tot de begeleiding van zieke medewerkers;
6. Bespreking van verzuim en arbeidsomstandigheden in sociaal-medisch overleg;
7. Adequate communicatie van het verzuimbeleid in het totaal van de organisatie;
8. Regelmatig evalueren van de resultaten van het verzuimbeleid.
Voor een adequate verzuimanalyse is aandacht voor de volgende uitgangspunten nodig:
Verzuimregistratie is een middel om inzicht te krijgen in de omvang van het verzuim en de
lokalisatie ervan;
Registratie is alleen effectief wanneer het mogelijk is ook analyses te maken;
Registratie dient gebaseerd te zijn op landelijk vastgestelde definities;
Voor elk eigen organisatie-onderdeel dient een doel gesteld te worden, bv door het berekenen van
een norm;
De input van gegevens in een systeem dient zo eenvoudig mogelijk te zijn;
De output moet leiden tot management-informatie;
De output moet kunnen leiden tot operationele ondersteuning vanuit HRM;
Hoe hoger het management, hoe abstracter de informatie;
Er moet inzicht ontstaan in verzuim per afdeling en per functiegroep;
De output moet op naam gestelde informatie leveren aan direct-leidinggevenden:
o De registratie moet een volgssysteem kunnen genereren tbv signaallijsten voor
verzuimgesprekken op basis van:
Lijst van langdurig verzuimers;
Lijst van nul-verzuimers;
Verzuimhistorie van medewerkers.
De registratie moet voldoen aan alle privacy regels. Van elk onderdeel moet vast staan wie er
toegang toe heeft en aan wie er wordt gecommuniceerd.
6
1- Verzuimbegrippen, referenties en de basis-
analyses
1 - Betekenis van verzuimpercentage (V%)
Het verzuimpercentage is het percentage werkbare dagen dat verloren is gegaan wegens
ziekteverzuim. Er wordt rekening gehouden met omvang dienstverband en het aantal
kalenderdagen van de beschouwingsperiode.
NB
Zwangerschap telt niet mee
Niet loonvormende therapeutische activiteiten tellen als “verzuim”.
Dom: maar wel een landelijke definitie: er wordt gerekend per fte (Iemand die
1 dag per week werkt en drie maanden ziek is telt voor 12 dagen).
Bij de overheid wodrt gerekend in aantallen personeelsleden en NIET in fte.
Rekenen in werkdagen geeft per definitie vrijwel altijd een HOGER
percentage verzuim. In werkdagen rekenen betekent: kosten en inzet
berekenen. De landelijke definitie is niet gericht op kosten maar op
gezondheid
Referentiecijfers verzuimpercentage
In Nederland is het gemiddelde verzuimpercentage ongeveer 4,3%.
Voor ambtenaren bij gemeentelijke overheden is het referentie-cijfer 6,3%. Voor het
signaleren van een alarmerend verzuimpercentage wordt 8% aangehouden.
Bij de overheid wordt het verzuim langer dan een jaar meegeteld, in het bedrijfsleven
niet.
Dit langdurig verzuim komt weinig maar wisselend voor maar tikt stevig aan!
Er zijn verschillen in betrouwbaarheid: in het MKB wordt veel kort verzuim niet
gemeld. Dit kan een verschil van 0,5% verklaren.
2 - Betekenis van verzuimfrequentie (VF)
De verzuimfrequentie is het gemiddeld aantal ziekmeldingen per werknemer in een
beschouwingsperiode. In alle analyses (zowel maand- als kwartaalanalyse) wordt dit steeds
omgerekend naar een jaargemiddelde, zodat de getallen steeds rechtstreeks vergelijkbaar zijn.
NB
Frequentie cijfers over een maand of over een kwartaal zijn onwenselijk want
misleidend: vrijwel altijd staat er “0”. Per kwartaal is het te springerig (griepgolf of
vakantieperiode?) En aan het eind van het jaar volgt de eventuele tegenvaller.
Bij frequentie dus: altijd sturen op jaarcijfers.
Referentiecijfers verzuimfrequentie
In Nederland melden werknemers zich gemiddeld 1,6 keer per jaar ziek. Voor werknemers in
de industrie is dit 1,4 en voor kantoormedewerkers 1,6. Ambtenaren melden zich gemiddeld
1,6 keer per jaar ziek.
NB
Voor het signaleren van een alarmerend frequentie-cijfer wordt een gemiddelde van 2
keer per jaar aangehouden.
Zie bij presentatietechnieken ook het “verzuimvenster”.
3 - Duurklassen
7
Het aantal dagen dat verzuimd wordt kan verdeeld worden in kort, middellang en langdurig
verzuim. Verzuim tot maximaal 1 week noemen we kort verzuim, als herstel na 1 week maar
voor de 7e week volgt heet het middellang verzuim en bij een duur langer dan 6 weken
spreken we van langdurig verzuim.
De landelijke verhoudingen (aantal gevallen!) tussen de verschillende verzuimduurklassen
zien er als volgt uit
Aandeel in kortdurend verzuim middellang verzuim langdurig verzuim
Verzuimvolume 15% 25% 60%
Aantal meldingen 70% 22% 8%
De kosten zitten dus met name in het langer durend verzuim. Vanaf 6% gaat daar 80% van al
het verzuim aan op. Kort verzuim verstoort de continuïteit van het productieproces.
NB
Wil je een lager verzuim: pak het langdurig verzuim aan. Of grijp eerder in
(doorstroommodel) en maak extra werk van het middellang verzuim.
Wil je meer prestatie, kwaliteit of tevredenheid: pak de frequentie aan.
Betekenis van duurklassen
Kort verzuim heeft vooral invloed op de planning en continuïteit van het werk, de werksfeer,
de kwaliteit van het te leveren werk en de productiviteit. Bij kortdurend verzuim wordt er een
beroep gedaan op de collega’s om het werk op te vangen.
Middellang verzuim doet een beroep op reïntegratie-inspanningen van werknemers en
werkgever.
Langdurig verzuim bepaalt voor een groot deel de hoogte van het verzuimpercentage.
Langdurig verzuimers lopen het risico om uit beeld te raken, wat de verzuimduur verhoogt,
waardoor het verzuimpercentage onnodig verder oploopt.
Referentiecijfers duurklassen
In Nederland, bij een landelijk verzuimpercentage van 6%, zijn de referentiecijfers als volgt:
Verzuimpercentage kortdurend verzuim middellang verzuim langdurig verzuim
5 jaar geleden 1% 2% 3%
Industrie (2006) 1% 1,7% 1,9%
Kantoor (2006) 1% 1,2% 1,5%
Als referentie voor een kantooromgeving geldt 2,5%. Maar bij een gemiddeld wat oudere
werknemerspopulatie ligt dit op 3 – 3,5%. (Zie: onvermijdelijke verzuimoorzaken. Leeftijd is
daarvan de belangrijkste). Soms ligt het middellang verzuim lager dan je zou verwachten. De
oorzaak daarvan is dat bij werk dat minder fysieke belasting kent, reïntegratie meestal wat
makkelijker is of wat eerder kan worden gestart. (Bij veel voorkomen van psychische klachten
ligt dat anders).
NB
Het is van belang het verzuim te bekijken vanuit een doorstroom-model.
Iemand meldt zich ziek en meldt zich daarna weer beter. Maar wanneer?
Wordt dat bepaald door het oproepbeleid van de arbodienst of door de procedure-
termijnen?
Of door het week-ritme (begin a.s. maandag maar weer)?
Loopt het middellang verzuim door tot aan de probleem-analyse?
Komen interventies pas ter sprake na een week of zes of zelfs na de Probleem-
analyse?
Is er qua diagnostiek (inzetbaarheid of individu-gerichte en vertrouwelijke aanpak) en
(doelstelling (niet: eerst intake en dan hoort u nog van ons) en termijnen (niet: dat
8
gaan we na de intake bespreken met de bedrijfarts) regie vanuit de leidinggevende
en/of P&O?
4 - Gemiddelde verzuimduur is een fout stuur-instrument
De vaak gehanteerde grootheid “gemiddelde verzuimduur” heeft geen reële waarde. De duur
van een verzuimgeval wordt volgens de landelijke definities alleen meegerekend als het
verzuimgeval ook daadwerkelijk in de meetperiode is beëindigd. Dit heeft tot consequentie dat
een verhoging van de gemiddelde verzuimduur zowel kan worden veroorzaakt door een
daadwerkelijk hoge gemiddelde verzuimduur als door het voorspoedig herstel van een aantal
zeer langdurig zieken. Ook een scherpe toename van het frequent kort verzuim heeft een
daling van het verzuim tot gevolg: schijn bedriegt!
NB
Uiteraard kan het wel zinnig zijn om binnen de categorie kort en middellang verzuim de
gemiddelde duur te berekenen.
Bij kort verzuim kan dit inzicht geven in het ziektegedrag en de gedragsbeïnvloedings-
aspecten. Referentie: neem voor kort verzuim een gemiddelde duur van 2,5 dag. Is het
langer dan is er sprake van de “maandag-weer beginnen”-cultuur.
Bij middellang verzuim verschaft de gemiddelde verzuimduur inzicht in de
begeleidingsinspanningen. Gemiddeld is de duur in deze rubriek 14 dagen.
Referentiecijfers verdeling Kort, Middel en Langdurig verzuim op basis van verzuimpercentage
V% Kort Middel Lang
Te verwachten verdeling 12 1,5 3,7 6,8
11,5 1,5 3,5 6,5
11 1,5 3,3 6,2
10,5 1,4 3,2 5,9
10 1,4 3,0 5,6
9,5 1,3 2,9 5,3
9 1,3 2,7 5,0
8,5 1,2 2,6 4,7
8 1,1 2,4 4,5
7,5 1,1 2,2 4,2
7 1,0 2,1 3,9
6,5 1,0 1,9 3,6
De goede referenties 6 1,0 1,8 3,3
5,5 1,0 1,6 2,9
5 1,0 1,4 2,6
4,5 0,9 1,3 2,3
4 0,9 1,1 2,0
3,5 0,8 0,9 1,8
3 0,8 0,8 1,4
2,5 0,8 0,6 1,1
9
Zin in een kleine oefening?
1 – Wat kan je zeggen over een verzuimpercentage van 8%?
2 – Wat kan je zeggen over het verschil tussen een frequentie van 1,3 of 1,8 of 2,1?
3 – Wat kan je zeggen over de onderstaande doorloopcijfers?
Voorbeelden van verschillende cijfers met heel alternatieve analyses
Nr Kort Middel Lang 2e jaar
1 1,3 1,7 1,7 1
2 0,9 1 3 0,6 (of: 2,5)
3 1,1 2,4 1 0,3
4 1 1 1 0,5
5 1,3 2,6 5 3
6 0,8 0,6 1
Vragen
Loop de bovenstaande mogelijkheden eens langs en stel u vragen in de trant van:
hoe groot is de toeloop, in welke fase wordt de doorloop aangepakt?
Zijn er reden voor de afwijkingen die u ziet?
Wat zijn de meest geëigende aanpakmiddelen en op wie moet zich dat richten
Veranderkundig:
op welke manier is dat te bereiken
op welke manier is dat intern te verkopen
10
2 - Normaal verzuim en problematisch verzuim
Problematisch verzuim is belangrijk en verdient aparte sturing
1 - Betekenis en referentie-cijfers FDT-lijst
Landelijke referentiecijfers geven aan dat bij een normaal “gemiddeld” verzuim 65% van dat verzuim
wordt veroorzaakt door 15% van de medewerkers. Het gaat dan om een redelijk beperkt aantal
moeilijke gevallen die opvallen door frequentie en/of duur van het verzuim.
De landelijke definitie hiervoor is:
4 of meer keer per jaar verzuimen (F)
1 verzuimgeval langer dan 30 dagen ziek (D)
in totaal over de afgelopen 12 maanden meer dan 42 dagen in totaal ziek (T).
NB
Het voor intern gebruik hanteren van deze zg. FDT-lijst voor nader overleg tussen
leiding, staf en arbodienst geeft meer richtingsgevoel bij het uitzetten van beleid.
Het is ook heel nuttig om de FDT-lijst halfjaarlijks (vaker is niet nodig) uit te zetten en
gerichte acties met de leidinggevenden te (laten) bespreken.
Aan de hand van de FDT-lijst kunnen ook concrete targets worden gesteld (30%
minder enz….)
De FDT-lijst is ook zeer geschikt voor het maken van inhoudelijke analyses: in een
handomdraai is een overzicht beschikbaar over wat er allemaal speelt…..
Tenslotte is de FDT-lijst heel geschikt voor het gericht verhogen van competenties van
de betrokkenen en voor uitwisseling tussen leidinggevenden, eventueel begeleid door
een HRM-functionaris.
2 - Betekenis en referentie-cijfers van nulverzuim en probleemverzuim: doe er uw voordeel mee!
Het is inzichtelijk om te kijken naar werknemers en hun verzuimgedrag. Daartoe verdeelt men
werknemers in 3 groepen:
Nulverzuimers: werknemers die zich in de laatste 12 maanden niet hebben ziekgemeld (landelijk ±
30%).
Gemiddeld verzuimers: werknemers met een “normaal” verzuimgedrag die zich 1 tot 3 keer per 12
maanden ziek melden (landelijk ± 55%).
Frequent en langdurig verzuimers: werknemers die zich in de laatste 12 maanden meer dan 4 keer
hebben ziekgemeld (landelijk ± 15%).
De referentie getallen zijn: 30% 55% 15% Het resultaat in verzuim is: 0% 35% 65%
NB
Wilt u meer ideeën of een groter draagvlak voor een succesvol verzuimbeleid dan kunt
u de zg nulverzuimers goed gebruiken. Bijvoorbeeld voor gerichte interviews over de
visie op verzuim op de werkvloer. Of over het aangeven van vernbeterpunten.
In organisaties die sturen op een laag verzuim kunnen nulverzuimers goede invulling
geven aan verbetergroepen. Frequent-verzuimers bij elkaar zetten komt daarentegen
neer op: problemen water geven”.
Het percentage “nulverzuimers” is ook een goed target. Bij bedrijven met omstreeks 3
tot 4% verzuim loopt het percentage nulverzuimers op tot meer dan 50%.
Meer aandacht voor nulverzuimers en “gewoon verzuimers” betekent bewustwording
en agendering van een culturele meerderheid: voor de meeste werknemers is geen of
weinig verzuim heel gewoon. Door dat breed uit te dragen en in werkoverleggen aan
11
de orde te (laten) stellen activeert men de juiste instelling (en een grotere
ideeënrijkdom).
3 – Onvermijdelijke en vermijdbare verschillen in
verzuim
1 - Invloed van zwangerschap en geslacht op de cijfers: afhankelijk van het bedrijf zal het in het
algemeen niet veel schelen.
Zwangerschap tikt veel minder aan dan menigeen denkt. Meestal scheelt het hooguit 0,5 of 0,6
procent (behalve op een afdeling met veel jonge vrouwen natuurlijk. Over geslacht valt het
volgende op te merken. Er zijn altijd verschillen tussen mannen en vrouwen (afgezien van
verzuim wegens zwangerschap). Die verschillen hangen echter samen met verschillen in
functie en salarisniveau en niet rechtstreeks met het geslacht.
NB
Bij gelijksoortig werk ziet men bij mannen en vrouwen nauwelijks verschil in verzuim.
Het gaat echter te ver om de gevonden verschillen, zoals in het rekenmodel van
Verbaan gebeurt, meteen te nivelleren als door beleid en gedrag te beïnvloeden
“afweging van privé-thuis-problematiek”. Er is ook zoiets als man/vrouw-
verhoudingen op het werk.
2 - Welk verzuim is onvermijdelijk? Referentiecijfers variabelen “onvermijdelijk” verzuim
Ongeveer 25% van het verzuimvolume wordt veroorzaakt door variabelen waar je weinig of
niets aan kan doen. Dit is dus onvermijdelijk verzuim. Deze variabelen zijn in volorde van
belangrijkheid:
Leeftijd: jongeren verzuimen vaker maar korter dan ouderen. Ouderen verzuimen
minder vaak dan jongeren maar wel langer. (Na de versnelde uittreding van ouderen
ligt dit overigens genuanceerder: hoeveel ouderen zijn er nog over?)
Salarisniveau: hoe hoger het salaris, hoe lager het verzuimpercentage.
Hoofd/handarbeid: hoofdarbeid is niet fysiek belastende arbeid (kantoor,
dienstverlening). Handarbeid is meestal wel fysiek belastend (productie, industrie).
Bedrijven waarin vnl. handarbeid plaatsvindt, hebben een hoger verzuimpercentage
dan bedrijven met hoofdarbeid. Dit geldt ook op afdelingsniveau. Maar: bij een laag
salarisniveau zal ook bij hoofdarbeid sprake zijn van een hoger verzuim. “Kleine”
banen hebben minder “regelruimte” in het werk, en dat is de achterliggende
beslissende factor.
Bedrijfsgrootte: Hoe groter het bedrijf, hoe hoger het verzuim. Dit scheelt overigens
pas bij meer dan 500 werknemers.
Urbanisatiegraad: Naarmate de verstedelijking van de vestiging van het bedrijf
toeneemt zal het verzuim bij alle bedrijven hoger zijn dan bij vergelijkbare bedrijven
op het platteland. Toch is de uitdrukking: in de randstad is het verzuim altijd hoger
voornamelijk een zelf-vervullende profetie. Denk eerder aan 0,1 en 0,2 procent dan
aan veel meer.
NB
Bij elkaar veroorzaken de bovengenoemde factoren 25% van het verschil met het
landelijk gemiddelde. (Bron: 5 x herhaalde berekeningen bij TPG en Telecom over
130.000 werknemers). Of andersom gezegd: driekwart van het verschil in
verzuimpercentages tussen afdelingen en diensten heeft niet te maken met
onvermijdbare factoren maar met beleid.
Zodra afdelingen of diensten wijzen op een of meer van de bovengenoemde
onvermijdelijke factoren is analyse van de FDT-lijst een probaat middel. Evenals de
analyse van de doorstroom dmv het onderscheid in kort, middelllang en lang verzuim.
12
3 - Beïnvloedbaar door beleid: overige verzuimoorzaken
Ongeveer driekwart van het totale verzuimvolume wordt veroorzaakt door onbekende
factoren. Dit is het vermijdbaar verzuim. Er zijn in Nederland 3 modellen voor de verklaring
van dit verzuim.
1 – Het medische model:
Artsen nemen aan dat ongeveer 2-3% van het verzuim te maken heeft met echte
medische oorzaken die werken onmogelijk maken. Dit is nooit echt onderzocht, maar
een toenemend aantal bedrijven kent een dergelijk verzuimpercentage. (In het
algemeen kennen deze bedrijven ook uitdrukkelijk sterke regelingen voor vertrek bij
een mismatch mens/werk).
2) Het belasting-belastbaarheidsmodel.
Volgens dit model wordt verzuim veroorzaakt door een beïnvloedbare balans tussen
taakzwaarte (diverse aspecten) en de belastbaarheid van medewerkers
(regelmogelijkheden, opleiding). Interveniërende factor is de “sociale ondersteuning”
door vooral de leiding maar ook door collegae.
3) Het gedragsmodel.
Centraal in dit model staat de keuze van de individuele medewerker om zich al dan
niet ziek te melden bij een bepaalde mate van ernst van ziekte. Die vrijheid leidt tot
wat in de wandelgangen wit, grijs en zwart verzuim genoemd wordt en wordt bepaald
door 3 factoren:
de ernst van de ziekte
de eventuele behoefte van een medewerker om zich aan het werk te
onttrekken
de mogelijkheden die bedrijf en leiding daartoe bieden door open dan wel
sluitende procedures rond de ziek- en herstelmelding.
Wetenschappelijk onderzoek heeft nooit het grotere belang van het ene of het andere
model kunnen aantonen: allen tellen juist evenzeer en houden elkaar in evenwicht.
Er is natuurlijk wel een gezond verstand analyse mogelijk: naarmate het verzuim
hoger is lijkt het gedragsaspect ook belangrijker. Bij een zeer laag verzuim zal extra
aandacht voor echte gezondheidsklachten belangrijk zijn. (Zie ook de bijlagen)
Voor arbeidsorganisaties betekent dit dat een beleid gericht op een verlaging van het verzuim
zowel gericht moet zijn op
1) de werkbelasting als
2) op gedrag,
3) verzuimcultuur,
4) stijl van leidinggeven
5) controle op de uitvoering van procedures en werkafspraken.
6) en tenslotte op de medische interventie/ondersteunings-instrumenten.
4 - Betekenis werkgebonden factoren: verzuimdiagnoses en referentie-cijfers
Het automatiseringssysteem van arbodiensten biedt de mogelijkheid een diagnosecode aan te
geven en naast die diagnosecode ook een code in te voeren om aan te geven of en zo ja hoe het
verzuim werkgebonden is. Dit zijn factoren die door de werkgever (leidinggevenden)
beïnvloedbaar zijn (deel van het vermijdelijk verzuim). Inzicht in cijfers geeft richting aan het
maken van beleid.
Bedrijfsartsen leggen bij ieder langer durend verzuimgeval vast wat de ziekteoorzaak is.
Landelijk blijkt dat 2 diagnosegroepen fors bijdragen aan het verzuim. Dit zijn psychische
klachten (30%) en klachten van het houdings- en bewegingsapparaat (20%).
NB
13
Naarmate de bedrijfsartsen minder mensen zien wordt het belang van hun advies over
de oorzaken ook kleiner: hun diagnosticering is dan beperkt tot de 10% langdurig
zieken.
In voorkomende gevallen of tijdens goed afgesproken termijnen kan een gericht
versneld oproepbeleid veel inzicht verschaffen. Bijvoorbeeld een oproep binnen een
dag op “die ene afdeling waar zo heel veel meer mis is”.
Een alternatief hiervoor is een gericht oproepbeleid p basis van de FDT-lijst. Dit kan
worden versterkt door ook af te spreken (in een procedure vast teleggen dat de
leidinggevende zelf voor het bezoek van de werknemer gerichte vragen stelt aan de
bedrijfarts
Eigenlijk zijn de diagnose-categorieen “houding en beweging” en” psychische
klachten” versluierend. Het is meer een oppervlakkige rubricering dan dat het echt
iets zegt over het verzuim. Ze komen vanzelf naar voren door de grotere afstand van
de bedrijfsarts en omdat het bijbehorend verzuim langer duurt. Veel interssanter is of
de bedrijfsarts vanuit de diagnostiek dan wel vanuit de spreekkamergesprekken
(inclusief het open spreekuur) informatie en adviezen heeft over meer precies
gedefinieerde oorzaken. ze nu eenmaal
Referenties werkgebonden verzuim
Het lijkt heel vreemd maar goede referentiecijfers over werkgebonden verzuim bestaan niet.
In de eerste plaats is er een onverwacht zeer groot verschil in de diagnose van individuele
bedrijfsartsen. Uiteraard spelen er bij elk verzuim verschillende factoren mee en dan hangt het
van de bedrijfsarts af welke als hoofdoorzaak wordt benoemd.
Je kunt wel onderstaande basisreferenties gebruiken
Uiteraard zijn er verschillen per bedrijfstak. Dit spreekt vanzelf.
Naarmate het verzuimlager is is het percentage werkgebonden verzuim groter (het
gedragsgebonden verzuim is er dan uit)
Een gangbaar vooroordeel is dat bij vrouwen een andere afweging en balans is tussen
werk/thuis. Volgens sommigen (Verbaan) zou dat het verschil verklaren. Dit is echter
nooit aangetoond.
Gemiddeld komen bedrijfsartsenuit op 15% werkgebonden verzuim.
Bij 43% speelt ook de privé-situatie mee.
14
5 – Samenvatting: De eigen regie op verzuim verandert en groeit in relatie tot de hoogte van het
verzuim.
Er zijn steeds meer modellen in omloop die veelbelovend lijken – of als zodanig aan de man worden
gebracht – voor de aanpak van verzuim. Voor een goede eigen regie kan een gemeente die
verschillende modellen het best beoordelen vanuit de hoogte en de aard van het eigen verzuim. Het
blijkt dat bij elk niveau een aanvullende aanpak wenselijk is.
In het onderstaande overzicht zijn de belangrijkste mogelijkheden terug te vinden.
Speerpunt Activiteiten
10%
Gedrag
Individu
Bij een hoog verzuim(>7%) bestaat het succes vaak uit sturen op (wederzijds)
gedrag en gedragskeuzes, aangevuld met goede stuurinformatie (cijfers) en
communicatie over ieders eigen verantwoordelijkheid.
7%
Thema’s
Afdeling
Bij een verzuim rond de 7% is het gedragsaspect wellicht redelijk op orde en
komt de volgende stap in aanmerking: gericht sturen op thema’s die verzuim
kunnen veroorzaken (ergonomie, werkbeleving, sekseverschillen, leeftijd,
agressie) of thema’s die de aanpak vergemakkelijken: (nadere verzuimanalyses,
competenties, inventarisatie mogelijkheden voor aangepast werk, interne
benchmarking, gerichte aanpak zeer lang verzuim).
5%
Inspiratie
Management
Bij een redelijk laag verzuim (5-4%) merk je vaak een wezenlijke verandering:
verzuim wordt aangepakt vanuit een op werk gerichte organisatiecultuur. Vaak is
er actieve bemoeienis en inspiratie van het hogere management. In de vakpers
lees je vaak dat specifiek benoemde kernwaarden van de organisatie een grote rol
spelen.
3%
Ziekte
Arts en lijn
Bij een echt laag verzuim is er een nieuwe verandering: gedrag, thema’s en
inspirerende werkcultuur zijn op orde en wat resteert is redelijk onvermijdelijk
verzuim op basis van meestal vrij ernstige gezondheidsklachten. Het onderhoud
van een dergelijk laag verzuim is het werk van bedrijfsartsen en andere
specialisten, maar dan wel in nauwe samenwerking met het lijnmanagement.
Een ervaren bedrijfsarts van de ArboUnie (Monique Loo) heeft bij de bovenstaande ordening een
terecht commentaar. Eigenlijk kan je zeggen dat een gemeente per fase een resultaat boekt dat ook
van belang is en meegenomen wordt naar de volgende fase.
15
4 - Normering door middel van het vaststellen van
haalbare streefcijfers
1 – De verschillende modellen
De gemeentenorm van het A+O fonds
Veel gemeenten hebben moeite met het bepalen van normcijfers. De Verbaannorm is
populair, maar wordt door de grotere gemeenten vaak niet gehaald. Voor kleinere
gemeenten is het niet meer stimulerend: ze zijn vaak al verder. In plaats daarvan wordt
dan het gemiddelde verzuim van gemeenten genomen. Erg ambitieus is dat niet: het
gemiddelde bevat zowel mee- als tegenvallers. Veel kleinere gemeenten bereiken de
norm. En soms verliezen ze dan de belangstelling.
Het AenO-fonds heeft daarom naar een nieuwe norm gezocht. En die is gevonden. Het is
de kwartielnorm van de beter presterende gemeenten. M.a.w. als norm wordt aangegeven
het percentage dat al door een kwart van de gemeenten wordt gehaald.
De gemeentelijke verzuimnorm en de rekenmodule voor de gemeentelijke verzuimnorm
In de jaarlijkse Gemeentemonitor van het A+O fonds worden gegevens die gemeenten opsturen naar
het A+O fonds Gemeenten gepresenteerd om te kunnen dienen als referentiegegevens voor het eigen
gemeentebeleid.
De algemene daling maakte het wenselijk en mogelijk een nieuwe norm vast te stellen.
Wenselijk omdat veel gemeenten het gemiddelde van alle gemeenten naderen en daarmee de uitdaging
om verder te komen steeds kleiner werd.
En mogelijk omdat uit de gemeentemonitor bleek dat in alle gemeentegrootteklassen een kwart van
alle gemeenten toch nog een beter resultaat wisten te bereiken dan het gemiddelde.
Als nieuwe uitdaging werd daarom de Gemeentelijke Verzuimnorm gepresenteerd.
Deze norm is gelijk aan het verzuimpercentage van de 25% best scorende gemeenten. In statistische
termen gezegd: niet het gemiddelde maar de score van het beste kwartiel is als norm vastgesteld.
Extra verfijning
Uit de personeelsmonitor gemeenten 2005 bleek dat – binnen de algemene daling van het verzuim –
er een extra verschil was in het verzuim per grootteklassen. Kort gezegd: kleinere gemeenten bleken
significant lager te scoren. Niet alleen in verzuimpercentage maar ook in de frequentie van het
verzuim.
Dit heeft geleid tot een detaillering van de gemeentelijke Verzuimnorm door naar gemeentegrootte.
Op basis daarvan is de gemeentelijke Verzuimnorm vastgesteld op de best scorende kwartielcijfers per
grootteklasse.
De uitdaging van de norm
De uitdaging daarbij is dus: probeer in uw gemeentelijk verzuimbeleid het resultaat te evenaren dat
door 25% van de gemeenten inmiddels al is behaald en dus haalbaar is gebleken.
16
Hieronder vindt u de gemeentelijke verzuimnorm per grootteklasse (V%), met telkens daarachter de
verzuimfrequentie (F).
Gemeentegrootte Verzuimnorm Gemiddelde 3e kwartiel Aantal
(1e kwartiel)
V% F V% F V%
< 10.000 inwoners 4 % 1,3 5,3% 1,5 6,1% 32
< 20.000 inwoners 3,9% 1,2 5,3% 1,4 6,1% 94
< 50.000 inwoners 4,4% 1,4 5,5% 1,6 6,1 % 119
< 100.000 inwoners 5,5% 1,6 6,2% 1,7 6,6% 31
> 100.000 inwoners (excl G4) 5,7% 1,6 6,4% 1,7 7,1% 21
Het resultaat van deze berekening uit de Gemeentenorm is dat elke gemeente nu opnieuw een
uitdagend gewenst resultaat kan bepalen in de zekerheid dat deze ook haalbaar is.
Het nut van de nieuwe rekenmodule
Het verzuimpercentage van een gemeente wordt niet alleen door het gemeentebeleid bepaald maar ook
door de samenstelling van het personeelbestand. Jongeren verzuimen vaker dan ouderen, maar wel
weer korter. Het verzuimpatroon van mannen en vrouwen toont soms forse verschillen per
leeftijdsgroep (zwangerschap wordt daarbij niet meegerekend).
Daarom is de rekenmodule gemaakt.
De rekenmodule berekent uw streefverzuim aan de hand van uw specifieke personeelsbestand en
geeft aanvullende referentiegegevens.
De rekenmodule is in de eerste plaats een rekenhulpmiddel om vast te kunnen stellen welk
percentage voor uw gemeente (of gemeentelijke dienst) haalbaar is – rekening houdend met
de specifieke samenstelling van het personeelbestand – als u een evenwaardig resultaat wilt
halen als de Gemeentenorm.
De rekenmodule geeft dus antwoord op de vraag: welk verzuimpercentage en welke frequentie
is voor onze gemeente haalbaar als we dezelfde inspanning verrichten als bij een kwast van de
gemeenten haalbaar is gebleken.
Belangrijke bijkomende mogelijkheden
Referentiegegevens
De rekenmodule is zo geconstrueerd dat ook aanvullende referentiecijfers worden berekend. Standaard
betreft dit het verschil in verzuim en verzuimfrequentie per leeftijdsgroep en verdeeld naar
man/vrouw.
Een bijkomende functie van de rekenmodule is zodoende dat u – door hem in te vullen – ook
de beschikking krijgt over aanvullende gegevens t.a.v. verzuim en verzuimfrequentie bij
specifieke groepen personeelsleden (leeftijd, functieniveau en geslacht). De
referentiegegevens voor de gemeentelijke kwartielnorm voor uw gemeentegrootteklasse staan
in een van de bijlagen bij deze handleiding. Dat kan van pas komen bij uw eigen verzuim-
analyses en jaarplanning.
U kunt ook eigen doelstellingen bepalen
De rekenmodule is ontworpen om gemeenten te stimuleren de Gemeentelijke Verzuimnorm
als doelstelling te nemen. De rekenmodule moest daarom zo worden geconstrueerd dat een
gemeente zelf een bij de eigen gemeentegrootteklasse passend streefcijfer kan invullen. Dat is
inderdaad het geval. Het is daarom een dynamische want beleidsgestuurde rekenmodule
geworden. Dat opent meteen extra mogelijkheden. Een gemeente kán namelijk de eigen
gemeentelijke verzuimnorm als doel stellen, maar door de flexibiliteit is het ook mogelijk
andere doelstellingen te kiezen. Een gemeente die onverhoopt nog een hoog verzuim heeft of
die liever nog voor het gemiddelde of voor een stapsgewijze daling kiest kan een eigen
doelstelling kiezen. In feite is de rekenmodule geschikt voor elk door uzelf gekozen target. En
17
de keuze voor een specifiek verzuimpercentage is niet gekoppeld aan een specifieke
verzuimfrequentie.
U kunt dus naar believen t.a.v. beide grootheden uw eigen keuzes en inspanningsambities
bepalen.
Grenzen
Bij groepen werknemers van minder dan 20 werknemers is er geen sprake van statische
betrouwbaarheid.
Waarom wordt het percentage “verzuim door zwangerschap” ook berekend?
Zoals bekend dienen zwangerschap en zwangerschap gerelateerde afwezigheid niet onder verzuim te
worden genoteerd. Soms gebeurt dat echter wel. Of soms hebt u behoefte om ongeveer de omvang van
zwangerschapgerelateerd verzuim te weten. Uiteraard is het berekende gegeven niet meer dan een
aanwijzing, gebaseerd op algemene statistische gegevens. Het is zeker, bij kleine groepen werknemers,
niet relevant. En zeker ook geen aandachtspunt voor beleid!
Voorbeelden van de mogelijkheden van de rekenmodule
De hierboven genoemde precisering en flexibiliteit maken het mogelijk om Uzelf te vergelijken met
gemeenten als geheel maar ook een vergelijking te maken op onderdelen van de gemeente – zowel
diensten, sectoren als functiegrepen, leeftijdgroepen of geslacht.
Voorbeelden van vragen die beantwoord kunnen worden zijn:
Als onze gemeente even goed wil scoren als de gemeentelijke Verzuimnorm wat is dan ons
maatwerk streefpercentage?
En welke percentage moeten dan behaald worden door dienst of sector X?
Wijken verzuim- en frequentie van mannen, vrouwen, jongeren of ouderen af van de norm?
Als minder planningsproblemen willen hebben bij welke groep medewerkers kunnen we dan
het best de verzuimfrequentie aanpakken?
Is een leeftijdsbewust personeel- of verzuimbeleid nuttig en/of gewenst?
Verdient het verzuim van mannen en of vrouwen extra aandacht?
De rekenmodule, voorzien van handleiding en verantwoording, is te vinden op de website van het
A+O fonds.
Andere modellen
Het Verbaan-model
De inmiddels gepensioneerde organisatieadviseur Daan Verbaan heeft een model gemaakt
waarmee voor elke organisatie het haalbare streefverzuim kan worden berekend. Dit
gebeurt op basis van referentiecijfers van verzuim en twee belangrijke factoren: leeftijd en
functie-niveau (zie onvermijdbare verzuim-oorzaken. In 2004 zijn de cijfers bijgesteld.
Dat er geen verschil wordt gemaakt tussen mannen en vrouwen berust op een aanname die
niet overeenkomt met de werkelijkheid. De oorzaak daarvan ligt bij het de aanname door
de opvolgers van Verbaan dat het hogere verzuimpercentage van vrouwen uitlsuitend
gelegen is aan het laten prevaleren van de thuissituatie. Onderzoek van TNO/Kwaliteit van
leven heeft laten zien dat dit niet het geval is. Uitgangspunt anno 2006 is een gemiddeld
verzuim van 4,3%. Ook dat is voor gemeentes als geheel een te ver gaande aanname: er
zijn verschillen per grootteklasse. Bovendien zijn de gehanteerde referentiecijfers niet
berekend maar samengesteld naar aanleiding van (150) interviews. De vraag is overigens
of het verbaanmodel nog veel waarde heeft voor behalve voor de allergrootste gemeenten.
Dat lijkt niet meer het geval.
Het arbodienst-model
Enkele grote arbodiensten leveren dezelfde normeringstechniek als in het Verbaan-model,
maar dan op basis van hun eigen referentiecijfers. Achmea heeft dit bijvoorbeeld voor het rijk
gedaan. Hun cijfers zijn ook opgenomen in het bovengenoemde normeringsinstrument.
Het dynamisch normeringsmodel
18
Dit model corrigeert eerst voor de verschillen in leeftijd, functieniveau en geslacht en berekent
vervolgens een haalbaar streefverzuim op basis van benchmarking. Bij TPG- waar dit model is
ontwikkeld - bleek telkens dat 20% van de vestigingen een significant lager (25%) verzuim
kende dan het gemiddelde. De norm werd vervolgens: 25% lager dan het gemiddelde. Of
anders gezegd: spreek af om even goed te presteren als 20% van je collega’s vorig jaar al
deed. Het dynamische bestaat uit de constante verschuiving: elk jaar blijkt weer dat 20% van
de vestigingen/diensten toch weer nog een extra stapje heeft gedaan (al worden de verschillen
in absolute cijfers natuurlijk wel kleiner).
Het beleidsmodel
Het kan zijn dat een gemeente zich een specifiek target stelt. Op basis van UWV-cijfers
(GAK, anno 1997-2001) is dan voor elk onderdeel van de gemeente een bijbehorend
streefcijfer te berekenen. Dit model houdt daarbij ook rekening met functie-niveau, leeftijd en
geslacht. Met andere woorden het geeft antwoord op de vraag: als gemeente X zelf een
algemeen target stelt van X%, wat is dan het target van de afdeling groen en Milieu of van
Burgerzaken? Dit is digitaal kosteloos verkrijgbaar bij de trainer van de bijeenkomst.
De historische normering
Deze normering (van Uitdehaghe) gaat uit van de eigen maandcijfers van een
bedrijfsonderdeel. Door drie cijferreeksen onder elkaar te zetten zie je onmiddellijk voor elke
maand wat het historisch laagste verzuim was. Door die per maand als norm te nemen ontstaat
een scherp target. (Maar eerlijk gezegd vind ik het idee leuker dan de argumentatie: die
ontbreekt namelijk).
NB
Wat kan je met vergelijkende overzichten?
Het meest gebruikelijk is ze eenmalig te berekenen en daarna niet meer. Zonde, want je kunt
er meer mee doen.
Je kunt proberen ze als stuurmiddel in te zetten bij de managementcontracten
Je kunt ze indexeren door het feitelijk verzuim te delen door het target. Dat geeft heel
goede en ook heel goed vergelijkbare overzichten.
Je kunt een overstap maken naar het dynamisch model en bijvoorbeeld een nieuwe
norm vaststellen o basis van de index van de beste 20% of 30% van de
dienstonderdelen of diensten.
Je kunt de beter geslaagde managers waarderen zonder altijd bij hetzelfde onderdeel
terecht te komen: ook afdelingen met een hoog verzuim kunnen zo goed scoren en
daarbij worden gestimuleerd.
19
2 – Verschillende referentiecijfers bij de verzuimnormering
Hieronder vindt u verschillende normreferentiecijfers. De verschillen hebben te maken met
aannames en doelstellingen.
Opvallend is dat op basis van de UWV-getallen de ouderen en de vrouwen wat hoger liggen.
Met de UWV-methode kan ook de frequentie worden voorspeld/genormeerd.
Oude Verbaan-norm (norm: het verzuim van voor de ziektewet in 1968) Functie-niveau Functie-
groep Leeftijd
15/24 25/34 35/44 45/55 55/64
1-LO 1-3 7 8 9 10 12
2 - Mavo/lbo 4-6 5 6 7 8 10
3 - Havo/mbo 7-9 3 4 5 6 10
4 - hbo >9 0 2 3 4 8
5 - wo >12 0,5 1 2 3 5
Nieuwe Verbaan-norm: doel: 4,3%. Het hogere verzuim van vrouwen is weggelaten.
De cijfers zijn op halve procenten afgerond. Functie-niveau Functie-
groep Leeftijd
15/24 25/34 35/44 45/55 55/64
1-LO 1-3 3 5 5,5 6 7
2 - Mavo/lbo 4-6 2,5 4,5 5 5,5 6
3 - Havo/mbo 7-9 2,5 4 4,5 5 5,5
4 - hbo >9 2 3,5 4 4 5
5 - wo >12 0 2,5 3 3,5 4
Gemiddelde bij de overheid op basis van grote arbodienst(Achmea) Functie-niveau
Functie-groep
Man Leeftijd Vrouw Leeftijd
15/24 25/34 35/44 45/55 55/64 15/24 25/34 35/44 45/55 55/64
1-4 4,1 5,7 7,3 8,8 10,4 5,6 6,8 7,9 8,9 10,0
5-10 1,0 2,6 4,1 5,7 7,3 3,7 4,8 5,9 7,0 8,0
> 10 0,0 1,0 1,0 2,6 4,1 1,7 2,8 3,8 4,9 6,1
UWV-beleidsgestuurde normering
Verwacht verzuim% per personeelscategorie (afhankelijk van streefcijfer van de organisatie)
Bij 4,3%
Man Vrouw
Leeftijd < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54
Fg 1 - 3 1,4 3,3 6,0 6,6 7,7 3,8 5,2 5,9 7,0 10,2
Fg. 4 - 6 1,1 2,5 3,7 5,8 7,0 2,6 4,3 5,6 6,4 7,7
Fg. 7 - 9 1,1 1,7 2,6 4,0 5,9 2,6 3,8 4,7 7,9 7,2
Fg. > 9 1,1 1,6 2,4 3,1 4,0 2,6 2,8 3,4 4,4 7,2
Bij 6,5%
Man Vrouw
Leeftijd < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54
Fg 1 - 3 2,1 4,9 9,1 10,0 11,6 5,7 7,8 8,9 10,6 15,3
Fg. 4 - 6 1,6 3,8 5,6 8,8 10,6 3,9 6,5 8,4 9,7 11,7
Fg. 7 - 9 1,6 2,6 3,9 6,1 9,0 3,9 5,7 7,0 12,0 10,9
Fg. > 9 1,6 2,4 3,6 4,7 6,0 3,9 4,2 5,1 6,6 10,9
NB: de meeste ouderen zijn even weg. Maar de komende ouderen gaan niet weg!
20
Verwachte verzuimfrequentie per personeelscategorie
Bij F= 1,6 Man Vrouw
Leeftijd < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54 < 25 25 - 34 35 - 44 44 - 54 > 54
Fg 1 - 3 1,4 1,6 1,8 1,5 1,1 2,5 2,1 1,9 1,7 1,6
Fg. 4 - 6 1,2 1,4 1,5 1,3 1,3 2,0 1,9 1,8 1,8 1,6
Fg. 7 - 9 1,2 1,3 1,3 1,1 1,0 1,6 2,0 1,8 1,7 1,4
Fg. > 9 1,2 1,2 1,2 1,0 0,9 1,6 1,6 1,5 1,2 1,4
Al deze verzuim-normberekenaars zijn digitaal en werkend beschikbaar.
21
5 - Analyse en presentatie als stuurmiddelen
1 - Het beste presentatie advies: hou het nog veel simpeler dan je al doet. Maar voeg wel
stimulerende tekst toe.
Managers houden van cijfers. Maar ze houden niet van bergen cijfers. En zeker niet van
bergen cijfers die elke maand weer verschijnen en erg veel op elkaar lijken.
Vanuit HRM-kant bestaat er nog al eens behoefte om veel cijfers te vragen aan de arbodienst
of ze zelf te genereren.
Daar is veel voor te zeggen. Maar het is geen goed idee om ze telkens bergsgewijs over de
schutting van het management te kieperen.
Neem als goede stelregel:
Doe de analyse uitgebreid. Bespreek die met een aantal geïnteresseerde deskundigen
of lijnmanagers. En maak er vervolgens een managementvoortgangsbrief van van
maximaal 1 A4.
NB: gaat het om een jaaranalyse dan is de neiging tot veel overzichten des te groter. Maak de
analyse. Maar presenteer dan drie delen:
1 – Een managementletter van zo mogelijk 1A4 met de stuurinformatie plus
enige beleidsoverwegingen.
2 – Een eerste korte bijlage met enkele kernoverzichten.
Voorbeeld 1:
Een overzicht van alle afdelingen met op 1 regel:
jaarpercentage, kort, middel en lang verzuim, aantal
personeelsleden, de kosten en de index. (Sorteer deze lijst op
het beste resultaat (VZ% of index) en managers raken nog
meer geïnteresseerd
Voorbeeld 2:
het verzuim van vrouwen en mannen, werkgebonden
oorzaken
Voorbeeld 3:
enkele veel voorkomende functies in diensten(ook gesorteerd
naar resultaat, uiteraard per functie)
3 – Een eventuele uitgebreide analyse (voor wie eigenlijk?)
2 - Samenvattende tips voor presentaties
Loop de verzuimcijfers door en maak aantekeningen in steekwoorden
Bedenk zelf ook leuke ideeën voor het komend jaar op basis van je ambities
en je ervaringen in het afgelopen jaar. Doe dat in steekwoorden.
Benoem die steekwoorden in volgorde van belangrijkheid en rubriceer ze in
Nuttig voor de gemeente in het algemeen
Nuttig voor je eigen gemeente-onderdeel
Nuttig voor je eigen plannen en ambities
Doe zeker ook voorstellen om de samenwerking en relatie te versterken tussen
lijn, staf en eventueel (interne) arbodienst.
Vermijd algemeenheden, dwz noem ze eventueel maar concretiseer ze dan.
Gebruik alleen de cijfers die je nodig hebt en gooi de rest achterin in een
bijlage.
22
Gebruik een verzuimvenster.
Geef winstkansen aan in plaats van tegenvallers en verwijten.
Benoem en vier resultaten.
Geef aan wat je zelf het afgelopen jaar leuk heb gevonden en wat je ZELF wil
verbeteren (daarvoor heb je niemand nodig).
Het belangrijkst is een leuke en korte aanbiedingsbrief plus uitnodiging voor overleg
over verdere planning!
Voorbeeld van een opzet van een verzuim-analyse
1 Managementsamenvatting
1.1 Verzuimvenster
1.2 Meest opvallende aspecten uit de analyse
1.3 Voorstellen voor actiepunten en verbeterprojecten
1.4 Projecten- en actiepuntenlijst
Bijlage 1 Verzuimanalyse en voorstellen
1 Inleiding
1.1 Positionering van de rapportage
2 Verzuimanalyse
2.1 Algemeen
2.2 Het dienstonderdeel
2.3 Eigen bevindingen en voorstellen van de bedrijfsarts
Voorbeeld van een verzuimvenster
Lage frequentie Hoge frequentie
Hoog verzuim
Gemiddeld verzuim gemeenten
Gemiddelde frequentie
Laag verzuim
23
6 - Cijfers als stuurmiddel voor leidinggevenden
1 - Wat heeft iedereen aan cijfers nodig?
Hoofdregels: praktisch en eenduidig hanteerbaar voor leiding, geschikt voor sturing door management,
geschikt voor hrm-analyses bij staf, geschikt voor benchmark-aanpak.
Definities in overeenstemming met bedrijfsleven.
Dagelijks voor leidinggevenden en verzuimcoördinator
Begeleidingsmateriaal voor leiding + speelruimte: overzicht individuele dossier,
geschiedenis
Maandcijfers voor diensthoofden
Referentiegetallen van grotere gehelen plus schoning van overbodigheden
Eigen maandvergelijkingen en voortschrijdende cijfers
Communicatie: een praatje bij een plaatje
Kwartaal voor diensthoofden en hoger management
Kwartaal verzuimcijfers vergeleken met eerdere jaren, plus indexeringscijfers en
voortschrijdende cijfers
Voor de interne deskundigen:
De FDT-lijsten (F=4,D=30,T=42)
De KML-cijfers
Voortgangsgetallen t.a.v. lopende thema’s/prioriteiten (leeftijd/reïntegratie, rsi,
agressie of wat dan ook.)
Communicatie: een praatje bij een plaatje
Half jaarlijks:
Standaard-analyses voorzien van beleidsmatige toelichting in managementletter
Plus thema’s plus toelichting op voortgang
Jaarlijks:
Toevoeging Nieuwe ontwerpanalyse plus beleidsontwikkeling. Verdeling in
managementletter, nieuws in kerncijfers uit de uitgebreide analyse. De uitgebreide
analyse.
NB
Geef nooit alleen cijfers maar schrijf er altijd een bericht bij, hoe klein ook (Deze
maand valt op dat enz…) Anders verdwijnt het in een la. Het gaat niet alleen om
informatie maar ook om interesse wekken en onderhouden. Breng positief nieuws
altijd het eerst. (Meevaller(s) van dit kwartaal is/zijn….. Er moet nog stevig
getrokken worden aan…..).
Bespreek de achterliggende cijfers vooraf met enkele hrm-ers en eventueel zeer
betrokken leidinggevenden/managers, dat geeft meer draagvlak en
richtingsgevoel.
2 – Hoe werkt een goed volgsysteem
Een volgsysteem is een registratiesysteem waarbij alle betrokkenen hun activiteiten en
afspraken in kunnen vastleggen en dat liefst automatisch waarschuwt als een bepaalde
termijn is verlopen.
Een aandachtspunt daarbij is de autorisatie en de privacy-bescherming: het moet worden vastgelegd
(en worden waargemaakt) dat niet iedereen overal bij kan.
Er zijn zowel volgsystemen van ITC-bedrijven (voorbeeld Humatic) als van registratiebedrijven
(voorbeeld Vernet) beschikbaar.
24
Meestal zijn de waarschuwingslichtjes vastgesteld op de Poortwachtersprocedures.
Het is beleidsmatig sterker als het bedrijf zelf kan instellen wanneer wie gewaarschuwd wordt. Anders
wordt Poortwachter de norm en dat is meestal aan de late kant.
Een extra aandachtspunt is dat het systeem zowel voor deskundigen (bedrijfsartsen, psychologen enz)
als voor leken (leidinggevenden en P&O) beschikbaar moet zijn.
Een volgsysteem en de relatie met P&O
Uiteraard houden we rekening met het gegeven dat er sinds jaar en dag gestreefd wordt naar integraal
management. In de gemeenten met een lager verzuim betekent dat echter niet dat de afdeling P&O
alleen maar tracht de managementverantwoordelijkheid te bevorderen.
Vaak hebben P&O-adviseurs een expliciete adviesrol naar het hoger management en een
signaalfunctie naar de direct-leidinggevenden.
Een goed voorbeeld van een goed volgsysteem levert de gemeente Utrecht, waar de computer bij de
personeelsadviseur een signaal geeft bij elke ziekmelding die langer dan een week en langer dan drie
weken duurt. Zeker bij het tweede signaal wordt contact opgenomen met de betrokken leidinggevende
om te vragen hoe het loopt en wat er voor nodig is om reïntegratie te bespoedigen. Ook de inzet van
derden, bijvoorbeeld de arbodienst, wordt meteen mee0geevalueerd. Uiteraard komen er ook signalen
o de Poortwachtertermijnen. Het voordele van een dergelijk volgsysteem in relatie met de P&O-inzet
is dat P&O niet meer achter de feiten aanloopt maar steeds, als achterwacht maar zonder zaken over te
nemen, aanwezig is.
25
7 – Cijfers als stuurmiddel voor de gemeentelijke
personeeelsmonitor
Samengestelde cijfers 1
Sturen op verzuim kan ook betekenen: sturen op inzetbaarheid. Vooralsnog kijken we alleen
naar het “kostenplaatje”.
In maand of kwartaaloverzichten zijn een aantal inzetcijfers goed te bundelen.
Voorbeeld
Algemene inzet 81% +
Verzuim 7% -
Vakantiedagen 11% 0
Zorgverlof 3% -
Scholing 3% +
Overwerk 2% -
Nb
Met een symbool erbij (+ =goed,0 = gemiddeld, - =slecht) heeft het extra
attentiewaarde.
Uiteraard kunnen er ook dagen en kosten aan worden toegevoegd
Een dergelijk systeem leent zich goed voor managementbesprekingen. Het nadeel is
natuurlijk dat elk cijfer in balans wordt gezet ten opzichtige van andere.( Meer
verzuim maar minder overwerk enz: de focus wordt minder).
Samengestelde cijfers 2: Prestatie-indicatoren
Er wordt in 2006 hard gewerkt aan de opzet van een meetbare relatie tussen algemene prestatie-
indicatoren en verzuim. Daar is veel analyse-werk voor nodig. Uiteraard zijn er veel cijfers, maar de
relaties zijn niet altijd duidelijk en soms hangt erg veel met veel andere factoren samen. Een besluit
tot reorganisatie op basis van een goed bedoeld gemeenteraadsbesluit kan de werknemersonzekerheid
sterk bevorderen….
Niettemin zijn er wel algemene lijnen:
een erg hoog verzuim vraagt om samenhang met inzet in en beoordeling van
managementscompetenties (functiewaarderingsgesprekken, POP-gesprekken, 360%
feedback, scholingsprogramma’s enz).
niet al te grote veranderingen in middelhoog verzuim zijn niet echt merkbaar bij
prestatie-indicatoren. Daarentegen zijn veranderingen in de verzuimfrequentie wel
vaak duidelijk te relateren aan zowel prestaties als kwaliteit en tevredenheid van
medewerkers en van burgers.
De algemene verzuimhoogte is goed te relateren aan kosten en prestaties. Maar,
interessant genoeg is de relatie is niet altijd eenduidig. Goede prestaties ten koste van
veel verzuim en verlof komt even vaak voor als een laag verzuim maar gebrek aan
prestaties! Er is dus geen sluitend model waarbij alle pijlen dezelfde richting
uitwijzen. (Of anders gezegd: Kwaliteitsmodellen zijn goed voor boeken maar niet
voor de praktijk).
Erkende prestatie-indicatoren zijn:
Inzetbaarheidspercentages (dwz verzuim plus daarnaast de andere inzetcijfers zoals
vakantie, verlof, zorgverlof, opleiding enz, maar dan samengesteld.
Indexen van prestatie-indicatoren. Dat houdt in dat de feitelijke prestatie wordt
afgezet tegen de verwachtte of afgesproken prestatie (door de indexvorm worden
afdelingen vergelijkbaar)
26
Kostenindexen
Extra mogelijkheden:
Aanduiding van fasering van relevante projecten (zo wordt ook duidelijk of een
afdeling mee doet met het verzuimbeleid). Dit is echter meer een middelen-inzet-
indicator dan een doel/target-indicator.
De kosten nog eens op een rij
Zo’n 10 jaar geleden werden veel werkgevers bang gemaakt me de kreet verzuim kost
geld.
Uiteraard is dat het geval.
Maar welke kosten? En hoeveel?
De vuistregel was:
Verzuim kost geld vanwege:
planningsproblemen
werksfeer problemen
kwaliteitsproblemen
niet verricht werk
vervangingskosten
Bij elkaar wordt dat op 2,5 maal het verzuimpercentage gesteld.
Jaren was men hier gelukkig mee al was er ook kritiek. Niet al het verzuim leidt tot
vervanging en niet elk verzuim leidt tot problemen.
Sinds een jaar of vijf heeft men vooral oog voor de “echte kosten”, die direct in geld zijn uit te
drukken.
Dat geldt dan niet alleen de loonwaarde van de betrokken medewerkers, maar ook de kosten van de
arbodienst.
Erg bevredigend is dat overigens niet: hier wordt bijvoorbeeld de tijdsbesteding van de
leidinggevenden en de hrm-consulenten niet meegerekend.
Hieronder vindt u een voorbeeld (ook als rekenmodel te vinden op de A+O-website).
27
De nieuwe kostenberekening van het A+O fonds Gemeenten
Nog steeds wordt hierbij ziekte gelijkgesteld met loon. Er is dus 100% loonverlies, terwijl eventueel
het werkverlies wordt gecompenseerd door vervangingskosten.
Meer sofisticated is het nieuwe rekenmodel van het aeno-fonds.
Daarbij wordt per dienst (en eventueel dienstonderdeel) eerst gekeken of het verzuim plaats vindt in
een functie die al of niet perse dan wel geheel niet moet worden gecompenseerd.
Een baliemedewerker of een brandweerman moet meteen worden gecompenseerd. Bij een
beleidsmedewerker is dat niet meteen het geval.
Er wordt om die reden onderscheid gemaakt op basis van twee criteria:
is de functie tijdgebonden (vervanging) of outputgebonden (geen vervanging)
is het werkaanbod niet beinvloedbaar (vervanging) of wel beïnvloedbaar.
Hieronder vindt u een voorbeeld..
28
Inspecteur sociale dienst
Secretaresse
Mdw. groenbeheer
Mdw. Riolering
Mdw. Salarisadministratie
Afvalinzameling
Systeembeheerder
Archief medewerker
Administratief
medewerker
Afdelingshoofd
Webmaster
Beleidsmedewerker
Mdw. communicatie
Concern-controller
Personeelsconsulent
Planeconoom
Mdw. publieksbalie
Receptioniste
Telefoniste
Helpdesk
Meldkamer
Brandweer
Secretaresse
Mdw. publieksbalie
Receptioniste
Telefoniste
Helpdesk
Meldkamer
Brandweer
Secretaresse
Tijdgebonden
functies
Outputgebonden
functies
Werkaanbod niet
beïnvloedbaar
Werkaanbod
beïnvloedbaar
Tijdgebonden
functies
Outputgebonden
functies
Werkaanbod niet
beïnvloedbaar
Werkaanbod
beïnvloedbaar
29
8 – Een rapportageformat voor het sociaal
jaarverslag
ZIEKTEVERZUIM BINNEN DE GEMEENTE
Om ziekteverzuim om de agenda te houden is het van belang om minimaal één keer per jaar
te rapporteren over het verzuimbeleid, de doelstellingen en de behaalde resultaten. Om een
volledige rapportage vorm te geven kan uw gemeente gebruik maken van onderstaande
format, welke onderdeel zou kunnen uitmaken van een Sociaal Jaarverslag. Hierin komen
achtereenvolgens de volgende onderwerpen aan bod:
Ambities, doelstellingen en beleid
Het ziekteverzuim in cijfers
Oordeel over huidig verzuim
Verantwoording
Beleidsvoornemens
In onderstaande format geven we per onderdeel aan welke onderwerpen aan bod zouden
kunnen komen. Daarnaast geven we enkele voorbeelden uit Sociaal jaarverslagen van
gemeenten. Het ziekteverzuim in cijfers en het oordeel over het huidige verzuim geven we
meer concreet (via een invulschema) weer.
1.1 AMBITIES, DOELSTELLINGEN EN BELEID
Een rapportage over ziekteverzuim start met de ambities en bijbehorende doelstellingen die
de gemeente over het afgelopen jaar heeft gesteld. Wanneer de ambities en doelstellingen
ook kwantitatief worden vastgesteld en weergegeven, is het mogelijk om achteraf concreet
rekenschap te geven over de doelstellingen (zie ook ‘oordeel over huidig verzuim’ en
‘verantwoording’). De kwantitatieve doelstellingen kunnen onder andere worden bepaald op
basis van:
Benchmarks
Trends uit het verleden
Verbaannorm
Kwartielscore
Kwalitatieve doelstellingen worden eerder ingegeven door de missie en visie van de
organisatie.
Maastricht (2003): ‘Ziekteverzuim is een belangrijk thema….Enerzijds vanwege de kosten
die ziekteverzuim met zich meebrengt…..Anderzijds verstoort ziekteverzuim het reguliere
werkproces.’
Op basis van de vastgestelde ambities en doelstellingen wordt het (verzuim)beleid
vastgesteld. In dit onderdeel van de rapportage gaat het over het beleid dat in het afgelopen
jaar is ingezet of voortgezet. Hierbij kunnen de volgende onderwerpen worden ingevuld:
30
Arbobeleid (werkdruk en werkstress, bewegingsapparaat, beeldschermwerk, fysieke
belasting, agressie en geweld op het werk)
Verzuim- en reïntegratiebeleid
Voorlichting
Wet- en regelgeving
De rol van College, Raad, management, P&O en OR bij ziekteverzuim
1.2 HET ZIEKTEVERZUIM IN CIJFERS
Het ziekteverzuim (excl. zwangerschapsverlof) is in 2006 %. Dit is een stijging / daling
in vergelijking met vorig jaar, toen het ziekteverzuim uitkwam op %.
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
Gemeente x 5,0% 6,0% 5,0% 6,0% 3,0%
Benchmark Gemeenten 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 3,0%
2002 2003 2004 2005 2006
Grafiek 1 Ontwikkeling van het ziekteverzuim (excl. zwangerschapsverlof)
Het ziekteverzuim wordt gemeten volgens de CBS-definitie voor de overheid. Dit betekent
het aantal verzuimde kalenderdagen, vanaf de eerste kalenderdag (dus inclusief weekends)
in het kalenderjaar gedeeld door de personeelsomvang (vermenigvuldigd met de parttime
factor) vermenigvuldigd met het totaal aantal kalenderdagen in het kalenderjaar. Zoals
gebruikelijk bij de overheid worden – in tegenstelling tot de marktsector – de personen die
langer dan één jaar ziek zijn meegerekend.
1.2.1 Ziekteverzuim per afdeling
Het ziekteverzuim is sterk afhankelijk van de verschillen binnen afdelingen. Het
ziekteverzuim varieert binnen de gemeente tussen % bij de afdeling en %
bij de afdeling . In onderstaande grafiek ziet u het ziekteverzuimpercentage per afdeling
van dit jaar en vorig jaar, afgezet tegen de eerdergenoemde benchmark.
31
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
2005 3,0% 6,0% 4,0% 3,0% 6,0% 4,0% 3,0% 6,0% 4,0%
2006 2,0% 2,0% 3,0% 2,0% 2,0% 3,0% 2,0% 2,0% 3,0%
Benchmark 4,0% 6,0% 7,0% 4,0% 6,0% 7,0% 4,0% 6,0% 7,0%
Algemeen
bestuur
Openbare
orde en
veiligheid
Verkeer,
vervoer en
waterstaat
Economische
zakenOnderwijs
Cultuur en
recreatie
Sociale
voorzieningen
Volksgezondh
eid en milieu
Ruimtelijke
ordening en
volkshuisvesti
Grafiek 2 Ziekteverzuim per afdeling
1.2.2 Verschillende soorten verzuim
Het ziekteverzuimcijfer is opgebouwd uit verschillende soorten verzuim, afhankelijk van de
lengte van de verzuimduur. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verdeling naar
verzuimduur in 2005 en 2006.
Totaal 1 – 7 dagen 8 – 42 dagen 43 – 365
dagen
> 365 dagen
2005 % % % % %
2006 % % % % %
Tabel 1 Onderverdeling naar verzuimduur
In onderstaande figuur zien we de ontwikkeling van de meldingsfrequentie en de
verzuimduur. Van de medewerkers die in 2006 bij de gemeente in dienst waren,
hebben medewerkers geen enkele dag verzuimd. De meldingsfrequentie wordt
gedefinieerd als het gemiddeld aantal ziekmeldingen per werknemer in het kalenderjaar. De
gemiddelde verzuimduur is het aantal dagen ziekteverzuim per beëindigd ziektegeval in het
kalenderjaar.
0
1
2
3
4
2002 2003 2004 2005 2006
Aan
tal m
eld
ing
en
0
1
2
3
4
Aan
tal d
ag
en
Meldingsfrequentie Verzuimduur
Figuur 1 Samenhang tussen meldingsfrequentie en verzuimduur
32
1.2.3 Kosten van ziekteverzuim
Ziekteverzuim verstoort het primaire proces. Dit is allereerst merkbaar in het aantal verloren
werkdagen. Onderstaande tabel geeft een overzicht van het aantal beschikbare werkdagen
en het aantal gemiste dagen door ziekteverzuim.
Beschikbare
dagen
Verzuimdagen
2005
2006
Tabel 2 Beschikbare en gemiste werkdagen
Dit aantal verzuimdagen staat gelijk aan FTE over 2006. Dit is een toename / afname
van FTE. Deze daling/stijging van het ziekteverzuim komt overeen met
verzuimkosten1 van € op jaarbasis.
1.3 OORDEEL OVER HUIDIG VERZUIM
Wanneer we de huidige situatie van de gemeente vergelijken met de benchmark en
de Verbaannorm, dan ontstaat het volgende eindplaatje. De benchmark wordt vastgesteld op
basis van een vergelijking met gemeenten met een gelijke omvang.
Gemeente
Benchmark
Ziekteverzuim
Verzuimduur
Meldingsfrequentie
Vervangingskosten verzuim (op basis van A&O verzuimcalculator)
1.4 VERANTWOORDING
In dit onderdeel legt de gemeente verantwoording af over het gevoerde beleid. Dit kan
enerzijds worden gericht op het voorgenomen beleid dat niet / onvoldoende is uitgevoerd en
anderzijds op het resultaat dat door het gevoerde beleid is behaald.
1 Op basis van de verzuimcalculator van het A+O fonds gemeenten.
Boven doelstelling
Buiten bandbreedte
Onder norm
Boven norm
33
Zoetermeer (2004): ‘Het ziekteverzuim is dit jaar weer verder gedaald. De intensieve
aandacht voor verbetering van de verzuimbegeleiding …..hebben voor het tweede
achtereenvolgende jaar hun vruchten afgeworpen. Daarmee loopt de organisatie in pas met
de andere 100.000+ gemeenten.’
Venray (2004): ‘Het lage verzuimcijfer over 2003 hebben we niet kunnen vasthouden….Dit
is nog altijd lager dan het landelijke cijfer. Het hogere verzuimpercentage wordt vooral
beïnvloed door een beperkt aantal gevallen van langdurig ziekteverzuim.’
1.5 BELEIDSVOORNEMENS 2007
De rapportage over verzuim wordt afgesloten met een blik naar de toekomst. In dit onderdeel
besteedt de gemeente opnieuw aandacht aan de volgende onderwerpen:
Ambities en doelstellingen
Verzuimbeleid:
Arbobeleid (werkdruk en werkstress, bewegingsapparaat, beeldschermwerk,
fysieke belasting, agressie en geweld op het werk)
Verzuim- en reïntegratiebeleid
De rol van College, Raad, management, P&O, OR en Rekenkamer bij ziekteverzuim
De aandacht ligt dan echter op het voorgenomen beleid voor het nieuwe jaar.
Maastricht (2003): ‘In 2003 is het Arbo-Masterplan formeel vastgelegd. Het Arbo-Masterplan
geeft – tot 2005 – inzicht in (voorgenomen) maatregelen op het terrein van de
arbowetgeving.’
Apeldoorn (2004): ‘Voor 2005 is een jaarplan opgesteld voor alle activiteiten die te maken
hebben met preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie. Het is de bedoeling over die
activiteiten resultaatafspraken te maken waarover verantwoording moet worden afgelegd.’
34
INVULWIJZER FORMAT SOCIALE PARAGRAAF / RAPPORTAGE De sociale paragraaf geeft met betrekking tot het ziekteverzuim weer welk beleid is gevoerd en wat hiervan de resultaten zijn. Deze resultaten worden geïllustreerd door feitelijke kengetallen, afgezet tegen vergelijkbare cijfers in de sector. Deze kengetallen worden eventueel verklaard en onderbouwd door personele kengetallen zoals verloop, leeftijdsopbouw, en indeling naar specifieke groepen personeelsleden. De sociale paragraaf voldoet in ieder geval aan de eisen van:
- Herkenbaarheid voor de doelgroep: Het personeel kan zich herkennen in de
inhoud. Het is duidelijk wat de medewerkers hebben bijgedragen aan het behalen
van bepaalde resultaten.
- Toonzetting: De verslaglegging is open en kritisch en er is ruimte voor twijfel en
zelfkritiek. Het verslag heeft niet de uitstraling van een PR-brochure. Het verslag
maakt melding van teleurstellingen, zorgen, conflicten of fouten.
- Toegankelijkheid: Het verslag is aantrekkelijk genoeg voor medewerkers om mee
naar huis te nemen en daar te (laten) lezen. De presentatie van grafieken en tabellen
is helder. Het taalgebruik nodigt uit tot lezen en houdt de aandacht vast. Foto?s en
andere illustraties ondersteunen de tekst.
35
Bijlagen verzuimanalyse-documentatie
Inhoudsopgave
Nadere (referentie- en analyse-)gegevens
Overzicht gemeentecijfers
Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid anno 2005 2
Referentiecijfers
Gemeentelijke verzuimnormen, per dienst en m/v 3
Extra stuurgegevens voor gemeenten 20-50.000 inwoners 4
Kwartielgegevens en berekening per dienstonderdeel 4
Referentiecijfers normcijfers verzuimpercentages 5
Referentiegegevens Kort-Middel-Lang in percentages 6
Referentiegegevens in detail als basis voor winstmogelijkheden 7
Andere analyse-instrumenten
Voorbeelden van FDT-lijsten 9
Nulverzuimers, FDT-lijst en verbeterkansen 10
Voorbeeld analyse-rapport ziekteverzuim 11
Het kostenplaatje volgens TNO Kwaliteit van leven 12
Andere normeringscijfers en meetmogelijkheden
Wie is aan zet? Inzet leiding en HRM in cijfers per fase van verzuim 14
De Verzuimmeetlat 15
Voorbeelden van presentaties van cijfers
Voorbeeld van een maandoverzicht 16
Voorbeeld van een verzuimvenster 17
36
37
Gemeentelijke verzuimnorm
NB: 393 van de 458 gemeenten hebben minder dan 50.000 inwoners.
NB2: Bij de TPG-norm is een verschil berekend vanaf een bedrijfsgrootte > 500
medewerkers
38
Extra stuurgegevens bij gemeenten 20- 50.000 inwoners
Streefcijfer voor mannen 3,7 %
Streefcijfers voor vrouwen 5,4 %
Berekend aantal ziektedagen 166220 dagen
Berekend aantal ziektedagen in jaren 455,4 jaar
Frequentie van het verzuim per
leeftijdscategorie
Leeftijd mannen vrouwen
< 25 1,6 keer 1,2 1,9
25 - 34 1,6 keer 1,3 1,9
35 - 44 1,5 keer 1,3 1,7
44 - 54 1,3 keer 1,1 1,6
> 54 1,2 keer 1,0 1,5
Frequentie van het verzuim bij mannen 1,2 keer
Frequentie van het verzuim bij vrouwen 1,7 keer
Gemiddeld verzuim bij mannen
boven de 45 4,6 % Gemiddeld verzuim bij vrouwen
boven de 45 7,0 %
Verzuim per dienstonderdeel
Milieudienst (buiten) 6
Publieksdiensten 4,5
Beleidsdiensten 2
Stafdiensten 2
Per dienst is het kwartielnorm-referentiecijfer te berekenen op basis van de referentiegegevens op de
volgende bladzijde.
Voor deze berekening is een rekenmodel beschikbaar op diskette en per email.
39
Referentiecijfers normcijfers verzuimpercentages
schaal Mannen Vrouwen
leeftijd 25 35 45 55 65 25 35 45 55 65
Achmea (rijks)cijfers
S 1-4 4,1 5,7 7,3 8,8 10,4 5,6 6,8 7,9 8,9 10,0
S 5-10 1,0 2,6 4,1 5,7 7,3 3,7 4,8 5,9 7,0 8,0
S >=11 0,0 1,0 1,0 2,6 4,1 1,7 2,8 3,8 4,9 6,1
UWV-cijfers gemeentelijke kwartielnorm
S 1 - 3 1,3 3,0 5,6 6,2 7,2 3,5 4,8 5,5 6,5 9,4
S. 4 - 6 1,0 2,3 3,5 5,4 6,5 2,4 4,0 5,2 6,0 7,2
S. 7 - 9 1,0 1,6 2,4 3,7 5,5 2,4 3,5 4,3 7,4 6,7
S. > 9 1,0 1,5 2,2 2,9 3,7 2,4 2,6 3,1 4,1 6,7
Verbaancijfers
S 1-3 3,0 5,0 5,5 6,0 7,0
S 3-6 2,5 4,5 5,0 5,5 6,0
S 6-9 2,5 4,0 4,5 5,0 5,5
S >9 2,0 3,5 4,0 4,0 5,0
S >12 0,0 2,5 3,0 3,5 4,0
UWV-cijfers op Verbaan norm
S 1 - 3 1,5 3,6 6,6 7,3 8,4 4,1 5,6 6,5 7,6 11,1
S. 4 - 6 1,2 2,7 4,1 6,4 7,7 2,8 4,7 6,1 7,0 8,4
S. 7 - 9 1,2 1,9 2,8 4,4 6,5 2,8 4,1 5,1 8,7 7,9
S. > 9 1,2 1,7 2,6 3,4 4,4 2,8 3,0 3,7 4,8 7,9
UWV-cijfers op basis van Verbaannorm rekening houdend met m/v
S 1-4 3,0 4,5 6,5 7,4 9,4
S 5-10 2,3 3,9 5,0 6,5 7,8
S >11 1,9 3,1 3,5 5,0 6,6
M/V verdeling in percentages per loonschaal en leeftijd
0,4 0,6 0,5 0,5 0,6 0,6 0,4 0,5 0,5 0,4
0,3 0,4 0,6 0,7 0,8 0,7 0,6 0,4 0,3 0,2
0,6 0,5 0,7 0,8 0,9 0,4 0,5 0,3 0,2 0,1
Referentiecijfers gemeentelijke kwartielnorm omgezet in Verbaanrekenmodel
S 1-4 2,6 3,8 5,6 6,3 8,0
S 5-10 2,0 3,3 4,2 5,6 6,7
S >11 1,6 2,6 3,0 4,3 5,6
40
Referentiegegevens Kort-Middel-Lang in
percentages
Referentiecijfers verdeling Kort, Middel en Langdurig verzuim op basis van
verzuimpercentage
V% Kort Middel Lang
Te verwachten
verdeling 12 1,5 3,7 6,8
11,5 1,5 3,5 6,5
11 1,5 3,3 6,2
10,5 1,4 3,2 5,9
10 1,4 3,0 5,6
9,5 1,3 2,9 5,3
9 1,3 2,7 5,0
8,5 1,2 2,6 4,7
8 1,1 2,4 4,5
7,5 1,1 2,2 4,2
7 1,0 2,1 3,9
6,5 1,0 1,9 3,6
De goede referenties 6 1,0 1,8 3,3
5,5 1,0 1,6 2,9
5 1,0 1,4 2,6
4,5 0,9 1,3 2,3
4 0,9 1,1 2,0
3,5 0,8 0,9 1,8
3 0,8 0,8 1,4
2,5 0,8 0,6 1,1
41
Overzicht referentiecijfers afhankelijk van hoogte en frequentie van
verzuim in detail Grijs=goede referentie
F K M L Vperc Vdagen
Aantal
K
Aantal
M
Aantal
L
Aantal
T
D
Kort
D
middel
D
Lang D gem
100 1,4 0,9 1,5 2 4,4 1606 98 32,2 9,8 140 3,4 17,0 74,5 11,5
100 1,4 1,5 3,7 6,8 12 4380 98 32 10 140 6 42 254 31
100 1,4 1,5 3,5 6,5 11,5 4198 98 32 10 140 6 40 242 30
100 1,4 1,5 3,3 6,2 11 4015 98 32 10 140 6 38 230 29
100 1,4 1,4 3,2 5,9 10,5 3833 98 32 10 140 5 36 220 27
100 1,4 1,4 3,0 5,6 10 3650 98 32 10 140 5 34 208 26
100 1,4 1,3 2,9 5,3 9,5 3468 98 32 10 140 5 33 199 25
100 1,4 1,3 2,7 5,0 9 3285 98 32 10 140 5 31 186 23
100 1,4 1,2 2,6 4,7 8,5 3103 98 32 10 140 4 29 177 22
100 1,4 1,1 2,4 4,5 8 2920 98 32 10 140 4 27 167 21
100 1,4 1,1 2,2 4,2 7,5 2738 98 32 10 140 4 25 155 20
100 1,4 1,0 2,1 3,9 7 2555 98 32 10 140 4 24 145 18
100 1,4 1,0 1,9 3,6 6,5 2373 98 32 10 140 4 22 133 17
100 1,4 1,0 1,8 3,3 6 2190 98 32 10 140 4 20 121 16
100 1,4 1,0 1,6 2,9 5,5 2008 98 32 10 140 4 18 109 14
100 1,4 1,0 1,4 2,6 5 1825 98 32 10 140 4 16 97 13
100 1,4 0,9 1,3 2,3 4,5 1643 98 32 10 140 3 14 87 12
100 1,4 0,9 1,1 2 4 1460 98 32 10 140 3 12 75 10
100 1,4 0,8 0,9 1,8 3,5 1278 98 32 10 140 3 11 65 9
100 1,4 0,8 0,8 1,4 3 1095 98 32 10 140 3 9 53 8
100 1,4 0,8 0,6 1,1 2,5 913 98 32 10 140 3 7 41 7
F K M L Vperc Vdagen
Aantal
K
Aantal
M
Aantal
L
Aantal
T
D
Kort
D
middel
D
Lang D gem
100 1,6 1,5 3,7 6,8 12 4380 112 37 11 160 5 36 222 27
100 1,6 1,5 3,5 6,5 11,5 4198 112 37 11 160 5 35 212 26
100 1,6 1,5 3,3 6,2 11 4015 112 37 11 160 5 33 201 25
100 1,6 1,4 3,2 5,9 10,5 3833 112 37 11 160 5 32 193 24
100 1,6 1,4 3,0 5,6 10 3650 112 37 11 160 5 30 182 23
100 1,6 1,3 2,9 5,3 9,5 3468 112 37 11 160 4 28 174 22
100 1,6 1,3 2,7 5,0 9 3285 112 37 11 160 4 27 163 21
100 1,6 1,2 2,6 4,7 8,5 3103 112 37 11 160 4 25 155 19
100 1,6 1,1 2,4 4,5 8 2920 112 37 11 160 4 24 146 18
100 1,6 1,1 2,2 4,2 7,5 2738 112 37 11 160 4 22 136 17
100 1,6 1,0 2,1 3,9 7 2555 112 37 11 160 3 21 127 16
100 1,6 1,0 1,9 3,6 6,5 2373 112 37 11 160 3 19 117 15
100 1,6 1,0 1,8 3,3 6 2190 112 37 11 160 3 17 106 14
100 1,6 1,0 1,6 2,9 5,5 2008 112 37 11 160 3 16 95 13
100 1,6 1,0 1,4 2,6 5 1825 112 37 11 160 3 14 85 11
100 1,6 0,9 1,3 2,3 4,5 1643 112 37 11 160 3 12 76 10
100 1,6 0,9 1,1 2 4 1460 112 37 11 160 3 11 66 9
100 1,6 0,8 0,9 1,8 3,5 1278 112 37 11 160 3 9 57 8
100 1,6 0,8 0,8 1,4 3 1095 112 37 11 160 3 8 47 7
100 1,6 0,8 0,6 1,1 2,5 913 112 37 11 160 3 6 36 6
42
F K M L Vperc Vdagen
Aantal
K
Aantal
M
Aantal
L
Aantal
T
D
Kort
D
middel
D
Lang D gem
100 1,7 1,5 3,7 6,8 12 4380 119 39 12 170 5 34 209 26
100 1,7 1,5 3,5 6,5 11,5 4198 119 39 12 170 5 33 199 25
100 1,7 1,5 3,3 6,2 11 4015 119 39 12 170 5 31 189 24
100 1,7 1,4 3,2 5,9 10,5 3833 119 39 12 170 4 30 181 23
100 1,7 1,4 3,0 5,6 10 3650 119 39 12 170 4 28 171 21
100 1,7 1,3 2,9 5,3 9,5 3468 119 39 12 170 4 27 163 20
100 1,7 1,3 2,7 5,0 9 3285 119 39 12 170 4 25 154 19
100 1,7 1,2 2,6 4,7 8,5 3103 119 39 12 170 4 24 146 18
100 1,7 1,1 2,4 4,5 8 2920 119 39 12 170 3 23 138 17
100 1,7 1,1 2,2 4,2 7,5 2738 119 39 12 170 3 21 128 16
100 1,7 1,0 2,1 3,9 7 2555 119 39 12 170 3 20 120 15
100 1,7 1,0 1,9 3,6 6,5 2373 119 39 12 170 3 18 110 14
100 1,7 1,0 1,8 3,3 6 2190 119 39 12 170 3 16 100 13
100 1,7 1,0 1,6 2,9 5,5 2008 119 39 12 170 3 15 90 12
100 1,7 1,0 1,4 2,6 5 1825 119 39 12 170 3 13 80 11
100 1,7 0,9 1,3 2,3 4,5 1643 119 39 12 170 3 12 72 10
100 1,7 0,9 1,1 2 4 1460 119 39 12 170 3 10 62 9
100 1,7 0,8 0,9 1,8 3,5 1278 119 39 12 170 2 9 54 8
100 1,7 0,8 0,8 1,4 3 1095 119 39 12 170 2 7 44 6
100 1,7 0,8 0,6 1,1 2,5 913 119 39 12 170 2 6 34 5
F K M L Vperc V-
dagen
Aantal
K
Aantal
M
Aantal
L
Aan-tal
T
D
Kort
D
middel
D
Lang
D
gem
100 1,8 1,5 3,7 6,8 12 4380 126 41 13 180 4 32 198 24
100 1,8 1,5 3,5 6,5 11,5 4198 126 41 13 180 4 31 188 23
100 1,8 1,5 3,3 6,2 11 4015 126 41 13 180 4 29 179 22
100 1,8 1,4 3,2 5,9 10,5 3833 126 41 13 180 4 28 171 21
100 1,8 1,4 3,0 5,6 10 3650 126 41 13 180 4 27 162 20
100 1,8 1,3 2,9 5,3 9,5 3468 126 41 13 180 4 25 154 19
100 1,8 1,3 2,7 5,0 9 3285 126 41 13 180 4 24 145 18
100 1,8 1,2 2,6 4,7 8,5 3103 126 41 13 180 3 23 137 17
100 1,8 1,1 2,4 4,5 8 2920 126 41 13 180 3 21 130 16
100 1,8 1,1 2,2 4,2 7,5 2738 126 41 13 180 3 20 121 15
100 1,8 1,0 2,1 3,9 7 2555 126 41 13 180 3 19 113 14
100 1,8 1,0 1,9 3,6 6,5 2373 126 41 13 180 3 17 104 13
100 1,8 1,0 1,8 3,3 6 2190 126 41 13 180 3 15 94 12
100 1,8 1,0 1,6 2,9 5,5 2008 126 41 13 180 3 14 85 11
100 1,8 1,0 1,4 2,6 5 1825 126 41 13 180 3 12 75 10
100 1,8 0,9 1,3 2,3 4,5 1643 126 41 13 180 3 11 68 9
100 1,8 0,9 1,1 2 4 1460 126 41 13 180 3 10 58 8
100 1,8 0,8 0,9 1,8 3,5 1278 126 41 13 180 2 8 51 7
100 1,8 0,8 0,8 1,4 3 1095 126 41 13 180 2 7 41 6
100 1,8 0,8 0,6 1,1 2,5 913 126 41 13 180 2 5 32 5
43
Andere analyse-instrumenten Overzicht preventieve aanpakkansen verzuimFREQUENTIE
dienst XXX
Plan?
Oordeel?
Naam Freq>3 T>41 D Afdeling directie
1 Jansen 10 Salarisadministratie FZ
3 Pietersen 8 50 Salarisadministratie FZ
2 Klaasen 8 Bureau SZ FZ
7 Mahoudi 7 Treasury FZ
4 Vrooland 7 CMC FZ
5 naam 7 Biza PD
7 naam 6 Werkplekautomatisering FZ
9 naam 6 Biza PD
10 naam 6 46,4 Biza PD
11 naam 6 84 Biza PD
naam 6 Belastingen PD
8 naam 6 63 Basisregistraties FZ
12 naam 6 Applicatiebeheer FZ
20 naam 5 69,5 Salarisadministratie FZ
21 naam 5 Salarisadministratie FZ
16 naam 5 Repro FZ
22 naam 5 Rechtsbescherming PD
19 naam 5 Jur. Onderst. en advisering FZ
13 naam 5 IZK Middelen
14 naam 5 IZK Middelen
15 naam 5 IZK Middelen
23 naam 5 FEZ Middelen
17 naam 5 Biza PD
18 naam 5 Biza PD
24 naam 4 65 Treasury FZ
31 naam 4 Salarisadministratie FZ
32 naam 4 Salarisadministratie FZ
33 naam 4 Rechtsbescherming PD
30 naam 4 Jur. Onderst. FZ
25 naam 4 CZ FZ
26 naam 4 CMC FZ
27 naam 4 CMC FZ
28 naam 4 CMC FZ
29 naam 4 Biza PD
34 naam 4 54 Belastingen PD
Totaal
34 188 +/- 50% vd meldingen
44
Nulverzuimers, FDT-lijst en verbeterkansen
De werknemer Actie Nr naam vz
dagen
frequ
en-tie
afdeli
ng
Functio
n &
motivat
Afstand
en Psch
Inzet bij
herstel
Relatie
as-
pecten
afspraken
& plan
ja/nee
Verbeter
doel
Verbeter
kans
met
BA
?
91 naam 0 0
87 naam 0 0
78 naam 0 0
69 naam 31 4
68 naam 36 4
54 naam 48 6
52 naam 50 4
36 naam 65 5
33 naam 68 1
31 naam 71 2
30 naam 71 1
26 naam 97 2
25 naam 106 6
23 naam 0 0
22 naam 113 3
20 naam 114 7
18 naam 0 0
13 naam 131 5
45
Voorbeeld analyse-rapport ziekteverzuim
Analyse
De algemene verzuimgegevens zijn: frequentie (f) gem 1,9
percentage 8,6%
Het verzuim is als volgt opgebouwd.
Mannen/vrouwen Leeftijd Lengte-dienstverband
m: 7% t/m25 f2,3 4% 2 jaar 4%
v: 9% t/m35 f2,1 6% 5 jaar 7%
t/m45 f1,9 9% 10jaar 10%
t/m55 f1,7 11% 20jaar 11%
55+ f1,6 9% 20+ 9%
Correctie mannen vrouwen voor soort werk levert op dat alleen op afdeling X nog een verschil tussen
mannen en vrouwen overblijft.
Functie Direct/Indirect Duurklassen kort/mid/lan
laag 11% direct 11,5% direct 1 :2,2: 9,3
mid 5% indirect 4% indirect 1 :1,5 : 1,5
hoog 3%
Afdeling Kosten Verzuim door Zwangerschap
A - 5% Totaal € 2,6 miljoen 0,4%
B - 7% Eigen kosten € 800.000,-
C - 13% Per afdeling :................
E - 9% Kosten lang verzuim: €500.000,-
______________________________________________________________
Conclusies:
1 - Het verzuim door zwangerschap valt erg mee
2 - Ons feitelijk probleem betreft:
- het verzuim bij jongeren (motivatie? Sancties? Gesprekken?)
- het langdurig verzuim bij het direct personeel
- het verzuim op de afdelingen C en E
- de mensen die al tien jaar bij ons werken hebben al het
verzuim van oudere werknemers
Voorstel:
1 - Binnen een maand gesprekken met veel verzuimende jongeren
2 - Overleg over begeleiding en functieverlichting vanaf 10 jaar dienstverband
3 - Invoering verzuim-aspecten in functioneringsgesprekken
4 - Bijeenkomst afdelingschefs olv directie
5 - Training verzuimgesprekken voor alle leidinggevenden
46
Het kostenplaatje
47
48
Andere normeringscijfers en meet-mogelijkheden Wie is wanneer aan zet?
Uitvoerders per element van het verzuimprotocol (n=222)
Leiding P&O Verzuim-
coördinator
Arbo-
verpleegkundige
Bedrijfsarts
Het inzetten van een interventie uit een bedrijfszorgpakket op basis van
een klacht of signaal van de
medewerker
51,1% 84,8% 7,6% 7,6% 45,7%
Ziekmelding door de medewerker 90,1% 41,4% 2,3% 0,9% 3,6%
Verwerking van de ziekmelding 11,6% 89,3% 5,6% 4,7% 3,7%
Contact(en) met de zieke medewerker
in de eerste ziekteweek 93,2% 7,3% 3,7% 12,3% 2,3%
Het signaleren van dreigend langdurig
verzuim en het informeren van de arbodienst
58,9% 64,1% 14,1% 8,3% 27,6%
De bewaking van de Poortwachtertermijnen 18,0% 77,9% 16,6% 9,2% 26,7%
Het opstellen van de probleemanalyse 17,1% 13,8% 6,0% 3,2% 84,3%
Het opstellen van het plan van aanpak voor terugkeer samen met de
medewerker acht weken na
ziektemelding
82,2% 48,8% 13,1% 4,2% 27,7%
Onderzoek naar de mogelijkheden voor hervatting van de werkzaamheden 81,7% 64,5% 12,9% 3,8% 60,2%
Het aanwijzen van de casemanager
verantwoordelijk voor de
procesbewaking van de verzuimbegeleiding en de
bevordering van de samenwerking
tussen de partijen
38,8% 62,2% 10,7% 0,0% 4,6%
Ten minste iedere zes weken contact namens de
organisatie met de zieke
medewerker hebben
93,2% 18,8% 6,3% 1,4% 20,8%
Evaluatie en zo nodig bijstelling van het plan
van aanpak 81,5% 54,0% 14,0% 3,0% 37,5%
Registratie van alle ondernomen acties/stappen
in het reïntegratiedossier 42,5% 77,5% 16,0% 2,0% 10,0%
Evaluatie van de reïntegratiebegeleiding na een
jaar ziekte 72,9% 61,8% 15,9% 2,4% 40,6%
Bron: EIM Consult
49
1.1.1 De VerzuimMeetlat Invullen: dik in orde: 2 kan beter: 1 weet niet/moet beter: 0 Tel het totaal op.
1 - Registratie
1 - Is er een goed verzuimregistratiesysteem en worden de cijfers goed gecommuniceerd?
2 - Krijgen de bedrijfsonderdelen en afdelingen maandelijks de verzuimcijfers?
3 - Haalt de afdeling de frequent- en lang-verzuimers uit de registratie te voorschijn?
4 - Bespreken de hogere managers de verzuimcijfers met hun leidinggevenden?
2 - Individuele aanpak
5 - Loopt de ziekmelding 'via de direct leidinggevende' meestal goed?
6 - Is er voldoende vitaal contact met de langdurig zieken?
7 - Is er voldoende case-management bij de moeilijkste gevallen?
8 - Worden er 'terugkeergesprekken' gehouden met medewerkers die
langere tijd ziek zijn geweest?
9 - Worden conflicten die de oorzaak kunnen zijn van verzuim goed aangepakt en niet
langer in het verzuim "weggestopt"?
10 - Is er een goede dossiervorming over de ziektegevallen?
11 - Worden er termijnen vastgesteld bij het toekennen van 'aangepast werk'?
12 - Is er een gericht beleid mbt tot reïntegratie of de overplaatsing van
medewerkers naar andere bedrijfsonderdelen?
13 - Is er een goed contact met en een goed beleid richting UWV?
3 - Arbodienstverlening
14 - Kent de arbodienst het werk en de werkplekken voldoende voor goede advisering?
15- Denkt de arbodienst voldoende mee met het beleid van de afdelingen?
16 - Is de samenwerking met de arbodienst en de afdelingen goed te noemen?
17 - Bent U tevreden over de praktijk van extra interventies bij langdurig verzuim?
18 - Hoe beoordeelt U de probleem-analyses en reintegratie-adviezen van de arbodienst?
19 - Hoe beoordeelt U de prijs-kwaliteitverhouding van de arbodiensten?
4 - Implementatie
20 - Is het individueel verzuim binnen de afdelingen periodiek onderwerp van verbeteroverleg
tussen management en direct leidinggevenden?
21 - Bent U tevreden over de samenwerking tussen leiding, medewerkers en arbodienst over
het voorkomen en oplossen van verzuimproblemen?
22 - Is er een goede aanspreekcultuur over oorzaken en aanpak tussen leiding en medewerkers?
23 - Is er een goede aanspreekcultuur tussen management en direct leidinggevenden?
5 – Beleid en beleidscondities
24 - Is de organisatie volgens U voldoende geïnteresseerd in verzuimbeleid?
25 - Zijn de managers voldoende geïnteresseerd in hun eigen verzuimbeleid?
26 - Heeft de afdeling P&O voldoende capaciteit voor een adequate
ondersteuning van de verzuimaanpak?
27 - Is er een goedwerkend communicatieplan over het verzuimbeleid?
28 - Zijn er normen (Verbaan/Vrooland) en/of voldoende target-afspraken t.a.v. het verzuim?
29 - Heeft U voldoende tijd en budget voor ondersteunende activiteiten zoals cursussen,
handboeken, preventiethema's enz?
30 - Is het verzuimbeleid goed geïntegreerd in de kern-doelstellingen van de afdelingen?
_______Totaalscore
Verbetermogelijkheden: score/totaal aantal mogelijke punten (60)
Van.. Naar..
Hoe beoordeelt u de huidige en toekomstige werk/verzuimcultuur?
Hoe beoordeelt u de inzet van de bedrijfsarts?
Hoe beoordeelt u uw kansen op een toekomstig laag verzuim?
50
Presentatievoorbeelden
Voorbeeld van een maand-overzicht
Maandcijfers Dienst Koberg t/m september 2000
Algemene cijfers over:directie X
Frequentie voorschrijdend F = 1,7
Maandcijfers van de Dienst Koberg: 1999 7,8
2000 7,5
Opmerkingen:
Van de Arbodienst
Van P&O
Van manager
Voor nadere informatie kunt U terecht bij..........................., tel ………………………
ja n fe b m a a a p r m e i ju n ju l a u g s e p o k t n o v d e c
1 9 9 9 7 ,6 7 ,8 7 ,1 7 6 ,9 6 ,5 5 ,4 5 7 ,1 7 ,6 7 ,8 9
2 0 0 0 8 ,3 7 ,9 7 6 ,5 6 6 5 5 6 ,1
0
2
4
6
8
1 0
ja n m a a m e i ju l s e p n o v
1 9 9 9
2 0 0 0
51
Programma Workshop Resultaat gerichte analyse van verzuimcijfers voor P&O, Arbocoördinatoren, preventiemedewerkers en managers 9.30 uur Opening Vaststelling leerbehoeften en aanpassing programma Start: de kwaliteit van de cijfers 1 – Discussie over definities Soms hangen verschillen in verzuim samen met de definities die worden gebruikt bij de registratie. Soms leidt dat tot verminderde acceptatie, vaker vertroebelt het het gebruik van referentiecijfers
Welke verschillen zijn er en wat leveren die voor verschillen op? Landelijke definitie-afspraken en referentie-cijfers.
Analyse mogelijkheden voor P&O: wat haal je uit de cijfers zelf 2 – Analyse 1: Registratiegegevens vertellen meer dan je denkt en zijn een goed stuurmiddel
De basisreferentiegegevens en wat je er mee kan. Verzuimpercentages en de verborgen boodschappen over de toestroom en doorstroom van
verzuim. Referentiecijfers over “normaal verzuim”, problematisch verzuim en “nulverzuim": goede
stuurmogelijkheden. Problematisch verzuim als stuurmiddel: de FDT-lijst Analyse mogelijkhedenvoor P&O: welke stuurmogelijkheden geven de cijfers 3 – Analyse 2: Wat zijn de onvermijdelijke en de vermijdbare verschillen in verzuim en hoe stuur je daar mee?
Leeftijd, functieniveau, organisatie-omvang en demografische positie. Vrouwen en mannen Analysevoorbeelden en –stuurmogelijkheden
Analyse en sturing tbv management: streefcijfers en triggers voor actie 4 – Normering, streefcijfers en het vergelijken van afdelingen en diensten tbv sturing
Analysevoorbeelden en –mogelijkheden. Nieuw: de normering en de streefcijfers van het A+O fonds De Verbaannormering: het landelijk gemiddelde als basis. De dynamische normering: de betere helft van de organisatie als basis: benchmarking Kostenberekeningen (bestaande en nieuwe (A+O fonds) mogelijkheden) Wat triggert managers? Conclusies en tips.
Lunch
Van stuurinformatie naar sturing: Presentatie en actie 5 – Presentatie: cijfers als stuurmiddel voor het management
Presentaties en overzichten die overtuigen en niet gaan vervelen o Cijfers en communicatie o Samengestelde signaalcijfers voor interne voortgang in diensten o Cijfers en een positieve positionering van P&O
6 – Cijfers als stuurmiddel voor leidinggevenden
Wat heeft iedereen nodig? Hoe werkt een goed volgsysteem Hoe ontstaat een vanzelfsprekende signalering tbv leidinggevenden en P&O
7 – Cijfers als stuurmiddel voor de gemeentemonitor
Een format Managementanalyses en prestatie-analyses
16.30 - Afsluiting
