Samenvatting Logistiek en Expeditie

Deel Prof. Van de Voorde

Sessie 1: Begripsomschrijving en het product van de logistiek ( 9 Februari 2010) Logistiek werd vroeger eerder sectorieel benaderd terwijl dit nu functioneel wordt

benaderd, net zoals marketing. Vanuit de logistiek gaat men naar financiële concepten. Dit functionele denken komt nu pas terug in de managementliteratuur. Men moet wel verbindingen maken met andere functionaliteiten, dus geïntegreerd denken is de manier ( dit moet tevens ook op het examen gebeuren!). Dit is dan het concepten van een geïntegreerde sturing van de logistieke processen.

Figuur van geïntegreerde logistiek

Dit is de keten van het punt van bestelling tot de levering. Integratie is hier cruciaal! De eerste stap, orderverzameling productieplanning, kan geïllustreerd worden mbv Opel, ook al bestel je een auto, dan zit die niet van dag 1 in de productieplanning, je zal nog moeten wachten. De voorraad bestaat uit grondstoffen en reserveonderdelen. De reserveonderdelen zijn vb.van groot belang voor schepen die soms 63 dagen onderweg zijn. Ook wanneer vb. een ziekenhuisscan stuk is, onderdelen gaan via DHL naar de VS, hiervoor zijn vaak 10 à 12 operaties nodig, en dit allemaal in 1 keten. Het eerste deel van de figuur betreft de interne logistiek, de productie staat op zich, en het voorraadbeheer en fysieke distributie vormen de eigenlijke logistiek en expeditie. Het voorraadbeheer gaat om afgewerkte producten.

Logistiek = Materialenmanagement + distributie Volgens Delsaux heeft de geïntegreerde logistiek 4 deelgebieden

1. De orderverzameling ( die volautomatisch verloopt)2. De inkoop en het magazijnbeheer van grondstoffen en reserveonderdelen3. De productieplanning met het hieraan verbonden voorraadbeheer van

afgewerkte producten ( vb. boxen in een schip is een hele organisatie)4. De fysieke distributie, gesplitst in intern transport en expeditie

Het logistieke traject van een product bestaat uit verschillende stappen:Materials management traject: - grondstoffenleverancier

- werkvoorraden- productieassemblage

Physical distribution traject: - voorraad gereed product- centraal opslagdepot- groothandelsvoorraad- detailhandelsvoorraad

Definitie van logistiek volgens Ballou ( VANBUITEN KENNEN!!!)De logistiek moet ervoor zorgen dat de juiste goederen en diensten op het juiste tijdstip, de juiste plaats en in de gewenste staat worden afgeleverd, en dat de onderneming daarmee een zo hoog mogelijk rendement haaltZo hoog mogelijk rendement:winst maximeren met winst=(prijs x hoeveelheid)-kostenHet moment van de tijd speelt hierbij ook een rol, nu gaat men vb. veel aan cost-cutting doen maar dit kan wel de kwaliteit verminderen.Juiste tijdstip: vb. JIT: zorgen dat een bepaald stuk er is wanneer nodig zonder een voorraad aan te leggen.Gewenste staat: vb. bedrijf levert aan huis met eigen personeel of outsourcing, het eigen personeel zal meer zorg dragen voor de goederen. Outsourcing kan in dit specifieke geval voor grote imagoschade zorgen zoals in het geval van Toyota die de Prius moest terugroepen.

Enkele voorbeelden van mogelijke wisselwerkingen1. Materiaalprijzen vs leveringsbetrouwbaarheid

Vb. TV’s: een goedkope TV kopen, maar als er iets mee is en je hebt een wisselstuk nodig dan zit je vaak met een probleem.Vb. grondstoffen kopen aan 50% van de prijs, maar deze kunnen niet heel het jaar geleverd worden.

2. Grotere verkopen vs grotere grondstofvoorraden en flexibelere productietechniek

3. Omvang van de werkvoorraden vs betrouwbaarheid van het productieprocesVb. stakingen van toeleveringsbedrijven

4. Bestelkosten vs voorraadkosten want de bestelkosten kunnen ook hoog oplopen

Er dienen dus afwegingen gemaakt te worden! Activiteiten-mix en beslissingsgebieden

Bij het interpreteren van deze figuur moet men centraal vertrekken, dus bij de objectieven van het management in verband met distributie. Vaak streven managers hun eigenbelang na en niet het belang van de aandeelhouders, winstmaximalisatie. Op lange termijn kan dit voor problemen zorgen bij bedrijven. Vb. Unilever is alle afdelingen gaan onderzoeken die minder dan 15% return hadden, en degene die minder dan 10% return hadden werden verkocht, Unilever kijkt hier duidelijk niet naar de toekomst. P&G heeft dit wel mooi gedaan. Het maximeren van de klantenservice betekent een zo hoog mogelijk aantal bestellingen die direct worden geleverd, dit brengt met zich mee dat er veel voorraad zal zijn, hier wordt men dus opnieuw geconfronteerd met de afwegingen die men moet maken.Transport: vb. Spoor, er moet een connectie zijn tussen het bedrijf en het spoor en ook de scheduling telt mee, stiptheid is ook belangrijk.Opslagruimte: efficiëntie van de operaties zoals infrastructuuraansluitingen, wegennetwerk vrij van sneeuw,…Verpakking: 2 uitersten want voor het logistieke moet de verpakking degelijk zijn maar wat betreft marketing is het nodig dat het design van de verpakking goed is

Kosten Trade-offs op 4 niveau’s1. Intra-element2. Intra- functionele3. Inter- functionele4. Inter- organisatorische vb. P&G en Nike, samen vervoer van lucht-en zware

goederen Nieuwe terreinen voor de logistiek

De BRIC landen winnen aan belangDe ontwikkeling van de kosten gaat veel veranderen de komende jarenMondialisering van de industrieën, vb. China en Japan, de timing verschilt maar de structuur is dezelfdeTijd als strategisch wapen, vb. JITLogistiek in dienstverlenende bedrijven

Logistieke doelstellingen: Maximeer op termijn de verhouding tussen de jaarlijkse opbrengsten( die verband houden met de gerealiseerde servicegraad) minus de bedrijfskosten van het logistieke systeem aan de ene kant en de op jaarbasis berekende investeringen in het logische systeem aan de andere kant.

De logistieke strategie moet zorgen dat 3 doelstellingen bereikt worden1. Kostenreductie, de noodzaal hiervoor hangt af van de conjunctuur, maar nu in

een tijd van crisis moét het2. Kapitaalreductie, alleen het kapitaal dat echt noodzakelijk is om de winst te

maximaliseren in het bedrijf houden. Bij notionele intrestaftrek is er de stimulans om te investeren en dit leidt tot overkapitalisatie

3. Verbetering van de service, het is hierbij belangrijk om rechtstreeks feedback van het cliënteel te vragen

PlanningsniveausIn eerste instantie worden strategische beslissingen genomen aan de hand van een strategisch plan, ten tweede is er de organisatorische planning en tot slot de

operationele en tactische planning. Het gaat dus om beslissingen die je neemt voor een paar jaar. Zo is de plaats van vestiging de belangrijkste beslissing. Enkele voorbeelden:

De belangrijkste onderwerpen van de logistieke planning zijn de servicegraad, de transportbeslissingen, de plaats van opslagvoorzieningen en voorraadbeslissingen waarbij de laatste twee onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.

Figuur kostenconflict vertoont tegengestelde bewegingen

Er zijn enkele richtlijnen voor het formuleren van een strategie, de eerste richtlijn is het totale kostenconcept waarbij het erop neerkomt van het goedkoopste te kiezen. Ook is een gedifferentieerde distributie van belang, dit betekent dat men gebruik moet maken van meerdere leveranciers, het optimum is zelfs 3 leveranciers. Ten derde is er de gemengde strategie waarbij men risico’s controleert. De vierde richtlijn is uitstel, vb. Wat zou er gebeuren als de investering met 1 jaar vertraagd wordt. De laatsten zijn consolidatie en standaardisering. Bij consolidatie speelt de afweging of logistiek al dan niet zal gecross-subsidieerd worden, het gaat om zaken controleren en zekerheden inbouwen, vb. stakingen kunnen controleren. Bij standaardisering zal zoveel mogelijk met procedures gewerkt worden, hieraan zijn ook kostenvoordelen verbonden

Het product van de logistiekEen product is een verzameling van kenmerken en van de percepties die de klant heeft van de kenmerken of het product. De belangrijkste aspecten van een product zijn de eigenschappen ervan, de verpakking en de prijs. Ze kunnen geclassificeerd worden in consumentenproducten en industriële producten en naar hun productlevenscyclus. Consumentenproducten zijn goederen gebruikt of verbruikt door de eindconsument en kunnen nog verder opgedeeld

worden in 3 delen. •CONVENIENCE PRODUCTS: veelvuldig, rechtstreeks en zonder vergelijking•SHOPPING PRODUCTS: vergeleken op prijs en kwaliteit•SPECIALITY PRODUCTS: aanschaf met moeite en tijd

Industriële producten zijn producten gebruikt bij de voortbrenging andere goederen en diensten. Ook deze producten kunnen verder onderverdeeld worden.

•GRONDSTOFFEN/ONDERDELEN: deel van eindproduct•GEBOUWEN/MACHINES: niet opgegaan in eindproduct•HULPGOEDEREN EN INDUSTRIELE DIENSTENDIENSTEN

En naar productlevenscyclus:

Zie Verder Slides Sessie 1(Charlotte had hier geen notities van)

Sessie 2: Fysieke distributie: eigen beheer of uitbesteden? Dit is een permanente vraag die gesteld moet worden en ontstaat door een beperkte

beschikbare capaciteit. Vele logistieke beslissingen hebben hiermee te maken. De beschikbare capaciteit wordt beperkt wanneer een bedrijf het assortiment uitbreidt, een concurrent overneemt of gewoon een sterke expansie doormaakt. Het bedrijf kan dan op strategisch niveau zelf 20% van de logistiek doen en op die manier alles te weten komen over prijzen en details. Omgekeerd wanneer het bedrijf met overcapaciteit kampt kan ze capaciteit verhuren aan een andere bedrijf of desinvesteren.

Er zijn 4 criteria die in beschouwing moeten genomen worden om te bepalen of men nu gaan uitbesteden of niet

1. Financieel-economische overwegingenEr moet worden nagegaan wat voor soort product men heeft en hoe de logistiek voor dit product het beste verloopt. In eerste instantie worden de investeringen bekeken, als het kapitaal schaars is dient men te investeren in het project met het hoogste rendement. En ten tweede moet rekening worden gehouden met de kosten want hierbij kunnen ook problemen ontstaan. Vb. joint costs, dit zijn kosten die voor verschillende afdelingen samen gemaakt worden en dus moeilijk kunnen worden toegewezen worden.

2. MarktfactorenEen belangrijke marktfactor zijn de fluctuaties in de vraag want de potentiële vraag verschilt van de effectief gerealiseerde vraag tenzij men spreekt over een monopoliepositie. Zo is er vaak sprake van een piek en een dal vb. bij de verkoop van ijsjes, trendfluctuaties zoals vb. in mode en tot slot kunnen er ook seizoenschommelingen zijn.Naast fluctuaties in de vraag zijn de andere marktfactoren: commerciële belangen, de servicegraad, beschikbaarheid van personeel en reservecapaciteit,

het voorkomen van fouten, controle van de voorraden en tot slot de afhankelijkheid.

Voor het Break-even model verder wordt besproken moeten eerst de hypothesen vermeld worden waaruit wordt vanuit gegaan in dit model.

1. De kosten en opbrengsten zijn lineaire functies van de kwantiteit2. Dezelfde verkoopprijs3. Eigen beheer betekent relatief hoge vaste kosten4. Uitbesteden betekent investeringen doorspelen en dus vaste kosten doorspelen5. Maar uitbesteden betekent dan ook een gedeelte van de totale bruto-marge

afstaanHier spelen dus opnieuw de afwegingen die moeten gemaakt worden.

Het break-even model houdt in dat de totale opbrengt gelijk is aan de totale kosten. Dus dan krijgt men de volgende vergelijking:

Waarbij P:prijsQ:hoeveelheidFK:vaste kostenVK:Variabele kost

Tot op een bepaald niveau gaat men uitbesteden, dus voor de kleine hoeveelheden en dan vanaf een bepaald niveau gaat men het zelf doen, dus voor grotere hoeveelheden.

Het niveau waarop dit verandert hangt af van bedrijf tot bedrijf, vaak wordt research uitbesteed. Daar waar de variabele kosten hoog zijn, wordt het zelf gedaan.

Wat betreft de gewogen factormethode zijn de kosten afhankelijk van een veelheid aan factoren. Zo zijn ze afhankelijk van de benodigde investeringen, de bezettingsgraad, commerciële belangen, beschikbaarheid van personeel en materiaal en tot slot de flexibiliteit/onafhankelijkheid.

De factoren krijgen een gewicht toegewezen al naargelang hoe belangrijk dit geacht wordt, de optie die dan de hoogste score krijgt wordt normaliter gekozen.

ConclusieHet gaat om de vraag: ben ik beter in de eerste situatie of de tweede?Kan het mij een comparatief voordeel opleveren tav de concument? Indien beslissingen zijn genomen dienen deze toch nog periodiek gescreend te worden, en dit los van de localisatie.

Sessie 4: Het opslag- en handlingsysteem ( 2 maart 2010)Het gaat hier dan om activiteiten op knooppunten van het netwerk. Een haven is een interfase tussen het maritieme gedeelte en het hinterland ( = knooppunt van het netwerk). Het wegnemen van opslagfaciliteiten uit havens naar plaatsen waar bijvoorbeeld de opslag of grond goedkoper is, is subharmonisatie. Dit is echt niet altijd beter want er is dan extra opslag nodig.

Redenen van opslag1. Beperken van transport- en productkosten, als men opslaat in grote

hoeveelheden moet men niet teveel aanvoeren en ligt de prijs per ton lager, evenals de vervoerskosten. Hiertegenover staat het JIT principe, waarbij men meer geld geeft aan aanvoer een de voorraad wil minimaliseren.

2. Afstemmen van vraag en aanbod, zo kan Ford Genk bijvoorbeeld enkele dagen staken, maar hierna zal de stock toch opgeraken en zullen er problemen ontstaan. De opportuniteitskost is hierdoor veel te groot.

3. Als onderdeel van het productieproces, hier wordt de opslag gestuurd door mensen die er elke dag mee bezig zijn

4. Marketingelement, vb. inspelen als magazijn op zouttekort Het opslagsysteem vervult 2 belangrijke soorten activiteiten

1. Voorraadbeheer/ op voorraad brengen: bij een staking moet een trade-off gemaakt worden met opportuniteitskosten en bepaalde boetes voor vertraging. Het voorraadbeheer kan zeer verregaand zijn, vb. de prijs van kerosine. Hedging moet ingeboekt worden als verlies vb. 80dollar per barrel ingekocht, de dagprijs is 60dollar dus dit is 20 dollar verlies.

2. Material handlingElke behandeling die je doet kost geld, vb. Singapore heeft een zeer hoge grondprijs en stapelen dus 6 à 7 containers op elkaar, als er dan 1 fout gebeurd dan brengt dit een enorme kostprijs met zich mee. Fouten kunnen dus niet gepermitteerd worden.

Verzamelen van orders Laad- en losactiviteiten, gebeurt op de kaai Verplaatsen van en naar een plaats in het magazijn Uitvoeren van bestellingen, vb. archieven van de UA; boek bestellen,

opzoeken, gaan halen, ID-kaart,… Functies van de opslag

Altijd vertrekken vanuit het soort goederen dat men heeft. Vb. een palet medicijnen uren op de tarmak laten staan kan niet! En men zal dus een speciale opslagruimte moeten voorzien voor farma. De volgende functies kunnen onderscheiden worden:

1. Bewaren; dit is het plaatsen van de goederen en kan door iedereen gedaan worden

2. Groupage of consolidatie3. Het opbreken van bulkpartijen; als een schip binnenkomt met een enorme

tonnage van een bepaald goed ( vb. graan, bier, brood,…) en dit is op verschillende manieren bewerkt dan moet dit van elkaar gescheiden worden, en dit gebeurt door de eigenaar.

4. Mixing; verschillende soorten aan elkaar verzenden, dit zorgt voor de creatie van toegevoegde waarde.

OpslagalternatievenEr zijn verschillende financiële en juridische verhoudingen. Er zijn vier mogelijkheden die ook gecombineerd kunnen worden: eigendom, huur, leasing en rollende voorraad/ varende voorraad.

1. Opslagruimte in eigendomHet grote probleem hierbij is dat de grote kost hiervan niet wordt meegerekend, bij de UA worden de gebouwen doorgerekend aan de historische kost. De voordelen zijn echter wel van belang. Het is in eerste instantie goedkoper dan huren of leasen, men heeft een grotere zeggenschap wat zorgt voor een grotere efficiëntie en de ruimte blijft beschikbaar, onder andere ook voor andere activiteiten. Ook zijn de voordelen van onroerend goed voor de eigenaar, zo kunnen ze slapend rijk worden door prijsstijgingen in vastgoed. En tot slot

moet de vraag gesteld worden of speciaal geschoold personeel nodig is, vb in de farma-industrie.

2. Huur van een opslagruimteHet gebeurt meestal bij gespecialiseerde bedrijven (outsourcing) en bij de huur maak men vaak ook gebruik van het personeel van dat gespecialiseerde bedrijf, dat in feite magazijndiensten voor derden aanbiedt. Het gaat om ontvangst, opslag, verzending van goederen en de hiermee samenhangende activiteiten. Dit soort business is meer crisisgevoelig aan productie en verkoop, door oa de snelle verschuiving van managers.Er zijn verschillende soorten magazijnen ( public warehouses): Magazijnen gespecialiseerd in 1 product ( commodities) zoals katoen en tabak, magazijnen voor bulkgoederen, koelhuizen, magazijnen voor huishoudelijke artikelen en soms ook voor dure producten(=basisartikelen) en tot slot magazijnen voor algemene warenopslag. De voordelen van deze magazijnen zijn dat er geen eigen kapitaal moet vastgelegd worden en een bedrijf dat opslag aanbiedt aan 10 verschillende bedrijven kan de pieken afzwakken en zo zorgen voor een gemiddelde lagere kost van opslag. Tot slot is men niet gebonden aan een bepaalde localisatie ( “footloose”). Enkele voorbeelden van de geboden diensten:

Opslag in entrepot ( vb. tabak, sterke drank,…) Field warehousing, dit is eigen magazijnruimte dat niet gebruikt

wordt en aangeboden wordt als public warehouse ruimte voor vb. tijdelijke stockage.

Stock spotting, dit is het opbreken van bulk in kleinere partijenVb. DHL en ziekenhuizen: Ziekenhuizen hebben gespecialiseerde scanningtoestellen en als een wisselstuk nodig is wordt dit met de snelkoerier gebracht, dit stuk komt wel uit de stock en het is een heel proces om dit terug in de stock te krijgen.

Assistentie bij voorraadbeheer is wenselijk (= automatisch)

3. Leasen van opslagruimteDit is vaak een overgangsvorm tussen huur en particuliere eigendom, het is tevens mogelijk om een laag tarief te bedingen, het is daarentegen wel minder flexibel dan huren.

4. Rollende/ varende voorraadDe transportdienst moet ingepast worden in de logistieke keten. Het is een zorgvuldige afstemming tussen de te kiezen vervoersvorm of transportdienst. Het is aantrekkelijk voor producten die niet het hele jaar verkrijgbaar zijn en verplaatst moeten worden over grote afstanden. Vb. niet voor olie, wel voor graan.

De rol van material handling

Het verbeteren van de efficiëntie op verschillende wijzen. Geschikt materieel voor het opslaan en verplaatsen van

goederen vb. Colruyt heft paletten van op het hoogste verdiep naar beneden

Verbetering van de inrichting van de opslagruimte Eenheidsladingen ( containers, paletten) en zo schaaleffecten

realiseren onder andere door specialisatie

Lay-out opslagruimteOptimale verhouding tussen material handling kosten en optimale benutting van de voorraadruimte. Vb. Vlak opslaan zoals Delhaize of in de hoogte zoals Colruyt. Lay-out opslagfunctie lay-out orderverzamelen

Kosten en tarieven van opslagsystemen

De grafiek is belangrijk om beslissingen te nemen. Naarmate het volume stijgt wordt overgegaan van Public warehouse naar magazijn in eigendom. Zo is Rotterdam volledig automatisch en werkt Antwerpen met vorkliften en straddle carriers omdat de kostenstructuur verschilt!

De vaste kost spreiden over meer en meer. De variabele kosten stijgen. Als men ze samen bekijkt dan ontstaat een U-curve met een bepaald optimum.

Sessie 6: Keuze van een vestigingsplaats3 zaken zullen de beslissing omtrent depots beïnvloeden: het aantal, de grootte en de lokalisatie ervan. Indien bijvoorbeeld een buitenlander in alle provincies 1 vestiging wil, dan zal de voorraad er heel anders uitzien.

Classificatie locatieproblemenEr zijn problemen in een beperkt aantal categorieën.

1. Wat is de drijvende kracht achter herlocalisatie? Economische factoren/activiteiten Opbrengsten Toegankelijkheid vb. Vlaanderen logistiek centrum

Waarom gaat men bijvoorbeeld herlocaliseren naar het oosten? Door de lagere arbeidskosten, lagere grensovergangkosten en een groeiende markt ( ook subsidies van het Oosten). België is hierdoor getroffen, vb. DHL

2. Het aantal vestigingen dat men wil vb. Colruyt vestiging in Halle en Gillenghien ( Wallonië)

3. Mate van keuzediscretieJe wordt vb. al beperkt door de keuze van de mogelijke locatie

4. Mate van gegevensaggregatie, dit is een probleem van databeschikbaarheid: tot op welk niveau is het geaggregeerd? Vb. Vlaanderen en Wallonië, dit geeft een vertekend beeld

5. Tijdshorizon, in de tijd moet de productie uitgewerkt worden en managers denken vaak niet op lange termijn.

Kennis vereist:De bedrijven hebben liefst cijfermateriaal omtrent de bestaande en toekomstige vraag, dit is van de potentiële vraag naar een gerealiseerde vraag gaan. Ten tweede omtrent de interne ( endogene) en externe (exogene) factoren. Intern gaat het vb. om arbeid

zoals de opleiding van arbeiders en extern gaat het om de wijze waarop aan politiek wordt gedaan. Tot slot is kennis vereist over de alternatieven inzake distributiestrategie zoals het dichter plaatsen van de vestiging bij de finale gebruiker.

Gewijzigde beslissingsfactorenDit zijn factoren die met de tijd veranderen.

Bedrijfsstructuur, elke CEO verandert dit De grootte van het bedrijf en de lokalisatie van de vraag. Vb. Grote

Chinese bedrijven zoals Cosco hebben alles naar Hamburg verplaatst en worden daar heel goed behandeld! Verder stuurt ook de potentiële vraag de beslissing.

Serviceverwachtingen, hier geldt ook het eerder aangehaalde voorbeeld van DHL en de ziekenhuizen, binnen de 2u wordt het nieuwe wisselstuk verwacht

Kosten, bij veel cash is dit geen probleem. Maar ook de tijdskost en de kost van betrouwbaarheid moet in rekening gebracht worden. De prijs moet bepaald worden op middellange en lange termijn.

Wettelijke eisen: Bepaalde activiteiten kunnen gewoon niet uitgevoerd of gewenst worden als gevolg van de bestaande wetgeving

Technologische vooruitgang, Piraeus- haven: overslag van schip op vrachtwagen

Eigenlijke transport vb. spoor gebruiken zonder verbinding is nutteloos Bij de keuze van de vestigingsplaats moet simultaan rekening worden gehouden met

verschillende aspecten.1. De rol van de depots, waarvoor moeten ze dienen, stockeren, goedkoper

maken?2. De kosten in de distributie3. Magazijnkosten4. Transportkosten5. Totale distributiekosten, wat kost het om de goederen tot bij de gebruiker te

brengen en om de distributie op poten te zetten? Dit hangt onder andere af van de gebruikte modus, vb. binnenvaart kan per schip 300 ton vervoeren en een vrachtwagen 24 ton.

6. Strategische beslissingen De planningshorizon van delocalisatie

STRATEGISCHStrategisch niveau betekent dat het om beslissingen gaat die enkel op de lange termijn kunnen veranderd worden en dus op lange termijn moeten gepland worden. Zo gaat het om de technologie binnen de magazijnen (vb. rails aanleggen langs de waterweg gebeurt op lange termijn!), het aantal depots, de grootte van de depots en de localisatie ervan.TACTISCHDit kan iets sneller veranderd worden en is dus middellange termijn planning. Het gaat om de keuze van de modus waarmee het transport zal gedaan worden, om de vloot van voertuigen (eigen vloot of insourcen? En hoe groot is de vloot?), maar ook om de

politiek die gevoerd wordt in de directe omgeving, vb. DHL die de voetbalclub van Diegem sponsort. Tot slot moet op tactisch niveau worden bepaald welk voorraadniveau men aanhoudt. In een tweesterrenrestaurant heeft men bijvoorbeeld een grote voorraad aan wijnen nodig, en dit is toch kapitaal dat men moet betalen.OPERATIONEELDit is het aanvullen van voorraden binnen het magazijn, de planning inzake belading en voertuigrouting (vb. de melkronde)

Kosten in de distributieMagazijnkosten, transportkosten, gemiste verkopen, inventaris( van het kapitaal dat erin steekt), communicatie -en informatiebehandeling en verpakking ( voor de marketingafdeling)

MagazijnkostenDeze kost bestaat uit verschillende onderdelen: het land waarop het magazijn staat ( dat een schaars goed is), de gebouwen zelf, opslag –en behandelingsuitrusting (vb. rekken, dit is een grote kost!), diensten, arbeid, supervisie (controle) en consumables (vb. schoonmaakproducten). Er zijn bedrijven gespecialiseerd is het bouwen van zulke magazijnen, zoals vb. koelmagazijnen. De volgende grafieken tonen verschillende mogelijkheden om de depotkost voor te stellen.A)Om in te schatten wat de depotkost zal zijn als A de jaarlijkse omslag per depot ZAL zijn:

B)Als de kosten worden geschat naar de toekomst toe, kan je niet schatten buiten de range dat je zelf hebt geschat. Deze grafiek kan niet, stel dat de kosten ineens exponentieel groeien!!:

C)Geen vaste kosten, enkel variabele kosten:

D) Wel vaste kosten en variabele kosten:

E) Variabele kosten bij schaalvoordelen ( dalende kosten bij stijgend volume):

F) Variabele kosten slaan opeens om van schaalvoordeel naar schaalnadeel door bijvoorbeeld capaciteitgebrek (vb. straddle carriers die elkaar beginnen te hinderen):

TransportkostenDe sleutelvariabele die deze kost bepaalt is de afstand. Hierbij dient een verschil gemaakt te worden tussen de afstand en de tijdsafstand, want 1 km kan 30 seconden of 1 uur duren. Om de transportkost te bepalen moet ook een onderscheid gemaakt worden tussen twee transporttypes die elks een eigen kostenbenadering hebben:

1. Single drop deliveriesHet gaat hier om grote zendingen die naar 1 cliënt moeten. De kosten bestaan hier uit kapitaaluitgaven (voertuigen/leasing), onderhoud van de voertuigen, het opzetten van een transportnetwerk en de exploitatie. De hoogte van deze kosten is afhankelijk van 4 factoren: het totale jaarlijkse volume, de betrokken afstand, de productkarakteristieken en de vereiste frequentie (vb. in de farmacie moet verschillende keren per dag geleverd worden)

2. Multi drop deliveriesHierbij moet de vrachtwagen verschillende leveringen doen. Er kan dan een onderscheid gemaakt worden tussen de afstand van en naar een zone, en de afstand binnen een zone tussen de verschillende leveringen. De relatie tussen de kosten en aantal variabelen is afhankelijk van een aantal factoren:

De grootte van de zone Het aantal klanten binnen 1 zone Volume van de vraag De voertuigcapaciteit De gemiddelde belevering De eisen van de klant

De zones hangen verder ook af van de producten en de bereikbaarheid van winkels kan soms een probleem vormen.

Relatie van de totale transportkosten in functie van het aantal depots

Vanuit de figuur kan afgeleid worden dat hoe meer het aantal depots stijgt, hoe dichter men bij de klant is en dus hoe lager de beleveringskosten. Maar zorgt dan ook weer voor een verhoging van de trunkingkosten. Het totaal zorgt voor een U-vormige kostencurve. opnieuw een afweging maken!

De transportkosten waarover in deze figuur wordt gesproken is de U-vormige curve bekomen in de vorige figuur. Uit deze figuur wordt afgeleid dat de magazijnkosten stijgen als het aantal depots stijgt, als men deze kost erbij rekent krijgt men opnieuw een U-vormige kostencurve waarbij het theoretisch optimum niet perse dezelfde is als deze op de vorige figuur.

Strategische beslissingen bevat een aantal stappen:1. De huidige en toekomstige vraag binnen het systeem achterhalen( kwantiteit,

service-eisen,…)2. Netwerk3. Middelen en kosten

Simuleren van scenario’s is het beste wat men kan doen om zaken in te schatten (trial en error, gissen en missen):

Selecteer lokalisaties voor een gespecificeerd aantal depots Alloceer de stromen doorheen deze depots Bereken de stromen per depot en per transportlink Bepaal de kosten van het depot Interpretatie van de resultaten ( inclusief de marketingimplicaties), dit

is minstens de minimale gerealiseerde kosten

Sessie 8: Beslissingen over voorraadbeheer Voordelen van het houden van voorraden

Dit kan een verbetering van de customer service betekenen en verder zorgt dit in de volgende gevallen voor een kostenbesparing:

Indien men te maken heeft met langere productieruns, stockeren is dan nodig

Bij de inkoop en transport ( goedkopere aanbiedingen bij grotere bestellingen!)

Actuele prijs tegenover een hogere prijs (dit kostenvoordeel komt voor bij speculatie, veel aankopen en dit in voorraad houden als men verwacht dat de prijs gaat stijgen en als ze stijgen is een kostenvoordeel bekomen)

Variatie betekent onzekerheid en hiermee moet rekening mee worden gehouden in het voorraadbeleid

Ongeplande en onvoorziene schokken, bedrijven die zulke schokken anticiperen doen het goed.

Nadelen van voorraden ( waarom geen voorraden aanhouden?)o Verspilling ( onder de vorm van kapitaal), in dit opzicht is het altijd belangrijk

om de kenmerken van het product in rekening te brengen. Zo zal men nooit een grote voorraad computerchips aanhouden omdat deze zeer veel fluctueert in prijs, van kolen daarentegen kan men wel een grote voorraad houden omdat deze niet zoveel kosten.

o Maskeert eventuele kwaliteitsproblemen, vb. graan drie maand stockeren zorgt voor kwaliteitsverlies.

o Eilandmentaliteit, dit heeft te maken met de structuur van het bedrijf, indien men 10 verschillende entiteiten heeft dan zal men anders denken dan wanneer men als een geheel geïntegreerd denkt.

Soorten voorradeno Voorraden kunnen in de pijplijn zitten, als het om dure producten gaat dan zijn

deze zeer belangrijko Speculatievoorraden, dit kost wel geld. Speculatie kan gezien worden door

naar de reserve in verschillende landen te kijken, officieel is het verplicht 3 maanden veiligheidsvoorraad aan te houden.

o Reguliere of cyclische voorraden, in functie van het product en of die kostprijs hoger of lager is.

o Veiligheidsvoorraado Verouderde, dode of inkrimpingsvoorraad (vb. sterke drank die verdwijnt)

Aard van de vraago Er kan sprake zijn van een gestadig vraagpatroon dat zich voortzet voor

onbepaalde tijd, met dit patroon kan je op basis van het verleden nu uw productvraag voorspellen

o Piekvraag is ook mogelijk, dit is voornamelijk seizoensgebonden. Vb. ijs, er is een piekvraag over de seizoen, maar ook binnen de seizoenen zal het gebruik afhangen van de weersomstandigheden…

o Stootsgewijs of grillig, hierbij is de timing van de vraag onvoorspelbaaro Herhaalorders, dit is meestal binnen een bepaalde tijdshorizono De vraag is afhankelijk van de vraag van een ander product, vb.

verpakkingsmateriaal. Doel van voorraadbeheer

Opnieuw komt hier aan bod dat de logistiek een zoektocht is naar trade-offs.

Relevante kosten

De beschikbaarheid wordt vertaald naar relevante kosten. Hoe meer je bestelt, hoe hoger de voorraadkost. De verwervingskosten zullen hoog zijn als men altijd kleine hoeveelheden bestelt, bij grote hoeveelheden zal de verwervingskost dalen. De kosten van niet-voorradigheid zijn het tegenovergestelde, naarmate men grotere bestellingen doet, des te kleiner de kosten van niet-voorradigheid. (Als vb. een krantenwinkel 1 op de 2 keer de krant niet meer heeft, dan zal het gedrag van de consument veranderen). Opnieuw gaat het hier om het maken van trade-offs, en ook moet rekening worden gehouden met belangenconflicten.

Wat kan het gevolg zijn van het aanhouden van een lage stock?Onvolledige leveringen, extra kosten qua facturering, hoge picking kosten, hogere administratiekosten, scheeftrekking van vraagpatronen en kans dat men klanten verliest.

Illustratie van de voorraadkostenFINANCIERING : kosten van het werkkapitaalOPSLAG: lonen, behandelingsmateriaal, rekken, verwarming ( + verlichting en water), verzekering, huur en herstelling en onderhoud

VOORRAADVERLIEZEN: verschrompeling, veroudering en waardevermindering ( vooral bij grondstoffen waar voedingslabel op hangt, dit heeft tevens ook te maken met alternatieven)

Managementfilosofie ( dit kan op alle soorten producten toegepast worden!)PUSH-BENADERINGBij deze benadering wordt de voorraad toegewezen aan een magazijn op grond van de voorspelling voor dat magazijn. Deze strategie wordt gespeeld door de grote automerken, zo zijn de beste deals voor het aanschaffen van een wagen te maken rond half december als de wagens in stock staan. Deze methode gebeurt in 7 stappen:

Bepaal via een voorspelmethode of op een andere manier de behoefte voor de periode tussen nu en de volgende verwachte productierun of inkoopactie.

Stel de huidige aanwezige voorraad vast voor elk magazijn Bepaal voor elk magazijn het niveau van de beschikbare opslagruimte Bereken de totale behoefte op basis van de voorspelde behoefte plus de

extra hoeveelheden die nodig zijn om de onzekerheidsfactor in de vraagvoorspelling te dekken

Bepaal de netto-behoefte als het verschil tussen de totale behoefte en de hoeveelheid aanwezige voorraad

Verdeel het surplus op de totale netto-behoefte over de magazijnen op basis van de gemiddelde-vraagratio, dit wil zeggen de voorspelde vraag.

Tot slot, tel de netto-behoefte en het toegerekende gedeelte van de surplushoeveelheden bij elkaar op om de hoeveelheid te vinden die in elk magazijn geplaatst moet worden

PULL-BENADERINGDit is het aanvullen van de voorraad met bestelhoeveelheden op grond van de specifieke behoefte van een magazijn, het magazijn waar bewaard wordt staat hierin centraal. Bij deze methode moet eerst Q* bepaald worden, dit is de meest economische ordergrootte en dus het punt waar de marginale opbrengst van de volgende verkochte eenheid product gelijk is aan het marginale verlies als de eenheid niet verkocht wordt. De marginale opbrengst is de prijs per eenheid min de kosten per eenheid. Het verlies waarvan hier sprake is, is het verschil tussen de kosten per eenheid en de restwaarde per eenheid.

Bij deze benadering is dus een zaagtandeffect zichtbaar en dit is een gevolg van herhaalorders.

Gevoeligheid bij herhaalordersMen spreekt van herhaalorders als de voorraden op automatische piloot besteld worden, maar hierbij is voorzichtigheid geboden.

Het onmiddellijk aanvullen van de voorraad gebeurt niet, men wacht tot men een bepaald niveau bereikt heeft

Indien de levertijd uitloopt bij dit soort van voorraadaanvulling krijgt men problemen met de beschikbaarheid.

Gevoeligheid voor onnauwkeurigheden in de gegevens, is wat geregistreerd wordt door de computer wel altijd een feit?

De voorraad kan ook niet onmiddellijk geannuleerd worden Welke voorraden waar aanhouden en hoeveel?

o Voorraden A-itemsDit zijn de snelle lijnen en bepalen ongeveer 65-75% van de verkopen, zij worden aangehouden in alle voorraadpunten en moeten een hoge voorraadbeschikbaarheid aanbieden ( min. 90%)

o Voorraden B-itemsDit zijn de gemiddelde lijnen en bepalen 5-15% van de verkopen, ze worden aangehouden in de meeste of ook in alle voorraadpunten een moeten een vrij hoge beschikbaarheid bieden ( 85 à 90 %)

o Voorraden C-itemsDit zijn de trage lijnen en bepalen 10-30% van de verkopen, ze worden aangehouden in een beperkt aantal voorraadpunten en mogen een lagere beschikbaarheid bieden ( 70 à 80%)

o Voorraden D-itemsDit zijn niet bewegende lijnen en worden amper verkocht, ze worden dus in geen enkel voorraadpunt aangehouden en worden teruggetrokken uit alle verstigingen ( verkoop voor afbraak)

Verder kunnen de voorraden onderworpen worden een verschillende criteria, maar de keuze van het criterium hangt af van de situatie. Criteria:

Verkoopwaarde: deze wordt gebruikt wanneer de globale range verkocht wordt aan ongeveer dezelfde snelheid en winstmarges

Winstbijdrage: wanneer alles verkocht wordt aan dezelfde snelheid,m aar met verschillende winstmarges

Verkoopfrequentie: wanneer verkocht wordt met wisselende turnovercijfers, maar met gelijke winstmarges

Verkoopfrequentie en winstbijdrage: bij verkoop met wisselende snelheid en winstmarges

Verkoopfrequentie/verkoopwaarde: bij verkoop met verschillende frequentie en grote variaties in verkoopprijs per item.

GastcollegesGastcollege Green LogisticsSLIDES! Het is een gastcollege over de impact van logistiek. Zou hij groen moeten zijn?

Potential of green logistics. External costs Marginale externe kost van de spoorwegen, diesel en geluid. De bevolking wil

omwille van het geluid niet dat er meer spoorwegen komen. Schenkel wil tegen 2020 20% minder uitstoot hebben. Ze willen dit realiseren voor al hun transport. Trein en

vrachtwagen. Het geluidsprobleem kan opgelost worden door de remmen aan te passen aan de locomotieven. Deze nieuwe techniek wordt al toegepast en het geluid vermindert niet. Wie betaalt deze kosten?

Marginale kosten van de weg. Deze cijfers staan in en rapport van Europa. Geluid, luchtvervuiling en congestie zijn de hoofdproblemen van de weg. Het Parlement was het wel niet eens om congestie mee in deze cijfers te verwerken.

Climate Challenge? We zien een rapport van Stern en het betreft de temperatuurverschillen. Zou China er last van hebben wanneer de gletsjers in de Himalaya smelten? Het gaat veel kosten indien bedrijven verhuisd moeten worden door de temperatuurverschillen. De mitigation kosten van vandaag zijn lager dan de schadekosten van morgen. Dit leidt ons naar een ethische discussie want het betreft de volgende generaties.

De producenten van CO2 zien we weergegeven op de slide. Er zijn allerlei publieke instrumenten die gehanteerd kunnen worden om het publiek

in te lichten. We zien het effect van het heffen van een tol in Duitsland We bekijken ook de emissies van auto's zoals de Porsche Cayenne. We zien ook TENT-T en de corridors. Zie veroerbeleid deel II. Er kan ook een specifieke keuze gemaakt worden bij de keuze van een voertuig en het

gebruik. Er moet ook gekeken worden naar de brandstoffen en de keuze van modaal vervoer.

Het potentieel van groene logistiek wordt overlopen.

Gastcollege Lynn FishA PROPOSED INTEGRATING FRAMEWORK FOR GLOBAL SCM STRATEGY AND OPERATIONS

Supply chain managementSeeks to synchronize a firm’s functions and those of its suppliers to match the flow of materials, services and information with customer demand. Canada is very rich for natural resources such as apples and grapes. The USA is the manufacturer of these resources. Automobiles are also being produces in the States but the components cross the border each time they are used.

A strategy starts as mission statement. It explains how a factory will compete. They also have to design a manufacturing strategy. Location is also important in the supply chain. Operation management is the transformation of input and output and delivering it to the clients. Supply management deals with every company on every level. China is a big source for the raw materials. Fisher Price makes toys and produce their raw materials in China, have them shipped to Mexico and then to Texas where the distribution can start. We also need to align the strategy with the daily activities. There is a strong focus on the cost but the other side is the customer. Many researcher put forward that the customer is more important than the cost. Service after sale is very important. The Japanese introduced just in time delivery, they offered guarantees. The business changed and the focus turned to the

customer. Customers can also influence each other when they are telling about their experiences with a product. You have to make sure you have a future demand.

SCM Models

1. Strategic Process Model

It is a very recent strategy. It is a strategic model that says we need to look at a supply chain and ask ourselves, who are we, how do we fit in the supply chain, where are we going, what is our goal, how do we get there. There is a feedback loop. We also have to consider the environment. Internal as external. Internal would be setting up a relationship with a supplier and external is competition with another company. Now the supply chains compete with each other. Dell works together with Fedex and Gateway works wits UPS and they work against Dell. What is a strategic alliance? Cooperation between two firms. It is a win win for the both of them and that is how companies are working now. The question is then, how do I set up such a relationship? Competitive factors. Companies design products, to make to stock. These products are standard and made in high volume such as a pen. They are made by standardization and low cost. The other end of the spectrum, companies compete on high performance design and time deliverance. So we have customization on the other end.Make to stock(= standardization and low cost) assemble to order make to order(= Customization and High performance design)Where does Dell fit in? In make to order? Made to stock? They have customization and standardization, they are somewhere in between. They assemble to order, mass customization. If we go online to purchase a Dell computer we choose a certain monitor and keyboards. Dell has very different monitors and keyboards. It is not completely standard or customization. When you pick out every piece separately then you assemble to order. When you choose between a few options you sacrifice time to get what you want. It is important to be working towards the same goal.

2. Conceptual Framework ModelCompanies move to China or Mexico to avoid high labor or environment costs. People there make 2-5 euro a day. In the States they make 65 dollars an hour. The decision is easily made. The difference is significant. It is important to look at technology, global costs and political decisions. Technology has improved so when we move the production the technology also has to be there. The supply change has to be the same all over the world. SAP.

3. Comparison of competitive to simple supply chainYou’re going to extend the scope of the strategic fit by model comparing. Simple supply chain suppliers to manufacturers to distributors to retailers to final customers. If I’m the first one to bring a product to the customer, I will retain 40% of the market. It is important to be the first. Does anyone want a floppy disk? No, no one wants them anymore. You have to bring new products to the market. You have to make strategic alliances with the distributors of raw materials and everyone needed in the supply chain.

4. Value chain modelIt look at a supply chain and the strategy and says we have to be sourcing. This framework is to look at this process and to focus on all of these pieces.

Functional to full supply chain integration models

1. Progression modelPropose a progression model from an internal value chain to full supply chain integration through the process of including:

- Key suppliers- Then including customers through marketing efforts- Onto inclusion of key suppliers and key customers- And finally, end-to-end coordination from supplier’s suppliers to customer’s customer.

2. Four stages of integration developmentFunctions of a business are? Sales, marketing, finance, human resources, operations, purchasing, maintenance,… The bold ones are the most important. An engineer falls in which category? In operations. This model says you have to work with each other but does not say anything about progression.

3. Integrated value systemYou have to integrate the information systems, collaborate and trust, … You have to trust your business partner and work for each other’s best. China, a different culture, Mexico is also different and the USA and Canada on top. You have cultural differences and have to consider the people and how you will all get along. How do we measure the supply chain? We need on going management.There are significant issues to consider as you develop the strategy.

Organizing a framework

Level I: external environment, no matter where you are in the supply chain, you have to consider working together with people out of the supply chain.

- Social issueso Religiono Ethnicityo Languageo Cultural values

- Physicalo Climateo Geographyo Health pandemicso Pollution

- Politicalo Governmentalo Law and regulationo Geopoilitical trusto Regional agreementso Terrorism/securityo Corruption in the

government- Economic

o Product-market integration

o Factor market integrationo Distribution of wealth

- Technologyo Product innovationo Transportation technologyo Information technology

In between level II we have the company itself, looking at itself, considering their strategic planning. Companies is under functions. The external environment has 5 issues. Everyone is getting up at another hour but we all have to find a balance. The border between Canada and USA has always been open but since 9/11 you need an ID to cross the border. Truck now have to wait 8 hours to be able to cross the border where it used to be 1 hour. What does the longer waiting time do to the leading time? It takes longer to get the products to the stores in Canada. Things will change. We as consumers want more customization, a valued cost, and want it now. Canada exports the half of their products to the States, they supply the raw materials but have to cross the border and loose time. Should Canada keep supplying? On 9/11 everything changed. No one was able to cross the border that day and the five days that followed. So the production was shut down. It cost 1 million dollar per day. The economic environment, for example, difficulty of mapping global supply chains because international trade data captures only two-country trade flow not through flows.The technological environment, for example, the use of information…

Level II: Internal structureThe strategic planning has to consider the global strategic options, process, development and networks. There are three options for global supply chains. We’ve looked at human resources and technology development. You can centralize or decentralize. If you put all the products in one place, you centralize. That situation makes the delivery time longer. If you have a decentralized network, you would have a regional network. The goods aren’t sitting in one place, they are in the decentralized location. You can quickly respond to the demand of the customer. The cost of decentralization is high, you have more warehouses. The network design is critical to customer satisfactions.

Level III: value chain designThe lead times are becoming very long.

- Sourcing, given a substitutable supplier-buyer relationship, the firm that improves its supply chain structure first will have an advantage over its competition.

- Sales/marketing, demand chain alignment and product life cycle models as mutually reinforcing models. Consideration to multiple products and customer segments, product life cycles, globalization and time changes.

- Timber from Canade- Manufacturing- Distribution- Dealer and customer support

Case study: US-CanadaThe case study focuses on the three levels.

Level I: There are external issues that need to be considered in the trade relationship between USA and Canada. The border issues with Canada are getting worse, the paperwork is still a major issue.Level II: companies have to decide what they are going to do in the future. Sourcing companies are bringing companies back in to the country because of the long lead times. Level III: no data show changes in the supply chain management of the Canadians.

Gastcollege: Cooperation collaborative LogisticsGastlezing: Marc Pirenne ( 3e deel is niet behandeld en dus ook niet te kennen) Notities Van Breedam: Vorig jaar was het goed om de slides met onderschrift te leren.