Deel 3: organisatie van onderwijs

Schoolleiderschap

Traditioneel was de leider de directeur. (er was 1 iemand de leiding had). Maar vandaag de dag:

o Worden er meer en meer problemen afgeschoven op het onderwijs (drugspreventie, veilig gedrag in het verkeer, personeel bijscholen, projecten realiseren,…).

o De overheid moet zich niet met de details maar ze controleren wel. o Daarnaast is er ook een zekere schaalvergroting aan de gang.

Bv. een scholengemeenschap heeft meerdere directeurs en die geven allemaal samen mee vorm aan de scholen.

Leiderschap is minder en minder een éénpersoons-verantwoordelijkheid. Deze visie is niet meer adequaat voor de huidige situatie.

Wat is schoolleiderschap?

Schoolleiderschap = proces van sociale beïnvloeding uitgevoerd door 1 of meerdere organisatieleden.

Management = taken gericht op het effectief en efficiënt behouden van de organisatie. Administratie = concrete onderwijsondersteunende diensten in een school of

scholengemeenschap, met een klemtoon op uitvoerende taken. Leiderschap-/managementactiviteiten/praktijken = concrete handelingen Schoolleiding/schoolleiders = bekleders van posities verbonden met het besturen van de

organisatie Leiderschap en management = algemene termen die verwijzen naar activiteiten en posities Je moet als leider altijd met andere personen waarmee je rekening moet houden. In steeds meer scholen zie je een fenomeen van ‘teacher-leadership’ waarbij leerkrachten

een tijdelijk mandaat krijgen. Schoolleiderschap omvat ook managementpraktijken

o Management: alle leiderschapstaken die te maken hebben met efficiënt behouden van de organisatie. (om de school te laten draaien).

Om leiderschap goed te laten werken is er management nodig. Management bevat onder meer de administratie van de school

Kenmerken van leiderschapo Visie creëren

In goede scholen met goed leiderschap is er heel veel discussie gevoerd over deze visie.

‘Wat maakt ons tot de school die we zijn?’o Vereniging van organisatieleden

Terwijl we werken aan vernieuwingen de boel vlot laten draaien, zo wordt het mogelijk om veranderingen door te voeren.

Conceptualisering en onderzoek naar schoolleiderschap

Onderzoek van de voorbije jaren is een moeras: het is niet simpel om hier wegwijs in te geraken.

4 conceptualiseringeno Instructioneel leiderschap

Basisgedachte: in scholen komt het erop aan om leerlingen te doen leren. De essentiële inzet is dus hoe leiderschap moet gericht zijn op het verbeteren van het leren. (pedagogisch-didactische verbetering)

Gaat het gesprek aan met leerkrachten over een klasbezoek OF bespreekt waar de leerkracht wil dat er naar gekeken wordt door

de directeur tijdens een klasbezoek OF bespreken met de leerkracht van scores (terugvallen van lln,…) OF pesten opsporen, puberteit ondersteunen,…

o Op basis van gegevens kijken wat er gebeurt onder de llno Transactioneel leiderschap

De leider heeft bepaalde ideeën, en die moeten gevolgd worden door de leerkrachten!

Bv. extra tijd steken in zwakkere lln > inspanningen verplichten aan leerkrachten.

De leider houdt in het oog dat er gebeurt wat er afgesproken is. (sterk gebruik van beloningen)

o Transformatief leiderschap De situatie in de goede richting omvormen

Niet alleen eigen belangen nastreven, maar het gemeenschappelijke project ondersteunen

Leerkrachten moeten ten eerste gehoorzamen, maar ze worden ondersteunt in hun talenten = engagement, talent, ontplooiing

o “wij zijn goed bezig, omdat jullie goed bezig zijn”o Gespreid leiderschap

Leiderschap is dus niet iets van een individu maar van een groep Het vindt plaats doordat mensen leiderschapspraktijken uitvoeren Elk lid kan deze praktijken uitvoeren, het leiderschap is dus verspreid

over alle leden. De relatie tussen schoolleiderschap en leren en onderwijzen is in de eerste plaats indirect.

o Mediërende variabelen: motivatie van de leerkracht, engagement van de leerkracht, vaardigheden en werkcondities.

o Door deze variabelen positief te beïnvloeden zouden schoolleiders de prestaties van leerkrachten kunnen verhogen.

Vormen van geconcen-treerde leiderschaps- benaderingen

Analyse van de literatuur

Er is heel weinig aandacht voor het feit dat leiderschap ook een gevoelsmatige kant heeft Geconcentreerde benadering:

o Onderscheid leiderschap en management wordt niet duidelijk genoeg gemaakto Eigenlijk aan geconcentreerde benaderingen uit van veronderstellingen die niet meer

kloppen. Bv. de focus op de formele leider

o Je kan een hoop zaken niet verklaren als je je richt op de formele leider Gespreide benaderingen

o Kijken naar wat er gebeurto MAAR als iedereen leider is, dan is je begrip leiderschap niet scherp meero Er is een onmerkbare verschuiving van theoretische naar normatieve modellen

Goede theoretische concepten helpen met het begrijpeno Door te stellen dat iedereen leider is, onderschat men de macht van de echte leider.

De formele positie behoudt hij. De feitelijke specifieke rol van de leider wordt onderschat.

Welke benadering kunnen we dan wel gebruiken? o Erkenning van belevingsdimensie en rol van emotieso Je bent verantwoordelijk voor alle jonge mensen in je school, het is niet enkel de

technische dimensie.

Conceptueel kader van leiderschap

Leiderschap vind altijd ergens plaatso Het heeft geen zin om te werken met geïsoleerde kenmerken als ze niet in de

context geplaatst worden. De situatie van leider en volgers vindt plaats in een context

o Een lid kan een bijdragen leveren (hij/zij krijgt een mandaat) Bv. een leerkracht vind het leuk om de leiding te nemen over de organisatie

van de schoolmusical Leiderschap is altijd gecontextualiseerd.

Emoties bij leidinggevendeno Positieve emoties

Vertrouwen Uitdaging, enthousiasme, energie Gevoel van steun Bevestiging in zelfwaardegevoel

Gevoel hebben erkend te wordeno Negatieve emoties

Ontmoediging, bedreiging, teleurstelling,… Concurrentieverleden met andere scholen, waarmee nu een

scholengemeenschap wordt gevormd In tweestrijd tussen vragen van leerkrachten en tussen vragen van

scholengemeenschap Conflicterende loyaliteiten

Soms onverenigbare cultuurverschillen tussen scholen Belangenconflicten Verschillende rollen en verantwoordelijkheden Structureel eenzame positie

De ervaring van intensificatie bij leerkrachten in het basisonderwijs

Probleemstelling

Intensificatiethesis: de toenemende druk vanuit de overheid en de samenleving op leerkrachten en scholen leidt tot intensificatie van het lerarenberoep.

o Leerkrachten worden steeds meer uitvoerders van voorschriften door anderen. Dit leidt tot de-skilling.

Scholen en leerkrachten moeten zich veel meer verantwoorden. o Voorschriften worden door anderen gemaakt, maar moeten uitgevoerd worden door

de scholen. Opmerking hierbij: de sturende invloed van het macro-beleid is niet lineair. Er is altijd ruimte

voor onderhandeling en er doet zich altijd een interpretatie voor. o Autonomie en professionaliteit spelen een mediërende rol

Conclusie: niet de oproepen tot verandering op zich zullen leiden tot de ervaring van geïntensifieerde werkcondities, maar wel de interpretatie ervan en de impact op de concrete werkcondities in de school waarin de leerkracht werkzaam is.

Soorten oproepen

Schoolexterne oproepeno Eisen van hogerhando Eisen van de maatschappij en de lokale gemeenschap

Bv. verkeersveiligheid,.. Een leerkracht kan niet meer alleen onderwijzen, ze moeten ook een

opvoedende taak opnemen.o Eisen van de koepelorganisatie van schoolbesturen

Bv. implementatie van nieuwe leerplannen

De veelheid en snelle opeenvolging van externe oproepen, samen met het gebrek aan planning en aan aangepast didactisch materiaal, betekenen dus een verhoging van de werkdruk.

Persoonsgebonden oproepeno Bij de leerkrachten zelf

Wanneer lkrchtn normen en waarden internaliseren en integreren in hun persoonlijke waardeschaal, wordt externe druk interne druk (internalisering).

Interne druk wordt als sterker ervaren dan externe druk. Streven naar voordeel voor lln

Oproepen vanuit de school als organisatieo Vanuit gedeelde normen van goed onderwijso Samenwerkingsrelaties zorgen niet alleen voor samenhorigheid, maar ook voor

verplichtingen.=> concurrentiestrijd!

Legitimiteit en dwingendheid van de bronneno Lkrchtn ervaren deze bronnen vaak als krachtige oproep tot verandering

Toch duidelijke verschillen in mate van dwingendheid!

Filterende processen

Sfeer van vertrouwdheid en samenhorigheido Dit kan leiden tot concrete professionele samenwerking

Relaties zijn zowel ondersteunend als dwingend. Persoonlijk interpretatiekader van leerkrachten

o Composite professionals: ze nemen sommige ideeën over en verwerpen andere die niet stroken met hun persoonlijke opvattingen.

Paradoxaal leiderschap

o Belang van welbevinden leerkrachteno Vernieuwingsgezinde houdingo Directeur is dus ondersteunend maar tegelijkertijd ook gericht op

verantwoordelijkheid en vernieuwing Dubbele boodschap!

o Van een schoolleider wordt verwacht dat hij een bufferende houding aanneemt tegenover het turbulente beleid.

Beleidsondersteunero Ter vervanging van de directeur

Vangt de eerste dringendste klappen op Dreiging van onzekerheid, wrevel en competitie

o Verschillen in vooruitgang in het team kunnen leiden tot spanningen Ontstaan van wrevel en competitie Dit kan leiden tot onzekerheid over het eigen werk

Compenserende processen in de schoolorganisatieo Kettingreacties:

Men steekt elkaar aan, want openheid voor vernieuwingen geldt in de school als kwaliteitsnorm. -> dit wordt binnen de perken gehouden door een sfeer van samenhorigheid en vertrouwen, men schaart zich niet zomaar achter elke oproep tot vernieuwing.

In de school vinden voortdurend compenserende processen plaats die zorgen voor een dynamisch evenwicht.