Academiejaar 2008-2009

i | P a g i n a

CASE-STUDY OMTRENT LEIDERSCHAPSPERCEPTIES BIJ (OOST- EN WEST-DUITSE) MANAGERS VAN DE HOYER

GROUP, GEBASEERD OP DE GLOBE STUDY

Auteur: Bart SeliaertsPromotor: Professor I. Dusar

Met dank aan mijn promotor, professor I. Dusar, voor het bijsturen van mijn thesis

ii | P a g i n a

“I note the obvious differences between each sort and type,

but we are more alike, my friends, than we are unalike.”~Maya Angelou~

Inhoudsopgave

0. Samenvatting II

1. inleiding 1

2. Cultuur in Duitsland 3

2.1. Definitie van cultuur 3

2.2. De score van Duitsland op de cultuurdimensies van de Globe Study 6

3. Leiderschap in Duitsland 12

3.1. Definitie van leiderschap 12

3.2. Een chronologisch overzicht van gangbaar leiderschap in de praktijk 12

3.3. De score van Duitsland op de leiderschapsdimensies van de Globe Study17

3.4. Hypothesevorming 25

4. De Case-Study: De Hoyer Group 27

4.1. Methodologie 27

4.2. Beschrijving van de resultaten 31

4.3. Beperkingen 36

4.4. Conclusie en aanbevelingen 47

5. Bijlage 39

5.1. Kluckhohn en Strodtbeck 39

5.2. McClellands Need for Achievement en Need for Affiliation 42

5.3. De Cronbach Alfa’s van de case-study 44

6. Bibliografie45

iii | P a g i n a

1. Danone

1.1. Danone: De missieAls grote speler in de sector van verse melkproducten, water, kindervoeding en klinische voeding is Danone nauw betrokken bij de relatie tussen voeding en gezondheid. Onderstaand citaat van Franck Riboud, CEO van Danone, verheldert de relatie:

“ Wij geloven bij Danone dat voeding een primordiale rol speelt in het welzijn en de gezondheid van iedereen. Daarom is er volgens ons een rol weggelegd voor de voedingsindustrie in de publieke gezondheidssector. Die overtuiging drijft ons ertoe om via onderzoek voortdurend de voedingskwaliteit van onze producten te verbeteren, te investeren in onderzoek en om informatie- en educatieprogramma’s op te zetten die een uitgebalanceerde voeding stimuleren. Deze overtuiging vormt de rode draad door de geschiedenis van Danone en zijn merken. Een drijfveer die jar na jaar sterker wordt en vorm geeft aan ons engagement op het vlak van voeding en gezondheid. Zij bepaalt vandaag wereldwijf de dagelijkse activiteiten van onze medewerkers en inspireerde ons tot het Handvest Gezonde Voeding. “

1.2. Danone: bedrijfsschetsDanone is een internationaal voedingsconcern (Groupe Danone), gevestigd in Frankrijk, met een leidende rol in de productie van verse zuivelproducten en water. De dominante positie van Danone is voornamelijk het gevolg van een belangrijke beslissing in de jaren 90. Danone opteerde toen voor een nieuwe, innovatieve strategie met de lancering van zogenaamde ‘functionele producten’. Sindsdien kende het bedrijf een enorme expansie door de jaarlijks stijgende omzetgroei.

Bovendien slankte Danone de voorbije jaren hard af. Minder winstgevende activiteiten werden afgestoten. Zo deed Danone een kwart omzet van de hand. Merken als Liebig (soep), Kronenbourg (bier), Panzani (pasta) en Lea & Perrins (sauzen) werden verkocht teneinde zich meer te kunnen concentreren op de core acitvities van de onderneming.. Danone is marktleider op het vlak van voeding en gezondheid en positioneert zich heden ten dage rond vier pijlers: verse zuivelproducten (nummer 1 wereldwijd), water (nummer 2 op de mineraalwatermarkt), babyvoeding (nummer 2 wereldwijd)en klinische voeding. Danone is beursgenoteerd op Euronext Parijs. Dankzij zijn duurzaam beleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, is de groep ook

iv | P a g i n a

opgenomen in de Dow Jones Sustainability Index Stoxx en World, de ASPI Eurozone index en de Ethibel Sustainability Index.

In 2008 behaalde Danone een omzet van 15,2 miljard. Over het derde kwartaal van 2009 daalde de totale omzet van Danone echter met 1,7% tegenover dezelfde periode van het boekjaar voordien. De zuiveldivisie van het concern groeide aan met 2,3% tot 2,2 miljard euro, voornamelijk door een prijsdaling met 4,7% en een volumegroei van de verkoop uit melkproducten met 7%. De volumegroei kreeg een duw in de rug door de lancering van nieuwe producten en doelgerichte advertenties. (BRON) Figuur 1 geeft de relatieve omzetverdeling van de verschillende productgroepen van Danone weer. Daaruit blijkt het belang van de verkopen van de zuiveldivisie: Deze verkopen nemen maar liefst 57% van de totale omzet voor hun rekening nemen.

Gezien de grote afhankelijkheid van Danone inzake verse zuivelproducten, is het belangrijk om de hedendaagse trends op de internationale zuivelmarkt kort toe te lichten (Danone afhankelijk van melkprijzen)

Figuur 1 - De omzetverdeling van Danone

v | P a g i n a

1.3. Het verse zuivelassortiment van Danone

Onderstaande tabel geeft een overzicht van het volledige zuivelassortiment van Danone met een korte typering per product.

Product-merknaam

omschrijving

Actimel Actimel is een gefermenteerde zuiveldrank die naast de twee yoghurtfermenten nog een ander uniek ferment bevat : Lactobacillus Casei IMMUNITASS. Actimel drinken helpt de natuurlijke weerstand versterken.

Activia Activia is een yoghurt die de twee traditionele yoghurtfermenten bevat alsook een derde exclusief ferment : de Bifidus ACTIREGULARIS®. Activia draagt bij tot het evenwicht van de darmflora en helpt bij dagelijkse consumptie van een portie de transit te regelen vanaf de 15de dag.

Danacol Danacol is een gefermenteerde melkdrank die de twee yoghurtfermenten en een doeltreffende hoeveelheid van plantensterolen (1.6 g) bevat om op een eenvoudige maar doeltreffende wijze de cholesterol en meer bepaald de slechte cholesterol (LDL-cholesterol) met 10 tot 15 % te verlagen.

Danette roomdessertenDanio Danio is een unieke melkspecialiteit op basis van

smeuïge verse kaas, boordevol echte stukjes fruit.Petit Gervais Gervais is een gesuikerde verse kaas met vruchten

verrijkt met calcium en vitamine D bestemd voor kinderen vanaf 3 jaar.

Gervais roomspecialiteitenNutriday Magere yoghourts al dan niet aangerijkt met fruit.Vitalinea Vetvrije producten (dessert, yoghourts…). Ideaal

voor dieters.Andere: Cottage cheese,Danup, Gerlatti…

Productassortiment besproken vanuit 4 P’sMarktanalyse: technologisch, politiek (subsidies voor melk ne quota’s, europese wetgevin), sociaal (inkomen, prijselasticiteit) etc.

.

0. Inleiding

vi | P a g i n a

De Duitse Wiedervereinigung luidde een aantal markante veranderingen in, voornamelijk voor Oost-Duitsland. De aanvankelijk autoritaire, gecentraliseerde, communistische DDR onderging een omwenteling naar een democratische natie met een sociale markteconomie (Sozial Marktwirfschaft)1. In Oost-Duitsland werd het West-Duitse sociale welvaartssysteem geïntroduceerd en voltrok er zich een proces van radicale modernisering en intensieve privatisering. Door die privatisering kwam ongeveer 90% van de Oost-Duitse industrie in West-Duitse handen (Brodbeck en Frese, 2007: 154-155) (Fay en Frese. 2000: 636).

De koers van de Oost-Duitse Mark weerspiegelde al snel de lagere productiviteit en het gebrek aan competiviteit van de Oost-Duitse economie. De revaluatie van de munteenheid kondigde het begin aan van een periode met hoge werkloosheid en faillissementen. Het eerste jaar na de reünificatie verminderde de totale output met 50% en in juni 1991 was de output uit manufacturing geslinkt tot 1/3de van de ouput voor de eenwording. De Treuhandanstalt, het privatiseringsagentschap, hield toezicht op de grootse herstructurering van het economische bestel en voorzag jobafdankingen om het privatiseringsproces te ondersteunen. Vooral de manufacturingbranche leed daar erg onder: Zowat de helft van de banen verdween. In 1994 registreerde de overheid een werkloosheidsgraad van 17%, hoewel officieuze schattingen gewag maken van 30% (Duitsland Instituut Amsterdam, 2009) (Hegewisch, Brewster en Koubek, 1996: 52).

Heden ten dage is het duidelijk dat het tijdsbestek en de kosten voor het weerbaar maken van de Oost-Duitse economie en het sociale systeem schromelijk onderschat werden. Zelfs eind 2002 noteerde men in Oost-Duitsland een werkloosheidsgraad van 18% tot 22%, met in sommige gebieden uitschieters tot 30 %. Nog altijd bedraagt de Oost-Duitse productiviteit slechts 70% van het Westen. Het stimuleren van de Oost-Duitse economie en het terugdringen van de hoge werkloosheidgraad vormen daarom de grootste uitdagingen voor de nabije toekomst (Brodbeck en Frese, 2007: 155) (Duitsland Instituut Amsterdam, 2009).

Men kan veronderstellen dat het ongunstige klimaat na de reünificatie, zich uitende in een relatief hoge score op Hofstedes cultuurdimensie uncertainty avoidance, heeft bijgedragen tot culturele praktijken zoals overregulatie, risicoaversie en verschijnselen van consolidatie (Brodbeck en Frese, 2007: 155).

In deze thesis zal de Oost- en West-Duitse cultuur besproken worden. Meer bepaald zal er nagegaan worden of er een link bestaat tussen de cultuur en het organisationeel leiderschap in die cultuur. Die samenhang zal 1 Deze doctrine legt de overheid, vakbonden en bedrijven verplichtingen op om de publieke welvaart, sociale rechtvaardigheid en coöperatieve industriële relaties. Het vrije marktprincipe wordt beperkt door het principe social responsibility, dat verankerd is in de Duitse grondwet (Brodbeck en Frese, 2007, 149).

vii | P a g i n a

voornamelijk bestudeerd worden aan de hand van de Globe Study, een recent en grootschalig onderzoek inzake dit onderwerp. Het GLOBE project is een onderzoeksprogramma dat bestaat uit meerdere fasen en gebruik maakt van kwantitatieve en kwalitatieve methoden om data te verzamelen. Bijna 150 academici uit 61 culturen zijn vertegenwoordigd en onderzoeken de relatie tussen societal culture, organizational culture en organizational leadership in drie verschillende industriesectoren. Het GLOBE project beoogt de ontwikkeling van een empirisch onderbouwde theorie die toelaat de impact van specifieke culturele variabelen op organisationele cultuur- en organisationele leiderschapsprocessen en hun effectiviteit te beschrijven, begrijpen en voorspellen (House e.a., 2002: 4).

De thesis is onderverdeeld in drie hoofdstukken. In een eerste hoofdstuk zal de score van Duitsland op de door de Globe Study geïdentificeerde cultuurdimensies besproken worden. Het tweede hoofdstuk gaat dieper in op het gangbaar leiderschap in Duitsland en de percepties omtrent effectief en uitmuntend leiderschap, met oog voor de invloed van de eigenheid van de Duitse cultuur. Op basis van de bevindingen in hoofdstuk I en II zullen een aantal hypotheses worden geformuleerd. Die hypotheses zullen worden getoetst in het derde hoofdstuk. Dat hoofdstuk behelst een case-study omtrent leiderschapspercepties in West- en Oost-Duitse filialen van de Hoyer Group, een multinational in de logistieke sector.

1. Cultuur in Duitsland

2.1. Definitie van cultuur

viii | P a g i n a

2.1.1. Definitie van het cultuurconstruct in de Globe Study

Door de veelheid aan definities is het vaak niet duidelijk wat het begrip cultuur precies inhoudt2. Cultuur omschrijft men in de GLOBE study als shared motives, values, beliefs, identities and interpretations or meanings of significant events that result from common experiences of members of collectives that are transmitted across generations. House merkt op dat deze definitie zowel op het maatschappelijk (societal) als organisationeel (organizational) niveau toepasbaar is en dat de uitingen van cultuur als psychologische attributen gezien moeten worden (House en Javidan, 2004: 14).

2.1.2. Operationalisering van het cultuurbegrip in de Globe Study

a) De dimensies van cultuur

Net zoals Hofstede, operationaliseert het GLOBE project cultuur in termen van een aantal kwantitatieve dimensies. Die dimensies worden kort uitgelegd in onderstaande tabel. De dimensies werden geselecteerd na een uitvoerige litteratuurstudie inzake bestaand cross-cultureel onderzoek. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een aantal dimensies afstammen van grote auteurs zoals Hofstede, Kluckhohn en Strodtbeck en McClelland3.

De 9 dimensies gehanteerd in de GLOBE Study

1. Uncertainty avoidance The extent to which a collective relies on social norms, rules and procedures to alleviate unpredictability of future events.

2. Power distance The degree to which members of a collective expect power to be distributed equally.

3. Collectivism I: Societal/ The degree to which institutional practices encourage and reward

2 Een overzicht kan men vinden in House, 2004: 57 (varied perspectives on culture)3 In de bijlage worden de theorieën van deze auteurs kort uiteen gezet.

ix | P a g i n a

institutional collectivism collective distribution of resources and collective action.

4. Collectivism II: In-Group collectivism

The degree to which individuals express pride, loyalty, and cohesiveness in their organizations or families.

5. Gender egalitarianism The degree to which a collective minimizes gender inequality and gender discrimination.

6. Assertiveness The degree to which individuals are assertive, confrontational and aggressive in their relationship with others.

7. Future orientation The extent to which individuals engage in future-oriented behaviours such as delaying, gratification, planning and investing in the future.

8. Performance orientation The degree to which a collective encourages and rewards group members for performance improvement and excellence.

9. Humane orientation The degree to which a collective encourages and rewards individuals for being fair, altruistic, generous, caring and kind to others.

Zo gaan zes van de negen dimensies terug op Hofstedes baanbrekende studie rond de multinational IBM. De Power Distance dimensie en de Uncertainty Avoidance dimensie komen volledig overeen met dezelfde dimensies van Hofstede. Hofstedes Collectivism dimensie werd hier echter nog verder uitgesplitst in twee aparte dimensies uitgesplitst: enerzijds in de Insitutional Collectivism dimensie, anderzijds in de In-Group Collectivism dimensie. Die laatste schaal meet in hoeverre men in een bepaalde cultuur trots en loyaliteit uit in kleinere groepen zoals familie, organisatie en vriendenkring. Naar aanleiding van problemen met de validiteit en betrouwbaarheid van Hofstedes Masculinity dimensie, werkt de GLOBE study nog met twee andere dimensies, namelijk de dimensies Gender Egalitarianism dimensie en Assertiveness dimensie. De onderzoekers van de GLOBE study argumenteren dat die twee dimensies het theoretisch concept achter de Masculinity dimensie beter weerspiegelen en dat bestaande interpretatiemoeilijkheden op die manier weggewerkt werden.4 De Future Orientation dimensie tenslotte stamt af van KluckHohns en Strodtbecks Past, Present, Future orientation dimensie, die focust op de temporale mode van een maatschappij. De Performance Orientation dimensie is geïnspireerd op McClellands werk inzake de need for achievement. De Humane Orientation dimensie heeft dan weer zijn roots in Kluckhohns en Strodtbecks Human Nature is good versus Human Nature is

4 Volgens House incorporeert Hofstedes Masculinity dimensie op zijn minst twee subdimensie: Enerzijds The extent to which societies foster and reward stereotypically masculine versus feminine behavior among members in general en the extent to which they advocate differentiated versus egalitarian roles for women and men more specifically. Het wordt echter nog ingewikkelder omdat het stereotype masculine behavior gedefinieerd wordt als ‘streven naar succes’ en ‘assertiviteit’ en feminine behavior ‘nurturance’ en gender ‘egalitarianism’ insluit. House stelt dat Hofstedes dimensie daarom bestaat uit ten minste vier subdimensies (mogelijk meer), waardoor de interpretatie van de Masculinity/Femininity dimensie op zich en de relatie met de andere dimensies bemoeilijkt wordt (House, 2004: 347).

x | P a g i n a

Bad dimensie en McClellands conceptualisatie van het affiliative motive (Chhokar, 2007: 4).

b) Cultuur ‘as is’ en cultuur ‘should be’

Cultuur manifesteert zich vaak op twee verschillende manieren. Zo kan cultuur tot uiting komen via waarden, overtuigingen, schema’s en impliciete theorieën die eigen zijn aan een bepaalde collectiviteit (maatschappij of organisatie). Die manifestaties van cultuur typeert men vaak als attributen van een bepaalde cultuur. Dergelijke uitingen typeert men met de term cultuur ‘should be’

Naast bovenstaande manifestatie, kan cultuur ook tot uiting komen in praktijken (practices) van entiteiten zoals familie, school, economische en juridische systemen, politieke instituties, etc. Die manifestaties weerspiegelen de cultuur ‘as is’. De besproken negen dimensies werden gemeten voor zowel de eerste, als de tweede manifestatiewijze (Chokar, 2007: 3).

c) Maatschappelijke (societal) en organisationele cultuur

De GLOBE study is ontworpen om na te gaan wat de invloed van de maatschappelijke én organisationele cultuur is op de courante percepties omtrent effectief leiderschap. Daarom werd cultuur voor beide niveaus gemeten (Chokar, 2007: 4).

2.2. De score van Duitsland op de cultuurdimensies van de GLOBE study

In dit deel wordt de Duitse cultuur besproken aan de hand van de belangrijkste bevindingen van de GLOBE study. De scores worden besproken aan de hand van figuur 1 (zie onder)

xi | P a g i n a

Figuur 2 De score van (Oost- en West-) Duitsland op de cultuurdimensies 'As is' en 'Should Be'

1) Discrepantie tussen gepercipieerde (‘as is’) en gewilde (‘should be’) Power Distance dimensie

Zoals blijkt uit de resultaten van de Globe Study, positioneert Duitsland (zowel Oost- als West-Duitsland) zich met power distance score ‘as is’ als een land waar er grote machtsverschillen zijn. Die bevinding is in lijn met de vanwege historische gebeurtenissen sterke staatsoriëntatie5. Desalniettemin wijst de 5 Brodbeck en Frese stellen dat ‘de staat’ alomtegenwoordig is sinds het ontstaan van Duitsland. Zo zou de nationale eenheid met militaire macht zijn bereikt en zou de industrialisatie opgestart en ondersteund geweest zijn door actieve inmenging van de staat. Hoewel in Duitsland het vrije marktprincipe gold, had de overheid een zeer sterke machtpositie, waardoor ze in elke tak van de industrie veel invloed uitoefende. De staat liet zeer weinig private initiatieven toe.

xii | P a g i n a

Duitse score op de Power Distance ‘should be’ – die in vergelijking met andere landen zeer laag is - op een onderliggende voorkeur voor een meer egalitaire samenleving (Brodbeck en Frese, 2007: 159)

2) Discrepantie tussen de gepercipieerde (‘as is’) en gewilde (‘should be’) Uncertainty Avoidance dimensie

Bij de mate van onzekerheidsvermijding zien we gelijkaardig patroon opduiken zoals vastgesteld bij de machtsafstand in puntje 1. Zowel in West- als Oost-Duitsland is de eigenlijke onzekerheidsvermijding (‘as is’) groot. Die vaststelling is verenigbaar met de assumptie dat het verloop van de Duitse geschiedenis, gedomineerd door allerlei schisma’s6, een hoge uncertainty avoidance in de hand heeft gewerkt om angst te vermijden. Die hoge onderzekerheidsvermijding leidde uiteindelijk tot de ontwikkeling van consolidatieverschijnselen, risicoaversie en overregulering. Bovendien draagt de hoge graad aan formalisatie en institutionalisering bij aan een vermindering van de onzekerheid (Brodbeck en Frese, 2007: 162).

Desalniettemin wijst de bijzonder lage score op de Uncertainty Avoidance( ‘should be’) dimensie ook hier op een onderliggend verlangen naar deregulering en desinstitutionalisering. Het grote verschil tussen de twee maatstaven zou volgens de Frese en Brodbeck te wijten zijn aan een divergentie tussen de traditionele cultuur en recente veranderingen in culturele aspiraties (Brodbeck en Frese, 2007: 162).

3) Discrepantie tussen de gepercipieerde (‘as is’) en gewilde (‘should be’) Assertiveness dimensie

Duitsland rapporteert zeer hoge scores op de Assertiveness (‘as is’) dimensie7. Dat is in overeenstemming met de hoge score op Hofstedes Masculinity dimensie. De hoge score betekent dat de gemiddelde Duitse manager doorgaans de confrontatie met anderen niet uit de weg. In interpersoonlijke, werkgerelateerde interacties zijn Duitsers meestal assertief tot agressief, recht door zee en spreken ze klare taal. Dat brengt ook met zich mee dat conflict en confrontatie aanvaarde werkbenaderingen zijn.

Ook hier is er echter sprake van een discrepantie tussen de eigenlijke Assertiveness (‘as is’) dimensie en de normatieve Assertiveness (‘should be’) 6 Duitsland is sinds oudsher verdeeld geweest. Zo werd een deel van Duitsland in de oudheid geannexeerd door de Romeinen. Het ander deel werd beschouwd als ‘barbaars’. Ten tijde van Luther was er het onderscheid tussen protestanten (Noord-Duitsland) en katholieken (Zuid-Duitsland). Voor de eenwording had men het onderscheid tussen Oost- en West-Europese landen.7 Hofstedes Masculinity dimensie werd in de GLOBE study uitgesplitst in de Assertiveness dimensie en de Gender Egalitarianism dimensie.

xiii | P a g i n a

dimensie. De zeer lage score op de ‘should be’ Assertiveness dimensie weerspiegelt een voorkeur voor minder confrontatie in interpersoonlijke relaties in Duitsland. Het lijkt ernaar dat de doorsnee Duitse manager de traditionele tough on the person benadering achter zich wil laten (Brodbeck en Frese, 2007: 163).

4) De Performance orientation & Future orientation dimensie

Duitsland wordt doorgaans afgespiegeld als een land dat zeer prestatiegericht is. Die zienswijze sluit nauw aan bij de gevonden scores van Duitsland op de ‘should be’ Performance orientation dimensie. Het is echter merkwaardig dat Duitsland slechts gemiddeld scoort op de ‘as is’ dimensie. De ondervraagde Duitse managers percipiëren de eigenlijke maatschappij dus minder prestatiegericht dan het zou moeten zijn.

Bovendien laat West-Duitsland zich kenmerken door een hoge score op de ‘as is’ Future Orientation dimensie en een lage score op de ‘should be’ Future Orientation dimensie. Die vaststelling gaat volledig in tegen de globale trend van een hogere ideale (should be) dan eigenlijke (as is) score op de Future orientation dimensie. De Duitse manager gelooft dus dat men zich minder risicoavers moet opstellen en dat investeringen in de toekomst gereduceerd moeten worden. Hierin verschilt de West-Duitse manager van de Oost-Duitse manager. Die laatste percipieert minder eigenlijke (‘as is’) future orientation en scoort hoger op de ‘should be’ future orientation dimensie (Brodbeck en Frese, 2007: 164).

De vele onzekerheden en schisma’s, eigen aan de Duitse geschiedenis, gaven aanleiding tot de ontwikkeling van een hoge score op de future orientation dimensie. De vastgestelde discrepantie tussen de hoge ‘as is’ en de lage ‘should be’ score op de Future orientation dimensie, zou kunnen wijzen op een cultuur die redelijk recent is van aard en waarin vertwijfeling en consolidatie schering en inslag zijn. Zulke cultuur is mogelijk het gevolg van de post-reünificatieperiode (Brodbeck en Frese, 2007: 164).

5) Individualisme met collectivistische elementen

Duitsland scoort relatief laag op de In-Group Collectivism dimensie en laag tot gemiddeld op de Institutionalized collectivism dimensie. Dat zou wijzen op een voornamelijk individualistische maatschappij. Er zijn niet echt uitgesproken verschillen tussen de gangbare culturele praktijken (‘as is’) en culturele waarden (‘should be’). De gematigde score van West-Duitsland op de institutionalized collectivism ‘should be’ dimensie komt overeen het

xiv | P a g i n a

Gemeinschaftsidee 8 en het goede welvaartssysteem in Duitsland. Lage scores op de collectivism dimensie zijn eigen aan goed ontwikkelde, Westerse landen zoals de VSA en het VK. Individualisme betekent dat middelen en beloningen eerder op de basis van individuele dan collectieve prestaties uitgereikt worden, dat men zelfrespect (self-esteem) belangrijker vindt dan groepsloyaliteit en groepscohesie (Brodbeck en Frese, 2007: 164).

6) Discrepantie tussen eigenlijke en beoogde seksegelijkheid

De lage(re) score op de ‘as is’ Gender Egalitarianism dimensie en de hoge score op de ‘should be’ Gender Egalitarianism dimensie van Duitsland pleit voor een maatschappij waarin beide seksen gelijke kansen krijgen. Die trend werd ook vastgesteld in verschillende andere culturen. Duitsland springt echter in het oog door de grootte van het verschil tussen ‘ideale’ en ‘eigenlijk’ score op de Gender Egalitarianism dimensie. Die grootte overstijgt de globale trend, zoals vastgesteld in andere culturen (Brodbeck en Frese, 2007: 164).

7) Opmerkelijk lage score op de ‘as is’ en de ‘should be’ Humane Orientation dimensie

Voor de ‘As is’ Humane orientation dimensie behaalt Duitsland de laagste score van de 61 onderzochte culturen. De ‘should be’ score op diezelfde dimensie is bovendien slechts zeer gematigd. Dat wil zeggen dat sociale interactie in organisaties meer taakgeoriënteerd verlopen. Andere culturen percipiëren Duitser veelal als gedreven door abstracte principes. Duitsers zouden deze principes gebruiken als (absolute) richtlijnen die ten alle tijden gerespecteerd moeten worden, zelfs indien er in sommige gevallen verschillende argumenten tegen te bedenken zijn. De lage score op de Humane Orientation dimensie is in overeenstemming met de hoge score op de Assertiveness dimensie. De taak gedaan krijgen, fouten minimaliseren, het hanteren van hoge kwaliteitsstandaarden lijkt meer belangrijk dan compassie voor anderen en het onderhouden interpersoonlijke banden (Brodbeck en Frese, 2007: 165).

8) Paradox lage score op Humane Orientation dimensie en de uitgebreide sociale zekerheid

Hoewel de Duitse manager dus zeer weinig aandacht besteedt aan interpersoonlijke relaties en compassie op het werk, blijkt Duitsland wel een zeer goed ontwikkeld sociaal welvaartsysteem te hebben met juridische 8 In Duitsland bestond er een romantische notie van collectieve verbondenheid dat hand in hand ging met een nadruk op individuele ontwikkeling en individuele verbetering (Brodbeck & Frese, 2007: 153).

xv | P a g i n a

praktijken en regelingen die vooral de minder bedeelden ten goede komen. Daardoor stellen Brodbeck en Frese dat de Duitse Humane Orientation zich manifesteert in een geïnstitutionaliseerde, maatschappelijke zorg voor mensen in plaats van in interpersoonlijke relaties op het werk (Brodbeck en Frese, 2007: 165).

9) Vergelijking Oost- en West-Duitsland

Er zijn meer gelijkenissen tussen Oost- en West-Duitsland dan dat er verschillen zijn. Oost-Duitse managers onderscheiden zich slechts op een aantal vlakken van West-Duitse managers. Zo schatten Oost-Duitse managers de eengeworden, Duitse cultuur hoger in op de ‘as is’ Power Distance dimensie, de ‘as is’ In-group Collectivism dimensie, de ‘should be’ Uncertainty Avoidance dimensie en de ‘should be’ Future Orientation dimensie. De ‘as is’ Future Orientation dimensie schatten ze daarentegen significant lager in (Brodbeck en Frese, 2007: 166).

Frese en Brodbeck reiken een aantal verklaringen aan voor het verschil in de Power Distance score tussen Oost- en West-Duitse managers. Zo zouden historische verschillen een antwoord kunnen bieden op de vraag waarom Oost-Duitse managers de machtsongelijkheid groter achten dan hun West-Duitse tegenhangers. Het Pruisische Oosten werd traditioneel gekenmerkt door grotere machtsverschillen dan het Westen. Een andere verklaring heeft betrekking op de verwestering van Duitsland. Die verwestering, die idealen als vrijheid, zelfontplooiing etc. inluidde, en zich bovendien enkel in West-Duitsland manifesteerde, zou de score op de power distance dimensie verkleind hebben. Dezelfde redeneringen gaan ook op voor de verschillen in scores op de ‘as in’ In-Group Collectivsm dimensie (Brodbeck en Frese, 2007: 166).

Brodbeck en Frese nemen aan dat de verschillen in de ‘as is’ dimensies waarschijnlijk ontsproten zijn uit historische, langetermijnverschillen in cultuur. De verschillen in de ‘should be’ categorie zijn volgens de onderzoekers meer gerelateerd aan huidige kwesties inzake Oost-West relaties na de reünificatie (Brodbeck en Frese, 2007: 166).

De hogere score van Oost-Duitse managers op de ‘should be’ Uncertainty Avoidance dimensie zou het resultaat kunnen zijn van een hogere economische onzekerheid die gepaard ging met hogere agnstlevels ten gevolge van de reünificatie. Ook de hogere score van Oost-Duitse managers op de ‘should be’ Future Orientation dimensie zou het gevolg kunnen zijn van die hogere angstlevels. Het maken van plannen voor de toekomst is immers een middel om angst en onzekerheid te reduceren (Brodbeck en Frese, 2007: 166).

xvi | P a g i n a

Bij al deze bevindingen dient men wel een belangrijke kantopmerking te maken. De data van de Globe Study werden verzameld tussen 1995 en 1996. De ondervraagde Oost-Duitse managers die participeerden aan het onderzoek zijn daarom mogelijk niet representatief voor de Oost-Duitse manager ten tijde van de DDR. In de DDR was de politiek verweven met het bedrijfsleven en waren bedrijven voornamelijk in de handen van de overheid. Dikwijls waren de Oost-Duitse managers ook leden van de communistische partij. Na de eenwording werd de industriesector geprivatiseerd en werd de politiek losgekoppeld van het bedrijfsleven. Veel Oost-Duitse managers verloren daardoor hun baan (Brodbeck en Frese, 2007: 166) (Hegewisch, Brewster en Koubek, 1996: 59)

2. leiderschap in Duitsland

3.1. Definitie van leiderschap

Het leiderschapsconcept kan al heel wat jaren rekenen op veel belangstelling vanuit academische kringen (Yukl in Chhokar , 2007). Daardoor zijn er verschillende definities gangbaar. In bijna alle bestaande definities staat de invloed van de leider centraal. Het gaat hier om de invloed, uitgaande van de leider, die anderen helpt om organisationele of groepsdoelen te behalen. Op

xvii | P a g i n a

de Calgary meeting van augustus 2004 bakenden de onderzoekers van de GLOBE study de definitie af. Met de term leiderschap verwijst House e.a. naar de ability of an individual to influence, motivate and enable others to contribute to the effectiveness and success of the organizations of which they are member (House, 2004: 15). Hierbij dient opgemerkt te worden dat de focus enkel en alleen ligt op organisationeel leiderschap en niet zozeer op leiderschap in het algemeen. Een leider in het algemeen zou men kunnen omschrijven als a member whose influence on group attitudes, performance, or decision making greatly exceeds that of the average member of the group (House 2004: 411).

3.2. Een chronologisch overzicht van gangbaar leiderschap in de praktijk in Oost- en West-Duitsland

Er zijn weinig, valabele - laat staan eenduidige - wetenschappelijke studies omtrent leiderschap in (Oost-)Duitsland voor de val van de Berlijnse Muur. Desalniettemin achten Brodbeck en Frese het mogelijk om de bestaande leiderschapsliteratuur in te delen in drie fasen naargelang de economische en culturele ontwikkeling van Duitsland:

a) De na-oorlogse periode (vanaf 1950) gekenmerkt door sterke economische groei in zowel Oost- als West-Duitsland.

b) De verwestering van de West-Duitse Managementfilosofie tijdens de jaren ’70 en ’80

c) De gepercipieerde discrepantie tussen Oost- en West-Duitsland inzake leiderschap na de eenwording in 1990

In onderstaand deel zal deze triade behouden blijven. Elke periode zal kort getypeerd worden teneinde een accurater beeld te verwerven inzake gelijkenissen en verschillen tussen Oost- en West-Duitland (Brodbeck en Frese, 2007: 168).

3.2.1. De na-oorlogse periode (1950)

Tijdens de na-oorlogse periode kende zowel Oost als West-Duitsland een periode van economische bloei. West-Duitland profileerde zich als een van de leidende economieën op wereldschaal. Oost-Duitsland wierp zich op als een

xviii | P a g i n a

economisch zwaargewicht van de COMCON9. Lawrence omschrijft de stereotypische, na-oorlogse Duitse leider als een persoon die een formele stijl hanteert. De toenmalige, doorsnee manager was van opleiding eerder gespecialiseerd dan generalistisch, was autoritair noch bureaucratisch ingesteld en benadrukte technische excellentie van de finale producten, maar ook van de aangewende middelen. Hij geloofde in het dogma ‘goed gefabriceerde producten zullen naarstig gekocht worden’ (Brodbeck en Frese, 2007: 168).

3.2.2.De verwestering van de West-Duitse managementfilosofie (jaren ‘70 & ’80)

Tijdens de jaren ’70 en ’80 was de West-Duitse managementfilosofie onderhevig aan externe, Anglo-Amerikaanse invloeden. Sinds het midden van de jaren ’70 zou men meer oog krijgen voor meer generalistische managementcompetenties, die reeds gangbaar waren in de meeste Engelstalige landen. Zo zouden concepten als participatie, delegatie en interpersoonlijke vaardigheden aan belang winnen in combinatie met een grotere focus op het motiveren en het inspireren van ondergeschikten. Traditionele waarden, zoals de vervulling van materialistische behoeften en strikte discipline, moesten plaats ruimen voor waarden als persoonlijke ontwikkeling en zelfontplooiing. Wiendick stelt dat de beschreven omwenteling in West-Duits leiderschap kaderde in een bredere maatschappelijke context waarin postmaterialistische10 waarden aan belang wonnen (Wiendick in Brodbeck en Frese, 2007: 168).

Hoewel empirisch onderzoek naar Oost-Duits leiderschap11 voor de reünificatie schaars is, menen Hegewisch, Brewster en Koubek toch een beeld te kunnen schetsen. In tegenstelling tot West-Duitsland, onderging de Oost-Duitse managementfilosofie geen verwestering. Volgens Hegewisch, Brewster en Koubek groeide in de jaren ‘70 en ‘80 de onderwerping aan de communistische partij en haar ideologie uit tot de heersende managementfilosofie van Oost-Duitland en andere Cenraal Oost-Europese landen. Hoewel de voormalige socialistische lidstaten van centraal Oost-Europa geenszins een homogene groep waren, bevorderden ze allemaal de promotie van bepaalde leiderschapsstijlen en Human Resource Managementtechnieken (Hegewisch, Brewster en Koubek, 1996: 55).

De selectie van het topmanagement – en dus het leiderschap - werd gedomineerd door de communistische partijpolitiek. Connecties fungeerden 9 Communistisch economisch systeem10 Immateriële waarden, waarden die zich meer richten op de kwaliteit van het leven.11 Voornamelijk omdat onafhankelijk onderzoek naar leiderschap geschorst werd door de Sozialistische Einheitspartei Deutschland (SED) onder het motto dat leiderschap een exclusieve aangelegenheid was voor de SED.

xix | P a g i n a

als belangrijkste selectiecriterium voor het topmanagement. Het kortzichtige selectiecriterium zorgde ervoor dat overheidsbedrijven, verantwoordelijk voor het grootste deel van het BNP van Oost-duitsland, meestal niet gerund werden door de meest competente en getalenteerde personen. Veel CEO’s hielden zich enkel bezig met het vrijwaren van de eigen positie die ze veelal niet verdienden. Een kleine minderheid van de toenmalige managers werd toch geselecteerd op basis van hun kennis en kunde, maar ook zij moesten zich schikken naar de wil van de partij om de eigen positie te behouden (Suutari en Riusala, 2001: 251).

Het collectivisme lag ten grondslag aan de sociale ideologie van de partij. In theorie primeerde daardoor de welvaart van de maatschappij boven elk ander doel. Dat idealistisch principe joeg men echter niet strikt na. Managers maakten voortdurend gebruik van hun politieke onderhandelingsmacht en persoonlijke contacten om hun eigen belangen te behartigen en hun positie in de hiërarchische organisatie te versterken (Suutari en Riusala, 2001: 251).

Dat wil niet zeggen dat er geen sprake was van sociale verantwoordelijkheid. Een punt waar elke manager veel aandacht aan besteedde, was het welzijn van de werknemer. De werknemers kregen veilige banen en gunstige secundaire voordelen zoals gezondheidszorg en betaalde vakantie toegewezen. In dat opzicht dient men wel op te merken dat het verstrekken van deze secundaire arbeidsvoorwaarden meer ingegeven was door eigenbelang dan door puur altruïsme. Managers genoten doorgaans immers weinig aanzien door de inmenging van het bedrijfsleven met de politiek. Door de goede zogenaamde fringe benefits trachtte men meer legitimiteit vanwege de werknemers te verwerven (Hegewisch, Brewster en Koubek, 1996: 53).

Omdat de ondergeschikten vaak de positie van de manager niet erkenden, hanteerde men veelal een autocratische leiderschapsstijl. Bovendien namen de managers weinig tot geen verantwoordelijkheid teneinde geen zondebok te worden voor de ineffectiviteit van het systeem.

Net zoals het politieke systeem, werd de organisatiestructuur gekenmerkt door doorgedreven centralisatie en formalisatie. De machtsafstand tussen de manager en de werknemer was doorgaans zeer groot en de hiërarchische meerdere profileerde zich duidelijk als overste. Men concentreerde zich voornamelijk op het behalen van kwantitatieve productiedoelen. Daarbij speelde de kostenstructuur of kwaliteitsmanagement geen of slechts een zeer kleine rol. Die situatie werd nog problematischer door de geringe middelen die werden geïnvesteerd in moderne productietechnologie. De verouderde productietechnologie zou na de reünificatie een grote kost met zich meebrengen. Lawrence (Lawrence in Brodbeck en Frese, 2007: 170) omschrijft het Oost-Duitse ethos als ‘bureaucratisch inefficiënt’, Warner en Campbell portretteren de voormalige DDR als ‘bureaucratisch, gedisciplineerd en controlegeoriënteerd’ (Brodbeck en Frese, 2007: 170). Frese, Kring, Soose

xx | P a g i n a

en Zempel leverden met een longitudinale studie bewijs voor de beperkende condities opgelegd door een bureaucratisch socialisme. Zij toonden aan dat persoonlijk initiatief in Oost-Duitse organisaties veel minder voorkwam dan in West-Duitsland. Ander onderzoek wees uit dat een lage werkmotivatie, een slechte werkmoraal, een gebrek aan initiatiefnemers en zwakke prestaties van de werknemers schering en inslag waren in Oost-Duitse organisaties.

Volgens Kenny & Trick was de transformatie van de autoritaire, productiegerichte mentaliteit van Oost-Duitse managers de moeilijkste en belangrijkste taak. Door het allesdoordringend karakter van de bureaucratie van een centraal geplande economie waren de managementtaken zeer simplistisch en gereduceerd tot het oplossen van operationele problemen. De toenmalige Oost-Duitse managers waren daardoor niet in staat om te werken in een door het vrijemarktprincipe gedomineerde context (Kenny & Trick, 1994: 78-80).

3.2.3. Leiderschapsonderzoek in de periode na de eenwording.

Onderzoek van Hammer, uitgevoerd na de reünificatie, wijst uit dat de Duitse leider, ondanks de verwestering, nog altijd meer nadruk legt op technische expertise en de regelgevende rol van het management dan op communicatieve en interactieve processen eigen aan een meer werknemersgericht leiderschapsstijl.

Desalniettemin blijkt participatie in de vorm van Mitbestimmung of co-determinatie, waarbij de werknemer een rol speelt in het management van de organisatie, een pijler te zijn van Duits leiderschap. Participatie beschouwt men als zijnde nuttig voor het realiseren van individuele en persoonlijke doelen (Brodbeck en Frese, 2007: 169).

De centraliteit van de technische competentie gaat hand in hand met een bredere span of control van Duits management. Daardoor krijgen zowel leiders als ondergeschikten voldoende autonomie om hun technische competentie in te zetten. Het participatiebeginsel speelt hierbij een belangrijke rol. Het is immers dankzij dat concept dat autonome, competente leiders en ondergeschikten met elkaar kunnen onderhandelen over de te leveren bijdragen om zodoende de kwaliteit van de uitgevoerde taken en elkaars autonomie te vrijwaren (Brodbeck en Frese, 2007: 169).

In de jaren ’90 is er nogal wat academische aandacht uitgegaan naar de werkattitudes en leiderschapsstijlen in Oost- en West-Duitsland. Uit die onderzoeken bleek nogmaals de invloed van het Anglo-Amerikaans management op de West-Duitse managementfilosofie. Zo legde men in West-Duitsland meer nadruk op algemene competenties, zoals het kunnen motiveren van ondergeschikten, dan Oost-Duitsland (Wuppertaler Kreis in

xxi | P a g i n a

Globe 1970). Schulz-Gambard en Altschuh rapporteerden minder competitiviteit tussen Oost-Duitse managers onderling dan tussen West-Duitse managers, maar in tegenstelling tot West-Duitsland liet men in Oost-Duitsland zijn autoriteit meer gelden (Brodbeck en Frese, 2007: 169).

Desalniettemin bleken de gelijkenissen tussen Oost en West-Duitsland groter te zijn dan de verschillen. Uit een aantal studies, waaronder de GLOBE study, kan men immers afleiden dat het werkethos en de waardesystemen van Oost- en West-Duitsland meer gelijkenissen dan verschillen vertonen. Uit een onderzoek, uitgevoerd door de Wuppertaler Kreis in 1992, bleek dat zowel technische, specialistische competenties als taakgeoriënteerd leiderschap centraal stonden in Oost- en West Duitsland. Ook meer hedendaags onderzoek bevestigt het bestaan van een taakgeoriënteerde mentaliteit en de nadruk op technische expertise ten nadele van meer generalistische competenties (Brodbeck en Frese, 2007: 170).

In een volgend deel zullen de resultaten van de kwantitatieve onderzoeken, kaderend in de GLOBE study, worden besproken. De aandacht zal uitgaan naar de percepties omtrent leiderschap en de prototypes in Oost- en West-Duitsland.

3.3. De score van Duitsland op de leiderschapsdimensies van de GLOBE study

3.3.1. De zes (tweede-orde) leiderschapsdimensies van de Globe Study

xxii | P a g i n a

Figuur 3 De score van Duitsland op de leiderschapsdimensies van de tweede-orde

Figuur 2 geeft de score weer van Duitsland op de 6 dimensies van leiderschap. Net zoals vastgesteld in alle andere onderzochte culturen, oordeelde de Duitse manager dat Charismatic/Value based en Team Oriented leiderschap in grote mate bijdragen tot uitmuntend leiderschap. De score op de Team Oriented dimensie ligt echter lager dan in andere landen. Die bevinding is in lijn met de relatief grote culturele nadruk op individualistische waarden (Brodbeck en Frese, 2007: 172).

Opmerkelijk is dat de Duitse manager participatief leiderschap als zeer effectief beschouwt. Partcipatief leiderschap kan omschreven worden als een stijl die past binnen het kader van een hoge score op de individualism dimensie (doordat deze stijl onderhandelingen tussen autonome partijen toelaat) en binnen het kader van geïnstitutionaliseerde welvaartsystemen en vakbonden die de werknemer ‘een stem’ geven. Onderstaand citaat van Dr. Von Pierer, CEO van Siemens, over de Duitse co-determinatie verduidelijkt de eigenheid van het Duits participatief leiderschap:

“ Today I met with 30 representatives of works councils from all the operations in Berlin. In Anglo-Saxon world that always sounds so nice. But today the discussion focused on large drives, which we are restructuring…The works council representative came and said, “We have taken a look at the master plan and we have suggestions for our plant, which is where our know how lies, about where we could develop new business.” That’s great. That’s part of codetermination, that the people come with their own suggestions…You have to understand, you come into a German board meeting and there you have 10 capitalists

xxiii | P a g i n a

and 10 labor representatives. That demands different behaviour [than in the american business model”

Ook in lijn met de conclusies op het vlak van Duitse cultuur is de lage score van Duitsland op Humane Oriented leiderschap en de redelijk hoge score op Autonomie. Dat patroon is immers verenigbaar met de hoge score op de Assertiveness dimensie en de lage score op de Humane Orientation cultuurdimensie (Brodbeck en Frese, 2007: 172).

Vooral de West-Duitse manager percipieert Self-Protective leiderschap als zeer ineffectief leiderschap. Met deze stijl zou face saving geprefereerd worden ten nadele van de typisch Duitse mentaliteit gebaseerd op open conflict en controverse. Oost-Duitse managers zijn in vergelijking met de West-Duitse managers iets minder uitgesproken. Volgens Brodbeck en Frese zou dat komen omdat Oost-Duitsers minder ervaring hebben met het principe van co-determinatie en participatie. In de GLOBE study stelde men overigens vast dat leiderschapsattributen geassocieerd met Self-Protective leiderschap meer gewaardeerd werden in de centraal geplande economieën van Oost-Europa dan in het door vrijemarktprincipe gedomineerde economisch bestel van West-Europa (Brodbeck en Frese, 2007: 172).

Samengevat: Effectief en uitmuntend leiderschap wordt, net zoals in anders culturen, in Duitsland gepercipieerd als Charismatic/Value based leiderschap, dat een sterke prestatiegerichtheid en vastberadenheid insluit. Wat de Duitse managers onderscheidt van andere culturen is de hoge score op participatief en autonoom leiderschap in combinatie met de lage score op de Self-Protective dimensie en de Humane Orientation dimensie. Algemener kunnen we stellen dat de percepties rondom ideaal leiderschap verenigbaar zijn met de gangbare culturele waarden en praktijken (hoge levels van performance orientation, uncertainty avoidance, assertiveness en lage scores op interpersonal humane orientation dimensie) (Brodbeck en Frese, 2007: 173).

3.3.2. De 21 eerste-orde schalen van de Globe-Study

Resultaten van de Globe Studie op de eerste- en tweede-orde schalen van West-Duitsland Oost-Duitsland

Charismatic/Value-Based 5,84 5,87

- Performance-Oriented 6,11 6,33

- Charisma 1: Visionary 5,99 5,86

- Charismatic 2: Inspirational 6,15 6,10

- Integrity 6,12 6,11

- Charisma 3: Self-Sacrifice 4,87 5,08

- Decisive 5,78 5,81

Team-Oriented 5,49 5,51

xxiv | P a g i n a

- Team Integrator 5,05 5,08

- Collaborative Team Oriented 5,48 5,37

- Administratively Competent 5,51 5,74

- Diplomatic 5,08 5,10

- Malevolent 1,68 1,71

Self-Protective 2,96 3,32

- Self-Centered 2,10 2,20

- Status Conscious 3,72 4,45

- Conflict Inducer 3,59 4,14

- Face-Saver 2,36 2,46

- Procedural/Bureaucratic 3,00 3,40

Participative 5,88 5,70

- Autocratic (reverse-scored) 1,95 2,06

- Non-participative (reverse

scored)

2,28 2,53

Humane-Oriented 4,44 4,60

- Humane-Oriented 4,27 4,36

- Modesty 4,61 4,81

Autonomous 4,30 4,35

- Autonomous 4,30 4,35

Na een verdere analyse van de 21 eerste-orde schalen ontstaan er duidelijkere verschillen tussen Oost- en West-Duitse managers. Het meest significante verschil trad op bij de schaal ‘Status Conscious’. Het lijkt erop dat Oost-Duitse managers zich veel meer bewust zijn van status- en klasseverschillen en dat ze dat bewustzijn positief relateren aan uitmuntend leiderschap. Bovendien weken de scores van de Oost-Duitse groep significant af op de Administrative competency schaal, op de Self-Centeredness schaal en op procedural schaal (Brodbeck en Frese, 2007: 173).

De gevonden afwijkingen benaderen Max Webers concept van de bureaucratische organisatie en gelijkaardige leiderschapsconcepten uit studies omtrent leiderschap in Oost-Duitsland, zoals het onder 2.2.2. beschreven onderzoek van Wiendick en Hegewisch e.a., waarin de Oost-Duitse manager gecategoriseerd werd als een autoritaire leider. De vastgestelde verschillen zijn overigens verenigbaar met de resultaten uit 22 andere Europese landen, die betrokken waren bij de Globe Study. Daaruit bleek dat de typische eigenschappen van een bureaucratisch regime veel positiever ontvangen werden in de voormalige centraal geplande, Oost-Europese landen dan in landen waar de West-Europese markteconomie geldig is (Brodbeck en Frese, 2007: 175).

xxv | P a g i n a

Desalniettemin gelijken het hedendaagse Oost- en West-Duitsland meer op elkaar dan dat ze verschillen. Volgens de Globe Study scoren zowel Oost- als West-Duitsland hoog op performance orientation schaal, op de autonomy schaal en op de partcipative schaal, maar slechts gemiddeld op de team orientation schaal en laag op de Self-Protection schaal

3.3.3. Leiderschapsprofielen in Oost- en West-Duitsland

Frese en Brodbeck identificeerden 16 valide en betrouwbare leiderschapsschalen uit hun verzamelde data. Er werden vijf empirisch onderbouwde leiderschapsprofielen ontwikkeld na een multidimensionele herschaling en een clusteranalyse. De multidimensionele herschaling leverde een twee-dimensionele structuur op met een bijna perfecte fit, voor zowel Oost-Duitsland (R² = 0,998) en West-Duitsland (R² = 0,996). De eerste dimensie ‘Positief versus negatief’ weerspiegelt de (gepercipieerde) mate waarin bepaalde leiderschapseigenschappen bijdragen tot of afbreuk doen aan uitmuntend leiderschap. De tweede dimensie ‘Hoge onafhankelijkheid versus lage onafhankelijkheid’ geeft de mate weer waarin leiderschapseigenschappen gerelateerd zijn aan sociale onafhankelijkheid aan de ene kant (autonomie, individualistisch, onafhankelijk, uniek) en sociabiliteit12 (begrip en zorg voor anderen, tolerantie, genereus) aan de andere kant. Na de multidimensionele herschaling voerden Frese en Brodbeck nog een clusteranalyse uit om groepen van onderling gelinkte - en van andere clusters verschillende - leiderschapsschalen te identificeren (Brodbeck en Frese, 2007: 175).

Er borrelden vijf clusters of leiderschapsprofielen op na de analyses. Frese en Brodbeck typeerden de clusters als De charismatic leader, De Humble Collaborator, De Individualist, De bureaucrat, De Oppressive Leader. Hoewel de clusters voor Oost- en West-Duitsland grotendeels hetzelfde zijn, verschillen ze in drie aspecten: (a) de link tussen status-conscious en de Humble Callaborator, (b) de link tussen procedural leadership en de oppressive leader cluster, (c) de bureaucratic leader die onder Oost-Duitse managers niet als afzonderlijk leiderschapstype wordt gezien. In wat volgt zullen de vijf leiderschapsprofielen worden besproken.

12 Geschiktheid om in groep te leven

xxvi | P a g i n a

Figuur 4 De leiderschapsprofielen na de statistische analyses

1) De “Charismatic Leader”

Een charismatische leider in Oost- en West-Duitsland beschikt doorgaans over de volgende attributen: integriteit, inspiratie, prestatiegericht, administratieve competentie, team integratie. Deze leiderschapsstijl werd door de respondenten van de GLOBE study beschouwd als het meest bijdragend tot

xxvii | P a g i n a

uitmuntend leiderschap. De naam is ontleend aan een inmiddels klassiek geworden studie over transformationeel en charismatisch leiderschap (i.e. het werk van Bass). In dat werk typeert Bass de transformationele en charismatische leider immers ook als een inspirationeel, prestatiegericht persoon met een heldere visie (Brodbeck en Frese, 2007: 177).

Volgens Vallet is de transformationele leider iemand die het transformationele proces van de organisatie ten volle ondersteunt. Hij/zij stimuleert de medewerkers om hierover na te denken en dus te participeren in het uit te stippelen pad. Dat is geen gemakkelijke opdracht omdat de medewerkers ook hun eigen vertrouwde pad zullen moeten verlaten. De medewerkers moeten zich m.a.w. overtreffen oftewel transformeren Om die opdracht tot een goed einde te brengen zijn er een aantal gedragskenmerken waaraan de transformationele leider moet voldoen. Zo moet hij de medewerkers kunnen inspireren door een uitsproken en persoonlijke visie over de toekomst en moet hij in staat zijn de medewerkers te overtuigen om actief mee te bouwen aan die toekomstvisie. Bovendien moet hij fungeren als rolmodel wiens gedachten en ideeën zonder meer aangenomen worden. Hij moet blijk geven van enthousiasme, inzet en energie etc. (Vallet, 2006: 266).

Een aanverwant van de transformationele leiderschapsstijl is de charismatische leiderschapsstijl. Zulke leider heeft een zodanig grote impact op zijn/haar medewerker dat zij bereid zijn zichzelf te overtreffen en daden te stellen die ze anders nooit zouden doen, zelfs indien de daden indruisen tegen hun eigenbelangen. Het gedrag van de charismatische leider heeft dus een grote impact op het denken en handelen van de werknemers. Die impact is echter niet altijd positief. Zo kan de leider de medewerkers ook misbruiken om doelen te bereiken die niet zozeer in het belang zijn van de organisatie, maar eerder in dat van zichzelf. De leider vertoont m.a.w. manipulatief gedrag. Een toepasselijk schoolvoorbeeld van een charismatische leider met negatieve invloed is Hitler (Vallet, 2006: 266).

Desalniettemin beantwoordt de Duitse charismatische leider niet volledig aan de bestaande definities van deze stijl omdat de Duitse, charismatische leider zowel administratief (eigen aan een meer bureaucratische leider) competent is als team-integratieve gedragingen vertoont. Stewart biedt een mogelijke verklaring. Hij stelt dat het Duits management de rol van de leider beperkt in vergelijking met de Anglo-Amerikaanse traditie. Stewart meent dat het uitvlakken van die leidersrol wel eens te maken zou kunnen hebben met de historisch gewortelde, negatieve associaties met het concept Führer als een donker, charismatisch persoon met een kwaadaardige visie. Die gedachte resulteert in een afwezigheid van echte charismatische bedrijfsleider in hedendaags Duitsland (Brodbeck en Frese, 2007: 177).

xxviii | P a g i n a

2) De “Humble Collaborator”

Een tweede, positief gepercipieerde leiderschapsstijl is de Humble Collaborator. De Humble Collaborator laat zich kenmerken door een collaboratieve, bescheiden, menselijke houding. Frese en Brodbeck achten de term toepasselijk omdat de attributen, toegeschreven aan de Humble Collaborator, gelijkwaardigheid t.o.v. ondergeschikten in de hand werken. De menselijke en collaboratieve houding komt zowel tot uiting in groepswerken (i.e. groepsgeoriënteerd, loyaal, broederlijk, consultatief, mediator), als in persoonlijk temperament (bescheidenheid, geduldig) of in zijn interpersoonlijke, menselijke oriëntatie (zorg en begrip voor anderen, tolerantie, genereus). In tegenstelling tot West-Duitse managers, zien Oost-Duitse managers status conscious als deel uitmakend van de Humble Collaborator (Brodbeck en Frese, 2007: 177).

Hoewel de Humble Collaborator niet zo positief beschouwd wordt als de Charismatic Leader, is dit leiderschapstype wenselijk in Duitsland. Het gepercipieerde belang van nederigheid en collaboratie weerspiegelt immers de Duitse waarde van ‘participatie’. Zulk type leiderschap bevordert immers participatie en collaboratie in organisaties. Opmerkelijk is ook dat de attributen horende bij de menselijke houding (Humane Orientation dimensie) het slechtst scoren op de ‘positief versus negatief’-dimensie. De lage score kan wellicht in verband worden gebracht met de maatschappelijke cultuur, gekenmerkt door een lage score op de Humane Orientation dimensie (Brodbeck en Frese, 2007: 177).

Bovendien is er een grote discrepantie in de positieve waardering van het attribuut ‘perfomance orientation’ (eigen aan de charismatic leader) en van het attribuut ‘humane orientation’ (eigen aan de Humble Collaborator. Dat wijst er volgens Frese en Brodbeck erop dat de doorsnee Duitse manager nog altijd eerder taakgericht dan werknemersgericht is. Die conclusie betekent niet dat inhumaan leiderschap gedoogd wordt. Het betekent veeleer dat men werkgerelateerde, interpersoonlijke relaties eerder op een afstandelijke, geïnstitutionaliseerde manier zal benaderen. In dat verband dient opgemerkt te worden dat dergelijke taakoriëntatie niet per se afbreuk doet aan het menselijk aspect op voorwaarde dat werknemers er dezelfde assumpties inzake interpersoonlijke relaties op na houden. Een positief aspect aan zulke mentaliteit is het feit dat taakgerelateerde problemen zelden uitmonden in disfunctionele interpersoonlijke relaties. Bovendien kan een taakgerichte stijl de efficiëntie en kwaliteit van het werk verhogen (Brodbeck en Frese, 2007: 178).

3) De “Individualist”

xxix | P a g i n a

De individualist scoort hoog op de ‘independence’ dimensie en staat lijnrecht tegenover de Humble Collaborator, maar wordt desalniettemin positief gewaardeerd, vooral bij Oost-Duitse managers. Dit type leiderschap wordt geassocieerd met een unieke, onafhankelijke en individualistische manager die zich afschermt van de groep. De positieve perceptie van zulke autonome leiderschapsstijl, in zowel Oost- als West-Duitsland, is verenigbaar met de hoge score op de maatschappelijke cultuurdimensie ‘Individualism’ van Duitsland.

Zulke autonome leiderschapsstijl is op het eerste zicht niet in overeenstemming met de hoge score op de participative dimensie. Frese en Brodbeck verklaren die schijnbare contradictie door zich te beroepen op het verschijnsel van geïnstitutionaliseerde participatie, het technisch competent personeel en de lage zelfprotectie van leiders (en werknemers). Zo fungeert de geïnstitutionaliseerde participatie als een mechanisme dat dient om zowel individuele als organisatiedoelstellingen te behalen, met de mogelijkheid om acties van de leider te kunnen controleren en verleent het beginsel een stem aan de werknemers in het beslissingsproces (het principe van co-determinatie). De benadrukking van de technische competentie geeft aanleiding tot een bredere span of control, resulterende in een grotere autonomie voor de werknemers. Tenslotte stellen Warner en Campbell de professionalisering van het Duitse bedrijfsleven (op alle niveaus van de organisatie) een hoge mate van zelfdiscipline en zelfprogrammering weerspiegelt (Brodbeck en Frese, 2007: 178).

4) De “Bureaucrat”

De bureaucratische leider is iemand die status conscious is en proceduraal (ritualistisch, formeel, routinematig en voorzichtig) ingesteld is. Een proceduraal iemand wordt in Oost-Duitsland eerder in verband gebracht met de Oppressive Leader (zie volgend puntje). De bureaucratische leiderschapsstijl lijkt enkel te bestaan in West-Duitsland en wordt geacht uitmuntend leiderschap lichtjes te verhinderen. Het misprijzen van de procedurale leider in zowel Oost- als West-Duitsland is verenigbaar met de hoge score op de maatschappelijke cultuurdimensie ‘performance orientation’ en de lage score op de Uncertainty Avoidance ‘should be’ dimensie, die wijst op een afkeer van uitbundig gebruik van regels en procedures (Brodbeck en Frese, 2007: 179).

5) De “Oppressive Leader”

xxx | P a g i n a

De Oppressive leader is iemand die door niet geliefd is bij zijn ondergeschikten en die bovendien als onbetrouwbaar bestempeld wordt. Dit soort leider is veelal autocratisch, elitair, wraakzuchtig, cynisch en vijandig. Een onderdrukkende leider raadpleegt zijn ondergeschikten niet en waardeert hun mogelijke bijdragen evenmin. Zulke leiders zijn niet geliefd, deels omdat zij een negatieve invloed hebben op de emotionele toestand van de ondergeschikte, deels omdat zij het summum van een hoge graad van ‘Self-protection’ en ‘low participation’ belichamen (Brodbeck en Frese, 2007: 178).

3.4. Hypothesevorming

Rekening houdend met de globale bevindingen omtrent de Duitse cultuur en het Duits leidershap, kunnen er een aantal hypotheses worden opgesteld.

1) Uit de Globe Study bleek dat de charismatische leiderschapsstijl universeel beschouwd wordt als het meest bijdragend tot uitmuntend leiderschap. Daarom verwachten wij dat ook de (zowel West- als Oost-)Duitse managers van Hoyer Group deze leiderschapsstijl zeer positief beoordelen.

2) Uit de Globe Study bleek dat confrontatie en conflictvorming peilers waren van de Duits cultuur. Dat kwam tot uiting in een hoge score op de Assertiveness cultuurdimensie. Daarom verwachten wij dat Humane Oriented leiderschap en Self-Protective leiderschap laag en autonoom leiderschap gemiddeld tot hoog gewaardeerd zullen worden door de Duitse managers van de Hoyer Group .

3) Co-determinatie en participatie zijn ingebed in de Duitse cultuur. Het lijkt daarom aannemelijk dat participatief leiderschap gezien zal worden als bijdragend tot uitmuntend leiderschap.

4) Duitsland is een veeleer individualistische maatschappij. Daarom verwachten wij dat de Duitse managers van de Hoyer Group de Team Oriented leiderschapsstijl minder positief zal waarderen in vergelijking met andere landen.

5) De grote gelijkenissen tussen Oost- en West-Duitsland indachtig, verwachten wij dat er ook bij de Oost- en West-Duitse managers van de Hoyer Group slechts minieme verschillen zullen optreden. Aangezien de score van Oost-Duitsland in de Globe Study voornamelijk afweek op eigenschappen die met een bureaucratie worden geassocieerd, lijkt het aannemelijk om eenzelfde patroon te verwachten.

xxxi | P a g i n a

4.De Case-Study: De Hoyer Group

4.1. Methodologie

xxxii | P a g i n a

4.1.1. Beschrijving van het onderzochte bedrijfDe Hoyer Group is een familiebedrijf dat uitgegroeid is tot een multinational in de logistieke sector. Het bedrijf verleent logistieke hulp aan de chemische, voeding-, petroleum- en gassector. Hun activiteiten concentreren zich op het transport, de stockage en het overzees transport van liquide producten en gassen. De organisatie transporteert ondermeer chemicalieën, polymeren, solventen, zuren, petroleumproducten voor tankstations en vliegtuigen, etc. Daartoe maken zij gebruik van een containervloot, vrachtwagens, treinen en grote zeeschepen. De Hoyer Group, vroeger bekend als Bruno Hoyer Internationale Fachspedition, werd opgericht in 1946. De hoofdzetel bevindt zich in Hamburg met filialen in Amerika, Azië en Europa. Heden ten dage verschaft Hoyer werk aan meer dan 2500 werknemers.

4.1.2. Beschrijving van de steekproef

De steekproef bestaat uit managers van het midden- en hogermanagement van alle Hoyerfilialen die gevestigd zijn in Oost- en West-Duitsland. Er werd geopteerd voor een steekproef van selectieve aard, meer bepaald werd er gekozen voor een sneeuwbalsteekproef. Baarda en De Goede spreken van een sneeuwbalsteekproef wanneer gestart wordt met één of enkele personen van wie bekend is dat zij, op grond van een of meer kenmerken, deel uitmaken van de beoogde populatie. Aan deze personen wordt gevraagd of zij ook een of meer mensen kennen met hetzelfde kenmerk of dezelfde kenmerken(Baarda & De Goede, 2006: 360). De sneeuwbalprocedure wordt voornamelijk gebruikt wanneer het gaat om een specifieke niet geregistreerde populatie, bijvoorbeeld het aantal harddrugs gebruikers (Baarda & De Goede, 2006: 163).

In principe valt de relevante populatie te achterhalen omdat alle werknemers geregistreerd zijn via arbeidscontracten. In de praktijk vormde het contacteren van de relevante populatie het grootste struikelblok omdat de Hoyer Group geen e-mailadressen wou vrijgeven. Een aselecte steekproef was daarom niet mogelijk. Bovendien was er initieel maar één contactpersoon waardoor de sneeuwbalprocedure de enige optie was.

In totaal werden ongeveer 35 personen op rechtstreekse of onrechtstreekse wijze gecontacteerd. Na een eerste mail bedroeg het responspercentage 8,57 % (n=3). Na een tweede en derde herinneringsmail klom dat percentage op tot 17,14 % (n=6). Alle ingevulde vragenlijsten bleken valide. In totaal antwoorden vijf West-Duitse en een Oost-Duitse manager(s).

xxxiii | P a g i n a

Onderstaande tabel geeft meer informatie over de respondenten. De steekproef bevat maar één Oost-Duitse respondent. Desalniettemin zijn er twee personen die staatsburger waren van de voormalige DDR.

Er participeerde maar een vrouwelijke manager aan het onderzoek. Zij is teamleidster in een filiaal in West-Duitsland en is de jongste respondent.

De gemiddelde leeftijd bedraagt 49 jaar. Er zijn twee uitschieters: De West-Duitse, vrouwelijke manager is met haar 33 jaar de jongste manager betrokken bij het onderzoek. De oudste manager heeft een leeftijd van 62 jaar bereikt. Hij is business unit director van Techlog en Gaslog13 en bekleedt daarmee de hoogste positie van alle ondervraagde managers. Hij geeft leiding aan 2500 personen en heeft 38 jaar ervaring.

Alle respondenten hebben minstens 5,5 jaar en maximum 38 jaar ervaring in een leidinggevende functie. In het algemeen bekleden de respondenten hoge functies: In de meeste gevallen is er slechts één hiërarchisch niveau dat hen scheidt van het topmanagement. Gemiddeld zijn er 12 ondergeschikten die direct aan hen rapporteren. Gemiddeld stuurt men 469 personen aan. Het hoge gemiddelde is het gevolg van een uitschieter: Onze oudste respondent is direct of indirect verantwoordelijk voor het aansturen van meer dan 2500 individuen.

Gegevens respondenten (n=6)

Aantal West-Duitse managers5

Aantal Oost-Duitse managers1

Aantal staatsburgers van voormalige DDR2

Percentage vrouwen17

Gemiddelde leeftijd49

13 Techlog en Gaslog zijn twee business units van de Hoyer Group. In totaal zijn er zes.

xxxiv | P a g i n a

Gemiddeld aantal jaren educatie (middelbaar + hogeschool/universiteit)

13,6

Gemiddeld aantal jaren werkervaring30,2

Gemiddeld aantal jaren als manager20,6

Gemiddeld aantal direct ondergeschikten11,8

Gemiddeld aantal personen die men leidt46914

Gemiddeld aantal hiërarchieniveaus tot aan de top1

Gemiddeld aantal hiërarchieniveaus tot de onderste trap

1,3

4.1.3. Beschrijving van de vragenlijst

De gebruikte vragenlijst is gebaseerd op een deel van de originele vragenlijst van de GLOBE study. De Engelstalige vragenlijst is terug te vinden op de homepage van de GLOBE study. Om vertekeningen te vermijden, was het raadzaam om de Duitstalige vragenlijst te gebruiken. Dankzij de medewerking van Mansour Javidan (president en CEO van de GLOBE foundation) en Felix Brodbeck (verantwoordelijke voor de Germaanse cluster van het GLOBE project) kon ik die versie bemachtigen. Omwille van de kleinschaligheid van het onderzoek werden enkel de delen die peilen naar de percepties omtrent effectief en uitmuntend leiderschap weerhouden.

In het eerste en tweede deel van de vragenlijst werd de respondent gevraagd om 112 gedragingen of eigenschappen te scoren op een 7-puntschaal zoals:

Merkmal oder Verhalten Definition

1-1 ___ Diplomatisch Ist geschickt in zwischenmenschlichen Beziehungen, taktvoll

Een score van 1 houdt in dat dieses Verhalten oder Merkmal hindert stark daran, eine herausragende Führungskraft zu sein.Een score van 7 betekent dat dieses Verhalten oder Merkmal trägt stark dazu bei, eine herausragende Führungskraft zu sein. De 112 items hebben betrekking op 21

14 De hoge score is te wijten aan de business unit direct die verantwoordelijk is voor het leiden van meer dan 2500 personen. Zijn aantal ondergeschikten buiten beschouwing gelaten, bedraagt het gemiddelde 63.

xxxv | P a g i n a

leiderschapsschalen van de eerste orde. Deze 21 leiderschapsschalen vormen op zich de basis voor 6 leiderschapsschalen van de tweede orde15.

De derde sectie van de vragenlijst behelst 10 vragen die peilen naar de meningen en houdingen omtrent/tegenover de culturele erfenis van Oost-Duitsland. De stellingen quoteert men op een 5-puntschaal gaande van Ist völlig zutreffrend (1) tot ist völlig unzutreffend (5). Brodbeck ontwikkelde dit deel van de vragenlijst speciaal voor Duitsland en maakt geen deel uit van de officiële vragenlijst.

Het vierde en laatste deel bestaat uit 27 vragen die voornamelijk betrekking hebben op de demografische gegevens. De 27 vragen zijn onderverdeeld in 5 blokken gaande over de persoonlijke, familiale, arbeids- en opleidingsachtergrond en over de organisatie zelf.

4.2. Beschrijving van de resultaten

4.2.1. Scores op de tweede-orde schalenDe score van de Duitse managers op de tweede-orde schalen van

de Globe StudyParticipative 5,92

Team-Oriented 4,77

Autonomous 4,04

15 Voor een volledig overzicht: Zie bijlage

xxxvi | P a g i n a

Humane-Oriented 4,58

Self-Protective 3,25

Charismatic/Value-Based 5,79

Bovenstaande tabel geeft de scores weer van de respondenten op de tweede-orde schalen. Op een paar uitzonderingen na zijn ze in lijn met de bevindingen van de Globe Study. De resultaten bevestigen onze eerste hypothesis. Ook de ondervraagde managers van de onderzochte Duitse filialen van de Hoyer Group beschouwen charismatic/value based leiderschap als een effectieve leiderschapstijl. De hoge score op de charismatic/value based dimensie duidt op een voorkeur voor een leider die veel aandacht besteedt aan performantie en voor een leider die in staat is beslissingen te nemen. Uit de resultaten van de GLOBE Study bleek bovendien dat charismatic/value based leiderschap in elke cultuur gezien wordt als bijdragend tot uitmuntend en effectief leiderschap.

We zagen dat de Duitse mentaliteit gekenmerkt wordt door confrontatie en conflictvorming. Dat kwam ook tot uiting in de hoge score op de assertiveness dimensie. Het leek daarom aannemelijk om een lage score (in vergelijking met andere culturen) op de Humane Oriented dimensie en op de Self-Protective dimensie te veronderstellen. De score op de Self-Protective dimensie (3,25) wijst duidelijk op een idee dat zulk soort leiderschap niet bijdraagt aan effectief en uitmuntend leiderschap. Face-saving, bureaucratische trekjes, etc. percipieert men dus niet als iets noodzakelijk, integendeel. De score op de Humane-oriented dimensie (4,58) heeft volgens de respondenten geen of weinig impact op het al dan niet effectief en uitmuntend zijn van het leiderschap. Zowel de score op de Self-Protective dimensie als de score op de Humane-Oriented dimensie liggen onder de mediaan, zoals we die in de Globe Study aantroffen. Op de Autonomous dimensie scoren de ondervraagde managers ietwat hoger dan de mediaan. Die bevinding is volledig analoog met de resultaten van de Globe Study. De tweede hypothese lijkt dus ook bevestigd te worden. De lage score op de Humane Oriented dimensie en op de Self-Protective dimensie en de hoge(re) score op de Autonomous dimensie zijn perfect verenigbaar met de typisch Duitse mentaliteit

Participatief leiderschap werd eerder omschreven als een stijl die past binnen het kader van een meer individualistische cultuur, zoals de Duitse cultuur. Bovendien bleek participatie via de Mitbestimmungsgesetz verankerd te zijn in het juridisch stelsel van Duitsland. Het leek daarom logisch om te veronderstellen dat de ondervraagde managers van de Hoyer Group participatief leiderschap zouden beschouwen als bijdragend tot effectief leiderschap. De verzamelde data lijken de derde hypothese te bevestigen. Met een score van 5,92 op de participative dimensie profileren de Duitse managers zich als personen met een sterke voorkeur voor participatief

xxxvii | P a g i n a

leiderschap. De score is volledig in lijn met de gevonden score in de Globe Study. Daaruit bleek reeds dat Duitsers doorgaans meer belang hechten aan participatief leiderschap in vergelijking met andere culturen.

De resultaten van de Globe Study gaven te kennen dat de doorsnee Duitse manager de Team Oriented leiderschap in mindere mate associeerde met effectief en uitmuntend leiderschap. Dat kwam tot uiting in een lagere score - in vergelijking met andere landen - op de Team Oriented dimensie. Ook de antwoorden van Duitse managers van de Hoyer Group tonen eenzelfde tendens. Hun gemiddelde score op de Team Oriented dimensie bedroeg 4,77. In vergelijking met de mediaan (circa. 5,8) is de Duitse score dus eerder laag. De score is verenigbaar met de relatief hoge score op de individualism cultuurdimensie. Ook de vierde hypothese wordt dus bevestigd.

4.2.2. Oost- versus West-Duitsland

De score van Oost- en West-Duitse managers op de eerste- en tweede-orde schalen van de Globe Study

West-Duitsland Oost-Duitsland

Charismatic/Value-Based 5,79 5,79

- Performance-Oriented 6,07 6,33

- Charisma 1: Visionary 5,87 5,89

- Charismatic 2: Inspirational 6,05 6,00

- Integrity 6,05 6,75

- Charisma 3: Self-Sacrifice 4,53 4,00

- Decisive 6,15 5,75

Team-Oriented 4,83 4,52

- Team 2: Team Integrator 5,49 5,29

xxxviii | P a g i n a

- Team 1: Collaborative Team

Orientation

5,23 4,50

- Administratively Competent 5,55 6,00

- Diplomatic 5,64 4,80

- Malevolent 2,22 2,00

Self-Protective 3,23 3,33

- Self-Centered 2,30 2,75

- Status Conscious 3,70 5,50

- Conflict Inducer 3,60 3,33

- Face-Saver 2,53 1,67

- Procedural/Bureaucratic 4,04 3,40

Participative 6,00 5,50

- Autocratic (reverse-scored)6,16 6,00

- Non-participative (reverse

scored)

6,00 5,50

Humane-Oriented 4,70 4,00

- Humane-Oriented 4,50 4,00

- Modesty 4,90 4,00

Autonomous 4,25 3,00

- Autonomous 4,25 3,00

Bovenstaande tabel geeft een gedetailleerd overzicht van de scores van de Oost- en West-Duitse managers op de eerste- en tweede-orde schalen. Globaal gezien zijn er weinig markante verschillen tussen de Oost- en West-Duitse respondenten en tussen de scores, gevonden bij de Hoyer Group en de resultaten van de Globe Study.

Net zoals in de Globe Study, beschouwen zowel Oost- als West-Duitse managers van de Hoyer Group participatief en charismatisch leiderschap als bevorderlijk voor uitmuntend leiderschap. Ook in deze studie scoren de respondenten slechts gemiddeld op de Humane-orientation dimensie en zeer laag op de Self-Protective dimensie. Hoe de scores passen binnen de eigenheid van de Duitse cultuur werd reeds uit de doeken gedaan in puntje 2.3.1.

Toch springt er een dimensie van de tweede-orde in het oog. In de Globe Study noteerde men een hoge score (4,30 voor West- en 4,35 voor Oost-Duitsland) op de Autonomous dimensie in vergelijking met andere landen. De Autonomous dimensie wordt gemeten door vier items (indivdualistic, independent, autonomous, unique). De hoge score op deze dimensie is verenigbaar met de hoge score op de Assertiveness dimensie, die aangeeft

xxxix | P a g i n a

dat confrontatie en conflictvorming aanvaardbaar zijn op de Duitse werkvloer. Uit de verzamelde data blijkt echter dat onze Oost-Duitse respondent dergelijk leiderschap ziet als een stijl die afbreuk doet aan uitmuntend leiderschap. De West-Duitse managers beoordeelden de dimensie conform met de managers uit de Globe Study. Omdat de Oost-Duitse sample in deze studie slechts bestaat uit één respondent en het gevonden resultaat afwijkt van de score gevonden in de Globe Study, valt de afwijking wellicht meer toe te schrijven aan een persoonlijke voorkeur dan een voorkeur ontstaan door ontwikkelingen op maatschappelijk-cultureel vlak.

Op de schalen van de tweede-orde convergeren de scores van de Oost- en West-Duitse managers eveneens grotendeels. Het grootste verschil doet zich voor op de Status Conscious schaal. Daar waar de West-Duitse respondent het klasse- en statusbewustzijn ziet als iets neutraals of zelfs als iets dat hinderlijk is (score van 3,70) voor uitmuntend leiderschap, zag de Oost-Duitse respondent de eigenschap als bijdragend tot uitmuntend leiderschap (score van 5,50). Die discrepantie kwam ook al naar voren uit de resultaten van de Globe-Study. Daaruit bleek dat de landen van de voormalige Sovjet-Unie eigenschappen met bureaucratische trekjes positiever waardeerden dan West-Europese landen. In deze steekproef treedt er echter enkel een groot verschil op bij de Status Conscious schaal. De andere, meer bureaucratisch getinte attributen, die in de tabel in het blauw zijn aangeduid, blijken echter niet opmerkelijk te verschillen van de West-Duitse beoordelingen. Daarmee wordt het patroon, zoals vastgesteld in de Globe Study doorbroken en de vijfde hypothese weerlegd.

4.2.3. Houdingen tegenover de (Oost-)Duitse cultuur

In het derde deel van de vragenlijst werd gepeild naar de opvattingen van de respondenten omtrent de Duitse cultuur. Het deel omvatte tien vragen die gequoteerd werden op 5-puntschalen. De vragen richtten zich voornamelijk op het onderscheid tussen de Oost- en West-Duitse cultuur. In het algemeen staan de ondervraagde West-Duitse managers positief tegenover de Oost-Duitse cultuur en omgekeerd bleek de Oost-Duitse respondent geen problemen te hebben met de West-Duitse cultuur.

Zo zouden vijf respondenten (83,3%) graag een vriendenkring hebben die zowel uit Oost- als West-Duitsers bestaat. Geen enkele respondent had er iets op tegen. Ook op het vlak van integratie blijken West-Duitsers zeer verdraagzaam. Geen enkele manager vond dat Oost-Duitsers snel moesten leren van West-Duitse managers. Eén (West-Duitse) respondent ging daar zelfs volledig tegen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat 75% van de respondenten vindt dat Oost-Duitsers hun culturele eigenheid moeten bewaren en enkel de positieve aspecten van de West-Duitse cultuur moeten

xl | P a g i n a

overnemen. Zeer opmerkelijk is echter dat onze Oost-Duitse respondent helemaal niet akkoord gaat met die stelling. Door de tweeledigheid van de vraag – iets wat men beter vermijdt in een vragenlijst – is het echter niet duidelijk of hij nu tegen het bewaren van de eigenheid is of tegen het overnemen van de positieve aspecten van de West-Duitse cultuur. Op de laatste vraag laat hij echter zijn voorkeur blijken voor het bewaren van de Oost-Duitse cultuur. Bovendien staat hij niet open voor de West-Duitse cultuur. Het lijkt daarom aannemelijk dat onze respondent vooral de culturele eigenheid wil bewaren en gedeeltelijk gekant is tegen culturele assimilatie. De meeste West-Duitse managers stonden neutraal tegenover de Oost-Duitse cultuur. Slechts één respondent stond niet helemaal voor de Oost-Duitse cultuur open.

Helaas geeft de vragenlijst geen antwoord op de vraag waarom men een bepaald standpunt inneemt. Waarom is het bijvoorbeeld zo dat de Oost-Duitse manager niet echt openstaat voor de West-Duitse cultuur? Is dat het gevolg van een persoonlijke, negatieve ervaring in het verleden of past zijn standpunt in een breder maatschappelijk kader? Voor een antwoord op zulke vragen is grootschalig, kwalitatief onderzoek nodig. Desalniettemin blijkt uit de vragenlijst dat de Duitse respondenten in het algemeen zeer tolerant zijn voor de andere cultuur.

4.3. Beperkingen

Hoewel de bevindingen van deze case-study op het eerste zicht consistent lijken met de resultaten van de Globe study, dienen een aantal zaken genuanceerd worden. Zo is er een probleem met de aard van de steekproef, de steekproefgrootte (en –samenstelling) en de betrouwbaarheid van de schalen.

Ten eerste is de steekproef van selectieve aard. Hoewel de totale populatie gemakkelijk achterhaalbaar is, was er geen andere mogelijkheid dan te werken met een snowball sample. Representatieve resultaten werden daardoor niet verkregen.

Niet alleen de selectieve aard van de steekproef, maar ook de omvang van de sample maakt het generaliseren van de resultaten onmogelijk. Door de geringe bereidwilligheid tot medewerking bleef de steekproefgrootte beperkt tot slecht zes personen. Van die zes personen zijn er vijf personen

xli | P a g i n a

tewerkgesteld in West-Duitse filialen. Daardoor zijn de Oost-Duitse managers ondervertegenwoordigd. Die ondervertegenwoordiging kan gerechtvaardigd zijn bij een meer grootschalige studie naar leiderschapspercepties in de Hoyer Group. Er zijn immers meer West-Duitse dan Oost-Duitse filialen. In deze steekproef heeft de ondervertegenwoordiging echter grotere gevolgen. Zo weerspiegelen alle cijfers met betrekking tot Oost-Duitsland de percepties van slechts één persoon. Percipiëren alle Oost-Duitse managers van de Hoyer Group effectief leiderschap op dezelfde manier als de respondent of is zijn perceptie eerder afwijkend?

Een laatste probleem betreft de betrouwbaarheid van de schalen van zowel de eerste- als van de tweede-orde. De schalen zijn geconstrueerd na een uitvoerige literatuuranalyse. In de Globe study werden de schalen dan ook betrouwbaar bevonden. In deze steekproef echter bleken de schalen onbetrouwbaar, ook al hanteerde men de laagste, aanvaardbare drempelwaarde (Cronbach α = 0,60). Zelfs na het systematisch weglaten van een aantal items, bleven veel schalen onder de drempelwaarde van 0,60. Een mogelijke oorzaak voor de onbetrouwbaarheid van de schalen is de geringe omvang van de steekproef. In principe vraagt een Cronbach α minimum 15 tot 20 personen. Met zes participanten moet er al sprake zijn van een erg homogene score om een goede betrouwbaarheid te krijgen (Baarda & De Goede, 2006: 274). De berekende Cronbach α’s voor elke schaal zijn terug te vinden in de bijlage.

4.4. Conclusie en aanbevelingen

Deze thesis focuste op verschillen in percepties omtrent effectief leiderschap in Oost- en West-Duitsland. Hierbij werd de Globe Study als leidraad gebruikt. De Globe Study is een grootschalig onderzoek dat de relatie bestudeert tussen culturele waarden en praktijken, de organisationele cultuur en organisationeel leiderschap.

In het eerste hoofdstuk werd de cultuur van (Oost- en West-)Duitsland besproken aan de hand van de scores op de door de Globe Study geïdentificeerde cultuurdimensies. Daaruit bleek dat de Duitse waarden en praktijken divergeren. Zo werd Duitsland gekenmerkt als een voornamelijk individualistische, masculiene, risicoaverse cultuur met grote machtsverschillen. Desalniettemin gaven de scores op de ‘should be’ dimensies te kennen dat er veelal een onderliggende voorkeur is voor een andere gang van zaken. Opmerkelijk was de paradox tussen de zeer lage

xlii | P a g i n a

score op de Humane Orientation dimensie – die wijst op een sterke taakgeoriënteerde mentaliteit, waarbij het onderhouden van interpersoonlijke banden en compassie voor anderen op de tweede plaats komen – en het uitgebreide welvaartssysteem. Daardoor lijkt het alsof de zorg voor anderen geïnstitutionaliseerd is. In het laatste deel van het hoofdstuk werd Oost-Duitsland met West-Duitsland vergeleken. Daaruit werd geconcludeerd dat de Duitse cultuur meer uniform is dan dat ze verschillen toont.

Het tweede hoofdstuk concentreerde zich op organisationeel leiderschap in Duitsland. Organisationeel leiderschap werd omschreven als de ability of an individual to influence, motivate and enable others to contribute to the effectiveness and success of the organizations of which they are members (House, 2004: 15). Er werd een chronologisch overzicht gegeven van gangbaar leiderschap in Oost- en West-Duitsland. Daaruit bleek dat zowel Oost- als West-Duitse managers voornamelijk oog hadden voor taakgeoriënteerd leiderschap. Na het chronologisch overzicht werden de resultaten van de Globe Study besproken. De respondenten achtten Charismatic/Value based en Participative leiderschap als de meest effectieve leiderschapsstijlen. Wat de Duitse managers onderscheidt van andere culturen is de hoge score op participatief en autonoom leiderschap in combinatie met de lage score op de Self-Protective dimensie en de Humane Orientation dimensie. Die bevindingen werden verklaard door het concept van co-determinatie, dat inspraak en autonomie institutionaliseert, en de scores van Duitsland op de cultuurdimensies. Er werd weinig verschil gevonden tussen leiderschapspercepties in Oost- en West-Duitsland.

Het derde en laatste hoofdstuk behelsde een case-study omtrent leiderschapspercepties bij de Hoyer Group. De Hoyer Group is een tot multinational uitgegroeid familiebedrijf met vestigingen in zowel Oost- als West-Duitsland. Voor het onderzoek werd (een deel van) de Duitse vragenlijst van de Globe Study gebruikt. De bevindingen van de Globe study werden getoetst en bijna volledig gereproduceerd. Ook de (West- en Oost-)Duitse managers van de Hoyer Group vonden charismatisch en participatief leiderschap effectief. Self-Protective leiderschap werd als ineffectief beschouwd. Het bleek overigens dat onze respondenten over het algemeen open stonden voor zowel de West- als Oost-Duitse cultuur.

Er is echter nog toekomstig onderzoek nodig. De Globe Study en deze thesis geven enkel informatie over de leiderschapspercepties van managers. Het contigentiedenken stelt echter dat leiderschap het meest effectief is wanneer er een fit bestaat tussen de eigenschappen van de leider en de impliciete leiderschapsconcepten die de ondergeschikten erop nahouden. De fit verhoogt immers de motiviatie en de toewijding van de werknemers en

xliii | P a g i n a

minimaliseert de weerstand tegen invloed16 (Lord and Maher in Goethals, 2006:

109). Die theorie indachtig, lijkt het interessant om na te gaan of de gewone werknemers dezelfde leiderschapspercepties erop nahouden. Het wegwerken van een mogelijke discrepantie zou de effectiviteit immers ten goede komen.

Bovendien loont het voor toekomstig onderzoek de moeite om, naast percepties, ook rekening te houden met het eigenlijk vertoonde gedrag van de leider. Net zoals vastgesteld bij de cultuurdimensies van de Globe Study, kan er een discrepantie bestaan tussen het ideaal en de praktijk. Academici zouden managers kunnen wijzen op die divergentie teneinde de effectiviteit te verhogen.

Deze twee voorstellen zijn niet enkel interessant vanuit academisch oogpunt, maar ook de praktijk zou ermee gebaat zijn. Leiderschap heeft immers ook een impact op de performantie van een organisatie. Uit onderzoek van Joyce, Nohria en Roberson blijkt dat 14% van de variantie in bedrijfsprestaties te verklaren valt door de manier van leiding geven (Hogan, Kaiser en De Vries, 2004: 8). Wetende dat de industriesector slechts 19% van diezelfde variantie verklaart, valt toekomstig onderzoek naar effectief leiderschap niet te verwaarlozen.

5.Bijlage

5.1. Kluckhohn & Strodtbeck (bron: Hills, 2004)

Iemands houding is gebaseerd op een relatief klein aantal stabiele waarden. Kluckhohn & Strodtbeck ontwikkelden in 1961 de Values Orientation Theory. De theorie is gebaseerd op drie assumpties:

1) Elke cultuur wordt geconfronteerd met een beperkte set van universele problemen. Elke cultuur moet een oplossing aanbieden voor deze problemen.

16 Onderzoek wijst uit dat de evaluatie van de leider dikwijls meer de leiderschapsschema’s weerspiegelt dan het eigenlijk vertoonde gedrag van de leider. Bovendien blijkt dat men de effectiviteit van een leider veelal beoordeelt vanuit de fit tussen de gepercipieerde kentrekken en gedrag van de leider en het mentale denkschema dat het prototype voorschrijft. (Lord in Goethals, 2006: 110)

xliv | P a g i n a

2) Er zijn meerdere oplossingen mogelijk voor de universele problemen. Desalniettemin is het aantal niet ongelimiteerd en is keuze voor een bepaalde oplossing niet onderhevig aan willekeur

3) Elke oplossing is in elke cultuur op elk moment gekend. De voorkeur voor bepaalde oplossingen is echter cultuurafhankelijk.

Kluckhohn en Strodtbeck stellen dat de voorkeuren voor bepaalde oplossingen een reflectie zijn van de culturele waarden. Bijgevolg kan men door het ‘meten’ van deze voorkeuren de waarden van een bepaalde culturen achterhalen. Volgens de auteurs zijn er vijf soorten problemen:

1) Op welk tijdsaspect focust men zich voornamelijk: verleden, heden of toekomst?

2) Wat is de relatie tussen de mens en zijn natuurlijke omgeving: Beheersing, onderwerping of harmonie?

3) Hoe verhouden mensen zich tegenover elkaar: hiërarchisch, als gelijken of wordt men geklasseerd op basis van individuele verdienste?

4) Wat is de fundamentele drijfveer voor gedrag: Geeft men daarmee uitdrukking aan iemands ‘zelf’, is het gericht op ‘groeien’ of op ‘bereiken’

5) Wat is de aard van de menselijke natuur: goed, slecht of een mix?

Na het identificeren van de problemen, brachten zij alle mogelijk oplossingen in kaart. Het antwoord dat de voorkeur geniet, weerspiegelt volgens Kluckhohn en Strodtbeck de basic orientation van een cultuur voor dat aspect van haar omgeving. In onderstaande tabel vindt men een kort overzicht van de problemen (questions), de orientatie (orientation) en een korte beschrijving van elke oriëntatie. . De oriëntatie voor de Nature of Human nature vraag is een buitenbeentje. Kluckhohn en Strodtbeck stelden dat de oriëntatie bestond uit twee dimensie: Enerzijds de dimensie Good, Bad of Mixed en anderzijds de dimensie ‘veranderlijkheid’ (mutability). De dimensie mutability geeft een antwoord op de vraag of men geboren is zoals men is en men dus niet kan veranderen óf men wel kan veranderen. Bovendien Met betrekking tot de dimensie Good, Bad of Mixed stelden ze dat Mixed een mengeling van zowel goed als slecht kan inhouden of gewoon neutraal betekent.

xlv | P a g i n a

Overzicht de vijf basisvragen (problemen) en de waardeoriëntaties (van Hills, 2004)

Question Orientation Description

1) Time Past We focus on the past (the time before now), and on preserving and maintaining traditional teachings and beliefs.

Present We focus on the present (what is now), and on accommodating changes in beliefs and traditions.

Future We focus on the future (the time to come), planning ahead, and seeking new ways to replace the old.

xlvi | P a g i n a

2) Humanity and Natural Environment

Mastery We can and should exercise total control over the forces of, and in, nature and the super-natural

Harmonious We can and should exercise partial but not total control by living in a balance with the natural forces

Submissive We cannot and should not exercise partial but not total control by living in a balance with the natural forces, but, rather, are subject to the higher power of these forces

3) Relating to other people

Hierarchical (lineal) Emphasis on hierarchical principles and deferring to higher authority or authorities within the group

As equals (collateral)

Emphasis on consensus within the extended group of equals

Individualistic Emphasis on the individual or individual families within the group who make decisions independently from others

4) Motive for behaving Being Our motivation is internal, emphasising activity valued by our self but not necessarily by others in the group

Being-in-becoming Motivation is to develop and grow in abilities which are valued by us, although not necessarily by others

Achievement (Doing)

Our motivation is external to us, emphasising activity that is both valued by ourselves and is approved by others in our group.

5) Nature of Human Nature

Evil/mutable Born evil, but can learn to be good.  However danger of regression always present.

evil/immutable Born evil and incapable of being changed.  Therefore requires salvation by an external force.

mixture/mutable Has both good and bad traits, but can learn to be either better or worse.

mixture/immutable Has both good and bad traits, and their profile cannot be changed.

neutral/mutable Born neither good nor bad, and this profile cannot be changed

neutral/immutable Born neither good nor bad, and this profile cannot be changed

good/mutable Basically good, but subject to corruption

good/immutable Basically good, and will always remain so

5.2. McClellands ‘need for achievement’ en ‘the affiliative motive (need for affiliation) (bron: French, Rayner en Rumbles, 2008:

xlvii | P a g i n a

163-165 en McClelland in Borkowski, 2008: 119-120)

De need for achievement stamt af van McClellands motivatietheorie (de acquired needs theory). McClelland identificeerde drie behoeftes (needs) die volgens hem belangrijk zijn om individueel gedrag te kunnen begrijpen. Onderstaande tabel geeft de lezer een overzicht van de drie behoeftes.

De drie needs volgens McClelland

Need for Achievement The desire to do something better or more efficiently, to solve problems, or to master complex tasks

Need for Affiliation The desire to establish and maintain friendly and warm relations with others

Need for Power The desire to control others, to influence their behaviour, or to be responsible for others.

De need for achievement heeft veel academische belangstelling genoten. Zo is men nagegaan wat de invloed is van de maatschappelijke cultuur (societal culture) op de need for achievement. Men stelde vast dat in Anglo-Amerikaanse landen (met een hoge score op Hofstedes dimensie masculinity en een lage score op de dimensie uncertainty avoidance, zoals het VK, de VSA, Canada en Australia) doorgaans meer nadruk gelegd wordt op de need for achievement in vergelijking met meer feminiene landen met een hoge score op de dimensie Uncertainty Avoidance (zoals Portugal en Chili) (French e.a., 2008: 164).

De theorie kan implicaties hebben voor het management van organisaties. Zo kan de theorie nuttig zijn wanneer elke need gelinkt wordt met werkpreferentie (zie tabel). Bovendien kan men need profiles opstellen die succesvol en effectief zouden zijn in bepaalde situaties. Zo gelooft McClelland dat de combinatie van een gemiddelde tot hoge need for power en een lage need for affiliation effectief is voor het managers uit hogere rangen: Door de lage need for affiliation is men immers in staat moeilijke beslissingen te nemen zonder wakker te liggen van wat anderen van hem of haar vinden. De hoge need for power uit zich in een verlangen om anderen te beïnvloeden (French e.a., 2008; 165)

De drie needs gelinkt met werkpreferentie

xlviii | P a g i n a

(French e.a., 2008; 165)

Individual needs Work preference Example

High need for achievement Individual responsibility, challenging but achievable goals; feedback on performance

Field salesperson with a challenging quota and the opportunity to earn individual bonus; entrepreneur

High need for affiliation Interpersonal relationships; opportunities to communicate

Customer service representative; member of a work unit that is subject to a group wage bonus plan

High need for power Influence over other persons; attention; recognition

Formal position of supervisory responsibility; appointment as head of special task force or committee

5.3. De Cronbach Alfa’s van de Case Study

xlix | P a g i n a

De Cronbach α’s voor de schalen van de eerste- en tweede-orde

Cronbach α

Charismatic/Value-Based ,876

- Performance-Oriented ,682

- Charisma 1: Visionary ,737

- Charismatic 2: Inspirational ,802

- Integrity ,513

- Charisma 3: Self-Sacrifice -,188

- Decisive ,353

Team-Oriented ,439

- Team Integrator ,046

- Collaborative Team Oriented ,623

- Administratively Competent ,287

- Diplomatic ,408

- Malevolent ,141

Self-Protective ,320

- Self-Centered ,904

- Status Conscious ,625

- Conflict Inducer ,188

- Face-Saver ,518

- Procedural/Bureaucratic ,743

Participative ,620

- Autocratic (reverse-scored)

,768

- Non-participative (reverse scored) -,103

Humane-Oriented ,743

- Humane-Oriented -,176

- Modesty ,407

Autonomous -,009

- Autonomous -,009

6.Bibliografie

l | P a g i n a

BAARDA, D.B., DE GOEDE, M.P.M. (2006), Basisboek Methoden en Technieken: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwantitatief onderzoek, Groningen: Wolters-Noordhoff, 375 p.

BORKOWSKI, N. (2008), Organiszational Behaviour, Theory, and Design in Health Care, Sudbury: Jones & Bartlett Publishers, 510 p.

BRODBECK, F. C., FRESE, M. (2007), Societal culture and leadership in Germany, 147-214 in CHHOKAR J., BRODBECK, F.C. & HOUSE R. (Ed.), Managerial cultures of the world: A GLOBE report of in-depth studies of the cultures of 25 societies. New York: LEA Publishers, 1162 p.

FAY, D., FRESE, M. (2000), ‘Working in East German Socialism in 1980 and in Capitalism 15 Years Later: A Trend Analysis of a Transitional Economy’s Working Conditions’ in Applied Psychology: An International Review, 49, 4: 636-657

FRENCH, R., RAYNER, C, RUMBLES, S. (2008), Organizational Behaviour, Chichester: John Wiley & Sons ltd., 671 p.

GOETHALS, G. R., SORENSON, G. J. (2006), The Quest for a General Theory of Leadership, New York: Edward Elgar Pub, 250 p.

HEGEWISCH, A., BREWSTER, C., KOUBEK, J. (1996), ‘Different Roads: Changes in Industrial and Employee Relations in the Czech Republic and East Germany since 1989’ in Industrial Relations Journal, 27, 1: 50-64

HILLS, D. (2002), ‘Kluckhohn and Strodtbeck’s Values Orientation Theory’ in Online VAN BAER, J. (s.d.), De Oost-Duitse tot 1990, (on line), http://www.duitslandweb.nl/naslagwerk/naslagwerk/Economie/OostDuitsland_tot_1990.html#Kenmerken%20van%20de%20Oost-Duitse%20planeconomie, gelezen op 15/06/2009

HOGAN, R., KAISER, R.B., DE VRIES, K. (2005), ‘What we know about leadership’ in Review of General Psychology, 2, 1: 1-14

HOUSE, R. (2004), Culture, Leadership and Organiszations: The Globe Study of 62, New York: LEA Publishers, 818 p.

HOUSE, R., JAVIDAN, M., HANGES, P., DORFMAN, P. (2002), ‘Understanding Cultures and Implicit Leadership Theories across the Globe: An Introduction to Project GLOBE in Journal of World Business, 37, 1: 3-10

KENNY, B., TRICK, B. (1995), ‘Reform and Management Education: A Case from the Czech Republic’ in Journal of East-West Business, 1, 1: 69-95

SUUTARI, V., RIUSALA, K. (2001), ‘Leadership styles in Central Eastern Europe: Experiences of Finnish Expatriates in the Czech Republic, Hungary and Poland’

li | P a g i n a

in Scandinivian Journal Of Management, N/A, 17: 249-280

VALLET, N. (2006), Management van Organisaties: Een caleidoscopische blik, Leuven: Acco, 398 p.

lii | P a g i n a

1 | P a g i n a