Leiders: liever specialisten of generalisten?

ERASMUS UNIVERSITEIT ROTTERDAM

Erasmus School of Economics

Department of Economics

Begeleider: Prof. Dr. O.H. Swank

Naam: Pim van Holsteyn

Studentnummer: 350434

E-mailadres: 350434ph@student.eur.nl

Inhoudsopgave

1. Introductie 3

2. Literatuuroverzicht 4

3. Het model 16

4. Conclusie 23

Literatuurlijst 24

2

1. Introductie

In de wetenschappelijke literatuur en in verscheidene (populaire) boeken is al erg veel

geschreven over leiderschap. Vanuit bedrijfskundig oogpunt zijn vele leiderschapstheorieën

bekend over verschillende leiderschapsstijlen die leiders kunnen toepassen, maar ook over

de eigenschappen die een leider moet bezitten. Andere vragen die ze bezig houden zijn:

worden leiders geboren of is het aan te leren? En ben je al een leider als je alleen wordt

aangewezen als leidinggevende of draait leiderschap meer om het vrijwillig volgen van een

leider?

Ook vanuit de sociale studies, zoals de psychologie worden dit soort vragen beantwoord.

Daniel Goleman, een wereldberoemde psycholoog, heeft erg veel geschreven over

emotionele intelligentie en waarom het hebben van een hoge emotionele intelligentie zo

belangrijk is om een goede leider te zijn. Voor leiders is effectieve communicatie met

(potentiële) volgers en goede zelfkennis namelijk essentieel. Daarom is het voor leiders erg

belangrijk om je eigen emoties te kunnen managen en om in staat te zijn effectieve

communicatie over en weer aan te gaan met andere mensen. Daarnaast is het belangrijk om

goed te kunnen luisteren naar advies van andere en om zo ook beter ondergeschikten te

kunnen laten ontwikkelen. Het kunnen beheersen van verschillende leiderschapsstijlen is erg

belangrijk als leider, maar om dat te kunnen is ook een bepaalde mate van emotionele

intelligentie nodig.

Vanuit de economische studie is er een stuk minder onderzoek gedaan naar leiderschap.

Leiderschap is natuurlijk een multidimensionaal begrip en daardoor erg moeilijk te vangen in

een begrijpelijk economisch model. Er is wel economisch onderzoek naar leiderschap, maar

er ligt nog genoeg ruimte voor verder onderzoek.

Belangrijk economisch werk op het onderwerp leiderschap is de paper van Rotemberg en

Saloner uit 1993, waarin er door middel van een economisch model uitgezocht wordt wat

het effect is van leiderschapsstijl op de winstgevendheid van een bedrijf. Ook de paper van

Hermalin uit 1998, waarin het volgen van een leider ontstaat op basis van informeel gezag

(en dus geen formeel gezag), is fundamenteel geweest voor de economische literatuur over

leiderschap. Ook Lazear (2005 en 2012) heeft veel bijgedragen aan de literatuur over

leiderschap. Hij onderzocht leiderschap wel vanuit een andere hoek. Hij onderzocht wat voor

3

eigenschappen een leider moet bezitten en stelde modellen op om te onderzoeken of leiders

vooral veel kennis moeten hebben verspreidt over veel verschillende onderwerpen (een

generalistische leider) of vooral veel kennis moeten hebben over 1 specifiek onderwerp (een

specialistische leider).

In deze paper zal deze vraag ook centraal staan, maar dan vanuit een ander type model. In

dit model gaan we kijken of het voor de eigenaar van een bedrijf slimmer is (en onder welke

omstandigheden) om een generalist aan te nemen die met een bepaalde kans iets weet over

2 belangrijke factoren voor de winstgevendheid van het bedrijf of om 2 specialisten aan te

nemen die met zekerheid iets over deze factoren weten. We zullen zien dat bij het

aannemen van 2 specialistische leiders een coördinatieprobleem ontstaat.

De structuur van deze paper is als volgt: in de tweede sectie zal een literatuuroverzicht

gegeven worden van belangrijkste economische papers over leiderschap en andere

relevante economische papers over leiderschap. In de derde sectie zal er een model worden

opgezet om te bewijzen wanneer het in het belang is van de eigenaar van een bedrijf om 1

generalist of 2 specialisten aan te nemen als leider. In de vierde en laatste sectie zal er over

de resultaten worden gediscussieerd en wordt er een conclusie gegeven.

2. Literatuuroverzicht

In dit literatuuroverzicht zullen er eerst 3 fundamentele papers uit de economische

literatuur over leiderschap behandeld worden. Vervolgens zal er door middel van andere

economische papers steeds meer naar het model dat in deze paper centraal staat,

toegewerkt worden.

In het artikel van Hermalin (1998) wordt leiderschap gezien als informeel gezag. Er is dus

geen sprake van een situatie waarin de leider simpelweg opdrachten kan geven, die

vervolgens uitgevoerd moeten worden door de ondergeschikten. Het gaat om vrijwillig

gedrag (bijvoorbeeld het volgen van de leider in hun gedrag) van ondergeschikten waarvoor

ze gemotiveerd of aangemoedigd moeten worden. Het volgen van de leider kan dus niet via

gezag afgedwongen worden, maar het zal in het belang van de volgers moeten zijn om de

leider te volgen. De leider moet de volgers dus geloofwaardig overtuigen van het feit dat

hij/zij meer informatie heeft dan de volgers. Ook moet de leider de volgers er van overtuigen

4

dat ze niet misleidt worden. Als de leider bijvoorbeeld bij alle activiteiten aangeeft dat deze

erg belangrijk zijn, zal de leider niet meer worden geloofd.

Hermalin geeft 2 manieren aan om op een geloofwaardige manier ervoor te zorgen dat de

informatie van de leider betrouwbaar is als hij aangeeft dat een bepaalde activiteit erg

belangrijk is relatief ten opzichte van andere activiteiten. Dit kan door middel van het

opofferen van bepaalde middelen als een bepaalde activiteit wordt uitgevoerd. Hiermee

geeft de leider aan dat, in tegenstelling tot bij andere activiteiten, hij bereidt is middelen op

te offeren als deze activiteit wordt uitgevoerd. Hiermee is het voor de volgers duidelijk dat

deze activiteit belangrijker is en dat ze daar meer moeite in moeten steken. De tweede

manier om dit te bereiken is door als leider het goede voorbeeld te geven. Dit doe je door

zelf veel tijd te steken in de belangrijke activiteiten om daarmee de volgers te overtuigen dat

het een belangrijke activiteit is.

Dit wordt onderzocht door eerst een simpel model op te stellen, waarin een team aan een

gezamenlijk project werkt en waar er geen verschil is in informatie tussen verschillende

leden van het team. Hierin laat hij zien dat bij gebruikelijke inspanningsfuncties (waarin de

kosten van marginale inspanning hoger worden) het efficiënt is om de opbrengsten te delen

door het aantal teamleden. Bij werken in teams is wel het probleem dat er free-rider gedrag

ontstaat, omdat de baten voor andere teamleden bij het leveren van inspanning niet wordt

geïnternaliseerd.

Dit model wordt vervolgens uitgebreid naar een model waarin er wel sprake is van

asymmetrische informatie tussen de leider en de volgers. Dit team heeft een leider, omdat

hij/zij mogelijk beter kan schatten wat belangrijke activiteiten zijn of wat de staat van de

markt is. In dit model voert de leider nog wel gewoon dezelfde activiteiten uit als de volgers.

In dit model zal de leider zelf altijd minder inspanning leveren in een slechte staat dan in een

goede staat, omdat hij zelf de informatie heeft over de opbrengsten voor zichzelf van zijn

inspanningen. Voor de leider is het natuurlijk ook altijd beter als andere teamgenoten harder

werken. Hiermee heeft de leider een prikkel om altijd te zeggen dat we ons in een goede

staat bevinden. Dit is alleen niet geloofwaardig. De leider kan in de slechte staat

opbrengsten opofferen om ervoor te zorgen dat hij in de goede staat geloofd wordt. Dit is

5

verstandig als het meer oplevert voor de leiding als hij geloofd wordt in de goede staat, dan

wat het kost om eerlijk te zijn in de slechte staat.

Als een leider meer informatie beschikt kunnen er ook winsten in efficiëntie worden behaald

doordat de leider het goede voorbeeld geeft. Als een leider dan meer gaat werken aan de

belangrijke activiteiten vergroot hij de totale opbrengst en zullen ook andere teamleden

meer aan deze activiteit gaan werken, wat dus ook weer de totale opbrengst vergroot. Dit

zijn de twee prikkels die de leider heeft om het goede voorbeeld te geven. Doordat er

winsten in efficiëntie worden geboekt hoeft de leider nog geeneens minimaal een even

groot aandeel te hebben in de opbrengsten om er op vooruit te gaan ten opzichte van de

situatie waarin de leider de extra informatie die hij/zij heeft niet gebruikt. In kleinere teams

kan het aandeel van de leider dus lager zijn dan dat van de volgers. In grotere teams zal het

aandeel van de leider wel groter moeten zijn dan het aandeel van de volgers, omdat als het

aandeel van de leider erg klein is, de opbrengst van het geven van het signaal dat een

bepaalde activiteit belangrijk is, niet meer lonend is. Verder wordt bewezen dat het goede

voorbeeld geven efficiënter is dan het opofferen van middelen, maar dat het niet altijd

mogelijk is om het goede voorbeeld te geven, omdat de leiders en de volgers bijvoorbeeld

tegelijk handelen.

In het artikel van Rotemberg en Saloner (1993) wordt er door middel van een economisch

model uitgezocht wat het effect is van leiderschapsstijl op de winstgevendheid van een

bedrijf (in verschillende soorten omgevingen). Er wordt onderscheidt gemaakt tussen twee

soorten persoonlijkheden van leiders: empathische leiders en egoïstische leiders.

Empathische leiders vinden de voorkeuren van de werknemers belangrijk en passen zich

daar op aan. Empathische leiders hanteren dus een democratische vorm van leiderschap en

geven vrijheid en autonomie aan zijn ondergeschikten. Een empathische leider stelt ook

meer vragen (ook over meer onderwerpen) aan de ondergeschikten en is eerder bereidt

taken te delegeren aan de ondergeschikten. Egoïstische leiders streven naar meer winst om

hun eigen bonus te maximaliseren en hanteren daarvoor een meer autocratische

leiderschapsstijl. Autocratische leiders luisteren minder naar feedback van de

ondergeschikten en vinden het minder belangrijk om het met de ondergeschikten eens te

zijn over hoe iets moet worden aangepakt. Ze geven eerder opdrachten die op een bepaalde

6

wijze gedaan moeten worden door de ondergeschikten en niet op de manier van de

ondergeschikten zelf.

In het model wordt gekeken naar een omgeving binnen een bedrijf waar de

winstgevendheid afhankelijk is van de adoptie van nieuwe methodes binnen het bedrijf.

Managers zullen met voorstellen moeten komen om nieuwe methodes te introduceren. Het

probleem is wel dat er niet een directe relatie is tussen inspanning en de kwaliteit van het

voorstel. Het is namelijk moeilijk om intellectuele activiteit te meten.

Door middel van het economische model wordt gevonden dat het voor

winstmaximaliserende aandeelhouders soms beter kan zijn om een niet-

winstmaximaliserende CEO aan te stellen. Als de besluitvorming namelijk afhankelijk is van

de preferenties van de ondergeschikten, zullen vaker voorstellen geïmplementeerd worden,

waardoor het weer makkelijker wordt om het personeel te motiveren. Als de

ondergeschikten van de CEO (de managers) het belangrijk vinden welk project wordt

geïmplementeerd, kan het winstgevend zijn om een project te kiezen wat niet

winstmaximaliserend is als vervolgens het salaris van de manager wel naar beneden

aangepast wordt.

Als er ook onderscheid wordt gemaakt in de bekwaamheid van de managers, wordt er

gevonden dat de empathische CEO relatief kosteloos inspanning kan generen van de minder

bekwame managers.

Tot nu toe hebben economen vooral onderzocht wat de invloed is van compensaties en

prikkels op de directe acties en beslissingen van managers. Het artikel van Van den Steen

(2005) laat zien dat een manager ook indirect een grote invloed kan hebben op het

resultaat. De overtuigingen van de manager en de interactie daarvan met de overtuigingen

van de werknemer hebben namelijk ook een groot effect op het resultaat. Er wordt een

simpel model opgesteld waarin werknemers nieuwe projecten kunnen ontwikkelen en een

hogere compensatie krijgen als het project wordt geïmplementeerd en vervolgens succesvol

is. De manager bepaalt echter of het project wordt geïmplementeerd of niet. Als de manager

een sterke overtuiging heeft en de werknemer is het met deze overtuiging eens leidt dit tot

een hogere inspanning van de werknemer. De kans is namelijk groter dat het project wordt

geïmplementeerd en als het project succesvol is leidt dat tot een hogere beloning voor de

7

werknemer. Als de werknemer het niet eens is met de sterke overtuiging van de manager

leidt dit tot lagere inspanning, omdat de kans kleiner is dat het nieuwe project wordt

geïmplementeerd. Bedrijven zullen dus werknemers aantrekken met dezelfde overtuigingen

als de manager. De overeenkomst van de overtuigingen kan daarmee richting geven aan het

bedrijf en de coördinatie verbeteren. Het model gaat er vanuit dat het projecttype, de

inspanning van de werknemer en de toekomstige inkomsten economisch te complex zijn om

er een contract over op te stellen. Als dit het geval is zijn de uitkomsten van dit model het

meest relevant.

Vervolgens gaat het artikel verder in op visie. Van den Steen gebruikt de volgende definitie

van visie: een erg sterke overtuiging over de optimale toekomstige staat van de organisatie.

Volgens de analyses hebben organisaties met visie de volgende karakteristieken:

- Ook als er geen tussenkomst is van het management bij de keuze voor een project

kiezen de werknemers het door het management gewenste project.

- De projecten van de werknemers liggen op 1 lijn zonder expliciete coördinatie.

- Ook werknemers die het niet eens zijn met de visie worden aangetrokken door de

sterke overtuiging.

- Visie motiveert alle werknemers, ook de werknemers die voor een ander project

zouden kiezen.

Het grootste effect op de winstgevendheid van visie is het effect van werknemers die bij het

bedrijf gaan werken omdat ze dezelfde overtuiging hebben. Verder is het effect het grootst

als er weinig manieren zijn om contracten op te stellen. Ook als er veel onzekerheid is, door

bijvoorbeeld de aard van de industrie of bij het opstarten van een nieuw bedrijf, kan visie erg

winstgevend zijn.

De volgende paper die ik wil behandelen is de paper van Huck en Rey-Biel (2006). De auteurs

doen vooral onderzoek naar wat het effect is van de keuze van het inspanningsniveau van de

leider in een team (degene die als eerst haar inspanningsniveau kiest). Een belangrijke

aanname van de paper is dat veel mensen conformisten zijn. Dit houdt in dat werknemers bij

het werken in teams zich aanpassen aan het inspanningsniveau van anderen. Dit betekent

dat werknemers die het hardste werken, minder hard gaan werken en de werknemers die

het laagste inspanningsniveau hebben, harder zullen gaan werken. Deze theorie wordt ook

8

door empirische papers ondersteund. Een voorbeeld van een empirische paper waarin dit

wordt onderzocht is de paper van Bandiera, Barankay en Rasul (2004). In dit onderzoek werd

er inderdaad een effect gevonden bij het werken met vrienden. Als werknemers met

vrienden werkten waren de meer bekwame werknemers bereid 10% minder hard te werken

en de minder bekwame werknemers 10% harder te werken. Dit bewijst dus niet dat alle

werknemers conformisten zijn, maar wel dat deze effecten bestaan.

Er worden door de auteurs 2 interessante effecten gevonden. Eerst wordt er door middel

van het opstellen van simpele modellen waarin er simultaan inspanningsniveaus worden

bepaald (waarin er dus nog geen sprake is van een leider) bewezen dat als er sprake is van

conformisme er een ‘conformity’-effect bestaat. De meer productieve werknemer heeft dus

een prikkel om zijn inspanning te verlagen en de minder productieve werknemer heeft een

prikkel om zijn inspanning te verhogen. Dit effect blijft bestaan als we verder gaan met een

model waarin er wel sprake is van leiderschap, namelijk in een model waarin er sequentieel

inspanningsniveaus worden bepaald. In een sequentieel model is er echter ook nog een

ander effect. Dit wordt het ‘commitment’-effect genoemd. Dit houdt in dat degene die als

eerst zijn inspanningsniveau bepaald ook rekening houdt met hoe degene die als tweede zijn

inspanningsniveau bepaald reageert op de keuze die de leider heeft gemaakt. Als er sprake is

van conformisme zal de tweede speler namelijk altijd zijn inspanning verhogen als de leider

zijn inspanning verhoogt, ongeacht of de meest productieve werknemer de leider is of niet.

Dit effect is dus ook altijd positief. Als de meest productieve werknemer dus de leider is zal

er sprake zijn van een positief ‘commitment’-effect en van een negatief ‘conformity’-effect.

De hoogte en de richting van het netto-effect hangt vervolgens weer af van de relatieve

grootte van beide effecten. Als de minst productieve werknemer de leider is zal er sprake

zijn van een positief ‘commitment’-effect en van een positief ‘conformity’-effect. In allebei

de situaties is er dus een vooruitgang ten opzichte van het model zonder leider, maar het

effect is het grootst als de effecten met elkaar in 1 lijn staan en dat is het geval als de minst

productieve werknemer de leider is.

Ook als leiderschap en het moment van de beslissingen (simultaan of sequentieel) niet

exogeen wordt opgelegd, maar door de werknemers zelf wordt bepaald zal, als minimaal 1

werknemer conformist is, er leiderschap ontstaan (en dus sequentiële beslissingen) en zal de

efficiëntie worden verhoogd.

9

Nu wil ik verder gaan met 2 papers van Lazear waarin hij modellen opstelt om te

onderzoeken of leiders meer generalistisch moeten zijn of meer specialistisch. De eerste van

deze 2 is een paper uit 2005 over ondernemerschap. Ondernemers zijn een erg belangrijke

deelverzameling van leiders. Een CEO van een middelgroot tot groot bedrijf is ook

verantwoordelijk voor het hele bedrijf met alle facetten die daarbij komen kijken net zoals

een ondernemer dat is die zijn eigen bedrijf aanstuurt. Het verschil is natuurlijk wel dat

ondernemers in tegenstelling tot CEO’s vaak zelf geld in het bedrijf geïnvesteerd hebben,

maar dit lijkt mij niet veel verschil uitmaken bij het analyseren van het model. De

ondernemers die we in dit model gaan behandelen moeten natuurlijk wel (potentiële)

volgers hebben, dus zelfstandigen zonder personeel ziet Lazear in deze paper niet als

ondernemers.

Het model gaat uit van 2 verschillende vaardigheden, x1 en x2. Het salaris van een specialist

is gelijk aan

Inkomen specialist = max [x1, x2].

En het inkomen van een generalist is gelijk aan

Inkomen ondernemer = λ min [x1, x2].

λ stelt hierbij de waarde van een ondernemer voor. Dit is afhankelijk van de markt en van

het (creatief) talent of het comparatieve voordeel van de ondernemer. λ kan ook onbekend

zijn voor het individu. In werkelijkheid zei je regelmatig dat iemand het probeert als

ondernemer, maar er toch achter komt dat dit niet is wat bij hem of haar past. We zullen er

in dit model echter van uitgaan dat λ bekend is. Iemand zal kiezen om ondernemer te

worden als

λ min [x1, x2] > max [x1, x2].

In onderstaande figuur is dit grafisch te zien. Het inkomen van een specialist of een

generalist is dus altijd maar afhankelijk van 1 van de 2 vaardigheden. In het geval van de

specialist van de beste vaardigheid en in het geval van de ondernemer van de minste

vaardigheid.

10

1

Als λ hoger wordt zullen er meer mensen ondernemer worden. In bovenstaande figuur

zullen de gemarkeerde vakken dan groter worden. Dit is ook wiskundig bewezen in de paper

van Lazear. Grafisch is ook te zien dat het bevorderlijk is voor het aantal ondernemers als x1

en x2 met elkaar gecorreleerd zijn. Hoe hoger namelijk de correlatie tussen x1 en x2 hoe

groter de kans dat een individu in het gebied valt dat ondernemer wordt (bij een bepaalde

waarde van λ). Je ziet dit ook vaak in de echte wereld. Bij beroepen die sterk gecorreleerd

zijn met vaardigheden die belangrijk zijn als ondernemer zie je vaak veel kleine

ondernemers. Bij accountantskantoren is er bijvoorbeeld een erg lage concentratieratio (de

verhouding van het aantal bedrijven ten opzichte van de grootte van de sector). Goede

financiële vaardigheden zijn namelijk erg belangrijk bij het hebben van een eigen

onderneming, dus het is aannemelijk om te stellen dat daar tussen een grotere correlatie zit

dan tussen vaardigheden die belangrijk zijn als ondernemer en bijvoorbeeld het maken van

kunst. De concentratieratio is natuurlijk ook sterk afhankelijk van de productietechnologie.

In dit model zijn er slechts 2 factoren, maar in werkelijkheid zijn er natuurlijk talloze

factoren. Wiskundig wordt er in de paper bewezen dat een extra factor nooit tot een hoger

aantal ondernemers kan leiden. Een extra factor kan de laagste factor natuurlijk nooit hoger

1 Bron: Lazear (2005)

11

maken en alleen lager. Dit leidt ertoe dat in een complexere economie een kleiner gedeelte

van de mensen ondernemer zal zijn.

Tot zover in de paper worden x1 en x2 gezien als bepaalde vaardigheden die vaststaan. In

werkelijkheid kan er natuurlijk bijgeleerd worden en er kan aan vaardigheden worden

gewerkt. De kosten van bijleren zijn in dit model gelijk aan C(x1, x2). Mensen die specialist

worden zullen altijd maar aan 1 vaardigheid werken. Dit zal in de meeste gevallen de

vaardigheid zijn met de hoogste begaafdheid. Als de relatieve kosten voor het bijleren van

deze vaardigheid echter erg hoog zijn, kan de specialist er ook voor kiezen om in de andere

vaardigheid te investeren. Ze zullen echter nog steeds maar investeren in 1 vaardigheid en

nooit in meer dan 1. Ondernemers zullen nooit investeren in hun beste vaardigheid tot de

andere vaardigheid op minimaal hetzelfde niveau ligt. Ook dit zie je vaak in realiteit.

Studenten die vaak in de toekomst ondernemer worden hebben vaak een veelzijdiger

curriculum gevolgd dan studenten die zich specialiseren, zo wijst de empirische data uit.

De tweede paper van Lazear (2012) focust meer op leiders in het algemeen en niet op

ondernemers is het bijzonder. Leiders worden in dit artikel gezien als individuen die vaak

tegenover nieuwe situaties staan en vaak de juiste keuzes maken. Ook zijn ze goed in staat in

te schatten wanneer hun kwaliteiten gebruikt kunnen worden. Net als in het artikel van

Hermalin zullen goede leiders worden gevolgd door andere. Volgens Lazear is dat als

individuen vaak de juiste keuzes maken in situaties waarin de uitkomst van de keuze publiek

is. Volgers doen de beslissingen van de leider na om een hogere kans te hebben om een

goede beslissing te maken. Om in vele verschillende gevallen goede keuzes te maken zullen

leiders over veel verschillende vaardigheden moeten beschikken. Leiders worden dus als

generalisten gezien in plaats van specialisten. Ook communicatievaardigheden zijn erg

belangrijk voor leiders om andere van hun leiderschapskwaliteiten te kunnen overtuigen en

zo dus nieuwe volgers aan te trekken.

In het model dat opgesteld wordt in het artikel wordt een functie voor de kans dat een

beslissing goed uitpakt opgesteld, die afhankelijk is van de bekwaamheid. Bij elke goede

beslissing levert dat volgers op, die weer een bepaalde waarde hebben voor de leider. Om

ervoor te zorgen dat ze in veel situaties terechtkomen waarin ze beslissingen kunnen nemen

is zichtbaarheid erg belangrijk. Ook heeft het waarde voor de leider om de hoge mate van

12

kennis te kunnen laten zien aan andere om zo ook meer (potentiële) volgers aan te kunnen

trekken.

Goede leiders zullen ook op zoek gaan naar een omgeving waar de waarde van een goede

beslissing erg hoog is. In dit soort omgevingen zijn fouten erg kostbaar en goede beslissingen

erg winstgevend. Verder is het voor leiders belangrijk om op meerdere vlakken genoeg

kennis te hebben, in plaats van op 1 gebied gespecialiseerd te zijn. Als er 2 verschillende

soorten vaardigheden zijn die handig zijn bij 2 verschillende soorten problemen en de

waarschijnlijkheid van beide problemen is 50% dan is het optimaal bij een gegeven totale

bekwaamheid om in allebei even goed te zijn (als je uit gaat van een concave functie bij de

kans op succes, afhankelijk van bekwaamheid).

Vaak worden erg gespecialiseerde mensen gezien als de meest slimme mensen. Deze

mensen worden echter alleen gezien in de context van de problemen in zijn vakgebied.

Generalisten zouden mogelijk slimmer kunnen zijn, maar minder imposant over komen

doordat hun kennis is verspreid over vele verschillende vaardigheden. In nieuwere

industrieën is de verwachting dan wel weer dat leiders meer gespecialiseerd zijn dan in

oudere industrieën.

Lazear heeft gebruikgemaakt van data van 5000 afgestudeerden MBA studenten aan de

Stanford University om deze theorie empirisch te onderzoeken. Een probleem is wel dat alle

afgestudeerden een erg hoge bekwaamheid hebben en de verschillen misschien niet erg

belangrijk zijn tussen de afgestudeerden. Wel valt er nog goed te bepalen in hoeverre leiders

generalisten zijn. De data laat zien dat leiders vaker generalisten zijn dan andere

afgestudeerden. Bekwaamheid is negatief gerelateerd aan specialisatie. Mensen met een

hogere bekwaamheid zullen dus minder snel specialiseren en voor mensen met een lage

bekwaamheid is het belangrijk om zich ergens in te specialiseren om daarin van belang te

kunnen zijn.

Vanaf hier zal ik de details van het model verder uitdiepen. Dit model gaat over beslissingen

die worden gemaakt die in een bedrijf bekend worden en dus observeerbaar zijn voor

andere. Een leider wordt dan gezien als iemand die vaker dan de individuen waarmee hij

contact heeft, juiste beslissingen maakt of goede antwoorden geeft op vragen die gesteld

worden. Een belangrijke variabele in dit model is q. Dit geeft het aantal mogelijkheden aan

13

die een individu zich geeft om door middel van bijvoorbeeld beslissingen aan te tonen dat hij

leiderschapskwaliteiten beschikt. Door veel beslissingen te nemen kunnen vervolgens weer

nieuwe contacten op worden gedaan die mogelijk de leider kunnen gaan volgen. Of deze

potentiële volgers ook daadwerkelijk dit individu zullen gaan volgen hangt af van het

gedeelte van de beslissingen die de potentiële leider heeft gemaakt correct zijn. Dit is

afhankelijk van de variabele a, bekwaamheid. Deze bekwaamheid kan iemand al van zichzelf

hebben of kan zijn aangeleerd. Deze variabele geeft de kans aan om een goed antwoord te

geven op een bepaalde vraag of om een goede beslissing te maken. De waarschijnlijkheid

van het maken van een goede beslissing in een situatie q is dus afhankelijk van de functie

van bekwaamheid G(a), die zich dus tussen 0 en 1 bevindt.

De waarde van het maken van een goede beslissing wordt gegeven door k. Hierin zit de

directe waarde van het maken van een goede beslissing en de waarde van de verworven

volgers. Wiskundig kan vervolgens worden afgeleid dat meer bekwame mensen meer

beslissingen zullen aangaan en meer contacten op zullen doen.

Maximaliseer de netto waarde van contacten = Max [kG(a) – C(q)]. q

Individuen zullen deze afweging maximaliseren en als je hiervan de eerste afgeleide neemt

en omschrijft kan je zien dat het aantal beslissingen toeneemt in a.

K G(a) – C’(q) = 0.

∂q∂a

= k g(a)C ' '

.

C(q) is hierin dus de kosten van het creëren van potentiele beslissingen. Variabele q kan dus

gezien worden als een inspanningsvariabele.

De meer bekwame individuen zullen dus meer moeite steken in het vergroten van het aantal

mogelijkheden q. Zij trachten dus meer zichtbaar te zijn in de organisatie om zo meer kans te

hebben hun bekwaamheid te laten zien. Zij zullen dus meer contacten onderhouden met

anderen, omdat het voor hen winstgevender is om contacten te ontwikkelen door hun

hogere bekwaamheid.

14

De meest bekwame individuen zullen dus beslissingen willen maken in situaties waar het

verschil tussen een goede en een slechte beslissing het grootst is. De waarde van een goede

beslissing k zal dan voor het individu ook hoger liggen. De individuen met de hoogste

bekwaamheid zullen dus in omgevingen gevonden worden waar het meest van dit soort

beslissingen gemaakt moeten worden. Bedrijven die zich in een industrie bevinden waarin

het verschil tussen een goede en een slechte beslissing erg groot is hechten dus erg veel

waarde aan deze individuen en kunnen meer compensatie bieden dan andere bedrijven.

Om te laten zien of leiders generalisten of specialisten zijn wordt het model uitgebreid.

Bekwaamheid wordt nu opgesplitst in bekwaamheid a en bekwaamheid b. Totale

bekwaamheid bestaat dus uit x = a + b. De vraag is vervolgens of leiders het best zijn totale

bekwaamheid gelijk kan verdelen over a en b of zich beter kan specialiseren in a of b. Om dit

te bepalen gaan we er vanuit dat er twee verschillende beslissingen zijn,

rechterhersenhelftproblemen en linkerhersenhelftproblemen. Rechterhersenhelftproblemen

worden opgelost door middel van bekwaamheid a en linkerhersenhelftproblemen door

middel van bekwaamheid b. De proportie van rechterhersenhelftproblemen wordt

aangegeven door λ en de proportie linkerhersenhelftproblemen door 1-λ. Er wordt vanuit

gegaan dat de waarde van de verschillende beslissingen gelijk is en dat als a en b gelijk zijn

aan elkaar ook de waarschijnlijkheden van het maken van de juiste beslissing ook aan elkaar

gelijk zijn G(a)=G(b) als a=b. De verwachte waarde van een beslissing is dus gelijk aan:

Waarde = [λ G(a) + (1- λ)G(b)] k.

Door het nemen van de eerste en tweede afgeleide kan worden bepaald wat de optimale

waarden van a en b zijn.

∂Gain∂a

=[ λ g (a )− (1−λ )g(x−a)]k=0.

∂ ²Gain∂a ²

=[ λ g' (a )+(1−λ )g' ( x−a ) ]k .

Het resultaat is het duidelijkst als λ gelijk is aan ½. In dat geval is de verdeling van

bekwaamheden optimaal als a gelijk is aan b. Als λ niet gelijk is aan ½ dan reflecteert de

verhouding tussen a en b ook de waarschijnlijkheid op de twee verschillende soorten

problemen.

15

3. Het model

Door middel van dit model willen we gaan bepalen of het voor een eigenaar van een bedrijf

beter is om een generalist of een specialist als leider aan te stellen. In de paper van Lazear

(2012) hebben we vanuit een andere invalshoek naar dit probleem gekeken en nu zal dat

gebeuren vanuit de invalshoek van het DM-A model. Er zijn twee mogelijkheden: een

bepaald project wordt geïmplementeerd of een bepaald project wordt niet

geïmplementeerd. Als het project wordt geïmplementeerd is X=1 en als het project niet

wordt geïmplementeerd is X=0. Het nut van de eigenaar als het project niet wordt

geïmplementeerd is gelijk aan

Ue (X=0)= 0. (1)

Het nut van de eigenaar als het project wel wordt geïmplementeerd is gelijk aan

Ue (X=1)= ε + μ, (2)

waarin ε uniform verdeeld is op het interval [-h,h] en μ uniform verdeeld is op het interval

[-z,z]. Voordat de eigenaar een beslissing neemt, weet de eigenaar niet wat de actuele

waarde is van ε of μ. Wel weet de eigenaar de verdeling van ε en μ en dus ook dat de

verwachte waarden van ε en μ beide gelijk zijn aan 0. Als de eigenaar van het bedrijf geen

leider in dienst neemt is hij/zij dus indifferent tussen het project wel of niet implementeren.

Leiders zijn (met een bepaalde kans) wel in staat om ε en μ te observeren en hebben

daarnaast ook een eigen voorkeur of belang voor wel of geen implementatie. Het nut van de

generalist als het project niet wordt geïmplementeerd is gelijk aan

Ug (X=0)= 0. (3)

Het nut van de generalist als het project wel wordt geïmplementeerd is gelijk aan

Ug (X=1)= g + ε + μ, (4)

waarin g de persoonlijke voorkeur van de generalist is voor wel of geen implementatie van

het project. Ook de generalist zal niet altijd ε en μ observeren, maar heeft een kans πg om ε

en μ te observeren en een kans 1-πg om geen informatie over ε en μ te observeren. Als de

generalist ε en μ niet observeert zal deze leider kiezen voor implementatie als g≥ 0 en kiezen

16

voor geen implementatie als g<0. Als de generalist ε en μ wel observeert zal hij/zij kiezen

voor implementatie als g + ε + μ ≥ 0 en voor geen implementatie als g + ε + μ < 0, oftewel

implementatie als ε + μ ≥ -g en geen implementatie als ε + μ < -g. Als het aannemen van de

generalist geen geld kost zal het nooit leiden tot een verlaging in nut van de eigenaar. Als π

bijvoorbeeld gelijk is aan 0 zal de generalist de beslissing puur maken op basis van g en leidt

dit tot implementatie of geen implementatie ongeacht ε en μ. Dit is dus precies hetzelfde

nut voor de eigenaar als in het geval dat hij/zij geen leider aanstelt. Ook als π positief is en g

erg positief of negatief is verandert er niets aan het nut van de eigenaar. Als g minder

extreme waarden aanneemt is er altijd een welvaartstijging voor de eigenaar. De

welvaartstijging is het hoogst als g gelijk is aan de persoonlijke voorkeur van de eigenaar en

die is gelijk aan 0.

De eigenaar kan er ook voor kiezen om een specialist in dienst te nemen. De specialist kan

maar 1 van de 2 stochastische uitdrukkingen observeren, maar neemt deze wel in alle

gevallen waar. Er zijn dus 2 types specialisten: het type specialist die altijd ε waarneemt en

het type specialist die altijd μ waarneemt. De nutsfuncties van de 2 types specialisten zijn als

volgt (type 1 neemt altijd ε waar en type 2 neemt altijd μ waar):

Us1 (X=1) = s1 + ε + μ, (5)

Us2 (X=1) = s2 + ε + μ, (6)

Us1 (X=0)=Us2 (X=0)= 0. (7)

Als de eigenaar de type 1 specialist aanneemt zal deze leider het project implementeren als

s1 + ε + μ ≥ 0. De type 1 specialist heeft geen informatie over de specifieke waarde van μ,

dus de type 1 specialist zal het project implementeren als ε ≥ -s1. Het nut van de eigenaar zal

gelijk blijven als s1 extreem negatieve of extreem positieve waarden heeft en het nut zal

stijgen als s1 minder extreme waarden heeft. De nutstijging is het grootst als s1 gelijk is aan

0. Voor de type 2 specialist geldt dat μ ≥ -s2 om het project te implementeren.

De eigenaar kan er ook voor kiezen om allebei de specialisten aan te nemen en alleen voor

implementatie van het project te laten kiezen als allebei de specialisten met een positief

advies komen. De volgorde van het moment dat advies wordt gegeven is niet van belang. Of

dit eerst door specialist 1 wordt gegeven en vervolgens door specialist 2 maakt geen verschil

17

met een omgekeerde volgorde of als de specialisten simultaan advies geven. Dit zal verderop

bewezen worden. Er zal vooralsnog uit worden gegaan dat de 2 specialisten simultaan advies

geven.

Omdat de 2 specialisten allebei een positief advies moeten geven om het project door te

laten gaan zullen allebei de specialisten altijd uit gaan van een positief advies van de andere

specialist. Als de type 2 specialist namelijk een negatief advies geeft is het advies van de type

1 specialist niet meer van belang. Beide specialisten zullen dus altijd uitgaan van een positief

advies van de andere specialist. Dit levert de volgende uitdrukkingen op:

s1 + ε + E (μ|g2) ≥ 0, (8)

s2 + E (ε|g1) + μ ≥ 0. (9)

Hierin is E (μ|g2) de verwachte waarde van μ als de type 2 specialist een goed advies geeft

en E (ε|g1) de verwachte waarde van ε als de type 1 specialist een positief advies geeft. De

volgende vergelijking moet dus gelden als de type 1 specialist kiest voor een positief advies:

ε ≥ -s1 – E (μ|g2). Dit betekent dat de verwachte waarde van ε als de type 1 specialist een

goed advies geeft gelijk zal zijn aan

E (ε|g1) = ½ (h – s1 - E (μ|g2)). (10)

Ditzelfde kunnen we doen voor de andere specialist. Voor deze specialist geldt dat μ ≥ -s2 -

E (ε|g1) om een positief advies af te geven. Dit leidt tot

E (μ|g2) = ½ (z – s2 - E (ε|g1)). (11)

Nu deze 2 vergelijkingen bekend zijn kunnen we E (μ|g2) en E (ε|g1) weg gaan werken uit de

rechterzijde van de vergelijkingen. Na een aantal stappen kom je dan uit op de volgende 2

vergelijkingen:

E (ε|g1) = ⅔h - ⅔s1 - ⅓z + ⅓s2, (12)

E (μ|g2) = ⅔z - ⅔s2 - ⅓h + ⅓s1. (13)

Ook als er sequentieel advies wordt gegeven kom je op dezelfde vergelijkingen uit. Als

bijvoorbeeld de type 1 specialist eerst een advies geeft en vervolgens de type 2 specialist

dan kan je dit oplossen door middel van ‘backward induction’. De type 2 specialist zal alleen

18

advies geven als de type 1 specialist een goed advies geeft, dus de type 2 specialist weet dat

specialist 1 al een positief advies gegeven heeft als hij/zij om advies wordt gevraagd. Dit leidt

tot dezelfde vergelijkingen als (9) en (11). In de tweede stap kan je vervolgens vergelijking

(11) invullen in vergelijking (8) en dan krijgt je het volgende:

s1 + ε + ½ (z – s2 - E (ε|g1)) ≥ 0. (14)

Dit betekent dat ε ≥ -s1 - ½ (z – s2 - E (ε|g1)) om een positief te geven. De verwachte

waarde van ε is dan dus gelijk aan

E (ε|g1) = ½ (h – s1 - ½ (z – s2 - E (ε|g1)). (15)

Als dit vervolgens weer opgelost wordt leidt dit weer tot dezelfde vergelijkingen als in (12)

en (13). De volgende stap die we gaan maken is het invullen van vergelijking (12) en

vergelijking (13) in vergelijking (8) en vergelijking (9).

s1 + ε + ⅔z - ⅔s2 - ⅓h + ⅓s1 ≥ 0, (16)

s2 + ⅔h - ⅔s1 - ⅓z + ⅓s2 + μ ≥ 0. (17)

Dit kunnen we vervolgens vergelijken met de relevante vergelijking voor de generalist: g + ε

+ μ ≥ 0. Om het gemakkelijker te kunnen vergelijken zullen we aannemen dat s1 = s2 = g = 0.

Je houdt hiermee de volgende vergelijkingen over:

ε + ⅔z - ⅓h ≥ 0, (18)

⅔h - ⅓z + μ ≥ 0, (19)

ε + μ ≥ 0. (20)

Vergelijkingen (18) en (19) zullen allebei waar moeten zijn, als het project geïmplementeerd

wilt worden als er 2 types specialisten worden aangesteld. Vergelijking (20) moet waar zijn

als de generalist een project implementeert. Per definitie is vergelijking (20) het geval in 50%

van de gevallen. Uit de vergelijkingen valt af te leiden dat als h 2 keer zo groot is dan z (of

andersom) dit ook het geval zal zijn. Alleen dan zal de beslissing of een project wordt

geïmplementeerd of niet, alleen afhangen van ε of μ. Als de verhoudingen anders zijn dan

2:1 dan zal het percentage geïmplementeerde projecten afnemen bij de specialisten. Hoe

sterker de ratio tussen h en z afwijkt van 2:1 (of 1:2), hoe lager het percentage

19

geïmplementeerde projecten wordt. Generalisten zullen echter niet altijd ε en μ

waarnemen. Dit doen ze namelijk maar met een kans πg. De kans dat generalisten dus een

project implementeren is gelijk aan πg * ½. Dit valt grafisch te laten zien. Vanaf nu

veronderstellen we om overzichtelijke analyses te kunnen doen dat h = z en als voorbeeld

zullen we nemen dat h = z = 1.

In deze figuur kan je grafisch zien dat als een generalist ε en μ waarneemt in 50% van de tijd

het project geïmplementeerd wordt. Dat is namelijk het geval als de optelsom van ε en μ

meer dan 0 is. De verwachte waarde van als het project wordt geïmplementeerd (als h=z) is

vervolgens gelijk aan

∫−h

h

∫− ε

h

( μ+ε )dμdε

∫−h

h

∫−ε

h

dμdε = 23h.2 (21)

De totale welvaart van de eigenaar bij het aanstellen van een generalist is dus gelijk aan

πg * 23h * ½ + (1- πg) * 0. (22)

Als je ditzelfde voorbeeld toepast op het aannemen van 2 specialisten leidt dit tot de

volgende 2 vergelijkingen:

ε + ⅓ ≥ 0, (23)

⅓ + μ ≥ 0. (24)

2 Gegeven door en besproken met Prof. Dr. O.H. Swank.

20

Ook dit kan grafisch worden laten zien.

De vierkant rechtsboven is dan het gedeelte van de tijd dat het project wordt

geïmplementeerd. We bevinden ons in dat vierkant in ((1+1/3)/2)*2= 4/9 van de tijd en dus

buiten dit vierkant in 5/9 van de tijd. De verwachte waarde van de optelsom van ε + μ is

precies in het midden van dit vierkant en heeft een waarde van ((1-1/3)/2)*2= 2/3. De

welvaart bij het aannemen van 2 specialisten is in dit voorbeeld dus gelijk aan 4/9 * 2/3 =

8/27. Grafisch kunnen deze 2 eerdere figuren ook gecombineerd worden.

Hier zie je het verschil tussen het resultaat van de generalist en het resultaat van een

beslissing van 2 specialisten. Wat opvalt zijn de 3 driehoeken waarbij er een ander resultaat

is tussen de 2 verschillende soorten leiders. Dit ontstaat doordat er een

coördinatieprobleem is tussen de specialisten in vergelijking met de generalist. De

specialisten geven namelijk alleen informatie over of ε of μ boven een bepaalde waarde is (in

21

dit geval boven -1/3) en niet over de specifieke waarde van ε of μ. Hierdoor worden dus 3

coördinatiefouten gemaakt door de specialisten. In het gedeelte van het meest linkse

driehoek en het meest rechtse driehoek zou om het optimale resultaat voor de eigenaar te

behalen ook het project geïmplementeerd moeten worden (omdat daar ε + μ ≥ 0), en dat

gebeurt bij het aanstellen van 2 specialisten niet. In het gedeelte van het middelste driehoek

zou het project niet geïmplementeerd moeten worden, maar gebeurd dit wel bij het

aanstellen van 2 specialisten. We bevinden ons in alle 3 de driehoeken in 1/18 van de tijd.

Als je op deze manier dus de 2 situaties met elkaar vergelijkt, kom je op hetzelfde gedeelte

van de tijd uit dat de specialisten het project implementeren, namelijk ½ + 1/18 – 1/18 –

1/18 = 8/18 = 4/9. Uit deze grafiek valt ook af te leiden dat er niks verandert met de

verwachte waarde van ε + μ als h=z tussen specialisten en generalisten. De verwachte

waarde van alle 3 de driehoeken is namelijk lager dan verwachte waarde van het vierkant

van implementatie. De verwachte waarde van de 2 buitenste driehoeken verschillen relatief

minder dan de verwachte waarde van de middelste driehoek in vergelijking met de

verwachte waarde van het vierkant van implementatie. Het niet implementeren in het

gedeelte van de 2 buitenste driehoeken leidt dus tot een relatief kleine stijging die wordt

opgeheven door de relatief grote daling door implementatie in de middelste driehoek.

Vervolgens kunnen we gaan uitrekenen bij welke waarde van πg er geen verschil is tussen

specialisten en generalisten. Dit is het geval als πg * 23 * 1 * ½ = 8/27. πg is dus gelijk aan

8/9. Als πg dus hoger is dan 8/9 kan de eigenaar beter een generalist aannemen en als πg

lager is dan 8/9 kan de eigenaar beter 2 specialisten aannemen.

Samengevat kunnen we dus een aantal conclusies uit dit model halen. Allereerst zal bij het

aannemen van een generalist, als hij ε en µ waarneemt (dus in πg van de gevallen), altijd

50% van de projecten worden geïmplementeerd, ongeacht van de hoogte van h en z. Bij het

aannemen van 2 specialisten zal het gedeelte van de projecten dat wordt geïmplementeerd

wel afhangen van h en z. Bij een verhouding van 2:1 (of andersom) zal ook 50% van de

projecten worden geïmplementeerd en bij elk andere verhouding zal dit percentage lager

zijn. Hoe verder deze verhouding afwijkt van 2:1, hoe lager het percentage

geïmplementeerde projecten zal zijn.

22

Verder heb ik geanalyseerd wat er gebeurd als h gelijk is aan z. Hier zagen we dat de 2

specialisten eigenlijk 3 coördinatiefouten maken in verhouding tot de generalist (de

generalist maakt altijd de juiste beslissing als hij ε en µ waarneemt). Dit leidt ertoe dat de

generalist het kan veroorloven om in 1/9 van de tijd ε en µ niet waar te nemen, om nog

steeds net zoveel op te leveren voor de eigenaar als de 2 specialisten. Dus ook als de

generalist in alle gevallen ε en µ waarneemt is het verschil, in het speciale geval van h=z,

maar erg klein: een welvaart van 8/27 bij het aannemen van 2 specialisten ten opzichte van

een welvaart van 9/27 bij het aannemen van een generalist (oftewel weer 1/9 lager).

4. Conclusie/discussie

In deze paper zijn een aantal zaken weggelaten of versimpeld om tot correcte, maar ook

interessante resultaten te komen. Er is bijvoorbeeld geen rekening gehouden met de kosten

van het salaris van een leider voor de eigenaar. Als de kosten van het salaris van een

generalistische leider namelijk niet 2 keer zo hoog (of hoger) zijn als het salaris van de

specialistische leider (waarvan je er 2 moet aannemen), dan is er dus een groter voordeel

voor de eigenaar van het aannemen van een generalist, dan de (potentiële) 11,11%, zoals

berekend is in het vorige hoofdstuk.

Ook is de beslissing van het aannemen van een leider afhankelijk van de persoonlijke

voorkeur van de generalist ten opzichte van de persoonlijke voorkeur van de specialisten

(dus g t.o.v. s1 en s2). Deze persoonlijke voorkeuren zijn in dit model op 0 gesteld (gelijk aan

de persoonlijke voorkeur van de eigenaar) om tot een duidelijke analyse te komen wat de

overwegingen voor de eigenaar zijn om een leider aan te nemen op basis van h, z en πg.

Duidelijk is in ieder geval dat als s1 en s2 meer gaan afwijken van 0 er eerder een generalist

zal worden aangenomen en als g meer gaat afwijken van 0 er eerder twee specialisten zullen

worden aangenomen.

Deze paper laat verder zien wat de verhoudingen van h en z voor effect hebben op de kans

dat een project wordt geïmplementeerd onder generalisten en specialisten als leider. Bij een

generalist als leider is de kans dat een project wordt geïmplementeerd onafhankelijk van

deze verhouding en bij specialisten is de kans het hoogst bij een verhouding van 2:1 (of 1:2)

en wordt deze kans steeds lager als deze verhouding daar verder van afwijkt.

23

Vervolgens is er gekeken naar wat de verwachte welvaart voor de eigenaar zal zijn bij het

aanstellen van een generalist en bij het aanstellen van 2 specialisten in het speciale geval

van h=z. Deze verwachte welvaart voor de eigenaar is bij beide opties gelijk bij een waarde

van 8/9 voor πg en zal hoger zijn bij het aanstellen van een generalist als πg > 8/9 en hoger

bij het aanstellen van 2 specialisten als πg < 8/9. Wat er gebeurd met de verwachte welvaart

als h niet gelijk is aan z is ook een suggestie voor verder onderzoek.

Literatuurlijst

Bandiera, O., Barankay, I., & Rasul, I. 2004. Social Incentives in the Workplace. Review of Economic Studies, 77 (2), 417 - 458.

Goleman, D. 2001. The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups and organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Hermalin, B. E. 1998. Toward an Economic Theory of Leadership: Leading by Example. The American Economic Review, Vol. 88, No. 5 , 1188-1206.

Huck, S., & Rey-Bie, P. 2006. Endogenous leadership in teams. Journal of Institutional and Theoretical Economics (JITE), vol. 162(2), 253-261.

Lazear, E. P. 2005. Entrepreneurship. Journal of Labor Economics, vol. 23, no. 4, 649-680.

Lazear, E. P. 2012. Leadership: A personnel economics approach. Labour Economics, Volume 19, 91-101.

Rotemberg, J. J., & Saloner, G. 1993. Leadership Style and Incentives. Management Science, Vol. 39, No. 11, 1299-1318.

Van den Steen, E. 2005. Organizational Beliefs and Managerial Vision. The Journal of Law, Economics, & Organization, Vol. 21, No. 1, 256-283.

24