Kennisdossier P2Inhoud

Bedrijfseconomie...............................................................................................................................2

Human Resource Management..........................................................................................................3

Marketing...........................................................................................................................................6

Inleiding management II...................................................................................................................12

Ondernemings- en eigendomsrecht.................................................................................................18

BedrijfseconomieNominale waardewaarde zoals die op het aandeel staat staat op balans als aandelenkapitaalIntrinsieke waardeWaarde van het eigen vermogen van een onderneming / het aantal geplaatste aandelenRentabiliteitswaardeGebaseerd op de contante waarde van de toekomstige geldstromen BeurswaardeWordt bepaald door vraag en aanbod

Balans 31-12-2008 NV Gebouw 100.000 Aandelenkapitaal 100.000 Inventaris 50.000 Voorraden 50.000 Winstreserve 50.000 Lening 100.000 Kas/bank 50.000 Totaal 250.000 250.000

Reserves• Indeling volgens ontstaanswijze

– Agioreserve– Winstreserve– herwaarderingsreserve

• Indeling volgens afleiding uit de balans– Open reserve– Stille reserve– Geheime reserve

WinstverdelingWinst voor VPB (vennootschapsbelasting)VPB - Winst na vpbDividend (primair dividend) - Overwinst* Dividend (secundair dividend)* Tantiemes* Reserve

Dividenduitkering• Vormen van dividend

– Cash dividend– Stock dividend

• Primair dividend en secundair dividend• Interim dividend, slotdividend• Dividend belasting• Dividendpercentage

Vreemd vermogen lang: Vreemd vermogen kort:

• Lang > 1 jaar• Obligatielening• Hypothecaire lening• Onderhandse lening• (achtergestelde lening)• VVL• voorzieningen

Human Resource Management

Model van Fombrun

HRM gaat over mensen, arbeidsmiddelen, arbeidsprocessen en de structuren in een onderneming. Een onderneming heeft voldoende goede mensen nodig die bepaalde taken en functies kunnen uitoefenen. Het personeelsmanagement heeft een ondersteunende en (beleids)adviserende rol. Zij doen specialistische zaken (met ziekte omgaan/contracten/vakanties etc.) De personeelsplanning wordt gedaan aan de hand van de visie, missie en strategie. De vraag is: wie heb je daar voor nodig? Dit geeft een link naar de arbeidsmarkt. 

Fombrun stelt dat de wijze waarop het management de HR-cyclus inregelt, afhankelijk is van vier aspecten:

·         de aard van het psychologisch contract;

·         de mate van participatie;

·         strategie ten opzichte van de arbeidsmarkt, en

·         prestatiebeoordelingen.

Centraal in het model staat de prestatie. De prestatie is uiteindelijk afhankelijk van de combinatie strategie, structuur en de HR-instrumenten.

Competenties

Competenties zijn een combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Competenties uiten zich in gedrag. 

Branding

Branding is het neerzetten van een merk, bijvoorbeeld van een product of een bedrijf. Bij corporate branding  gaat het om de kernwaarden. Product branding is marketing, het promoten van een product. Employer branding is het werkgeversmerk. Hoe communiceert een organisatie met de arbeidsmarkt, de arbeidsmarktcommunicatie. Een werkgever moet een onderscheidende voorkeurpositie krijgen en behouden in de mindset van (potentiële) medewerkers en hun beïnvloeders met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerkers .  Bij job branding gaat het om de vacatures en internal branding is voor de medewerkers. Het intern tot leven brengen van de belangrijkste werkgevers merkwaarden van de organisatie. 

Behoeftenhiërarchie van Maslow

Motivatie is de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten. Volgens Maslow krijg je pas motivatie als je ergens behoefte aan hebt. Er is een vaste volgorde en als je de behoeften eenmaal hebt bereikt voel je geen prikkel meer. 

Marketing

Abell diagram

Een marktgerichte missie is het overkoepelende doel van de organisatie, wat wil zij bereiken in de brede omgeving? De missie formuleer je met 3 bouwstenen volgens het Abell diagram: wat? wie? en hoe?

Als je dat doet geeft dat visueel weer in welke business je je bevindt:Business-domain betekent "what business are we in"

WAT: klantbehoeftenWIE: klantgroepen/segmentenHOE: technologieën

5 krachten model van Porter

Het vijfkrachtenmodel van Porter is een instrument, aan de hand waarvan de volledige bedrijfstak waarin het bedrijf zich bevind, kan worden geanalyseerd. Er wordt een onderverdeling gemaakt in verschillende bedrijfstakgroepen. per groep kan gekeken worden in welke mate zij invloed hebben op het bedrijf.

De 5 krachten

1. De macht van de leveranciersZijn er veel of weinig leveranciers op de markt actief? Weinig leveranciers hebben vaak meer invloed dan veel leveranciers die met elkaar concurreren.

2. De macht van afnemersWat is de onderhandelingspositie van de afnemer? Welk belang heeft de afnemer bij het kopen van het product? Als de aanschaf van een product erg belangrijk is voor een consument zal er niet snel met minder genoegen genomen worden. Als het belang erg laag is dan zal de klant minder willen betalen.

3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijnZijn er veel of weinig vervangende of substituut producten beschikbaar? Een substituut voornamelijk bedreigend wanneer deze een duidelijk prijs-prestatieverhouding verbetering met zich meebrengt.

4. De dreiging van nieuwe toetreders op de marktIn hoeverre is het mogelijk een markt te betreden? Dit wordt beïnvloed door:

Schaalvoordelen, bestaande aanbieders genieten vaak schaalvoordelen waardoor ze lagere kosten maken

Kapitaal, in sommige markten is er enorm veel kapitaal nodig voor nieuwkomers om te starten

Overstapkosten, zijn er hoge kosten verbonden aan het overstappen naar nieuwe producten?

Toegang tot distributiekanalen, het is niet altijd gemakkelijk het verkoopkanaal te betreden Overheid, overheid kan toetreders tegengaan of tegenwerken Gevestigde merken, het is moeilijk om met grote gevestigde namen te concurreren

5. De interne concurrentie van spelers op de markt Welke invloed heeft de concurrent binnen deze markt? De mate van interne concurrentie is een belangrijke indicatie voor de aantrekkelijkheid van een markt. De interne concurrentie wordt bepaald door: 

De kenmerken van de concurrenten Het gedrag in de markt van de concurrenten

Portfoliomatrix/BCG-matrix

Met de BCG-methode kan een bedrijf zijn SBU’s op de groeimarkt/aandeelmatrix classificeren. De aantrekkelijkheid van de SBU’s wordt in beeld gebracht.  De matrix heeft 2 dimensies: 

De verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf voor de aantrekkelijkheid van de markt

De horizontale as van het relatieve marktaandeel dient als maatstaf voor de kracht van de positie van het bedrijf op de marktJe kunt je producten indelen in 4 verschillende kwadranten:1. StarsActiviteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel2. Cash cowsActiviteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel3. Question MarksActiviteiten met een gering marktaandeel op markten met een snelle groei

4. DogsActiviteiten en producten met een lage groei en zullen niet veel bijdragen

GE matrix/ MABA analyse

Met de GE matrix/MABA analyse wordt de aantrekkelijkheid van de SBU’s in beeld gebracht op basis van meer elementen. 

Twee Dimensies:Verticale as- Market Attractiveness / Aantrekkelijkheid bedrijfstak

Marktgrootte Groei Rentabiliteit  Concurrentie Technologie

Horizontale as - Business Attractiveness / Aantrekkelijkheid bedrijf (kracht)

Marktaandeel Concurrentiepositie Merkwaarde Product kwaliteit

 

DESTEP

DESTEP staat voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Door deze factoren te analyseren verkrijgt men een beeld van het landschap waarin een onderneming opereert. De analyse maakt deel uit van de externe analyse en is een onderdeel van de situatieanalyse en het marketingplan.

Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol actief te zijn in haar omgeving.

SWOT

De SWOT-analyse is een overzict van de interne en externe analyse.

Interne analyse Sterkten en zwakten(Strenght / Weakness) Externe analyse Kansen en bedreigingen(Oppertunities / Threats)

Merkontwikkeling

Lijnextensie = de merkeigenaar gebruikt een al gevoerde merknaam voor productvariaties in dezelfde productgroep (Coca Cola)Bijvoorbeeld Patatje Joppie chips – Lays produceerde al chips

Merkextensie = wanneer de merkeigenaar gebruikt de succesvolle merknaam om een nieuw of gewijzigd product in een nieuwe categorie te lancerenBijvoorbeeld Becel brood – Becel bestond al, maar produceerde nog geen brood

Verschillende merken = wanneer bedrijven extra merken in dezelfde categorie introduceren of wanneer het bedrijf zijn hoofdmerk wil beschermenBijvoorbeeld Dacia – Dacia bestond nog niet, maar de auto wel

Nieuwe merken = wanneer je een nieuwe merknaam nodig hebt of de bestaande merknaam aan kracht inboetBijvoorbeeld Jillz – Jillz bestond nog niet, en het drankje zelf ook niet

Inleiding management Lijnorganisatie

De lijnorganisatie is een basisstelsel. Het belangrijkste kenmerk is dat er een strikt hiërarchische verhouding tussen leider en ondergeschikte is à het is duidelijk wie de baas is over wie

Iedere medewerker heeft maar een baas Dit is eenheid van bevel (Fayol) 

Bevelvoering langs de verticale weg Naar boven kunnen we kijken wie de baas is van wie

Voordelen

Eenvoudige en duidelijke structuur Duidelijke gezagsverhoudingen TBV zijn duidelijk af te bakenen Goed toezicht en controle op uitvoering van processen Snelle besluitvorming mogelijk, niet altijd Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie

Nadelen

Beslissingen nemen meer tijd De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing Afstemming tussen de afdeling via de managers Soms veel managementlagen (steil!)

Lijn-staforganisatie

Een lijn-staforganisatie bevat een extra afdeling die advies en ondersteuning geeft over operationele zaken en beleidszaken, maar mag geen leiding geven! Kenmerken:

Medewerkers met specialistische kennis Kunnen het (lijn) management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren Stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven

Geen aparte laag, hoort bij de directie

Voordelen:

Lijnmanager kan meer gebruik maken van specialistische kennis à betere beslissingen Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over, omdat hij stafmedewerkers in kan schakelen Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen

 Nadelen:

 Duur Over de eenheid van bevel is onduidelijkheid Manager kan te afhankelijk worden van een stafafdeling, meer bazen

Lijn- en functionele staf organisatie

Bij de lijn- en functionele staf organisatie wordt door de gespecialiseerde stafmedewerker ook een stuk werk daadwerkelijk uitgevoerd ten behoeve van de lijn en ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten. De functionele stafmedewerker mag dus wel opdrachten geven. 

Voorbeeldmogelijkheden: Juridische afdeling, HRM afdeling, Communicatie afdeling

Of een afdeling wel/niet functioneel is wordt door de directie van een bedrijf bepaald

Voordelen:

Functionele staffunctionaris is nu meer betrokken bij het resultaat, doet nu zelf meer mee Uniformiteit en consistentie in de procedures en het beleid Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen

 Nadelen: 

De staffunctionaris mag nu ook een medewerker iets dringend opleggen, dit betekend loslaten van eenheid van bevel

Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel

Matrix-organisatie

Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdeling werken in projecten samen. De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling. Hierbij is horizontale en verticale aansturing. 

De managers van de projectteams staan aan de zijkant, maar hebben invloed op management en

operationele beslissingen!!!

Voordelen:

Multidisciplinaire (= veel disciplines op een afdeling of project) projecten kunnen uitgevoerd worden

Organisatieleiding houdt sturing op de organisatie

 Nadelen:

Medewerker heeft minimaal 2 bazen Balans tussen afdelingen en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen Verstrengelde belangen

Ui-diagram van Hofstede

Het ui-diagram van Hofstede symboliseert de cultuur in een organisatie.  De waarden zijn het moeilijkst om te veranderen, deze zitten diep in de cultuur. Wanneer je deze wil veranderen, zal eerst de rest moeten veranderen. De symbolen worden duidelijk als je net gaat werken. Deze zijn niet te zien vanaf de buitenkant, maar wel als je er gaat werken. De helden zijn meestal de oprichters of de managers die veel voor de organisatie hebben betekend. Derituelen zijn de zaken die gebeuren, maar deze beïnvloeden het eindproduct niet. Dit staat er los van. 

Cultuurtypen van Handy

Dit model is en hulpmiddel bij het vaststellen van de organisatiecultuur. Alle culturen worden ingedeeld in 4 soorten culturen typen. Hierbij kijk je naar de samenwerking, is het altijd nodig om samen te werken? Ook wordt er gekeken naar de spreiding van de macht, centralisatie of decentralisatie?

Rollencultuur

Kleine machtspreiding, macht bij de top Lage samenwerkingsgraad Regels en procedures Functies geven de toon aan, niet de mens Bureaucratische organisatie

Voorbeelden: Ambtenaren, fietsenfabriek, bank, verzekeraar

Machtscultuur

Kleine machtsspreiding, macht bij 1 persoon  Hoge samenwerkingsgraad, heeft wel de medewerkers nodig Alles draait om het topfiguur Weinig regels en procedures Vaak bij kleine/jonge ondernemingen

Voorbeelden: Notaris, docent, advocaat, adviesbureau, onderwijs

Personencultuur

Grote machtsspreiding Lage samenwerkingsgraad Prioriteit aan het individu, veel eigen beslissingsbevoegdheid Manager is een gelijke

Voorbeelden: Eenmanszaak, schilder, bakker, ICT bedrijf

Taakcultuur

Grote machtspreiding Hoge samenwerkingsgraad Taakgericht en professioneel Projectteams, veel te zeggen en veel samenwerken (Matrixorganisatie)

Ondernemings- en eigendomsrechtRechtsfeiten