WAARDEREND ORGANISEREN:ISBN 978-90-78440 …...Waarderend onderzoeken Appreciative Inquiry kunnen we...

Appreciative InquiryRobbert Masselink en Rombout van den Nieuwenhof

Hoofdstuk 1

Deel I

De belangstelling voor AI groeit in Nederland. Steeds meer universiteiten en hoge -scholen geven colleges over deze organisatiekundige stroming, studenten schrijvenpapers erover en managers, HRM-professionals en coaches besteden aandacht aande waarderende manier van leidinggeven, veranderen, ontwikkelen en coachen. Ookhet aantal consultants en consultantsbureaus dat Appreciative Inquiry toepast in hunadviespraktijken is in de afgelopen jaren stevig gegroeid. Wat maakt deze benaderingzo aantrekkelijk en gewild? En wat is dat eigenlijk: Appreciative Inquiry? Laten weom te beginnen een van de grondleggers, David Cooperrider, hierover aan het woord:

‘AI is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatiemet de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen. In essentie mobiliseert AIzelfonderzoek door de ‘onvoorwaardelijk positieve vraag’ te stellen aan honderden,soms wel duizenden mensen. De opgave van een AI-proces is snelheid aan de ver -beelding, innovatie en verandering te geven. AI geeft ruimte aan ontdekken, aandromen en waar maken in plaats van aan ontkennen, kritiek geven en negativiteit. Opeen funda menteel niveau zoekt AI naar een constructieve verbinding tussen een groepmensen en het grote geheel waarover zij praten in de vorm van capaciteiten,prestaties, ken nis, innovaties, wens dromen, mogelijkheden, waarden, piekmomentenen toekomstbeelden die men sen nastreven en wenselijk achten.’

Het begin

AI bestaat inmiddels ruim twintig jaar. Midden jaren tachtig deed David Cooperrideronderzoek aan the Weatherhead School of Management van de Case Western ReserveUniversity in Cleveland, Ohio. Zijn toenmalige promotor was dr. Suresh Srivastva.Zij begonnen in de Cleveland Clinic te experimenteren met hun action research-aanpakdoor een deel van het onderzoek op de traditionele manier uit te voeren – wat ging erverkeerd, en wat waren de problemen en hun oorzaken – en het andere deel te richten

_WAARDEREND ORGANISEREN:ISBN 978-90-78440-26-0 13-11-2008 13:46 Pagina 6

Appreciative Inquiry

7op onderzoek naar de factoren die bijdroegen aan de effectiviteit en het succes van dekliniek. Tot hun verrassing leverde het onderzoek naar de succesfactoren een veelbeter resultaat op dan het onderzoek naar de oorzaken van problemen. Dit werdveroorzaakt doordat de positieve verhalen over wat de medewerkers motiveerde enwat wel werkte in het ziekenhuis de medewerkers hielpen hun eigen, vaak negatieve,beelden over hun werk en werkplek te herzien. Een ander onverwacht effect was datde medewerkers hun verhalen gingen delen met elkaar en dat de inhoud van deinterne gesprekken verschoof van fouten, problemen en mislukkingen naar hoogte -punten, kwaliteiten en prestaties. Op basis van deze ervaringen continueerden zijhun onderzoek naar de effecten van een positieve, bevestigende manier van organi -satieonderzoek en -verandering. Dit leidde tot een aantal nieuwe aannames overmen selijk organiseren en veranderen, die uiteindelijk de basis vormden voor Appre -ciative Inquiry. David Cooperrider zegt hierover zelf:

‘Organisaties kunnen leren van hun successen, en doen dat ook, van hun positieve af -wijkingen d.w.z. van momenten en gebeurtenissen waarop mensen en organisaties ophun best functioneerden. Deze positieve afwijkingen kunnen het beste worden geïden -tificeerd, wanneer we doelbewust vragen stellen over hoogtepunten en piekervaringen.Dit soort vragen bepaalt wat we zullen vinden. Ze leggen kennis en ervaringen bloot overvoorbeelden, verhalen en conversaties die dienst doen als basistheorieën, waar langs deorganisatie kan leren en organiseren richting haar beste kunnen en hoogste potentieel.’[1]*

* Voor de literatuur wordt verwezen naar pag. 265 e.v.

Wat is dat, AI?

AI is zowel een zienswijze, een oriëntatie, om de wereld te beschouwen, als eenmethode die mensen kunnen toepassen om doelen te bereiken die ze belangrijk enwaardevol vinden. Karakteristiek voor de AI-zienswijze is dat ze op een bevestigende,waarderende manier naar de wereld kijkt, op zoek naar kansen en mogelijkheden inplaats van naar problemen en onmogelijkheden. AI streeft naar volledige ontplooiingvan mensen en menselijke systemen en is emancipatoir qua aard en intentie. Tweedebelangrijke kenmerk van AI is dat actie, communicatie en kennis steeds in interactietussen mensen tot stand komen, dus tussen mensen, en niet worden gezien als eigen -schappen van een los individu. Kennis bijvoorbeeld krijgt pas betekenis wanneer dezein relatie wordt gebracht met anderen, wordt betwist, aangevuld, verrijkt of over -genomen door iemand anders. Er is dus sprake van gezamenlijk produceren vanbe tekenis, die nooit voor altijd vastligt maar steeds onderhevig is aan verandering envernieuwing. Dé werkelijkheid bestaat voor AI dan ook niet, in de zin van een realiteitdie objectief buiten ons staat. Wel een sociale realiteit, die we als mensen met elkaarcreëren, met elkaar afspreken en die we in de dagelijkse interacties steeds uit onder -handelen en, bewust of onbewust, veranderen.


In essentie draait AI om de vraag ‘wat leven geeft’ aan een organisatie, een groepmensen of aan een individu. Deze vraag gaat over de fundamentele bestaansreden, deidentiteit en de richting en ligt op het snijvlak van drie toestanden waarin een entiteitop ieder moment verkeert: continuïteit, vernieuwing en transitie. Een organisatiebijvoorbeeld is voortdurend bezig met de dagelijkse gang van zaken, met vernieuwenen met radicaal veranderen, ook wel transitie genoemd. Het management van zo’norganisatie dient in staat te zijn om elk van deze toestanden aan te sturen zonderdaarbij één van de drie te veronachtzamen. Continuïteit zonder transitie leidt totstagnatie, routinevorming en gebrek aan leermogelijkheden. Continuïteit zondervernieuwing leidt tot gebrek aan betekenis, richting en perspectief. Ontbreekt devernieuwing bij transitie, dan is verandering tot doel op zich verheven en transitiezonder continuïteit leidt in veel gevallen tot weerstand en onveiligheidsgevoelens bijmedewerkers met alle gevolgen van dien. Vernieuwing zonder continuïteit leidt toteen gebrek aan een stevig fundament waarop de vernieuwing gebouwd kan wordenen vernieuwing zonder transitie leidt tot loze beloften en geeft, als je niet oppast,aanleiding tot cynisme onder de werknemers.

AI is ook een methode, een proces, waarlangs we persoonlijke en organisatorischeveranderingen kunnen vormgeven. De methode bestaat uit vier basale stappen (Dis -covery, Dream, Design en Destiny) die, afhankelijk van de situatie, op verschillendemanieren kunnen worden uitgevoerd. We gaan verderop uitvoerig op deze stappen in.Het staat de lezer vrij gebruik te maken van verschillende werkvormen, zoals groot -schalige interventies of het beelddenken, of andere modellen toe te passen, zoals deBalanced Scorecard, het 7S-model van McKinsey of het INK-model. Belangrijk is weldat het toepassen van de methode samengaat met de zienswijze, de principes van AIom het ook echt een AI-proces te laten zijn.De theorie van Appreciative Inquiry kent de volgende aannames, die we hier kortaanstippen en waar we in hoofdstuk 2 dieper op ingaan:• Onderzoeken en veranderen vinden gelijktijdig plaats. Als je besluit iets te gaan

onderzoeken, bijvoorbeeld samenwerking in een organisatie, zal de organisatiegaan reageren op het onderzoeksproces, omdat zij daarvan niet los staat. Door teonderzoeken pleeg je als het ware een interventie die leidt tot verandering. AI vathet onderzoeksproces dus niet op als een ‘objectieve’ stap die aan het verande rings -proces vooraf gaat.

• Het zaad van iedere organisatieverandering en -vernieuwing wordt gezaaid doorde eerste vragen die we stellen. De inhoud van de vraag bepaalt waar de aandachtnaar uitgaat én is bepalend voor het betrekkingsniveau tussen vragensteller enorganisatie.

• De belangrijkste bron om succesvol te veranderen is onze gemeenschappelijkedenkkracht en verbeelding en het vermogen deze aan te spreken. Appreciative Inquiryis het voertuig waarlangs we deze bronnen aanboren en ten volle trachten te benutten.

• Door de bewust positieve invalshoek en een onderzoekende houding wil AI een

8

Deel I


tegenwicht bieden aan onze meer gebruikelijke manier van denken. Niet dat dezeniet waardevol is, dat is ze zeker, maar ze zit ons in de weg wanneer we willenvernieuwen. Door te kijken naar problemen en wat er fout gaat vergeten we vaak stilte staan bij de kansen en mogelijkheden die er ook zijn. En als we denken deoplossing voor een probleem te kennen of te weten waar we deze kunnen vinden,wisselen we een houding van onbevangenheid, openheid en nieuwsgierigheid invoor een houding van efficiëntie, snelheid en doelgerichtheid. En deze houding zitin ons in de weg wanneer vragen complex van aard zijn en het noodzakelijk is datwe nieuwe antwoorden vinden op ontwikkelingen in onze omgeving.

• Organisaties zijn volgens AI meer dan enkel rationeel-economische systemen. Hetzijn óók menselijke creaties die het resultaat zijn van persoonlijke drijfveren,ambities en intuïties. Creaties waarin het subjectieve, gevoelsmatige, emotionele enzelfs het spirituele een plek kan krijgen wanneer mensen dat van belang vinden. Erbestaan voor AI dus geen aspecten of onderwerpen die in een organisatorischecontext niet bestudeerd zouden kunnen worden.

Waarderend onderzoeken

Appreciative Inquiry kunnen we in goed Nederlands vertalen als ‘waarderend on der -zoeken’. Waarderend betekent hier het positieve of het beste in mensen en situatieszien, de bestaande situatie volledig aanvaarden, aandacht besteden aan de aspectendie voor mensen van werkelijke waarde zijn en de mogelijkheden verkennen hoe jedeze kunt laten groeien. We bekijken de wereld, kortom, vanuit ‘het halfvolle glas’ enniet vanuit ‘het halflege glas’. In iedere organisatie gaat wel iets goed, anders zou zeniet meer bestaan. En dat wat goed gaat vormt het vertrekpunt voor verbetering,vernieuwing en competentieontwikkeling van mensen. Onderzoeken gaat over eenhouding waarbij we onszelf toestaan ‘niet te weten’. Als we werkelijk nieuwsgierigzijn, onderzoekend en met een open, onbevangen blik kunnen waarnemen, bestaatde kans dat we op iets nieuws stuiten. Als we denken het antwoord al te weten, hoevenwe het ook niet meer te onderzoeken en kunnen we beter meteen de oplossing die wein al gedachten hebben gaan implementeren. Inquiry gaat in essentie dus over eenleerproces, waarbij we zoeken naar nieuwe kennis of nieuwe ervaringen. Dit geldtvoor mensen én organisaties.

Het waarderende aspect van Appreciative Inquiry wordt nog al eens verkeerd begrepen.Het wordt dan uitgelegd als typisch Amerikaans ‘positief denken’ waarbij mensenaardig tegen elkaar doen om vooral maar aardig te zijn. Ook worden hier ‘negatieve’uitlatingen koste wat kost vermeden. Maar dat is niet waar het bij AI om gaat. Eenpositieve attitude in intermenselijke relaties heeft als effect dat de kwaliteit van deinteractie beter wordt doordat mensen zich veilig voelen en daardoor meer vanzichzelf durven inbrengen. Wanneer er voldoende veiligheid wordt ervaren om open

9



te kunnen zijn, kunnen ook ‘moeilijke’ onderwerpen aan bod komen. AI streeft er naareen sfeer te creëren om moeilijke onderwerpen veilig met elkaar te bespreken, nieuwe(gemeenschappelijke) kennis te genereren en tot vernieuwende acties te komen. Hetpositieve aspect blijkt in de praktijk dus zeer pragmatisch.

Veel is inmiddels geschreven over AI, het meeste ervan in het Amerikaans. Hetinternet is een rijke bron van informatie, via de website van Case Western ReserveUniversity bijvoorbeeld kunnen allerhande artikelen, presentaties en praktijkcasesworden gedownload. In deze literatuur komen vaak dezelfde onderwerpen aan bod,die we hieronder kort zullen beschrijven. Voor meer informatie verwijzen we naar deuitgebreide literatuur.

De kracht van de onvoorwaardelijk positieve vraag

De vragen die in een AI-proces worden gesteld, worden onvoorwaardelijk positiefgeformuleerd: ‘Wat was het beste dat je hierin is overkomen?’ ‘Wat heeft je over A ofB het meest geïnspireerd?’ en ‘Wanneer zat je met betrekking tot C of D in een flow?’

De onvoorwaardelijk positieve vraag is voor de ontvanger ervan vaak zeer verrassenden opent gemakkelijk de deur voor een diepgaande, authentieke conversatie. AIgebruikt de positieve vraagstelling als techniek om informatie te verzamelen over eenonder werp, om een betekenisvol gesprek met een ander te voeren en om een positieveinterventie te plegen in een systeem. Voor veel systemen is dit een ongebruikelijke werk -wijze, omdat ze uitgaan van een probleemgeoriënteerde benadering die gebaseerdis op schaarstedenken en een eenzijdig rationele aanpak. De positieve vraag leidt inde praktijk vaak tot een herkadering van het onderwerp en tot grotere betrokkenheidvan de geïnterviewde bij dat onderwerp. De eigen positieve ervaringen vormen het

10

Deel I

Figuur 1.1 Inquiry als proces van kennis creëren.

Studiekeuze

Bestuderen

Nieuwe kennis

Nieuwe acties

Bestemming


ver trekpunt voor een persoonlijke reflectie op het gespreksthema en voor het formu -leren van wensen en verlangens voor de (nabije) toekomst.

Het waarderende gesprek

Het voeren van een waarderend gesprek met collega’s of klanten vormt, samen metde onvoorwaardelijk positieve vraag, de kern van het AI-proces. Daarbij gaat het nietom het eenvoudigweg houden van een interview met het doel om informatie teverzamelen, maar om een gesprek van betekenis te voeren, een betekenis die eenverandering teweegbrengt in de vragensteller én de antwoorder. Het gesprek begint meteen persoonlijke vraag over een betekenisvolle ervaring uit het verleden, gevolgd dooreen vraag wat de ander waardeert in zichzelf, in anderen, zijn werk, etc. Daarna wordtdieper ingegaan op wat in de praktijk werkt ten aanzien van specifieke ge spreks on -der werpen, zoals goede samenwerking, strategische planning of kwaliteitsborging.Het gesprek wordt afgesloten met vragen over de gewenste toekomst die mensen ingedachten hebben en wat ervoor nodig is deze te realiseren. In het waarderendegesprek worden zo verleden, heden en toekomst aaneen gevlochten. Degene die hetgesprek leidt maakt na afloop een persoonlijk verslag van de meest opvallende ant -woorden die hij/zij heeft gehoord. Daarbij gaat het niet om een representatieveweergave van het gesprek, maar om verhalen die de vragensteller hebben geraakt enbewogen en om antwoorden die waardevol zijn in het licht van het Inquiry-proces.

Storytelling

Storytelling is een andere hoeksteen van AI. We vertellen onszelf en anderen voort -durend verhalen over onszelf, ons werk, over anderen en de wereld om ons heen. Indie verhalen brengen we tot uitdrukking wat we belangrijk vinden, en wat niet, hoewe onszelf zien of willen zien en hoe we de wereld ervaren. Je zou kunnen zeggen datwij zelf een verhaal zijn en dat organisaties bestaan bij de gratie van de verhalen diewij erover vertellen. Nieuwe verhalen bieden de mogelijkheid om onszelf, anderenof organisaties met ‘nieuwe’ ogen te bekijken. Zo kunnen de verhalen van klanten eenomslag teweegbrengen in de wijze waarop medewerkers denken over hun organisatieen de producten en diensten die ze leveren.

Ieder verhaal biedt een uniek perspectief op een situatie. Door het combineren van devele verschillende verhalen, met elk hun eigen perspectief, die specifieke invals hoekeninsluiten (en niet uitsluiten zoals gewoonlijk), is interne vernieuwing mogelijk vanidentiteit, cultuur, werkwijze of werkrelaties.

Een visie ontwikkelen op de toekomst

AI maakt gebruik van de kracht van verbeelding, door mensen te vragen naar hun

11



ideale beeld van de toekomst. Dit beeld is een fantasie over de gewenste toekomstover een bepaalde periode. Andere woorden voor beeld zijn droom, visie, toekomst -perspectief of strategisch plan, afhankelijk van de terminologie die een organisatiegewend is te gebruiken. Hoe gedurfder de uitdrukking van het toekomstbeeld – con -creet, visueel, tastbaar en in woorden – des te groter het appèl dat ervan uitgaat omdeze droom te realiseren en de toekomst ‘naar het heden te trekken’. De droom oftoekomstvisie heeft zowel betrekking op het thema dat onderwerp van onderzoek isals op de organisatorische randvoorwaarden die nodig zijn om die visie te reali se ren.Is het thema bijvoorbeeld ‘coachend leiderschap’, dan kunnen we de vraag stellenhoe dat er over drie jaar idealiter uitziet. Waaraan kan ik in de praktijk de coachendeleiderschapsstijl herkennen? Wat voor effecten brengt het teweeg? Hoe reageren demedewerkers erop? Wat doen leidinggevenden dan concreet in de praktijk? En wekun nen de vraag stellen wat er idealiter nodig is om coachend leiderschap succesvol terealiseren. Daarbij rekt AI de huidige situatie op door de grenzen van het mogelijke opte zoeken en de organisatie te provoceren om bestaande, vaak belemmerende, prak tij kente doorbreken. Dat wordt een provocatieve stelling genoemd. Als je nu eens zonderbelemmeringen helemaal vrijuit zou denken, waar kom je dan op uit? Een gevaar iseventueel dat de droom die we hebben gefabriceerd ons in de weg gaat zitten, doordatwe proberen er uit alle macht aan vast te houden en de mensen er ach ter te scharen,terwijl de wereld alweer is veranderd en er nieuwe idealen zijn ontstaan. Echte innovatieontstaat bij de gratie van het vernietigen van het bestaande als een continu proces.

Positieve verbeelding

In het verlengde van het toekomstdenken maakt AI gebruik van de kracht van beelden.Dat innerlijke en externe beelden en beeldtaal een krachtige invloed kunnen hebbenop ons handelen en onze fysiologische conditie, weten we uit eigen ervaring. Eenbeeld zegt vaak meer dan duizend woorden. Maar het effect van beelden gaat verder.Artsen maken dankbaar gebruik van het placebo-effect door patiënten soms eennepmiddel te geven, terwijl zij denken een werkzaam medicijn van de arts te hebbengekregen. Alleen al de suggestie dat de patiënt een werkzaam middel toe gediend heeftgekregen kan voldoende zijn om een helend effect te krijgen. Beelden en verbeeldingkunnen mensen en organisaties helpen om een gewenste toekomst dichterbij tehalen, simpelweg door deze te verbeelden. Ze creëren een creatieve spanning tussende huidige en de gewenste situatie die erom vraagt opgelost te worden. Dat kanbijvoorbeeld, maar wordt niet aangeraden, door de gewenste situatie ‘haalbaar’ teformuleren, wat leidt tot een verminderde spanning. De weg die AI voorstaat is dewensbeelden van de toekomst niet naar beneden toe bij te stellen maar ambitieus tehouden op het niveau van de wensen en de verlangens van de mensen in de orga ni -satie. Want dat is wat mensen bij elkaar brengt, wat ze bindt en boeit en het is een vande gronden om een organisatie te beginnen of te continueren. De bestaansreden vraagt

12

Deel I


om een constante bevraging en herbevestiging: ‘Zijn we al waar we willen wezen?’,‘Is dit nog steeds wat we willen of wat nodig is?’ en ‘Gaan we door op de zelfde wegof sturen we bij?’ Veel organisaties verliezen gedurende hun bestaan deze elementairevragen uit het oog en hebben alleen nog maar aandacht voor doel realisatie, efficiëntieen voor het oplossen van de problemen die ze hierbij op hun pad tegenkomen. Zeraken de weg kwijt, zoals we kunnen vaststellen als we kijken naar de zorgsector ofhet onderwijs. Naast het gegeven dat een inspirerend toekomstbeeld leidend kan zijnvoor het evalueren van bestaande werkzaamheden en beslissingen, is het belangrijkdat een organisatie het vermogen ontwikkelt om steeds betere toekomstbeelden teontwerpen die de bestaande vervangen. Nieuwe ontwikkelingen en inzichten gevenaanleiding om bestaande beelden te heroverwegen en desgewenst te vervangen doorbetere.

Synergie realiseren

In de verhalen die mensen elkaar vertellen zit de kiem verborgen om tegenstellingenen conflictsituaties te overbruggen. Verhalen zijn veel rijker en bieden meer gemeen -schap pe lijke grond dan bijvoorbeeld rationele analyses die, hoewel scherp en to thepoint, altijd een smallere uitsnede van de werkelijkheid geven. Het zoeken naar eengemeenschappelijke basis zit (in de verhalen) in het AI-proces ingebakken met ruimtevoor individuele en afwijkende meningen van de deelnemers aan het proces. WantAI richt zich op ‘wat werkt’ en niet op ‘wat goed’ is, waarmee ze normatieve discussiestracht te vermijden. Indien er meerdere wegen blijken te zijn die naar Rome leiden,dan kunnen ook meerdere wegen worden uitgeprobeerd. Waarom niet? Juist in hethonoreren en benoemen van de verschillen in inzichten en voorkeuren wordt de basisgelegd voor een gemeenschappelijke oplossing, omdat daardoor namelijk niet opvoorhand mogelijkheden worden uitgesloten. Het leidt tot rijkere benaderingen.Door te denken in en/en-termen in plaats van of/of, kan het combineren van aan -gedragen oplossingen leiden tot verrassende nieuwe combinaties, waarvan het totaal(veel) meer is dan de som der delen. Dat vraagt om vasthoudendheid in het proces doorde wil te tonen om tot échte vernieuwing te komen en geen genoegen te nemen metvoor de hand liggende oplossingen.

Bevestigend organiseren

Organisaties zijn sociale constructies die door mensen worden bedacht, gebouwd enonderhouden. Hoe hardnekkig sommige gewoonten, routines en gebruiken soms ooklijken, dezelfde mensen zijn ook weer in staat deze te veranderen en te vernieu wen. Hetzelfbeeld dat mensen van zichzelf en van hun organisatie hebben is daarbij bepalendvoor het vermogen om te kunnen veranderen en vernieuwen. Positieve beeldenhebben een positief effect op dit vermogen, negatieve beeldvorming bemoeilijkt

13



Figuur 1.2 Twee benaderingen.

Probleem oplossen

Probleemidentificatie

Analyse van de oorzaken

Analyse van de oplossingen

Actieplanning

Toekomst waarmaken

‘Het beste dat is’ waarderen

Verbeelden ‘wat mogelijk is’

Bepalen ‘wat nodig is’

Innoveren naar de toekomst

Deel I

14 verandering en vernieuwing. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat succesvolle teamseen ratio van 3:1 hebben: drie positieve beelden/opmerkingen tegen één negatief beeldof negatieve opmerking. Hoe meer mensen in organisaties experimenteren met hetcreëren van een positieve setting, met een bevestigende manier van relaties creërenen onderhouden, des te beter ze daarin zullen worden en hoe sterker de positieve,bevestigende cultuur zal worden. Tegelijkertijd kan het heersende positieve beeld dateen organisatie van zichzelf heeft tevens haar grootste obstakel vormen en groei naareen nieuw niveau in de weg staan. Daarom is het nodig dat mensen en organisatiesleren waarderend te verkennen, maar tevens leren toestaan dat de positieve beelden enprocessen voortdurend in ontwikkeling zijn en blijven.

Weg van het probleemdenken

Uit onderzoek blijkt dat de meeste managers weinig anders meer doen dan dagelijkseproblemen oplossen en vrijwel niet toekomen aan het uitzetten van de koers vanhun afdeling, unit of organisatie. Management is welhaast synoniem geworden metproblemen oplossen. Allerhande managementinstrumenten, zoals kwaliteits- encontrolsystemen, versterken dit gedrag doordat ze de nadruk leggen op afwijkingenten opzichte van een norm en op het treffen van maatregelen om deze afwijkingen teverhelpen. De foutieve aannames hierachter zijn dat het oplossen van afwijkingen deorganisatie automatisch dichter bij haar doelen zou brengen, dat de huidige situatieper definitie nooit goed is (want ze wijkt af van een of andere norm), dat medewerkershet dus vrijwel nooit goed (kunnen) doen en dat organisatieverandering en -vernieuwingeen planbaar en lineair proces is van afwijking, probleem, oorzaak en oplossing. Door



15deze eenzijdige denken handelwijze dreigen organisaties regelsystemen te wordendie te veel de nadruk leggen op efficiëntie in plaats van op effectiviteit. Efficiëntiebetekent hier de kortste weg, met de minste inspanning en middelen en effectief hetdaadwerkelijk realiseren van de doelen die men zich heeft gesteld. AI stelt tegenoverdit probleemdiagnostisch denken een benadering die zich richt op het waarmakenvan aspiraties en van ambities. Niet door probleemdiagnose en -oplossing, maar doorte waarderen wat goed gaat en op zoek te gaan naar manieren om dit te verspreiden enversterken. De twee benaderingen zijn in figuur 1.2 schematisch weergegeven.

Tot slot

In deze introductie hebben we een beeld willen schetsen van de verschillende aspectenvan AI die samen de identiteit goed weergeven, en zijn we nog niet al te veel ingegaanop de details van de filosofie en aanpak. Dat doen we wel in hoofdstuk 2, waar we dieperzullen ingaan op de theorie van AI. We behandelen de vijf principes en beschrijven deAI-aanpak die wordt aangeduid als de ‘4D’-cyclus. Wat we ook duidelijk hebbenwillen maken is dat AI niet louter gaat om ‘de positieve insteek’ maar dat dit vigneteen veel genuanceerdere lading heeft dan de initiële gebruiker van AI wellicht vermoedt.Ook daar komen we elders in dit boek nog uitgebreid op terug.


Wat werkt: AI als procesRobbert Masselink en Joep de Jong

Hoofdstuk 2

Deel I

In het eerste hoofdstuk hebben we AI verkend als een zienswijze en methode dieorganisaties beschouwt als levende systemen die gevoelig zijn voor een positievebenadering. Als ‘alles wat je aandacht geeft groeit’, om een bekend AI-adagium tegebruiken, is het verstandig en nuttig uit te gaan van wat mensen kunnen en willenin plaats van te beklemtonen wat ze niet kunnen en wat er nog allemaal moet in eenorganisatie. AI kiest dus voor een positieve grondtoon, kijkt naar wat mensen be weegten naar wat werkt en heeft gewerkt in het verleden. Ze waardeert de vitaliserendeelementen in organisaties, neemt de menselijke aspiraties en dromen serieus endaarmee het menselijke in en van organisaties.

In dit hoofdstuk gaan we nader in op een aantal theoretische achtergronden van AIen op het AI-proces of ‘hoe het nou werkt’ in organisaties. Er zijn vijf principes waar -op het denken en doen van AI is gestoeld. Zoals de principes dat mensen met elkaareen (sociale) werkelijkheid creëren en dat onderzoek en verandering niet van elkaarlos gezien kunnen (en mogen) worden, zoals we in het eerste hoofdstuk hebben aan -gegeven. Na de behandeling van deze principes gaan we uitgebreid in op het proceswaarin AI in een organisatie kan worden toegepast. Het gaat hier om de vier D’s vanhet AI-proces: Discover, Dream, Design & Destiny (vertellen, verbeelden, ver nieuwenen verwezenlijken). Deze vier D’s vormen samen de cyclus van verandering, waarbijde laatste fase van de cyclus de input vormt voor de nieuwe start van een volgendecyclus en zo het duurzame karakter van AI-proces aangeeft.

Principes van Appreciative Inquiry

AI stoelt op vijf basisprincipes d.w.z. op vijf overtuigingen en waarden die ten grond slagliggen aan de kijk van AI op organiseren, veranderen en vernieuwen. In de lite ratuur overAI zien we hier en daar nog enkele aanvullende principes verschijnen. Zo beschrij -ven Diane Whitney en Amanda Trosten-Bloom in ‘The power of Appre cia tive Inquiry’acht principes. Maar voor hier volstaat het om in de gaan op de vijf basis principes.


Constructionistisch principe

Positieve principe

Anticipatoireprincipe

Simultaniteits-principe

Poëtisch principe

Figuur 2.1 Overzicht van de vijf AI-principes.

Wat werkt: AI als proces

17

Deze principes suggereren dat menselijk organiseren een positief, interactief proces isvan mensen en tussen mensen, waarin zij richtinggevende beelden van een gemeen -schappelijke toekomst ontwikkelen en helpen vormgeven. De vijf AI principes zijn(figuur 2.1):

1 het constructionistische principe2 het poëtische of open-boek principe3 het simultaniteitsprincipe4 het anticipatoire principe5 het positieve principe

We gaan hieronder nader in op deze principes.

Het sociaal constructionistische principe

Mensen in organisaties zijn voortdurend bezig de werkelijkheid in en om hen heenvan betekenis te voorzien. Als er ‘iets’ gebeurt is onze eerste impuls daar woorden aante geven. Zolang dat niet gebeurt heeft het geen of nog onvoldoende betekenis voorons. Uit de talloze mogelijkheden die de taal ons hiervoor biedt, leggen we met de


woorden die we kiezen de betekenis vast. Daarmee stolt de werkelijkheid tot eenbepaalde betekenis en wordt ze ‘waar’ voor ons. ‘Vind jij dit mooi of groen? Nee, datvind ik niet mooi of groen’. En met dit antwoord is de werkelijkheid (althans tijdelijk)gedefinieerd als: ‘niet mooi of groen’, tenzij de ander daar weer iets van vindt, enzo -voorts.

Dit proces van betekenis geven vindt voortdurend plaats in conversaties, in dage lijksecommunicatie, in interacties tussen mensen, in relatie. Het sociaal constructionismelaat dus zien dat we door sociale interactie een werkelijkheid construeren. Dit staathaaks op de opvatting dat er een objectieve werkelijkheid zou bestaan, buiten onszelf,die voor iedereen hetzelfde is. Eerder maken we die samen, in de interactie. Als wegeloven dat mensen inherent niet te vertrouwen zijn, zullen we om ons heen een con -stante bevestiging van deze overtuiging krijgen en zullen we daar weer naar handelen,enzovoorts. Zo creëren we onze eigen en gemeenschappelijke werkelijkheden. Woor -den en conversaties geven niet alleen betekenis aan een gebeuren maar bepalen in hogemate ook wat we vervolgens doen (ons handelen) en wat we dientengevolge weer zienen tegenkomen in de dagelijkse praktijk. Als organisaties voor ons doel realiserendesystemen ‘zijn’, dan zien we een werkelijkheid van doelen, middelen, resultaten eneffecten, en zullen we daar naar handelen. Eigenlijk is het woorden geven al een eerstestap in dit proces van bepalen, van doen of handelen.

Zodra mensen zich echter gaan realiseren dat de werkelijkheid zoals zij die zien, nietperse dé werkelijkheid is, hoeven ze deze ook niet met alle geweld te verdedigen enwerkelijkheden van anderen te negeren of te ontkennen. ‘De’ betekenis van ‘de’ wer ke -lijkheid is immers geen schaars goed. Integendeel: door de veelheid van bete ke nissenkan een rijk geschakeerde werkelijkheid ontstaan waarin allerlei aspecten en nuancesaan bod kunnen komen. Om het anders te zeggen: het sociaal construc tio nismehanteert een ‘spelersperspectief ’ waarin de spelers gezamenlijk betekenis creërenmet het doel een mooier of beter spel te spelen. Ze nemen verantwoordelijkheid voorhun gezamenlijke constructie van de realiteit en kunnen en willen op basis van dezeconstructie beslissingen nemen en hiernaar handelen. Maar ze realiseren zich dathun werkelijkheid niet de enige, universele werkelijkheid is die er bestaat.

Vanuit dit sociaal constructionistisch perspectief is ‘taal’ dus geen objectieve spie gelvan de werkelijkheid, een spiegel die de werkelijkheid belangeloos reflecteert, maarlaten onze woorden zien hoe wij de wereld (subjectief ) waarnemen. Onze woor denlaten zien waar we staan, wat we voelen, wat we denken, wie we zijn. Taal wordt dusgezien als een middel of een voertuig waarmee mensen individuele wer ke lijkhedenuitwisselen en zo gemeenschappelijke kennis en betekenis creëren. Als we hier evenbij stilstaan, kunnen we zien dat de ‘sociale constructie’ van ‘de werke lijk heid’ perdefinitie relationeel van aard is. Ze bevindt zich niet in de individuele hoofden vanmensen maar in een gemeenschap van mensen en ontwikkelt zich daar. Dus:• de map, onze zienswijze, is niet het gebied. Anders gezegd: als je jouw impressies,

ervaringen, inzichten, analyses verwoordt, ligt daarmee niet ‘de’ werkelijkheid op tafel;

18

Deel I


• onze beelden, beschrijvingen en verklaringen zijn het resultaat van interactiestussen mensen; deze moeten immers uitgewisseld worden om in een sociaalverband betekenisvol te worden; zonder sociale interactie zijn we niet in staatbetekenis te geven aan de wereld om ons heen en in onszelf;

• wat we zien, zeggen en beschrijven is (ook) een vorm van handelen waarin we onzetoekomst voor een groot deel vastleggen; ‘zien’ gaat niet aan ‘handelen’ vooraf,maar is reeds een manier, een eigen vorm van handelen; reflectie op onze maniervan zien, begrijpen of de taal die we hierin hanteren, is een noodzakelijke voor -waarde voor het veranderen van die toekomst.[1]

Het poëtische of ‘open boek’-principe

Het poëtische of openboekprincipe hanteert de idee dat het verhaal van organisatiescontinu wordt geschreven en herschreven door mensen binnen en buiten de orga ni -satie. Zoals een goed gedicht is ook een organisatie voor meerdere inter pretatiesvatbaar en kan iedere keer als iemand het leest weer iets nieuws worden ontdekt.Verleden, heden en toekomst staan niet vast. Organisaties zijn als goede verhalen enbetere gedichten ‘open’, dat wil zeggen voor meerdere interpretaties vatbaar, enkrijgen in dialoog met onszelf of anderen voortdurend nieuwe betekenis. Het aantalverhalen dat over een organisatie kan worden verteld is in principe dus eindeloos.Een organisatie is daarmee meer een proces van betekenisgeving dan een ding en ditproces is constant in beweging. De veelheid van en de variëteit in verhalen geven eenbeeld van de veelzijdigheid en ‘rijkdom’ van een organisatie.

We kunnen ieder aspect van een organisatie bestuderen, en hebben daarin dus eenkeuze. We kunnen kiezen of we het gebrek aan motivatie in een organisatie willenbestuderen of dat we ons richten op de factoren die intrinsieke motivatie stimuleren.Of dat we ingaan op het probleem van de ontevreden klanten of juist meer willenweten wat excellente dienstverlening inhoudt. Het studieobject dat we kiezen bepaaltwat we zullen vinden en ontdekken. Daarom is het zo belangrijk dat we goed na -denken over wat we willen ontdekken. Willen we vitaliteit onderzoeken in een team,dan zullen conversaties over vitaliteit hoogst waarschijnlijk leiden tot meer vitaliteit.Kiezen we er daarentegen voor om stress te onderzoeken, dan is de kans groot dat ditresulteert in verhalen over stress die de feitelijk ervaren stress een (ongewenste)impuls zullen geven.

Door elkaar verhalen te vertellen doen we meer dan alleen feitelijke kennis over -dragen: we proberen de ander met ons verhaal te ‘raken’. Het poëtische principe geeftook aan dat het AI te doen is om meer dan alleen de inhoudelijke kant van de verhalen.In de verhalen kunnen ook emotionele, affectieve, morele en spirituele aspecten eenplek krijgen in organisaties, want meestal is hiervoor weinig ruimte. In veel organi -saties wordt van medewerkers, meestal impliciet, gevraagd om deze aspecten, dieonderdeel zijn van ons mens zijn, thuis te laten. AI wil deze aspecten een plek geven in

19



organisaties, omdat ze organisaties menselijker en leefbaarder maken. Het po ëti scheprincipe doet daarbij een beroep op de houding van de ontvanger: je kunt een gedichtniet passief lezen. Poesis betekent in het Grieks ‘maken’ of ‘scheppen’. Een lezerschept door te lezen mede het gedicht. Het is een proces van co-creatie. In de bijdragevan Floor Basten (hoofdstuk 14) wordt hier verder op ingegaan.

Het simultaniteitsprincipe

Het principe van de simultaniteit geeft aan dat het diagnosticeren van een organisatieen het veranderen van die organisatie geen twee van elkaar te scheiden momenten ofstadia zijn, maar interventies die gelijktijdig ofwel simultaan verlopen. Onderzoekenis interveniëren. Dat is dus een wezenlijk andere opvatting dan benaderingen dieveronderstellen dat de diagnose aan een verandering vooraf gaat. Positief gefor -muleerd: AI neemt de kans te baat om tot verandering over te gaan vanaf het momentdat we de allereerste vragen in de organisatie stellen. Het moment en de wijze waaropwe vragen gaan stellen bepalen de acties en veranderingen die daarop volgen. Dezevragen zijn het voorportaal van de antwoorden die we zullen vinden en van deverhalen die de organisatie over zichzelf en over haar toekomst vertelt. De vragenbepalen de kijkrichting en leggen daarmee een basis voor een gezamenlijke con -structie van een nieuwe toekomst. Marilee Adams zegt hierover:

‘Vragen zijn de belangrijkste katalysatoren voor ons handelen, om doelen te bereiken,om te groeien en te veranderen. Omdat vragen intrinsiek zijn gekoppeld aan actie,hebben ze het vermogen om de aandacht van mensen te richten, hun percepties bijte stellen, energie op te wekken en mensen aan te zetten tot het verrichten van denood zakelijke inspanningen die ze nodig achten. De vragen die mensen aan zichzelfstellen, door mid del van de verhalen die ze vertellen en de manier waarop hun relatieszich ont wik ke len, zijn de sleutel voor verandering.’[2]

Wat voor mensen geldt, geldt ook voor organisaties. Met goede vragen kunnen wevastzittende patronen en denkbeelden doorbreken en nieuwe ideeën en kennisgenereren. Daarvoor zijn vaak ‘ongebruikelijke’ vragen nodig, vragen die een persoonof organisatie zichzelf nooit zou stellen en die aanzetten tot reflectie op de eigensituatie. Het zijn vragen die buiten de gebaande paden treden en tot doel hebben oudepaden achter te laten. Zoals de Koan (een raadsel) van een zenmeester het doel heeftde ingesleten denkpatronen en logica van zijn leerling te doorbreken: ‘Applaus is hetgeluid van twee klappende handen. Wat is het geluid van één klappende hand?’ Opdie manier veroorzaakt de meester kortsluiting in het denken van zijn leerling, methet doel buiten bestaande kader te treden. Op vergelijkbare wijze is de waarderendevraag bedoeld om een organisatie over zijn eigen beperkingen heen te tillen. Eengoede vraag komt dus nooit uit een boekje, maar is altijd op maat voor een specifieke

20

Deel I


situatie en bedoeld om een doorbraak te bewerkstelligen. Verderop in dit hoofdstukzullen we verder ingaan op het opstellen van dit vragenprotocol.

Het anticipatoire principe

Het anticipatoire principe zegt dat onze collectieve verbeelding en het verhaal dat weover onze toekomst vertellen de meest belangrijke inspiratiebronnen zijn voorsuccesvolle verandering. Toekomstbeelden beïnvloeden sterk het bestaande gedrag.Mensen hebben de neiging zichzelf vooruit in de tijd te projecteren op basis vanverwachtingen en verlangens. Deze verwachtingen en verlangens worden dan totdrijfveren voor actie en verandering in het heden. Organisaties bestaan omdatmensen die er werken iets van een gezamenlijk beeld of verhaal delen en dit pro jec -teren op de toekomst. Ons gedrag is niet enkel gebaseerd op wat we hebben geleerden wat er vanuit de omgeving op ons afkomt, maar ook op onze verwachtingen overde toekomst. Ons gedrag wordt deels bepaald door wat we in de (nabije) toekomst graagzien gebeuren, of wat juist niet. De Nederlandse socioloog Fred Polak zegt hierover:

‘Op ieder niveau van bewustzijn, van het micro-, individuele, tot het macro-, maat -schap pe lijke, niveau, wordt op ieder moment het ‘nog niet bestaande’ verbeeld. Dezever beelding inspireert onze intenties, die ons vervolgens doelgericht voorwaarts stuwt.Door middel van hun dagelijkse keuzen bewegen individuen, families, onder nemingen,gemeen schap pen en landen in de richting van een verbeelde en gewenste toekomst.’[3]

Het positieve principe

Het positieve principe zegt dat positieve vragen leiden tot positieve verandering, dat wilzeggen tot veranderingen die we wensen en die we waardevol vinden. De achter lig gendeovertuiging is dat een positieve benadering van zaken net zo geldig en aanstekelijk isals een negatieve benadering. We kunnen hier een bewuste keuze maken ten gunstevan de positieve insteek. De positieve insteek biedt mensen en organisaties een basisom te leren over groei, positief menselijk en organisatorisch functioneren, vitaliteiten andere positieve eigenschappen. Het kan bovendien als tegengif dienen tegennegativiteit en cynisme.

Barbara Frederickson van de Universiteit van Michigan heeft veel onderzoek gedaannaar de dynamiek van ‘Human Flourishing’ en ontdekt dat:• positieve gevoelens van invloed zijn op de mentale staat van mensen: positieve

emoties verbreden de aandacht, vergroten het gedragsrepertoire en stimuleren deintuïtie en creativiteit van mensen;

• positieve gevoelens en gedachten van invloed zijn op onze lichamen, ze versnellengenezingsprocessen bij ziekte, veranderen asymmetrie van het frontale brein enversterken het immuunsysteem;

21



Deel I

22 • positieve gevoelens een heilzame werking bevorderen op onze mentale en fysiekegesteldheid door een toenemend geluksgevoel, een grotere weerstand tegentegenspoed, ziekte en stress, door psychologische groei en vermindering vanchronische fysieke pijn;

• positieve gevoelens een voorspellende waarde hebben voor de levensduur vanmensen: studies laten een duidelijke relatie zien tussen de frequente aanwezigheidvan positieve gevoelens en de levensduur.[4]

Volgens Frederickson bevordert een positieve, constructieve sfeer de kwaliteit van deinteracties tussen de teamleden en stimuleert dit de informatie-uitwisseling. Eenpositieve ratio van 3:1, d.w.z. drie positieve gevoelens tegenover één negatief gevoel,verklaart in belangrijke mate de uitzonderlijke prestaties van succesvolle teams.Plezier, positieve bevestiging, inspiratie en creativiteit dragen bij aan succes vanteams. Er ontstaat een momentum voor organisatieverandering als we gedurendeeen langere tijd positieve gevoelens weten te genereren.

AI-trajecten laten zien dat naarmate de vragen en het proces positiever zijn, deveranderingsinspanningen duurzamer en effectiever zijn. Positieve vragen brengenhet beste in mensen naar boven, werken inspirerend en creëren nieuwe kansen enmogelijkheden. Mensen en organisaties worden in hun ‘zijn’ bevestigd. Hun dieperewaarden en verlangens worden gezien en positieve vragen moedigen hen aan ze totleven te wekken. David Cooperrider spreekt over ‘the positive core’ van organisaties alshet geheel van de kennis, wijsheid, succesvolle strategieën, competenties en kwali -tei ten die aanwezig zijn en worden aangesproken, zich ontwikkelen ten behoeve vaneen betere toekomst.

De 4D-cyclus

Een van de meest bekende onderdelen van het AI-proces is de 4D-cyclus: Discovery,Dream, Design en Destiny (figuur 2.2). In het Nederlands en het Vlaams florereninmiddels allerlei vertalingen voor deze begrippen. In dit boek zullen we de oor -spronkelijke 4D-cyclus beschrijven. Maar eerst gaan we in op het positieve kernthemadat de spil vormt waaromheen het hele AI-proces zich afspeelt. Het AI-proces kan nietstarten voordat een keuze is gemaakt over het centrale thema dat we willen on der zoe -ken. De keuze voor het kernthema bepaalt immers wat we gaan onder zoe ken en welkeontdekkingen we zullen doen. Stel dat we ‘respect’ als positief kern thema kiezen, dangenereert de 4D-cyclus positieve ervaringen rondom ‘respect’. Als we ‘vakantie’ alsthema kiezen, vinden we antwoorden die met vakantie te maken hebben. Het bepalenvan het kernthema is dus van groot belang voor het verloop van het AI-proces.

Hoe komen we er achter wat relevante kernthema’s zijn voor een organisatie? In depraktijk blijkt dat het antwoord op deze vraag afhangt aan wie we deze vraag stellen.Soms is het de directeur, manager of bestuurder die in zijn rol als opdrachtgever eenkernthema selecteert. Of het is een stuurgroep of projectgroep die wordt geformeerd


Positieve kernthema

Figuur 2.2 De 4-D cyclus.

DiscoveryWaarderen

‘Wat is’

DesignOntwerpen wat

nodig is

DestinyDe toekomst

creëren

DreamVerbeelden wat

mogelijk is


23

om het AI-proces te leiden. AI probeert vanaf de start-up het hele systeem aan tafelte krijgen: ‘Get the whole system in the room.’ Dat wil zeggen, alle relevante groepenvan binnen en buiten de organisatie. Met deze vertegenwoordiging wordt in één tottwee dagen tijd het AI-proces in het klein doorlopen. De uitkomst van de project start-up is onder andere een voorstel voor één of zelfs een aantal kernthema’s, maar nietmeer dan vijf. Het positieve kernthema voldoet aan de volgende criteria:• het wordt in bevestigende zin geformuleerd, dus: gelijkwaardige werkrelaties tussen

mannen en vrouwen en niet: oplossen van genderdiscriminatie;• het wordt gedreven door een oprechte interesse en nieuwsgierigheid, m.a.w. zij

wensen dit thema echt te onderzoeken om erover te leren;• het is gewenst en gewild;• het is consistent met de ontwikkelingsrichting van het bedrijf of de organisatie;• degenen die het kernthema kiezen zijn degenen die ook een belangrijke stem in

de toekomstige realisatie ervan (kunnen) hebben.Als een of meer positieve kernthema’s zijn vastgesteld, de deelnemers aan het AI-proces bekend zijn en de projecten/of stuurgroep gestalte gekregen heeft, kan deorganisatie de eerste stap in het AI-proces zetten: de Discoveryfase.

Opzet en verloop van de Discoveryfase

De kerntaak in de Discoveryfase is verhalen naar boven te halen over piekmomentenvan mensen en hun organisatie over het kernthema. Wanneer waren de mensen in de


organisatie op hun best, was de organisatie het meest vitaal en effectief en werden demeest aansprekende resultaten geboekt? De mensen onderzoeken de piekervaringenom inzicht te krijgen in de factoren die aan de hoogtepunten bijdragen. Ze leren van aldie momenten, hoe klein ook, die leiden tot succes, tevredenheid of buitengewoneprestaties. Dat doen ze door verhalen over hun organisatie te vertellen: over samen wer -king, teamwerk, leiderschap, technologie, marktpositie, creativiteit of vernieuwing,prestaties, productie. Verhalen over buitengewone prestaties, over de factoren dieleven geven aan de organisatie, over die aspecten uit het verleden die de mensen hetmeest waarderen en in de toekomst wensen te continueren. Door het delen vanverhalen leren ze de positieve kern van het organisatieverleden kennen en kunnen zedie gebruiken voor toekomstige veranderingen. Het verleden hoeft niet opgeborgenen bewaard, geromantiseerd of vergeten te worden, maar wordt aangeboord alsinspiratiebron voor nieuwe ideeën en acties. De kans van slagen wordt groter naar -mate de intenties tot verandering beter aansluiten bij dit verleden. Als mensen huncollectieve organisatieverleden op waarde weten te schatten, groeit de hoop voor detoekomst en de potentie om stappen richting die toekomst te zetten.

De Discoveryfase kent de volgende stappen:1 identificeer belanghebbenden2 maak een interviewopzet3 organiseer verwerking van de data4 houd de waarderende gesprekken5 creëer betekenis uit de verhalen

Stap 1 – Identificeer belanghebbendenBelanghebbenden zijn al degenen die interesse hebben bij de uitkomst van het AI-proces. Zij zijn ook degenen die een sterke invloed (kunnen) hebben op het proces,op de realisatie van de beoogde veranderingen en daarmee op de toekomst van deorganisatie. En het zijn degenen die waardevolle inzichten kunnen verschaffen in hetinquiryproces. Met deze belanghebbenden wordt een waarderend gesprek gevoerd,ze worden direct betrokken bij het AI-proces door zitting te nemen in de stuur- ofprojectgroep of ze worden uitgenodigd om zelf andere belanghebbenden op eenwaarderende manier te interviewen. Voorbeelden van belanghebbenden zijn:• directie/RvB/bestuur• managementteam• middel management• staf• ondernemingsraad• klanten• leveranciers• samenwerkingspartners• brancheorganisaties

24

Deel I


Stap 2 – Maak een interviewopzetIn deze stap bedenken we de vragen die we aan de belanghebbenden in de organisatiewillen stellen. Een zorgvuldige afweging en formulering van deze vragen is van grootbelang voor het voeren van gesprekken om de juiste thema’s aan de orde te latenkomen. In het algemeen kent een goed vragenprotocol de volgende kenmerken:• De vragen zijn op een bevestigende manier gesteld. Probeer woorden als ‘niet’,

‘nooit’, ‘onvoldoende’ te vermijden. Deze zetten ons op een spoor van ‘tekorten’,terwijl het gaat om de piekervaringen uit het verleden. Een voorbeeld van eenwaarderende vragenlijst is achterin dit boek opgenomen.

• Het vragenprotocol kent een bepaalde opbouw van de vragen die loopt van per soon -lijk naar algemeen (organisatie/groep) en van verleden naar heden en toe komst. Devragen kunnen worden onderverdeeld in drie blokken, die vooraf worden gegaandoor een inleiding op het kernthema. Deze geeft het belang van het thema aan enlegt het thema voor de gesprekspartner op een begrijpelijke manier uit. Daarna volgteen blokje eerste vragen die een aantal essentiële positieve, succesvolle er va rin genrond het thema in beeld brengt op basis van de persoonlijke ervaringen van degeïnterviewde in het verleden. Deze verhalen van persoonlijke ervaringen hebbeneen leerelement in zich. Een voorbeeld van een inleidende vraag is: ‘Kun je mijvertellen over een piekmoment in je leven waarin je respect hebt ervaren?’ Eentweede vragenblok gaat in op de persoonlijke bijdrage(n) van de geïnterviewde aande succesvolle ervaring(en) uit het eerste blok en waarin de waarden van hem/haarten aanzien van het kernthema tot uitdrukking komen. Het derde vragenblok gaatin op de wensen en aspiraties van de geïnterviewde voor de toekomst voor hemzelfof voor de organisatie of zijn team.

• De vragen die de interviewer stelt nodigen de gesprekspartner uit tot het vertellenvan verhalen, ze worden in spreektaal geformuleerd i.p.v. in formele taal, ze zijn openen voor meerdere interpretaties vatbaar. Bovendien prikkelen ze de verbeelding vande gesprekspartner, ze waarderen wat er is en dragen bij aan een positieve waar de -ring van de organisatie en haar mensen.

Interviewen kan op verschillende manieren plaatsvinden. Het meest voor de handliggend zijn een-op-een-interviews waarbij een interviewer een respondent interviewt.Bij voorkeur zijn dit mensen uit de eigen organisatie die na een korte training ofinstructie collega’s gaan interviewen. Bij AI spreken we trouwens meestal niet overinterviewen maar over het voeren van een gesprek. Een interviewer komt enkelinformatie halen en het waarderende gesprek is meer dan dat. Men streeft naar eendialoog waarin interviewer en respondent elkaar beïnvloeden en beiden nieuwe in -zichten opdoen. Naast de een-op-een-interviews kunnen ook focusgroepsgesprekkenmet meerdere mensen tegelijkertijd worden georganiseerd. En een vorm van enquê -teren die in opkomst is en die het voordeel heeft tijd en plaats te kunnen overbruggen,is het virtuele gesprek. Hierbij vindt het gesprek plaats via het internet, real time ofoff line.

25



Stap 3 – Organiseren van de verwerking van de dataVoordat de waarderende gesprekken plaatsvinden dient helder te zijn hoe de ver -werking van de gespreksverslagen gaat plaatsvinden. Het heeft de voorkeur dat derespondenten zelf hun analyse doen, maar dat is niet altijd mogelijk, bijvoorbeeldomdat de deelnemers aan het AI-proces moeilijk bereikbaar zijn. Een werk con fe -rentie, het liefst meerdaags, is een goede gelegenheid om de mensen samen tebrengen, met elkaar de gesprekken te voeren en ook een gezamenlijke analyse van degesprekken uit te voeren. Is daarentegen het AI-proces in de tijd uitgesmeerd, dan ishet verstandig de analyse door een aparte groep te laten verrichten.

Een tweede afweging is of je de gesprekken een-op-een wilt houden of dat je dezevoert met meerdere personen tegelijkertijd. Een-op-een kunnen de gesprekken meerdiepgang krijgen en kan iedereen goed aan bod komen. In het groepsgesprek kanuitwisseling van ervaringen tussen de deelnemers plaatsvinden en het is qua tijdefficiënter. Groepsgesprekken kunnen op video worden opgenomen. Analyse kan danplaatsvinden aan de hand van (een compilatie van) de videobeelden. Bij een-op-een-gesprekken voldoen gespreksverslagen goed. AI vraagt de interviewer bij voorkeurnaar zijn meest waardevolle indrukken uit een gesprek: wat vond jij de beste uit spra -ken of wensen, de beste verhalen en best practices, de meest treffende voorbeeldenof illustraties van de positieve kern en de meest veelbelovende wensen voor detoekomst? Met andere woorden: de interviewer kiest zijn eigen versie van het verhaaldat hij heeft gehoord, datgene wat op hem de meeste indruk heeft gemaakt.

Een objectief, woordelijk en volledig gespreksverslag is in het AI-proces niet ge -bruikelijk. Bovendien levert het zoveel data op, zeker wanneer er veel gesprekkenworden gevoerd, dat de data-analyse een zeer tijdsintensief proces wordt.

De derde afweging die wordt gemaakt is welke gegevens de stuur- of projectgroepwil verzamelen. Gaat het om de persoonlijke ervaringen, de piekmomenten, de besteverhalen en best practices, om voorbeelden die illustratief voor de gewenste toekomstzijn of die de positieve kern illustreren of gaat het om rijke toekomstbeelden? Daar -over dient vooraf goed te worden nagedacht, want het bepaalt de selectie van deinformatie voor de vervolgstappen.

De vierde en laatste afweging is hoe de data wordt teruggegeven aan de mede wer kersof deelnemers. Een schriftelijke rapportage voorafgaand aan een werkconferentiegeeft deelnemers de gelegenheid zich goed in te lezen en kennis te nemen van velerijke verhalen. Een presentatie daarentegen laat minder ruimte maar biedt het voor -deel dat de essenties uit de verhalen kunnen worden gehaald, waardoor een scherpefocus ontstaat op het kernthema. Natuurlijk is een combinatie ook mogelijk, bij voor -beeld door achterliggende data beschikbaar te stellen via het inter- of intranet. Het iswederom aan de stuur- of de projectgroep om te bepalen hoe uitgebreid en op welkemanier(en) deze denkt te gaan rapporteren.

26

Deel I


Stap 4 – Houd de waarderende gesprekkenDe waarderende gesprekken vormen het hart van de Discoveryfase. Niet alleen omdatde positieve verhalen via deze gesprekken worden verzameld maar omdat in degesprekken ‘het beste wat is’ wordt gewaardeerd. Ze genereren enthousiasme enenergie, weten aanvankelijke weerstanden te overwinnen, geven een duidelijk signaalaan de mensen af dat er ook veel goed gaat en dat hun stem van belang is. Kortom,de gesprekken beïnvloeden op een positieve manier de interne relaties en conversatiesin een organisatie door er nieuwe, positieve verhalen aan toe te voegen en te latenzien dat conversaties prikkelend en energiegevend kunnen zijn.

Daarom voeren bij voorkeur medewerkers gesprekken met hun collega’s, van hoogtot laag en functieoverstijgend, en worden ook de geïnterviewde collega’s weeruitgenodigd om gesprekken aan te knopen, zodat er een sneeuwbaleffect ontstaatvan vele positieve gesprekken rond het kernthema. Deze gesprekken faciliteren deverandering rondom het thema. Ze creëren draagvlak en stimuleren nieuwe ideeën eninitiatieven. Het is daarom de uitdaging voor de gespreksvoerder er een plezieriggesprek van te maken. Om op gelijkwaardig niveau met elkaar te spreken. Aan hetbegin van een gesprek legt de vragensteller iets uit over het waarom van het gespreken gaat kort in op de AI-benadering. Na het stellen van een vraag is het zijn/haar taakom heel goed te luisteren, eigen verhalen achterwege te laten en door te vragen omrijkheid aan de verhalen van de ander toe te voegen. De vragensteller faciliteert alshet ware het gesprek. Gedurende dat gesprek luistert hij/zij ook naar thema’s dietijdens het gesprek naar voren komen en bespreekt of toetst deze bij zijn gespreks -partner: ‘Heb ik goed gehoord/begrepen, dat...?’ Het is niet persé noodzakelijk datde vragensteller alle vragen afwikkelt, het kan zeer waardevol zijn om op één onder -werp door te gaan wanneer blijkt dat dit voor de gesprekspartner belangrijk is. Vande gespreksvoerder wordt een zekere mate van inschattingsvermogen en flexi biliteitverwacht om dit soort keuzen te maken tijdens het gesprek. Afsluitend geeft devragensteller aan hoe de uitkomsten uit het gesprek worden verwerkt, dat anonimiteitwordt betracht en wat de vervolgstappen in het AI-proces zijn.

Samenvattend gelden voor een waarderend gesprek de volgende aandachtspunten:• Leg bij de start van het gesprek de nadruk op de waarderende benadering en

waarom deze is gekozen.• Maak er een plezierig gesprek van, het is niet echt een interview.• Start het gesprek vanuit de aanname van gezondheid en vitaliteit.• Wees bereid je als vragensteller empathisch te verbinden met je gesprekspartner

en toon je oprecht geïnteresseerd.• Ga om met de negatieve opmerkingen in de verhalen (door uitstellen, luisteren en

bijsturen).• Start met de individuele verhalen.• Generaliseer over de factoren die leven geven aan de organisatie.

27



• Luister tussen de regels door en zoek naar thema’s in de verhalen.• Houd je aan de tijd.• Respecteer de anonimiteit van de gesprekspartner.

Stap 5 – Creëer betekenis uit de verhalenZoals al eerder is aangegeven creëert de interviewer zelf mede betekenis door dehighlights uit zijn gesprek te halen. Dat gebeurt door na afloop van het gesprekvragen te beantwoorden als:• Wat was voor jou de meest waarderende quote in het interview?• Wat was het meest pakkende verhaal in het interview. Kun je details beschrijven?

Hoe zijn geïnterviewde en anderen door dit verhaal veranderd?• Wat was het meest vitale moment in het interview voor jou als luisteraar?• Kwam er in het gesprek een ‘gouden moment of idee’ naar boven? Zo ja, beschrijf

dan wat je ervan leerde, wie ervan gebruikt maakt en waar het moment bestaat.• Welke drie thema’s zijn jou het meest bijgebleven?• Welke kleine stappen richting positieve verandering kwamen uit het gesprek naar

boven?• Welke brede stappen of wegen naar positieve verandering kwamen uit het gesprek

naar boven?Deze en vergelijkbare vragen worden aan de vragensteller meegegeven ter beant -woording achteraf. De antwoorden in de vorm van een gespreksverslag wordenverzameld door de groep die de verslagen leest en verwerkt tot een eindproduct.Daarvoor is het nodig dat de groep alle verhalen goed op zich laat inwerken enbespreekt wat de verhalen samen te vertellen hebben over het kernthema. Ook makende rapporteurs de keuze of ze alle verhalen willen weergeven of dat ze een selectiewensen te maken die illustratief is voor het kernthema. Hun rapport is geen objectieveweergave van alle gesprekken maar een persoonlijke of collectieve interpretatie vanhetgeen ze ontvangen hebben. Ook de rapportagegroep presenteert meer dan éénwerkelijkheid, waarover in de volgende fase opnieuw van gedachten kan wordengewisseld, gedebatteerd kan worden en nieuwe ideeën kunnen worden ontwikkeld.

Opzet en verloop van de Dreamfase

De waarderende gesprekken met de positieve verhalen en de verlangens en wensenvoor de toekomst hebben een schat aan informatie opgeleverd voor de volgende fase:de Droomfase. Deze fase heeft tot doel bestaande patronen, werkwijzen en denk -beelden te doorbreken door een gewenste toekomst voor de organisatie te verbeelden.Dit is de fase waarin de mensen de mogelijkheden en potenties van hun organisatiebespreken en zichtbaar maken. Voor velen is het de eerste keer dat ze de vraag krijgenstrategisch na te denken over een gewenste toekomst. De Droomfase is praktisch engeneratief, omdat hij uitgaat van een haalbaar toekomstbeeld, maar wel een toe -

28

Deel I


komst beeld dat het potentieel van de organisatie uitrekt en verwijdt. De Droomfasevraagt mensen en groepen om groot te denken, buiten de bestaande kaders te tredenen hun verbeelding te gebruiken. Dit is de tijd voor mensen waarop zij hun wensenen dromen over hun werk, werkrelaties en organisatie kenbaar kunnen maken. Ditgebeurt vaak in werkconferentievorm, waar veel mensen bijeenkomen om samen nate denken over waar hun organisatie (voor) hoort te staan in de toekomst. Dit verbindthet werk van alle mensen in de organisatie aan een hoger liggend doel of ambitie.

Voor de Droomfase wordt een bijeenkomst georganiseerd die vaak een dagdeel toteen dag duurt. Als eerste stap in deze bijeenkomst worden groepen van circa 6 tot 12mensen samengesteld. Ieder groepslid krijgt de gelegenheid om aan de anderen tevertellen wat hij voor waardevols uit de rapportage over de Discoveryfase heeft ge -haald. Hebben de waarderende gesprekken in dezelfde bijeenkomst plaatsgevonden,dan geeft hij van alle beluisterde verhalen terug wat hij wenst te delen in de groep.Iemand noteert de punten duidelijk leesbaar op een flipchart.

Doel van de waarderende groepsdialoog is in de kracht van de afzonderlijke ver -halen te blijven, zich te verwonderen over de diversiteit van verhalen en te luisterennaar de ‘verbinding’ tussen de verhalen. Men stelt elkaar alleen verduidelijkende vragen.De flipcharts worden verzameld met daarop alle kernpunten die laten zien hoe deorganisatie rond het kernthema succesvol is geweest. De groep maakt een selectie vande werkzame (kritische) succesfactoren door bijvoorbeeld met stickers een voor keuraan te geven. De openheid, het enthousiasme, de creativiteit en betrok ken heid die indeze conversaties ontstaan leiden tot het ontstaan van een gemeenschappelijke taal,onderwerpen en thema’s die de mensen binden en boeien. De groepsdiscussies wordenafgewisseld met plenaire presentaties en plenaire gesprekken die zeer inspirerendzijn voor de subgroepen en leiden tot het voortzetten van de conversaties in dezekleinere groepen.

Op basis van de kritische succesfactoren worden de deelnemers uitgedaagd ommet het gevonden materiaal de meest inspirerende toekomst te schetsen. Dat gebeurtdoor de deelnemers een denkbeeldige sprong in de tijd te laten maken: Stel dat het2012 is, je wordt wakker en wat je wenste met betrekking tot het kernthema is wer -ke lijkheid geworden. Kun je mij vertellen, schetsen wat je dan ziet, wat gebeurt er endoor wie, met welke resultaten en effecten en wat het meest opvallende is wat is ver -anderd? Uit de verhalen uit de vorige fase en de succesfactoren dromen de mensenhun stoutste dromen. Groepen van ca. tien personen gaan op een creatieve manier, metwoord, beeld, klank en/of kleur, aan de slag om het meest gewenste toe komst beeld teschetsen. Hoe innovatiever en creatiever de deelnemers durven zijn, hoe aantrekke -lijker en uitdagender de toekomst wordt verbeeld. De uitdaging aan de organisatorenen begeleiders van de bijeenkomst is de creativiteit van de deelnemers te prikkelendoor een verscheidenheid aan werkvormen zoals muziek, voordrachten, schilderen,etc. in te zetten.

29



De uitdaging zit hem er voor de groepen in alle beelden, wensen en verlangenszodanig bijeen te brengen dat er een droom ontstaat waar iedereen van de groep zichin kan vinden. Dat hoeft overigens niet te betekenen dat de groep streeft naar con -sensus. Ook de verscheidenheid en diversiteit mogen in de droom tot uitdrukkingworden gebracht. De inspiratie en het enthousiasme worden vooral zichtbaar als ereen ‘eindproduct’ zichtbaar wordt. Ook in deze fase moet ‘het hele systeem in dekamer zijn’. Het is dus van belang dat een vertegenwoordiging van alle stakeholderseen bijdrage levert aan de toekomstdroom.

Het streven naar een ambitieus maar haalbaar toekomstbeeld maakt AppreciativeInquiry anders dan andere planningmethoden. De toekomstbeelden die wordengegenereerd zijn gebaseerd op overtuigende, positieve voorbeelden uit het verleden.Juist deze voorbeelden maken het toekomstbeeld mogelijk. Het succes, de tevreden -heid en het plezier uit het verleden vinden hun weerklank in de toekomstbeelden. Erwordt een baken richting toekomst opgericht die gezamenlijk de visie van de groep opde toekomst van de organisatie weergeeft. Het gaat om een verzameling van ambities diesamen een duidelijke richting aangeven voor de toekomstige activiteiten van de orga ni -sa tie en met een appellerende aantrekkingskracht om deze ambities te helpen realiseren.

Opzet en verloop van de Designfase

In deze fase van het AI-proces wordt de focus verlegd naar het functioneren van deorganisatie in al haar facetten. In de Droomfase is een appellerend toekomstbeeld voorde organisatie ontwikkeld. In de Designfase gaat het over de vraag welke ver an de -rin gen gewenst zijn om de Droom waar te maken. Zowel de Droom- als de Designfaseontwikkelen collectief positieve beelden op de toekomst van de orga ni sa tie. Maar detoekomstbeelden van de Designfase pitsen zich meer toe op de verschillende facettenvan de eigen organisatie, zoals de besluitvorming, informatie voorziening of derelaties met klanten. Terwijl de Droomfase zich richt op de ideale toekomst voor hetkernthema, gaat de Designfase in op de vraag wat er nodig is om de toekomstvisie teverwezenlijken.

Meestal worden in deze fase meer mensen uit de organisatie betrokken, maar somsook niet. Altijd zijn de stakeholders in deze fase degenen die direct belang hebben bijde realisatie van de droom. Met hen wordt gesproken over de organisatieaspectendie zij voor het realiseren van de droom cruciaal achten en hoe ze zich deze in detoekomst voorstellen. Het ontwerpen van een organisatie vraagt zorgvuldige af we -gingen en een brede dialoog tussen de belanghebbenden. De mogelijkheden van deorganisatie blijken uit antwoorden op vragen als:• welke leiderschapsstijl is nodig en hoe ziet het gewenste gedrag van de leiding -

gevenden er in de dagelijkse praktijk uit?• wat is de strategie van de organisatie en hoe wordt deze in de praktijk geformuleerd

en uitgevoerd?

30

Deel I


Deze en andere vragen leiden tot voorkeursrichtingen over de toekomstige orga -nisatie-inrichting. De voorkeursrichtingen worden geformuleerd in de vorm vanzogenaamde ‘provocatieve stellingen’ die kort en duidelijk aangeven hoe het verschiltussen ‘het beste wat is’ (Discoveryfase) en ‘dat wat mogelijk is’ (Dreamfase) kan wor - den overbrugd. Een voorbeeld van een provocatieve stelling over prestatiebeoordeling:

‘Evaluaties worden aangevraagd door de persoon die wordt geëvalueerd. Er wordtgeëvalueerd aan de hand van de beste bijdragen van de medewerker aan de or -ganisatie. Daarbij ligt de focus op het inventariseren van die factoren die hebbenbijgedragen aan prestaties in het verleden en op de mogelijkheden hoe deze factorenin de toekomst kunnen worden versterkt. De nadruk ligt op waardering in plaats vanbeoordeling. Alle deelnemers verlaten het gesprek met een positief gevoel.’

Provocatieve stellingen worden in de tegenwoordige tijd geformuleerd en her de -finiëren het beeld dat de organisatie van zichzelf heeft. Zij formuleren de gewenstetoekomstsituatie waarin de volledige potentie van de organisatie reeds tot zijn rechtis gekomen in al haar doen en laten. Daarmee geven de stellingen richting enbetekenis aan het dagelijks handelen en bieden zij een gemeenschappelijk perspectiefop de toekomst. Het is belangrijk dat de voorstellen het beste van het verleden en detoekomst in zich verenigen en dat ze in lijn zijn met de gewenste uitkomsten van hetAI-proces. Provocatieve stellingen vertalen de thema’s uit de Dreamfase naar allerelevante aspecten van de organisatie. Als bijvoorbeeld open en eerlijke communicatieeen kernthema is, dan is de vraag hoe deze wordt vertaald in de processen en struc -tu ren van de organisatie:• In de financiële structuur: hoe is deze opgezet? Begrijpt iedereen hoe deze werkt?• Is de financiële informatie voor iedereen tijdig toegankelijk voor iedereen?• Communicatiesystemen: weten de mensen waar de informatie beschikbaar is en

hoe ze deze kunnen bereiken?• Communicatieprocessen: Hebben mensen inspraak in belangrijke onderwerpen

en bij besluitvorming?

Enkele grondregels voor het maken van een provocatieve stelling• De propositie moet betrekking hebben op het kernthema. Soms worden deel -

nemers te enthousiast en ‘schieten ze alle kanten op’. Een goede provocatievestelling blijft binnen het kernthema van de 4D-cyclus en geeft deze op inspirerende,uitdagende en uitnodigende wijze weer.

• De propositie moet ‘herkenbaar’ worden verwoord of verbeeld. Een aantrekkelijkepropositie is geworteld in de beste verhalen die men eerder heeft gedeeld en deherkenbaarheid ervan wordt vergroot door in taal en beeld dicht bij de enthou sias -merende ervaringen te blijven.

• De propositie moet in de tegenwoordige tijd gesteld worden en moet inspirerend

31



Deel I

32 en uitdagend zijn. Voorzichtige formuleringen als ‘misschien zullen we’ of ‘in detoekomst trachten we’ moeten zoveel mogelijk worden vermeden. Het centrale ideevan de provocatieve propositie is dat we het beste uit het verleden in het hedenkunnen construeren, ook al is dat nu nog niet de dagelijkse realiteit.

• De droom noch de provocatieve stellingen mogen neigen naar luchtfietserij. Daar omdient in de Designfase goed te worden gekeken naar de haalbaarheid van de wensen,bijvoorbeeld door op zoek te gaan voorbeelden of studies die de haal baarheidkunnen bevestigen.

• Een provocatieve stelling, de naam zegt het al, is een uitspraak die de bestaandesituatie oprekt en onder spanning zet. Het gaat om een sprongsgewijze veranderingdie nodig is, een stelling die uitgaat van ‘meer van hetzelfde’ volstaat hier dan ook niet.

Opzet en verloop van de Destinyfase

Verandering vindt plaats in alle fasen van het AI-proces. In elke fase worden mede -werkers uitgenodigd hun meningen en verwachtingen kenbaar te maken, deze metanderen te bespreken en met elkaar een gemeenschappelijke toekomst te formuleren.De Destinyfase gaat in haar actieoriëntatie een stap verder door met elkaar concretestappen voorwaarts te zetten. Dit vindt plaats door workshops waarin individuenzich, met anderen, verbinden aan actieplannen in teams. Deze teams vormen de(tijde lijke) platformen waar men initiatieven lanceert, samenwerkt en resultatenboekt. Deze teams worden daarbij desgewenst ondersteund door (een groep) facili -tators met kennis, vaardigheden en hulpmiddelen.

Karakteristiek voor deze fase is dat het realiseren van de toekomst al improviserendgebeurt. Door middel van brainstormsessies produceren de groepen ideeën enmogelijkheden en daarna worden de meest waardevolle ideeën geselecteerd. Daarbijgeldt de regel ‘kwaliteit voor kwantiteit’. Het gaat er niet om veel, maar om goede actiesin gang te zetten. Bijvoorbeeld: welke acties hebben draagvlak, en wie voelt zichduidelijk eigenaar van een actie? Op deze wijze wordt een set acties geselecteerd meteen duidelijke hefboom en goede verankering bij een eigenaar. Dit proces verloopt,zegt Frank Barrett, als een jazz-improvisatie. Het is een improviserende zoektochtnaar het beste wat er leeft binnen een organisatie. Er zijn thema’s, ingrediënten, maarhet spel ontstaat ter plekke en men laat zich leiden door elkaar en door de resultatendie worden geboekt. Er is geen recept, het gaat om plezier en flow. Hét recept voorresultaat wordt dan ook in deze fase niet gegeven. Er wordt in dit deel van de cyclusgeorganiseerd rond het momentum voor actie en innovatie, dat zeer groot is en veelmensen direct betrekt bij de co-creatie van de toekomst.

Deze laatste stap in het AI-proces luidt het begin in van een nieuwe cyclus. Veelorganisaties met een jarenlange ervaring in Appreciative Inquiry hebben de AI-cyclusal meermalen doorlopen. Hierdoor blijft de positieve dialoog levend, worden steedsnieuwe provocatieve voorstellen geformuleerd, kunnen nieuwe medewerkers kennis -


Figuur 2.3 Het 4D-proces met Nederlandse begrippen samengevat.

1. Verkennen5. Verwezenlijken

2. Vertellen

Realiseer de droom door:– initiatieven honoreren– successen waarderen– improviseren– leren

Vorm een team en bepaal:– wat je wilt bestuderen– welke vragen je wilt stellen– wie je wilt betrekken– en hoe je dat wilt doen

4. Vernieuwen

3. Verbeelden

Geef vorm aan door:– (ver)strekkende

voorstellen te maken– met de grootste impact– op prestaties

Doe onderzoek enidentificeer:– de positieve kern– de essentiële factoren

wanneer het kern-thema op zijn best is

– kernwaarden en bestpractices

– hoop en wensen voorvernieuwing

– ideeën voor invoering

Creeër een aansprekende visie over wie we zouden zijn als:– we groeien en bouwen vanuit de positieve kern– we onze kern volledig inzetten om doelen te bereiken en kansen te

benutten


33

maken met Appreciative Inquiry en ontstaat een atmosfeer van continue veranderingen verbetering. Om het momentum voor verandering te blijven vast houden en tevergroten is het van belang het gedachtegoed van Appreciative Inquiry in alle acties,veranderingen en resultaten tot uitdrukking te laten komen. Daarmee blijven demensen met een waarderend oog naar hun organisatie kijken, zonder na verloop vantijd te vervallen in oud gedrag en ontstaat in de organisatie een gangbare en ‘normale’conversatie over wat er goed gaat in de organisatie, waarom en hoe het verder kanworden verbeterd. Zie ook figuur 2.3.

AI gewoon gaan doen

De beschrijving van het 4D-proces die we hierboven beschrijven is niet volledig, er valtnog zoveel meer over te vertellen. We hebben de basale stappen willen uitleggen, zodatde lezer ermee aan de slag kan gaan. Vanuit het doen en zelf ervaren komen nieuwevragen omhoog en krijgen het AI-proces en de AI-principes kans zich te nestelen ente verdiepen. In bijlage 2 is een overzicht van de 4D-cyclus opgenomen met een aantalvragen per fase.


Deel I

34 We sluiten af met een aantal tips en suggesties:• Kies voor minimale structuren en maximale autonomie, minimale regels en bureau -

cratie en voor maximale zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. Een te strakAI-proces leidt tot verstikking. Probeer zoveel mogelijk ruimte te scheppen om hetbeste en het meest inspirerende in de mensen naar boven te halen.

• Als we de creativiteit van het AI-proces op termijn willen vasthouden, zullen wekritisch moeten (durven) kijken naar onze oude patronen en de moed kunnenopbrengen deze ter discussie te stellen en te doorbreken.

• Het AI-proces ingaan betekent ook ja zeggen tegen de chaos en onzekerheid dieont staan als we gaan improviseren, andere wegen inslaan en nieuwe terreinenontdekken. De uitkomst van een AI-traject staat dan ook niet van te voren vast.Maar als wij de verhalen van anderen serieus nemen, er goed naar luisteren, en alshetzelfde gebeurt met onze verhalen, dan kunnen vanuit respect en professioneelvertrouwen nieuwe dingen ontstaan. Zo ontstaat ruimte voor een positieve wen -ding. Want verlangens die gehoord worden wekken hoop tot leven.

• In zo’n proces is fouten maken onvermijdelijk. We bewijzen onszelf een grotedienst als we niet alles categoriseren als ‘goed’ of ‘fout’, maar als gebeurtenissendie ‘gebeuren’. Als bijvoorbeeld in een jazz-improvisatie een foute noot wordt aan -geslagen, ontstaat voor de band een buitengewoon interessant en nieuw gegevenom verder te spelen. Deze waarderende houding, die we kunnen aanduiden metserendipiteit, heeft in onze historie tot grootse ontdekkingen geleid. Denk bij -voorbeeld aan de ontdekking van de penicilline of van de post-its van 3M. Laat zeook werken voor organisatieverandering.

• Je hoeft niet persé groot(s) te beginnen met het AI-proces. Kleinschalige stapjes diesnel resultaat opleveren wekken vertrouwen in het AI-proces en als dit ver trou wengroeit zal de ambitie toenemen en kunnen meer uitdagende projecten opgepaktworden en de mogelijkheid bieden om zonder al te veel risico met de AI-stappente experimenteren.

• Luister naar ‘alle stemmen in de ruimte’. Soms domineren enkele stemmen de ruimteof organisatie met onwenselijke effecten als gevolg: een afdeling die niet meer in eenbesluit wordt gekend of een opinie die ‘over de grens’ gaat. Zoek daar om, net als inde jazz, naar de juiste balans tussen solo en samenspelen en waardeer beide: zowelde inspirerende en vernieuwende sologeluiden alsook de community als geheel.

• Barrett laat bij zijn presentaties wel eens ‘So What’ van Miles Davis horen (Van hetalbum Kind of Blue). Daarin gebeurt wat we hierboven beschreven: het album is inéén keer opgenomen, zonder enige repetitie, in een flow. Drummer Jimmy Cobb zeilater: ‘It must have been made in heaven.’ AI werkt als jazz: een flow bedenk je niet,die ontstaat tussen mensen die positief en flexibel zijn afgestemd op elkaar.


Let’s get startedRobbert Masselink

Hoofdstuk 3

Let’s get started

Waar beginnen?

Waar moet je beginnen als je met AI wilt starten? Het beste is misschien om AIgewoon op kleine schaal eens te gaan toepassen in je dagelijkse praktijk. Bijvoorbeelddoor een gesprek met een van je medewerkers op een waarderende manier aan tegaan. Of door in een planningsessie met je mensen te brainstormen over de gewenstesituatie over een jaar: hoe willen we dat het er dan uitziet, en wat zijn onze succes storiesuit het verleden? Niet te groot, geen zware achtergrondverhalen. ‘The proof of thepudding is in the eating,’ zeggen de Engelsen. Creëer een context en laat AI voor zich -zelf spreken. Maar misschien moet je meteen AI goed introduceren. De filosofieerachter duidelijk maken, zodat de acties goed worden begrepen. Een andere vraag ismet wie je aan de slag gaat als je een AI-verandertraject opstart. Wie zijn de deel -nemers aan de verandering? In dit hoofdstuk gaan we in op de vraag hoe je met AIkunt beginnen en waar je op moet letten. We behandelen een aantal werkvormenvoor het 4D-proces en gaan in op een aantal toepassingen van AI. Aan het einde vandit hoofdstuk zullen we verwijzingen geven naar andere AI-informatiebronnen. Maarnu eerst: let’s get started. Hoe kun je het beste beginnen?

Voordat je als manager of consultant besluit om AI te gaan toepassen is het verstandigbij een aantal hoofdvragen stil te staan:• Is AI geschikt voor deze situatie en past het bij de mensen die in het AI-proces

stappen?• Wat willen we precies veranderen, wat is het veranderthema en wat onze agenda

daarin?• Wat trekt mij aan in AI en is het een benadering en werkwijze die bij mijn mana -

gement- of veranderstijl past?In welke situaties is het toepassen van AI geschikt? AI is vooral geschikt voor situatieswaar de kennis en meningen van verschillende groepen mensen nodig zijn om totgeslaagde veranderingen te komen. Vaak zijn dat situaties waarin het moeilijk te


bepalen is wat nu precies de oorzaken van de problemen zijn, en of dat de mogelijkeoplossingsrichtingen zijn. Het gaat dus om meervoudige en complexe vraagstukken.In zulke situaties is de kennis en kunde van verschillende disciplines nodig om totkeuzen te komen. Bij dit soort veranderingen gaat het niet slechts om het veranderen vanons actierepertoire om de gewenste uitkomsten te krijgen. We moeten ook stil staanbij de manieren waarop we ons werk uitvoeren, hoe we tegen de markt aankijken ofhoe we ons werk organiseren. Kortom, reflectie op de eigen situatie is noodzakelijkom tot effectieve verandering te komen. Als mensen in het geheel niet openstaanvoor een reflexieve benadering, niet gewend of bereid zijn naar hun eigen functio -neren te kijken of vinden dat dit soort problemen maar door de leiding moetenworden opgepakt, is het zeer de vraag of de AI-aanpak gaat slagen. Het lijkt danverstandig een andere aanpak te overwegen of voorwerk te verrichten, voordat je eenAI-proces instapt.

In het bijzonder dient een opdrachtgever (m/v) zich achter de AI-benadering tescharen. Hij moet bereid zijn oplossingen te aanvaarden die door zijn mensen wordenontwikkeld, ook al past dat misschien niet direct in zijn agenda. Ook dient de op -drachtgever de randvoorwaarden te verzekeren waarbinnen het AI-proces kan wordenuitgevoerd, zoals de middelen beschikbaar stellen voor de opvolging van de uit kom -sten van het AI-proces. Als laatste, maar niet onbelangrijk, dient de AI-bena deringaan te sluiten op het waardepatroon van de opdrachtgever, zodat er sprake is vancoherentie tussen leiderschapsstijl en veranderaanpak die de mensen herkennen envertrouwen geven over de continuïteit van het ingezette proces.

De tweede vraag is wat we precies willen veranderen, wat het veranderthema is.Het kernthema dat centraal staat, dient aan een aantal voorwaarden te voldoen. Teneerste moet het positief zijn geformuleerd (dus niet: ‘We willen het probleem van hetziekteverzuim oplossen’, maar ‘We wensen gemotiveerde, betrokken en gezondemedewerkers’ of ‘We willen een zichtbare, sterke speler op de markt zijn’ in plaatsvan: ‘Hoe winnen we ons verloren marktaandeel terug?’) Bedenk dat de keuze vanhet positieve kernthema de richting bepaalt van het onderzoek dat we ingaan, deuitkomsten die het oplevert en uiteindelijk de toekomst die we waarmaken.

Ten tweede moet het team of de organisatie het thema echt belangrijk vinden. Hetthema moet ertoe doen. Dat bepaalt dat mensen oprecht geïnteresseerd in hetonderwerp zijn, willen weten hoe het werkt en willen uitzoeken hoe je er een bijdrageaan kunt leveren. De uitkomsten, de veranderingen van het proces moeten dus ge -wenst zijn. Als we mensen vragen of ze het nu zouden willen hebben als we ze het terplekke konden geven, is het antwoord volmondig ‘ja’.

Ten derde dient het kernthema in lijn te liggen met de bedrijfsfilosofie en deontwikkelingsrichting van het bedrijf. Het kernthema is daarmee verbonden met debestaansreden van de organisatie; de gewenste veranderingen of vernieuwingenversterken de continuïteit van het bedrijf.

36

Deel I


Ook de persoonlijke vraag over hoe AI bij de individuele manager of consulent past,is belangrijk. Als je je voelt aangetrokken tot AI, vraag je dan af wat datgene in AI is, datje aantrekt, enthousiast maakt en je raakt. Hoe sluit dit aan op wat jij belangrijk vindtin je werk, de manier waarop je dat wilt doen en de opdracht(en) die voor je liggen?Want het toepassen van AI betekent niet automatisch dat veranderingsprocessengemakkelijker gaan verlopen. Het is niet de haarlemmerolie waar je misschien naarop zoek bent. Je zult ook tegenkomen dat een groot beroep op je geduld, uithoudings-en doorzettingsvermogen wordt gevraagd, omdat de positieve benadering in depraktijk ver afstaat van de probleemgerichte benadering van je collega’s. En wanneertijdens de moeilijke momenten blijkt dat je qua houding en gedrag minder congruentbent in woord (wat je vertelt over AI) en daad (wat je doet), zal dat het gebruik van AIin het veranderingsproces en jouw effectiviteit ondermijnen.

Starten met het AI-proces?

Als je een positief besluit hebt genomen, kun je beginnen met het treffen van voor -bereidingen voor het AI-proces, de 4D-cyclus. Je hebt al besloten dat je AI gaattoepassen en dat het past bij jouw situatie. Ook heb je het commitment van jeopdrachtgever gekregen en die heeft zich als eigenaar of ambassadeur achter hetveranderingsproces geschaard. Tenslotte heb je samen met de opdrachtgever hetpositieve veranderthema bepaald of heb je in ieder geval een notie ervan ontwikkeld,misschien nog zonder het thema concreet benoemd te hebben.

De volgende stap is dat je een verander- of adviesteam formeert die het veran de -ringsproces gaat aansturen. Dat team bestaat uit vertegenwoordigers van afdelingendie direct belang hebben bij de uitkomsten van het AI-proces. Met andere woorden,alle belanghebbenden krijgen een stem en brengen hun kennis, kunde en relaties in,die noodzakelijk zijn om betrouwbare uitkomsten te krijgen en bovendien kunnenrekenen op het vereiste draagvlak voor invoering. Het team moet goed geëquipeerdzijn voor zijn taak. Daarom is het verstandig te starten met een AI-introductie waarin hetvolledige AI-proces wordt doorlopen. Dit heeft twee voordelen: ten eerste leren deteamleden grondig kennismaken met AI en ten tweede wordt de introductie ge bruiktom het eigen veranderingsproces te ontwerpen. De uitkomsten van de introductie, diebij voorkeur 1-2 dagen duurt, is een team dat weet wat AI is en hoe het AI-proces werkt,dat als team gegroeid is (teambuilding) en dat op hoofdlijnen een ontwerp heeftgemaakt voor het te doorlopen proces. Dit ontwerp geeft antwoord op vragen als:• met welk veranderthema of welke veranderthema’s gaan we aan de slag• welke mensen gaan we betrekken bij het proces en hoe gaan we dat doen• hoe en wanneer introduceren we AI als drager van het veranderingsproces• wie gaan het proces coördineren, uitvoeren en de uitkomsten ervan oppakken• hoe gaan we het AI-proces vormgeven en uitvoeren

37

Let’s get started


Met welk veranderthema gaan we aan de slagAls het veranderthema globaal bekend is – er moet bijvoorbeeld iets aan de cultuurveranderen, aan het productieproces of aan het imago van de organisatie – is eeneerste opgave van het veranderteam dat globale thema te vertalen naar één of eenaantal concrete onderwerpen. De waarderende gesprekken zijn een uitstekendstartpunt om met elkaar de dialoog over het positieve kernthema aan te gaan. De uit -komsten van deze dialoog vormen de opmaat voor de eerste fase van het AI-proces:de Discoveryfase, die in het vorige hoofdstuk is beschreven.

Welke mensen gaan we erbij betrekken?Het selecteren van deelnemers aan het AI-proces is een belangrijke keuze. Het isdirect van invloed op de kwaliteit van de uitkomst en de mate van acceptatie van deuitkomst. Het bepaalt dus de inhoud en het succes van implementatie. Een aantaloverwegingen speelt bij deze keuze een rol.

Ten eerste, wie zijn de sleutelspelers waarvan het slagen of falen van het veran de -rings proces afhankelijk is en waarom? Dat kan zijn vanwege hun formele machtspositie,hun informele invloed op het proces, hun betrokkenheid bij het veranderonderwerpof vanwege hun specifieke en relevante kennis.

Ten tweede dient het veranderteam de afweging te maken hoeveel medewerkers hetredelijkerwijs erbij kan betrekken om te interveniëren in de conversaties, waarden en re -la ties die kenmerkend zijn voor de bestaande situatie. Daarbij speelt representativiteitvan de betrokken medewerkers minder een rol dan de overweging om zoveel mogelijkmedewerkers bij een deel van het proces te betrekken.

Ten derde, de keuze wie te betrekken kan per fase van het proces verschillen, maardat hoeft niet. In de Discoveryfase is het vaak zaak zoveel mogelijk invalshoeken teverzamelen en zoveel mogelijk mensen erbij te betrekken. Voor de Droomfase kan hethandig zijn creatieve en visionaire medewerkers uit te nodigen. De Designfase vraagtom ontwerpkwaliteiten, om de mensen die in staat zijn de Droom te vertalen naar deverschillende systeemelementen, zoals informatievoorziening, aansturing, organi satie -structuur of competentieontwikkeling. En in de Destinyfase gaat het om de ‘doeners’,mensen die plannen kunnen uitvoeren en tastbare resultaten kunnen boeken.

Hoe en wanneer introduceren we AI?Het veranderteam moet bepalen op welk moment het AI als zienswijze en methodiekwil introduceren in de organisatie en hoe het dat wil doen. Het kan zijn dat hetvooropstellen van de ideologie van AI weerstanden oproept die het eigenlijke ver -anderingsproces ondermijnen en de vaart uit het proces halen. Is die kans groot, dandient het veranderteam te overwegen om gewoon met de principes en het AI-procesaan de slag te gaan zonder al te zeer de theorie achter AI te introduceren. Gaandeweghet proces ontstaan voldoende mogelijkheden om stapsgewijs meer te vertellen overde gekozen werkwijze en aspecten van de AI-aanpak te introduceren. Heeft het ver -

38

Deel I


an derteam wel de mogelijkheid om AI vanaf de start te introduceren, dan verdientdit de voorkeur om een aantal redenen. Allereerst omdat de mensen beter toegerustworden met het gedachtegoed van AI, waardoor ze er beter en meer gebruik vanzullen maken. Medewerkers kunnen worden getraind, zodat de verspreiding ervansneller plaatsvindt. Ten tweede kan de opdrachtgever de expliciete uitspraak dat AI alsveranderinstrument wordt ingezet, aangrijpen om de manier van veranderen binnende organisatie te veranderen, naast de keuze voor het positieve veranderthema. Enten derde omdat transparantie past bij de uitgangspunten van AI.

Wie gaan het coördineren, uitvoeren en de uitkomsten oppakken?Een aantal rollen en taken zal verdeeld moeten worden, praktische zaken moetenworden geregeld en gecommuniceerd zodat de mensen in de organisatie zien dat hetveranderingsproces serieus en zorgvuldig wordt opgepakt. Zo zal er helderheid moe tenzijn over opdrachtgever en opdrachtnemer: wie wordt/worden eindverantwoordelijkvoor het proces en wie draagt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan? Deopdrachtnemer moet voldoende mandaat krijgen om zijn verantwoordelijkheid tekunnen nemen en zijn taken naar behoren te kunnen uitvoeren. De eerste proeve vandit mandaat bestaat uit het selecteren van zijn medewerkers, zowel qua kwaliteit alskwantiteit en uit het ontvangen van een budget en andere fysieke middelen die hem instaat stellen het proces adequaat uit te voeren. Een projectleider wordt verant woor delijkvoor de uitvoeringswerkzaamheden en de directe aansturing van het veranderteam.Maar deze persoon hoeft niet persé de opdrachtnemer te zijn. Opdrachtnemer enprojectleider kunnen gescheiden rollen en personen zijn.

Vanwege de complexiteit van sommige AI-processen is het soms verstandig eenprojectsecretaris aan te stellen. Deze is verantwoordelijk voor de informatie voor ziening,financieel-administratieve taken en de directe ondersteuning van de projectleider.Ook is het de moeite waard serieus te overwegen om voor de interne en externe com -mu ni catie een adviseur aan te stellen. Het is aan de opdrachtgever om te bepalen ofhij een stuurgroep wenst in te stellen of niet. Het voordeel van een stuurgroep is dever bre ding van het draagvlak voor de beslissingen die worden genomen en de resul -taten die worden geboekt.

Werkvormen

Er bestaan verschillende werkvormen waaruit opdrachtgever en projectleider kunnenkiezen. Deze keuze wordt voornamelijk bepaald door de tijd die de organisatie wenstof kan uittrekken voor het veranderingsproces, de middelen die de organisatie terbeschikking staan, de mate waarin medewerkers gegeven het tijdbestek kunnenworden vrijgemaakt, de keuze van het onderwerp of veranderthema en de omvangvan het proces. We behandelen achtereenvolgens:• de AI-summit of de meerdaagse werkconferentie

39

Let’s get started


• AI-conferentiedagen die gespreid in de tijd plaatsvinden• de AI-leergroep• het functionele of maatschappelijke netwerk• AI-bijeenkomsten• AI via het internet

AI-summit of meerdaagse werkconferentieEen meerdaagse conferentie duurt 2-5 dagen; er komen 30 tot 3000 mensen bijeen,al of niet gespreid over verschillende locaties in het land en deze staan met elkaar inverbinding via elektronische datacommunicatie. In de meerdaagse werkconferentiesdoorlopen de mensen samen het 4D-proces. Daardoor ontstaat een maximale kruis -bestuiving van kennis en ideeën en wordt de mogelijkheid gecreëerd nieuwe relatieste smeden op het individuele en het functionele niveau. Deze vorm staat ook bekendals de Large Scale Interventie, waar het principe van ‘Whole System in the Room’ wordtgehanteerd. Het voordeel van deze werkvorm is dat complexe verandering in eenrelatief kort tijdbestek kan plaatsvinden. Er gebeurt zeer veel in korte tijd. Het is eensoort van ‘pressure cooker’-effect dat bewust wordt gecreëerd, overigens meestalzonder de onplezierige effecten die deze associatie wellicht oproept. Binnen de LargeScale Interventie-methodologie bestaan verschillende werkvormen (zie hoofdstuk 8over Large Scale Interventions). Het meest kenmerkende onderscheid tussen de ver -schillende methoden is de mate van structurering van het proces. Zo is bijvoorbeeldde Open Space-benadering een ongestructureerde manier van dialoogvoeren, waarinmensen vrij zijn om de onderwerpen aan te snijden die ze wensen te bespreken enwaarbij participanten zich aansluiten bij die thema’s die ze interessant vinden. We zienbinnen AI praktijkvoorbeelden van Open Space, waarmee duidelijk wordt dat wekunnen lenen en leren van deze andere benaderingen. Een tweede onderscheid is deoriëntatie van de methode: a methoden gericht op ontwerp van de toekomst, b metho -den voor structuurontwerp en c flexibele methoden voor ‘whole system’-werk op eenparticipatieve basis.[1] De AI-benadering valt onder de eerste categorie, waar we ookde Future Search Conference aantreffen en de Whole-Scale Change-methode. Onderde participatieve benadering treffen we de Open Space-benadering aan en het WorldCafe, die beide worden toegepast binnen of gecombineerd met AI.

AI-conferentiedagenAls een organisatie het zich niet kan veroorloven met een groot aantal medewerkerseen aantal dagen de hei op te gaan, kan ze ervoor kiezen het 4D-proces uit te smerenin de tijd. Bijvoorbeeld door de 4D-fasen te verdelen over een periode van drie tot zesmaanden. Het voordeel van deze werkvorm is dat het AI-proces geleidelijk plaats vindt,dat mensen de gelegenheid krijgen om tussen de conferentiedagen door in formatiete verzamelen en uit te wisselen en met elkaar tussentijds te reflecteren op de AI-bijeenkomsten. Ook is een voordeel dat de samenstelling gewisseld kan wor den op

40

Deel I


de conferentiedagen. Het is, anders dan bij de Summit-werkvorm, wel veel lastigerom het ‘pressure cooker’-effect te krijgen.

Meestal wordt een eerste conferentie gepland van 1-2 dagen, waarin de Discoveryfasewordt doorlopen. De waarderende interviews worden of gehouden tijdens de con fe -rentie of vinden plaats voorafgaand aan de conferentie. Gedurende deze dag(en)praten de deelnemers over het positieve kernthema en de onderliggende thema’s, enbespreken ze de rode draad die door alle verhalen heenloopt. De uitkomst is eenoverzicht van onderwerpen die centraal komen te staan in de Droomfase. De Droom-en de Designfase worden vaak, niet altijd, aaneen gepland omdat ze qua dynamiek ver -gelijk baar van karakter zijn. Ook deze conferentie varieert van 1-2 dagen. En eenlaatste conferentiedag wordt gepland voor de Destinyfase, waarin de acties wordengepland en afspraken worden gemaakt over het vervolg. Deze tweede werkvorm doeteen ander beroep op het veranderteam in vergelijking tot de eerste werkvorm(AI-sum mit). Bij de eerste werkvorm is het veranderteam volledig gefocust op de vo or -bereidingen voor de summit, daarna is het proces op het verslaan en borgen van deuitkomsten na gedaan. Bij spreiding van de dagen in de tijd heeft het veranderteamtijd nodig om de uitkomsten van de ene conferentie te verwerken en de volgende voorte bereiden. Ook dit is een tijdsintensief proces, dat vaak een langere adem van deteamleden vergt.

De AI-leergoepDe AI-leergroep is een kleine groep mensen met specialistische kennis die zichgedurende langere tijd op een specifiek resultaat richt, zoals kennisontwikkeling,innovatie of implementatie. Het gaat dan vaak om nieuwe ontwikkelingen voor eenorganisatie (-onderdeel), zoals productinnovatie, invoering van een kwaliteits- ofinformatiesysteem of een nieuw HRM-thema als genderdiversiteit. Ook kan de AI-leergroep goed worden ingezet voor competentieontwikkeling, bijvoorbeeld voorintercollegiale consultatie. De AI-benadering biedt de deelnemers de gelegenheidom zich op een andere dan de vaak probleemgeoriënteerde manier te ontwikkelen entot vernieuwing te komen. Afhankelijk van de opdracht bestaat een AI-leergroeptussen de zes maanden en een aantal jaren.

Het functionele of maatschappelijke netwerkKenmerk van deze werkvorm is dat de deelnemers aan het AI-netwerk uit meerdereorganisaties of geledingen van de maatschappij afkomstig zijn. Zo bestaat er sindsbegin jaren negentig een AI-initiatief, dat Business as Agents of World Benefit (BAWB)heet en zich ten doel heeft gesteld om de maatschappelijke verantwoordelijkheid vanondernemingen over de wereld te vergroten door onderzoek en initiatieven. Dit AI-netwerk bestaat uit individuen en organisaties die zich rondom de onderwerpenSustainable Development en Corporate Social Responsibility verenigen. Een ander voorbeeldis het Imagine Chicago-initiatief, dat ruim twaalf jaar geleden door Bliss Brown werd

41

Let’s get started


gestart om de verloedering in haar wijk in Chicago een halt toe te roepen. Zij for meer -de een netwerk van belanghebbenden (gemeente, sociale organisaties, bewoners enondernemingen) die zich het lot van de wijk aantrok en doorliep met hen een succes -vol AI-proces. Het Imagine Chicago-project heeft veel navolging gekregen in stedenover de hele wereld, zoals London, Singapore en Kaapstad. De grote kracht van dezewerkvorm is dat grote groepen mensen over organisatie-, wijken landsgrenzen heenelkaar vinden rondom een gemeenschappelijk onderwerp, zoals het milieu of sociaalonrecht. Zo ontstaan vaak langdurige netwerken of Communities of Practice die op basisvan AI werken aan een maatschappelijk betere wereld, of dat nu op mondiaal of lokaalniveau geschiedt.

AI-bijeenkomstenNiet alle AI-bijeenkomsten vinden plaats als onderdeel van een langdurig proces enmet betrokkenheid van een groot aantal mensen. In de praktijk gaat het ook vaak omlosstaande bijeenkomsten, zoals vergaderingen waarin AI als methode wordt toe -gepast. Voor managers en bestuurders is dit een uitstekende werkvorm om mee tebeginnen op een zeer praktische manier. Bijvoorbeeld, door de gebruikelijke agendaeens om te gooien en aan de mensen te vragen om agendapunten aan te dragen diezij werkelijk belangrijk vinden of waarover zij iets willen zeggen. Of door te beginnenmet de vraag wat er in de afgelopen week of maand allemaal is goed gegaan, wat inde meeste overlegbesprekingen een uiterst ongewone vraag is. Ook kunnen dezebijeenkomsten worden gebruikt om met medewerkers de dialoog aan te gaan overwat zij belangrijk vinden en in de toekomst graag gerealiseerd willen zien. Vervolgenskan worden nagedacht over de manieren waarop deze wensen gerealiseerd zoudenkunnen worden en leren mensen verantwoordelijkheid voor hun wensen te nemen.Wat je ziet met deze voorbeelden, is dat managers en veranderaars niet het geheleproces hoeven te doorlopen. Ze kunnen ook losse bijeenkomsten plannen, waarinze afhankelijk van hun eigen situatie een onderwerp op een AI-manier bij de kopkunnen pakken, wat op zichzelf vaak al een interventie in de gebruikelijke manier iswaarop collega’s met elkaar vergaderen, praten en omgaan. De visitatiecasus dieelders in dit boek wordt beschreven is een goede illustratie van zo’n ‘gedeeltelijke’ AI-aanpak.

AI-virtueelMet de snelle ontwikkeling van de internettechnologie zien we in toenemende matehet gebruik ervan in AI-projecten toenemen. Zeker in een internationale contextmaken technieken als online videoconferencing en e-learning het mogelijk om veel mensenbij een AI-proces te betrekken die fysiek ver van elkaar verwijderd zijn. Bovendienheeft, zo blijkt uit recente ervaringen, deze manier van virtuele communicatie eenaantal voordelen boven de fysieke werkvormen.

42

Deel I


• Mensen kunnen vanaf hun werkplek op kantoor of thuis deelnemen aan het AI-proces.

• Verschillende communicatievormen kunnen simultaan worden gebruikt, zoals eenspraakverbinding met een visuele verbinding waarop een PowerPointpresentatiete zien is. Deelnemers kunnen via de spraakverbinding direct reageren, ze kunnenook op een later tijdstip een schriftelijke reactie sturen via het web.

• De inbreng van iedere deelnemer vindt gelijkwaardig plaats door de mogelijkhedenen de beperkingen die de technologie biedt. Dominantie door een beperkt aantalpersonen kan worden vermeden, omdat ook zij zijn gebonden aan de elektronischekanalen die hen ter beschikking staan en door de rol die een mediator in hetinteractieve proces vervult.

• Deelnemers kunnen deelnemen en reageren op een moment dat hen schikt doornaar de webpagina toe te gaan en te lezen en reageren op wat er door anderedeelnemers op een ander tijdstip is geproduceerd.

Het internet biedt een interessante aanvulling op de bestaande werkvormen om grotegroepen mensen los van tijd en plaats te betrekken bij een AI-proces. Het internetkan sterk aanvullend werken op de fysieke bijeenkomsten die plaatsvinden op locatie.Denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheden om elkaar langs elektronische weg te in -ter viewen, om de verhalen op het internet te lezen of om tussendoor op uitkomstente reageren en aan te vullen, zodat de dialoog ook na een fysieke bijeenkomst door -gaat maar dan via het web. Eind 2007 vond er een tweedaagse ‘global summit’ plaats,georganiseerd door de American Society of Association Executives, waarin een cen tralerol voor techniek was weggelegd. De waarderende interviews in tweetallen vondenplaats per telefoon, Skype of chatmogelijkheden. Er werden virtuele gespreks tafelsgeformeerd, waar tweetallen aanschoven om deel te nemen aan een groepsdialoog.En de uitkomsten van deze tafelgesprekken werden via een aparte lijn teruggekoppeldin een plenaire dialoog over de verhalen van de deelnemers. We staan aan het beginvan het gebruik van dit soort technologische hulpmiddelen in organisaties en com mu -ni ties in veranderingsprocessen, maar het is de moeite waard deze ontwikkelingennauw te volgen en te bekijken hoe en waar we het kunnen integreren in een AI-proces.

Toepassingen

Op welke onderwerpen, vraagstukken of velden kan AI worden toegepast? Wat is hetdomein van AI? Hier geldt bij uitstek het ‘open boek’-principe van AI: alles wat mensenwillen bestuderen in een organisatie (en daarbuiten) kan bestudeerd worden. Inprincipe sluit AI geen enkel onderwerp uit. Enige voorwaarde is dat deze thema’svolgens AI-opvattingen in bevestigende zin worden geformuleerd. In de praktijk zienwe dan ook een bonte verscheidenheid van AI-toepassingen, die nog steeds groeit. Demeest bekende is het gebruik van AI in een bedrijfsmatige context waar het voorallerhande vragen wordt ingezet. We zien veel aandacht voor de inzet van AI bij

43

Let’s get started


Tabel 3.1 Overzicht van AI-mogelijkheden

Situaties Methoden

Kleine gespecialiseerde werkgroepen AI Leergroep

die zich richten op het ontwikkelen van Een kleine groep mensen, bv. een evaluatieteam,

nieuwe kennis, innovaties en verbeterteam of ontwikkelgroep, stelt een AI-proces

implementatieplannen. op, dat zich richt op een specifiek onderwerp,

project of proces.

Een organisatie moet veel mensen in Opeenvolgende AI-bijeenkomsten

een proces betrekken, maar de Een organisatie, afdeling of team komt 10-12 keer

beschikbare tijd laat een bij elkaar, in sessies van elk 2-4 uur en doorloopt

werkconferentie van 3-4 dagen niet toe. de fasen Discovery, Dream Design en Destiny.

Alle belanghebbende partijen moeten in Whole System Dialogue

een periode van 2 maanden tot 1 jaar op Alle betrokkenen houden zich over een langere

één moment bij elkaar komen op periode bezig met Discovery, Dream, Design en

verschillende locaties. Destiny.

Snelheid is cruciaal. Alle belanghebbende AI-Werkconferentie

partijen kunnen voor een 3-5-daagse Leden van de organisatie nemen deel aan een 3-5-

conferentie bij elkaar komen op daagse werkconferentie die over Discovery, Dream,

dezelfde plaats (50-2000 mensen). Design en Destiny gaat.

Leden van verschillende organisaties AI-Consortium

willen samen onderzoeken en leren Afgevaardigden komen bij elkaar om hun

over een gemeenschappelijk onderwerp. collectieve vragen te bespreken.

De organisatie wil verandervermogen Posivite Change Network

door de organisatie verspreiden en een Werknemers worden getraind in AI en voorzien

lerende cultuur creëren op AI-basis. van methodes om projecten te ontwikkelen en

materialen, verhalen en best practices te delen.

Het ‘systeem’ is getalmatig groot en Mass Mobilization of Inquiry

verspreid (bv. een stad, gemeenschap of Het houden van veel interviews (duizend tot

wereldwijd) en de mogelijkheden om miljoenen) over een sociaal verantwoordelijk

mensen bijeen te brengen zijn beperkt. onderwerp in een stad, gemeenschap of wereldwijd.

organisatieverandering (reorganisatie, fusie, transformatie, enz.) waar completeorganisaties een AI-proces doorlopen. Voorbeelden hiervan zijn Hunter Douglas, theBBC, Canadian Tyre en GTE, die elders uitvoerig worden beschreven.1 Maar ook op eenkleinschaliger niveau, bijvoorbeeld binnen diverse functionele disciplines, zien wehet gebruik van AI toenemen. Denk bijvoorbeeld aan teambuilding, zoals deze wordtbeschreven in hoofdstuk 5, of aan kwaliteitsevaluatie waar AI wordt ingezet om op een

Deel I

44


Let’s get started

45positieve manier beleid en processen te evalueren. Zo heeft de auteur een aantal jarengeleden een managementdevelopmentprogramma van de Rijksoverheid geëva lu eerdmet behulp van AI.[2] Uitgangspunt daarvan was om geen traditionele beleidsevaluatieuit te voeren, maar een evaluatie die tijdens de uitvoering een in ter ventie zou doen inhet bestaande MD-netwerk.

AI wordt ook gebruikt voor strategische planning om betrokkenheid te creëren vanstakeholders voor de plannen en voornemens die worden ontwikkeld. Door de posi -tieve insteek veranderen ook de strategische instrumenten zelf. Zo wordt bijvoorbeeldde bekende SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) van uitde AI-filosofie omgedoopt tot SOAR: Strenghts, Opportunities, Aspirations and Results.Niet langer wordt stilgestaan bij het feilen van de strategie van de onder ne ming, maarde aandacht richt zich op de kwaliteiten in de markt en op de strategische intentiesvoor de toekomst. Als laatste illustratie vinden we binnen de HRM-discipline de AI-be -na dering rijk vertegenwoordigd; zij wordt ingezet bij onder andere cultuur ver andering,training en ontwikkeling, functioneren en beoordelen en werving en se lec tie. Zo is deauteur met een aantal procesbegeleiders recent gestart met een leiderschaps ont -wikke lingsprogramma binnen een politiekorps, dat volledig op AI-leest is geschoeid.

Een interessante ontwikkeling is de ‘chaordische organisatie’, die qua uitgangs -punten veel overeenkomsten vertoont met de principes van AI en die hetzelfde nastreeft,namelijk vitale mensen en organisaties die toegroeien naar hun volle po ten tieel. Debedenker van het chaordische principe, Dee Hock, is van mening dat de traditionele,hiërarchisch georganiseerde en op beheersing gerichte organisatie zijn langste tijdheeft gehad. Traditionele organisaties zijn niet meer in staat om te gaan met de steedscomplexer wordende maatschappij. Bovendien past het aan passings gedrag die tradi -tio nele organisaties van hun medewerkers vragen niet meer bij de wens van jongeregeneraties om zelf sturing te geven aan hun carrière, los van de onder neming waar zeop dat moment werken (de employability-gedachte). De orga nisatie van de toekomstis veel meer een netwerkorganisatie waar mensen werken die zich aangesprokenvoelen door een gemeenschappelijke visie (Purpose) die aansluit op hun persoonlijkewaardensysteem. We zien de chaordische principes van organiseren terugkomen inalle fasen van het AI-proces, bijvoorbeeld in de persoonlijke verhalen en de dromenvan de mensen en in de verantwoordelijkheid die ze nemen (zelfsturend principe)voor hun acties. Maar ook in de bereidheid om te experimenteren met nieuwe werk -wijzen en opvattingen en deze aan te passen op basis van de uitkomsten ervan. En inde bereidheid om meerdere initiatieven tegelijkertijd op te pakken en open te staanvoor de vaak onvoorspelbare effecten in de praktijk. De geïnteresseerde lezer kanover het chaordische organiseren meer te weten komen op http://www.chaordic.org/.Ook is er een prima boek van de hand van Dee Hock verschenen.[3]

AI wordt niet alleen binnen bedrijven toegepast maar ook daarbuiten, bijvoorbeeldin het ontwikkelingswerk om mensen te ‘empoweren’. Rene Bouwen geeft hiervanenkele illustraties in zijn hoofdstuk over de scheppende kracht van AI (hoofdstuk


15). Een ander werkveld is dat van Community Building. In Nederlandse termen sprekenwe dan over opbouwwerk, stedelijke ontwikkeling (bijvoorbeeld in wijken) en net werk -ontwikkeling. Maar we kunnen ook denken aan het werk dat door instituten wordtgedaan, zoals scholen. Dit type organisaties opereert op de rand van het pu blie ke enhet private domein, haar effectiviteit hangt af van de inzet en betrokkenheid van deverschillende stakeholders in de beide domeinen.

Enkele voorbeelden. In Nederland heeft auteur een aantal jaren geleden een AI-procesdoorlopen rondom dak- en thuisloze zwerfjongeren in Amsterdam. Bij dat proceswaren veel maatschappelijke instanties aanwezig die zich met dit vraagstuk bezighielden.In België heeft een experiment gelopen waar een specifieke AI-aanpak is ontwikkeldgericht op langdurig werkzoekenden. Het gaat hier in feite steeds om maatschappelijkevraag stuk ken waar een veelheid aan partijen bepalend is voor het succes van het ont -wikkelingsproces.

Een laatste aandachtsgebied dat we hier noemen is de toepassing van AI in de per -soonlijke, individuele sfeer. Denk daarbij bijvoorbeeld aan coaching en counseling vanindividuen, stellen en groepen (bijvoorbeeld gezinnen). In tegenstelling tot de toe -passing van AI in organisaties, al hoewel daar ook veel wordt gecoacht en ge coun seld,is de toepassing van AI binnen dit werkveld meer gericht op de een-op-een-relatie: AIin het klein. De waarderende toonzetting karakteriseert deze vormen van coaching encounseling. Barbara Sloan voegt daar in haar coaching een interes sant element aantoe: het sociaal constructionistische principe:

‘Terwijl individuele personen centraal staan bij coaching, kan echte en betekenisvolleverandering beter worden gerealiseerd wanneer de coach erkent dat iedere cliëntonderdeel is van een systemisch geheel. Door middel van de dialoog, storytelling ende openheid die door middel van waarderende vragen wordt gecreëerd, kan eengrotere groep mensen deel uitmaken van het coachingproces. De cliënt identificeertdeze men sen, die belang hebben bij de uitkomsten van het coachingproces, relevanteervaringen met ze hebben gehad (positief én negatief) en van wie de actieve onder steu -ning voor het realiseren van de coachingdoelen afhankelijk is.’[4]

Meer informatie

Vanaf het begin van AI in de jaren tachtig en gedurende de verdere ontwikkeling inde jaren negentig, eerst in Amerika en daarna naar andere landen, heeft de CaseWestern Reserve University een centrale rol gespeeld en zij doet dat nog steeds. Dezeuniversiteit beschikt over de meest uitgebreide elektronische AI-bibliotheek.2 Daar -naast zijn andere organisaties actief op het terrein van AI, zoals het Taos Institute inAmerika, een gemeenschap van wetenschappers en practitioners die zich bezighoudt

46

Deel I


met het ontwikkelen en verspreiden van kennis, ideeën en ervaringen over waar -derende processen in families, gemeenschappen en organisaties.3 Het Taos Instituutheeft een samenwerkingsverband met de universiteit van Tilburg, waar o.a. John Rijs -man de drijvende kracht is achter onderzoek naar Appreciative Inquiry. In Europa isAnne Radford een actieve promotor van AI door haar uitgave van haar vier maan -delijkse tijdschrift ‘AI Practitioner’.4 Vanaf 2008 is er een Nederlandse website over AI,die wordt beheerd door Joep de Jong en Robbert Masselink, twee AI-practitionersvan het eerste uur.5

In de nabijheid van Appreciative Inquiry-ontwikkelingen zien we andere interes -sante initiatieven die dicht aanliggen tegen het gedachtegoed van AI en waarbij vaaksprake is van wederzijdse kruisbestuiving. De universiteit van Michigan in Amerika isenige jaren geleden gestart met het centrum voor Positive Organizational Scholar ship.Dit centrum stimuleert onderzoek naar de factoren die positief gedrag beïnvloedenen wil door middel van onderzoek, publicaties en conferenties bijdragen aan betereorganisaties en individuen. De drijvende krachten achter POS zijn Robert Quinn, KimCameron en Jane Dutton.6 Een ander werkveld dat sterk in opkomst is, is de positievepsychologie. De positieve psychologie bestudeert het fenomeen van optimaalmenselijk functioneren en is erop gericht de factoren te ontdekken en stimuleren diebijdragen aan het welzijn van mensen en gemeenschappen. Zij benadrukt de positieveervaringsaspecten die een positieve bijdrage leveren aan de kwaliteit van individueel encommunaal leven. Positieve psychologie gaat in op onderwerpen zoals wel be vinden,geluk, positieve emoties, psychologisch welzijn, persoonlijke kracht, ervaringen, flow,creativiteit en bewustzijn. Vertegenwoordigers van deze stroming zijn o.a. BarbaraFrederickson, Mihaly Csikszentmihalyi, Martin Seligman en Robert Buckingham.

Tot slot

Mijn boodschap in dit hoofdstuk is om AI gewoon te gaan toepassen. Ik heb langs deweg van de werkvormen en de toepassingen proberen aan te geven dat dit langs veleverschillende wegen kan. Stop AI in je rugzak met kennis en vaardigheden en com bi neerhet met je andere instrumenten, kennis en vaardigheden. Zoals de praktijkcases in deel2 aangeven, is het fun om met AI te werken en leidt het vaak tot verrassende resultaten.

In deel 2 zullen we ingegaan op de toepassing van de AI-principes en het AI-procesin de praktijk. Deze praktijkcases hebben tot doel de werking van AI te illustrerendoor middel van real time-cases. In dit eerste deel hebben een theoretische basisgelegd om de cases te kunnen begrijpen, aangezien deze niet alle uitgebreid ingaanop de achterliggende principes en fasen van AI. De cases beschrijven niet slechts hetAI-proces of de principes, maar verrijken deze door persoonlijke ervaringen van deconsultants, door het combineren van AI met andere methoden of door vergelijkingdaarmee. Zo laten ze zien dat AI niet op zichzelf staat noch dogmatisch is maar met

47

Let’s get started


Deel I

48 een grote mate van flexibiliteit en inventiviteit kan en dient te worden toegepast.1 Zie http://appreciativeinquiry.case.edu/.2 Zie http://appreciativeinquiry.case.edu.3 Zie http://taosinstitute.net.4 Zie http://aipractitioner.com.5 Zie http://appreciative-inquiry.nl.6 Zie http://www.bus.umich.edu/Positive/Center-for-POS/


WAARDEREND ORGANISEREN:ISBN 978-90-78440 …...Waarderend onderzoeken Appreciative Inquiry kunnen we...

Documents

Transcript of WAARDEREND ORGANISEREN:ISBN 978-90-78440 …...Waarderend onderzoeken Appreciative Inquiry kunnen we...