Uittreksel voortgezet management

Hoofdstuk 1: Organisatietheorie

Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen en middelen die een bepaald doel willen bereiken

Kenmerken organisaties:- Samenwerking- Coördinatie- Organisatieprocessen

Organisatiekunde, klassieke school:- Frederick Taylor: Grondlegger scientific management

o Door onderzoek naar beste werkmethoden verspilling tegengaan en conflicten voorkomeno Productie van goederen kwam los te staan van het vakmanschap, scheiding tussen denken en doen,

mensen worden vervangbaaro Door eenduidige beschrijving van werkmethoden is het mogelijk van tevoren te bedenken hoe

complexe producten gemaakt worden (massaproductie, lopende band)- Henry Fayol

o Richtte zich meer op organisatiestructuur; onderscheid tussen reële en administratieve organisatie- Max Weber

o Waarom gehoorzamen mensen: Macht: Mogelijkheid iemand te dwingen om te gehoorzamen Autoriteit: Opdrachten worden als legitiem ervaren

o Bureaucratische organisatie Meest geschikte organisatievorm voor moderne industriële maatschappij Loskoppelen van individuen en het objectiveren van opdrachten zorgen ervoor dat mensen

eerder geneigd zijn om die opdrachten uit te voeren

Organisatiekunde, human relations school:- Door te ver doorgevoerde rationalisatie leidden ertoe dat mensen als robots gezien werden- Mayo

o Hawthorne experimenten: analyse om te zien hoe productiviteit vergroot kon worden Bij verbetering of verslechtering van arbeidsomstandigheden verandert de productiviteit niet Productiviteit is afhankelijk van:

Groep waarin medewerkers functioneren Normen en waarden die samen ontwikkeld zijn Mate van inspraak en waardering door anderen

Ontwikkeling van organisatiewetenschap gebaseerd op het zoeken naar algemeen geldende normatieve uitspraken

Wetenschapsbeoefening op rationeel positivistische wijze:- Experiment en rationaliteit staan centraal- Men is op zoek naar een wetenschappelijke taal die geldt voor alle wetenschapsdisciplines- Empirische cyclus

o Verzamelen van feiten door observatie en experimenten, in kwantitatieve termen weergegeveno Formuleren van hypothese of theorie die de feiten verklaart (oorzaak en gevolg): Inductieo Nieuwe stellingen en voorspellingen afleiden die waar zullen zijn als de theorie ook waar is: deductieo Verifiëren van deducties door nieuwe observaties of experimenten

- Ontwikkelen van wetenschap is dynamisch proces. Door meer experimenten wordt empirische basis steeds breder en theorie steeds waarschijnlijker

- Methodologische eiseno Procedures zijn openbaaro Definities zijn eenduidig, niet voor verschillende interpretatie vatbaaro Gegevens worden objectief verzameldo Onderzoek is reproduceerbaaro Methode is systematisch en cumulatief; stap voor stap beschrijvingo Methode is gericht op verklaring en voorspelling. Overal is een reden voor, door feiten onderbouwd

- Hierdoor zijn ontdekkingen van Mayo te verklaren. De hypotheses van scientific management kwamen niet uit

Wetenschap als motor voor maatschappelijke ontwikkelingen:- Natuurwetenschappen (beta wetenschappen)

o Zeer sterke relatie met empirische cyclus (natuurkunde, scheikunde, biologie)o Problemen zijn er om onderzocht, verklaard en opgelost te worden

- Gedragswetenschappen

1

o Economie, sociologie en psychologie wordt empirisch onderbouwd door econometrie, sociometrie en psychometrie (aanleg misdadig gedrag is af te leiden uit fysieke kenmerken van het lichaam)

Kritisch rationalisme:- Karl Popper stelt dat werkelijkheid en objectiviteit moeilijk of niet waar te nemen is.

o Iedere onderzoeker wordt gestuurd door hypothese of theorie, te vergelijken als zoeklicht. Het is dus afhankelijk wat het licht toont welke informatie en feiten beschikbaar zijn

o Wetenschap is niet gelijk aan de waarheid maar probeert op basis van trial and error de werkelijkheid zo dicht mogelijk te benaderen. Deze benadering maakt ruimte voor nieuwe theoriën over werkelijkheid

o Door deze stelling is de tegenstelling tussen scientific management en human relations te verklaren. Iedere benaderwijze wordt vanuit een bepaald paradigma (zoeklicht) gehanteerd

o Spreekwoordelijke oogkleppen. Vanuit een bepaald oogpunt is een theorie altijd kloppend

Wetenschap en organisatiekunde:- Situationele benadering

o Iedere organisatie is unieko Casuïstiek

Casus beschrijvingen. Welke casus is het best toepasbaar in een organisatie

Principles laat weinig ruimte om alle verschijnselen binnen organisaties te verklaren Situationele benadering laat weinig ruimte voor generalisatie Indeling op basis van het maken van onderscheid van groepen die grote overeenkomsten

hebben op gebied van management en organisatie (leger, handelsondernemingen, etc) Classificatie op basis van stukproductie, serie- en massaproductie en

procesproductie (Woodward) Classificatie op basis van kleine, middelgrote en grote ondernemingen (Lievegoed)

- Contingentiebenaderingo Heeft betrekking tot het ontdekken van de omgeving voor een organisatieo Ligt tussen normatief en situationeelo Organisatie is afhankelijk van factoren uit de omgeving

Als deze situatie zich voordoet dient de organisatie zo ingericht te worden (if.. then)o Contingentiebenadering rechtvaardigt de stellingen van zowel de klassieke school en human

relations beweging. Afhankelijk van omgevingsvariabelen wordt een bepaalde organisatie ingericht Bij laag welvaartsniveau en groeiende afzetmarkt (China) is organisatiestructuur op basis van

klassieke school effectief Bij hoog welvaartsniveau en hoge prioriteit werkgelegenheid is organisatiestructuur op basis

van human relations school effectief

Monodisciplines richten zich op een verschijnsel in een organisatie (bedrijfseconomie, organisatiepsychologie). Betekenis van deze functionele gebieden zijn al beschreven door Fayol (organisaties worden vormgegeven door functionele onderdelen te scheiden).

Organisatiekunde heeft multidisciplinair karakter. Er wordt gekeken naar de relaties tussen de monodisciplines die de organisatie vormen

Systeemleer is ontstaan vanuit behoefte overkoepelend systeem te ontwikkelen voor de diverse monodisciplines

Systeemleer streeft naar integratie en interdisciplinairiteit door:- Het gebruik van een gemeenschappelijke methode- Gebruik van een gemeenschappelijke taal- Streven naar een gemeenschappelijke optiek of zienswijze- Bevorderen van interdisciplinaire communicatie- Denken in samenhangen

Cybernetica draagt nieuwe inzichten aan op het gebied van informatie en besturing (Wiener, Ashby)

Componenten binnen systeemleer:- Model

o Vereenvoudigde voorstelling van een complexe werkelijkheid mbv symbolen

2

Uitspraak, geldig voor 1 situatie Uitspraak, geldig voor alle situaties

Beschrijvend Normatief

Situationeel “Principles”Contingentiebenadering

o Bijv. bij onderzoek financiële gezondheid organisatie wordt gekeken naar financiële administratie. Er wordt gezocht naar bepaalde grootheden die vergeleken kunnen worden met kengetallen. Hiervoor worden een aantal keuzes gemaakt.

o Andere mogelijke modellen: Innovatieve vermogen, human capital, organisatie

- Systeemkenmerkeno Verzameling elementen of entiteiteno Relaties tussen alle elementen of entiteiteno Eigenschappen van alle elementen en entiteiten

- Systeemgrenso Bepalen van de scope van het onderzoek (wat wordt onderzocht, wat niet)o Betreft het een open of gesloten systeem

Open: Er bestaan relaties met omgeving Gesloten: Autonoom systeem, geen relaties

- Soorten systemeno Subsysteem

Deelverzameling van elementen waarbij relaties tussen deze elementen behouden blijft Bijv. ziekenhuis is het systeem, personeelszaken subsysteem

o Aspectsysteem Deelverzameling van alle relaties tussen elementen van een systeem Bijv. ziekenhuis is het systeem, patiëntenstroom is het aspectsysteem

o Fasesysteem Verzameling elementen in een systeem, inclusief relaties over een beperkte tijdsperiode Bijv. ziekenhuis is het systeem, budgetjaar is fasesysteem

- Aggregatieniveauo Mate van gedetailleerdheid waarmee een systeem bestudeerd wordto Bij bepalen aggregatieniveau wordt ook bepaald wat de kleinste eenheid (deelsysteem) is dat in het

systeem wordt meegenomen. Inhoud van de kleinste eenheid is niet bekend (black box). Alleen de input en output en relatie tussen beiden is relevant

Allesomvattende verklarende theorie over organisaties bestaat niet (te complex en dynamisch). Daarom dient onderzoeker te beschikken over verschillende onderzoeksmethoden:

- Experimenteel onderzoek (Hawthorne)- Vergelijkend onderzoek: Leidt tot classificaties en inzicht in functioneren- Longitudinaal onderzoek: Verschijnselen die in de tijd veranderen (Multi Moment Opnamen)- Actie-onderzoek: Hoe werken veranderingsimpulsen door

Hoofdstuk 2: Contingentiebenadering

Contingentiebenadering stelt dat als een organisatie zich niet aanpast aan een zich veranderende omgeving ze op den duur ophoudt te bestaan

Grondlegger contingentietheorie is Joan Woodward:- Onderzoekt Webers structuurvariabelen (span of control), het aantal hiërarchische niveaus en hoeveelheid

geschreven communicatie tussen afdelingen- Ze ontdekt dat er een relatie is tussen productietechnologie en de besturing van die organisatie- Onderscheid productietechnologiën

o Stukproductieo Serie- en massaproductieo Procesindustrie

- Per productietechnologie wordt gekeken welke organisaties het beste rendement hebben. Kenmerken die onderzocht worden

o Organisatiestructuur: Span of control, aantal hiërarchische niveauso Menselijke relaties: Groepsgrootte, aantal conflicten, mate van participatieo Functies met een hoge status: Welke groepen zijn het meest bepalend

- Uitkomst bij stukproductieo Coördinatie vindt laag in de organisatie plaats, geschoolde vakman heeft hoge status, platte

organisatiestructuur- Uitkomst bij massaproductie

o Grote span of control, eenvoudige coördinatie (alles is vastgelegd), relatief slechte arbeidsverhoudingen (mogelijkheid tot conflicten), vervangbaarheid personeel

- Uitkomst bij procesindustrieo Veel specialistische functies op verschillende niveaus, technische competentie leidt tot hoge status,

relatief stijle organisatiestructuur door noodzaak veel coördinatie

3

- Paul Lawrence en Jay Lorch ontdekten dat de omgeving een bepalende factor is voor de inrichting van een organisatie

o Als de omgeving volledig voorspelbaar is dan kan de organisatie optimaal ingericht wordeno Organisatie heeft te maken met onzekerheden

Duidelijkheid van informatie Mogelijkheid van calamiteiten Verstreken tijd voordat resultaten van handelen zichtbaar zijn (feedback period)

- Paul Lawrence en Jay Lorch ontdekten ook dat er verschillen zijn in de onzekerheid van de omgeving in relatie tot de verschillende functiegebieden binnen de organisatie; omgeving heeft een ongelijke invloed op de onderdelen van een bedrijf (differentiatie-onderzoeken, wat zijn de verschillen tussen afdelingen)

- Structuurverschillen bij differentiatie-onderzoeken gericht opo Intermenselijke betrekkingeno Instellingen tov tijd (korte termijn/lange termijn): Niet iedere afdeling hoeft hetzelfde georganiseerd te

zijn om een zo goed mogelijke fit te vormen met de omgevingo Differentiatie en integratieprincipe

Verschillen in de wijze van leidinggeven in een organisatie kunnen wenselijk zijn. Uniforme manier van leidinggeven kan zelfs contraproductief werken (toepassen differentiatie)

Op gebied van structuur, intermenselijke betrekkingen en instelling tov tijd dient ook een samenhang ontwikkeld te worden (toepassen integratie)

- Afdelingen met ieder een eigen omgeving en werkwijze kunnen onderling spanningen opwekken. Het in balans brengen van deze spanning is een van de hoofdtaken van de directie

Besluitvormingstheorie (Simon):- Simon richt zich in zijn onderzoek op de wijze van besluitvorming (management = nemen van beslissingen)- Waarop baseert een manager zijn beslissingen

o Manager als homo economicus (volledige rationaliteit) is op dat moment de heersende theorie Manager neemt niet op emotionele gronden een beslissing

o Simon stelt voor het beeld van de homo economicus te vervangen voor de administratieve man Administratieve man neemt genoegen met resultaten die goed genoeg zijn. Er wordt

uitgegaan van alternatieven die nog te overzien zijn Dit uitgangspunt stelt doelgerichtheid organisaties in ander daglicht. Lawrence en Lorch gaan

uit van de beste manier van organiseren gegeven bepaalde contingentievariabelen. Uitgangspunt is toepassing van eenduidige criteriums om vast te stellen welke organisaties het meest succesvol waren

Simon toont aan dat doelformulering in een organisatie veel complexer is. Met het begrip “satisfying” maakt Simon het proces van doelformulering tot apart object

De grenzen aan het menselijk vermogen is niet statisch maar afhankelijk van de omgeving waarin de individuele beslisser verkeert

Taak van management is een zodanig ontwerp van de omgeving zodat individuele beslissers tot rationele besluiten kunnen komen

- Simon brengt twee nieuwe elementen ino Onderzoek naar organisaties breidt zich uit naar het proces van besluitvormingo Taak van management tav arbeidsverdeling en coördinatie breidt zich uit met doelformulering en

creëren van kaders waarbinnen besluitvorming op lager niveau in de organisatie op meer rationele gronden kan plaatsvinden

- Fasen in besluitvorming volgens Simono Ontdekken van situaties die om een beslissing vragen: Speurwerk (Intelligence)o Ontwikkelen en analyseren van alternatieven om actie te ondernemen: Ontwerpen (Design)o Selecteren van bepaalde actie uit beschikbare alternatieven: Kiezen (Choice)

- Onderscheid in beslissingen volgens Simono Programmeerbare beslissingen: Zijn dmv geautomatiseerde hulpmiddelen te nemen (rationeel)o Niet programmeerbare beslissingen: Bevatten risico’s

Intuïtief model Variabelen zijn bekend maar samenhang is onduidelijk

Primitief model Weinig bekend over het te bestuderen model

Besluitvormingstheorie (Cyert en March):- Proberen economische besluitvormingstheorie te koppelen aan organisatietheoriën- Gericht op herkenbare beslissingen

o Welke prijs kan voor een product gevraagd wordeno Hoeveel van welk product kan geproduceerd wordeno Hoeveel voorraden moeten op welke plaats in het productieproces worden aangelegd

4

- Realistische benadering van de werkelijkheid; uitgangspunt is niet dat bedrijven opereren onder condities van een perfecte markt maar gelimiteerde competitie

- Organisaties hebben de mogelijkheid om de omgeving te beïnvloedeno Organisaties houden rekening met externe partijen (vakbonden, banken, overheid) en zijn daarmee in

staat om die partijen te beïnvloeden- Verandering van samenstelling van het management van stockholder naar stakeholder

o Allesbepalende aandeelhouder moet macht delen met anderen die belangen veilig stellen door zitting te nemen in het managementteam

- In een stabiel weinig veranderende omgeving is de rol van het management eenvoudig- Besluitvorming in een organisatie komt tot stand door dynamisch proces van uitwisseling van verschillende

soorten belangen tussen partijen

- Bij een complexe samenstelling van het managementteam moet rekening gehouden worden met beperkende condities

o Interne managementcoördinatie: Verschillende afdelingen met specifieke kwaliteiten en belangeno Onzekerheid van externe situatie en omgeving: Veranderlijkheid (concurrentie, prijsstijgingen)o Grenzen aan informatieverwerkende capaciteit: Beperkingen verwerkingscapaciteit

- Organisatie is geheel van wisselende coalities waarbij iedere partij zijn eigen doelstelling heefto Verkoopproblemen bij marketing, personeelsproblemen bij personeelszakeno Daarnaast zijn deze afdelingen ook partij bij de totale besluitvorming; hierbij worden nieuwe

doelstellingen ontwikkeld die aansluiten bij de doelstellingen van de totale organisatie- Uitspraak Cyert en March

o Als een organisatie daadwerkelijk een coalitie van belangenpartijen met meer doelstellingen is dan kan de organisatie geleerd hebben dat dit gedragspatroon de beste wijze is om zich aan te passen aan de steeds veranderende eisen van zowel interne partijen als de externe omgeving

Rationale gedrag ligt niet besloten in het individuele handelen maar in het gedrag van de organisatie in haar geheel

Hiermee is structuur niet alleen afhankelijk van soort productietechnologie maar ook van verschillende omgevingsvariabelen en de wijze waarop doelformulering plaatsvindt

Contingentiebenadering slaat brug tussen normatieve en situationele benadering; er zijn gemeenschappelijke kenmerken die onderzocht kunnen worden en op basis daarvan kan een standpunt ingenomen worden over bestuurlijk handelen

Uitgangspunten traditionele contingentietheorie zijn winst, continuïteit, omzet en rendement, autonomie topdirectie is onomstreden, doelen zijn eenduidig en uniform. Deze uitgangspunten sluiten niet goed aan bij de West Europese realiteit; veel invloed van externe partijen waardoor topdirectie afhankelijk is. Hierdoor zijn besluitvormingstheoriën welkome aanvulling

Proces van besluitvorming is niet langer gebaseerd op top-down benadering waarbij topleiding op uniforme wijze doelen omschrijft. Doelstellingen zijn afhankelijk van input van verschillende partijen. Proces van doelformulering en doelanalyse is onderdeel geworden van organisatie- en managementproces. Best practices heeft afgedaan en criteria voor succes worden door organisaties zelf bepaald.

Onderscheid tussen beheersbare variabelen en onbeheersbare variabelen (constraints) is voor contingentietheorie van groot belang. Onbeheersbare variabelen worden aanvankelijk in de omgeving van de organisatie geplaatst, beheersbare variabelen binnen de organisatie (structuurparameters)

- Als mogelijkheid tot veranderen interne organisatie te laag wordt ingeschat kan externe oplossing gezocht worden (fusie, overname, joint venture)

- Exerne partijen kunnen maatregelen nemen die interne organisatie kunnen beïnvloeden (surceance van betaling, arbeidstijdverkorting)

Uit onderzoek is gebleken dat interne logica (patronen) moeilijk te veranderen zijn (cultuur). Afscheid nemen van oude patronen is moeilijk, zelfs managementstructuren kunnen gevangen zijn in starre patronen

If-Then relaties zijn geen vast gegeven maar veranderen in de tijd. Op het ene moment is het vanzelfsprekend dat uitgebreid wordt, op het andere moment besluit men om in te krimpen. Procescontingentiebenadering neemt wijze waarop besluiten tot stand komen in relatie tot vooronderstellingen mee als onderdeel van haar studie

Kenmerken procescontingentiebenadering:- Benadering is toepasbaar op alle soorten organisaties: Meer belanghebbenden spelen een rol- Doel van de organisatie is niet meer het enige referentiepunt: Doelbepaling EN besluitvorming- Aandacht voor vele situationele factoren: Ook behoefte aan meer algemeen geldende uitspraken (leidraad)- Ruimte voor verschillende handelswijzen: Sluit beter aan op de Europese visie functioneren organisaties- Subsystemen hebben eigen structuur: Eigen If-Then

5

Procescontingentiebenadering benadrukt eigen verantwoordelijkheid van het management. Procescontingentie levert een analysekader en grote diversiteit aan beelden over organisaties en haar functioneren

Filtering relevante condities uit spanningsveld tussen organisatie, omgeving en individu:- Strategische doelbepaling; richten van de organisatie; strategische variabelen- Nemen van beslissingen over organisatiestructuur; inrichting organisatie; ontwerpvariabelen- Dagelijkse besturing van de organisatie; stuurvariabelen

Procescontingentietheorie bestaat uit:- Besluitvormingstheorie- Contingentiebenadering- Systeemleer

Hoofdstuk 3: Contingentiebenadering (vervolg)

Contingentiebenadering volgens Galbraith:- Uitgangspunt is dat als een organisatie wil overleven, er goede beslissingen genomen moeten worden.

Hiervoor is tijdig de juiste informatie nodig- Organiseren is dan een geheel van middelen creëren dat die doeleinden zo goed mogelijk dient- Algemene toestand waarin een organisatie verkeert is ligt tussen zekerheid-onzekerheid. Bij volledige

zekerheid kan alles van tevoren gepland worden en uitvoering is probleemlooso In deze structuur is de totale actie gesplitst in subsystemen die voorbereid op elkaar zijn afgestemd

tot perfecte coördinatie en integratie- Galbraith bouwt systeem van veranderingsmogelijkheden op aan de hand van toenemende complexiteit en

onzekerheid van te verrichten taken. Voorspelbaarheid taak vormt basisvariabele. Hoe onvoorspelbaarder de taak hoe meer informatie nodig is om de taak succesvol uit te voeren

- Toelichting aan de hand van ontwerpstrategieën van Galbraitho Vastleggen van werkzaamheden, normen en regels (levert grote voorspelbaarheid)

Hoe complexer de werkzaamheden, des te meer informatie is nodig en er kunnen minder richtlijnen voor de werkzaamheden gegeven worden (meer uitzonderingen)

Niet al het werk is geschikt voor vastlegging. Bij non conformiteit kan oplossing naar hogergeplaatste geëscalleerd worden

o Hiërarchische verwijzing Als problemen op bepaald niveau niet kan worden opgelost, wordt naar hogerliggend

hiërarchisch niveau geëscalleerd Er treedt vertraging op tussen probleem en oplossing, informatielijnen in hiërarchie raken

verstopt (productiemanager en verkoopmanager escalleren naar directie welke beslist) Als kracht hiërarchische verwijzing onvoldoende is, komt doelformulering van pas

o Doelformulering Door hanteren doelstellingen worden grenzen gesteld aan problemen. Zolang problemen

binnen de doelgrenzen vallen hoeft er geen correctie of escallatie plaats te vinden Hierdoor ontstaat ontlasting hiërarchisch niveau Problemen bij doelformulering

Oplossing wordt op te laag niveau genomen, op grond van te weinig informatie Formuleren van eenduidige doelstellingen is probleem op zich. Doelstellingen zijn

soms resultaat van onderhandelingsproces tussen afdelingen en organisatie Aangeven van grenzen kan probleem zijn; mogen niet overschreden worden; als

grenzen te ruim zijn kan taakuitvoering tot onverantwoordelijke verspilling leiden; te kleine toleranties verlichten het hiërarchisch niveau niet

- Andere ontwerpstrategieën, indien vorig genoemde geen oplossing bieden; gericht op verkleinen noodzaak tot informatieverwerking in het hiërarchische systeem

o Buffer- of slackvorming Los het probleem op door meer van hetzelfde aan te schaffen (kostenverhogend). Buffers

(slack) dragen niet bij aan waardevermeerderend proceso Autonome taakgroep

Uitvoerende taken worden zodanig georganiseerd dat een groep mensen ze zelfstandig en onafhankelijk uit kan voeren

Vorm van decentralisatie (divisies, productiegroepen) Nadelen

Kan leiden tot eigen groepscultuur (eilandvorming), groepsbelang wordt boven organisatiebelang gesteld

Vorming taakgroepen gaat ten koste van specialisatie. Overhead voor functies kan te groot worden; leidinggevende neemt dan die functie over

Duplicering van deskundigheid. Bijv. in iedere groep is een systeemanalyst nodig. Indien er geen autonome groepen zijn zou dit er een zijn

6

Economies of scale worden verkleind; wenselijk om autonome groepen toe te passen waar dit niet sterk doorwerkt

- Andere ontwerpstrategieën, indien vorig genoemde geen oplossing bieden; gericht op vergroten informatieverwerking in de organisatie

o Verticale informatiesystemen (Management Informatie Systeem) Vergroot capaciteit informatiekanalen en introduceert nieuwe beslissingsmechanismes Variabelen

Beslissingsfrequenties Hoeveelheid benodigde informatie Mate van standaardisatie en formalisatie van informatie Capaciteit van het beslissingsmechanisme voor informatieverwerking en keuze juiste

alternatief Bedrijfs Informatie Systemen: Applicaties, gericht op bepaalde branches (ERP) (Siebel) MIS zijn aparte systemen welke informatie destilleren van BIS (Business Objects)

o Laterale relaties Erop gericht dat problemen tussen twee afdelingen direct opgelost worden zonder

tussenkomst van hiërarchische structuur; dit kan zijn twee personen van verschillende afdelingen die zelfstandig het probleem op lossen tot matrix organisaties waarbij hiërarchische en laterale relaties door elkaar heen lopen

Matrixorganisatie Door complexiteit van de organisatievorm worden onderlinge afstemmingsproblemen

ondoorzichtig. Ondoorzichtigheid wordt opgevangen door uitvoerige regels en procedures over afstemming en bevoegdheden

Soorten laterale relaties Direct niet-geïnstitutioneerd contact (onderlinge niet formeel vastgelegd overleg) Direct geïnstitutioneerd contact (periodiek overleg tussen afdelingshoofden) Creëren aparte functie

o Gericht op onderhouden contacten tussen afdelingen (coördinator) Instellen taak- of projectgroep

Benadering volgens Hill, Ulrich en Fehlbaum:- Optimaal bedrijfsbestuur is fit tussen drie componenten

o Omgevingo Organisatieo Individu

- Bij ontwikkeling theorie zijn volgende uitgangpunten leidraado Wetenschappelijke fundering

aanbevelingen gebaseerd op empirische kennis: Hoe handelen mensen in sociale systemeno Oriëntatie op toepasbaarheid

Organisatiekunde niet alleen beschrijvend maar ook toepasbaarheid aangeven (het hoe)o Situationele relativering

Geen algemeen geldende principes, maar een gepast antwoord in specifieke situaties- Hill, Ulrich en Fehlbaum beginnen bij primaire proces, uitvoerend werk (Taylor) en zoeken ze naar de

noodzaak van een fit tussen routinematig werk en mate waarin medewerkers vermogen hebben problemen op te lossen (Cyert en March)

- Probleemoplossend vermogen is hoog also Er voldoende kennis aanwezig iso Er openheid iso Er een generalistische visie is

- Als routiniseringspotentie (mogelijkheid tot routinevorming) en probleemoplossend vermogen niet op elkaar afgestemd is (misfit) moet management actie ondernemen om hier balans (fit) in aan te brengen. Als organisatie grote dynamiek vertoont, neemt routiniseringspotentie af (specifieke wensen van consumenten)

- Structuurvariabelen waar management op kan sturen bij misfito Decentralisatie: Mate van horizontale taakverdeling (business units)o Functionalisatie: In welke mate wordt afgeweken van lijnstructuuro Delegatie: Verticale verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdhedeno Participatie: Mate waarin medewerkers bijdrage leveren in doelformuleringo Standaardisatie: Mate waarin oplossingen kunnen worden vastgelegdo Arbeidsverdeling: Mate waarin operationeel proces opgedeeld kan worden en toegewezen aan

subsystemen- Bij hoge mate van routiniseringspotentie en laag probleemoplossend vermogen past organisatie met weinig

decentralisatie, functionalisatie, delegatie, participatie, veel standaardisatie en arbeidsverdeling- Bij lage routiniseringspotentie en hoog probleemoplossend vermogen past organisatie met tegenovergestelde

structuurvariabelen

7

Benadering volgens Mintzberg:- Stelling: Effectieve organisatiestructurering vraagt om een interne consistentie tussen ontwerpvariabelen,

structuurparameters en contingentiefactoreno Structuurparameters die hij gebruikt zijn arbeidsverdeling en coördinatieo Aspecten bij arbeidsverdeling

Functie-ontwerp Taakspecialisatie Gedragsformalisatie Opleiding en vorming

Ontwerp superstructuur Afdelingsvorming en verbijzondering Grootte van afdelingen of eenheden

o Aspecten bij coördinatie Ontwerp horizontale verbanden (planningssystemen en beheerssystemen) Liaisonverbindingen

- Beïnvloedende contingentiefactoren volgens Mintzbergo Ouderdom en omvang van de organisatieo Technisch systeem van de organisatieo Omgeving van de organisatie (oa macht van instanties buiten de organisatie)o Macht van de medewerkers binnen de organisatieo Modetrends van nieuwe filosofieën op gebied van organiseren en management

- Vijf basiselementen van een organisatie volgens Mintzberg

o Operationele kern Zorgen voor aanwezigheid inputs Zijn verantwoordelijk voor transformatieproces Zorgen voor afzet van output Verantwoordelijk voor afstemming tussen input transformatie en output

o Strategische top Selectie van informatie uit de markt en verschaffen informatie aan externe omgeving

(aandeelhouders) Stellen van overkoepelende doelstellingen en criteria, beleidsvorming en planning Toetsen, controleren, superviseren van lagere echelons

o Middenmanagement Onderhouden relaties met eigen relevante omgeving (strategische top, operationele kern) Ontwikkelen eigen strategische planning en doelformulering voor lagere echelons Controle op behalen doelstellingen en bijsturing waar noodzakelijk

o Technostructuur staf (specialisten) Soorten specialisten

Arbeidsanalisten: Analyseren uitvoeringshandelingen op systematische wijze en stellen regels hoe taken uitgevoerd moeten worden

Plannings- en controle-analisten: Bedrijfsbureau, administratie Personeelswerkers: Opleiders, begeleiders, personeelswervers

o Ondersteunende staf Hulpdiensten, voorwaardescheppende diensten (secundair proces)

Postverzorging, netwerkbeheer, beveiliging- Vier primaire coördinatiemechanismen waarmee taken op doelstellingen van organisatie worden afgestemd

o Direct toezicht vanuit alle niveaus (via hiërarchie naar ondergelegen niveaus)o Standaardisatie van werkprocesseno Standaardisatie van input (grondstoffen, productiemiddelen en vaardigheden)o Standaardisatie van output (productspecificaties)

- Organogram toont relaties tussen functies, aantal hiërarchische niveaus en span of controlo Brede en platte organisaties met weinig hiërarchische niveaus, grote span of control en relatief grote

afdelingen met veel regels en standaardisatieso Steile organisaties met geringe standaardisatie en relatief veel controle en afstemming; veel

hiërarchische niveaus en kleine span of control

8

Topleiding(Strategic apex)

Middenleiding (Middle line)

Technostructuur (Techno structure) Ondersteunende staf (Support staff)

Operationele kern (Operating core)

- Opdrachten en instructies lopen van boven naar beneden, verslaglegging loopt van beneden naar boven. Naar beneden toe wordt informatie steeds specifieker, naar boven toe steeds algemener

- Formele uitwisselingsprocessen zijn vastgelegd, onderzoek naar tijdsbesteding van leidinggevenden wijst uit dat een groot gedeelte van tijd besteed wordt aan informele contacten

o Er treden altijd wel afwijkingen op die om menselijk initiatief en ingrijpen vragen. Passeren hiërarchie kan dan functioneel en effectief zijn (verkorten oplossing probleem)

o Er is behoefte aan sociaal contact, draagt bij aan motivatie- Kliekvorming is volgens Mintzberg de oorzaak voor organisationeel handelen (mensen die samenwerken en

een voorkeur voor elkaar ontwikkelen). Hierdoor ontstaat uitsluiting van anderen. Deze subgroepen kunnen grote macht binnen organisaties krijgen. Subgroepen kunnen ontstaan binnen dezelfde functionele niveaus of kunnen de hiërarchische niveaus doorbreken (projectgroep)

- Basisconfiguraties volgens Mintzberg- Simpele structuur

- Machinebureaucratie

- Professionele vorm

- Divisievorm

- Adhocratie

- Simpele structuuro Directe supervisie, weinig specialisatie, laag opleidingsniveau, besluitvorming centraal, strategische

top bepaalt structuur (brandweer, sectes, kleinere aannemers)- Machinebureaucratie

o Standaardisatie van werkprocessen en vergaande opsplitsing van taken, technische staf is bepalende structuurelement (belastingdienst, UWV, KPN). Zeer effectieve maar vaak niet efficiënte organisatievorm

- Professionele vormo Operationele kern is bepalend structuurelement, complexe routinematige taken, veel specialisatie

met standaardisatie van vaardigheden, bottom up benadering (ingenieursbureaus, polikliniek)- Divisiestructuur

o Bij organisaties die toewerken naar meer flexibiliteit en marktgerichtheid. Lijnmanagement is meest bepalende structuurelement, marktgerichte structuur, output is gestandaardiseerd. Verticale decentralisatie (divisies), afhankelijkheid tussen divisies is klein

- Adhocratieo Veel horizontale relaties, grote mate van wederzijdse aanpassing en flexibiliteit, taakgerichtheid,

multidisciplinair en specialistisch, veel onderling vertrouwen en respect, wisselende bevoegdheden en selectieve decentralisatie (onderzoekscentra, expedities, expertcentra)

- Missionaire organisatieo Mintzberg stelt dat er sprake is van een ideologie wanneer een cultuur een groot scala aan normen

en waarden de drijvende kracht vormto Kenmerken

Dominant systeem van normen en waarden Ideologie in combinatie met charismatische leider, vaak gebaseers op tradities

9

Machinebureaucratie

Kan als transparant over andere organisaties gelegd worden, eerst de simpele structuur, daarna de professionele cultuur en machinebureaucratie

Duidelijk doel en gerichte, op spiritualiteit gebaseerde acties om het doel te bereiken Coördinatie vindt plaats door standaardisatie van normen, aangevuld met selectie,

socialisatie en indoctrinatie Veel kleinere eenheden die sterk gedecentraliseerd zijn, maar gebonden aan krachtige

normcontrole Ontwerpvariabelen zijn zowel horizontale als verticale decentralisatie

- Politieke organisatieo Organisaties waarbij politieke activiteiten een dominante rol speleno Politiek gedrag is een niet geformaliseerd fenomeen in een organisatie, ongrijpbaar, maakt

organisatie moeilijk bestuurbaaro Kenmerken

Ontbreken van een dominant coördinatiemechanisme, in plaats daarvan is er veel informele macht

Gezag is van mindere betekenis, resulteert vaak in conflicten waardoor personen of organisatieonderdelen geïsoleerd raken

Veel politieke krachtenvelden en machtsspel Veel functionele regels en afspraken, met name bedoeld om formeel gezag te omzeilen Omgeving van de organisatie is meestal complex Toegepaste ontwerpvariabelen variëren

Hoofdstuk 4: Het bestuursproces

Organisatie is op te vatten als input-output systeem; transformatie mbv productiemiddelen zodat er maatschappelijke meerwaarde ontstaat. Transformatie vindt plaats in aaneenschakeling van werkprocessen waarin ieder subsysteem eigen taak (wat doet het systeem) en functie (wat brengt het systeem teweeg, voor wie werkt het systeem) heeft. Om te overleven dient het systeem (organisatie) zich continu van benodigde inputs moeten voorzien

Profitorganisaties hebben als doel, het maken van winst (nodig voor het doen van nieuwe investeringen en vergoeding aan investeerders), kosten zijn lager dan opbrengsten

Maatschappelijke waarde van organisatie wordt getest in de markt (marktmechanisme). Vrije markt is bepalend voor winstgevendheid (marktwerking)

Overheid kan marktwerking sturen door beperkende maatregelen op te leggen (anti kartel, anti trust, subsidies)

Non profit organisaties zijn niet gericht op het halen van winst maar het bereiken van een bepaald doel (marktgericht)

Not for profit organisaties hebben ideële doelstelling, financiële doelstelling heeft secundaire rol

Beperking van beschikbare middelen voor non profit organisaties dwingt tot ontwikkelen van meetinstrumenten om doelmatigheid te bepalen (prioriteitsstelling)

Non profit organisaties schuiven prioriteitsstellingen snel van zich af, terug naar de politiek die verantwoordelijk is voor de verdeling van gelden. Als er geen eenvoudige meting uit te voeren valt, regelt politiek verdeling. Politiek wil sturing dicht bij de waarde-uitwisseling leggen door installeren van commissies, meer invloed uit de profitsectorEr is een algemene tendens om marktwerking in de publieke (non profit) sector te introduceren (commerciële zorginstellingen, prive onderwijs). Profit en non profit organisaties groeien naar elkaar toe (convergentie)

Opties voor instellingen die geconfronteerd worden met dalende subsidie:- Dienstenpakket inkrimpen- Kostenreductie door efficiënter te gaan werken- Eigen bijdrage van afnemers verlangen

10

Doelstelling in organisatie wordt bepaald door topleiding (top-down benadering). In West Europese samenleving is dit te eenzijdig (procescontingentie). Doelen zijn resultante van onderhandelingen en compromissen. Management is hier verantwoordelijk voor de (be)sturing en opereert op strategisch niveau

Strategisch management vertaalt invloeden uit omgeving naar de organisatie. Onderscheid in wijze en mate waarin de omgeving de organisatie beïnvloedt:

- Indirecte externe omgeving (alle ontwikkelingen waar organisatie geen invloed op kan uitoefenen (macro)o Overheidswetgeving, opleidingsniveau, technologische vernieuwing, arbeidsrust

- Directe externe omgeving (direct belanghebbenden bij organisatie)o Leveranciers, bank, aandeelhouders, vakbonden, keuringsdiensten

- Interne omgevingo Veranderende normen op gebied van inspraak, milieu, risicobeleving

Externe beïnvloeding:- Anticiperen op ontwikkelingen, bijstellen externe relaties en maatschappelijke betrokkenheid zijn belangrijk

voor management- Management probeert om manouvreerruimte te creëren waarin ze beleid kunnen maken en uitvoeren, oa

door het proberen te beïnvloeden van externe partijen (PR)

Strategie is het expliciet vaststellen van doeleinden (wat) voor de organisatie, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs en de voornaamste middelen waarmee (hoe) de organisatie haar doelen zal trachten te verwezenlijken, uitgestippeld in beleid

Met strategiebepaling vindt ook positiebepaling plaats, voor de eerste keer bij oprichting van het bedrijf; met activiteiten en aangegane relaties wordt het domein van de organisatie aangegeven (omgeving waarbinnen organisatie werkzaam is)

Bedrijfskolom is een schematische weergave van een reeks van producerende en handelsbedrijven rond een productsoort, opeenvolgend gerangschikt van grondstof naar eindproduct

Veranderingen in het domein:- Integratie (verticaal, opnemen van opvolgende of voorafgaande schakel)- Specialisatie (horizontaal, afstoten of verbijzonderen productactiviteit)- Parallellisatie (horizontaal, opname schakel uit andere bedrijfskolom, bakker gaat ook lectuur verkopen)- Differentiatie (verticaal, tussenvoegen schakel door afsplitsen bewerkingsactiviteit)- Diversificatie (uitbreiden domein met nieuwe werkterreinen, conglomeraten, overnames)

Bij te groot worden conglomeraat hapert centrale aansturing, levert niet gewenste synergie op; besluit op de concentreren op core business; afstoten, opheffen divisies. Grote ondernemingen zijn beter in staat om op die onderdelen waar men goed in is te domineren (globalisation)

Traditionele doelbepaling door ondernemer/eigenaar. In moderne omgeving worden doelen bepaald door aaneenschakeling van besluitvormings- en onderhandelingsprocessen in allerlei niveaus. Management heeft regulerende taak in proces van doelformulering

Traditionele strategie gaat uit van winstmaximalisering. Modern management is continu op zoek naar nieuwe kansen die meerwaarde voor een organisatie opleveren (ontwikkelen alternatieven). Strategisch handelen is meer gericht op omgaan met onzekererheden dan maximaliseren van uitkomsten (Simon, Cyert, March). Energie zit in vermijden onverantwoorde onzekerheden en terugbrengen risico’s

- Buffervorming (slack). Reserves voor minder goede tijden- Netwerkgedrag (Thompson)

o Gaat niet uit van een normatieve benadering maar probeert feitelijk gedrag te verklaren. Strategie wordt vaak bepaald door dominante coalitie. Indien strategie vastligt, moet er veel gebeuren om dit later te wijzigen

o Vergemakkelijken besluitvormingsproces door Smooting: Beïnvloeden van de omgeving om grote pieken en dalen tegen te gaan Anticipatie: Zo goed mogelijk voorspellen van de toekomst Deskundigheidspanels: Pressure cooker. Dmv gerichte vraagstelling deskundigen om mening

vragen. Daarna deskundigen confronteren met elkaars uitspraken en vervolgens tot gemeenschappelijke uitspraak (scenario) komen over de toekomst

Een missie (tool of management) geeft richting aan de positie waarin organisatie zich beweegt

Besturend Orgaan (BO) en Bestuurd Systeem (BS) zijn gescheiden entiteiten. Als er sprake is van sturing dan moet voldaan worden aan:

- Een doel (strategische variabelen)- Een model (structuurvariabelen)- Juiste en tijdige informatie

11

- Voldoende sturingsmogelijkheden

Bedrijfsbestuur moet zorgen voor:- Motivatie van medewerkers- Beheersing (energie van medewerkers richten, conditioneren en coördineren. Zowel intern als extern)

o Richten van de organisatie: Afstemming tussen omgeving en organisatieo Inrichten van de organisatie: Organisatiestructuuro Procesbeheersing: Sturen van bedrijfsprocessen

Managementtaken volgens Fayol (intern en productiegericht):- Planning, organising, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgetting (POSDCORB)- Gericht op productiviteitsverhoging en beheersing van de daarmee gepaard gaande organisatiegroei

Uitbreiding managementtaken (Peter drucker) (omgeving werd complexer en dynamischer):- Teambuilding (coachende stijl van leidinggeven)- Bevorderen strategische mentaliteit, niet alleen gericht op aansturing en verbetering, maar ook voor

noodzakelijke veranderingen (veranderingspotentie)

Topmanagement beseft dat manager meer is dan alleen boodschapper en dat capaciteiten van managers expansiemogelijkheden van organisatie kunnen begrenzen. Aandacht voor opleiden managers neemt daarom toeMintzberg heeft indeling gemaakt om daadwerkelijke activiteiten te kunnen meten:

- Interpersoonlijke takeno Leider heeft veel formele en informele contacten binnen en buiten de organisatie. Hij is visitekaartje

van de organisatie; het netwerk dat ontstaat, staat ten dienste van de organisatie.- Informationele taken

o Alle activiteiten die gericht zijn op het verzamelen van informatie- Besluitvormende taken

o Ideeën, plannen en doelstellingen worden omgezet in concrete actie. Manager kan verschillende rollen spelen

Entrepeneur (drukt besluit erdoor) Technisch voorzitter Strateeg Inspirator Brandblusser

Management by technieken:- Management by direction

o Top down, taakgericht, geen inspraak, klassieke benaderingo Self fulfilling prophecy; door directe aansturing wordt medewerkers het nemen van

verantwoordelijkheid ontnomen- Management by objectives

o Doelstellingen die medewerker dient te halen staat centraal; afspraken worden vastgelegd in contracto Vooronderstellingen

Mensen willen en kunnen verantwoordelijkheid dragen Mate van gelijkwaardigheid tussen partijen tijdens contractbesprekingen Doelstellingen zijn eenvoudig te formuleren Resultaten zijn meetbaar

o Mogelijkheid voor centrale management om in gedecentraliseerde omgeving op afstand te stureno Wordt vooral tussen managementsniveaus toegepast (hiërarchisch systeem)

- Management by exceptiono Zolang uitkomsten werkprocessen zich binnen afgesproken grenzen bevinden wordt niet ingegrepen

- Management by walking around (geïnspireerd uit Japan)o Neemt afstand van management vanachter het bureau. Bij grote organisaties leidt dit tot

onbestuurbaarheid. Niet alle informatie op hogere managementsniveaus is zichtbaar omdat lagere echelons willen voldoen aan verwachtingen en zodoende slecht nieuws camoufleren of kleuren

o Bij MBWA houdt manager zich voortdurend op de hoogte wat er op de werkvloer gebeurto Gaat een sterk motiverende werking vanuit (betrokkenheid)

- Management by delegationo Gaat verder dan MBO en MBE. Midden management krijgt volledige verantwoordelijkheid voor

realisering doelstellingen die ze zelf hebben vastgesteld

Hoofdstuk 5: Ontwerpvariabelen en organisatiefuncties

Taken management:- Richten van de organisatie; strategische doelstellingen (strategische variabelen)- Inrichten, ontwerpen van de organisatie; structuurbepaling (structuurvariabelen)- Besturing van de werkprocessen (stuurvariabelen)

12

Strategische variabelen verbinden organisatie met de omgeving. Toegepaste variabelen:- Complexiteit omgeving, markt en product- Dynamiek van de omgeving, technologie en markt- Diversiteit aan markten en producten- Oorzaak-gevolgrelaties: Voorspelbaarheid van reacties uit omgeving op bepaalde managementacties- Externe coalities; externe belanghebbenden

Vanuit contingentie- en systeemdenken is gebleken dat bepaalde bedrijfsstructuren goed passen bij bepaalde omgevingskenmerken

OmgevingStabiel DynamischProfessionele vorm Adhocratie en divisie Complex

Om

gevi

ng

Machinebureaucratie Simpele structuur Eenvoudig

Structure follows strategy: Over het algemeen wordt de organisatie ingericht (structuur) na bepaling strategie. Invulling van de structuur is van invloed op de structuurvariabelen (strategisch, tactisch en operationeel niveau)

Strategy follows structure: Indien bepaalde afdelingen grote macht hebben, kunnen ze invloed uitoefenen op de te voeren strategie (ziekenhuis met specialisten)

Ontwerpvariabelen (structuurvariabelen) kunnen ingevuld worden als missie, doelstelling en beleid bekend zijn. Ontwerpvariabelen hebben betrekking op de wijze waarop taken zijn verdeeld, hoe onderlinge relaties zijn geregeld en hoe bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. Activiteiten bij het inrichten van organisatie (vinden doorgaans parallel plaats):

- Onderzoeken- Ontwerpen- Implementeren

Spanning tussen Soll en Ist:- Soll is de situatie zoals hij zou moeten worden (ideaalbeeld, zonder aanzien des persoons)- Ist is de situatie zoals hij in werkelijkheid is; er wordt rekening gehouden met de situatie

Ontwerpvariabelen:- Arbeidsverdeling- Horizontale taakverdeling- Delegatie- Horizontale (de)centralisatie

Stuurvariabelen hebben betrekking op beheersing van het werkproces (operationeel):- Het maken van plannen die tot opdrachten leiden- Het initiëren van de actie- Het meten van de actie, input en output- Het vergelijken met de norm of het plan- Eventueel bijsturen- Eventueel bijstelling norm of plan

Middelen, benodigd bij het transformatieproces (meerwaarde; van input naar output):- Mensen- Geld- Informatie

Productiemiddelen dienen goed beheerd te worden:- Productie- en logistieke functie: Juiste tijdstip, hoeveelheid en plaats- Commerciële functie: verwerven van input en verkopen van output (gericht op strategische variabelen)- Personele functie: Juiste groep op de juiste plaats, sociaal beleid (gericht op ontwerp- en stuurvariabelen)- Financiële en administratieve functie: Procesbeheersing

13

Inkoopmarkt Transformatie VerkoopmarktGrondstoffen

Halffabrikaten

Eindproduct

Mensen Geld Informatie

Personele functie:- Oorspronkelijk gericht op tijd- en bewegingsstudies, direct gekoppeld aan de uitvoering van het werk

o Effecten van beloningssystemen op arbeidsprestatie- Onder invloed van human relations theorie is personele functie meer gericht op personeelszorg

o Loopbaanplanning, opleidingen- Voornamelijk gericht op sociale subsysteem, niet alleen om individuele mens maar ook om structurering van

de organisatie en wijze waarop functies worden ingedeeld- Onderscheid tussen beleidsmatig gerichte taken (advisering strategische top) en operationele taken

(ondersteuning lijnmanagement, werving en selectie, arbeidsvoorwaardenoverleg)- Personele functie is meest ontwikkeld in bureaucratie en divisiestructuur (professionalisering van de functie)- Redenen voor centraal organiseren personele functie

o Bij managementtools die voor binding tussen onderdelen zorgen (opstellen herallocatie, management development programma’s, mobiliteitsplannen, managementplanning)

o Als bepaalde specialisten te duur zijn voor een divisie maar wel op continu basis inzetbaar zijn voor de hele organisatie (functiewaarderingsspecialist)

o Als uniformiteit nodig is voor de hele organisatie (arbeidsvoorwaardenbeleid, sociaal beleid)

Commerciële functie (tactisch en strategisch van aard):- Basis commerciële functie is het feit dat de continuïteit van een organisatie samenhangt met mate waarin ze

slaagt de producten aan te laten sluiten bij wensen en behoeften van potentiële klanten- Tactische taken op basis van marketing mix (Product, Prijs, Plaats, Promotie, Personeel)

- Oriëntaties commerciële marketingfunctie (van product naar marktbenadering)o Productoriëntatie (Direct na de industriële revolutie, tot de crisis in 1929)o Verkooporiëntatie (Kwam tot ontwikkeling na afzetproblemen in de jaren 30, overschot) Reclame

Past bij redelijk stabiele pmc, voorspelbare marktgroei en niet te instabiele omgevingo Marketingoriëntatie (rond 1960. Niet product, maar klant staat centraal)

Vraagt om geïntegreerde aanpak van de commerciële functieo Maatschappelijke oriëntatie

Commerciële functie dient ook vraag naar maatschappelijke en morele wenselijkheid van product te omvatten (is het product wel verantwoord)

Ontwikkelingen Besef dat schaarse goederen als grondstoffen daadwerkelijk schaars kunnen worden Afnemend geloof in technologische suprematie (kernenergie) Toenemende regelgeving (CO2 uitstoot, vervuiler betaalt)

Vooral bij organisaties met kritische markten of productiemethoden (consumer relations, public relations)

Financiële en administratieve functie:- Indicatoren voor aantonen gezondheid organisatie: Rentabiliteit, liquiditeit, solvabiliteit- Het in evenwicht houden van de waardekringloop (financiële geldstromen) is van belang (boekhouding)- Bijdrage financiële en administratieve functie

o Beleidsvoorbereiding van de organisatie; vaststellen financieringsbehoefteo Financiering van de organisatie; financieringsbehoefte en financieringsmogelijkhedeno Beheer van financiële middelen en voeren van financiële administratieo Kostenbewaking en opzet en uitvoering van controles

- Aandachtsgebieden financiële functies (aparte functies in grote organisaties)o Treasurer beheert de financiële middeleno Controller houdt zich bezig met planning en bewaking van de middeleno Interne accountant is belast met controle op de jaarrekening en financiële verslaglegging

- Andere functies/afdelingen in financiële en administratieve functie

14

Logistieke en productiefunctie Personele functie Financiële functie Commerciële functie

Product-Marktcombinatie

Relevante omgevingsvariabelen

Doelstellingen en beleid

Marketing mix

Verkoopplan

Communicatieplan

Distributieplan

Productieplan

o Financiële administratie, bedrijfsadministratie, bedrijfsstatistiek

Productie en logistiek:- In productiebedrijven worden eindproducten of halffabrikaten geproduceerd uit grond- en hulpstoffen

o Grond- en hulpstoffen noemen we flow resourceso Vaste hulpmidddelen (productiemiddelen, kapitaal, arbeid) noemen we resident resources

- Methoden en technieken voor ontwerp en beheersingo Design For Assembly (DFA)

Terugbrengen aantal componenten in een product waardoor complexiteit afneemto Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

Systematische methode om alle fouten op te sporen en effecten op het product in kaart kan brengen. Door aanpassing van het productontwerp kan bedrijfszekerheid verhoogd worden

o Value Engineering (VE) Methode die nagaat uit welke waarden een product is opgebouwd. Helpt bij kostenbesparing

door toepassing van goedkopere materialen en productiemethoden- Logistieke functie omvat goederenstroombeheersing

o Material management: Goederenstroom tot en met productie van eindproducteno Physical distribution: Eindproducten tot aflevering bij klant

- Doelstellingen logistieko Kostenbesparing van voorraden en goederen in bewegingo Verkorting van lever- en doorlooptijdeno Kwaliteitsverbetering door bijv. Kwaliteitsbeheersingo Flexibilisering productie om meer klantgericht te kunnen werken

- Factoren die van belang zijn voor het bepalen productie en logistieke functieo Aandeel van de logistieke en productiekosten in de totale kostprijs (indien hoog, hoge importantie)o Risico’s van gebruik/consumptie eindproduct (ketenaansprakelijkheid) (sigaretten, geneesmiddelen)o Historie en cultuur van de organisatie (status van bepaalde medewerkers (ingenieurs))o Bij moeilijk beheersbare productiefunctie (diensten) kan gedacht worden aan de ontwikkeling van

formules (McDonalds, franchises)- Bij dienstverlenende organisaties vinden vaak geen technisch omzettingsproces plaats (niet tastbaar).

Kenmerken dienstverlenende organisatieso Productie en consumptie vallen sameno Geen voorraadvorming mogelijk (kapper)o Consument produceert mee (vliegtuigstoel)

Hoofdstuk 6: Strategische variabelen

Management vertaalt de invloeden uit de omgeving naar de organisatie. Besturen van een organisatie betekent rekening houden met al deze factoren

Planninghorizon wordt steeds kleiner door dynamisch en snel veranderende wereld. Nadenken over langetermijnplanning lijkt zinloos als deze tussentijds steeds aangepast moet worden. Toch is het belangrijk om een koers uit te zetten om een richting aan te geven waar men naartoe wil

Planninghorizons:- Strategische planning (3 tot 5 jaar)- Middellange termijnplanning (tactische planning) (1 tot 3 jaar). Vertaling strategische plannen- Operationele planning (< 1 jaar). Concretisering tactische planning

Proces strategieformulering:- Stap 1: Evaluatie bestaande strategie

o Extrapoleren van gegevens uit het verleden. Eenvoudig voor organisaties met stabiele en voorspelbare omgeving

Teleologische planning: Recht op het doel af (macht van de planner)o In turbulente omgeving wordt strategie al doende ontwikkeld door voortdurend overleg met partijen.

Doorgaans korte termijn strategie Incrementele strategische planning (reilen en zeilen)

o Wijze van strategiebepaling ligt doorgaans tussen teleologische en incrementele planning- Stap 2: Kansen en bedreigingen in de omgeving

o SWOT analyse (Strengths Weaknesses Opportunities Threaths) Kansen benutten, strategische en tactische doelen (subsidies, nieuwe productintroductie) Bedreigingen opheffen; strategische doelen (concurrentie, prijsdalingen)

- Stap 3: Sterkten en zwakten in de eigen organisatieo SWOT analyse (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

15

Sterkten (sterk verkoopapparaat, gezonde financiële positie) Zwakten (groot personeelsverloop, slechte geografische ligging)

- Stap 4: Genereren en afwegen van alternatieveno Combinatie Strength/Opportunity kan leiden tot keuze strategie

Strengths WeaknessesOpportunities S/O W/OThreaths S/T W/T

- Stap 5: Vaststellen nieuwe strategieo Indien er meer strategieën zijn dient een keuze gemaakt te worden uit het beste alternatiefo Strategieformulering niet alleen voorbehouden aan de top, SWOT kan in elk niveau van de

organisatie gedaan worden

Strategie/Criteria A B C D E

1 7 3 3 1 92 3 8 4 5 33 1 2 6 3 74 8 2 5 4 2

Totaal 44 26 43 28 48

Levensloop van een product:- Introductiefase: Product moet zich nog bewijzen, bekendheid en distributie is gering, hoge prijs- Groeifase: Expansieve fase

o Innovatoren en vroege volgers doen herhalingsaankoop, er komt meer concurrentieo Strategie is gericht om late volgers over de streep te trekkeno Prijzen dalen, vraag stijgt

- Volwassenheidsfase: Consolidatiefaseo Groei neemt af, concurrentie is moordend, licht stijgende vraago Strategie is onderscheid maken; variaties, plusartikelen, nieuwe verpakking, merkbinding (inruilacties)

- Vervalfaseo Er treedt verzadiging op, productaanpassingen of kleine toevoegingen moeten nieuwe kopers

stimuleren. Winst heeft hoogste punt bereikt, omzet neemt af. Prijs is belangrijkste aankoopaspect

Levensloop bedrijf loopt parallel met productcyclus (pioniersfase). Voordat vervalfase bereikt wordt is het belangrijk dat het bedrijf tijdig naar nieuwe PMC’s op zoek gaat (differentiatiefase)

Matrix voor PMC’s (welk product moet voor welke markt gemaakt worden):- Marktverkleining levert mogelijkheid om klant preciezer van dienst te zijn- Bij gelijke marktomvang kan organisatie proberen hogere toegevoegde waarde uit dezelfde markt te halen- Bij gelijkblijvende marktomvang kan organisatie proberen marktaandeel af te snoepen van concurrentie

(reclame, marketing, prijsstunten)- Krimpende markt kan aanleiding tot productontwikkeling geven om positie op de markt te behouden.

Assortiment voor bestaande markt wordt uitgebreido Bij bestaande producten aanbieden verwante producten (spamfilter bij e-mail abonnement)o Bij nieuwe producten gaat het om assortimentsverbreding

- Marktontwikkeling omvat bijv. geografische uitbreiding van het marktgebied (export)- Bij diversificatie worden nieuwe markten met nieuwe producten aangeboord

o Bij concentrische diversificatie is nog sprake van enige verwantschap met portfolio Product

MarktWeinig Gelijk Verwant Nieuw

Weinig Specialisatie en marktverkleining

Marktverkleining Productontwikkeling

Gelijk Specialisatie MarktpenetratieVerwant Marktontwikkeling DiversificatieNieuw Diversificatie Conglomeraat

Portfolio-analyse volgens de Boston group:- Cash cows

o Leveren veel geld op, groot marktaandeel tegen relatief lage kosten. Volwassenheidsfaseo Positieve cashflow wordt gebruikt om wild cats te financieren

- Wild cats (Question Marks)o Product in introductiefase, nog niet duidelijk of product zal aanslaan. Marktaandeel klein, kosten hoog

- Starso Product in groeifase, marktaandeel groeit snel, omzet stijgt. Veel reclame en promotie

- Dogso Product in vervalfase. Opbrengsten en kosten zijn klein. Dogs financiëren zichzelf (nog)

Portfolio-analyse is hulpmiddel bij strategiebepaling:- Dogs vragen om saneringsmanagers

16

- Wild cats vragen om innoverende en inspirerende managers- Stars vragen om constructeurs- Cash cows vragen kritisch beheer

Volgens Porter is de machtsverhouding tussen consument en producent afhankelijk van de strategische keuze. Bij afhankelijkheid van klein aantal afnemers is de macht van deze afnemers hoog. Bij veel afnemers is machtpositie consument gering(er)

Marketing mix:- Product

o Rekening houden met verschillende kwaliteiten van het producto Onderscheid in

Convenience goods (dagelijkse boodschappen) Shopping goods (audio apparatuur, computers, vakantiereizen) Specialty goods (huizen, auto’s, sierraden)

o Onderscheid volgens Kotler Core product: Manier waarop product voorziet in elementaire behoeften

Kan voor iedereen verschillend zijn: Spijkerbroek als vrijetijdskleding of werkkleding Tangible product: Objectieve kenmerken (tastbaar)

Zichtbare kwaliteitskenmerken, merknamen, imago Augmented product: Toegevoegde waarde

Garantie, service na levering- Prijs

o Als prijselasticiteit van de vraag hoog is reageren afnemers sterk. Bijv. bij stijgende benzineprijzen wordt (als het goed is) minder benzine gekocht. Vraag neemt meer toe/af dan prijsverandering

o Bij lage prijselasticiteit reageren afnemers niet. Bijv. bij prijsverandering in brood. Doorgaans voorziening in eerste levensbehoeften

- Promotieo Alle activiteiten die gericht zijn op het stimuleren van de verkoop (promotie)

- Plaatso Mogelijkheden voor distributie

Intensieve distributie: Zo groot mogelijk aantal verkooppunten Selectieve distributie: Geselecteerd aantal verkooppunten Exclusieve distributie: Slechts een verkooppunt

Netwerken op drie niveaus:- Macroniveau

o In westerse wereld redelijk overzichtelijk en gestructureerd. Landelijke overheden stippelen over meer jaar globaal beleid uit, internationale samenwerking zorgt voor stabiliteit (VN, IMF, EU)

- Mesoniveauo Minder voorspelbaar. Terrein van instituties; politieke partijen, vakbonden, belangengroepen,

branche-organisaties. Hier vindt afstemming overkoepelende belangen plaats (lobbyisten)- Microniveau

o Interne organisatieniveau. Bedrijven kunnen dit niveau zelf beïnvloeden en structureren

Samenwerken op drie niveaus:- Tijdelijke samenwerking: Joint Ventures en Strategische Allianties

o Vormen van allianties Gezamenlijke research

Delen ontwikkelkosten en ontwikkelen producten die voldoen aan standaards Marktcoalities

Gezamenlijk een markt benaderen om kans van verwerving opdracht te doen toenemen (British Telecom en NB = Telfort, Gaf mogelijkheid in te schrijven op UMTS veiling)

Comakership: Opbouwen lange termijn relatie tussen producent en leverancier Besparingen op logistiek, kwaliteitskosten, voorraadbeperking

Gezamenlijke verwerving van middelen (inkoopcominbinatie, job pooling)- Gedeeltelijke samenwerking: Komt voort uit de back to core business filosofie

o Organisatie stoot non core business af (verzelfstandiging) en met verzelfstandigde organisaties wordt een relatie onderhouden (afstoten facilitaire diensten en vervolgens gebruik maken van diensten)

o Geeft grote flexibiliteito Andere vorm van gedeeltelijke samenwerking is kartelvorming (verboden bij Nederlandse wet),

maken open concurrentie onmogelijk- Volledige samenwerking

o Fusies of overnameso Overnamestrategieën binnen een bedrijfskolom

Integratie: Opnemen van schakel binnen bedrijfskolom (verticaal)

17

Parallellisatie: Fuseren met zelfde bedrijf in de bedrijfskolom (zorgt voor groter marktaandeel) Specialisatie: Verbijzondering productactiviteit, bijv. toeleggen op productie van tafels

o Overnamestrategie buiten een bedrijfskolom Diversificatie: Warenhuisketen gaat ook verzekeringen verkopen. Beoogt risicospreiding of

synergie tussen de partners

Hoofdstuk 7: Structuurvariabelen

Bij groei van de organisatie ontstaat snel behoefte aan arbeidsdeling. In 1746 voorspelde Adam Smith reeds het einde van de ambachtsman. In het scientific management werden uitvoerende taken gescheiden van de regelende taken

Verschillende taken worden gegroepeerd in een functie die door een medewerker kan worden uitgevoerd

Wijze waarop taken worden gegroepeerd zijn afhankelijk van:- Kosten

o Efficiënt inzetten van arbeidskracht leidt tot Samenvoegen gelijkwaardige taken (piloot brengt geen koffie rond, accent op complexiteit) Samenvoegen gelijksoortige taken: Verdeling taken binnen hetzelfde niveau Functies met een dagtaak: Taken dusdanig groeperen zodat dagtaak ontstaat

o In het algemeen leidt kostenmotief tot vergaande taakspecialisatie- Sociale overwegingen (staan haaks op kostenoverwegingen)

o Afwisseling van takeno Vrijheid van handeleno Sociaal contacto Leermogelijkheden

- Bestuurlijke overwegingeno Verhoging doelgerichtheid door sturing en leiding

Functies mogen elkaar niet overlappen en er mogen geen taken los van de functie staan Taken die een nauwe afstemming vragen moeten in hetzelfde functiegebied ondergebracht

worden, maakt eenvoudige coördinatie mogelijk Toezicht en controle op de uitvoering moet mogelijk zijn

- Politieke maatregeleno Arbowet, richtlijnen voor veiligheid en risico’s

Functie-omschrijving bestaat uit:- Juiste functiebenaming- Doel van de functie- Plaats in de organisatie- Hoofdbestanddelen (taken)- Bevoegdheden en verantwoordelijkheden- Relaties met personen, afdelingen en organisaties

Functie-analyse is bedoeld om classificatie aan te brengen tussen verschillende functies (niet iedere taak heeft hetzelfde gewicht). Op basis van de functie-analyse wordt een functiewaardering toegekend (afhankelijk van de zwaarte van de functie, CAO)

Functiebreedte: Hoeveel verschillende, maar gelijkwaardige taken zijn in een functie ondergebrachtFunctiediepte: De mate waarin taken minder of meer complex zijn

Horizontale taakdifferentiatie (functiebreedte)- Operationeel werkproces kan uit elkaar gerafeld worden in eenvoudigste elementen. Medewerkers voeren

dan met grote regelmaat dezelfde handelingen uit (korte arbeidscyclus). Grote productiviteitsstijging dooro Geen tijdsverlies vanwege het niet hoeven omschakelen van taako Medewerkers zijn beter geoefendo Gebruik van standaardmethoden en gespecialiseerd gereedschap

- Kostenmotief is belangrijkste factor- Taken van leidinggevenden kunnen ook horizontaal gedifferentieerd worden, bijvoorbeeld 8 bazen stelsel van

Tayloro Functies voor tijdsplanning, planning bewerkingsvolgorde, kostprijsbepaling, bepaling werkmethoden,

productietempo, onderhoud, discipline en kwaliteitscontroleVerticale taakdifferentiatie (functiediepte)

- Groepering van taken op basis van complexiteit (kunst om evenwicht te vinden tussen hoog, middel en laag complexe taken)

Vormen van werkstructurering (ter bevordering van motivatie medewerkers):

18

- Taakverruiming: Meer taken van hetzelfde niveau- Taakroulatie (job rotation): Wisselen van taken volgens schema (zowel in breedte als in diepte)- Taakverrijking (job enrichment): Meer taken van hoger complexiteitsniveau- Autonome groepen (collectieve motivatiemethode)

o Taken uit een functiegebied worden aan een groep toegekend (gezamenlijke verantwoordelijkheid)o Werkt zeer motiverendo Nadelen

Autonome groepen bepalen zelf hoe doelstellingen bereikt worden. Dit kan mogelijk niet aansluiten aan de doelstellingen van andere afhankelijke afdelingen

Hogere kosten (grotere voorraden) Centraal reguleren beperkt de autonomie van de groep

Groeperen van functies:- Gelijksoortige functies (functionele indeling, F-indeling)

o Op basis van gelijksoortige, op een zelfde doel gerichte, werkzaamheden (inkoop, verkoop, support)o Natuurlijke procesgang wordt door F-indeling verbroken omdat taken verzelfstandigd worden in

aparte afdelingeno F-indeling leidt tot sterk gecentraliseerde sturing en coördinatieo Voordelen

Gelijkheid in taal, waarden en werkhouding Medewerkers kunnen zich specialiseren; schaalvoordelen Aanschaf specialistische hulpmiddelen is mogelijk en rendabel

o Nadelen Weinig flexibiliteit doordat samenhang tussen processen doorbroken is Coördinatieproblemen bij specialisten worden in de top opgelost Midden en hoger kader heeft weinig overzicht over het totaal omdat de blik naar binnen, naar

het eigen functiegebied, is gericht

- Samenhangende functieso Product (P-indeling): Divisiestructuur

Snelste doorstroming per product en verlaging tussenvoorraden Identificatie met het product waar een bijdrage aan is geleverd

o Geografisch gebied (G-indeling): Bereikbaarheid, logistieke kosten, culturele verschillen Er kan rekening gehouden worden met specifieke culturele elementen van gebied

o Markt (M-indeling): Handelsorganisatie die onderscheid maakt tussen klein en grootverbruik Beter in staat om marktinformatie om te zetten in concrete maatregelen

o Voordelen Top van het bedrijf kan zich concentreren op hoofdlijnen Communicatielijnen zijn korter Flexibiliteit neemt toe Outputgerichtheid neemt toe, werkt motiverend Op lager niveau in de organisatie is er een beter overzicht van het geheel

o Nadelen Hogere kosten; er zijn meer middelen en machines nodig. PGM indeling is alleen bij

bepaalde omvang rendabel Er is minder specialistische kennis aanwezig bij relatief hoog aantal specialistische gebieden Organisatie-onderdelen kunnen uit elkaar vallen omdat er geen binding meer ervaren wordt

Delegatie:- Bij delegatie dient niet alleen taak, maar ook verantwoordelijkheid en bevoegdheid gedelegeerd te worden- Structureel delegeren maakt functievorming of functieverandering noodzakelijk. Delegatie dient incidenteel

en/of tijdelijk te zijn- Redenen voor delegeren

o Nieuwe, tijdelijke takeno Vervanging bij afwezigheido Vermindering van te hoge werkdruk

- Voorwaarden voor taakdelegatieo Taken moeten incidenteel of tijdelijk karakter hebbeno Gedelegeerde moet beschikken over voldoende deskundigheid om taak uit te voereno Gedelegeerde moet beschikken over de juiste middelen om taak uit te voereno Opdracht moet duidelijk zijno Gedelegeerde moet de taak accepteren

- Vormen van delegereno Kwantitatief delegeren (taakverruiming, middel om medewerkers te motiveren)o Kwalitatief delegeren (taakverrijking, complexere taken. Dient ook ter motivatie)

19

o Neerwaarts delegeren (verticaal delegeren, naar beneden)o Opwaarts delegeren (bijvoorbeeld bij ontbreken expertise op lager niveau)o Horizontaal delegeren (taken op hetzelfde niveau worden overgedragen)

- Mate van delegatie hangt af vano Omgeving: In stabiele omgeving is weinig delegatie nodig (simple structure, machine bureaucratie)o Productietechnologie: Bij ingewikkeld productieproces is noodzaak tot delegatie sterk aanwezig

(professionele bureaucratie en divisiestructuur)o Kwaliteiten van leiders en medewerkers: Leiderschapsstijlen en niveau van de medewerkers

Keuze organisatiestelsel: Centraal (macht bij leiding) of decentraal

Decentraal organisatiestelsel:- Horizontale decentralisatie

o Groeperen van taken met functionele indeling bij het groeperen van functieso Taken en functies worden in de breedte over de organisatie verdeeld (stafafdelingen)

- Verticale decentralisatieo Verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de hiërarchische lijn

Organisatiestructuren:- Lijnorganisatie (simple structure)

o Gericht op uitvoering directieve opdrachten door medewerkers (bevelstructuur)o Voordelen

Eenheid van bevel (iedereen weet naar wie hij moet luisteren) Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen precies worden afgebakend Duidelijke informatie en communicatiestructuur

o Nadelen Ontstaan van te veel hiërarchische niveaus vanwege beperkts span of control Lange communicatielijnen zorgen voor vertraging in reactietijd bij problemen Bij complexe problemen treedt snel overbelasting in de top op Afnemende achting voor gezag, als gevolg van tijdsbeeld, maakt lijnstructuur ongeschikt als

enige middel sturing en coördinatie te bewerkstelligeno Passarellen

Vorm van horizontaal overleg op lager niveau in de organisatie zonder tussenkomst van leidinggevenden (ontlasten)

- Lijn-staf organisatie o Bij groei organisaties raken leidinggevende functies in hiërarchie overbelasto Creëren van staforganen ontlast de lijn zodat deze zich bezig kunnen houden met primaire proceso Staf ondersteunt organisatie met advies en informatieo Ondersteunende diensten zijn werkzaam ter ondersteuning van het primaire proces

Kantine, receptie, beveiliging, onderhoud, logistiek, netwerkbeheer Zijn op zich geen staforganen, houden zich niet bezig met advisering

o Functies staforgaan Gevraagd of ongevraagd adviseren van leidinggevende Specifieke zaken onderzoeken, informatie verzamelen en verstrekken ten behoeve van

besluitvorming van de leidingo Gevaren lijn-staf organisatie

Lijn en staf verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen door elkaar gaan lopen; leidt tot onduidelijkheid bij medewerkers (wie is verantwoordelijk voor wat)

o Lijn-staf organisatie met functionele relaties (Taylor) Scheiding tussen denken en doen Toepassing van taakverdeling op de leidinggevende taken (8 bazen) Vinden we nog steeds terug in organisaties

Personeelszaken kan dwingende regels voorschrijven mbt functiewaardering Gedeelte van de macht van de topleiding verschuift naar de staforganen

- Projectorganisatieo Organisatievorm op tijdelijke afdelingsoverstijgende problemen aan te pakkeno Aanpakken van projecten via hiërarchie gaat te veel ten koste van andere activiteiteno Lijn staat projectgericht een deel van haar bevoegdheden af aan de projectgroepen, projectgroep

opereert buiten de hiërarchie om; samengesteld op basis van deskundigheid- Matrixorganisatie

o Projectorganisatie krijgt permanent karakter en neemt eigen positie in naast lijnorganisatieo Medewerkers zitten in een specifiek project en maken deel uit van een functionele organisatieo Meer dan een manager

Functionele baas: Verantwoordelijk voor kennis- en opleidingsniveau Zorgt voor inzetbaarheid in verschillende projecten

20

Operationele baas: Verantwoordelijk voor geleverde kwaliteit, kosten en voortgang van het project

o Duaal leiderschap vraagt om goede machtsbalans tussen leidinggevendeno Matrixorganisatie komt veel voor in overgangsfase tussen F-indeling en PGM indeling en bij

complexe technologische projecten, trajecten (fusies)o Veel leidinggevenden in de organisatie

- Flexibele stelselso Nauwelijke hiërarchische opbouw. Coördinatie ad hoc en naar eigen inzichto Ententestructuur, adhocratie en middelenmaatschap (leden werken relatief zelfstandig)

Structuurvariabelen zijn wederzijds sterk afhankelijk van balans tussen omgeving, organisatie en individu

Samenhang ontwerpvariabelen in relatie tot centralisatie en decentralisatieDecentraal Centraal

StuurvariabeleGroeperen taken (taakspecialisatie)Groeperen functies (horizontale verdeling)DelegatieHorizontale decentralisatie

WeinigP/G/M indelingVeelVeel

VeelF-indelingWeinigWeinig

Hoofdstuk 8: Stuurvariabelen

Stuurvariabelen zijn planmatig van karakter, maar kunnen binnen bestaande organisatiestructuur worden aangebracht en veranderd. Gericht op inrichting van werkprocessen in relatie tot de acties die dagelijks nodig zijn. Organisatiecultuur is een sterk bepalende factor voor de stuurvariabelen. Stuurvariabelen zijn gericht op motiveren van medewerkers en beheersen van werkprocessen in de richting van de doelstellingen van de organisatie

Stuurvariabelen kunnen betrekking hebben op:- Macht in de organisatie- Stijl van leidinggeven- Opleiding en vorming

Behoeftenpyramide van Maslow (rangorde in menselijke behoeften), van laag naar hoog:- Fysiologische behoeften (zuurstof, eten, onderdak)- Behoefte aan waardering en erkenning- Sociale behoeften- Behoefte aan veiligheid en zekerheid- Zelfverwerkelijking en zelfrealisatie

Kritiek op Maslow:- De behoeften zijn niet algemeen geldend maar cultuurafhankelijk- Maslow stelt dat pas aan een volgende behoefte kan worden gewerkt als aan de vorige behoefte voldaan is

Theorie van McGregor (self fulfilling prophecy)- Mensbeeld dat een manager heeft over zijn medewerkers werkt door in het gedrag dat die medewerkers

gaan vertonen- X-Y theorie

o Theorie X Medewerker is lui en van nature niet geneigd om te werken Medewerker moet gedwongen worden tot prestaties Medewerker wil geen verantwoordelijkheid nemen en heeft behoefte om geleid te worden Medewerker streeft naar zekerheid en heeft weinig ambities

o Autoritaire stijl van leidinggeven past bij X. Motivatie door dwang en straf, directief.o Theorie Y (positief mensbeeld)

Medewerker heeft behoefte aan gebruik van zijn energie en vindt werken leuk Medewerker kan zichzelf prima leiden Medewerker ziet voldoening en zelfrealisering als belangrijkste beloning Medewerker zoekt verantwoordelijkheid op en leert die dragen

o Coachende stijl van leidinggevende past bij Y. Veel delegeren, weinig controleren.

Motivatie-hygiëne theorie van Herzberg:- Maakt onderscheid tussen factoren die motiverend werken (satisfiers) en factoren die niet extra motiverend

zijn maar wel demotiverend werken als ze niet aanwezig zijn (dissatisfiers, hygiënefactoren)- Satisfiers zijn sterk werkgebonden (motivatoren)

o Plezier in het werk zelf

21

o Erkenning en waarderingo Verantwoordelijkheid in het werko Promotie en groeimogelijkheden

- Aandacht voor satisfiers hebben langdurig positief effect op motivatie- Hygiënefactoren

o Voorschriften en procedureso Salariso Werkomstandighedeno Stijl van leidinggeven

- Veranderingen in dissatisfiers hebben kort effect op motivatieTheorie van McLelland en Atkinson (need for achievement):

- Ieder mens wil enerzijds succes boeken en anderzijds falen mijden. Motivatie om iets te willen bereiken is afhankelijk van

o Nach = (Bs x Vs x Ws) – (Bf x Vf x Wf) Bs = Behoefte aan succes Vs = Verwachting ten aanzien van kans op succes Ws = Waarde die aan succes wordt toegekend Bf = Behoefte om falen te vermijden Vf = Verwachting met betrekking tot de faalkans Wf = Waarde die aan falen wordt toegekend

- Als behoefte aan succes, kans op succes en waarde van succes groot is, dan is motivatie en inzet hoog- Motivatie kan verhoogd worden door faalfactoren te verkleinen

Onderscheid werkprocessen in:- Invoer (input)- Doorvoer (throughput)- Uitvoer (output)

Besturingscyclus werkprocessen werken volgens vast patroon:- Plannen maken, opdrachten geven en activiteiten gericht uitvoeren- Controleren op input, uitvoering en output kan leiden tot corrigerende actie (procesbesturing)- Hoe vindt beheersing van werkprocessen plaats

o Planning en controle van activiteiten (leiding controleert op basis van meetpunten en normen)o Planning en controle van resultaten (outputgericht, vertegenwoordiger heeft target)o Zelfcontrole (vooral in professionele organisaties)

- Aandacht voor wijze van planning en controle is de laatste tijd toegenomen. Redeneno Sterke nadruk op kwaliteitscontrole en certificering (ISO)o Noodzaak voor integrale ketenbesturing in bedrijfskolom die grenzen van organisatie overschrijdto Grotere klantgerichtheid op alle niveaus in de organisatieo Behoefte aan flexibiliteit en zelfcontrole

Sturing is gerichte beïnvloeding op basis van aanwezigheid van een besturend orgaan en een te besturend systeemEssentiële voorwaarden voor beheersing van een proces:

- Aanwezigheid van een doelstelling; beoordeling of het systeem de gewenste richting op gaat- Systeem moet in staat zijn doelstellingen te realiseren- Elke verstorende invloed vanuit omgeving dient beschreven te zijn met daarbij horende besturingsmaatregel

Opzet bestuurlijke informatievoorziening:- Centralisatie (verticaal)

o Volgt hiërarchische structuur. Geeft centrale leiding mogelijkheid tot ingrijpen op korte termijn en op detailniveau. Functionele informatiestromen (scheiding) bemoeilijken de horizontale beheersing op midden en laag niveau

- Decentralisatie (horizontaal)o Gericht op uitvoering van de taak; maakt zelfcontrole en bijsturing mogelijk. Noodzaak tot rapportage

sporadisch noodzakelijk (divisiestructuur, professionele organisatie, autonome taakgroepen)

Onpersoonlijke stuurvariabelen:- Standaardisatie (coördinatie van te verrichten werkzaamheden zijn bij voorbaat vastgelegd)

o Standaardisatie van het werkproces (bureaucratie) Nauwgezet voorgeschreven handelingen (action planning). Is mogelijk als

Omgeving van de organisatie stabiel en voorspelbaar is Uitvoerder van de taak programmeerbare handelingen verricht Er een afdeling is die taken programmeert

Planning is taakstellend, gericht op het behalen van bepaalde output en vooraf nauwkeurig bepaald

Sterk repeterende werkzaamheden komen in aanmerking voor standaardisatie (robottisering)

22

o Standaardisatie van de output (divisies, professionele organisaties) Vaak is het niet mogelijk om werkprocessen vooraf in detail te plannen. Bij standaardisatie

van de output weet men wat geproduceerd moet worden. Sturing vindt plaats op basis van behaalde resultaten (performance control, resultaatverantwoordelijke eenheid)

Wordt meestal ingegeven vanuit externe dreigingen (krimpende budgetten). Afdelingen worden afgerekend op hun behaalde resultaten (Management By Objectives)

o Standaardisatie van de input (professionele organisaties, onderwijsinstellingen) Als organisatie weinig grip heeft op standaardisatie van werkprocessen en output. Door

selectie kan bepaalde kwaliteit aan inputzijde gewaarborgd worden, verhoogt kans op behalen doelstellingen bij werkproces en output

Voorbeeld: Onderwijsinstelling selecteert studenten bij instroom, selectie van juist personeel Minst ingrijpende vorm van standaardisatie

- Formalisatieo Mate waarin het gedrag van de organisatie formeel is voorgeschreven (taak en functie-omschrijving)o Bevordert afstemming door toepassing uniformiteit in gedrago Formalisatie krijgt gestalte door

Standaardinstructies voor uitvoering van werkzaamheden Regels die aangeven hoe te handelen in een bepaalde situatie en bij bepaalde problemen Taakomschrijvingen (wat moet medewerker doen)

o Hoge mate van formalisatie gaat gepaard met geringe flexibiliteit (regels zijn moeilijk te veranderen)

Het is niet noodzakelijk dat hoge mate van standaardisatie per definitie leidt tot een hoge mate van formalisatie:- Pioniersbedrijf waarin werkprocessen sterk zijn gestandaardiseerd maar waar contacten informeel verlopen

(kenmerk pioniersfase)- Advocatenkantoor kent hoge mate van formalisatie (procedureboeken) maar weinig standaardisatie in

werkprocessen kent

Sterke formalisatie Matige formalisatie Zwakke formalisatieSterke standaardisatieMatige standaardisatieZwakke standaardisatie

Bureaucratie

SpecialistenmaatschapDivisiestructuur

Entrepeneur

Adviesbureau, researchafdeling

Persoonlijke stuurvariabelen:- Macht

o Organisatie is politiek systeem met allerlei partijen (actoren) die specifiek belang hebben Individuele actoren (medewerker wil tijdens topdrukte op vakantie) Afdelingsbelangen (aggregatieniveau, manager wil dat afdeling groeit, betekent meer macht) Organisatiebelangen (spel tussen bedrijven onderling, grote belangen)

Op hoger niveau kan belangen van lager niveau een rol spelen (bij verhuizing van organisatie heeft vrouw van de directeur net een nieuwe baan lokaal gekregen)

o Bedrijfsleiding dient goed in de gaten te hebben wie machthebbers zijn (specialisten in ziekenhuis)o Partijen kunnen afspreken dat ze elkaar steunen (dominante coalities, vakbonden)o Informatie is macht. Selectief verstrekken van informatie kan eigen macht/belang versterkeno Degenen die informatie verzamelen en selecteren zijn belangrijk

- Leiderschapsstijl (veel onderzoek in de human relations beweging)o Tannenbaum en Schmidt

Autoritaire stijl (manager neemt beslissingen) Consultatieve stijl (manager consulteert en neemt zelf beslissing) Participatieve stijl (mening medewerkers speelt belangrijke rol) Gemeenschappelijke besluitvorming (leiding en medewerkers besluiten gezamenlijk) Volledige delegatie

o Managerial grid van Blake en Mouton (onderscheid tussen taakgericht en mensgericht leiderschap)o Reddin bouwt managerial grid uit (succes van manager hangt af van de situatie)

Effectiviteit van de manager hangt af van Organisatiefilosofie Technologie Mensen in de organisatie

o Over het algemeen geldt De leiderschapsstijl die de voorkeur verdient varieert per organisatie Binnen organisatie dient bij voorkeur een variëteit aan leiderschapsstijlen gebruikt te worden

o Dominante leiderschapsstijlen, afhankelijk van de levensfase van een organisatie Ondernemer (pioniersfase; weet mensen te inspireren; wild cat) Planner (differentiatiefase; behoefte aan bouwers, taakgerichte planning en uitvoering; star) Beheerder (integratiefase; helicopterview, mensgericht conflicten oplossen; cash cow) Saneerder (ombouwfase; ervaren manager met voldoende eelt op zijn ziel; dog)

o Leiderschap volgens Adizes (versterken elkaar binnen de organisatie, perfecte mix) Producent, beheerder, integrator, ondernemer

23

- Opleiding en vorming (juiste persoon op de juiste plaats, management development)o Door toenemende complexiteit en dynamiek neemt behoefte aan scholing sterk toeo Vormen van leren (Argyris en Schön)

Single loop learning: Leren om bekende problemen beter op te lossen

Double loop learning Manier waarop door iedere medewerker en groep wordt geleerd. Patronen die

normaal gebruikt worden om tot oplossingen te komen worden ter discussie gesteld- Overige integratiemethoden (stuurvariabele van persoonlijke aard)

o Bij sterke onderlinge afhankelijkheid en coördinatie kan gebruik gemaakt worden van Liaison rol: Opdracht voor afstemming van twee deelprocessen (verkoop en productie) Task force: Probleem wordt onderzocht en opgelost door tijdelijk gevormd team Team management: Op horizontaal niveau overleg tussen lijnmanagers

Organisatiecultuur is de mentale programmering van de organisatie. Het zijn de geschreven en ongeschreven wetten van de organisatie waarachter de diepere opvattingen, normen en waarden van de organisatie liggen verscholen

Soorten organisatieculturen volgens Harrison:- Machtscultuur: Handelen medewerkers is erop gericht om eigen macht te versterken (veel informeel overleg)- Rolcultuur: Iedereen gedraagt zich volgens de rol die vanuit de organisatie is opgedragen (hokjesgeest)- Taakcultuur: Resultaat staat voorop, samenwerking is normaal- Persoonscultuur: Iedereen spiegelt zich aan de leider

Cultuurveranderingen, stromingen volgens Pederson:- Cultuurverandering is nauwelijks van binnen uit te beïnvloeden en zijn gevolg van externe invloeden. Externe

invloeden leggen enorme druk op organisatie en zorgen voor afwisselende perioden van rust en ingrijpende radicale veranderingen. Cultuur verandert niet maar er komt een compleet nieuwe cultuur in de plaats

- Gerichte cultuurbeïnvloeding door het management. Voorbeeldgedrag van managers heeft belangrijke invloed op de organisatiecultuur (stellen normen en waarden van lagere echelons bij)

Samenhang tussen stuurvariabelenDecentraal Centraal

Onpersoonlijke variabelenStandaardisatieFormalisatie

OutputWeinig

WerkprocesVeel

Persoonlijke variabelenMachtStijl leidinggevendenOpleiding en vormingOverige integratie

VerdeeldParticipatieBedrijfVeel

TopAutoritairVakGeen

Organisatiecultuur Taakcultuur Rolcultuur

Hoofdstuk 9: Strategische beleidsvorming

Strategische beleidsvorming is het bepalen van de rol van een organisatie in haar sociaal-economische omgeving en het vaststellen van concrete doelstellingen om die voorgestelde rol te realiseren en/of te handhaven

Historie:- 1945-1965: Periode van de wederopbouw

o Aanbodgestuurde markt: beschikbaarheid en prijs zijn bepalend voor afnameo Strategische planningen gebaseerd op extrapolatie van historische gegevens

- 1965-1975: Groei en hogere eisen door consumento Verkoopgroei is minder vanzelfsprekendo Strategische planningen gebaseerd op prognoses (systematische marktanalyse)

- Na 1975: Einde groei, divers aanbodo Behoeften laten zich lastig stureno Strategische planningen gebaseerd op core competences (waar zijn we goed in)o Marketing, communicatie, flexibele productie, kwaliteitsbeheersing, technologische innovatie

Fasen in het proces van beleidsvorming:- Reflectie op identiteit en omgeving- Formuleren van strategieën- Plannen van activiteiten- Implementeren, uitvoeren en evalueren van plannen

24

Omgeving Identiteit

Reflectie

Strategie

Analyse van externe factoren:- Omgeving

o Bepalen van de partijen die belang hebben in de organisatie (aandeelhouders, omwonenden)o Sociaal-economische factoren (ontwikkelingen in technologie, arbeidsmarkt, wet en regelgeving)

- Markto Marktomvango Groeipercentage per tijdseenheido Winstgevendheido Mate van dynamieko Kritische succesfactoren

- Concurrentieo Klantgeoriënteerde benadering

Gebaseerd op keuzemogelijkheden die consument heeft in het bevredigen van bepaalde behoeften

Belangrijk om concurrenten in kaart te brengen die meeste invloed hebben op eigen marktpositie

o Benadering vanuit strategische groepen Indeling van concurrenten in strategisch samenhangende groepen, gebaseerd op

verschillende criteria (vergelijkbare productie, distributie, imago, bedrijfscultuur, etc) Voordelen

Analyse is overzichtelijker, analyse gebaseerd op klein aantal groepen in plaats van groot aantal individuele concurrenten

Analyse geeft beter inzicht in de structuur van de markt- Klanten

o Wie zijn onze klanten (niet zinvol om individuele klantenanalyse te doen, maar segmenteren)o Methoden van segmentatie op basis van klantkenmerken

Individuele kenmerken (leeftijd, sekse, beroep, bestedingspatroon) Organisatiekenmerken (grootte, branche, investeringen) Indeling naar geografische gebieden

o Methoden van segmentatie op basis van productkenmerken Categorie gebruikers (personenauto: recreatieve gebruiker, zakelijke gebruiker) Type gebruik (Magnetron: professioneel, thuis) Gezochte voordelen (Computer: prijs, voordelen, gemak) Mate van binding met het product (Supermarkt: incidentele bezoekers, vaste klanten)

o Methode van segmentatie op basis van productkenmerken levert doorgaans de beste resultateno Kiezen juiste criteria en detailniveau belangrijk voor effectiviteit analyseo Segmentatie is basis voor strategiebepaling

Na het ordenen van analysegegevens zodat inzicht ontstaat, beschikt men over strategische informatieInterne en externe factoren worden in matrix uitgezet en vergeleken. Vergelijkingsmethoden:

- SWOT: Interne analyse (Strengths, Weaknesses) uitgezet tegen externe analyse (Opportunities, Threats)- Portfolio analyse: marktaandeel (intern) wordt vergeleken met groeipercentage van de markt (extern)- Interne analyse: Product-marktmatrix (interne factoren worden vergeleken; producten, klanten, organisatie)

Formuleren van strategieën:- Aan de hand van toekomstvisie kan worden geconstateerd of huidige koers voldoet of wordt aangepast- Als deze aangepast moet worden spreekt men van strategic gap

o Eerste fase in formulering beleid wordt aangeduid met gap analyse- Strategieën kunnen betrekking hebben op

o Product-marktcombinatieso Marketing mixo Netwerkgedrag (onderhouden van relaties met interne en externe belanghebbenden)o Samenwerkingsrelaties (concurrentie en participatiestrategieën)

- Invulling strategische variabelen wordt situationeel bepaald (is voor iedere organisatie anders)

Plannen van activiteiten van ist (huidige situatie) naar soll (hoe moet de nieuwe situatie worden)

25

Planning

ImplementatieEvaluatie

Uitvoering

Manieren van concretisering strategie:- Management by Extrapolation (overzichtelijke omgeving waar langetermijnplanning mogelijk is)- Management by Discretion

o Stap voor stap vaststellen op basis van ervaringen in het verleden en consensus tussen belanghebbenden over de volgende te nemen stap

- Management by Flexible Responseo Combinatie van MbE en MbD

Gewenste situatie wordt zo helder mogelijk beschreven waarna planning wordt gemaakt Accent van de planning ligt op behalen van subdoelstellingen. Voor eerstvolgende periode

worden subdoelstellingen concreet uitgewerkt, voor de periode daarna globaal. Door evaluatie kunnen doelstellingen bijgesteld worden

Implementatie:- In de planningsfase is de gewenste situatie het uitgangspunt, in de implementatiefase de huidige situatie- In planningsfase is de vraag wat er nodig is om de huidige situatie om te zetten, in de implementatiefase zijn

veranderingscapaciteit en veranderingsbereidheid cruciale criteria- Vergroten veranderingscapaciteit op korte termijn afhankelijk van de flexibiliteit van het productieproces en

medewerkers. Management kan op beide aspecten bewust sturen- Bij grote veranderingen over lange termijn hangt capaciteit af van het leervermogen van de organisatie

o Lerende organisatie is in staat om zichzelf te leren om te leren (collectief leerproces)- Empowerment. Bij organisatieveranderingen

o Wordt iedere medewerker betrokkeno Wordt gebruik gemaakt van change agents (vertegenwoordigers van de gewenste cultuur)o Wordt een heldere visie verkondigd, vertaald naar concrete activiteiteno Neemt organisatie eisen die omgeving aan de organisatie stelt als uitgangspunto Wordt beslissingsniveau zo laag mogelijk in de organisatie geplaatsto Hierdoor ontstaat een ondernemerscultuur

- Vergroten veranderingsbereidheido Tegengestelde krachten

Druk om te veranderen Druk om vast te houden aan vaste gedragspatronen

o Druk om te veranderen genereert zichzelf, beste manier om te veranderen is het verminderen van de weerstand

o Strategieën voor het omgaan met weerstanden Informatievoorziening over de verandering, beweegredenen en gevolgen Laten participeren van betrokkenen in vormgeving en uitvoering veranderingsproces Onderscheid maken tussen koplopers, middengroep en achterblijvers

Koplopers ondersteunen in hun leerproces Achterblijvers overtuigen van noodzaak voor verandering en hun eigen belang Middengroep dient met beide tactieken benaderd te worden

Beloning van gewenst gedrag Dwang Bij blijvende onwilligheid: beëindiging contract

Uitvoering dient gecontroleerd te gebeuren, bij voorkeur in een project (beheerst). Uitgangspunten:- Veranderingstraject wordt eenduidig aangestuurd door projectleider- Projectleider legt verantwoording af aan stuurgroep (vertegenwoordigers interne belanghebbenden)- Elk project wordt gefaseerd uitgevoerd, elke fase afgesloten met beslisdocument- Tijdens het project wordt expertise extern ingehuurd of geleend van de verschillende afdelingen- Uitgebreide rapportage aan de totale organisatie over de voortgang

Evaluatie:- Voortgangsbewaking en tussentijdse evaluatie zeer belangrijk- Gericht op het volgens plan laten lopen van voorgestelde maatregelen- Pas tijdens uitvoering wordt externe omgeving geconfronteerd met de plannen. Terugkoppeling is belangrijk

om eventueel bij te kunnen sturen (management by flexible response)

Beheersproces is eigen cyclus van planning, implementatie, uitvoering en evaluatie:- Planning en implementatie

o Operationele planning is afgeleid van strategische planning (vaststelling gewenste resultaten) en is gericht op welke manier de resultaten moeten worden bereikt (jaarplannen, budget)

- Uitvoeringo Opstellen van operationele planning is top-down proces, beheer van de uitvoering gebeurt bottom-upo Gunstige effecten als voortgangscontrole gekoppeld wordt aan uitvoerende werkzaamheden

Hogere betrokkenheid en motivatie medewerkers Hogere mate van flexibiliteit

26

Een zo efficiënt mogelijk opgebouwd controle apparaat Management kan zich concentreren op onderhouden van relaties (intern en extern) en

voorbereiden van plannen van veranderingsprocesseno Uitgangspunt voor ontwerp van controleprocessen is dat verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de

organisatie geregeld iso Belemmeringen voor delegeren verantwoordelijkheden

Te complexe processen Mate van afstemming van activiteiten tussen verschillende afdelingen Capaciteiten van de medewerkers (oplossing: lerende organisatie) Managementstijl (oplossing: lerende organisatie)

o Ontwerpregels voor het inrichten van werkprocessen (complexiteit en afstemming) Groeperen van activiteiten op basis van duidelijke samenhang Minimaliseren van afstemmingsnoodzaak tussen afdelingen

Evaluatie:- Op basis van terugkoppeling kan strategische planning of werkprocessen worden bijgesteld- Keuze hangt af van oorzaken

o Intern (efficiëncy, effectiviteit)o Extern (veranderingen in klantgedrag of concurrentie)

Op welke wijze worden keuzes gemaakt:- Rationele besluitvorming

o Indeling Probleemidentificatie

Verschil tussen huidige en gewenste situatie (negatief of positief) Diagnose

Waar is het probleem geconstateerd, wie zijn erbij betrokken, wat zijn de symptomen, oorzaken en mogelijke gevolgen (als niet ingegrepen wordt) van het probleem

Ontwikkeling van mogelijke oplossingen (creatief proces) Selectie van een oplossing Uitvoering Evaluatie

- Subjectieve besluitvormingo Rationele besluitvorming vaak gebaseerd op eigen waarnemingen (subjectiviteit)

- Besluitvorming als politiek proceso Besluitvormingsprocessen hebben doorgaans een irrationele basiso Politiek krachtenveld is noodzakelijk om tot gewenste doelstelling (of compromis) te komeno Verzamelen van zo veel mogelijk informatie (dossiervorming), belangen, voorkeuren, posities. Op

basis daarvan kan een politieke strategie worden bepaaldo Voorbereiding politieke strategie

Bepaal doelstelling Wie zijn belanghebbenden. Per belanghebbende

Wat zijn de belangen Wat zijn consequenties van mijn voorstellen voor de belanghebbende Wat is de invloed van de belanghebbende Welke relaties onderhoudt de belanghebbende met anderebelanghebbenden Kenmerken van persoonlijke stijl van de belanghebbende Voor welk type argumenten is belanghebbende gevoelig

o Elementen die van belang zijn voor bepaling strategie Afwegen haalbaarheid en risico’s van bepaald voorstel Mate van detail waarin voorstel wordt uitgewerkt Timing Organiseren van steun Kiezen van juiste toonzetting

Beleidsvormen voor organisatiedelen:- Naast beleidsvorming organisatie dient ook beleid voor afdelingen uitgestippeld te worden- Beleidsvorming voor onderdeel verschilt niet wezenlijk van organisatorische beleidsvorming (proces verloopt

in dezelfde stappen)- Verschillen in invulling

o Speelruimte die beschikbaar is in het vaststellen van eigen identiteit, beperkt aantal mogelijke strategieën

o Strategie van organisatie onderdeel moet aansluiten bij strategische keuzes van de organisatie

Hoofdstuk 10: De organisatie en haar omgeving

Organisatie heeft bestaansrecht op grond van het gegeven dat er uitwisseling plaatsvindt met de omgeving (open systeem)

27

Externe belanghebbende partijen:- Klanten (wederzijdse afhankelijkheid)

o Belangrijk om wensen en verwachtingen van de klant te kennen- Leveranciers

o Hedendaagse ontwikkelingen Organisaties stellen vaker eisen aan bedrijfsvoering van leverancier om constante kwaliteit

van afgenomen goederen te garanderen Organisaties verlangen steeds vaker Just In Time leveringen om dure voorraadvorming tegen

te gaan Uitbesteding van halffabrikaten aan toeleveranciers (beperkt risico) Opbouwen van totale productie en distributieketens om zodoende zelf de marges in de totale

keten te kunnen bepalen Door internationalisering is organisatie minder gebonden aan regionale leveranciers

- Aandeelhouders (juridische eigenaren van een onderneming)o Afstand tussen aandeelhouders en organisatie is gegroeid, hierdoor ontstaan verschillen in belangen

(aandeelhouder is vermogensverschaffer)- Financiers

o Zelfde belangen als aandeelhouders (rentabiliteit en imago). Letten op balans tussen risico investering en verwacht rendement (vertrouwen in management)

- Omwonenden (overlast, uitstraling van de organisatie)o Kunnen uitbreidingen of verkrijgen benodigde vergunningen hinderen

- Overheden (voorschriften, wetten, bestemmingsplannen)o Regelgeving is laatste jaren strakker geworden maar loopt op bepaalde gebieden nog achtero Organisaties verschaffen werkgelegenheid, overheid wil daardoor graag steun leveren dmv

subsidies, eenvoudig realiseren van een vestiging- Belanghebbendenorganisaties

o Werknemers en werkgeversorganisatieso Consumentenorganisatieso Organisaties van belangengroeperingen (ouderenbond, vrouwenorganisatie)o Ideële organisaties (milieuorganisaties)

- Media (inhuren specifieke expertise, Public Relations)- Concurrenten

o Kaders waarbinnen organisatie strategie bepaalt wordt deels bepaald door concurrentieo Ken je concurrent en daardoor jezelf(sterke en zwakke punten)o Samenwerking tussen concurrenten in groeiende mate (Joint Ventures)

Er bestaat samenhang tussen verschillende externe belanghebbende partijen, externe partijen kunnen met elkaar samenwerken (coalitie) voor behartigen van gemeenschappelijke belangen of door wederzijdse afhankelijkheid

Interne belanghebbende partijen, thema’s welke een rol spelen:- Stijging gemiddeld opleidingsniveau. Hierdoor wordt meer zelfstandigheid van medewerker verwacht- Door stijging opleidingsniveau stelt medewerker hogere eisen aan werkinhoud, omgeving en inspraak- Groeiend consumentisme versterkt bovenstaande tendens naar hogere eisen aan werkomstandigheden- Veranderende normen jegens rolverdeling tussen mannen en vrouwen (werk en privé)- Structureel karakter werkloosheid versterkt aandacht voor verdeling van werk (ATV, sabattical)- Maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt toe (beleid heeft meer aandacht voor arbeidsparticipatie door

vrouwen, gehandicapten en etnische groeperingen)

Organisatie kan gezien worden als verzameling van individuen en groeperingen met elk hun eigen belangen die, op basis van gemeenschappelijk belang een coalitie aangaan. Strategisch management dient zorg te dragen dat interne als externe belangen gediend worden. Intern door systematisch te werk te gaan, extern dmv politieke vaardigheden.

Externe omgevingsfactoren:- Economische factoren (bepalen of markt voor bepaald product kan groeien of krimpen)

o Rentestand, inflatie, conjunctuur, inkomensgroei, inkomensverdeling, werkgelegenheid, etco Internationale ontwikkelingen spelen belangrijke rol bij de economie van Nederland

Samenwerking (Europese Unie, Wereld Handels Organisatie) Ontwikkeling nieuwe afzetmarkten (derde wereld) Verplaatsing arbeidsintensieve industrieën naar lage loonlanden

- Technologische factoreno Gevolgen van technologische veranderingen voor organisaties

Verschuiving werkgelegenheid en flexibilisering van de arbeid Globalisering van de dienstverlener Hogere investeringen in ICT en opleiden personeel Interne en externe communicatie als strategisch aandachtsgebied

- Maatschappelijke factoren

28

o Organisaties worden steeds vaker aangesproken op maatschappelijke verantwoordelijkheido Ontwikkelingen

Vergrijzing Stijging gemiddelde levensverwachting Stijging gemiddelde opleidingsniveau Toename bevolkingsdichtheid Multi culturele samenleving Individualisering Consumentisme Vergroting van inkomensverschillen (landelijk en internationaal)

- Politieke factoren (minst voorspelbaar)o Internationale politiek: Trend naar omvangrijkere internationale samenwerkingsrelatieso Nationale politiek en regionale politiek, trends

Terugdringen van tekorten op overheidsbegrotingen Overheden stoten uitvoerende taken af Introductie van marktmechanismen (gezondheidszorg en onderwijs) Investering in infrastructurele voorzieningen Aandacht voor flexibilisering van de arbeidsmarkt Aandacht voor energie en milieubeheer

- Milieufactoreno Kan kansen of bedreigingen vormen voor organisaties

Bedreiging: Hogere investeringen (milieuvriendelijk produceren). Hogere grondstofprijzen Kans: Voorsprong op concurrentie door voorop te lopen in verantwoord produceren

Omgevingsanalyse voor de eigen organisatie:- Per belanghebbende partij worde een overzicht bijgehouden met belangrijkste ontwikkelingen en betekenis

voor de organisatie (stakeholdersanalyse). Hieruit ontstaat een totaalbeeld waarop strategische keuzen kunnen worden gebaseerd. Leidraad voor notities

o Vanuit welk belang heeft desbetreffende stakeholder een relatie met de organisatieo Welke invloed heeft de stakeholder op de organisatieo Hoe wordt die invloed uitgeoefendo Welke sanctiemogelijkheden heeft stakeholder ter beschikkingo Wat is de relatie met de stakeholder met andere stakeholders (coalitie?)o Wat zijn de voordelen voor de organisatie in relatie met de stakeholdero Wat zijn de nadelen voor de organisatie in relatie met de stakeholder

- Hulpmiddelen bij samenstelling totaalbeeld van de omgeving gebaseerd op dimensieso Mate van complexiteit

Hoe (on)overzichtelijk is de markt Hoe (on)overzichtelijk is het proces van productie en distributie

o Mate van voorspelbaarheid In hoeverre kunnen toekomstige ontwikkelingen uit de huidige worden geëxtrapoleerd Hoe trendgevoelig is een product of markt

o Mate van dynamiek In welk tempo voltrekken zich veranderingen in marktverhoudingen

o Mate van heterogeniteit Verscheidenheid in aanbieders en vragers op de markt

o Mate van diversiteit Hoeveel verscheidenheid in aangeboden producten

o Mate van onderlinge samenhang Op welke manier hangen de bewegingen van verschillende partijen met elkaar samen Tussen welke partijen is sprake van samenwerking (coalities)

Technieken voor vertaling omgevingsanalyse naar strategische keuzes:- SWOT analyse

o Strategische keuzes richten zich op het maximaal benutten van kansen in de markt- Scenario’s

o Aantal mogelijke toekomstige situaties worden naast elkaar gezet en vergelekeno Manieren van keuzes

Op basis van kritieke succesfactoren in meest waarschijnlijke toekomstsituatie Voordeel is dat gericht naar eenduidig geformuleerde eindsituatie wordt toegewerkt Nadeel is dat als omgeving dynamisch is het moeilijk is een realistische inschatting te

maken. Ondervangen door toepassing constante monitoring (tijdige bijsturing) Op basis van grootste gemene deler. Van verschillende scenario’s wordt gekeken waarin ze

elkaar overlappen. Op de kritische factoren in de overlappingen wordt strategie bepaald Voordeel is dat basis voor beleid zo breed mogelijk wordt gemaakt Nadeel is dat beleid aan scherpte verliest (compromis)

29

Voorbereiding op aantal verschillende scenario’s. Ontwikkelen van globale planning. Op het moment dat de plannen actueel worden zijn ze beschikbaar en direct uitvoerbaar

Voordeel is dat organisatie voorbereid is op onverwachte ontwikkelingen Nadeel is dat veel energie gestoken wordt in planningen die misschien nooit

uitgevoerd worden Voorbeeld: Worst Case scenario

o Ontwikkeling ontsnappingsroute voor het geval een investering niet het verwachte rendement oplevert, deadline niet haalbaar lijkt, etc

o Voor analyseren van risico’s levert uitwerken van scenario’s veel informatie op. Strategie blijft balanceren tussen winstmaximalisatie en risico (hoge opbrengsten – hoog risico)

- Beslissingsboomo Combineert flexibiliteit met een heldere richtingo Nadeel is dat het einddoel exact beschreven moet zijn. Dit maakt beslissingsboom geschikt voor

voorspelbare situaties en korte planningstermijnen

Strategische keuzes bepalen voor belangrijk deel de organisatiestructuur. Bepaalde organisatiestructuren zijn juist geschikt voor het opereren in bepaalde typen omgevingen (Mintzberg)

Omgevingsdimensies en organisatiestructuur Stabiel DynamischEenvoudig Machinebureaucratie (standaardisatie) Simpele structuurComplex Professionele bureaucratie Divisiestructuur Adhocratie

Nadeel machinebureaucratie is dat management sterk intern georiënteerd raakt en geen rekening houdt met veranderingen in de omgeving (schokeffect)

Simpele structuur is wendbaar door eenheid van bestuur. Beperking ligt in lage mate van overzicht bij complexe vraagstukken

Divisiestructuur ontstaat wanneer bureaucratie wordt geconfronteerd met toenemende complexiteit. Als daarnaast ook de dynamiek toeneemt groeit divisiestructuur toe naar minder centraal aangestuurde organisatievorm. In eerste instantie als business units (verantwoordelijkheid op basis van gerealiseerde resultaten), later als netwerkstructuur (verregaande verzelfstandiging)

Hoofdstuk 11: Strategische keuzes: Product markt combinaties

Analyse interne factoren, indeling:- Producten

o Samenstelling productmix (massaproducten, maatwerkproducten)o Kwaliteitsniveau van de producteno Kostprijso Benodigde grondstoffen of halffabrikateno Benodigde expertiseo Benodigde productiemiddeleno Benodigde investeringen in research en developmento Schaalgrootte van het productieproceso Productietechnologieo Arbeidsaspecten van het productieproces (veiligheid, gezondheid, welzijn)o Milieu aspecten van het productieproces

- Klanten (klantenbestand als kenmerk van de organisatie)o Aantal klanteno Spreiding en behoeften van de klanteno Spreiding en grootte van de klanteno Geografische spreiding van de klanteno Mate van loyaliteit (in het westen lager dan in het noorden)

30

Eindsituatie

Beginsituatie

= Keuzemoment

o Bestedingspatroono Eisen die klant stelt aan kwaliteit van het producto Mate waarin klant in het verkoopgedrag reageert op de prijs van het product (prijselasticiteit)o Ontwikkelingen in wensen en behoefteno Marktaandeel van organisatie in specifiek marktsegment

- Organisatieo Organisatiestructuuro Communicatiestructuuro Vestigingsbeleid (geografische spreiding, fysieke positionering tov belanghebbenden)o Niveau van kwaliteitsbeheersingo Organisatiecultuuro Organisatiegrootteo Mate van spreiding van activiteiteno Kwaliteiten van het managemento Kwaliteiten van het personeelo Interne verhoudingeno Prestatieniveau van de organisatieo Mate waarin strategie van organisatie wordt vastgesteld binnen of buiten de organisatie

Strategische dimensies die onderscheiden worden bij formuleren van beleid:- Huidige strategieën

o Inzicht in de gevolgde strategie speelt belangrijke rol om prestaties van organisatie te verklareno Evaluatie huidig gevoerd beleid is grondslag voor toekomstig beleid (koerswijzigingen)o Ingezette koers levert beperkingen op aan de richting waarin de koers wordt voortgezet (reeds

gedane investeringen)- Kenmerkende strategische dilemma’s

o Bijv. hoogte van de investering in bedrijfsmiddelen bij grafisch vormgever; keuze voor bulk of speciale producten bij chemieconcern

- Financiële ruimteo Op welke manier kan een project als afzonderlijke activiteit worden gefinancierdo Op welke manier kunnen prioriteiten worden verschoven zodat er financiële ruimte ontstaato Op welke manier kan overschot genomen worden op baten die het project op gaat levereno Hoe kunnen investeringsrisico’s worden beperkto Financiële ruimte wordt bepaald door het vermogen van de organisatie om intern en extern

financieringsbronnen aan te boren tbv de investeringen- Sterkten en zwakten van de interne organisatie

o Worden vergeleken met de externe analyse en met sterkten en zwakten van de concurrent

Product markt matrix, analyse huidige situatie (organisatie specifieke indeling)

ProductenMarktsegmenten

Netwerken PC’s Printers Rand apparatuur Software Professioneel Software Vrije tijd

Particulieren/jongeren X X X XParticulieren/volwassenen X X X X XKleinbedrijf X X X XMidden en groot bedrijf X X X X X

Analyse van de uitbreidingsmogelijkheden op basis van de gaten in product markt combinaties

Waarde markt matrix:- Opsomming van de toegevoegde waardes die organisatie aan verschillende segmenten levert- Levert oriëntatie op klanten en markten op

ProductenMarktsegmenten

Continuïteit Innovatie Efficiency Ontspanning

Particulieren/jongeren XParticulieren/volwassenen X XKleinbedrijf X XMidden en groot bedrijf X X X

Productie eenheid matrix:- Word gekeken naar verschillende productielijnen, methoden en hun bijdragen aan het voldoen aan de vraag

in de verschillende segmenten- Techniek kan gebruikt worden in het aanbrengen van samenhangen in strategiebepaling van business units

ProductenMarktsegmenten

Assemblage Handel Onderhoud en reparatie Gebruikers service

Particulieren/jongeren X X

31

Particulieren/volwassenen X X XKleinbedrijf X X X XMidden en groot bedrijf X X X X

Levenscyclus van producten:- Van een bepaald product wordt omzetontwikkeling in tijd uitgedrukt. Mogelijke benaderingen

o Deductief (beschrijvend): Uit historische gegevens afleiden van verloop levenscycluso Inductief (voorspellend): Voorspellen levenscyclus aan de hand van theoretisch model

- Theoretisch modelo Introductieo Expansieo Consolidatieo Neergang

- Verloop van de levenscyclus is sterk afhankelijk van gevoerde strategie (introductie versnellen met promotie, neergang te vertragen met modificaties). Sprake van wederkerig verband

Ervaringskromme:- Kostprijs gerelateerd aan geaccumuleerde productie-omvang- In introductie zijn kosten hoog, daarna dalen kosten, wordt winst gemaakt. In neergangsfase lopen kosten

weer op (opgebouwde productiecapaciteit wordt niet meer benut- Ervaringskromme kan gecombineerd worden met levenscyclus: Indicatie van ontwikkeling winstmarge

PMC strategieën:Producten

MarktenBeperken Gelijk houden Uitbreiden

Beperken Specialisatie en terugtrekking Terugtrekking Terugtrekking en productontwikkelingGelijk houden Specialisatie Vergroting marktaandeel ProductontwikkelingUitbreiden Specialisatie en marktontwikkeling Marktontwikkeling Diversificatie

Specialisatie houdt in dat men zich concentreert op een beperkt aantal productgroepen of bewerkingsfasen. Keuze wordt gemaakt omdat men in staat blijkt om een beperkt aantal activiteiten winstgevend kan uitvoeren of om de kwaliteit van het product te verhogenBij terugtrekking beperkt men zich tot een aantal typen klanten (terugtrekken uit bepaalde deelmarkten). Grondige analyse vooraf om samenstelling klantenbestand te bepalen is belangrijk. Terugtrekking maakt gerichte investeringen mogelijk, productie kan worden gestroomlijnd en vergroot winstmarges

Vergroten marktaandeel (behoud van PMC’s; doel is marktaandeel te vergroten) door:- Samenwerking, overname, fusie

o Gezamenlijk investeren in research en developmento Gebruik maken van elkaars afzetkanalen met elkaar aanvullende diensten en producteno Gezamenlijk opzetten van opleidingscentrum voor specifieke branche eigen beroepsvaardighedeno Productiecapaciteit als “product” tijdelijk aan concurrent verkopeno Associaties tussen bedrijven in bedrijfskolom, om positie tegenover grote concurrent te versterkeno Overnames kunnen nog wel eens stuiten op verzet van de aandeelhouders van de

overnamekandidaat. Redenen om accoord te gaan met overname Zorg voor continuïteit van de onderneming in een moeizame markt Behalen van schaalvoordelen

- Concurrentie op prijso Op lange termijn: Alleen als de omzetvergroting het efficiencyvoordeel dekt

32

Winstcurve

Ervaringskromme

Omzetlijn (levenscyclus)

Tijd

Kostprijs

Omzet

o Op korte termijn: Bij introductie van het product of nadat investering ruimschoots is terugverdiend- Reclame en promotie

o Door verdringing van marktaandeel van de concurrent (bij verzadigde markt)o Door toename in het gebruik van het product te realiseren (koppelen van meer artikelen of grotere

hoeveelheden tegen relatief lagere prijs)o Kunnen imago verbeteren en eigen cultuur beïnvloeden

- Concurrentie op toegevoegde waardeo Men realiseert een hogere kwaliteit bij vergelijkbare prijzen. Het is de vraag of deze tactiek op lange

termijn stand houdt (kan men wel beter en meer leveren)- Ondermijnen van de positie van de concurrent

o Gericht wijzen op voordelen van het product tov dat van de concurrent

Productontwikkeling:- Uitbreiden van productassortiment in bestaande markt

o Binnen reeds gevoerde productgroepen, met als doel productvervanging of aanbieden vollediger pakket

o Door opzetten nieuwe productgroep(en) Verbreden van positie van de organisatie in de huidige markt (risicospreiding) Door introductie nieuw product kan gebruik gemaakt worden van bestaande

naamsbekendheid, productiecapaciteit, distributiekanalen (synergie) Gevaren

Consument koppelt beleving van het bestaande product en accepteert merknaam in het nieuwe assortiment onvoldoende

Mogelijkheid dat merknaam daardoor ondergraven wordt Producent is niet in staat om op het nieuwe terrein concurrentievoordeel te halen Synergievoordeel valt tegen door afwijkende eisen, andere marketing en distributie

Marktontwikkeling:- Bij handhaving van huidige assortiment nieuwe marktsegmenten aanboren

o Uitbreiding van geografische markten (actueel, globalisering, kan ook regionaal)o Uitbreiding in typen klanten dat wordt bediend (eerst te bedienen segment analyseren)

Marktontwikkeling door samenwerking:- Argumenten voor

o Maximaal benutten van opgebouwde expertiseo Bereiken van efficiency voordeel door uitbreiding productiecapaciteito Risicospreiding

- Argumenten tegeno Nieuwe klanten kunnen afwijkende eisen stellen aan hetzelfde producto Geografische uitbreiding vraagt om herbezinning op logistieke proces (waar produceren, hoe

distribueren)o Nieuwe markten aanboren betekent veel inspanning om naamsbekendheid te vergroten (analyse)

- Bij marktontwikkeling wordt nieuwe levenscyclus opgebouwd rond bestaand product. Productie, distributie en logistiek dienen integraal beheerd te worden. Kan strijdig zijn met belang waaruit marktontwikkeling plaatsvindt (kosten en moeite). Daarom moet altijd afweging gemaakt worden (analyse)

Diversificatie (nieuwe producten op nieuwe markten):- Concentrische diversificatie

o Uitbreiding naar nieuwe activiteiten en markten met behoud van eigen identiteit (enigszins verwante producten)

o Argumenten voor Bedreigingen in de huidige PMC’s Inspringen op kansen die zich voordoen in verwante marktgebieden Synergievoordelen in expertise, productietechnologieën, management of afzetkanalen

- Conglomererende diversificatieo Uitbreiding naar branchevreemde producten (veelal door overnames)o Geschiedenis

In het begin meestal juridisch zelfstandige ondernemingen waarvan aandelen in handen waren van centraal concern

Tweede helft 70’er jaren werd voor divisiestructuur gekozen; activiteiten worden gegroepeerd rondom specifieke productgroepen, geografische segmenten en/of klantengroepen

Latere ontwikkeling: Business Units. Vroegere divisies krijgen hoge mate van financiële zelfstandigheid. Concerndirectie verschuift van controlerend naar coördinerend

Als concern erin slaagt om synergie tussen BU’s te bereiken kan gewerkt worden naar een netwerkstructuur (centrale aansturing is geminimaliseerd)

33

Stabilisatie:- Voortzetten van huidige producten in huidige markten- Inspanningen management zijn gericht op efficiencyverbeteringen in productie en verbetering afstemming

stuurvariabelen en behoud marktaandeel- Stabilisatiestrategie is onmisbaar instrument in totale pakket van managementtools maar dient bewust te

worden gehanteerd (slaapstand)

Hoofdstuk 12: Strategische keuzes: Marktstrategieën

Kans van slagen van PMC is afhankelijk van interne en externe factoren. PMC’s worden met name bepaald op basis van interne factoren (producten en markten) maar houden geen rekening met externe factoren (concurrentie, stakeholders)

Strategische variabelen:- Product Markt Combinaties- Marketing Mix- Netwerkgedrag- Samenwerkingsrelaties

Swot analyse vergelijkt resultaten van interne en externe analyse met elkaar

Externe factorenInterne factoren

Opportunities Threats

Strengths S/O strategie S/T strategieWeaknesses W/O strategie W/T strategie

S/O strategie richt zich op optimaal benutten van marktkansen (inspringen op kansen in de markt) door:- Uitbreiding van PMC- Uitbreiding van productiecapaciteit- Ontwikkeling aanvullende diensten- Overname van verwante ondernemingen

S/T strategie gebruikt eigen sterktes om bedreigingen in omgeving te neutraliseren door:- Spreiding van risico’s door diversificatie in aanbod- Concentreren op specifieke marktsegmenten waar groei nog mogelijk is- Aangaan van strategische allianties

W/O strategie richt zich op versterken van eigen functioneren op terreinen waar men zwak is, maar mee moet om aan te kunnen haken aan gunstige ontwikkelingen in de markt, door:

- Flexibilisering van productiesystemen- Opvoeren van investeringen in R&D - Invoering van Business Unit structuur

W/T zijn gericht op het beperken van de schade, door:- Afstoten van bedrijfsonderdelen- Doorvoeren van eenvoudige efficiencymaatregelen- Minimaliseren van productie-ontwikkeling

Organisatiestrategie dient balans te zijn van bovengenoemde strategiekeuzes

Portfolio analyse (Boston Consulting group):- Financieel geörienteerde analysemethode- Portfolio is tweedimensionaal

o Groei van de markt (laag of hoog groeitempo)o Marktaandeel van de producent (laag of hoog groeitempo)

Hoo

g

Vraagtekens:Investeren is risico nemen. Wordt vraagteken een ster?Begin levenscyclus

Sterren:Begin van de levenscyslusAls ster verandert in melkkoe kunnen gedaneinvesteringen worden terugverdiend

Laag

Honden:Leveren in het algemeen verlies op, investeringen worden niet terugverdiendKeuze om alle investeringen terug te draaien om nog enigszins winstgevend te blijvenDoor kiezen ander marktsegment kan hond nog bescheiden melkkoe worden

Melkkoeien:Productiekosten zijn efficiënt. Door hoge omzetten kan efficiënt worden geproduceerd waardoor hoge winstmarges gemaakt worden

MarktgroeiMarktaandeel

Laag Hoog

- Kritiek op het model (komt voort uit eenvoud)

34

o Marktaandeel als enige ondernemingsfactor en groei van de markt als externe factor is te beperkto Uitgangspunten van de portfolio analyse zijn te eenvoudig. In werkelijkheid kan het goed mogelijk zijn

dat producten in het begin van de plc al sterren kunnen zijn (X-Box, Sony Playstation, iPod)o Uitgangspunt dat groeimarkten interessant zijn voor investering is te eenvoudig. Marktgroei is slechts

een van de factoren die winstgroei bepaalto Portfolio richt zich eenzijdig op cash flow in een onderneming; dit is slechts een beperkt aspect in het

strategisch beleid

Industry Actractiveness-Business Strength matrix:- Voor het positioneren van een ondernemingsactiviteit in de matrix is een veel intensievere analyse nodig- Externe factor (Industry atractiveness) wordt uitgezet tegen interne factor (Business Strength) en opgedeeld

in drie categorieën: Laag – Gemiddeld – Hoog

Hoog A B CGemiddeld D E FLaag G H IBusiness Strength

Industry AtractivenessHoog Gemiddeld Laag

- Voor analyse van aantrekkelijkheid van de markt (extern) gelden volgende criteriao Marktomvango Groeipercentage per tijdseenheido Concurrentiestructuur (aantal aanbieders, onderlinge verhoudingen, sterktes, zwaktes)o Winstgevendheido Niveau van technologische ontwikkelingeno Wet en regelgeving

- Voor analyse van eigen concurrentiekracht (intern) gelden volgende criteriao Omvang van bedrijfsactiviteiten in desbetreffende brancheo Groei van de omvang en van het marktaandeelo Winstgevendheido Productietechnologieo Organisatie (flexibiliteit, cultuur, prestatieniveaus)o Distributieo Publiek imago

- Analyse wordt voor elke organisatie afzonderlijk opgebouwd dooro Vaststelling van relevante factoren voor de organisatieo Vaststellen van het relatieve belang van elk van die factoren, in percentage van het totaalo Beoordeling van de situatie per factor en weergave in een cijfero Vermenigvuldigen van elke van de cijfers (weegfactor) met het percentage waarna de resultaten

opgeteld worden voor beide dimensies geeft eindoordeel welke in een van de velden van de matrix wordt ingedeeld

o Formuleren strategie- Strategieën in de verschillende velden kunnen er als volgt uit zien

o A: Hoge branche aantrekkelijkheid, hoge concurrentie kracht Investeren in handhaving huidige sterke positie

o B: Gemiddelde branche aantrekkelijkheid, hoge concurrentiekracht Investeren in groei van het marktaandeel

o C: lage branche aantrekkelijkheid, hoge concurrentiekracht Leegmelken; Op basis van meer gedetailleerde marktsegmentatie selectief investeren in

deelmarkten met potentieo D: Hoge branche aantrekkelijkheid, gemiddelde concurrentiekracht

Flink investeren in het verbeteren van huidige concurrentiepositieo E: Gemiddelde branche aantrekkelijkheid, gemiddelde concurrentiekracht

Leegmelken; selectief investeren in specifieke marktsegmenteno F: Lage branche aantrekkelijkheid, gemiddelde concurrentiekracht

Stapsgewijs leegmelken en daarna afstoteno G: Hoge branche aantrekkelijkheid, lage concurrentiekracht

Selectief investeren in het verbeteren van de positie in segmenten waar men sterk is Selectief leegmelken en afstoten van marktsegmenten waar verdere investering zinloos is

o H: Gemiddelde branche aantrekkelijkheid, lage concurrentiekracht Stapsgewijs leegmelken en afstoten

o I: Lage branche aantrekkelijkheid, lage concurrentiekracht Afstoten

- Kracht van deze methode is dat vooraf een zeer grondige analyse gemaakt moet worden om deze methode bruikbaar te laten zijn. Resultaten van deze methode zijn daardoor betrouwbaarder

35

Concurrentiestrategieën van Porter:- Gericht op de positie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie- Markt voor onderneming is samengesteld uit vijf elementen

o Huidige concurrenteno (Potentiële) nieuwe toetrederso Toeleverancierso Leveranciers van substituteno Afnemers

- Organisatiestrategie moet vooral gericht zijn op behalen van langdurig concurrentievoordeel- Eigen sterktes en zwaktes staan voorop in de strategie. Porter vindt de keuze van vestigingsplaats zeer

belangrijk- Nieuw in het model van Porter is uitbreiding met andere concurrentiekrachten uit verschillende richtingen

o Nieuwe toetreders Toetreden nieuwe concurrentie heeft tot gevolg dat marktaandeel van huidige partijen wordt

aangetast Mate van bedreiging wordt bepaald door de drempels die de nieuwe partij moet nemen om

toe te treden tot die markt. Zittende partijen hebben er belang bij die drempels zo hoog mogelijk te maken, de markt gesloten te houden

o Toeleveranciers Toeleverancier kan macht hebben omdat hij bijvoorbeeld de enige toeleverancier in een

markt is (sterke onderhandelingspositie) Prestatieniveau toeleverancier is afhankelijk van de kwaliteit van het product Toeleveranciers kunnen ook concurrent worden (integratie)

o Leveranciers van substituten (alternatief vergelijkbaar product) Belangrijk om na te gaan wat prijs en kwaliteitsniveau is

Voorbeeld: Bakstenen niet langer metselen maar lijmeno Afnemers

Hoe sterk is de machtspositie van de afnemer. Is afhankelijk van Afhankelijkheid van producent met beperkt aantal afnemers Mogelijkheid van afnemers om verschillende aanbieders tegen elkaar uit te spelen Samenwerkingsverbanden tussen afnemers (inkooporganisaties) Beschikbaarheid van alternatieve leveranciers die even goed of beter in staat zijn om

in de behoeften van de afnemer te voorzien Mate van inspanning die nodig is om over te stappen naar alternatieve leverancier Mogelijkheid om over te stappen op een substituut

Concurrentiestrategieën:- Kostenstrategie

o Concurrentievoordeel halen door goedkoper te produceren dan de concurrent door Aanbieden van producten zonder extra’s Aanpassen van het productontwerp Bezuiniging op loonkosten Efficiency voordeel door bulkproductie

- Differentiatiestrategieo Concurrentievoordeel halen door het zodanig aanbieden van producten dat ze voldoen aan

specifieke wensen van de klant. Hiervoor is differentiatie nodig om producten aanpasbaar te maken voor specifieke markten of door het voeren van herkenbare productformule

o Concurrentievoordeel is haalbaar door differentiatie op basis van eigen sterktes en zwaktes van de concurrent

o Specifieke vorm van differentiatiestrategie: Koploperstrategie Men haalt blijvend voordeel als men koploper is (Microsoft, Maggi, Simson)

Vaak hoge investeringen nodig om positie te behouden (risico) Bedrijfsklimaat dient innovatief te zijn

Strategische positiematrix

StrategieMarkt

Kostprijsstrategie Differentiatiestrategie

Brede markt C&AHEMA

Plaatselijke kledingzaakKledingreparatiezaak

Marktsegment 2e hands kledingzaak Van Gils

36

Nieuwe toetreders

Huidige concurrenten

Leveranciers van substituten

Toeleveranciers Afnemers

Hunkemöller Oilily

Groeistrategieën:- Op basis van

o Vergroten van het marktaandeel in huidige PMC’so Uitbreiden van het aantal gevoerde producteno Uitbreiden van aantal marktsegmenten dat wordt bediendo Uitbreiden in zowel product als marktsegmenten

- Marktkenmerken die van belang zijn voor bepaling groeimogelijkhedeno Omvang van de markto Groeitempo en fase plc van desbetreffende pmco Kritische succesfactoren op desbetreffende deelmarkto Concurrentie omvang, verdeling van marktaandelen, sterktes en zwakten

Groeimatrix van Ansoff

ProductenMarktsegmenten

Handhaven Uitbreiden

Handhaven Marktpenetratie ProductontwikkelingUitbreiden Marktontwikkeling Diversificatie

- Marktpenetratieo Voorwaarden

Marktsegment bevindt zich in groeifase Organisatie kan gebruik maken van sterktes waarin ze zich kan onderscheiden van

concurrentie- Productontwikkeling

o Wordt vooral als strategisch instrument ingezet als men zich daarmee kan onderscheiden van concurrentie

- Marktontwikkelingo Zeer bruikbare analyse is branche aantrekkelijkheid concurrentiekracht matrix

Strategieën in verzadigde en krimpende markt:- Markt domineren (concurrentiestrategie)

o Fusies en overnames, concurrentie op prijs en vergemakkelijken uittreding van concurrenten- Markt segmenteren en analyseren waar nog groeikansen aanwezig zijn- Desbetreffende pmc’s leegmelken (op termijn terugtrekken)

o Tast motivatie medewerkers en management aan - Terugtrekken

o Investeringen in opgebouwde expertise kunnen verloren gaan. Opheffen organisatie-eenheid kan duur zijn vanwege personele consequenties

o Terugtrekking kan ook negatieve consequenties hebben voor het imago van de onderneming. Hierdoor kan organisatie terughoudend zijn in terugtrekking

- Reorganisereno Gestructureerd bezuinigen op productiecapaciteit en personeelo Bezuinigingen dienen weloverwogen genomen worden en afgeleid te worden van heroriëntatie op

samenhang tussen interne en externe factoren

Beschrijving van strategie is altijd beperkend en gebaseerd op een reductie van de werkelijkheid. Complexiteit van organisaties laat zich moeilijk vangen, daarnaast zijn strategische keuzes gebaseerd op beslissingen van mensen. Naast rationele factoren spelen ook politieke, onderlinge verhoudingen en persoonlijke voorkeuren ook een belangrijke rol

37

Omgeving

- Omgevingsfactoren- Stakeholders- Markt

- Kritieke succesfactoren- Sterkten en zwakten concurrentie- Aantrekkelijkheid doelmarkten

Identiteit

- Huidige strategie- Huidige PMC’s- Sterkten en zwakten

Hoofdstuk 13: Situationele factoren voor organisatieontwerp

Organisatieontwerp sluit aan op de vastgestelde strategie en is een wezenlijk onderdeel van de planningsfase:- Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd om de doelstellingen te realiseren- Op welke manier kunnen deze het beste gestructureerd worden

Beste methode voor bepaling organisatieontwerp is de relatie te onderzoeken tussen bepaalde interne en externe factoren (contingentiemethode) en effectiviteit van bepaalde keuzes in het organisatieontwerp

Om het primaire proces optimaal te laten verlopen zijn, behalve de bestuurlijke processen, ook een groot aantal ondersteunende (secundaire) processen nodig (informatisering, archiefbeheer, personeelsadministratie, etc)

Elk van deze processen wordt ontworpen op basis van strategische doelstellingen, daarna beoordeeld en continue geëvalueerd (procesbeheersing)

Omgevingsinvloeden die strategische keuzes bepalen:- Markt

o Groeitempo van de markt, processen dienen dusdanig ingericht te zijn dat ze het groeitempo van de markt bij kunnen houden (kosten zijn beperkende factor)

o Dynamiek; verschuivingen in omvang en aard van de vraag van de klant. Organisatie dient aanpassingsvermogen te bezitten (flexibiliteit)

o Winstmarges: Kostenbewaking (efficiency) Organisational slack: Opbouwen van reserves als buffer in moeilijker tijden

o Kenmerken van de klantvraag (prijs, kwaliteit, serviceniveau)o Geografische kenmerken (spreiding van klanten, dichtheid per deelgebied)

Mate waarin productie centraal of decentraal wordt opgezet Centraal: Productie kan grootschaliger en efficiënter. Meer logistieke kosten Decentraal: Dichter bij de klant, lagere logistieke kosten, productie minder efficiënt

- Overheido Milieueisen (product, afval, energieverbruik, productieproces)o Arbeidsomstandigheden (WIA, ziektewet, ARBO)

Fysieke factoren (werkplek) en psycho-sociale factoren (werktempo, relaties)o Werkgelegenheid

Stimuleren van gewenst gedrag in tegenstelling tot sanctionering bij ongewenst gedrag Drempelverlaging om met name laag gekwalificeerd personeel in dienst te nemen

(tegengaan werkloosheid)- Maatschappij

o Vergrijzing o Stijging van gemiddeld opleidingsniveau (meer aandacht voor motivatie personeel door delegeren)o Consumentisme (werknemer is klant)o Multiculturele samenleving (meer aandacht besteden aan specifieke groepen)

- Technologische ontwikkelingeno Productietechnologieo Flexibilisering (productiesystemen kunnen steeds flexibelere ingezet worden)

PLC wordt steeds korter, productieproces moet flexibel worden ingerichto Informatisering

Voice en data convergentie (beeldtelefonie, VoIP)

38

Analyse

Strategische keuzen

- PMC’s- Marktstrategieën

Implementatie

Resultaat

- Continuïteit- Optimale opbrengst voor stakeholders- Duurzaam concurrentievoordeel

Navigatiesystemen Mobiel Internet (UMTS, hotspots)

Producttechnologie:- Aard van het product

o Massaproductie (maximaal gebruik van schaalvoordelen) Gericht op combinatie van lage prijzen en voorspelbare kwaliteit

o Productie van specialiteiten Ambachtelijke structuur: Een medewerker wordt aangewezen om totale product te maken

Geen afstemming nodig. Nadeel is lagere efficiency Functiegerichte structuur: Productieproces wordt opgedeeld in deelbewerkingen

Komt ten goede aan efficiency, nadeel is dat veel afstemming nodig iso Tussenvormen

Productie van kleine series en batches Modulaire productie (auto’s, menukaart) Afbakenen van keuzemogelijkheden (meubels: vaststaande modellen, verschil in afwerking) Bewust beïnvloeden van klantvraag in richting van standaardproducten (prijsstelling,

toelichten van voordelen Front-office – Back-Office constructie: combinatie tussen klant en productieproces wordt door

een medewerker begeleido Diensten

Kenmerken Niet tastbaar Klant is betrokken bij productieproces Persoonsgebonden Tijdsgebonden (geen voorraadvorming)

Op het moment dat de klant contact heeft met de leverancier wordt de dienstbeleving het sterkst beïnvloed

Door persoonsgebondenheid en tijdsgebondenheid worden hoge eisen gesteld aan het productieproces; onderlinge afstemming van bewerkingen is cruciaal

Bij dienstverlening wordt vaak gewerkt met accountmanager die “gezicht” is naar de klant en zorgt voor goede afstemming van productieactiviteiten en dienstverleningsproces

- Aard van de technologie (welk soort proces)o Aard van activiteiten (relatief vaststaande reeks activiteiten)

Manier voor het in kaart brengen van activiteiten is gebruikmaking van een stroomschema Hoe kunnen activiteiten het best worden gegroepeerd

Seriële interdependentieo Bewerking is afhankelijk van de afronding van een voorgaande bewerking.

Onderlinge afstemming vindt plaats door specificatie van kwaliteitseisen van input en output

Reciproke interdependentieo Wederzijdse afhankelijkheid van bewerkingen. Communicatie is belangrijk

Gepoolde interdependentieo Een taakgroep kan onafhankelijk van andere taakgroepen verschillende

bewerkingen uitvoereno De bij de activiteiten benodigde technische voorzieningen

Technologie bepaalt organisatieontwerp Productieprocessen worden ontworpen rondom technologische voorzieningen

Organisatieontwerp bepaalt technologie In de praktijk worden beide methodes gecombineerd

o Automatisering heeft consequenties voor de taken van medewerkers Regradatie

Als gevolg van automatisering worden taken volwaardiger, routinetaken worden geautomatiseerd

Degradatie Routinetaken worden geautomatiseerd en beperken de gedragsmogelijkheden van

medewerkers Polarisatie

Treedt op wanneer zich regradatie en degradatie tegelijkertijd voordoet. Interne arbeidsmarkt raakt gesegmenteerd: in eerste segment zijn hooggekwalificeerde medewerkers nodig, in tweede segment laaggekwalificeerde mensen voor eenvoudige taken

o Eerste segment krijgt gunstiger arbeidsvoorwaarden, meer investering in opleiding, accent ligt op kwalitatieve flexibiliteit

o Tweede segment krijgt minder gunstige voorwaarden, flexibele arbeidscontracten, accent ligt op kwantitatieve flexibiliteit

Convergentie

39

Als gevolg van automatisering worden taken breder (lassers worden ook frezers) Treedt vaak samen op met polarisatie en sluit aan bij kwalitatieve flexibiliteit

Omvang van de organisatie:- Als geheel

o Relatie tussen strategische keuzes en organisatiegrootte (groeistrategie, vergroting marktaandeelin bestaande PMC’s, diversificatie)

o Hoe wordt de organisatie opgedeeld in bestuurbare eenheden (divisies, business units). Verwijst naar horizontale taakindeling. Op basis van

Functionele structuur (F-indeling) Bij teruglopend marktaandeel dient weloverwogen in de bestaande structuur

gereorganiseerd te worden (vasthouden benodigde expertise en cohesie in resterende bedrijf)

Productgeoriënteerde structuur (P-indeling) Geografisch georiënteerde structuur (G-indeling) Marktsegment georiënteerde structuur (M-indeling)

- De organisatie-eenheido Verdere horizontale taakverdeling in de organisatiedelen ter verbetering bestuurbaarheid

Bijv. G-indeling. Per regio worden bepaalde marktsegmenten bediend

- Arbeidsdeling op taakniveauo Omvang van taakgroepen is thema van ontwerp (schaalgrootte)o Schaalgrootte is verhouding tussen productiestructuur en besturing/ondersteuningsstructuur

In grootschalige aanpak wordt besturing en ondersteuning gecentraliseerd In kleinschalige aanpak wordt besturing en ondersteuning gekoppeld aan kleinst mogelijke

eenheden in de organisatie (decentralisatie)o Voordeel grootschalige aanpak

Economy of scale: Optimale benutting productiecapaciteit en standaardisering processeno Nadeel grootschalige aanpak

Vergroten van afstand tussen productieproces en klant en vergroten van afstand tussen beleid en uitvoering

o Voordeel kleinschalige aanpak Sterk verantwoordelijkheidsgevoel medewerkers, contacten met klanten zijn flexibeler,

structuur nodigt uit tot intern en extern ondernemersschapo Nadeel kleinschalige aanpak

Kan leiden tot suboptimalisatie (alleen interesse in het optimaliseren van eigen functioneren en minder in het functioneren van het grotere geheel), geen gebruikmaking van economies of scale

Kleinschalige aanpak leidt tot platte organisatiestructuur; hierdoor ontstaan weinig mogelijkheden voor doorgroei

Hoofdstuk 14: Organisatieontwerp: het ontwerpproces

Ontwerp van een organisatie is dynamisch proces waarbij verschillende factoren moeten worden betrokken, zoals partijen, belangen, doelstellingen, uitgangssituaties

Bij sociotechnische benadering worden technische en sociale aspecten in het ontwerpproces gecombineerd

Revisonisme stelt dat de arbeider vanuit zijn eigen bewustzijn zijn eigen positie en belangen vergroot (werknemer is zich bewust dat als hij zijn best doet, het ook ten goede komt aan hemzelf)Periode Stroming Arbeidsorganisatie1920-1945 Scientific management (Taylor) Massaproductie, mechanisering, efficiency1945-1960 Sociotechniek Massaproductie, mechanisering, automatisering, harmoniemodel, aandacht “menselijke factor”1960-1970 Revisionisme Massaproductie, automatisering, informatisering, conflictmodel1970-1980 Insitutionalisme Flexibele productie, automatisering, informatisering, participatie en medenzeggenschap1980- Human Resource management

Moderne sociotechnologieFlexibele productie, flexibele automatisering, flexibele arbeidsorganisatie, informatisering, decentralisatie

Sociotechnische systeembenadering:- Sociaal systeem (onderlinge werkverhoudingen, organisatiecultuur, leiderschapsstijl, communicatiestructuur)- Technisch systeem (aard productieproces, fysieke werkomgeving, aard toegepaste materialen)

Aspecten die het kans van slagen voor afstemming tussen sociaal en technisch systeem bevorderen:- Innovatie- Samenwerking- Motivatie- Persoonlijke ontwikkeling- Afstemming tussen personele en materiële capaciteiten

40

- Externe flexibiliteit

Ontwerpproces in sociotechnische benadering:- Diagnose

o Strategische heroriëntatie (Wat wordt het toekomstige productenpakket van de organisatie) Maatschappelijke, technologische en economische factoren (regelgeving, conjunctuur) Ontwikkelingen op afzetmarkt van de organisatie (groei of stagnatie?)

o Productieanalyse (welke bewerkingen zijn nodig om van input via transformatie, output te krijgen) Gewenste output wordt vastgesteld naar aanleiding van strategische heroriëntatie Daarna herleiden bewerkingen tot input (ruwe classificatie) Manier om onderlinge samenhang van bewerkingen in kaart te brengen (TIED analyse)

Technique (bewerkingen die om vergelijkbare bewerkingstechniek vragen) Information (bewerkingen die dezelfde informatie nodig hebben) Errors (onderlinge samenhang van storingen tussen verschillende bewerkingen) Direction (bewerkingen die na elkaar plaatsvinden, sequences)

- Herontwerp productiestructuur: Organisatiedoelstellingen zijn uitgangspunt. Top down benaderingo Ontwerpproces richt zich op eenvoud

Verdeel productiestructuur in zo groot mogelijke eenheden Minimaliseer de daaroverheen te plaatsen besturingsstructuur, procedure

Beschrijf elke afzonderlijke bewerking voor elke afzonderlijke bewerkingsroute Parallellisatie: Groepeer bewerkingsroutes op basis van overeenkomsten in aard van

benodigde bewerkingen. Redenen voor parallellisatieo Er ontstaan grotere eenheden (bestuurlijke eenvoud)o Optimaal profiteren van economies of scale in productieproceso Complexiteit van productieproces wordt teruggebracht door processen die

van elkaar verschillen organisatorisch van elkaar te scheiden Segmentatie: Verdeel elk productieproces dat zo is ontstaan in (net) bestuurbare

eenhedeno Criteria om te komen tot zo groot mogelijke bestuurbare eenheden

Overeenkomsten (bewerkingen die op elkaar lijken) Interdependanties (afhankelijkheidsrelaties tussen bewerkingen) Diversiteit (dient voldoende aanwezig te zijn om te komen tot aanvaarbare arbeidsinhouden) Sturing (Zo veel mogelijk autonome aanstuurbare eenheden)

- Herontwerp besturingsstructuur: Op basis van nieuw ontworpen productiestructuur. Bottom up benaderingo Afstemmen van de in de productiestructuur gedefinieerde eenhedeno Minimaliseren besturingsstructuur; er ontstaan eenheden die zoveel mogelijk autonoom opereren;

autonomous workgroups (eerste niveau in besturingsstructuur)o Eerste niveau

Om autonomie van een werkgroep te garanderen moet bij ontwerp gelet worden op dat Werkgroep haar eigen productiemiddelen kan beheren Coördinatie van taken binnen werkgroep in de werkgroep zelf wordt ondergebracht Leden van werkgroep binnen het takenpakket van de werkgroep zo breed mogelijk

inzetbaar zijn Personele capaciteit dusdanig opgebouwd is dat groep als geheel voldoende

besturingscapaciteit heefto Tweede niveau: Afstemmen van activiteiten van werkgroepen, samenvoegen in afdelingeno Derde niveau: Clusteren van afdelingen in diensten en onderlinge afstemming van activiteiten in die

diensteno Vierde niveau: Afstemming tussen organisatie en omgeving (stakeholders)o In bottom up opbouw wordt aangegeven dat besluitvorming op een zo laag mogelijk niveau in de

organisatie plaats dient te vinden- Herontwerp ondersteunende structuur: Voorziening behoefte voor productiestructuur en besturingsstructuur

o Tweedeling in processen die besturingsstructuur ondersteunen en processen die productiestructuur ondersteunen

Besturingsstructuur: Aspectsysteem (informatiesysteem, personeelsplanningsysteem) Specifieke kennis nodig, daarom bundeling op hoger niveau in de organisatie Noodzaak om ondersteuning zo dicht mogelijk bij de organisatieprocessen te

organiseren om autonomie van de groepen zo min mogelijk te doorbreken. Er moet daarom een balans gevonden worden in neerwaartse en opwaartse tendens

Productiestructuur Soorten

o Direct met het productieproces verbonden systemen (productietechnologie, kwaliteitssystemen)

o Indirect met het productieproces verbonden systemen (catering, beveiliging) Systemen die direct met het productieproces verbonden zijn, zijn hier moeilijk van te

scheiden. Productiestructuur wordt opgebouwd door het groeperen van taken die

41

door mensen wordt uitgevoerd. Uitgangspunt is dat technische voorzieningen de taakuitoefening ondersteunen

Opvallend kenmerk sociotechnische systeembenadering is dat primaat nadrukkelijk bij de mens gelegd wordt

Systemen die indirect met het productieproces verbonden zijn (facilities) staan verder van de productieproces

Stellingen sociotechnische ontwerpbenadering:- Sociotechniek streeft naar complexe taken in eenvoudige organisaties- Sociotechniek neemt mens als maat- Sociotechnische benadering heeft sterke relatie met Human Resource management

o Streven naar samenstelling van taken die een beroep doen op talenten van medewerkerso Streven naar het zoveel mogelijk op de werkvloer organiseren van verantwoordelijkheden en

bevoegdhedeno Streven naar een zo plat mogelijke organisatiestructuuro Leidinggevende heeft coördinerende taak ipv controlerende taak

Kritiek op sociotechnische benadering:- Interne politieke verhoudingen

o Herontwerp is niet mogelijk als machtsverhoudingen niet veranderen. Sociotechniek gaat uit van het geven van verantwoordelijkheid op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie. Dit betekent in de praktijk dat leidinggevenden macht moeten afstaan

o Dit kan ook positief benaderd worden Als verantwoordelijkheid op lager niveau gelegd wordt heeft hoger management meer

gelegenheid om te sturen en zich te richten op langetermijnvraagstukken. Men noemt dit positief variabele som

o Sociotechniek levert geen inzicht in de manier waarop politieke processen op een effectieve manier kunnen worden gestuurd

- Arbeidsverhouding tussen werkgever en werknemero Sociotechniek neemt niet de arbeidsverhoudingen mee in het ontwerp (arbeidsomstandigheden,

toekomstperspectief (loopbaan), inkomen, status van het werk, etc.- Implementatie van veranderingen

o Sociotechniek schenkt geen aandacht aan veranderkundige vraagstukken; er is geen behoefte aan informatie en betrokkenheid van de medewerkers zelf bij de inrichting van hun eigen werk

- Om nadelen te ondervangen kan sociotechniek aangevuld worden met arbeidskundige benadering

Arbeidskundige benadering (ontstaan in de jaren 60):- In de jaren 70 uitgegroeid tot sterke stroming in onderzoek naar factoren die kwaliteit van arbeid bepalen- Accent ligt op wetenschappelijk onderzoek, ingedeeld naar

o Maatschappelijk (macro) niveau Sociaal-economische invalshoek (beschrijving van verhoudingen tussen werkgevers en

werknemers) Kritiek op wetenschappelijke principes die in die jaren gebezigd werden. Er was weinig

belangstelling voor de individuele medewerker. Management bepaalde bedrijfsprocessen en sturing (Marxistische instelling)

De laatste decennia zijn de principes aangevuld met nuanceringen die aandacht schenken aan verbetering van verhoudingen tussen werkgever en werknemer

o Organisatie (meso) niveau Factoren die kwaliteit van organisatie bepalen worden empirische geanalyseerd dmv

systematisch onderzoek. Uitkomsten van dit onderzoek worden als volgt samengevat Mate waarin het herontwerp van productieproces succesvol kan worden uitgevoerd is

sterk afhankelijk van de betrokkenheid van de medewerkers in de ontwerpfase Mate waarin de medewerkers hebben geparticipeerd in het ontwerp hangt sterk

samen met de resulterende kwaliteit van de arbeid van de individuele medewerkers Hogere kwaliteit van arbeid betekent tegelijkertijd dat de medewerker meer flexibel is;

inzetbaarheid binnen de huidige functie wordt vergroot Hogere kwaliteit van de arbeid heeft daarnaast tot gevolg dat de medewerker meer

mobiel wordt; inzetbaarheid buiten de huidige functie wordt vergroot Mobiliteit en flexibiliteit verhogen op hun beurt weer de betrokkenheid van de

medewerkers bij de organisatieo Individueel (micro) niveau

Arbeidshygiëne als wetenschappelijke discipline doet onderzoek naar gevolgen van samenstelling van een arbeidstaak voor fysieke en mentale belasting van de uitvoerder

Algemene conclusies van de onderzoeken op gebied van arbeidshygiëne Niveau van de taakbelasting is afhankelijk van de samenstelling van het takenpakket

en de persoonskenmerken van de uitvoerdero Beïnvloedbare kenmerken (vaardigheden, motivatie)o Niet beïnvloedbare kenmerken (leeftijd, geslacht)

42

Voor vaststelling van taakbelasting moet het totaal van alle deeltaken in onderlinge samenhang worden bestudeerd (uitvoering van deeltaken kunnen elkaar wederzijds beïnvloeden)

Uitkomsten voor de organisatie van het samenspel tussen taak en individu is ook afhankelijk van de strategieën die het individu in de taakuitvoering hanteert

Taakbelasting op langere termijn is verder afhankelijk van gelegenheid die het individu krijgt om van de gevolgen van die belasting te herstellen

Samenspel van bovenstaande afgebeelde factoren bepaalt niveau van de taakbelasting welke een bepaald stressniveau oplevert

Te laag of te hoog stressniveau levert negatieve stress op Positieve stress ontstaat wanneer uitdagende taken worden gecreëerd Bepaald niveau van taakbelasting levert arbeidssatisfactie op. Onderscheid in

o Intrinsieke satisfactie Gevolg van de inrichting van het werk zelf; vrijheden bij uitoefening,

bevoegdheden, afwisselingo Extrinsieke satisfactie

Afgeleid van relatie tussen werkgever en werknemer; salaris, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden

Taakdimensies, rekening houdend met stress en satisfactieniveau Autonomie (mogelijkheid voor werknemer om eigen omgeving te beïnvloeden) Vaardigheden (kunnen uitvoeren van werkzaamheden en uitbouwen vaardigheden) Doelen (verantwoordelijk stellen behalen bepaalde resultaten) Variatie, factoren

o Variëteit in het totale pakket van deeltakeno Lengte van productiecyclus per deeltaak (korte taken worden snel vervelend,

bij te lange taken leidt werk onvoldoende tot zichtbare resultaten) Taakomgeving (psychosociale omgeving), elementen

o Toekomstperspectief (informatie geven is belangrijk, zelfs bij slecht nieuws)o Specificatie van gedragsvoorschriften (consistent en consequent)o Specificatie van gewenste resultaten (gericht en gespecificeerd, feedback)

Inkomen (hoe complexer de taak, hoe hoger de beloning)o Werknemer relateert redelijkheid beloning aan persoonlijke levenssfeer. Te

laag inkomensniveau levert hoog stressniveau op Arbeidsomstandigheden (ergonomie). Bij niet voldoen

o Gevoel van onveiligheid wanneer arbeidsomstandigheden als onvoldoende onveilig worden ervaren (Maslov)

o Arbeidsomstandigheden die voortgang van het werk hinderen of bedreiging vormen voor de gezondheid leiden tot gevoelens van irritatie en gevoel dat werknemer niet serieus genomen wordt

o Daadwerkelijke fysieke problemen kunnen leiden tot psychische problemen Communicatie (mogelijkheid om met anderen te kunnen communiceren)

o Fysieke layout van de werkpleko Communicatie kan wezenlijk onderdeel van het werk uitmakeno Iedere werknemer moet op zijn werkplek bepaalde mate van privacy hebben

Status (uitoefening van lage statusfunctie kan negatief effect op satisfactie hebben)

Hoofdstuk 15: Ontwerptheorieën

Contingentiebenadering van Joan Woodward:- Onderzoek in de jaren 60 naar relatie tussen organisatieprincipes en het succes van de onderneming- Onderzoek bij 100 industriële organisaties met de bedoeling te bewijzen dat industriële organisaties die hun

organisatiestructuur dusdanig ontwerpen dat ze optimaal aansluit bij de productietechnologie, meer kans hebben op commercieel succes

- Verdeling in drie categorieën op basis van producttechnologieo Stuksproductie en productie van kleinere series (prototypes, kapitaalgoederen)o Productie van grotere series en massaproductie (lopende bandproductie, massaproductie)o Procesproductie (vloeistoffen, vaste stoffen en gassen)

43

Taakkenmerken Individuele kenmerken

Strategie Herstel

Effecten op organisatie

Effecten op individuEffecten op taakkenmerken

- Organisaties verschilden sterk in gehanteerde organisatieprincipes. Als een organisatie zich houdt aan de karakteristieken die horen bij een groep, ze het meest succesvol is. Technologie, structuur en strategie dienen hiervoor aangepast te worden

Aantal hiërarchische niveaus Span of Control Functies met hoge statusSpreiding Gemiddeld Spreiding Gemiddeld

Stuksproductie 2-4 3 10-60 23 Ervaren managers, opleiders, geschoolde medewerkers, tekenkamer

Massaproductie 3-8 (of meer) 4 11-90 49 Productieplanners, productiechefsProcesproductie 4-8 (of meer) 6 10-40 (of minder) 13 Onderhoudsmedewerkers, technische managers

- Vervolgens beschreef Woodward het karakter van het productieproces in drie categorieëno Research en developmento Marketingo Productie

- Bij massaproductie is de productie losgekoppeld van de marktvraag. Hier wordt bepaald in hoeverre de kwaliteit van het product binnen de vastgestelde marges blijft

Organisatiestelsels van Burns en Stalker:- Onderzoeksresultaten van Woodward beperkten zich tot de invloed van de productietechnologie op de

organisatie en productiestructuur (interne factoren)- Burns en Stalker breidden inzicht in factoren uit door onderzoek te doen naar de invloed van omgeving van

de organisatie- Omgevingen werden geclassificeerd aan de hand van de mate van stabiliteit versus de onvoorspelbaarheid- Organisatiestelsels werden geclassificeerd als mechanistisch of organistisch

o Mechanistisch systeem past beter in een stabiele omgevingo Organistisch systeem voldoet beter in een onvoorspelbare omgeving

OrganisatiestelselOrganisatiekenmerken

Mechanistisch Organistisch

Standaardisatie Hoog LaagSpecialisatie Hoog LaagOrganisatiestructuur Hiërarchisch NetwerkCommunicatiestructuur Verticaal Horizontaal en verticaalInhoud van de communicatie Opdrachten, voorschriften Informatie uitwisseling, adviseringOrganisatiedynamiek Laag Hoog

- In organisatiedelen kunnen ook verschillen bestaan, een organistische marketingafdeling en een mechanistische productie afdeling (hybride). Verschillen kunnen leiden tot onbegrip of conflicten

Lawrence en Lorch (Differentiatie en integratie):- Aanvulling op Burns en Stalker - Onderzoek naar de mate waarin ontwikkelingen buiten de organisatie effect hebben op verschillende

taakgebieden in een organisatie en de betekenis voor de inrichting van werkprocessen in elk van die taakgebieden

- Voor het onderscheid in taakgebieden maken Lawrence en Lorch gebruik van functionele afdelingen; dezelfde categorieën als Woodward: Research en Development, Marketing, Productie

- Een homogene omgeving heeft een andere uitwerking op elk van de categorieën. Er werd gekeken naar de mate van onzekerheid die het organisatieonderdeel genereert op basis van volgende factoren

o Duidelijkheid van informatieo Mogelijke calamiteiteno Tijdsperiode tussen prestatie en resultaat

- Iedere afdeling werd op deze drie elementen getoetst; elk element kreeg een cijfer. Binnen 1 organisatie bleek de totaalscore voor productie, marketing en R&D belangrijk te kunnen verschillen

- Differentiatieo In het organisatieontwerp dient onderscheid gemaakt te worden tussen de functionele afdelingen.

Elke afdeling moet op basis van de eigen dynamiek worden ontworpen, samengevat als ontwerpregel Differentiatie

o Er wordt onderscheid gemaakt in het ontwerp van de functionele afdelingen in drie dimensies

44

Marketing

R&D

R&D

R&D

Marketing

Productie

Productie

Productie

Marketing

Kritische factor

Stuksproductie

Massaproductie

Procesproductie

Doeloriëntatie van de managers (verschillende functionele afdelingen hebben verschillende doelen)

Tijdsoriëntatie van de managers (afhankelijk per afdeling, de een heeft een langere planningshorizon dan de ander)

Relaties tussen management en overige medewerkers (taakgeoriënteerd, mensgeoriënteerd) Mechanistische of organistische structuren

- Integratieo Het is belangrijk om de organisatie als een geheel te kunnen managen door de functionele afdelingen

op elkaar af te stemmen met behulp van een communicatie en coördinatiestructuur, samengevat als ontwerpregel Integratie

o Integratie vindt plaats door In een mechanistische structuur: Beleidsplannen, regels en procedures In een organistische structuur: Intensieve communicatie en samenwerking Bij toenemende behoefte aan integratie: Projectteams, commissies, formele horizontale

communicatiestructuren Bij sterke differentiatie tussen afdelingen: Aanstellen intermediairs

- In dynamische omgeving is een hoge mate van differentiatie en integratie, in stabiele omgevingen is differentiatie van minder belang

Organisatietypologie van Mintzberg- Organisatievorm is afhankelijk van situationele factoren

o Technische systeem van de organisatie (technostructuur, complexiteit, mate van automatisering)o Omgevingskenmerken van de organisatieo Leeftijd en omvang van de organisatie

Configuratie Dominant coördinatiemechanisme Ontwerpparameters Situationele factorenSimpele structuur Directe leiding Horizontale en verticale centralisatie - Redelijk complex technisch systeem

- Overzichtelijke dynamische omgeving- Jonge kleine organisatie

Machinebureaucratie Standaardisatie van werkprocessen Beperkte horizontale decentralisatie - Redelijk complex technisch systeem- Hoge automatiseringsgraad- Overzichtelijke stabiele omgeving- Jong volwassen, grote organisatie

Professionele bureaucratie

Standaardisatie van kennis en vaardigheden

Horizontale en verticale decentralisatie

- Eenvoudig technisch systeem- Complexe stabiele omgeving- Jong volwassen organisatie

Divisiestructuur Standaardisatie van resultaten Beperkte verticale decentralisatie - Complexe technische systemen- Complexe omgeving- Oud volwassen, grote organisatie

Adhocratie Onderlinge afstemming Selectieve decentralisatie - Complex technisch systeem- Hoge automatiseringsgraad- Complexe dynamische omgeving- Jonge organisatie

Missionaire organisatie

Ideologie Horizontale en verticale decentralisatie

- Inrichting technisch systeem varieert- Meestal overzichtelijke omgeving- Meestal jonge organisatie

Politieke organisatie Afwezig Varieert - Inrichting technisch systeem varieert- Meestal complexe omgeving- Meestal oudere organisatie

Organisatiebeelden van Heijnsdijk:- Aangeven van verband tussen het ontwerp van de besturingsstructuur, kenmerken van de omgeving en

kenmerken van de organisatie zelf- Heijnsdijk maakt onderscheid tussen

o Bureaucratieën Veel macht in de top van de organisatie, top wordt ondersteund door gecentraliseerde

stafafdelingen Hoge mate van regelgeving, procedures en voorschriften In huidig tijdsbeeld wordt bureaucratische structuur steeds zeldzamer, toch kan dergelijke

aanpak van belang blijven bij organisatiedelen waarbij het volgen van vaststaande procedures cruciaal is (beveiliging)

o Coalities (missionaire organisaties) Overlegvormen waarbij belangen van stakeholders tot hun recht komen Dominante normen en waarden, weinig afhankelijk van de omgeving Effectief wanneer belanghebbenden invloed kunnen uitoefenen op bedrijfsvoering Voorwaarde is dat medewerkers voldoende sociaal vaardig moeten zijn om het politieke spel

te spelen en inzicht hebben in interne en externe machtsverhoudingen Voorbeelden: Welzijnsorganisaties en politieke partijen Geringe taakverdeling en weinig horizontale delegatie

o Atomistische organisaties (professionele organisaties) Aanwezigheid van autonome afzonderlijke kernen, komt vooral voor in professionele

organisaties Samenwerking tussen kernen is gebaseerd op behalen wederzijds voordeel

45

Voorbeelden: Universiteiten, onderzoeksinstituten en ziekenhuizen Voorwaarde is dat medewerkers voldoende autonoom kunnen werken en dat de vorm erkend

wordt door de omgeving vanwege de professionaliteit

- Tussenvormen, volgens Heijnsdijko Entrepeneursorganisatie (tussen bureaucratisch en missionair)

Gecentraliseerde macht rond een persoon (charismatische leider) Aansturing is informeel en gebaseerd op autoritair leiderschap Typisch bij startende ondernemingen

o Divisieorganisatie (tussen bureaucratisch en professioneel) Ontstaan wanneer de omgeving van een bureaucratische organisatie te complexer wordt Divisies kunnen relatief grote autonomie hebben, ze vormen dan een atomische organisatie

die afgerekend kan worden op de output Taakverdeling doorgaans op P- of G indeling, grote mate van delegatie

o Politieke organisatie (tussen missionair en professioneel) Kenmerk besturingsstructuur: overlegvormen waarin belangen van partijen behartigd worden Vooral effectief wanneer belanghebbenden invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfsvoering Sociale vaardigheden zijn belangrijk om het “politieke spel” goed te kunnen spelen

- Organisatievorm ontstaat door een bepaalde fit tusseno Organisatie, omgeving en individuo Toegepaste strategische, ontwerp- en stuurvariabelen

Organisatietype Strategische variabelen

Ontwerp variabelen Stuur variabelen Omgeving Besturingsstructuur Medewerkers

Missionair - Gesloten- Selectief toegankelijk- Weinig samenwerking

- Delegatie - Normen- Informatie

- Moeilijk te beïnvloeden- Diverse doelen- Invloedrijke belanghebbenden

- Rituelen- Vaak een held- Overleg- Coalitievorming

- Medestanders van de ideologie- Sociaal vaardig- Inzicht in machtstructuren

Bureaucratie - Concurrentie of samenwerking

- Taakspecialisatie- Horizontale taakverdeling- Matige delegatie

- Formalisatie- Standaardisatie- Autoritair- Traditionele besluitvorming

- Overzichtelijk- Stabiel

- Hiërarchisch- Beperkte horizontale decentralisatie- Standaardisatie

- Loyaal- Volgzaam- Functiegericht

Professioneel - Netwerken - Taakspecialisatie- Horizontale decentralisatie

- Standaardisatie input- Weinig formalisatie- Taakcultuur

- Stabiel- Complex- Bestedingsruimte

- Coalities- Professionals als helden- Autonome kernen- Gebruik van wederzijds voordeel

- Zelfstandig- Hoog opgeleid

Entrepeneur - Innovatie- Klantgericht

- Weinig formalisatie- Weinig delegatie

- Autoritair- Centrale besluitvorming- Persoonscultuur

- Dynamisch- Laag complex

- Informeel- Entrepeneur is held

- Betrokken

Divisie - PMC portfolio - Veel delegatie- Taken naar P & G

- Outputgericht- MBE- Gecentraliseerde informatie

- Dynamisch- Complex

- Resultaatgericht- Middenmanagers zijn helden

- Actief midden- management- Volgzaam

Politiek - Ideologie- Publiciteit

- Vaag- Veel delegatie

- Selectie bij input sociale vaardig- heden- Machtscultuur

- Complex- Moet beïnvloed worden

- Professioneel- Coalities- Held als publiekstrekker

- Zelfstandig- Betrokken- Persoonlijke doelen

Hiervoor geschetste ontwerptheorieën leggen accent op technische systeem in de organisatie; de samenhang tussen omgevingsvariabelen, organisatiestrategie, organisatiestructuur, productietechnologie enerzijds en besturingsstructuur en productiestructuur anderzijdsInrichting van organisatie op basis van sociale ontwerpbenadering (Senge):

- Beschrijft de “lerende organisatie”

46

Bureaucratie Coalitie Atomische organisatie

o Organisatie waarin de deelnemers aan de organisatie continu hun capaciteit vergroten om werkelijk beoogde resultaten te creëren, waarin vernieuwend gedrag wordt gekoesterd en waarin mensen continu leren om gezamenlijk te leren

- Senge beschrijft vijf disciplines die moeten worden gezien als samenhangend geheelo Persoonlijk meesterschap

Groeit door voeden van eigen belang overstijgende idealen of waarden, in balans brengen van gevoel en verstand en verbondenheid met waarneembare dagelijkse werkelijkheid

o Bewustzijn van eigen denkbeelden Onze denkbeelden sturen in hoge mate onze waarneming en ons handelen. We merken

weinig van de invloed van onze denkbeelden op ons handelen. Door bewustwording van eigen normen en waarden, wereldbeeld en opvattingen over onze relatie met de omgeving zijn we in staat om beter op veranderingen te reageren

o Ontwikkelen van gezamenlijke visie Inspanning van elk individu wordt afgestemd op het grotere geheel, gezamenlijk opgebouwde

visieo Lerende teams

Gezamenlijk leren versterkt nieuw gedrag en een lerende organisatie (sportteams)o Systeemdenken

Denken in samenhangen. Vraagt om begrijpen van relatie tussen een systeem en de omgeving, en relatie tussen elementen binnen een systeem

Systeemdenken maakt het mogelijk een gezamenlijke visie te ontwikkelen op basis van het begrijpen van deze samenhangen

Sociale ontwerpbenadering in de praktijk:- Veel organisaties houden hardnekkig vast aan oude gewoontes en gedragspatronen- Senge benoemt een aantal leerstoornissen, ingedeeld als volgt

o Identificatie: Medewerker vereenzelvigt zichzelf met zijn werkzaamheden (eigen eiland)o Reactief gedrag: Reageren op een probleem en handelen vanuit het vertrouwde gedragsrepertoireo Fixatie op korte termijn: Menselijke instelling (evolutie) is om op korte termijn te planneno De gekookte kikker: Te laat reageren op bedreigende gebeurtenissen die al hebben plaatsgevondeno Leerdilemma voor organisaties: Koerswijzigingen kunnen pas op langere termijn beoordeeld wordeno Managersmythe: Managers worden per definitie gezien als ervaren mensen. Het zich kwetsbaar

opstellen van managers is een taboeo Omgeving is de vijand: De omgeving krijgt altijd de schuld als er iets fout gaat

Hoe kan een organisatie leren om te leren:- Cruciaal is het onderkennen dat er een probleem is waarna gewerkt kan worden naar ontwikkeling van de vijf

disciplines (lange termijn proces)- Stimulerende organisatie kenmerkt zich door

o Terugbrengen van het aantal hiërarchische niveauso Ruimte voor medewerkers om eigen verantwoordelijkheden naar eigen inzicht in te deleno Bewust scheppen van leerervaringen (proefprojecten)o Belonen initiatieveno Besluitvorming op basis van argumenten, niet op basis van machto Organisatie richt zich op inventarisatie van en het voldoen aan wensen en behoeften van de klanto Veel aandacht voor opleiding en loopbaanontwikkeling

Ontwerp van de lerende organisatie, karakteristieken:- Strategie

o Aandacht voor korte en lange termijno Analyse van de omgeving gebeurt vanuit verschillende invalshoekeno Basis voor strategische keuzes is rationeel en intuïtiefo Proces van strategiebepaling wordt benaderd als leerproces

- Structuuro Netwerkstructuur van gekoppelde eenheden, opgebouwd rondom PMC’so Geen onderscheid tussen lijn en staffuncties; specifieke expertises zijn in de lijn ondergebrachto Onderlinge afstemming dmv overleg

- Werkprocesseno Inrichting werkprocessen wordt bepaald door toegevoegde waarde die proces levert voor de klanto Kwaliteit wordt bereikt door continu leerproces waarin werkprocedures kunnen worden bijgesteld

- Cultuuro Taakcultuur, flexibele, oplossingsgerichte cultuur met ruimte voor creatieve processeno Organisatie is sterk op de omgeving geörienteerdo Organisatie is gericht op leren. Dit uit zich in

Intensieve informatieuitwisseling

47

Tolerantie voor het maken van fouten Bereidheid tot experimenteren met nieuw gedrag Stellen van kritische vragen is belangrijker dan formuleren pasklare antwoorden

o Leidinggeven wordt vooral gezien als verantwoordelijkheid voor het vormgeven aan leerprocessen- Systemen

o Managementinformatie wordt dusdanig gepresenteerd dat het uitnodigt tot reflectieo Managementinformatie doet recht aan complexiteit van interne en externe omgevingo Ondersteunende systemen faciliteren het effectief handelen van de organisatie en haar omgevingo Flexibele inrichting van systemen en procedures, mogelijkheid tot aanpassen indien nodig

Belangrijke aspecten voor het doen slagen van ontwerpproces:- De in het ontwerp te betrekken factoren en samenhangen vormen een dusdanig complex geheel dat ontwerp

niet aan klein team overgelaten kan worden (veel uiteenlopende disciplines nodig)- Met het resultaat van het ontwerp moeten mensen aan de slag. Om commitment te krijgen moeten diverse

belanghebbenden in het ontwerpproces betrokken worden

Hoofdstuk 16: Organisatieontwerp: van ontwerp naar invoering

Aanleiding voor veranderingen in de organisatie:- Externe ontwikkelingen (omgeving is constant in beweging)

o Globaliseringo Technologische ontwikkelingeno Verkorting van de PLCo Veranderingen in structuur van de arbeidsmarkt (vergrijzing, stijging opleidingsniveau)

- Interne ontwikkelingen, aanleidingeno Effectiviteit daalt onder een kritische grenso Criteria voor effectiviteit worden verlegd (druk vanuit stakeholders, managementwijziging)

Indeling effectiviteitscriteria:- Efficiency: Hoeveel productiemiddelen zijn er nodig om doelstellingen te bereiken

o Meetbaar maken door vaststellen input/output ratio, niet alleen op financieel vlak- Arbeidsbevrediging

o Werkextrinsiek: Inkomen, arbeidsvoorwaardeno Werkintrinsiek: Behoeftevoorziening persoonlijke ontwikkeling, collegiale relaties, etc

- Bestuurlijke effectiviteit: Vermogen van de organisatie om op wijzigingen in de omgeving te reagereno Kritische factoren die bestuurlijke effectiviteit bepalen

Besluitvormingsstructuren Kwaliteit van interne en externe communicatie Mate waarin aandacht besteed wordt aan flexibilisering van productiesystemen

o Vaststellen input/output ratio Managementfees, kosten voor managementondersteuning, kosten externe adviezen, etc ten

opzichte van resultaten in termen van bestuurlijke effectiviteit- Maatschappelijke effectiviteit (klantgerichtheid)

o Mate waarin de organisatie slaagt om in behoeften van externe stakeholders te voorzieno Mate waarin organisatie erin slaagt bedrijfsvoering vorm te geven binnen maatschappelijke normen

Belangrijk verschil in de manier waarop organisaties reageren op aanleiding voor verandering:- Reactief: Laat reageren. Veranderingen krijgen crisisachtig karakter (self fulfilling prophecy)- Pro actief: Anticiperen op interne of externe omstandigheden en hier tijdig op inspringen

Aard van veranderingen:

Karakter van verandering Geleidelijk PlotselingSpontaan Impliciet verschuiven van prestatie en uitvoeringscriteria Expliciet verschuiven van prestatie en uitvoeringscriteriaGepland Organisatieontwikkeling Veranderingsmanagement

- Impliciete veranderingen blijven doorgaans onbesproken, verlopen geleidelijk- Wijzigingen in het sociale en technische systeem verlopen meer schoksgewijs (expliciet); zijn sneller

noodzakelijk- Plotselinge en spontane veranderingen vinden plaats als reactie op veranderende omgeving, doorgaans

elementen uit het technische systeem- Zowel geleidelijke als plotselinge veranderingen kunnen bewust worden gepland en bestuurd. Bij geleidelijke

planning spreekt men van organisatieontwikkeling, doorgaans in het sociale systeemo Doorgaans geleidelijk omdat verandering de organisatiecultuur beïnvloedt. Moet voorzichtig gebeuren

- Term “verandermanagement” wordt gerelateerd aan management van geplande en plotseling verlopende verandering

Reikwijdte van de verandering Deelsysteem Totaal

48

Incidenteel Kleinschalige aanpassing Grootschalige aanpassingStructureel Fundamentele aanpassing Fundamentele heroriëntatie

- Kleinschalige aanpassingo Herverdeling taken, aanpassen werkprocedure, automatisering bevoorrading

- Grootschalige aanpassingo Eenmalige verandering die effect hebben op totale organisatie, als gevolg van strategische keuzeso Aanpassen productiesysteem, herziening organisatiestructuur, invoering autonome taakgroepen

- Fundamentele aanpassingo Structureel maar kleinschalig, bijvoorbeeld binnen 1 afdeling of systeemo Decentraliseren van de uitvoering van personeelsbeleid, uitbesteding facilitaire diensten

- Fundamentele heroriëntatieo Structurele verandering in de totale organisatie, hier kan sociale en technische structuur betrokken

zijn. Verandering vaak veroorzaakt door externe factoren (concurrentie, marktverzadiging)

- Inhoud van de veranderingeno Veranderingen in de strategie van de organisatie

Eerste stap, kern Extern: vormgeven aan de relatie tussen organisatie en omgeving (inductie) Intern: Richting geven aan de organisatie als geheel (deductie)

Interne strategie volgt op de externe strategiebepaling Aangeven eenduidige richting voor interne strategiebepaling is belangrijk, verschaft

helderheido Veranderingen in de structuur van de organisatie

Productiestructuur bestaat uit Organisatiestructuur Taakstructuur Productiesystemen

Verandering van deze elementen dien in sterke onderlinge samenhang plaats te vinden Onderdeel strategiebepaling op basis van inzichten uit sociotechniek en arbeidskunde Stappen

Vaststellen PMC’s, deze worden intern vertaald naar de organisatiestructuur Het globaal opsplitsen van productie-eenheden in beheersbare segmenten Ontwerpen van taken van groepen individuen binnen die segmenten Als productiestructuur is vastgesteld dan op basis daarvan de besturingsstructuur en

ondersteuningsstructuur ontworpen wordeno Veranderingen in de cultuur van de organisatie

Managementcultuur maakt deel uit van de organisatiecultuur. Door het geleidelijk wijzigen van de managementcultuur kan de organisatiecultuur meewijzigen

Model van Silverzweig en Allen Stap 1: Analyse van de huidige cultuur en deze afzetten tegen gewenste cultuur Stap 2: Ervaren van gewenste cultuur. Cultuur laat zich niet plannen, door het laten

proeven aan gewenste cultuur kunnen mensen wennen en geïnteresseerd raken. o Workshops, pilots, proefprojecten

Stap 3: Aanpassen van de cultuur. Aandacht besteden aano Managementstijl als model voor gewenste cultuuro Team cultuur op de werkvloero Faciliteren van het functioneren van middle management als brug tussen

werkvloer en strategisch managemento Beleid, structureren en procedureso Informatie en communicatiesystemeno Waardering en beloningssystemeno Training en opleidingo Vaststellen objectief meetbare criteria (worden doelstellingen gehaald)

Stap 4: Vasthouden en voeden gewenste cultuur (onderhouden)

Weerstanden tegen veranderingen (onlosmakelijk verbonden met elkaar):- Oorzaken van weerstand

o Gewoontevorming: Men raakt gewend aan bepaalde manier van werken. Laten zich lastig doorbreken

o Selectieve perceptie: Persoonlijke interpretatie van informatie en omgeving. Doorbreking van eigen beeldvorming levert gevoel van onveiligheid op. Uit zich in principieel verzet tegen voorgestelde verandering

o Angst: Om vertrouwd terrein te verlaten, onzekerheido Overtuigingen: Verschillende meningen over de te varen koers. In principe bereid voor verandering,

maar keuze van verandering kan verschillen. Uit zich in het dwarsbomen van veranderingen

49

Omgaan met weerstanden:- Als men zich verzet tegen verandering beseft men dat veranderen belangrijk is (fundamenteel)- Als weerstand achterwege blijft moet gekeken worden waarom er geen verzet is (onderliggende redenen)- Verminderen van weerstand

Strategie Voordelen NadelenOntwijken Intrinsieke motivatie Afhankelijk van inzicht en begrip van betrokkenenInformeren Bereidheid tot meewerken TijdrovendOpleiden Bereidheid tot meewerken TijdrovendParticiperen Bereidheid tot meewerken TijdrovendFaciliteren Uitgangspunten kunnen impliciet blijven Afhankelijk van toeval, vaak kostbare maatregelenOnderhandelen Snel Samenhang verloren, vaak kostbare maatregelenOvertuigen Heldere communicatie Kans op creëren tegenstandersDwingen Goedkoop en snel Kan leiden tot sabotage of ondergraven machtspositieManipuleren Goedkoop en snel Kan leiden tot grote weerstand

o Ontwijken: Er wordt niet ingegrepen en uitgegaan van het inzicht van de betrokkenen welke zelf veranderen (zelf laten ervaren)

o Informeren: Uitgebreid informeren over de (voorgestelde) veranderingen Duidelijk maken noodzaak veranderen Veranderingsaanpak communiceren, als mensen weten wat ze te wachten staat zijn ze

eerder bereid mee te werken aan de veranderingo Participeren: Het laten meewerken van medewerkers aan de verandering, vergroot betrokkenheid.

Organisatie profiteert van kennis en inzicht van de participanteno Faciliteren: Het scheppen van voorwaarden om verandering zo soepel mogelijk in te voeren

Voordeel hiervan is dat verandering onbesproken kan blijven Aanpak ideaal wanneer weerstand voortvloeit uit het onvermogen van de betrokkenen om

eigen gedrag aan te passen Nadeel is dat verandering voor een groot deel aan het toeval wordt overgelaten, is tijdrovend

en kostbaaro Onderhandelen: Uitgangspunt is dat elke verandering komt ten goede aan het grotere verband, maar

gaat altijd ten koste aan de belangen van enkelen Zoeken naar compromissen, veranderingen kunnen relatief snel plaatsvinden

o Overtuigen: Als enkele achterblijvers veranderingsproces dreigen te vertragen en het sluiten van compromissen niet helpt

o Dwingen: Als overtuigen ook niet helpt (of meewerken, of organisatie verlaten)o Manipuleren: Het dusdanig brengen van informatie dat betrokkenen geen andere keuze hebben dan

mee te werken Nadeel is dat als betrokkenen zich gebruikt voelen ze juist veel weerstand vertonen en

herstel van de relatie bijna onmogelijk is

Synthese herontwerp van processen in de organisatie op basis van sociotechnische, arbeidskundige en veranderkundige inzichten:

Stappen Actie Omschrijving1 Strategische analyse Strategische analyse van interne en externe omgeving2 Vaststellen van doelen3 Vaststellen van managementfilosofie4 Vaststellen van veranderingsstrategie Volgens socio-technische methode5 Herontwerp productiesysteem:

- Top-down: Ruwe groepering van taken- Bottom-up: Ontwerp van individuele taken

6 Herontwerp besturingssysteem:- Top-down: Aansluiting managementfilosofie- Bottom-up: Aansluiting productiesysteem

7 Herontwerp secundaire systeem:- Aansluiting managementfilosofie- Aansluiting productie en besturingssysteem

8 Toetsing huidige systeem Toetsing via nulmeting, vormt basis voor planning van veranderingen9 Planning voor concrete verandering

10 Uitvoering11 Evaluatie

Hoofdstuk 17: Informatievoorziening

Gegevens zijn signalen, feiten of gebeurtenissen die, objectief weergegeven, op een informatiedrager zijn vastgelegd teneinde uitwisseling mogelijk te maken

Het toekennen van een betekenis aan de gegevens maakt die gegevens tot informatie. Informatie is persoonsgebonden, de ene manager interpreteert de informatie anders dan de andere manager

50

Informatie bestaat uit de gegevens waaraan de ontvanger betekenis heeft toegekend en die vervolgens aanleiding kunnen geven actie te ondernemen. Actie ondernemen naar aanleiding van informatie wordt pragmatiek van de informatie genoemd

Kwaliteit en effectiviteit van besluitvorming van het management is afhankelijk van de kwaliteit van de communicatie

Kwaliteit en effectiviteit van besluitvorming is afhankelijk van:- Hoeveelheid informatie (juiste formaat)- Beschikbaarheid van de informatie

o Management dient ervoor zorg te dragen dat informatie beschikbaar is en min of meer gelijk wordt geïnterpreteerd (gemeenschappelijk referentiekader, iedereen zit op dezelfde golflengte).

o Uiteenlopende referentiekaders zorgen ervoor dat iedereen de informatie verschillend interpreteert waardoor een vertekening in communicatieprocessen ontstaat. Werkt nadelig

Referentiekader filtert informatie uit die er niet inpast Referentiekader voegt informatie toe, hieraan wordt grote betekenis wordt gegeven

- Kwaliteit van de informatie. Moet voldoen aano Doelgerichtheid

Effectiviteit van de informatie Dekken de verstrekte gegevens de informatiebehoefte Voldoet de informatie aan de kwaliteitseisen Effectiviteit=Kwaliteit x Acceptatie

o Efficiëncy Doelmatigheid. Kosten instandhouding informatievoorziening, dmv kosten/baten analyse

Kosten: Personeelskosten, materiaalkosten, kantoorruimte, apparatuur, etc Baten: Laten zich moeilijk meten, niet in kwantiteit

o Betrouwbaarheid Geen fouten maken in voorbereiding van informatie (onbetrouwbare informatie) Output moet werkelijkheid aangeven

o Eenduidigheid (hangt nauw samen met betrouwbaarheid) Management moet ervoor zorgen dat informatie als eenheid gepresenteerd wordt

o Actualiteit Hoe ouder de informatie, hoe onbetrouwbaarder, minder van kwaliteit

Informatiebehoefte op verschillende niveaus:- Strategisch

o Beslissingen die richtinggevend zijn voor de toekomst van de organisatie. Informatie nodig over externe ontwikkelingen op (middel) lange termijn. Deze informatie is vaak niet gestructureerd, mate van onzekerheid

- Tactischo Beslissingen over middelen om het strategisch beleid te realiseren. Bestaat vaak uit periodieke

verslagen van organisatieonderdelen aan het hoger management- Operationeel

o Beslissingen over de feitelijke uitvoering van de taken (magazijnvoorraden, levertijden, planning)

Informatiesystemen:- Beslissingsondersteunende systemen

o Ondersteunen strategische beslissingeno Moeten flexibel zijn vanwege onzekerheid strategische informatieo Systeem werkt met modellen (what if)o Information Strategic Planning Framework (ISPF): uitzetten van informatiestrategie

Ontwikkelen visie op de rol van de informatievoorziening Daarna keuze van de doelstellingen en strategie voor informatievoorziening Daarna opstellen van richtlijnen

o Strategic Set Formulation (SSF): Afstemmen van informatiestrategie op de organisatiestrategie Transformatie van onderdelen van het strategisch beleid in verzameling elementen van de

informatiestrategie- Taakondersteunende systemen

o Ten behoeve van tactisch management (werk en roosterplanning op middellange termijn)- Registratieve systemen

o Ondersteunen bij operationele beslissingen, direct gerelateerd aan processen, registratie voortgangInformatiesystemen staan niet los van elkaar, informatie uitwisseling tussen verschillende systemen (ERP)

Als informatiesystemen gericht zijn op het aansturen van informatiedoelen en werkprocessen, wordt gesproken over Management Information Systems (bestaat ook uit bovenstaande informatiesystemen)

51

Informatiestructurering (wie communiceert met wie, wat, hoe, wanneer welke informatie) volgens Mintzberg:- Traditioneel organogram is niet geschikt voor communicatiestructuur omdat de communicatie niet

noodzakelijkerwijs volgens de organisatiestructuur hoeft te lopen- Mintzberg onderscheidt vijf hoofdelementen inorganisatiestructuur

o Topmanagement (strategic apex)o Middenkader (middle line)o Uitvoering (operating core)o Technische ondersteuning (technostructure)o Ondersteunende staf (support staff)

- Mintzberg onderscheidt vijf coördinatiemechanismeno Directe supervisieo Autonomieo Standaardisatie van de outputo Standaardisatie van werkprocesseno Onderlinge afstemming

- Mintzberg onderscheidt mate van centralisatie; op welk punt in de organisatie worden beslissingen genomeno Bij directie: Volledig gecentraliseerdo Bij uitvoering: Volledig gedecentraliseerd

- Bij centralistische organisatie (centrale besluitvorming) heeft directie alle informatie nodig om beslissingen te nemen. Technostructuur en operating core hebben belangrijke adviserende stem en hebben derhalve ook informatie nodig

Informatieplanning is gedetailleerde uitwerking van de structuur (wie heeft wanneer, welke informatie nodig, van wie):- Onderscheid tussen informatie die iemand nodig heeft en informatie die iemand kan verstrekken- Na informatieplanning gaan informaticaspecialisten en systeemanalisten aan de slag om te zien welke

systeemvereisten nodig zijn- Eerste opzet informatieplanning, fasen

o Informatiestrategie In welke richting wordt informatievoorziening aangepast (langetermijnplanning)

o Informatiearchitectuur Ontwerp van de structuur voor informatievoorziening op verschillende hiërarchische niveaus Onderdeel tactisch beleid, middellange termijn. Informatieontwerp moet aansluiten bij het

organisatieontwerpo Informatieproject

Korte termijnplanning, richt zich op het voorbereiden van projecten waarmee organisatie de informatiestructuur in gang wil zetten (veranderingsprojecten)

Interne informatievoorziening:- Leden worden geïnformeerd over

o Organisatiestructuuro De te hanteren organisatieregelso Functies en functie-eisen binnen de organisatieo Prestaties van de organisatieo Marktpositie van de organisatie en marktontwikkelingeno Organisatiedoelstellingen en voorgenomen wijze om deze te realisereno Informatiebronnen en de wijze waarop deze gepresenteerd wordeno Wijze waarop de informatie verstrekt wordt, de regels van informatieverstrekking en

presentatiemogelijkhedeno Wijze waarop aan de informatieplicht wordt voldaan

Externe informatievoorziening:- Moeilijk te standaardiseren, komt van buiten af- Wederzijdse uitwisseling van informatie (UWV, banken, overheid). Iedere instantie gebruikt zijn eigen

informatiestructuur (soms wettelijk)

Automatisering, onderscheid in:- Kantoorautomatisering- Automatisering van productieprocessen: Robotisering, vanuit kostenoverwegingen- Automatisering bij dienstverlening: Gericht op snellere effectieve en efficiënte dienstverlening aan klanten- Automatisering bij communicatie

Hoofdstuk 18: Besluitvorming

Besluitvorming is het proces waarbij een keuze wordt gemaakt uit alternatieven

Factoren die van belang zijn bij besluitvormingsproces:

52

- Individuele en gezamenlijke beslissingeno Gezamenlijke besluitvoering is formeel vastgelegd in overlegstructuur van de organisatie.

Onderscheid in Inspraak: Beslisser houdt rekening met mening van anderen maar neemt zelf beslissing Medezeggenschap: Leden van een groep hebben beslissende stem in besluitvorming

o Voorwaarden voor voldoen gezamenlijk besluitvorming Beslissers moeten duidelijk beeld hebben van het beslissingsonderwerp

Werken volgens rationeel systematische methode of fasen besluitvormingsproces Beslissers moeten hetzelfde doel hebben

Verschillende belangen belemmeren besluitvorming Besluitvormingsregels moeten duidelijk zijn

Hoe worden zaken besproken en afgesproken Beslissers moeten met elkaar communiceren

- Besluitvorming onder zekerheid: Bekend welke omstandigheden in welke mate optreden (ervaring of analyse)- Besluitvorming onder onzekerheid: Onbekend welke omstandigheden in welke mate optreden (ijsverkoop)- Besluitvormingsniveaus

o Strategische besluiten (lange termijn, verdeling van middelen, onder onzekerheid)o Tactische besluiten (betrekking op ontwerpvariabelen, horizontale en verticale taakverdeling)o Operationele besluiten (voortgang op het werk op korte termijn, relatief hoge zekerheid)

Klassieke besluitvorming (normatieve methode):- Identificatie en diagnose

o Als er verschil bestaat in huidige en gewenste situatie, is er een impuls tot nemen van besluito Impuls kan gebaseerd zijn op kans, crisis of probleem

Verschil tussen crisis en probleem is dat een crisis om acute besluitvorming vraagto Impulsen kunnen ook vanuit de organisatie (personeel) komen. Managers staan hier vaak niet voor

open Slecht nieuws is niet welkom (managers hadden hier zelf aan moeten denken) Negatief mensbeeld (er kunnen geen goede ideeën van medewerkers komen)

o Als er geen open sfeer en communicatie is en suggesties vanuit de werkvloer afgestraft worden, dan ontstaat een reactieve organisatiecultuur (alleen maar doen wat gevraagd wordt)

- Ontwikkelingo Gebruikmaking van bestaande alternatieven (convergent denken, vanuit verleden)o Gebruikmaking van nieuwe alternatieven (divergent denken, maatoplossing)

Alternatieve oplossingen ontstaan uit brainstormsessies of quality circles In grote organisaties wil men graag pasklare oplossingen, hierdoor vermindert creativiteit Aspiratieniveau is zwaarwegende factor in het vinden, ontwerpen en analyseren van nieuwe

alternatieve oplossingen- Selectie

o Screenen van aangedragen oplossingen, haalbaarheid is belangrijko Evalueren en kiezen op basis van voor en nadelen van haalbare alternatieven (kwantitatief)

Voorkeur voor keuze op basis van objectieve criteria, subjectieve criteria kunnen ook worden meegenomen, afhankelijk van het onderwerp van besluitvorming (kantoorinrichting)

- Uitvoering en verificatie

Kritiek op klassieke besluitvormingstheorie:- Theorie gaat uit van de best mogelijke oplossing (maximaliserend gedrag). Vooronderstellingen voor theorie

o Het gaat om een structureel probleem waarvoor alternatieve oplossingen mogelijk zijno Theorie gaat uit van een mechanistische organisatie in een stabiele omgevingo Door huidige dynamiek van de omgeving vindt steeds vaker besluitvorming onder onzekerheid plaats.

Dit past niet in het uitgangspunt van de klassieke besluitvormingstheorie

Niet normatieve besluitvormingsproces volgens Cohen, March en Olsen (Garbage Can):- In organisaties komt vaak een georganiseerde anarchie voor. Klassieke besluitvorming werkt hier niet omdat

richtinggevende centrale doelstelling ontbreekt- In georganiseerde anarchie is bevrijdend management welke condities en randvoorwaarden stelt. Deze vorm

van management heeft hoge mate van flexibiliteit, lage uniformiteit en is sterk gedecentraliseerd- Onafhankelijke stromen die besluitvorming beïnvloeden

o Participantenenergie (De een moet meer moeite steken in probleemoplossing dan de ander)o Problemen (zijn er overal, gekoppeld aan personen, voor de een uitdaging, voor de ander probleem)o Oplossingen (resultaat van menselijke energie)o Keuzemomenten (leiden altijd naar besluitvorming

- Kenmerken van de garbage cano Vat waarin onafhankelijke stromen los door elkaar zitteno In plaats van problemen oplossen zijn mensen vaak uit op uitstel, ontvluchting, afschuiven

53

o Als management alles uit garbage can op elkaar loslaat verandert georganiseerde anarchie in een ongeorganiseerde anarchie (komt nogal eens voor bij politieke partijen, ieder kiest zijn eigen weg)

o In organistische organisaties zijn ook sturingsmechanismen Timing

Garbage can waarin alle elementen van besluitvorming zitten worden goed in de gaten gehouden. Alleen problemen die rijp zijn voor besluitvorming worden eruit gehaald en aangepakt. Problemen die nog niet rijp zijn voor besluitvorming blijven in de garbage can totdat ze rijp zijn voor besluitvorming

Toegangsregulatie Management heeft grote invloed op onderwerpen waarover besloten wordt door bijv.

bepaalde mensen toe te wijzen die in besluitvormingsproces meedoen

Organisatietype bepaalt besluitvormingsproces:- Mechanistische en bureaucratische organisaties hebben baat bij klassieke besluitvormingsproces- Organistische organisaties hebben meer behoefte aan de garbage can methode

Beslissingsmethoden:- Beslissingsmatrix

o Geeft overzicht van alternatieve oplossingen en hun gevolgen. Alternatieven (criteria) en gevolgen worden voorzien van waarderingscijfer. Vervolgens berekenen totaalscore per alternatief. Hoogste score is definitieve keuze

o Belangrijk dat alternatieven van min of meer gelijke grootheden worden genomen

WeegfactorWensen klanten

5Geschiktheid pand

4Parkeermogelijkheden

4Station

3Locatie

3Totale score

Pand123456

5 x 5 = 254 x 5 = 204 x 5 = 203 x 5 = 155 x 5 = 255 x 5 = 25

3 x 4 = 124 x 4 = 165 x 4 = 205 x 4 = 203 x 4 = 124 x 4 = 16

4 x 4 = 163 x 4 = 125 x 4 = 203 x 4 = 124 x 4 = 163 x 4 = 12

5 x 3 = 154 x 3 = 124 x 3 = 122 x 3 = 65 x 3 = 154 x 3 = 12

1 x 3 = 33 x 3 = 94 x 3 = 124 x 3 = 122 x 3 = 63 x 3 = 6

716984657474

- Beslissingsboomo Voor complexe besluiteno Stap voor stap opbouwen van links naar rechts door de elkaar opvolgende keuzealternatieven als

vorken weer te geveno Vorksoorten (moeten elkaar afwisselen)

Beslissingsvork (aangegeven door vierkanten) Kansvork (aangegeven door rondjes)

o Beste oplossing door beslissingsboom van rechts naar links te doorlopen. Kansvorken worden vervangen door te verwachten opbrengsten. Uiteindelijk blijft 1 beslissingsvork over

Hoofdstuk 19: Multimediale communicatie

54

1

A

Overstappen op nieuw merk

Niet overstappen op nieuw merk

50% kans op € 50,-

50% kans op € 180,-

€ 60,-

A

Overstappen op nieuw merk

Niet overstappen op nieuw merk€ 60,-

€ 115,-

Bij het communicatieproces worden gedachten tussen mensen uitgewisseld (tenminste 2 personen bij betrokken). Componenten in het communicatieproces:

- Zendero Doorgaans een persoon die zelfstandig optreedt, verzorgt de boodschapo Bij multimediale communicatie is vaak onduidelijk wie de zender is (journaal): Zendercomplex

- Coderen en decodereno Vormgeven van de boodschap (encoderen)o Decoderen is het vertalen of interpreteren van de boodschap door de ontvanger

- Tekenso Nodig om betekenis te geven aan zaken en begrippen (taal)o Optische tekens (lichaamstaal, woorden en beelden op schrift)o Akoestische tekens (gesproken woord)

- De boodschapo Feitelijke inhoud van de communicatie

- Het mediumo Hetgeen nodig is om de boodschap te verzenden (radio, krant, televisie, Internet)

- Ontvangero Degene waarvoor de communicatie bedoeld is. Deze interpreteert de boodschap in eigen

referentiekader- Feedback (terugkoppeling)

o Reactie van de ontvanger op de boodschap. Belangrijk voor de zender om na te gaan of dat wat hij bedoelde ook zo overgekomen is

o Sommige communicatietheorieën stellen dat terugkoppeling de reactie is op feedbacko Communicatie is een cyclisch proces. Zender stuurt boodschap, ontvanger geeft feedback waarop de

zender weer reageert- Ruis (verstorende elementen in het communicatieproces)

o Externe ruis (grasmaaier, verkeer, boormachine, spelende kinderen)o Interne ruis (oorzaak ligt bij ontvanger of zender, afleidende gedachten)o Intentionele ruis (opzettelijk bedoeld, demonstraties, verstoringen)o Non-intentionele ruis (niet opzettelijk bedoeld, slecht leesbare folder)

Redundantie is overtolligheid in communicatie, schriftelijk of mondeling. Onderscheid in:- Functionele redundantie (positieve invloed op communicatie; soms herhalen of geven van voorbeelden)- Disfunctionele redundantie (eindeloos uitweiden over niet relevante zaken)

Interpersoonlijke communicatie:- Microcommunicatie (tussen personen)- Mesocommunicatie (kleine groepen mensen)- Macrocommunicatie (grote groepen mensen): Multimediale communicatie

o Massacommunicatie is niet altijd multimediale communicatie; wat wordt onder massa verstaan. Massa kan 2000 personen zijn terwijl multimediale communicatie zich richt op VEEL personen

o Opvattingen over massa: Presente massa: Aantal in nabijheid van elkaar verkerende mensen (publiek bij concert) Disperse massa: Mensen die niet in elkaars nabijheid verkeren (radioluisteraars)

o Multimediale communicatie is zelden gericht op presente massa, daarom kan het zich richten op een grote hoeveelheid mensen

Kenmerken multimediale communicatie:- Openbaar, voor iedereen toegankelijk- Indirect, zender en ontvanger zijn van elkaar gescheiden qua tijd en ruimte- Unilateraal, zender en ontvanger kunnen niet van rol wisselen, bij interpersoonlijke communicatie kan dit wel- Gericht op een anoniem, heterogeen en verspreid publiek- Afhankelijk van technische hulpmiddelen om brede verspreiding mogelijk te maken- Relatief goedkoop en snel

Vormen van multimediale communicatie:- Zuivere multimediale communicatie, is voor iedereen bedoeld- Categoriale multimediale communicatie, richt zich op bepaalde doelgroep

Theorieën:- Agenda setting theorie

o Uitgangspunt is dat massamedia niet in staat is om te bepalen wat we denken, maar wel waarover we denken. Media bepaalt wat op onze agenda staat

- Knowledge gap theorie

55

o Er bestaat een kloof in kennis tussen mensen met een hoge en lage sociale status. Toename van informatie leidt tot hogere toename bij mensen met hoge sociale status

Invloed van multimediale communicatie:- Intentionele (volatieve) communicatie, doelen

o Informatief: Geven of verzamelen van informatieo Directief: Willen instrueren of leiden van iemando Persuatief: Iemand willen overtuigeno Imperatief: Gebieden of beveleno Diverterend: Bieden van verstrooiingo Educatief: Opvoeden of ontwikkeling biedeno Sociëtief: Gericht op gemeenschapsgevoel

- Non intentionele communicatie (ongewild)o Gebaren, uitroep die iemand ontglipt

- Anti volatieve communicatie (pertinent niet willen communiceren)o Blozen

Kenmerken van massamedia:- Actualiteit: Zo snel mogelijk nieuws bekend maken- Periodiciteit: Perioden tussen openbaarmakingen (verschijningsdata)- Universaliteit: Moet zoveel mogelijk mensen aanspreken en herkenbaar zijn- Affiniteit: Aantrekkingskracht tot bepaalde groepen- Commercialiteit: Mate van winstbelang is afhankelijk van de organisatie die communiceert

Verwachtingen van massamedia:- Het geven van nieuws en informatie, op objectieve wijze- Aandragen van opinies waardoor de ontvangers de mogelijkheid hebben zich ergens een mening over te

vormen- Leveren van toelichtend, interpreterend en oordelend commentaar- Aandragen van maatschappelijk nuttige gespreksstof voor de ontvangers- Controleren van de overheid en andere maatschappelijke machten door de publicatie van onrechtvaardige

inbreuken op vrijheid en belangen van individuen en samenleving

Taken van de media:- Gesteld naar aanleiding van verwachting van het publiek; gemiddelde verwachtingen- Liggen niet vast, maar zijn afhankelijk van trends en veranderende opvattingen

Massamedia in westerse cultuur is niet in staat om opvattingen, ideeën of attitudes bij ontvanger werkelijk te veranderen, het werkt meer als bevestiging en versterking van hetgeen al bij de ontvanger aanwezig is.

Onderscheid selectiviteit bij ontvanger bij multimediale communicatie:- Selective exposure: Ontvangers stellen zich bewust bloot aan iets (EO leden kijken niet naar de VPRO)- Selective perception: Selectief waarnemen en ontvangen van informatie (zappen)- Selective interpretation: Waarneming vanuit eigen referentiekader- Selective retention: Alleen onthouden wat je wilt onthouden

Effecten massamedia, onderscheid in:- Effect op wie: Individu en samenleving- Termijn waarop het effect moet optreden: Korte of lange termijn- Aard van de kennis: Kennis, houding, gedrag

Hoofdstuk 20: Coherentie in schriftelijke communicatie

Connectoren geven het betekenisverband tussen zinnen en zinsdelen aan (hierdoor, eveneens, hoe dan ook)

Ontbreken van connectoren zorgt ervoor dat lezers moeite hebben de tekst op de juiste manier te interpreteren

Verkeerde toepassing van connectoren zet lezers op het verkeerde been:- Concluderend verband

o Connectoren die een conclusie inluiden: Uit dit alles volgt, geheel in aanmerking nemendo Vervolgens wordt geen conclusie gegeven; het is dan beter om te zeggen: anders gezegd

- Tegenstellend verbando Toch, een totaal andere kwestie, maar, echter

Referentiële uitdrukkingen (antecedent):- Verwijzing naar iets dat eerder in de tekst genoemd wordt

o Verwijzing naar iets binnen de tekst (voornaamwoorden): Hij, u, mijn, haar, deze, die dit ...o Fouten in het gebruik van voornaamwoorden

56

Vage en te verre verwijzingen: Antecedent mag niet te ver weg staan in de tekst Dubbelzinnige verwijzingen: Kan naar meer dan een antecedent verwijzen Onjuiste verwijzingen: Verwijzing naar verkeerde antecedent

- Verwijzen naar de werkelijkheido Verwijzingen hoeven niet alleen voornaamwoorden te zijn: Deze werkwijze, De verschillende

bedrijveno Referentiële uitdrukking kan ook naar iets buiten de tekst verwijzen (de werkelijkheid)o Voorkomen onduidelijkheid doordat de schrijver zich verplaatst in de situatie van de lezer

Alinea indeling:- Iedere alinea heeft 1 onderwerp- Dat onderwerp wordt in de eerste zin gegeven (topic zin)- Andere zinnen in die alinea hebben betrekking op die eerste zin

Doel van de tekst en de doelgroep spelen belangrijke rol in de opbouw en grootte van de alinea:- Voorlichtingsfolder kent meer en kortere alinea’s dan een wetenschappelijke tekst- Goede alinea-indeling kan overtuigingskracht van een tekst versterken. Er zijn dan meer argumenten om aan

een nieuwe alinea te beginneno Lengte van de alinea (evenwichtige indeling van alinea’s)o Aansnijden van een subonderwerp (vergroot inzichtelijkheid)o Uitleg van een begrip (opnemen in een aparte alinea)o Opnemen van een voorbeeld (meeste voorbeelden beslaan al gauw meer dan 5 regels)

Alinea is duidelijk als die:- Een duidelijke kern bevat- Een duidelijke functie heeft- Samenhang met de rest van de tekst vertoont- Alinea’s die aan bovenstaande punten voldoen beginnen met een topic zin

o Onderwerp van de alinea (samenvatting van dat waar de alinea over gaat)

Soorten topic zinnen:- Stellende topic zin. Eerste zin bevat een stelling, rest van de alinea moet stelling bevestigen- Aankondigende topic zin. Inleidend karakter. Is vertrekpunt voor de alinea. Meer nodig om volledig beeld te

krijgeno Bij uitstek geschikt wanneer een alinea eerst introductie of uitleg nodig heeft voordat er een uitspraak

over kan worden gedaan- Functie aanduidende topic zin. Welke functie heeft de daaropvolgende informatie

o Vergroten inzichtelijkheid van de alineao Bevatten vaak structuuraanduiders (bovendien, eerst, een voorbeeld hiervan is)

- Overgang van ene naar andere alinea, hierdoor ontstaat samenhang in de structuur

Structuur in de tekst:- Al zijn zinnen logisch met elkaar verbonden en vertonen alinea’s onderling samenhang, dan hoeft er nog

geen samenhang te bestaan in de tekst (coherentie)- Belangrijkste elementen die tekststructuur aanbrengen

o Tekstschema Voorlopige indeling van hoofdstukken en subhoofdstukken op basis van verzamelde

informatieo Inhoudsopgave: Noodzakelijk voor verslagen van 10 pagina’s of meer (weergave van de structuur)o Inleiding: Bereidt de lezer voor op wat er komen gaat en op welke volgorde de informatie in de tekst

staat Waarom is de tekst geschreven Wat is het doel van de tekst Wat is het onderwerp van de tekst Welke deelonderwerpen komen aan de orde en in welke volgorde

o Slot: Afsluitende alinea of slothoofdstuk Nota leent zich beter voor een slothoofdstuk dan een verslag (slotalinea beter)

o Samenvatting Bij teksten die een bepaald probleem bespreken of voorstel tot verandering doen

o Layout Lettertype: Gebruik Times of Univers Schreefletter: Dit is schreefloos: I dit is met schreef: I Beste 1 lettertype gebruiken

o Titels Hoofdstuktitels moeten duidelijk onderscheiden kunnen worden van de rest van de tekst (vet) Onderscheidt subhoofdstukken van hoofdstukken (kleiner lettertype)

57

o Marges Algemeen gebruikelijk is marge van 2 ½ cm aan iedere zijde van het papier Het is fraaier niet uit te lijnen en niet rechts uit te vullen

Hoofdstuk 21: Het schrijven van beleidsnota’s

Fasen beleidsvorming:- Beleidsvoorbereiding: Nota die een beleid presenteert: Beleidsnota- Beleidsbepaling- Beleidsuitvoering: Nota die de beleidsuitvoering beschrijft: Uitvoeringsnota of planningsnota- Beleidsevaluatie: Rapporten die het uitgevoerde beleid evalueren: Evaluatierapport

Soort nota bepaalt de inhoud, bij beleidspresentatie (probleemoplossende structuur):- Beschrijving huidige situatie- Beschrijving gewenste situatie- Beschrijving van oplossingen

Standaard tekstschema voor beleidsnota’s is zeer practisch als schrijver de structuur van de nota moet bepalen. Ook voor het verzamelen van informatie voor de inhoud. Hierdoor fungeert het schema als checklist

Tekstschema’s geven beknopt weer wat de inhoud van de nota moet zijn (doorgaans in vraagvorm; hulpmiddel)

Bij beschrijving van de huidige en toekomstige situatie moet het verband tussen de twee onomstotelijk duidelijk zijn. Als het verband in de tekst ontbreekt dan hangt de tekst als los zand aan elkaar. Lezer begrijpt dan niet waarom zaken moeten veranderen en waarom op die manier.

Bij het maken van beleid moeten doelen, tussendoelen en middelen worden vastgesteld. Tussendoelen zijn enerzijds middelen die nodig zijn om de doelen te bereiken en anderzijds doel voor de aangegeven middelen

Soorten nota’s:- Eenvoudige nota’s: Beschrijven doorgaans een deelbeleid (personeelsbeleid, marketingbeleid)

o Duidelijke relatie dmv doelboom Schematische voorstelling van doelen en middelen en de relaties daartussen Uitbreidingen kunnen horizontaal en verticaal

- Complexe nota’so Moeilijk om doelen en middelen aan elkaar te relatereno Diverse beleidsgroepen vormen onderdeel van een groter geheel, zijn ingebed of overlappen

Elke afdeling heeft verschillende afhankelijkheden en relaties Vaak moet gezocht worden naar middelen om het doel te bereiken. Als een doelboom

gemaakt wordt, dan is groot deel van het werk al gedaan (dwingt tot nadenken) Doelboom geeft inzicht in gelaagdheid van doelen, tussendoelen en middelen. Nuttig voor tijd

waarin de doelen moeten worden bereikt. Einddoel ligt altijd het verst weg in tijd Doelboom helpt in bepaling huidige situatie, werkt motiverend

Argumentatie in beleidsnota’s:- Argumenten moeten lezers overtuigen van het belang van het oplossen van een beleidsprobleem- Soorten argumenten

o Enkelvoudige argumentatie: Standpunt innemen Standpunt, want argument: Hondenbezit moet aan banden gelegd worden, want

58

1

2

4 5

3

6 7

Einddoel

1

2

5 6

4

8 9

Einddoel

3

7

11 12 14 1513 1610

Tijdstip

Argument, dus conclusie: Er is te veel overlast door hondenpoep, dus o Meervoudige argumentatie

Onderschikkende argumentatie: Het ene argument ondersteunt het andere argument Indien er twijfel is aan een onderdeel van argumentatie kan deze ondersteund

worden door andere argumenten Nevenschikkende argumentatie: Alle argumenten verdedigen tezamen de stelling

o Pro en contra argumentatie Pro argumentatie: Bedoeling is de stelling te rechtvaardigen (aangeven dat de stelling juist is) Contra argumentatie: Argumenten die de stelling ontkrachten (ieder voordeel heb zijn nadeel)

Argumenten beoordelen. Regels waaraan voldaan moet worden:- Stelling moet altijd te verdedigen zijn (omdat de directeur het zo wil, werkt niet meer)- Argumentatie moet betrekking hebben op de stelling of het standpunt- Argumenten moeten juist zijn

Strategische formuleringen:- Functie van een beleidsnota draagt bij aan het realiseren van het bedrijfsdoel- Strategische functie

o Meer gericht op persoonlijk realiseren van doelen (dmv overtuiging)o Strategisch formuleren om te voorkomen dat voorgestelde beleid afgekeurd wordt (voor meer dan

een uitleg vatbaar)o Over het algemeen is strategisch formuleren het tegenovergestelde van communicatief formulereno Kenmerken strategisch formuleren

Dubbelzinnige woorden (relevant, zinvol... Hebben verschillende betekenis per lezer) Verruiming van de betekenis

Verruiming van de betekenis Concrete betekenisRekening houden metMiddellange termijnEnkele jaren

Honoreren8 tot 12 maanden6 jaar

Eufemismen (vage omschrijvingen): ombuigingen ipv bezuinigingen Naamwoordstijl en lijdende vorm

Onderwerp van de handeling wordt uit de zin weggelaten; er is niet iemand die daadwerkelijk iets doet

o Realisering van deze doelstelling kan alleen plaatsvinden door medewerking van al onze werknemers

Realisering en medewerking zijn naamwoordstijl Bij lijdende vorm wordt het werkwoord “worden” of “zijn” gebruikt

o De agenda voor de managementvergadering wordt als onvolledig beschouwd

Niet duidelijk wie wat doet Ontkenningen

In plaats van” belangrijk” .... “niet van belang ontbloot” Weglaten van informatie

Kan aanleiding geven voor conflict als essentiële informatie is weggelaten Verbergen van informatie

Onprettige informatie kan in lange complexe zinnen opgenomen worden (tangconstructie)

o De in de directievergadering veelvuldig aan de orde gekomen, en uitgebreid besproken zonder echt in besluitvorming te resulteren problematiek van de minderheden in ons bedrijf, komt in dit hoofdstuk aan de orde

Vermijden van voorkeursplaatsen: Midden in de alinea valt cruciale informatie het minst op Aanvoeren van meer argumenten dan noodzakelijk is: Leidt af van de relevante informatie Expliciteren van concessies

Door expliciete concessie te doen (nobel streven) kan schrijver op andere plaatsen zijn eigen zin doordrijven

- Communicatieve functieo Tekst moet lezer goed en duidelijk informereno Bij communicatief formuleren gaat het om

Duidelijkheid (coherentie) Gepastheid: Passen binnen de communicatiecultuur van de doelgroep (referentiekader) Aantrekkelijkheid: Tekst is aantrekkelijk om te lezen als de schrijver

Concreet formuleert (abstracte informatie leesbaar maken dmv voorbeelden) Saaiheid vermijdt (doorbreek vaste patronen, varieer zinlengte) Positief formuleren

Doel van strategisch formuleren:- Strategische teksten komen vooral in overheidsorganisaties voor omdat beleidsmakers in de politiek vaak niet

direct geconfronteerd worden met het uitvoerend beleid

59

- In het bedrijfsleven worden beleidsnota’s door verschillende personen geschreven en daarna samengevoegd- In grote lijnen klinkt het algemeen beleid door in alle beleidsnota’s. Op details kunnen managers proberen

voorstellen te doen die niet in het juiste beleidskader passen- Andere reden voor strategische formulering is het tevreden stellen van investeerders, geldschieters of andere

stakeholders (verbloemen van info)

Hoofdstuk 22: Speechen en presenteren

Misvattingen bij toespraken:- Goede sprekers worden geboren (niet per definitie, er is een boel aan te leren)- Spreken in het openbaar behoeft geen oefening en training omdat dit tijdens de jeugd is aangeleerd (het gaat

er niet om hoe gesproken wordt maar hoe een boodschap overkomt en geaccepteerd wordt. Is aan te leren)

Voorbereiden toespraak:- Aspecten

o Referentiële aspect Bewuste deel van de communicatie, feitelijke inhoud van de boodschap

o Expressieve aspect Zender laat iets van zichzelf zien (mening, uiting, manier van overkomen)

o Relationele aspect Zegt iets over de afstand tussen zender en ontvanger, manier van wederzijdse waardering

o Appellerende aspect Welk effect dient bereikt te worden bij de ontvangers

- Doel van de toespraako Algemene doelstellingen

Informeren: Overbrengen van informatie Beïnvloeden: Persuasieve toespraken

Overtuigen: Opinie van de toehoorders versterken of veranderen Activeren: Stop nu met roken

Amusereno Specifieke doelstellingen

Vanuit algemene doelstellingen vaststellen specifiek doel. Voortdurend relatie houden tussen algemeen en specifiek doel

Onderwerp van de toespraak:- Vooraf bepalen wat het onderwerp is

o Onderwerp moet aansluiten bij de interesse van de toehoorders en situatie, passen binnen de toebedeelde tijd

- Verzamelen van informatie, relevant voor het onderwerp

Publieksanalyse, op basis van:- Fysieke kenmerken

o Jong publiek is gemakkelijker te beïnvloedeno Grote groep is over het algemeen gemakkelijker te beïnvloeden, bij een kleinere groep krijgt de

spreker gemakkelijker contacto Gemakkelijker spreken bij publiek dat uitgerust is en zich prima voelt

- Psychologische kenmerkeno Intelligentieniveauo Opleidingsniveauo Culturele statuso Burgerlijke staato Welke interesses, welke verbondenheido Hebben toehoorders kennis van het onderwerp waarover gesproken gaat wordeno Kennen ze de spreker

- Type publieko Onverschillig: Mist elke interesse, motivatie en stimulans

Acties primair gericht om interesse te wekken. Voordelen aangeven waarom publiek moet luisteren. Verbondenheid uitspreken (in wij vorm spreken)

o Vijandig: Zeer kritische houding, sterke onderlinge verbondenheid, bevestiging van vooroordelen Primair oprecht begrip tonen voor een dergelijke houding van het publiek (tact geboden) Voordracht beginnen met punt van overeenstemming

o Onwetend: Niet vertrouwd met het onderwerp, wel bereidwillig te luisteren Toehoorders hebben begeleiding nodig, doel toespraak moet expliciet duidelijk gemaakt

worden Proberen de toespraak voorstelbaar te maken met voorbeelden, illustraties of anekdotes

o Kritisch: Bereidheid te luisteren, maar niet meer dan dat.

60

Overtuigen door goed gestructureerde boodschap te brengen met veel feiteno Vriendelijk: Positief ten opzichte van de spreker, gemakkelijk te overtuigen

Acties gericht op het versterken van wij gevoel

Situatie analyse:- Hoe lang is de voorbereidingstijd die de spreker heeft

o Tijdsplanning maken van voorbereidingstaken. Hoe meer tijd men heeft voor de voorbereiding, hoe meer de neiging om eea uit te stellen tot het laatste moment

o Inhoud is afhankelijk van type publiek (vriendelijk, kritisch, etc)- Hoelang zal de toespraak duren

o Hoeveelheid informatie wordt afgestemd op beschikbare tijdo Proberen te houden aan beschikbare tijd, niet uitlopeno Toehoorders hebben beperkte opnamecapaciteit (45 minuten). Lange toespraak mengen met wat

luchtige onderwerpen (vragenrondje, discussie)- Op welk tijdstip van de dag wordt gesproken

o ’s Avonds zijn mensen minder fit dan in de morgen- Locatie

o Grootte van de zaal, opstelling van stoelen en tafels, aanwezigheid katheder, visuele hulpmiddelen, akoestiek, verwarming en ventilatie, etc

Indeling toespraak (eerst middenstuk maken en later aanvullen met inleiding en slot):- Inleiding: Functies

o Motiveren (citaat, anekdote, provocatie, stelling, woordspeling, retorische vraag)o Structureren: Aangeven wat behandeld gaat worden

- Middenstuk: Onderwerp behandelen en bereiken dat uw publiek u begrijpt, overtuigd of geamuseerd iso Verzamelen gegevens en daarna ordenen dat er een bepaalde structuur ontstaat

Indeling naar tijd Voorgenomen acties op korte termijn, middellange termijn, lange termijn

Indeling naar plaats Situatie in Nederland, situatie in westen en oosten, fabriek A en fabriek B

Thematische structuur Eerst centrale thema behandelen, daarna verdelen in subthema’s en een voor een

aansnijdeno Voordelen, nadeleno Mannen, vrouwen en kindereno Situatie, oorzaken, gevolg

o Aandacht besteden aan overgangen Geef korte samenvatting van vorig punt, vervolgens korte aankondiging van volgend punt Maak zin welke punt 1 verbindt met punt 2 door op overeenkomst of verschil te wijzen

- Sloto Wordt vaak het beste onthouden, effect is sterker naarmate het slot krachtiger iso Hoofdpunten kernachtig samenvatten en conclusies benadrukken

Presentatie van de toespraak:- Eerst proefdraaien, met of zonder proefpubliek, voor spiegel/camera- Bij toespraak zijn alle ogen op de spreker gericht, spreker moet ontspannen zijn, goede mimiek en houding,

maak oogcontact- Rustig spreken, niet schreeuwen, maakt minder gespannen indruk- Korte stilte is geen ramp, kan zelfs de aandacht versterken- Vermijdt stopwoordjes (ehh)- Woordkeus afstemmen op publiek (bij vakgenoten mag vakjargon gebruikt worden)- Geen te lange zinnen gebruiken, taal zo verzorgd mogelijk houden

Verschillen tussen toespraak en presentatie:- Toespraak kan gehouden worden zonder behulp van audiovisuele middelen of illustratiemateriaal- Bij presentatie moet iets getoond of gedemonstreerd worden

Verschillen tussen lezing en toespraak:- Lezing is geschreven verhandeling die in zijn geheel voorgelezen wordt voor publiek (troonrede)- Bij toespraak is er sprake van een vrije voordracht (hooguit wat aantekeningen)

Hoofdstuk 23: Professionele tweegesprekken

Gesprek vindt plaats tussen twee personen of partijen met ieder een eigen rol, doel of belang

Gesprekken in institutionele contexten onderscheiden zich van alledaagse gesprekken door (M.A. Haft- van Rees):- Taalgebruik is sterk gericht op het bereiken van bepaalde doelen

61

- Doorgaans 1 hoofdonderwerp per gesprek- Specifieke rol en machtsverdeling tussen de gespreksdeelnemers

Algemene doelstellingen zakelijke tweegesprekken (Korswagen en Piët):- Receptief-informatieve doelstelling: Initiatiefnemer is uit op verkrijgen van informatie- Productief-informatieve doelstelling: Initiatiefnemer wil informatie geven- Evaluerende doelstelling: Iets of iemand wordt beoordeeld- Persuasieve doelstelling: Proberen gesprekspartner te beïnvloeden

Specifieke doelstellingen (bepaalt gesprekspartner) worden gerelateerd aan de algemene doelstellingen, bijv:- Gesprekspartner met receptief-informatieve doelstelling wil bepaalde informatie over een bepaalde zaak van

een vooraf bepaalde gesprekspartner willen om een bepaalde reden

Een gesprek kan meer dan een doelstelling hebben, bijv. sollicitant wil informatie over bedrijf (receptief-informatief) en wil informatie over zichzelf geven (productief-informatief). Als hij de functie graag wilt hebben dan wil hij de werkgever overtuigen (persuasief)

Belangrijk om hoofddoel zo kort en bondig mogelijk te formuleren, zonder afbreuk te doen aan volledigheid

Voor tweegesprekken geldt dat de gesprekspartners rekening moeten houden met interactieve karakter hiervan. Gesprekspartners kunnen elkaar beïnvloeden. Het is belangrijk om achter de doelstellingen van de gesprekspartner te komen

Gesprekstactiek is een bij de omstandigheden aangepaste wijze van doen om een bepaald doel te bereiken. Tactiek dient vooral het eigenbelang maar wordt niet vooraf bepaald (gespreksstrategie wel).

Vraagtechniek:- Gesloten vragen: Directieve vragen (beperkt aantal antwoorden mogelijk)

o Als er feiten op tafel moeten komen, weinig tijd voor een gesprek is of gesprek beheerst moet wordeno Nadeel is dat het mensen niet stimuleert om vrijuit te praten en mogelijke antwoorden niet passen in

de antwoordencategorie die aangereikt wordt- Open vragen: Non directieve vragen (alle denkbare antwoorden mogelijk)

o Als gesprekspartner gestimuleerd moet worden om te praten, nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van antwoorden belangrijk is

o Nadeel is dat gesprek lang kan gaan duren, trekken van juiste conclusie moeilijker wordt en moeilijker om controle over het gesprek te houden

- Suggestieve vragen: Antwoorden bij de gesprekspartner in de mond leggeno Als gesprekspartner uit is op sterke sturing of middel om mening van de vraagsteller te bevestigeno Het kan slecht zijn voor de onderlinge relatie en er wordt vaak geen oprecht antwoord gegeven

- Vragen naar feiten of meningen (open of gesloten)o Onderscheid tussen feiten (objectief en meetbaar) en meningen (subjectief en persoonlijk)

Luisteren is selecteren, interpreteren, concentreren en onthouden (vergt veel energie)

Om te controleren of een boodschap goed geïnterpreteerd is kan gesprekspartner het besprokene samenvatten en vragen of het correct is (feedback). Ook aan het eind van het gesprek samenvatten

Tactieken om zwijgers te laten praten:- Open vragen stellen, hij moet dan een uitgebreid antwoord geven- Gebruik luistersignalen (ja, ja, hm, goh, ach, oh. Knikjes)- Oogcontact, goede lichaamshouding (rechtop zitten en handen gevouwen) en mimiek (fronsen, lachen)- Samenvatten en spiegelen (beschrijven van gedrag of gevoelens van de ander in verkorte vorm)

o U bent daar wel erg enthousiast over.- Soms is het goed een stilte te laten vallen als gesprekspartner uitgesproken is, kan stimuleren

Tactieken om gesprekspartners af te remmen:- Gesloten vragen stellen- Weinig oogcontact, geen luistersignalen

Professionele tweegesprekken:- Correctiegesprek (persuasief doel, in positieve zin beïnvloeden van het gedrag van een medewerker)

o Aanleiding is vertonen van ongewenst gedrago Stelregels

Wees duidelijk (regels en eisen moeten bekend zijn bij werknemer en het waarom) Corrigeer zo snel mogelijk (vergroot effect van de correctie) Corrigeer onpartijdig (geen aardige mensen voortrekken)

62

Corrigeer in juiste verhouding tot het vergrijp (hoe ernstiger het vergrijp hoe zwaarder de sanctie)

Corrigeer consequent Bij herhaling steeds strenger corrigeren

o Fasen correctiegesprek Aanspreken: Direct aangeven waar het om gaat en dat gedrag afgekeurd wordt Laten reageren: Als er geen reactie volgt reageren met: Waarom doe je dit nou? Luisteren naar argumenten: Er kunnen verzachtende omstandigheden zijn. Gezamenlijk

oplossing verzinnen voor het probleem Afspraak maken: Gesprek afsluiten met een concrete afspraak en vragen of alles duidelijk is

o Valkuilen Niet doen: Uitschelden, bedreigen, intimideren (werkt averechts) Maak duidelijke afspraken (lees de instructie nog eens door)

- Motiveringsgesprek (persuasief doel, gericht om iemand te stimuleren, is een voortdurend proces)o Algemene motiveringsregels

Straffen (waarschuwing) en belonen (materieel of met een compliment) Informatievoorziening: Vergroot de betrokkenheid en werkt stimulerend. Informatie

verstrekken over behaalde resultaten werkt motiverend Werken met doelen (targets) Werken met competitie (kan stimulerend werken): Mag niet te zwaar zijn, werknemers

moeten het niet gaan ervaren als druk of stresso Medewerkers persoonlijk benaderen; wat voor de een motiverend werkt kan voor de ander

demotiverend werken (ken de individuele behoeften)- Klachtengesprek met klant

o Niet gemelde klacht is de slechtste klacht. Klant is verloren en vertelt slechte dienstverlening dooro Als klacht gemeld wordt dan heeft de leverancier de mogelijkheid om klant tevreden te stelleno Als klacht gemeld wordt dan geeft dit informatie over het niet goed functioneren van iets of iemando Valkuilen

Klacht kan irritatie bij ontvanger opwekken (klant zeurt). Vermijden Het zoeken naar uitvluchten (er heerst griep) Rechtvaardigen (dat gebeurt ons allemaal wel eens) Ontkennen (dat heb ik nog nooit gehoord) Veroordelen (dan had u het maar moeten vragen) Emotie overnemen (u vindt het misschien vervelend maar ik vind het ook vervelend

dat u zo’n toon tegen me aanslaat)o Fasen klachtengesprek

Luisteren (wie wat waar wanneer waarom vragen stellen) Excuseren voor het ongemak dat is ontstaan Klacht noteren Oplossing voorstellen, indien niet direct mogelijk aangeven wat vervolgacties zijn en hierop

terugkomen Afspreken over het hoe en wanneer Bedanken Terugkoppelen als de klacht verholpen is (probleem naar tevredenheid opgelost?)

- Slecht nieuws gespreko Hoofddoel is het overbrengen van het slechte nieuws, daarna de frustratie helpen te vermindereno Kan hevige reacties teweegbrengen

Dichtklappen, niets meer zeggen Huilen Ontkenning, weigeren het nieuws te geloven Agressief worden Boodschap in twijfel trekken, discussie aangaan, tegenargumenten aanvoeren

o Brenger van het slechte nieuws moet ten alle tijden kalmte bewaren, niet laten meeslepeno Vermijdingsreacties van de slecht nieuwsbrenger

Afstellen: Geen gesprek aangaan maar delegeren of schriftelijk meedelen Nieuws tijdens het gesprek uitstellen: Eerst over leuke dingen praten Medewerker zelf laten raden wat het nieuws is (je weet wel waarom je hier bent) Verzachtend brengen (je vindt zo weer een nieuwe baan) Verzwaren van het nieuws of medeslachtoffer spelen (ik vind het zoo erg!) Slechte nieuws omkleden met overvloed aan redenen en argumenten Verschuilen achter bepaalde omstandigheden of persoon (ik ben het er ook niet mee eens)

o Fasen slecht nieuwsgesprek Voorbereiding, goede formulering (belangrijk)

Emoties spelen een belangrijke rol en hier moet serieus mee omgegaan worden Na korte introductie (aanbieden zitplaats, koffie) direct het slechte nieuws brengen Frustratievermindering

63

Ingaan op de reacties van de ontvanger. Doorgaans is ontvanger in deze fase nog niet toe aan argumentatie

Gebruik zinnen in de tweede persoon, (jij) niet in de eerste persoon (ik). Het gaat erom wat de ander denkt/voelt

Herhaal het slechte nieuws om boodschap door te laten dringen bij de ontvanger Nadere toelichting of argumenten geven

Wanneer het mogelijk is argumenten te presenteren, dit in 1 of enkele zinnen geven Het heeft geen zin om in discussie te gaan, beslissing is onomkeerbaar,

onderhandeling is niet mogelijk Probeer gezamenlijk een oplossing te vinden, ontvanger beslist uiteindelijk, slecht

nieuwsbrenger begeleidt Correct afsluiten

Kan een opgelucht gevoel bij de brenger geven, niet laten merken, zakelijk blijven Toon medeleven, vergeet niet een hand te geven

Hoofdstuk 24: Commerciële contacten en communicatie

Binnen netwerk en relatiebeleid neemt onderneming beslissingen over:- Bepaling van de visie ten aanzien van netwerken

o Zelf ontwikkelen of deelnemen in een netwerk (overwegingen van efficiency en effectiviteit)- Bepaling van het overzicht (scope) van de netwerken

o Breed of smal netwerkpatroon, afhankelijk van het belang, tijd en kosten die verbonden zijn aan opzetten en instandhouden van het netwerk

o Omvang van klantenkring en key customers leidt tot verkoopnetwerken. Veel leveranciers leidt tot megamarketing. Bij regelmatige geld en vermogensproblematiek heeft een afdeling financial relations zin. Grote afhankelijkheid van overheid en maatschappelijke instellingen vraagt om Public Affairs

o Noodzaak van regelmatig contact met pers en publiek vraagt om Public Relations. Interne Marketing komt vaak voor bij veel contacten tussen personeelsleden en de markt

o Bepaling van de scope door Vaststellen welke doelstellingen via netwerken gerealiseerd dienen te worden Welke gezamenlijke belangen nagestreefd dienen te worden Welke waarden, belangstellingen, bekwaamheden en achtergronden er gedeeld worden

o Bij hanteerbaarheid van netwerken is het belangrijk te weten hoeveel partners er in een bepaald netwerk passen. Omvang van kennisintensieve organisaties wordt bepaald door de hanteerbaarheid van hun netwerken

Hanteerbaarheid houdt in dat dragers van kennis beperkte capaciteit hebben ten aanzien van het verwerven, ontwikkelen en uitdragen van die hoogwaardige kennis

o In aantal netwerken eisen partners exclusiviteit op (dealers, franchises)o Kostenoverwegingen kunnen leiden tot opbouw selectief samengesteld netwerk met uitsluitend grote

leveranciers en afnemers- Bepaling van de netwerkorganisatie

o Normaliter opgebouwd op dezelfde manier als de organisatie (formeel of informeel)- Voorwaarden voor partners in het netwerk

o Gewenste homogeniteit of heterogeniteito Kwaliteiten van de partner (technisch, functioneel, bestuurlijk, communicatief, etc)

- Eigen positionering in het netwerko Welke rol speelt bedrijf zelf (actief, passief, onderhandelaar, sleutelfiguur, woordvoerder, etc)o Aandachtspunten structuur van het netwerk

Communicatiekwaliteit van de partners Kwaliteit van het object, informatie, opinie, samenwerking en steun Kwaliteit van de gebruikte media en verbindingslijnen, persoonlijke ontmoetingen, telefoon,

email, brochures Kwaliteit van plaatsen van samenkomst Kwaliteit van de relatieversterkers (relatiegeschenken, rondleidingen, ambiance, maaltijden,

aanwezigheid autoriteiten, etc) Kwaliteit van de verstorende factor (concurrentie) Kwaliteit van de interactie

- Cultuur van het netwerk Procedures, regels, gewoonten, taal, normen en waarden (kiezen voor strakke of losse

procedures) Familie, leeftijd, geslacht, beroep, opleiding, levensstijl, religie

Gelijke belangen en doelstellingen, zoals het bereiken of afweren van effecten op Financieel, strategisch, commercieel, maatschappelijk, technisch, wetenschappelijk,

human resources Cultuur binnen een netwerk verandert nauwelijks, vormt beveiliging voor de waarden waarop

het netwerk zich heeft vastgelegd- Afvaardiging en competenties van de afgevaardigden

64

o Onderneming bepaalt wie deelneemt aan het netwerk- Human Resources beleid

o Eisen voor bepaalde functies moeten zijn vastgelegd (persvoorlichter, werving, training)- Juridische vorm van het netwerk

o Netwerken kunnen doorgaans bestaan zonder noodzaak van een wettelijke grondslago Vormen, gebaseerd op wettelijke grondslag: Ondernemingsraad

- Financiële, organisatorische en personele consequentieso Opzetten netwerk kost geld, tijd en moeite

- Opzetten van het netwerko Opzetten formeel netwerk vraagt om besluit topmanagement op basis van volgende stappen

Besluit om een bepaald netwerk te ontwikkelen Formuleren van scope, schaal, structuur, voorwaarden tav partners, eigen positionering,

infrastructuur, procedures, cultuur, afvaardiging, competenties, juridische structuur, etc Opstellen lijst met mogelijke partners Partnerselectie Werving, onderhandelingen, intentieverklaringen en rolverdeling van partners Vaststellen van datum, locatie en agenda met voorbereiding, instructie en documentatie Bijeenkomsten en interne rapportage Voortgangsonderzoek Evaluaties en bijstellingen Verslaggeving aan topmanagement Informatie aan alle betrokkenen Overleg met Human Resources

- Management van het netwerko Proces van regelmatig observeren, analyseren, plannen, implementeren, communiceren, beheren ..o Levenscyclus netwerk

Voorbereidingsfase Metn moet het eens zijn over noodzaak, rol en inhoud van relatiemanagement

Ontdekking en aftast fase Zoeken naar geschikte partners, laag interactieniveau

Groeifase Aantal partners en betrokkenheid neemt toe, duidelijk behoefte aan communicatie en

samenwerking en onderneming wil relatie en netwerk uitbreiden Marks of friendship, care and building reputation

Volwassenheidsfase Contacten nemen langzaam toe, betrokkenheid stabiliseert

Reorganisatiefase Frequentie en betrokkenheid neemt af, aantrekken nieuwe partners Besef dat nieuwe argumenten en activiteiten nodig zijn

Vervalfase Lage contactfrequentie en beperkte loyaliteit Partners die gedwongen worden het netwerk te verlaten kunnen zorgen voor

negatieve publiciteit en claims (kostenpost)

Financial relations omvat alle activiteiten die beogen een goede interactie tussen feitelijke en mogelijke financiers en de onderneming tot stand te brengen om de juiste financiering van de onderneming te verzekeren (vermogensverschaffing)

Public Affairs wil een goede interactie tot stand brengen tussen overheid en maatschappelijke instellingen enerzijds en de onderneming anderzijds om de juiste politieke en maatschappelijke koers van de onderneming te verzekeren:

- Maatschappelijke instellingeno SER, product en bedrijfschappen, Kamer van Koophandel

- Overhedeno Regeerders, ambtenarenapparaat, politieke partijen, politie, brandweer, etc

- Interactie met overheido Power: Onderneming biedt overheid deel van haar krachten aan (geld en bekwaamheden)o Politiek en maatschappelijk engagement: Tekenen van betrokkenheid (fondsen, giften)o Public Relations: Onderneming probeert publieke opinie op haar hand te krijgeno Lobbying: Druk op overheid uitoefenen door verstrekking van voor besluitvorming relevante

informatie. Goed instrument voor het op tijd krijgen van belangrijke informatie (plannen en meningen)o Meldingen: Relevante instanties tijdig informeren (identificatieplicht)

Public Relations omvat alle activiteiten die beogen een goede interactie tussen relevante publieksgroepen en publieke media tot stand te brengen om de onderneming op een koers te zetten en te houden die haar verzekert van een positieve houding van het publiek:

- Afnemers, leveranciers en vermogensverschaffers- Instrumentarium

65

o Publieksvriendelijke producten en diensten (veiligheid en milieu)

Commerciële communicatie:- Zender hoeft niet te bestaan uit 1 persoon, kan ook de hele sales afdeling zijn- Algemene doelstelling van commercieel taalgebruik is potentiële afnemers te stimuleren het product te kopen

of de verkoop van het product aan afnemers te stimuleren- Klant heeft basisbehoeften. Als in deze behoeften voorzien is wil de klant voorzien worden in nieuwe

behoeften. Sterkte van behoeften verschillen per klant. Wat voor de een belangrijk is kan voor de ander onbelangrijk zijn. Kan per persoon verschillend zijn op basis van tijdstip

- Verband van behoeften van mensen en eigenschappen kunnen grafisch weergegeven worden in een sellogram (opsporen van verkoopargumenten in relatie tot eigenschappen van het product en wensen van de klant)

KoopmotievenProducteigenschappen

Veiligheid Gemak Exclusiviteit Voordeel

A ++ + +B + ++ +C ++ ++ +

AIDA formule:- Awareness (Aandacht)- Interest (Belangstelling)- Desire (Verlangen)- Action (Koopdaad)

In praktijd bleek AIDA niet voldoende, element toegevoegd: Satisfaction (AIDAS)

VOCATIO formule:- Verkenning van behoeften van de consument- Opsomming of omschrijving van de behoeften- Confrontatie met het product- Argumentatie om het product te plaatsen in het belangenpatroon en behoeftepatroon van de consument- Tegenwerpingen van consument weerleggen net nieuwe of verduidelijkte argumenten- Instemming van de consument met alle van belang zijnde punten- Opdracht tot levering van het gekochte: De order

Formuleren van verkoopargumenten:- Hoe meer argumenten er zijn, hoe specifieker er op de behoefte van de klant ingespeeld kan worden- Voordelen van eigen product ten opzichte van de concurrent (KVVB Matrix)

o Kwaliteito Verschilleno Voordeelo Bewijs

Aanbod: AsbakKenmerk Verschil Voordeel BewijsAluminiumGladStapelbaarReputatie

KunststofReliëfMeestal nietOnbekend

BrandvrijAfwassenVerplaatsenGarantie

WasbenzineSopje50 stuksCertificaat

- KVVB heeft betrekking opo Reputatie van een ondernemingo Relatie met de klanteno Producteno Prijzen en voorwaardeno Promotie en reclameo Plaats (verkrijgbaarheid)

- Presenteren van eigenschappen als voordeel heeft als voordeel dat latente behoeften bewust gemaakt kunnen worden of opgewekt kunnen worden

- Bijvoeglijke naamwoorden beïnvloeden reclametekst in positieve zin (fantastisch, prachtig)- Onderzoeken van Hans Hoeken

o Kritische lezers hechten meer belang aan inhoudelijke argumenten (denotatie: werkelijke betekenis van het woord). Zij willen alleen feitelijke informatie. Gebruikmaken van informatieve bijvoeglijke naamwoorden: gietijzeren hek, sappige peer

o Oppervlakkige lezers hebben minder bezwaar tegen “schreeuwerige” boodschappen

Informatieve en instructieve teksten:- Voorlichtingsteksten hebben als voornaamste doel het informeren, overtuigen en/of aansporen van de lezer

66

o Folders en brochures- Gebruikershandleidingen zijn onlosmakelijk verbonden met producten waarbij ze horen. Is kwaliteit van

handleiding slecht dan wordt het product ook als slecht ervaren (koopargument)o Wet Productaansprakelijkheid maakt het nodig om duidelijk en aantrekkelijk geformuleerde

handleidingen bij het product te voegen

Hoofdstuk 25: Ondersteunende processen

Besturen van organisaties wordt onderscheiden in:- Richten van de organisatie (afstemming tussen omgeving en organisatie)- Inrichten van de organisatie (verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden)- Beheersen van bedrijfsprocessen (planning, controle, aansturen)

Hulpmiddelen bij besturen:- Strategische variabelen

o Product Markt combinatieo Marketing mixo Netwerkgedrago Samenwerkingsvormen

- Ontwerpvariabeleno Arbeidsdelingo Horizontale taakverdeling (taken en functies binnen hiërarchische laag)o Mate van centralisatie

- Stuurvariabeleno Onpersoonlijke stuurvariabelen

Standaardisatie Formalisatie

o Persoonlijke stuurvariabelen Macht Opleiding Leiderschapsstijl Team management, task force, liaisonfunctionarissen Cultuur (valt dit wel te sturen???)

Hulpmiddelen bij richten en inrichten van de organisatie, procesbeheersing en gebruik van de variabelen:- Besluitvorming (voor besturing van organisaties)- Communicatie (belangrijke voorwaarde voor gezamenlijke besluitvorming, muv autocratie)- Informatie (nodig om juiste beslissingen te kunnen nemen)

Organisaties moeten tegenwoordig snel kunnen inspelen op onvoorspelbare veranderingen. Lange termijn strategie komt hiermee onder druk te staan. Grens tussen ontwerp en stuurvariabelen vervaagt.

Organisatieprocessen:- Input (kost geld)- Transformatie (bedrijfsprocessen)- Output (moet geld opleveren)

Indeling bedrijfsprocessen:- Mate van betrokkenheid bij het productieproces

o Primair proces Gericht op totstandkoming van het product. Activiteiten zijn direct gericht op transformatie en

output. Komen in persoonlijk contact met het producto Ondersteunend proces

Gericht op totstandkoming van het product Productieplanning, logistiek, marketing en verkoop, kwaliteitszorg, research, onderhoud

o Beheersingsproces Gericht op beheren van organisatie als geheel Financiën, automatisering, sociaal beleid, administratie

- Functie van het proceso Commerciële proces

Marketing, verkoop, inkoopo Technische proces

Ontwikkeling en research, transformatie en dienstverlening (feitelijke productie), kwaliteitszorg, onderhoud

o Financiële proces Vaststellen en voorzien in vermogensbehoefte Begroten en budgetteren

67

Financiële administratie Financiële verslaglegging en informatievoorziening

o Personele proces Werving en selectie, personeelsplanning, loopbaanplanning, management development,

opleiding en training, promotie en demotie, honorering en beoordelingo Logistieke proces

Lay-out en routing, opslag en transport, voorraadbeheer, distributieo Informatieproces

Verzamelen, ordenen en bewaren van interne en externe gegevens Analyseren van de gegevens Verstrekken van informatie (Management Information Systems)

Uitbesteden van activiteiten:- Financiële administratie- Marktonderzoek- Reclame- Werving en selectie- Schoonmaak- Onderhoud- Restauratieve voorzieningen

Overwegingen voor uitbestedingen:- Kosten- (Niet) beschikbare kwaliteit of capaciteit- Verminderen organisatorische rompslomp (hoog ziekteverzuim, toeleggen op core business)

Conjuncturele ontwikkeling:- Fase 1: Er bestaat behoefte om activiteiten uit te besteden- Fase 2: Er komen partijen op de markt die in deze behoeften kunnen voorzien. Nieuwe bedrijven hebben

vaak lage overheadkosten en kunnen goedkoop produceren- Fase 3: Onderaannemers, OEM, ODM, etc krijgen meer klanten en worden groter. Er ontstaan marktleiders.

Na concurrentiestrijd blijven sterkste organisaties over (oligopolie). Door groei worden overheadkosten hoger- Fase 4: Startups die groot geworden zijn, gaan weer uitbesteden

Buy out:- Verzelfstandigen van bedrijfsonderdelen, divisies of dochters van concerns- Sprake vna eigendomsoverdracht en overhevelen van vermogen- Soorten

o Bij verzelfstandiging zonder dat verkopende onderneming vorm van controle blijft houden: Buy outo Als eigendom overgaat naar zittend management van het verzelfstandigde onderdeel: Management

buy outo Als onderdeel in handen komt van externe partij: Management buy ino Als onderdeel in handen komt van investeringsmaatschappij: Investment buy ino Als onderdeel in handen komt van personeel: Personeels buy outo Wanneer beursgenoteerde onderneming verzelfstandigt: Going privateo Wanneer familie bedrijf verzelfstandigt: Defamiliarising buy out

Gevolgen buy out op gebied van:- Juridische gevolgen (eigendomsoverdracht, ondernemingsvorm)- Financiële gevolgen (goodwill, aantrekken vermogen, waarderen activa, fiscale aspecten)- Sociale gevolgen (functieveranderingen, pensioenbreuk, nieuwe arbeidsovereenkomsten)

Groeifasen van organisaties (Lievegoed):- Pioniersfase (startfase van de organisatie, een oprichter (entrepeneur))

o Strategische variabelen Pionier kent klant persoonlijk, markt is niet anoniem. Klantgericht Weinig voorraadproblemen, pionier probeert risicovoorraad zo klein mogelijk te houden Accent op product markt combinatie en marketing mix

o Ontwerpvariabelen Centralisatie, pionier is de baas, lijnorganisatie Informele relaties, iedereen kent elkaar, nauwelijks taakomschrijvingen en voorschriften

o Stuurvariabelen Pionier geeft zelf leiding (ongedwongen). Goede pioniers inspireren en motiveren

o Einde pioniersfase Interne en externe communicatie verloopt moeizaam Stijgende vraag naar producten

- Differentiatiefase (bestuurbaarheid wordt complexer, meer omgevingsfactoren beïnvloeden organisatie)

68

o Strategische variabelen Markt wordt anoniemer, klant staat minder centraal, contacten gaan deels verloren Zwaar accent op PMC en marketing mix

o Ontwerpvariabelen Activiteiten worden wetenschappelijk bekeken en geordend. Resultaat is doordachte

structuur en taakverdeling Lijnstructuur is niet meer voldoende: Lijn-staf organisatie, aantrekken van specialisten Meer coördinatie, maakt uitbreiding van managementfuncties noodzakelijk

o Stuurvariabelen Leiderschap is gericht op het zo soepel mogelijk laten verlopen van het productieproces

(planning en coördinatie) Leidinggeven is dirigerend en controlerend (autocratisch en instrumenteel leiderschap) Standaardisatie productieproces en formalisatie

o Einde differentiatiefase Organisatie is gestructureerd en toe aan innovatie Management is zich soms niet bewust van het einde van de differentiatiefase, risico’s

Verstarring (te sterk aan regels en procedures verbonden, niet alert reageren) Verdwijning van coördinatie (stafafdelingen gaan eigen leven leiden en werken

onafhankelijk van de lijnafdelingen en andere stafafdelingen) Problemen tussen lijn en staf (staf gaat meer doen dan alleen adviseren, geeft

bindende adviezen) Dalende motivatie (verstarring belemmert initiatief en creativiteit)

- Integratiefase (interne en externe organisatie worden geïntegreerd)o Starten met aanpak van moeilijkheden die ontstaan zijn tijdens de differentiatiefase

Gebrek aan motivatie Feit dat het mens alleen als hulpmiddel gezien wordt (werknemer is een nummer)

o Mens en innovatie staan centraal, doelen worden gezamenlijke doeleno Strategische variabelen

Organisatie zoekt weer contact met de omgeving (zoals niet in de differentiatiefase) Ruimte voor netwerkgedrag en samenwerkings en concurrentiestrategieën

o Ontwerpvariabelen Doelstelling integratiefase is het letterlijk en figuurlijk toegankelijk maken van de organisatie

voor klanten (telefonische bereikbaarheid) Matrix of projectorganisatie. Afdelingen worden autonome eenheden met eigen

verantwoordelijkheden, staffuncties verdwijnen uit de lijnstructuur Werkt verplatting van de organisatie in de hand, verregaande delegatie van bevoegdheden

o Stuurvariabelen Leiderschap is richtinggevend, begeleidend en ondersteunend Leiderschap stuurt op beleid en vernieuwing (zoals niet in de differentiatiefase, autocratisch) Zwaartepunt motivatie ligt bij zelfontplooiing en zelf controle Leidinggevende heeft participerende en democratische leiderschapsstijl

Kanttekeningen indeling Lievegoed:- organisatie is moeilijk in haar geheel te typeren. Ene afdeling kan in differentiatiefase zitten, andere in

integratiefase- Kenmerken uit verschillende fasen zijn niet omkeerbaar

o We hebben een matrixstructuur dus zitten we in de integratiefase (niet geldig)- Organisatie indeling gebeurt door onderlinge samenhang alle kenmerken voor hele organisatie te beoordelen- Indeling is vrij star. Organisaties kunnen weer terugvallen in eerdere fase of in integratiefase wordt

onderneming stuurloos en moet opnieuw gestructureerd worden (Business Programme Redesign)

Hoofdstuk 26: Logistiek management

Onderscheid tussen militaire logistiek en logistiek in het bedrijfsleven (business logistics). Tot 1950 was er geen aandacht voor beheersing van goederenstroom, dus ook geen gestandaardiseerde afstemming. Dit leidde tot communicatiestoornissen en efficiencyverliesAanvankelijk werd logistiek ondergebracht bij de productie afdeling, later als aparte functie binnen het bedrijf

Aanzet voor verdere ontwikkeling door:- Streven naar economische eenwording in Europa- Grotere concurrentie uit het Japanse bedrijfsleven (en nu ook China) door goedkopere productie

Militaire definitie:- Logistiek is alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de troepen op de meest doeltreffende wijze

van goederen en voorraden te voorzien en onder de meest gunstige omstandigheden te laten strijden

Bedrijfsmatige definities:

69

- Logistiek is de kunde en kennis van het beheer, de technische wetenschap en haar activiteiten, betrekking hebbend op verwerving, ontwerp, aanvoer en instandhouding van middelen ter ondersteuning van doeleinden, plannen en werkzaamheden (Society of Logistics Engineers):

- Logistiek is de integrale besturing van de goederenstroom die zich uitstrekt van het begin van het verwervingsproces tot aan de aflevering van het product aan de klant

- Logistiek is de integrale besturing van de goederenstroom

Integrale benadering van logistiek gaat er vanuit dat goederenstroom als geheel wordt bekeken. Alle afdelingen werken samen in het belang van de organisatie als geheelLogistiek is van toepassing op producten en diensten

In organisaties met een functionele indeling (komt vaak voor) is nog vaak een strikte scheiding tussen de afdelingen; zelfstandige eenheden met tegenstrijdige belangen:

- Verkoopafdeling streeft naar grote voorraden (niet misgrijpen), financiën streeft naar kleine voorraden (renteverlies, veroudering, bederving)

Tot stand brengen van goed logistiek systeem dient vanuit de top geïnitieerd te worden, zij stelt de afzonderlijke doelen per afdeling vast (top down benadering). Bij integrale benadering wordt elk onderdeel als onmisbare schakel in het logistieke proces beschouwd . Bundeling van capaciteiten versterkt het eindresultaat (synergie)

Marketing heeft bijzondere binding met logistiek omdat marketing de eerste activiteiten onderneemt die leiden tot verkoop van de producten en/of diensten. Verkoop leidt tot het op gang komen van de goederenstroom

Planning is het zodanig ordenen van de activiteiten dat er voldaan kan worden aan de verplichtingen naar de klant

Raakvlakken logistiek, marketing en productie:

Logistiek in bedrijfskolommen en in diverse organisaties:- Trend waarneembaar waarbij organisaties steeds meer activiteiten afstoten (back to core business)- Verschillende bedrijven die product moeten doorlopen voordat het de consument bereikt heet bedrijfskolom- Onderscheid in krachten bij bedrijfskolom

o Horizontaal Specialisatie (bakker die alleen maar bonbons maakt) Parallelisatie (soortgelijke activiteit uit andere bedrijfskolom)

o Verticaal (binnen bedrijfskolom) Differentiatie: Afstoten van activiteit Integratie: Aantrekken van activiteit

Doelstelling logistiek:- De juiste producten in de juiste kwaliteit in de juiste hoeveelheden op de juiste plaats op de juiste tijd tegen

een van tevoren afgesproken prijs tegen minimale kosten aan de klant af te leveren- Onderneming probeert met minimale kosten een zo hoog mogelijk customer service level te bereiken- Flexibiliteit bepaalt het service level die organisatie verleent (klant wil ineens meer producten)- Ligt in het bereiken van een zo hoog mogelijk customer service level tegen een zo optimaal mogelijke

resource utilisation

Productiemiddelen (kosten) zijn: Kapitaal, natuur (grondstoffen), mensen en informatie

70

Logistiek:TransportVoorraadbeheerOrderverwerking

KlantenserviceProductieplanningPrijzen VerwervingVerpakking VestigingsplaatsDistributieVestigingsplaats

Productie:ProductietechniekKwaliteitscontroleMachineplanning

Marketing:VerkoopMarktonderzoekMarketingmix

- Manier waarop en mate waarin productiemiddelen worden aangewend heet resource utilisation

Invalshoeken logistiek (hangen nauw met elkaar samen):- Grondvorm

o Heeft betrekking op het verloop van de goederenstroom door de organisatie heen

- Besturingo Goederenstroom moet bestuurd worden aan de hand van informatieo Uitgangspunt is vraag van de klant

- Organisatieo Heeft betrekking op de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Material management is dat deel van het logistieke proces dat zich uitstrekt vanaf het verwervingsproces tot en met het gereed komen van het eindproduct

Fysiek distributie is dat deel van het logistieke proces dat zich uitstrekt vanaf de opslag van het eindproduct tot aan de aflevering van de producten aan de klant

Material management en physical management vormen samen business logistics (logistieke traject)

Logistieke werkzaamheden:- Grondvorm

o Controle op binnengekomen goedereno Opslaan en uit opslag halen van goedereno Verzorgen van intern en extern transporto Taken material management

Inkoop van goederen (keuze leverancier, opstellen contracten, plaatsen van bestellingen) Make or Buy beslissing: Op grond van economische factoren (inkoop activiteit)

o Geldt niet voor handelsonderneming, deze produceert niet Ontvangst, intern transport, opslag en productieproces

o Taken physical management Inkoop eindproducten Ontvangst van eindproducten Intern transport Opslag en transport naar de klant (verpakking, soort transportmiddel, routeplanning)

- Besturingo Maken van vraagvoorspellingo Maken van productieplanning (op basis van uitkomst analyse vraagvoorspelling)o Maken van inkoopplan (op het niveau van het logistiek management, daarna deelplannen: inkoop,

orderverzameling, laden en lossen, distributie)

71

Leverancier Klant

Controle Opslag OpslagBewerking

Grondvorm

Besturing

Organisatie

Logistiek managementplan

Material managementplan Physical Distribution plan

Deelplan DeelplanDeelplan Deelplan DeelplanDeelplan

UitvoeringUitvoering

= Rapportage

o Selecteren van leverancierso Voorraadbeheer en voorraadbeheersingo Maken van een routeplanningo Maken van kosten-baten analyse

- Organisatieo Verdeling en controle van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Material management en physical distribution vallen onder directie (competentie is belangrijk)o Maken van werkroosters ten behoeve van grondvorm en besturingo Overleg met directie en andere afdelingen

Hoofdstuk 27: Kwaliteitsmanagement

Een kwaliteitssysteem ontstaat door het organiseren en afstemmen van voorschriften, regels en afspraken

Kwaliteitszorg is een performance criterium geworden voor organisaties. Belangrijkste eisen:- Efficiënt produceren volgens wensen van de klant- Van kwalitatief goede producten, diensten en service- Met betrouwbare levertijden en- Het eigen vermogen van de organisatie om vernieuwingen te initiëren en aan te brengen

Benadering kwaliteit volgens Garvin:- Productgerichte kwaliteit: kwaliteit is meetbare variabelen- Transcendente benadering: Filosofische benadering. Aan kwaliteit valt niet te tornen, aangeboren

uitmuntendheid, het resultaat van normen (Rolls Royce onder de auto’s)- Op gebruikers georiënteerde benadering: Gebruikers hebben uiteenlopende wensen en beoordelen kwaliteit

verschillend- Productiegerichte benadering: Kwaliteit betekent hier het voldoen aan eisen en specificaties (Mercedes en

Lada zijn beiden kwaliteit; wat is de norm)- Waardegerichte benadering: Kwaliteit wordt uitgedrukt in kosten en prijs (vooral toegepast in dienstverlening)

Kwaliteit moet in de verschillende fasen van het proces verschillend worden toegepast:- Gebruikersgerichte benadering bij marktonderzoek (wat wil de klant)- Waardegerichte benadering bij identificeerbare productkenmerken (nodig voor het productieproces)

o Producteigenschappen moeten overeenstemmen met de specificaties- Om producten goed in de markt te kunnen zetten is klantgerichte benadering nodig- Gebruikersgerichte benadering is altijd dominant aanwezig. Kwaliteit van product wordt uiteindelijk bepaald

door fitness for useo Primaat ligt bij wensen en eisen, gesteld door de klant, klant is doorslaggevend

Grenzen van kwaliteit (klant is koning):- Mogelijk tot bepaalde hoogte. Organisatie moet bij vaststelling kwaliteit analyseren in welke mate hij kwaliteit

kan leveren

Deelgebieden kwaliteitszorg:- Normstelling: Mate waarin het product voldoet aan de eisen, wensen en verwachtingen van de klant

o Relatieve aanpak is te vaag voor vaststelling productkwaliteit. Normen dienen gekwantificeerd te worden in productspecificatie

o Specificatie kan bestaan uit Eigenschappen van het product die voor de beoordeling van belang zijn Ordening, classificatie van deze eigenschappen in volgorde van belangrijkheid Per eigenschap een norm voor de beoordeling, met toegestane tolerantie

- Controleo Op functionele (gewicht, lengte) en esthetische (vorm, kleur) eigenschappeno Vergelijking met norm is noodzakelijko Controle dient ook gespecificeerd te worden: Wat moet gecontroleerd worden en hoe

- Beheersingo (Bij)sturing, regeling van processen

Feed forward: Aanpakken storingen voor of tijdens het proces Feed backward: Aanpakken van storingen na het proces

o Gebruikmaken van regelkring: Controleur beoordeelt kwaliteit en waarschuwt medewerkers bij afwijking van de norm (met aangeven oorzaak van de storing)

- Borgingo Het op peil houden van het kwaliteitssysteem (NEN-ISO)

Kwaliteitszorgconcepten (werkmethoden die in bepaalde organisatie bij bepaald stadium van kwaliteit horen):

72

- Vakmanschap, kwaliteitsinspectieo Het op vakkundige wijze maken van producten voor meestal bekende afnemers. Producent weet wat

de klant wilo Kwaliteitszorg op basis van vastgelegde regels die opgesteld zijn door vakgroepen en specialisteno Kwaliteitszorg door keuring en inspectie door daartoe bevoegde instanties (waarborgzegel)o Kenmerken

Vakman bouwt kwaliteit in Scheiding producent en consument Scheiding van fabricage, distributie en kwaliteitszorg Productgerichte benadering (Garvin) Kwaliteitszorg door verenigingsvorm op vakmanschap, eindkeuring, afgeven waarmerk en

vorm van klachtenbehandeling- Kwaliteitscontrole

o Maatproduct is massaproduct geworden, machines nemen taken vakman overo Van voldoen aan behoeften van de klant is nauwelijks sprake, wat gespecificeerd is wordt gemaakto Scheiding van denken en doeno Kenmerken

Massaproductie Werkverdeling en specialisatie Kunstmatige scheiding tussen denken en doen Productiegerichte benadering (Garvin) Kwaliteitszorg door deskundigen, keuring en selectie eindproducten en bijsturen op grond

van resultaten van de eindkeuring- Procesbeheersing

o Kwaliteit wordt bepaald door de mate waarin het productieproces beheerst wordto Efficiënter om accent te leggen op besturing van het proces in stappen. Indien elke stap voldoet aan

gestelde eisen kan gesteld worden dat het eindproduct voldoeto Tussenproducten die niet voldoen worden geselecteerd en herbewerkt of vernietigdo Als tussenproducten niet geselecteerd worden brengt dit hogere kosten met zich mee (onnodig

bewerken)o Keuring begint bij ontvangst grondstoffeno Kenmerken

Scheiding van denken en doen Accent op proces in plaats van eindproduct Verdergaande werkverdeling en hoge efficiency Elke stap wordt gezien als klein proces Waardegerichte benadering (Garvin) Kwaliteitszorg door steekproefsgewijze controle eindproduct, keuring van inkomende

materialen, proces keuren en bijsturen op procesparameters- Kwaliteitsborging

o Lijdt klant schade door product, dan moet producent aantonen dat product deugdelijk is Kan dmv toepassing kwaliteitssysteem

o Om kwaliteit goed te organiseren en beheersen zijn regels en procedures nodig waarmee functionarissen de processen zodanig uitvoeren dat er een mate van zekerheid bestaat over het bereiken van juiste kwaliteit

o Gebruikmaking van internationale standaardisatie (NEN-ISO)o Als objectief aangetoond kan worden dat systeem functioneert volgens vooropgestelde voorwaarden,

spreekt men van kwaliteitsborging (doorlichting dmv audit)o Kenmerken

Kwaliteitsbeleid Goed werkend kwaliteitssysteem Eenduidig gehanteerde kwaliteitsnorm Periodieke doorlichting Eventueel certificatie Kwaliteitszorg door volgens geaccepteerde standaards te werken, beheersing van het

proces, maken, vastleggen en nakomen van afspraken en periodiek en voortdurend controleren van afspraken en regels

o Integrale kwaliteitszorg Door marktverzadiging en toenemende concurrentie evolueert markt van producentenmarkt

naar consumentenmarkt (klant is koning) Verschil met de voorindustriële productie (vakmanschap, klant is koning) is dat dit nu gebeurt

op basis van hoogontwikkelde technologie Voortbrengingsproces wordt verder opgedeeld om processen beheersbaar te houden.

Kwaliteitszorg heeft betrekking op het totale voortbrengingsproces Kwaliteitsbeheersing voor het hele systeem, door iedereen Kenmerken

73

Betreft hele organisatie Leveren wat de klant vraagt Snelheid, flexibiliteit van de organisatie Hoge efficiency en productiviteit, kostenverlaging Gemotiveerd personeel Goed management, verbetercultuur Kwaliteitszorg door procesbeheersing voor alle processen, iedereen is

verantwoordelijk, iedereen weet wat van hem wordt verwacht

Omgevingsvariabelen die aanleiding zijn voor aandacht voor verbetering kwaliteit:- Maatschappij verandert sneller, concurrentie wordt steeds heviger- Als gevolg van technologische ontwikkelingen wordt de PLC steeds korter- Klantenwensen en eisen veranderen steeds sneller en lopen meer uiteen

Doelstellingen kwaliteitsverbetering naar aanleiding van interne organisaties:- Verhoging van interne efficiency (vermindering van verspilling)- Verbetering van verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden- Versterking van motivatie van medewerkers en hun betrokkenheid bij de organisatie- Verbetering van overlegstructuren en mogelijkheden voor coördinatie

Ontwikkelingen in kwaliteitsmanagement:- Van technisch gerichte benadering naar procesgerichte oriëntatie

o Van vakmanschap naar procesbeheersing- Van operationele oriëntatie naar strategische verankering van kwaliteit

o Van inspectie naar integrale kwaliteitszorgo Er is alleen sprake van kwaliteitsmanagement als er op strategisch en operationeel niveau interesse

bestaat voor kwaliteit bij ontwerp, product en proces

Plaats van kwaliteitsfunctie in de organisatie:- Kwaliteit moet deel uitmaken van de organisatie. Iedereen is verantwoordelijk voor kwaliteit- In beginfase werd controle op operationeel niveau uitgevoerd door vakspecialist- Naarmate de meetmethoden complexer werden, werd een aparte stafafdeling belast met kwaliteit

(Technostructuur)o Kwaliteitsfunctionaris (typisch afgescheiden functie): Corrigerende functie, maar geen bevoegdheden

- Recente ontwikkelingen laten verandering van kwaliteitsfunctie in de staf zien; verschuiving van staf naar lijn en verdeeld over topmanagement, strategic apex en operational core

o Het hebben van een goed ontwerp is belangrijk voor goede en ongestoorde productieo Kwaliteitsfunctionaris moet nu ook toezien of voldaan wordt aan de kwaliteitseisen tov het ontwerp

Fault Tree Analysis (FTA) en Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) Taken kwaliteitsfunctionaris

Plannen en uitvoeren van controles Doen beheersen van kwaliteit van de stroom van inkomende goederen Doen beheersen van defecte materialen Zorgen voor calibratie van productiemiddelen, gereedschappen en installaties Uitvoeren van defect en faal analyses Verzamelen en verwerken van gegevens over productkwaliteit voor rapportage Ontwikkeling en onderhoud van kwaliteitssysteem (handboeken en procedures)

Bij ontwikkelen van kwaliteitssysteem breidt kwaliteitszorg zich uit over de organisatie Beheersing van processen op basis van prestatie-indicatoren

o Bezettingsgraad, rendement, percentage uitval, etc Als situatie van integrale kwaliteitszorg wordt bereikt, vinden we kwaliteitsfunctionaris in het

topmanagement (strategische taken) Advisering van directie op alle onderwerpen betreffende kwaliteit Advisering van directie mbt lopende en komende verbeteringsprocessen Begeleiden van kwaliteitsprojecten (Doen) uitvoeren van audits en effect op corrigerende maatregelen Verbetering kwaliteit op inkomende goederen door contacten met leveranciers, co-

makership, kwaliteitssysteem bij leveranciers Meten van waardering van producten door klanten (customer satisfaction survey) Advisering op het gebied van kwaliteit binnen de organisatie (op alle niveaus) Bewaking van verbetering van kwaliteit Verzorgen van training op het gebied van kwaliteit

Bij alle taken blijft topmanagement verantwoordelijk voor kwaliteit

Managementteam en kwaliteit:- Kwaliteit is uitgegroeid tot een strategisch item in de concurrentiestrijd, in de beheersing van kosten. Kwaliteit

is vaak onderwerp op de agenda van managementteam

74

o Kwaliteit is niet meer alleen zaak voor productie maar voor de hele organisatie. Management moet voor 100% achter kwaliteitsgedachte staan om betrokkenheid door medewerkers te krijgen

o Productaansprakelijkheid neemt toe. Door integrale kwaliteitszorg kunnen claims voorkomen wordeno Management geeft het goede voorbeeldo Bepaling doelstellingen. Als iedereen weet wat van hem verwacht wordt, is er een doel waar naartoe

gewerkt kan wordeno Kwaliteitszorg wordt gedelegeerd door de hele organisatie

- Als kwaliteit geïntegreerd is in de organisatie zal aandacht voor kwaliteitszorg wat verdwijnen. Aandacht vooro Opstellen van ondernemingsbeleid in alle fasen van strategische langetermijnplanning waarbij

kwaliteitsbeleid geïntegreerd wordto Beschikbaar stellen van middelen voor uitvoeren kwaliteitsmanagemento Instellen kwaliteitsstuurgroep op organisatieniveau onder leiding van topmanagero Participeren van leden managementteam in projectgroepen op gebied van kwaliteitsverbeteringeno Incentives, aanmoedigen speciale activiteiten op gebied van kwaliteit

Middenkader:- Neemt bepalende plaats in bij invoering kwaliteitssysteem. Middenkader kent de organisatie, processen en

persoonlijke omstandigheden van medewerkers het beste- Zorgt voor horizontale en verticale communicatie, schakel tussen topmanagement en uitvoering- Afstemming top down (opdracht) en bottom up (informatieverstrekking uitvoerend niveau) door middenkader- Taken middenkader mbt tot afstemming

o Mee ontwikkelen en selecteren van doelstellingen van het managemento Vertalen van doelstellingen die management heeft geformuleerd naar duidelijke operationele doelen

voor de werkvloer- Andere taken

o Verklaren van ins en outs van kwaliteitszorg aan zijn medewerkerso Motiveren van medewerkers voor de kwaliteito Zorgen voor de erkenning, aandacht en beloning voor medewerkers die dit verdienen

Hoofdstuk 28: Inleiding projectmanagement

Een project bestaat uit een aantal onderling samenhangende activiteiten met een uniek, complex en multidisciplinair karakter, gericht op het bewerkstelligen van een vooraf geformuleerd resultaat en met een begrenzing in tijd, geld en menskracht

Faalfactoren:- Ontspoorde projecten door teveel focus op technische aspecten in plaats van de doelstelling

o Nadruk moet liggen op projecttechnische aspecten met ondersteuning door vaktechneuten- Wat is een project. Vaak wordt op alle activiteiten het label project geplakt

o Project heeft specifieke kenmerken, niet alles is een project

Kenmerken van een project:- Project heeft een begin en einde. Werk van de projectleden wordt doorgaans naast de normale taken

uitgevoerdo Als totale traject overzichtelijk is, zijn deelnemers eerder geneigd grotere inspanning te leveren

- Inhoud project is uniek een eenmalig. Projecten op zich natuurlijk niet- Er zijn meerdere disciplines in een project nodig (expertise, kennis en vaardigheden). Schaarse know how

o Door inzet schaarse specialisten wordt project kwetsbaar, uitval specialist veroorzaakt vertragingo Schaarse specialisten zijn duur

- Beperkte middelen. Altijd kosten-baten analyse om te zien op welke manier de middelen het beste ingezet kunnen worden

- Activiteiten zijn te clusteren en te groeperen in faseno Coördinatie en planning van activiteiten noodzakelijko Complexe projecten zijn onmogelijk als geheel te beheersen, daarom faseren en plannen

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leider, opdrachtgever en deelnemers moeten worden vastgelegd aan het begin van het project

Aanpak projectwerkzaamheden:- Improviseren

o Als projecten voor het eerst uitgevoerd worden. Nog geen bekendheid hoe met het project om te gaan (richtlijnen, instructies, procedures)

o Na improviserende aanpak worden richtlijnen bekend en vastgelegd voor een volgend soortgelijk project

75

o Iedere opdracht groeit van improviserend naar routinematige aanpako Als er iets misgaat in een project waar niet op is voorzien, dan moet geïmproviseerd worden

Symptoombestrijding, nadat het probleem is geconstateerd. Kan nooit tot fundamentele oplossing leiden

o Voor het gaande houden van bedrijfsproces geldt: Eerst symptomen bestrijden Oorzaken zoeken en vervolgens wegnemen Fundamentele en structurele oplossing zoeken en herhaling uitsluiten

- Routinematige aanpako Kenmerk is herhaling. Resultaat is nagenoeg voorspelbaar, gebaseerd op getoetste procedures,

instructies en werkafsprakeno Doel is efficiencyverhogingo Bureaucratisch karakter

- Planmatige aanpako Ligt tussen routinematige en improviserende aanpak. Het te bereiken resultaat wordt geleidelijk

duidelijkero Normale werkzaamheden en resultaat zijn bekend

Projectmatig werken betekent sturen op resultaat. Alles wat met een project samenhangt is gericht op het behalen van resultaat (organisatie, bemensing, middelen, budget, planning)

Problemen die optreden bij uitvoering van niet routinematige werkzaamheden:- Opdrachten lopen uit, worden te duur, zijn onduidelijk en veranderen zonder enige vorm van controle- Mensen willen in een dergelijke omgeving niet werken (risicomijdend)- Echt opdrachtgever is onduidelijk, wie is er nu werkelijk beslissingsbevoegd- Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet goed vastgelegd (wie mag wat)

Er kan projectmatig gewerkt worden als:- Het gewenste resultaat niet volledig nieuw is, maar wel een aantal nieuwe elementen bevat- Eenmalig moet een maximale prestatie geleverd worden- Verschillende disciplines nodig die moeten samenwerken om gewenst resultaat te bereiken- Beperkte middelen voorhanden, verdeling op basis van budgettering

Principes van projectmatig werken:- Faseren (werkverdeling)

o Het in logische stappen verdelen van alle werkzaamheden binnen een project die nodig zijn om het resultaat van het project te behalen

Algemene oriëntatie – definitie – voorontwerp – ontwerp – bestek – voorbereiding – uitvoering – nazorg

o Principes bij faseren Eerst denken, dan doen Van voren naar achteren werken en andersom Van grof naar fijn (teveel details leggen beperkingen op)

- Beslisseno Beslismoment (go no-go)o Het aan het eind van een fase accepteren wat tot zover is bereikt en het goedkeuren van het werk

dat nog gedaan moet worden om het resultaat te bereikeno Principes voor beslissen

Beslis in volgorde van belangrijkheid Beslis, gericht op acceptatie en commitment Beslis, haalbaar op basis van een faalanalyse Beslis contracterend (taakstellend)

o Elke fase begint en eindigt met een beslismoment- Beheersen

o Het plannen en bewaken van alle inhoudelijke werkzaamheden binnen het project die nodig zijn om het resultaat van het project te bereiken

o Aspecten Tijd: Resultaat op tijd bereiken Capaciteit: Op meest efficiënte wijze inzetten van de middelen Geld: Financieel verantwoord het project uitvoeren Kwaliteit: Alle niet inhoudelijke werkzaamheden die ervoor zorgen dat kwaliteit geborgd is Informatie: Goed verlopen informatiestroom Organisatie: Bekendheid met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden,

verwachtingen, goede overdracht van het resultaat van het project

Tien gouden regels voor projectmanagement:- Stel duidelijk een eindresultaat vast (duidelijk formuleren en schriftelijk vastleggen)

76

o Precies weten waar het over gaat Doelomschrijving met duidelijke aanwijzingeno Moet realiseerbaar en redelijk zijno Alle neuzen dezelfde kant op,o Tussenliggende doelen dienen ook meetbaar te zijn (beheersing en sturing)o Doel moet bekend zijn bij alle betrokkeneno Organisatie moet zich achter het project opstellen en zorgen dat het optimaal kan verlopen

- Formuleer subdoelstellingeno Let op, niet te veel richten op routinematige zaken, moet duidelijke relatie met hoofddoelstelling zijno Moet in overeenstemming zijn met de capaciteit van de betrokkene(n), Juiste verhouding beloningo Koppel juiste bevoegdheden aan verantwoordelijkheden (delegeren)

- Bepaal tijdsduur, controlepunten en onderlinge relaties van activiteiteno Ga na of eventueel gelijktijdig activiteiten kunnen worden uitgevoerdo Controlepunten markeren voor de voortgang van het projecto Er bestaan relaties tussen de activiteiteno Voor elke activiteit moet schatting van benodigde tijd gemaakt worden

- Maak een afbeelding van het verloop van een projecto Planning geeft mogelijkheid om totale duur van het project vast te stelleno Planning biedt mogelijkheid om gevolgen van een vertraging te onderzoeken en bij te stellen op basis

van speling in andere activiteiteno Planning geeft ook overzicht over de inzet van middelen (wanneer is wat waar nodig)o Planning geeft inzicht in de voortgang van het projecto Bij planning worden activiteiten met daaraan gekoppelde middelen in tijdsvolgorde geplaatst

- Leid de medewerkers zowel als team als individueelo Ken ieders persoonlijke behoeften (wat motiveert ze)

- Versterk enthousiasme voor en betrokkenheid bij het projecto Opname in het team op basis van vrijwilligheid is grote stimulator

- Informeer alle betrokkenen continuo Voortgang is alleen te controleren als voortdurend feedback plaatsvindto Wet van Maier: Effect = Kwaliteit x Acceptatie (E = K x A)

- Ga constructief om met conflicteno Conflicten tussen projectteam en moederorganisatie, project en omgeving en projectmedewerkers

onderlingo Door het ontstaan van conflicten wordt aangetoond dat betrokkenen geïnteresseerd en betrokken

zijn. Dit is een goede situatie, indien hanteerbaar- Benut persoonlijke macht van de projectleider

o Macht is het vermogen om andere mensen te beïnvloeden- Bevorder creativiteit en het nemen van risico’s

o Door het wegnemen van blokkerende factoren (sanctie, strafcultuur) wordt creativiteit bevorderdo Fouten maken mag, als het maar opgelost (kan) worden

Hoofdstuk 29: Sociaal beleid

Sociaal beleid is afgeleid van algemeen beleid en is gericht op het “samen doen” (samenwerken):- Sociaal beleid is het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te

stemmen dat de doelen van de arbeidsorganisatie en die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden- Geleidelijk is het sociaal beleid gelijkwaardig aan financieel, productie en commercieel beleid

Doelstellingen:- Beheersen van spanningsverhoudingen tussen werknemers en doelstellingen van de organisatie

o Organisatie streeft naar winstmaximalisatie, werknemer streeft naar maximaal eigenbelang- Realisatie van organisatiedoelen (intern en extern) en doelen van medewerkers

Goed sociaal beleid is belangrijk voor werkgevers omdat het uiteindelijk ook gericht is op organisatiedoelen. Als medewerkers beter begeleid worden, kan beter van de mogelijkheden van medewerkers gebruik gemaakt worden

Personeelsbeleid is het deel van het sociaal beleid dat zich richt op de interne organisatie. Personeelswerk omvat alle activiteiten die worden uitgevoerd in het kader van het personeelsbeleid

Personeelszaken is een stafafdeling; adviesrelatie met het lijnmanagement:- Omvang PZ is afhankelijk van de grootte van de organisatie

o Richtlijn: 1 FTE per 100 werknemerso Functies binnen PZ: Bedrijfsmaatschappelijk werk, Sociaal Medische Dienst, Opleidingen, etco Functieniveaus: Administratief medewerker – Medewerker Personeelszaken – Personeelsmanager –

Hoofd personeelszaken

Taken personeelszaken:

77

- Uitvoerende taken (sociaal beleid, personeelsadministratie)- Coördinerende taken (werving en selectieprocedure, opleidingsactiviteiten, personeelsbeheer, etc)- Beleidsgerichte taken (voorbereiding sociaal beleid uitwerking in plannen)- Adviserende taken (toepassing CAO, loopbaanplanning)- Informerende taken (rapportage, statistieken)

Aandachtsgebieden personeelszaken:- Personeelsbeheer

o Optimale kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbezetting binnen de organisatie te bewerkstelligen en te waarborgen

o Deeltaken Personeelsvoorziening (verwerving juiste personeel)

Instrumenten: Personeelsplanning, werving en selectie, beëindiging dienstverband Personeelsbegeleiding (voortdurende zorg en aandacht voor optimaal functioneren)

Door goede begeleiding maximaal rendement Instrumenten: Introductie, personeelsbeoordeling, beloning, functiewaardering,

bedrijfsgezondheidszorg Personeelsontwikkeling (leerproces voor medewerkers)

Instrumenten: Opleiding en loopbaanontwikkeling- Personeelsinformatie

o Personeels Registratie en Informatie Systeem (PRIS) Verwerven en opslaan van personeelsgegevens en verwerken en bewerken van deze

gegevens tot informatie- Arbeidsverhoudingen en medezeggenschap (betrekkingen tussen werkgevers en werknemers)

o Collectieve arbeidsverhoudingen Tussen belangenorganisaties van werkgevers en werknemers en de overheid

o Niet-collectieve arbeidsverhoudingen Individuele verhoudingen tussen werkgever en werknemer

o Medezeggenschap is het geheel van maatregelen en regelingen, met behulp waarvan werknemers worden betrokken bij het ondernemingsbeleid

Directe medezeggenschap (werkoverleg) Indirecte medezeggenschap (via gekozen vertegenwoordiging: ondernemingsraad)

o Instrumenten: Arbeidsvoorwaardenoverleg, overlegorganen en werkoverlego Taken personeelszaken bij overleg met ondernemingsraad

Adviseren van directie en management over werken met overlegorganen Stimuleren van opleiding van leden van overlegorganen Optreden als verbindingsschakel tussen directie en overlegorganen Begeleiden en adviseren van leden van overlegorganen

o Werkoverleg is het directe overleg tussen medewerkers en hun leidinggevende(n) over het werk en omstandigheden waaronder het werk verricht wordt (verplicht door Arbo)

Doel is optimalisatie van betrokkenheid bij het werk en werksituatie door het bieden van mogelijkheden invloed uit te oefenen op beslissingen die het werk raken

- Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandighedeno Arbeidsvoorwaarden zijn omstandigheden waaronder arbeid wordt verricht (inrichting werkplek,

werkklimaat, temperatuur, luchtverversing) Vastgelegd in wetten, besluiten en procedures

o Arbeidsomstandigheden (Arbo) wet: beoogt veiligheid, gezondheid en welzijn te waarborgen Taken PZ bij Arbowet. Toezicht houden en adviseren over

Overwerkregelingen Werk op onregelmatige tijden Werkomstandigheden (stof, dampen, lawaai) Fysieke werkhouding en ergonomie

o Instrumenten: Arbeidsvoorwaardenoverleg, bedrijfsgezondheidszorg, bedrijfsmaatschappelijk werk

Haken en ogen bij taakverdeling:- Grens tussen lijn en stafverantwoordelijkheden. Dienen duidelijk vastgelegd te zijn

o Er zijn altijd taken waarvoor PZ verantwoordelijk blijft (informatie, coördinatie en externe contacten)- Contractmanagement

o PZ wordt steeds vaker afgerekend op resultaten waar ze geen invloed op hebben. Lijnmanagement stelt andere prioriteiten (efficiency)

- Overlap in financiële en personeelsadministratieo In verband met financiële controle is het belangrijk om een duidelijke scheiding aan te brengen

tussen verschillende financiële bevoegdheden

Instroom – doorstroom – uitstroom:- Instroom (werving en selectie)

78

o Beslissen of, wanneer, in welke aantallen en met welke kwaliteiten een vacature vervuld moet worden

o Functieprofiel en objectieve en subjectieve functie eisen opstelleno Eerste keuze uit briefselectie makeno Keuze bij selectiegesprekken makeno Introductieprogramma verzorgeno Beoordeling verzorgen tegen het verstrijken van de proeftijd

- Doorstroom (afstemming wensen en behoeften van medewerkers en organisatie)o Opleiding en training

Opleiding is opdoen van nieuwe kennis, training is gericht op verdieping bestaande kennis Lijnmanagement is verantwoordelijk voor het aangeven van opleiding en vaardigheidseisen Verschil tussen vereiste kennisniveau en aanwezig niveau vormt opleidingsbehoefte PZ registreert opleidingsbehoefte in opleidingsplan (bevat volledig overzicht, inclusief namen

medewerkers, stageplaatsen, opleidingen, etc)o Loopbaanplanning en management development

Loopbaanplanning is individuele begeleiding van medewerkers bij loopbaanontwikkeling. Planning wordt afgezet tegen behoeften van de organisatie

Carriereplanning gaat van individuele medewerker uit, loopbaanplanning gaat van de organisatie uit

Management development is gericht op management functieso Promotie en demotie

Demotie is afbouwen of verminderen van taken (gezondheid, leeftijd) PZ registreert wensen en mogelijkheden voor promotie en demotie

- Uitstroomo Gewenst (inkrimping organisatie) of ongewenst (groot personeelsverloop)o Uitstroom hoeft niet altijd negatief te zijn, ligt aan de manier waarop de uitstroom begeleid wordt

Weinig aandacht voor positie en behoeften van oudere werknemerso Begeleiding van medewerkers die onvrijwillig de organisatie is verantwoordelijkheid van

lijnmanagement, personeelsmanager en eventueel bedrijfsgezondheidsdienst Lijnmanagement dient ervoor te zorgen dat vertrekkende medewerker niet door hemzelf of

collega’s als minder waard wordt beschouwd. Eventueel inschakelen bedrijfsmaatschappelijk werk

Functiewaardering:- Ontstaan na de Tweede Wereldoorlog om loonvorming in de hand te houden- Eerste methode voor functiewaardering: Genormaliseerde methode (GM)- In jaren 60 drong vakbeweging aan op hogere beloning vuil werk (inconveniënten): Uitgebreide

Genormaliseerde Methode (UGM)- Functiewaardering opgebouwd uit

o Functie omschrijving Het systematisch ordenen en naar gezichtspunten beschrijven van een functie Functie omschrijving bestaat uit

Functiebenaming Korte beschrijving van hiërarchische plaats in de organisatie (evt met klein

organisatieschema) Doel van de functie Beschrijving van hoofdbestanddelen van de functie

o Korte beschrijving van de voornaamste taken; moeten ongeveer hetzelfde niveau hebben

Van toepassing zijnde kenmerken of gezichtspunteno Belangrijk om het niveau en zwaarte van de functie te beoordeleno Kennis, verantwoordelijkheden, zelfstandigheid, uitdrukkingsvaardigheid, etc

o Functie analyse Het systematisch beschrijven van werkinhoud van de functie, uitgevoerd door daarvoor

opgeleide functie-analisten Doelstellingen

Buitenstaanders een beeld geven van werkinhoud en de daaruit voortvloeiende uitoefeningseisen van een functie

Functie vergelijken met andere functie en zo zichtbaar maken welke plaats deze inneemt in de beroepswereld

Commissie voor functie indeling een juist inzicht verschaffen in de functieo Functie indeling

Classificatie van functie, belangrijk voor het vaststellen van het loon Fasen

Vaststellen van een rangorde (functiehiërarchie) in de beoordeelde functies

79

o Omdat gezichtspunten onderling verschillen in belang moet gebruik gemaakt worden van weegfactoren. Per gezichtspunt wordt puntenwaardering gegeven welke gecombineerd wordt met de weegfactoren

Indelen van functies in functieklassen of functiegroepen Koppelen van functieklassen aan loongroepen

Hoofdstuk 30: Human Resource Management

Voor het eerst in de Verenigde Staten gebruikt in 1965 (R.E. Miles). Pas in het midden van de jaren 80 pas erkenning

Aandacht HRM is resultaat van:- Groeiend inzicht dat het uiteindelijk mensen zijn die het organisatiebeleid realiseren- Groeiend inzicht dat integraal management staat of valt met taakopvatting en samenwerking tussen

management en medewerkers

Markt vereist flexibele organisatie met flexibele technologie. Flexibiliteit is kenmerkend voor mens en niet voor machines

HRM berust op het feit dat mensen onbenutte capaciteiten hebben. Door het creëren van een omgeving waarin deze capaciteiten aangeboord worden, ontstaat grote tevredenheid die leidt tot betere prestaties

HRM is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, ten behoeve van mens en organisatieHRM probeert een dynamisch evenwicht te bewerkstelligen tussen de organisatiestructuur en de menselijke capaciteiten

Algemene voorwaarden voor bereiken doelstelling HRM:- Leidinggevenden moeten HRM visie ondersteunen, uitstralen en uitdragen

o Positief uitgangspunt, mensen zijn niet van nature lui en dom- Personeelsbeleid en organisatiebeleid moeten volledig op elkaar afgestemd zijn

o PZ is geen aparte afdeling, geïntegreerde samenwerking met lijnorganisatie- Leidinggevenden moeten beschikken over op HRM gerichte kennis en vaardigheden

o Keuze voor HRM is strategische keuze, heeft weerslag op gehele organisatie

Kritische kanttekeningen bij HRM:- Risico van inflexibiliteit

o HRM grijpt diep in op organisatie. Vraag is of de organisatie wel kan inspelen op veranderende opvattingen

- Neiging tot selectief personeelsbeleido Waarom nieuwe bronnen als we overal genoeg van hebben. Kans staat dat HRM zich sterk richt op

schaarse resources (elitair personeelsbeleid)- Niet voor iedereen van toepassing

o Veel werknemers hebben geen loopbaanperspectieven, HRM heeft geen zino Niet iedereen vindt werk het belangrijkst (alleen maar salaris)

- Spanningsveld tussen individuele en organisatiebelangeno Organisatie wil zich profileren als collectieve eenheid, persoonlijke benadering is tegenstrijdig

Voordat HRM ingevoerd wordt, dient eerst een analyse gemaakt te worden van:- Organisatiestructuur

o Steile organisaties (veel hiërarchie) en platte organisaties. HRM komt beter tot zijn recht in platte organisaties waar leidinggevenden direct beslissingen kunnen nemen

- Organisatiecultuuro Machtscultuur, taakcultuur, rolcultuur, eilandjescultuur, dominante persoonscultuur zijn minder

geschikt voor HRM. Cultuur met gedeelde vormen van macht is meer geschikto Evenredige verdeling tussen persoonlijkheidsmacht en deskundigheidsmacht is beter dan een cultuur

waarin hoofdzakelijk sanctiemacht of positionele macht wordt uitgevoerd- Sociale processen

o Algemene opvattingen: Manier waarop men in de organisatie met elkaar omgaat (open, gesloten)o Communicatie: Belangrijk dat de communicatie open is, effectief wordt gebruikt en niet lang iso Stijl van leidinggeven: Moet op de medewerker en taak gericht zijn, niet alleen op de taak

- Werkprocesseno Productieproces, logistieke proces, marketingproces, ontwikkelingsproces. Om maximale afstemming

te krijgen tussen deze processen worden ze geïntegreerd; dit biedt mogelijkheden voor HRMo Factoren in werkprocessen

Werkmethode: Geheel van handelen, regels, voorschriften en processen die product voortbrengen

Werkomstandigheden: Ruimte, omgeving, tijdsdruk, lawaai, gevaarlijk werk

80

Hulpmiddelen: Machines, computers, productiemiddelen- Groeifase van de organisatie

o Pioniersfase: Niet geschikt voor ingrijpende HRM methodiek, wel aandacht voor HRM opvattingeno Differentiatiefase: Accent op structureren, geen goed uitgangspunt voor HRMo Integratiefase: Open karakter, flexibiliteit, persoonsgerichtheid

Andere aandachtspunten voor integratie HRM:- Ontwikkeling sociaal beleid- Scholing en training voor leidinggevenden (HRM training)

Voor HRM is het belangrijk dat afdelingontstijgend gedacht wordt. Een medewerker met kwaliteiten voor zaken die bij een andere afdeling van nut kunnen zijn moet hiervoor gelegenheid krijgen

Lijn in personeelsbeleid (instroom – doorstroom – uitstroom):- Formatieplan (uitgangspunt)

o Geeft budgettair toegestane aantal personeelsleden weer, onderscheiden naar functie en afdelingo Bezettingsplan is werkelijke bezetting op een bepaald momento Verschil tussen formatie en bezetting is budgetoverschrijding of onderschrijdingo Ook inschatting van de toekomstige situatie nodig

- Functieplano Gericht op de functie inhoud en niveau, niet op aantalleno Functies in kaart brengen, beschrijven en waardereno Ook inschatting van toekomstige situatie nodig (verwijderen, veranderen en vernieuwen)

- Registratieo Administratie bijhouden van mogelijkheden en wensen voor ontplooiing van medewerkerso Belangrijke taak voor lijnmanagement: informatievoorziening (belangstellingsregistratie)

- Werving en selectieo Eerst intern werven (belangstellingsregistratie), daarna externo Voor selectie niet alleen kijken naar huidige functie-eisen, maar ook naar potentiële mogelijkheden

- Functionering en beoordelingsgesprekkeno Spil voor HRM, gericht op functioneren en worden met regelmaat gehouden volgens vastgestelde

methode. Capaciteiten van medewerker komen aan de ordeo Herkennen van potentiële mogelijkheden is taak voor leidinggevende

- Loopbaanplanning en management developmento Als wensen en mogelijkheden bekend zijn is het belangrijk dit direct te registreren en het formatieplan

en functieplan te raadplegen. Nagaan of er behoefte in de organisatie is voor die capaciteito Voorzichtig met het te snel laten promoveren (Peter Principle)

Functionarissen die net boven hun kunnen functioneren. Zij nemen doorgaans personen aan die zwakker zijn dan de leidinggevende zelf

o Herkennen Peter principle Inzicht in verschijnsel Inzicht in het eigen functioneren en de grenzen daarvan Goede begeleiding en opleiding Zeer duidelijke selectiecriteria voor deze functies Zorgvuldige selectie bij vacatures Instellen van een functieproeftijd

- Opleiding en trainingo Opleiding is gekoppeld aan het ontwikkelen van capaciteiteno HRM organisaties stimuleren het volgen van opleidingen (ondersteunend)

- Loopbaanafbouwo Niet concentreren wat oudere werknemers niet (meer) kunnen, maar wat ze goed kunnen

Hoofdstuk 31: Opleiding

Opleiding is een stuurvariabele, het bewust en gericht ontwikkelen van die eigenschappen en houdingen en het daarmee in relatie brengen van kennis, vaardigheden en bekwaamheden, die een medewerker nodig heeft om de opgedragen taken naar verwachting te vervullen

Leerprocessen binnen opleiden:- Scholing: Verwerven van kennis en inzicht

o Bijscholing: Verdieping van kenniso Nascholing: Toevoegen nieuwe kennis

- Training: Aanleren van vaardigheden- Vorming: Aanleren van houding en gedrag en ontwikkeling eigen persoonlijkheid

81

Doelen opleiden:- Op de organisatie gericht: Voorbereiden van taken die mensen moeten verrichten

o Verbeteren van vermogen om in te spelen op veranderingeno Verbeteren van de efficiency en effectiviteit van de organisatie

- Op de medewerker gericht: Persoonlijke ontwikkelingo Leren van nieuwe takeno Bijhouden van vakkenniso Verbeteren functioneren in huidige functieo Omscholen voor een andere functieo Verbeteren van promotiekansen

Opleidingsbeleid en opleidingsplan:- Beleid maakt onderdeel uit van sociaal beleid, moet naadloos aansluiten op mission statement- Beleid vanuit de organisatie (top down, opleidingsnoodzaak) of leerbehoeften medewerkers (bottom up)- Opleidingsplan vloeit voort uit opleidingsbeleid en is een concrete uitwerking van de behoeften

o Specificatie behoeften, beschikbare middelen, planning, kosten, verwachte resultaten, etc

Opleidingsactiviteiten:- Organisatie geeft alleen opleidingsadviezen (wel faciliteiten: advies, tegemoetkoming, studieverlof)

o Opleidingsvormen Korte mondelinge cursussen (relatief duur, kwaliteit discutabel) Studiedagen (deskundigen behandelen relevant onderwerp) Conferenties/seminars (bijeenkomsten van mensen met hetzelfde beroep, lezingen)

Seminar heeft doorgaans minder deelnemers dan conferentie Workshops (nadruk ligt op zelf doen) Schriftelijke cursussen (zelf bepalen studietempo, vraagt discipline van de cursist)

- Organisatie verzorgt deel van de opleidingo Organisatie sluit contract met deelnemer

Leerling volgt een dag per week theorie terwijl organisatie voor practisch gedeelte zorgt Stageplaatsen stellen scholieren in de gelegenheid binnen een organisatie praktijkervaring

op te doen- Organisatie verzorgt zelf de opleiding

o Zelf geheel verzorgen of in company trainingen (uitbesteden aan derden maar binnen het bedrijf verzorgen)

Voordelen zelf verzorgen: relatief lagere kosten en maatwerk

Opleidingsmodel (opleiden is een cyclisch proces):- Analyse van de werksituatie- Bepalen van de opleidingsbehoefte (vanuit organisatie of medewerker)

o Vanuit organisatie: Uitgangspunt zijn functie-eisen voor desbetreffende functies, normen waaraan kennis en kunde van medewerker aan moet voldoen

o Informatie over behoeften komt uit werkoverleg (beoordeling en functioneringsgesprekken)- Vaststellen van de opleidingsdoelen

o Lijnmanagement bepaalt algemene opleidingsdoelen en worden hierin geadviseerd- Bepalen van de opleidingsinhoud (activiteiten, gericht op de opleidingsdoelen)- Bepalen van de opleidingsvorm (zelf, uitbesteden)- Feitelijke leerproces (indien goed afgestemd treedt gewenste verandering in kennis/vaardigheid op)- Vaststellen van het resultaat (toets, tentamen, examen)- Toepassen in werksituatie (operationalisering: toepassing geleerde in praktijk)- Evalueren en bijsturen van de opleiding

Leertheorieën en leerstijlen:- Bewegingen binnen opleidingen

o Leidinggevenden zijn steeds meer betrokken bij opzet en uitvoering van opleidingsactiviteiteno Personeels en opleidingsfunctionarissen worden steeds deskundiger in het ontwikkelen van

gecompliceerde leervragen- Leren op basis van conditionering, nabootsing en intentioneel leren- Motivatietheorieën

o Gebaseerd op het feit dat leerling gemotiveerd is om te leren, leert dus sneller en beter- Stimulus-response theorieën

o Leerling leert actief door te reageren, antwoorden, handelen, oefenen, herhaleno Verbinden van een opdracht (stimulus) met gewenst gedrag (response)

- Leren door responsebekrachtigingo Versterken van gewenste responsen (compliment bij een goed antwoord)

- Leerstijl Kolb (niet iedereen leert op dezelfde manier)o Leren is een cyclisch proces met 4 verschillende invalshoeken

82

Mensgericht versus taakgericht Actief versus passief

o Afhankelijk van iemands voorkeuren, belandt hij in een kwadrant van waaruit aangevangen kan worden met een leerproces

o Dromers leren op basis van persoonlijke ervaringen, zijn fantasierijk in verzinnen van oplossingen Vooral bij hulpverleners, trainers en personeelsfunctionarissen

o Denkers leren passief op basis van abstracte begrippen (wetenschappelijk gericht) Vooral bij research, planning, accountancy

o Beslissers leren actief op basis van abstracte begrippen, minder geïnteresseerd in mensen Vaak ingezet bij strategiebepaling, besluitvorming (exacte vakken)

o Doeners leren actief op basis van persoonlijke ervaringen, practisch ingesteld. Het liefst zo min mogelijk theorie. Vaak ingezet in de uitvoeringsfase

o Belang van de indeling van Kolb is dat mensen hun leerstijl herkennen en hierop hun studiemethode aanpassen om maximaal resultaat te krijgen. Daarnaast is het belangrijk dat de trainer de leerstijlen herkent en zijn materiaal hierop aanpast. Als een doener te veel theorie krijgt, werkt dat frustrerend

Taakverdeling tussen personeelszaken en lijnmanagement (duidelijke afspraken maken):- Personeelszaken

o Adviseren en informeren van management en medewerkers mbt opleidingeno Registreren en analyseren van opleidingsbehoeften van organisaties en medewerkerso Uitvoeren van opleidingsmarktonderzoek om passende opleidingsmogelijkheden op te sporen en te

evalueren o Inventariseren van opleidingsdoelen van verschillende opleidingeno Houden van toezicht op uitvoering van opleidingsactiviteiteno Bewaken van studievoortgango Bewaken van opleidingsbudgeto Leggen en onderhouden van contacten met stagezoekende opleidingsinstituten

- Lijnmanagemento Formuleren en vaststellen opleidingsbeleido Bepalen opleidingsbudgeto Aangeven van opleidingsbehoeften op lange termijn

Lerende organisatie, pragmatische benadering:- Incidenteel leren: Eenmalige aanleiding (oplossen critical incident)- Single en double loop leren (Agysis en Schön)

o Single loop heeft betrekking op routinematige probleemoplossing in organisatieso Double loop learning heeft betrekking op complexe situaties. Men schuift bestaande structuren en

voorschriften terzijde en probeert andere oplossingen dan gebruikelijk voor problemen te vinden Treft men aan in flexibele, innovatiegerichte ondernemingen (ook bij cultuurveranderingen)

- Leren zonder beginselen (leren zonder rekening te houden met bestaande conventies)o Bijv. in een bureaucratie een projectteam inroepen dat zijn werk doet buiten de bestaande structuren

en procedures om- Verbrokkeld leren

o Vindt plaats als leerervaringen in een organisatiedeel niet bij andere organisatiedelen terechtkomen Fabricagemonteurs kennen specifieke problemen die bij de service afdeling niet bekend zijn

Hoofdstuk 32: Leidinggeven

Verschil tussen management en leidinggeven:- Management kan betrekking hebben op processen zonder dat daarbij leiding gegeven wordt aan mensen

83

ActiefLeren door middel van

experimenten

PassiefLeren door waarnemen

en overdenken

MensgerichtLeren op basis van

persoonlijke ervaring

MensgerichtLeren op basis van

persoonlijke ervaring

TaakgerichtLeren op basis van

abstracte begrippen

Doeners Dromers

DenkersBeslissers

o Marketingmanager, accountmanager, productmanager- Management kan verschillen op strategisch, tactisch en operationeel niveau

o Strategisch: Beleidsontwikkelingo Tactisch: Ontwerp organisatiestructuuro Operationeel: Inhoud geven aan processen

- Bij leidinggeven wordt geen onderscheid gemaakt op het leidinggeven zelf op verschillende niveaus- Leidinggeven is het zodanig beïnvloeden van gedrag dat medewerkers zo veel mogelijk door eigen

initiatieven en handelingen persoonlijke en organisatiedoelstellingen nastreven- Leidinggeven kan onderdeel zijn van managementfunctie- Bij leidinggeven bestaat er een relatie tussen leidinggevende en groep mensen

Stijl van leidinggeven volgens Ichak Adizes:- Leidinggeven is teamactiviteit. Een team kan verschillende rollen vervullen- Uitgangspunt is 4 managementrollen die vervuld moeten worden om tot effectief leiderschap te komen

o Productie (P): Eenzame wolf Manager moet deskundig zijn op bepaald gebied om resultaten te boeken

o Beheer (B): Bureaucraat Manager moet organisatie kunnen beheren (plannen, coördineren)

o Ondernemersgeest (O): Brandstichter Manager moet kunnen initiëren, creatief zijn en bereid zijn bepaalde risico’s te lopen

o Integratie (O): Supermeeloper Samenwerking met andere afdelingen met andere belangen (synergie)

o Vijfde leiderschapstijl: Nul; leidinggevende die geen van bovenstaande rollen vervult- In verschillende levensfasen van een organisatie moeten managementrollen verschillend toegepast worden,

naar behoefte. Als dit niet gebeurt, ontstaat volgens Adizes: Mismanagement- Adizes betoogt dat iedere leidinggevende alle 4 competenties moet hebben, maar uit moet blinken in in ieder

geval 1 competentie

- Conclusies van Adizeso In geen enkel geval kan er sprake zijn van PBOI (in alles uitmuntend)o Daarom behoefte aan team met verschillende stijlen van gedrag, elkaar aanvullendo Stijlen van personen moeten afgestemd zijn op de te verrichten takeno Conflicten zijn onvermijdelijk en gewensto Werkomgeving waarin conflicten kunnen worden omgevormd tot functioneel sterk punt noodzakelijko Om verzekerd te zijn van levenskrachtige organisatie zijn periodieke en tijdige veranderingen nodig

Management by Objectives (Peter Drucker) is een methode die managers dwingt voor zichzelf en hun afdeling doelen uit te zetten waarbij alle actie die ondernomen wordt in het teken van het bereiken van die doelen staat

Veel managers zijn op operationeel niveau zo taakgericht dat ze zelden verder kijken dan het werk op korte termijn. MBO heeft potentie om de beperkingen van taakgerichtheid te doorbreken. Daarnaast helpt het de manager in te zien wat bepaalde activiteiten voor een invloed hebben op de omgeving en mensen in andere functies

HRM staat achter MBO omdat het een goed hulpmiddel is om capaciteiten van medewerkers te ontplooien of te ontdekken

Onderzoek door George Odiorne op MBO:- MBO kan resultaten boeken die zeer de moeite waard zijn als de aspecten eenvoudig kwantificeerbaar zijn- Bij doelstellingen die niet kwantificeerbaar zijn bestaat de neiging om traditionele beheerssystemen toe te

passen- Op minder concrete gebieden (gedrag) heeft MBO weinig effectiviteit

o Weerstand tegen veranderingeno Neiging bij creatieve mensen van doelen te verwisseleno Onvermogen om MBO als een practische methode te zien

84

Vrijage

Beginstadium

Go Go

Jeugd

Rijpheid

Stabiel

Aristocratie

BeginnendeBureaucratie

Bureaucratie

BankroetpbOi

Pboi

PbOi

PBOi

pBOi

PBoI

pBoI

-B-i

-B--

----

Peter Drucker beschrijft dat MBO alleen succesvol is als er self control is- Mac Donald stelt dat self control meer dan alleen maar betrokkenheid van de leidinggevende vereist- Betrokkenheid moet onderdeel zijn van de persoonlijke stijl van leidinggeven om invloed te kunnen hebben op

effectiviteit van MBO- Drucker stelt dat managers verder moeten gaan dan alleen participatie. Te ondernemen stappen

o Waarnemen van mogelijke doeleno Werkstandaard opstellen die van toepassing is op het eigen werk om die doelen te bereikeno Lijst van activiteiten om de doelen te bereikeno Lijst van struikelblokken, belemmeringen, etco Lijst van datgene wat directe superieuren en organisatie moeten doen om doelen te kunnen bereikeno Raamwerk van voorstellen en plannen voor het komende jaar om doelen te bereiken

Traditionele MBO programma begint met definiëren doelstelling (Key Results Analysis) voor de hele organisatie:- Rentabiliteit- Marktpenetratie- Gebruik van bronnen- Omvang van de productie- Productinnovatie- Productverbetering- Productiviteitsverbetering

Op basis van Key results Analysis wordt een korte termijn verbeterplan ontwikkeld. Doelen:- Deficiënties corrigeren- Werkniveaus opstellen- Actuele bedrijfsprogramma’s ondersteunen

Het is belangrijk om na te gaan op welke punten MBO minder goed scoort; welke elementen zijn kritiek:- Systematische en methodische aanpak ontbreekt

o In de praktijk blijkt dat er zelden overeenstemming is over de te bereiken doelen (90%)- Taakomschrijving is belangrijker dan taakverbetering

o Er blijft weinig ruimte over voor verbetering van functie en taakinhoud- Open communicatie tussen managers ontbreekt

o Vrije en open informatie uitwisseling belangrijk om constructief te verbeteren- Superieur is degene die alles bepaalt en beslist

o Schijnbare gezamenlijke doelstelling, maar uiteindelijk beslist leidinggevende- Methodische en formele verslaglegging doelbenadering ontbreekt

o Vastlegging van gemaakte afspraken en doelstellingen (rapportages)- MBO wordt alleen gebruikt voor kleinere operationele subdoelen

o Operationele doelen dienen hogere doelen. Als MBO alleen gebruikt wordt voor beoordeling, is de methode zinloos

Omspanningsvermogen leidinggevende:- Constituerende taken

o Het aangeven van beleidslijnen, opstellen van het beleidsplan en bijbehorende actieplannen voor korte, middellange en lange termijn (aangeven van kaders waarbinnen gewerkt wordt)

o Voorwaardescheppende taken- Dirigerende taken

o Gericht op taakuitvoering , motiveren, leiding geven, controleren, bijsturen- Omspanningsvermogen is het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan

geven (Soll)- Invalshoeken

o Span of Control (Ist) Het aantal ondergeschikten aan wie de leidinggevende feitelijk leidinggeeft Dient met Omspanningsvermogen in balans te zijn Als Span of Control lager is dan Omspanningsvermogen, dan treedt onderschrijding op;

leidinggevende heeft tijd overo Depth of Control

Het aantal hiërarchische niveaus waaraan de leidinggevende feitelijk leiding geeft

Bepaling omspanningsvermogen is situatie afhankelijk. Factoren die van invloed zijn op omspanningsvermogen:- Aard van het werk: Complexiteit, aantal activiteiten- Organisatie: Aantal hiërarchische niveaus, overlegvormen, contacten, cultuur, structuur, geografische ligging- Leidinggevende: Deskundigheid, persoonlijkheidskenmerken, bereidheid tot delegeren, sociale vaardigheden- Medewerkers: Deskundigheid, motivatie, opleidingsniveau

Analyse bepaling omspanningsvermogen:

85

- Inventarisatie meetbare gegevenso Aantal ondergeschikten, hiërarchische lagen, activiteiten, overlegvormen en contacten en duur en

onderwerp van die contacten- Inventarisatie overige gegevens

o Type en structuur organisatie, aard van het werk, persoonlijkheid van de medewerkers, persoonlijkheid van de leidinggevende

- Analyseo Bij eenvoudig routinematig werk kan omspanningsvermogen groter zijn dan bij complexe en

beleidsintensieve activiteiten

Correctiemaatregelen als omspanningsvermogen:- Exact gelijk is aan spanwijdte

o In principe geen noodzaak voor correctie. Wel kijken of er voldoende ruimte is voor constituerende taken

- Groter is dan spanwijdte (capaciteit leidinggevende wordt niet volledig benut)o Als dit structureel is, leidinggevende inzetten bij afdelingsoverschrijdende activiteiten

- Kleiner is dan spanwijdte (aantal medewerkers te groot)o Herbezinning op taakverdeling

Horizontaal: Leidinggevende zit in te veel afdelingsontstijgende functieso Inschakelen andere diensten

Ondersteuning staftakeno Aanstellen assistento Creëren van subfunctionaris

Nadeel is dat een hiërarchische laag toegevoegd wordt, communicatielijnen worden langer

Hoofdstuk 33: Organisatiesociologische theorieën

Organisatiesociologie richt zich op problemen van organisaties in relatie tot het samenleven en de samenleving

Indeling organisatiesociologie volgens Lammers:- Leefbaarheid: Problemen door bestaansonzekerheiden (politiek, economie, sociaal-culturele ontwikkelingen)- Controleerbaarheid: Ieder persoon geeft eigen interpretatie aan regels, onwil, minimalisering afhankelijkheid

derden- Beheersbaarheid: Problemen door eigen dynamiek van organisatie en externe veranderingen- Bestuurbaarheid: Altijd aanwezige weerstand tegen veranderingen

Oorspronkelijke organisatiekunde gebaseerd op verbetering processen, zonder rekening te houden met persoonlijke aspecten (kosten-baten analyse, planning, controle, etc). Tegenwoordig bestaan verschillende disciplines:

- Organisatiepsychologie, politicologie, agogie, bedrijfseconomie, ICT, verschillende juridische specialisaties

Organisaties beschouwen we als samenlevingsverbanden met een min of meer hiërarchisch karakter, eigen waarden en normen die functioneren op basis van een formeel-rationeel ontwerp om door middel van processen van fondsverwerving, arbeidsverdeling en coördinatie een vooropgezet doel realiseren (Lammers)

Kenmerken van organisaties (Teulings):- Doelvorming: Proces van ontwikkelen, definiëren en continu bijstellen van organisatiedoelen- Fondsvorming: Proces van verwerven van middelen om doelstellingen te verwezenlijken- Regelvorming: Proces van ontwikkelen, vaststellen en bijstellen van regels- Structuurvorming: Betrekking op bewuste vormgeving van de organisatie- Cultuurvorming: Betrekking op geheel van waarden en normen, inzichten, meningen, gewoonten, kennis, etc

Organisatietheorieën:- Rationele bureaucratie (Weber)

o Soorten macht Macht als mogelijkheid als persoon de ander zijn wil oplegt ongeacht of ander dat wil Gezag als mogelijkheid als persoon anderen opdrachten vrijwillig kan laten uitvoeren Discipline als mogelijkheid om groepen op basis van aangeleerde houding een bevel

onvoorwaardelijk kan laten uitvoereno Rationele bureaucratie is gebaseerd op rationeel-legaal gezag (Weber). Soorten gezag

Charismatisch gezag: Traditioneel geloof in buitengewone eigenschappen van een persoon Traditioneel gezag: Gebaseerd op geloof in geldigheid van tradities (adel) Rationeel-legaal gezag: Gebaseerd op geloof in geldigheid van regels en bevoegdheden

o Kenmerken Te verrichten werk wordt bepaald door regels en voorschriften (eenduidigheid, voorspelbaar) Functionaris handelt, niet de persoon, taken zijn functiegebonden, niet persoonsgebonden Functies zijn hiërarchisch geordend, leidt tot coördinatie Functionarissen zijn opgeleid, hebben kennis van zaken

86

Vast inkomen, gerelateerd aan de functiezwaarte Acties en handelingen worden schriftelijk vastgelegd (dossiervorming). Controleerbaarheid

o Kritische beschouwing Regels kunnen verschillend geïnterpreteerd worden en toegepast

Vrijheid van handelen wordt beleidsruimte/beleidsvrijheid genoemd Mate van persoonlijke invulling is niet te voorkomen. Werkt coördinatieproblemen in de hand Hiërarchische posities kunnen worden misbruikt voor veiligstellen persoonlijke belangen

(selectief informeren van bovengeschikten) Risico van intimidatie/manipulatie (ongelijke machtsbalans) Incompetentie (vakkennis functionaris), verandering in regels en voorschriften Inkomensongelijkheid (prestatieafhankelijke salariscomponenten) Onjuiste informatie in dossiers (of privacygevoelige informatie)

o Grootste deel van tertiaire en hele quartaire sector is rationele bureaucratieo Nadruk ligt op structuurvorming, regelvorming, fondsvorming, minder op doelvorming en

cultuurvormingo Patrimonale bureaucratie (Pröpper): berust op traditioneel gezag en persoonlijke macht van heerser

- Besluitvormingstheorie (Simon)o Organisatie is informatieverwerkend systeem: Beslissingen op basis van verwerkte informatie o Informatieverwerkingscapaciteit is beperkt (bounded rationality). Beslissingen zijn in beperkte mate

rationeelo Kenmerken

Beslisser: Streeft niet naar optimaal maar naar bevredigend gevolg van genomen beslissing Besluitvorming: Afwegen en beoordelen van handelingsalternatieven en hun consequenties Beslissing: Samengesteld uit verschillende deelaspecten waar meerdere mensen vooraf

deelbeslissingen over hebben genomeno Nadruk ligt op besluitvormingsproces, kan alle organisatiekenmerken betreffen

- Open Systeemtheorieo Organisatie wordt opgevat als een sociaal systeem dat voortdurend interacteert met omgevingo Kenmerken

Input: Energie, materie, informatie, arbeidskracht welke aan de omgeving worden onttrokken Doorvoer: Transformatieproces van invoer naar uitvoer (vereist rationeel handelen) Output: Product, informatie en afval worden aan omgeving afgestaan Cyclische activiteiten: Uitvoer met reactie van omgeving leidt tot hernieuwde invoer Negatieve entropie

Entropie is neiging tot verlies aan structuur en daarmee prestatievermogen Negatieve entropie is het creëren van reservevermogen (voorraden, financiën)

Negatieve feedback Informatie uit omgeving die aangeeft dat er afwijkingen in doelstellingen bestaan

Stabiele toestand in dynamisch evenwicht Zelfhandhaving van het systeem in een veranderende omgeving (reserves, groei)

Differentiatie: Open systemen neigen naar arbeidsdeling en specialisatie Coördinatie en integratie: Differentiatie dwingt tot coördinatie en integratie

Coördinatie is afstemming tussen de te onderscheiden deelsystemen Integratie is samenvoeging tot geheel

Equifinaliteit: Realisatie gewenste eindsituatie vanuit verschillende startposities en wegeno Nadruk systeemtheorie ligt op fondsvorming, structuurvorming en doelvorming

- Configuratietheorie (Mintzberg)o Stelt dat contingentie te veel stoelt op analyse van verschillende organisatiekenmerkeno Mintzberg legt nadruk op synthese van met elkaar samenhangende kenmerken in organisatievorm,

de configuratieo Onderscheid in: Simpele structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisistructuur,

adhocratie, zendingsorganisatie en politieke organisatieo Mintzberg wijst verder op bestaan van hybride configuraties (organisatie met kenmerken van meer

dan 1 configuratie)o Kenmerken

Synthese in passende configuratie van met elkaar samenhangende kenmerken Configuratie komt tot stand op basis van gehanteerde wijze van arbeidsdeling en coördinatie

o Nadruk ligt op structuur. Afhankelijk van de configuratie nadruk op andere kenmerken- Transactionele lastentheorie

o Organisatievorm wordt bepaald door de transactiekosten Kosten die moeten worden gemaakt om beschikkingsrecht op een product te krijgen

o Integratie in bedrijfskolom: AH brandt zelf koffie, misschien overnemen importeurs Voorwaartse integratie: uitschakeling van bovenliggende schakel

o Kenmerken Streven naar efficiency van eigen bedrijf. Als kosten overname lager zijn dan

transactiekosten

87

o Nadruk ligt op structuur en fondsverwerving. Minder nadruk op cultuur, regelvorming en doelvorming- Populatie-ecologietheorie

o Populaties zijn groepen organisaties die dezelfde fondsafhankelijkheid hebben (grondstoffen, afzetmarkten)

o Uitgangspunt is dat organisatiepopulatie afhankelijk is van de omgevingsvoorwaarden. Mogelijkheid tot organisatieverandering door management is niet mogelijk (Darwinistische benadering)

o Organisatie die het best aangepast is aan de omgeving overleeft (natuurlijke selectie)o Kenmerken

Organisatiepopulaties: Theorie neemt groepen organisaties in beschouwing, niet individueel Omgevingsafhankelijkheid: Benadering vanuit omgevingsperspectief (extern naar intern) Structurele intertie: Organisaties zijn onveranderbaar en verdwijnen zodra de omgeving

zodanig verandert dat ze niet meer aangepast zijno Nadruk op fondsonafhankelijkheid

- Actietheorie (Harmon)o Niet de organisatie handelt, maar de individuele mensen in de organisatieo Organisatie kan geen regels stellen, fondsen verwerven, arbeid verdelen en coördinereno Uitgangspunt is positief mensbeeld. Mens is

Actief en sociaal wezen Met een zekere mate van autonomie bij bepalen van zijn acties Wiens kennis, handelen en persoonlijkheid via interactie totstandkomt en betekenis krijgt Met een goed ontwikkeld gevoel voor verantwoordelijkheid voor zijn acties

o Kenmerken Alle acties worden door individuele met elkaar interacterende mensen ondernomen. Hierdoor

krijgt organisatie gestalte als mentale constructie Hierin nemen individuele personen beslissingen en dragen verantwoording waardoor

organisatie zich verder ontwikkelt Personen binnen organisatie worden beschouwd als actieve en sociale wezens

o Nadruk op cultuur en in mindere mate op regelgeving- Cultuurtheorie

o Cultuur samenleving is bepalend voor organisatievormingo Kenmerken

Gedeelde waarden en normen Gezamenlijke ideologie: Drijvende kracht achter organisatie Ceremonies Legenden en mythen (Vuist Solidaridad) Taal: Vakjargon Symbolen

o Nadruk ligt op cultuur en in mindere mate op structuur en regelvorming- Contingentietheorie

o Er bestaat niet zoiets als beste manier van organiseren. Het is afhankelijk van de situatieo Situationele aspecten zijn bepalend voor de inrichting van de organisatie (configuratie)o Kenmerken

Situatieafhankelijkheid, rekening houden met interne en externe omgevingo Altijd nadruk op fondsvorming, afhankelijk van de situatie nadruk op andere kenmerken

- Netwerktheorieo Uitgangspunt is dat samenwerking tussen organisaties op basis van vrijwilligheid op langere termijn

meer voordeel biedt van concurrentie en opportunisme (kernbegrip is wederzijds vertrouwen)o Nakomen van afspraken wordt niet gerechtelijk afgedwongen (gentlemen’s agreement, self enforcing

agreement)o Niet nakomen overeenkomst levert gezichtsverlies, statusverlies en positieverlies opo Transactionele lastentheorie opereert ook op basis van relaties, maar hier ligt het belang op

kostenvoordeel. Bij netwerktheorie worden relaties opgebouwd waarbij uitgegaan wordt van een redelijke product-prijsverhouding

o Kenmerken Wederzijds vertrouwen Wederzijds belang bij elkaars succes Wederzijdse zorg voor elkaars succes Gezamenlijk informatiesysteem Hele samenwerkingsverband wordt beschouwd als 1 concurrerende eenheid

o Nadruk ligt op fondsvorming en structuurvorming

Hoofdstuk 34: Organisatiecultuur

Organisatiecultuur is het geheel aan waarden, normen, inzichten, meningen, gewoonten, kennis en vaardigheden dat mensen in een organisatie hebben aangeleerd en aangewend en aan nieuwe medewerkers doorgeven

88

Organisatiecultuur bepaalt voor een groot deel hoe het er in een organisatie aan toe gaat, hoe mensen met elkaar omgaan, hoe ze hun werk verrichten en hoe ze met middelen, tijd en ruimte omspringen

Tot organisatiecultuur behoort alleen dat wat door een belangrijke groep mensen wordt gedeeld

Uitingsvormen van organisatieculturen:- Waarden en grondbeginselen

o Worden stilzwijgend voor waar aangenomen- Rituelen

o Sociale gebruiken die voor leden van de organisatie een speciale betekenis hebben- Helden

o Legendarische personen in de geschiedenis van de organisatie (oprichter, markante managers)- Symbolen

o Voorwerpen, woorden of handelingen die naast hun dagelijkse betekenis nog iets anders uitdrukken Wat wil de organisatie zijn of betekenen

Waarden en normen vormen grondbeginselen van organisatiecultuur

Externe invloedsfactoren voor ontstaan organisatiecultuur:- Nationale cultuur (grootste beïnvloedende factor)

o Medewerkers nemen de cultuur mee de organisatie in- Cultuur van professionele beroepsgroepen

o Minder cultuurverschillen tussen advocaten en notarissen dan tussen ingenieurs en notarisseno Bijv. in ziekenhuis is invloed professionele beroepsgroepen groot omdat er veel verschillende

professionele beroepsgroepen werkzaam zijn Dit kan spanning opleveren. Organisatie die spanning weet om te zetten in productiviteit heeft

cultuur bewerkstelligd waarin gewenste handelingsvrijheid en sturing door de organisatie in evenwicht zijn

- Cultuur van de bedrijfstak of bedrijfswereldo Modewereld, bouwwereld, muziekwereld

Interne invloedsfactoren:- Stichter of grondlegger van de organisatie

o Vertolker van missie, visie, doelen en strategieo Zijn daden hebben sterke voorbeeldwerking en dienen als leerervaring voor medewerkers

- Selectieo In beginperiode selecteert stichter zelf personeel, lettend op eigenschappen die hij belangrijk vindt

- Sociale reproductieo Leidinggevenden dragen cultuuraspecten uit naar medewerkers. Die nemen dit over en geven dit

weer door

89

SymbolenHeldenRituelenWaarden en normen

Gedragspraktijken

Nationale cultuurProfessionele cultuurBedrijfstakken en wereldenIndividuele bedrijven

Het is vaak moeilijk om inzicht te krijgen in de cultuur van een organisatie omdat medewerkers zelf verankerd zijn in deze cultuur (gekleurde bril). Het is belangrijk om cultuur te bezien als buitenstaander of buitenstaanders vragen om hun mening

Dimensies van organisatiecultuur (er bestaat geen goed of slecht):- Procesgericht tegenover resultaatgericht- Mensgericht tegenover taakgericht- Organisatiegebonden tegenover professioneel- Open tegenover gesloten- Strakke tegenover losse controle- Pragmatisch tegenover normatief

Cultuurinterventies zijn organisatorische ingrepen om planmatig de cultuur te beïnvloeden. Cultuurverandering die in de loop van de tijd ontstaat valt niet onder de interventie. Cultuurverandering wordt beschouwd als een normale geleidelijke ontwikkeling van organisatiecultuur (onderhoud van de organisatiecultuur)

Modellen voor cultuurbeïnvloeding (Sanders en Neuijen):- Cultuurommekeer (cultuurinterventie)

o Grondige verandering van alle cultuuruitingen die alle dimensies kunnen betreffeno Ommekeer vindt alleen plaats als organisatie daartoe wordt gedwongen

Ernstige en voortdurende verliezen die voortbestaan organisatie bedreigen Fusies Ernstige afwijkingen van waarden en normen van de nationale samenleving

o Crisis is noodzakelijk om proces van cultuurommekeer op gang te brengeno Aanpak cultuurommekeer (7 krachtenmodel van Berenschot)

Noodzaak (zingevingkracht, bewustwording) Management moet noodzaak ommekeer inzien (het kan niet langer zo) Geeft schokeffect (non actief stellen sleutelfiguren) Belangrijk om aan te geven dat verandering noodzakelijk is, anders verlamming

Visie (zingevingkracht, confrontatie) Topmanagement moet heldere visie op toekomst hebben en dit moet helder en

overtuigend overgebracht worden. Zonder visie geen richting Duidelijke herhaaldelijke communicatie is cruciaal

Succes (zingevingkracht, overtuiging) Alleen succesvol veranderen als medewerkers zien dat nieuw gedrag succesvol is Voorbeelden van successen:

o Lager foutenpercentageo Minder klachten, meer tevredenheidsbetuigingeno Bezoek aan andere organisaties waar succesvol gewerkt wordt met nieuwe

methode Spirit

Motor achter de verandering (energiebron). Komt vanuit topmanagement Energie moet vanuit topmanagement via middle management naar werkvloer gaan

Structuren (actiekracht) Moeten ruimte bieden om nieuwe cultuur in te vullen Wijze waarop arbeidsverdeling en coördinatie is geregeld (herschikking taken)

Capaciteiten (actiekracht) Fit for change. Medewerkers moeten in staat zijn om te veranderen Analyse om te zien welke capaciteiten nodig zijn om verandering door te voeren,

opleiden, trainen, herplaatsen, outplacement) Systemen

Als nieuwe cultuur is ingevoerd moet deze verankerd worden. Veranderingen zijn blijvend als individuele medewerkers hun bijdrage aan het geheel kunnen zien en ervaren

Beloningssystemen, functioneringsgesprekken, informatiegesprekkeno Zeven krachten worden gecombineerd, ze vormen geen sequentieel proces maar meer een hectisch

reciproke proces (wederzijdse krachten vullen elkaar aan, versterken elkaar)o Betekenis voor de manager

Persoonlijk Wat gaat er veranderen, pas ik in de verandering, wil ik in de verandering passen,

wat gebeurt er als ik buiten de boot val, etc Voor de functie

Manager moet vormgeven aan verandering binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied Als betekenissen als uitdaging worden opgevat is manager in staat gestalte te geven aal

cultuurommekeer en is er verbondenheid met de nieuwe situatieo Sturingselementen bij cultuurinterventie

Nieuwe helden en symbolen (doorgaans topmanagers)

90

Opleiding (vorming en training, leren van nieuw gedrag en vaardigheden) Personeelsinstrumenten (werving, selectie, promotie, demotie, ontslag, etc)

- Cultuuronderhoudo Volgens Sanders is organisatiecultuur een resultante van gemeenschappelijke leerervaringen in het

verledeno Leiding is voortduren alert op bewust betekenis verlenen aan die leerervaringen. Dynamisch proces

waarbij verleden en heden voortdurend worden gewogen en ontworpeno Benadrukken sterke kanten van de organisatie (gedragspraktijken)o Wat vandaag sterke kant is, kan morgen een zwakke kant zijn. Alertheid op ontwikkelingen

Hoe ligt mijn product in de markt Wat doet de concurrentie Hoe ontwikkelt zich de vraag, welk antwoord heb ik daarop Hoe ontwikkelt zich de maatschappij Heb ik nog voldoende draagvlak

o Vanuit deze toekomstanalyse kan vergelijking gemaakt worden met huidige situatie. Verschillen kunnen aanleiding zijn tot verandering

o Cultuuronderhoud kan gezien worden als elkaar steeds opvolgende kleine cultuurveranderingeno Verschil tussen cultuuronderhoud en cultuurommekeer is dat ommekeer vanuit een negatieve

waardering van de oude cultuur geldt

Hoofdstuk 35: Organisatieverandering

Organisatieverandering:- Aanpassing naar aanleiding van interne en externe ontwikkelingen zonder dat er wezenlijke verschillen in de

organisatie optreden (onderhoud van de organisatie)- Bij fundamentele veranderingen organisatieveranderingen wordt bewust ingegrepen op bestaande situatie

met als doel een nieuwe gewenste situatie te bewerkstelligen

Afhankelijk van de grootte van de verandering wordt extern expertise ingehuurd, aanleiding is meestal dringendLeidinggevenden spelen nog wel steeds een belangrijke rol (operationele specialismen)

Fasen veranderingsproces:- Organisatiediagnose

o Externe aanleidingen: Regelgeving, fusie, veranderingen in de markt, economische ontwikkelingeno Interne aanleidingen: Bezuinigingsnoodzaak, conflicten, machtsstrijd, veranderingen in processeno Aanleiding tot organisatieverandering wordt “ervaren probleem” genoemd. Is het wel een probleem

en is het ervaren probleem ook het werkelijke probleemo Probleem – Oorzaak – Gevolg relatie: Daadwerkelijke oorzaak van het probleem achterhaleno Vast stramien bij organisatiediagnose

Verkenning van het ervaren probleem en het niveau waar het probleem speelt Onderzoek naar huidige situatie en probleeminventarisatie, resulterend in probleemstelling

o Inventarisatie van het probleem (oriëntatiefase). Nagaan of het probleem het werkelijke probleem iso Onderzoek huidige situatie, aspecten

Missie van de organisatie Daaruit afgeleide hoofddoelstellingen Visie van waaruit men de doelen wil bereiken Strategieën die hieruit voortvloeien

o Methoden voor onderzoek Interviews (lijst met open vragen) Vragenlijsten (enquete) Observatie Secundaire analyse (bestudering van organisatiedocumenten, verkrijgen inzicht)

Geeft goed inzicht in de formele kant van de organisatie Groepsactiviteiten

Doorgaans in later stadium (discussie, workshop, brainstorm) Analyse van routing en layout (voornamelijk bij logistieke problemen) Proces en arbeidsstudie (hoe wordt gewerkt en met welke middelen)

o Probleem verder uitdiepen door Voor wie is het een probleem (personen)

Individuele probleembeleving is subjectief. Worden beïnvloed dooro Werkelijke situatie waarop de onvrede betrekking heefto Beeld dat individu van de situatie heefto Oordeel van het individu over de situatie, afgezet tegen de door hem

wenselijke situatie Individu kan het probleem ook zelf veroorzaken maar het zich niet ervan bewust zijn

Waarom is het een probleem

91

Oorzaak – gevolg uit elkaar halen. Oprecht probleem voor organisatie of persoonlijk probleem (eigenbelang) Er spelen doorgaans altijd eigenbelangen bij de oorzaak van een probleem en

probleemervaring. Hoeft niet erg te zijn, als het maar in perspectief wordt geplaatst Wat is het probleem

Vertaling van ervaren probleem naar het concrete probleem- Probleemdiagnose

o Op basis van 7S model (Peters en Waterman) Structure (vormgeving van de organisatie) Shared Values (gemeenschappelijke waarden, kernelement organisatiecultuur) Strategy (langs welke weg doelen bereiken) Staff (geheel aan kennis, ervaring, vaardigheden, attitude, opleiding, beoordeling, etc) Systems (stelsel aan regels, voorschriften en procedures) Skills (sterke kanten van de organisatie) Style (manier van werken: snel, klantgericht, procedureel)

o Op basis van open systeemmodel (Harrison). Hoofdelementen Input (grondstoffen) Output (product) Technologie (methoden en processen) Omgeving

Taakomgeving (toeleveranciers, afnemers, concurrenten, markten) Algemene omgeving (overheden, samenleving, juridische systemen)

Doelen (korte en lange termijn) Gedrag en processen (overheersende patronen, samenwerking, communicatie, etc) Cultuur (gemeenschappelijke waarden, normen, symbolen en rituelen) Structuur (wijze van arbeidsdeling en coördinatie)

o Als geen gebruik gemaakt wordt van de modellen bestaat het risico dat het probleem niet in de context van de hele organisatie geplaatst wordt. Werkelijke oorzaken worden buiten beschouwing gelaten

o Belangrijkste rol van de manager is het zo duidelijk mogelijk aangeven hoe de manager zelf de huidige situatie en probleem ervaart en interpreteert

- Onderzoek gewenste situatieo Ontwerp strategische beslissingen. Vragen

Willen we wel groter worden Moeten we splitsen, diversificeren Partner opzoeken, fuseren, overgenomen worden Op eigen kracht doorgroeien, uitbreiden

o Een op het eerste oog eenvoudig probleem kan een veel dieperliggende oorzaak hebbeno Uitwerking gewenste situatie kan ook op basis van het 7S model

92

Structure

Shared values

Strategy Systems

Staff

StyleSkills

Technologie Structuur

Transformatieprocessen

Omgeving

Input Output

Doelen Cultuur

CultuurDoelen

o Belangrijkste rol van de manager is het direct betrokken blijven bij het proces, zeker als een externe adviseur wordt ingehuurd (goede informatievoorziening, coördinatie en planning)

- Planning van de organisatieveranderingo Complexe veranderingen worden projectmatig doorgevoerd. Opstellen projectplanning

Noodzakelijke activiteiten Geschatte tijdsduur per activiteit Relatie tussen de activiteiten Wie is verantwoordelijk voor de uitvoer van de activiteiten

o Uitvoering projectplanning is niet eenvoudig (geen opeenvolging van activiteiten)o Zaken die een rol spelen bij uitvoering van het plan

Weerstand tegen verandering bij medewerkers Prioriteit die door betrokkenen aan de voortgang van dagelijkse zaken wordt gegeven ten

koste van het veranderingsproject Onvoorziene afwezigheid medewerkers (ziekte, verloop)

- Evaluatieo Tussentijdse evaluatie noodzakelijk voor het vaststellen van

Voortgang van het veranderingsproces Afwijkingen van de planning Noodzakelijke acties voor bijsturing

o Eindevaluatie dient om te bepalen of finale doelstelling is gerealiseerd Ook of persoonlijke doelstelling is veranderd

Rol in de organisatieverandering Groeiproces en de consequenties daarvan in de verdere carriere Kijk op de huidige baan in de komende zich stabiliserende periode

Audit:- Onderzoeksinstrument om een proces in kaart te brengen. Onderzoeksresultaten worden vergeleken met de

organisatiedoelen (visie, beleid, structuur, cultuur, stijl van leidinggeven, etc). Hierdoor ontstaat er een overzicht van de sterke en zwakke punten van een organisatie. Audit is een diagnosemodel

Voordeel audit:- Levert veel en gerichte informatie op voor een organisatieproces. Op basis van die informatie is gerichter

maatregelen te nemen

Uitgangspunten audit:- Opdrachtgever en onderzoeker moeten het volledig met elkaar eens zijn over probleemstelling,

onderzoeksmethode en aanpak

Communicatie audit:- Probleemformulering

o Wat ervaart men als communicatieprobleemo In hoeverre beïnvloedt het probleem het functioneren van de organisatieo Waarom zou de gebrekkige communicatie de oorzaak zijn van het probleem

- Uit probleemformulering volgt automatisch het doel van de audit- Audit bestaat uit aantal vaste onderdelen

o Recente geschiedenis van de organisatie (fusie, veranderingen, groeifasen)o Visie en beleid op strategisch en tactisch niveau (middenlange termijnvisie en verwoord beleid)o Organisatiestructuuro Organisatiecultuuro Stijl van leidinggeven

- Wijze van onderzoeko Interview met directie en hoger kadero Bestudering van relevant schriftelijk materiaal (secundaire analyse)o Bespreking met focusgroep

- Na onderzoek worden resultaten verwerkt in eindrapport

Wat wordt onderzocht bij een communicatie audit:- Wie communiceert met wie en waarover- Waarover wordt niet gecommuniceerd terwijl dat wel wenselijk is- Hoe vaak vindt communicatie plaats- Hoe verloopt de communicatie (ruis)- Is er verschil tussen bedoelde communicatie en feitelijke communicatie- Welke communicatiemiddelen worden gebruikt- Perceptie en doelmatigheid van de communicatie- Hoe wordt de communicatie ervaren

Variabele delen van een audit (hoeft niet gekozen te worden):- Interne en externe communicatie

93

- Formele en informele communicatie- Mondelinge en schriftelijke communicatie- Locatiekeuze (organisatie als geheel, of alleen een locatie)- Organisatieniveaus (organisatie als geheel, of alleen een afdeling)- Communicatierichtingen

o Horizontaal (functionarissen binnen een afdeling, functionarissen van gelijk niveau)o Verticaal (tussen uitvoerenden en managers, leidinggevende en hoger niveau)

Zowel top down als bottom up onderzoeken

Hoofdstuk 36: Organisatiepsychologie

Ieder mens heeft afkeer van negatieve gevoelens en ervaringen (ik-vreemde gevoelens). Reacties:- Verklaren (positieve gevoelens worden niet verklaard: winnaar van de loterij)

o Verklaring voor negatieve ervaringen: Probleem ligt doorgaans bij de ander- In hokjes plaatsen (vooroordelen): Typeren van gedrag (ongestreken overhemd bij vrijgezel)

Verklaringsgedrag is een goede basis voor leidinggeven (verklaringen op zich lossen niets op)

Veel mensen verdiepen zich in psychologie om gedrag van anderen en zichzelf te kunnen verklaren:- Pupil effect: Niet om meer kennis te krijgen maar om antwoord te vinden op vragen waar ze zelf mee

worstelen

Gedrag is een patroon van zinvolle, situatiegebonden actie en reactie in een sociale omgeving:- Patroon van actie (stimulus) en reactie (response): Kan bewust of onbewust- Sociale omgeving

o Zonder omgeving is er van gedrag geen sprake. Ook als je alleen bent, vertoon je gedrag ten opzichte van de omgeving (psychische invloeden, geestelijke verbinding)

- Situatiegebonden: Beleving van de omgeving. Verschil in situatie bepaalt ook verschil in gedrag- Zinvol (zingeving): Gedrag op een bepaald moment door een bepaald persoon is altijd zinvol

Gedrag kan beïnvloed worden door een of meer kenmerken te beïnvloeden:- Patroon van actie en reactie: Door communicatie- Sociale omgeving: Veranderen van arbeidsomstandigheden- Situatie: Situatie veranderen (machtsverhoudingen duidelijk maken, anders reageren)- Zingeving: Taken veranderen zodat ze wel zin geven (job rotation)

Attitude: - Geschiktheid tot handelen (mentaal)- Uiterlijk waarneembare houding, waarin een beweging of gemoedsgesteldheid ligt opgeborgen

(gedragsvoorbereidend)

In beide gevallen gaat het om een niet waarneembare situatie: Hypothetisch construct

Attitude is een duurzame en daarom voorspelbare manier waarop een persoon denkt over een sociaal object, dat object waardeert en zich ten opzichte van dat object gedraagt

Gelijkwaardige attitude vormt grondslag voor een stabiele cultuur. Als er iedere keer iets in de attitude verandert (reorganisatie na reorganisatie) verstoort dit de stabiliteit

Aspecten bij attitude (er is altijd samenhang tussen de aspecten):- Cognitief aspect: Hoe denkt men over een object (mening, kennen, weten)- Affectief aspect: Hoe ervaart men een object- Gedragsaspect: Wat doet men met een object, hoe gedraagt iemand zich

Attitude kan gewenst zijn en ongewenst zijn, uitgangspunt is dat attitude aangeleerd kan worden

Veranderen van attitude door een van de aspecten te beïnvloeden op basis van samenhang van die aspecten:- Consistentietheorieën. Principes

o Relatie tussen aspecten is tegenstrijdig (inconsistent) Ik weet dat roken slecht is voor mijn gezondheid en ik rook

o Tegenstrijdigheid is onplezierig voor een persoon Ik wil er mee stoppen, maar het lukt niet

o We proberen onplezierige situatie te vermijdeno We proberen onplezierige situatie weg te werken (justify)

Met al die luchtvervuiling maakt roken ook niet uit- Consistentietheorie Cognitieve dissonantie (Festinger)

o Irrelevante relatie (niet ter zaken doende)

94

Ik weet dat overwerken nodig is – Ik heb een nieuwe bureaustoel gekregeno Consonante relatie (logische relatie)

Ik weet dat overwerken nodig is – Ik werk soms overo Dissonante relatie

Ik weet dat overwerk nodig is – Ik werk niet overo Mensen proberen de dissonantie te beëindigen

Karakter is een kenmerk van een persoon waardoor deze zich onderscheidt van anderen. Het is de basis voor gedrag die totstandkomt door de inwerking van omgevingsinvloeden (externe factoren) op een gegeven aanleg (interne factoren)

Persoonlijkheid is het totaal van alle eigenschappen van een persoon (waarnemen, denken, leren), karakter is een onderdeel van de persoonlijkheid

Is karakter aangeleerd of aangeboren:- Nativisten: Karakter wordt geheel bepaald door aangeboren eigenschappen- Empiristen: karakter wordt volledig verworven als gevolg van ervaringen en omgevingsinvloeden- Tegenwoordig gaat men uit van convergentietheorie (combinatie)

Het is belangrijk dat managers niet proberen het karakter van mensen in hokjes te plaatsen. Accepteer mensen zoals ze zijn.

Holistische mensvisie:- Mens is drie-eenheid bestaande uit:

o Psychisch elemento Lichamelijk elemento Sociaal element

- Elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als manager zich alleen met karakter bezighoudt, verwaarloost hij de andere elementen

- Karakterologie komt niet meer voor, tegenwoordig spreekt men van persoonlijkheidsleer

Charisma, kenmerken:- Zelfvertrouwen- Visie

o Hoe groter de kloof tussen verkondigd ideaal en huidige situatie, hoe groter de kans dat medewerkers een buitengewone visie aan de leider toeschrijven

- Overtuiging: Tonen betrokkenheid, nemen risico’s, opoffering- Onconventionaliteit: Als dit gedrag succesvol is, levert dit veel volgelingen op- Radicale veranderingen

Thema/Gedrag Niet charismatisch CharismatischToekomst Doel niet te ver verwijderd van status quo Ideaal dat ver afstaat van status quoSympathie Gedeeld toekomstperspectief maakt sympathiek Gedeeld toekomstperspectief maakt sympathiek

en een held ter identificatie en imitatieVertrouwen Geen sterk vertrouwen door de manier van overtuigen Geen vertrouwen door het blootstellen van

personeel aan persoonlijke risico’sExpertise Bekwaam in gebruik van beschikbare middelen

binnen bestaande situatie om doelen te bereikenBekwaam in het gebruik van niet conventionele middelen om doelen te bereiken

Gedrag Conventioneel, in overeenstemming met bestaande normen

Niet conventioneel

Nadruk Weinig nadruk op motivatie voor hoofddoelen Sterke nadruk op motivatie voor toekomstvisieMacht Functionele en persoonlijke macht (gebaseerd op

beloning, ervaring en gelijkwaardigheid)Persoonlijke macht (gebaseerd op ervaring, bewondering en respect)

Verhoudingen tot medewerkers Op voet van gelijkheid, streven naar consensus, sturend leiderschap

Elitair, ondernemer, voorbeeldgedrag, innoverend leiderschap

Attributie is de manier waarop we eigenschappen aan anderen, aan onszelf en aan objecten toekennen. Deze eigenschappen worden als een oorzaak voor gedrag opgevat

Oorzaken voor attributie (Heider):- Interne bron: Oorzaak wordt toegeschreven aan iets wat buiten de persoon ligt

o Dispositionele attributie- Externe bron: Oorzaak ligt binnen de persoon (iemand wil een cursus volgen omdat hij hogerop wil)

o Situationele attributie

Als de oorzaak van gedrag extern is, dan kan hij niet meer intern zijn. Bijv. als iemand een medewerker een opdracht geeft (extern) dan mag je er niet vanuit gaan dat hij die opdracht graag doet (intern). Pas als externe factoren worden uitgeschakeld komen persoonseigenschappen als oorzaak voor gedrag op de voorgrond

Attributietheorie volgens Kelley:

95

- Mensen gaan wetenschappelijk te werk bij het toekennen van oorzaken. Mensen gaan na of gedrag met zekerheid aan een bepaalde oorzaak kan worden toegeschreven door andere oorzaken uit te sluiten

- Kelley gaat drie dingen nao Kan de stimulus (vraag) onderscheiden worden van andere vragen

Wordt medewerker boos bij alles wat hem gevraagd wordto Is er overeenstemming met anderen

Als iedereen boos wordt bij het stellen van dezelfde vraag dan is er een situationele attributieo Is er consistentie in het gedrag waar te nemen

Altijd boos of alleen op bepaalde tijden Situationeel: de vraag Dispositioneel: Gezondheid, humeur

- Het is belangrijk om onderscheid te kunnen maken tussen situationeel en dispositionele attributieo Bij situationele attributie is de situatie het veranderdoelo Bij dispositionele attributie is de persoon het veranderdoel

Attributie en leidinggeven:- Naarmate complexiteit toeneemt, heeft leidinggevende steeds meer de neiging om zich te beperken tot

simpele, eenvoudig interpreteerbare verklaringsmodellen- Reactie van manager wordt niet direct gekoppeld aan het gedrag van de individuele medewerker maar aan

oorzaken die volgens de manager bepalend zijn geweest voor dat gedrag. Bij verschil in inzicht tussen manager en medewerker kan dit leiden tot een conflict

o Bijv. een medewerker die niet goed functioneert. Manager begeleidt hem en meent dat zijn begeleiding bijdraagt aan beter functioneren. Medewerker schrijft beter functioneren toe aan zijn inzet

- In formele organisaties zijn leidinggevenden in hoge mate gebonden aan regels en voorschriften. Hierdoor kan manager zich minder leiden door zijn eigen attributies

Attributiefouten:- Fundamentele attributiefout (verdraaiing werkelijkheid)

o Mensen die bepaald gedrag vertonen kunnen neiging hebben om gedragsoorzaak toe te kennen aan de omgeving. Degene die dat gedrag ervaart kan de oorzaak aan zichzelf toeschrijven

- Defensieve attributieo Als we een goed beeld van onszelf willen geven en de negatieve kanten verbergen wordt minder

verantwoordelijkheid genomen voor die minder goede kanten Verliezers zeggen bijna altijd dat de tegenstanders te sterk waren, het veld te slecht

o Doet zich speciaal voor al benadeelde Sterk betrokken is bij zijn eigen gedrag Zelf de keuze gemaakt heeft mee te doen Zijn gedrag door anderen kan worden waargenomen

Hoofdstuk 37: Productdefinities en classificaties

Product Plus: Toegevoegde waarde

In relatie met de andere marketinginstrumenten bepaalt het product de grenzen van de verkoopprijs. Productie en marketingkosten bepalen de bovengrens en ondergrens. Bovengrens wordt bepaald door de waardering van de consument

Productmix is een feitelijke inzet, combinatie en afstemming van de productinstrumenten ten behoeve van een specifieke doelgroep door een bepaalde organisatie

Elementen productmix:- Kwaliteit- Vormgeving- Verpakking- Merk en merknaam- Assortiment- Service en garantie- Klachtenbehandeling

Productmix in detailhandel heeft andere betekenis: Assortimentsmix

Een product is het geheel van materiële en immateriële eigenschappen van een goed of dienst, ofwel alles wat op een markt kan worden aangeboden voor consumptie, verbruik, gebruik of attentie, waarmee in een specifieke behoefte kan worden voorzien

96

Samenstelling van een product volgens Leeflang:- Fysieke product: Verzameling van fysieke eigenschappen (gewicht, smaak, afmetingen)- Uitgebreide product: Garantieperiode, levering, verpakking, service- Totale product: Uitgebreide product plus afgeleide eigenschappen (status, duurzaamheid, image)

Productsamenstelling volgens Kotler:- Core benefit: Product zoals het gezien wordt door de consument qua functionaliteit; kernproduct. Een

boormachine maakt gaatjes- Tangible product: Tastbaar product. De boormachine- Augmented product: Eigenschappen van het product (service, installatie, leveringsvoorwaarden)

Expressieve of symbolische producteigenschappen zijn de attributen waarmee een consument uiting kan geven aan zijn persoonlijkheid en/of levensstijl (stropdas)

Instrumentele of functionele producteigenschappen zijn de attributen waarmee de afnemer in een functionele, technische behoefte kan voorzien

Producten-Diensten continuüm (Shostack):

Indeling producten in industriële producten en consumentenproducten- Industriële producten voornamelijk zakelijk, rationeel, offertes vergelijken- Verschillende distributiekanalen- Bij consumentenproducten wordt veel geadverteerd in consumentenbladen, bij industriële producten in

vakbladen. In de industriële markt speelt persoonlijke verkoop nog steeds een belangrijke rol

Indeling consumentenproducten:- Verbruiks en gebruiksgoederen

o Fast Moving Consumer Goods zijn consumptiegoederen die worden gekenmerkt door een hoge aankoopfrequentie door consumenten, veelal zijn dit convenience goods met een hoge omloopsnelheid en lage marge per eenheid product

o Consumer durables, gebruiksgoederen of duurzame consumptiegoederen zijn producten die worden aangewend door consumenten die hetzelfde goed langdurig en veelvuldig kunnen gebruiken, waarbij het gebruikelijke criterium is dat het product minstens 3 jaar meegaat

- Indeling van Copeland (indeling in soorten koopgedrag)o Gebaseerd op

Mate van overweging die aan de koop vooraf gaat Inspanning die men voor de koop over heeft (mentaal en fysiek)

o Convenience goods Weinig of geen inspanning, relatief lage prijs, aankoopfrequentie relatief hoog

(gemaksgoederen). Dagelijkse boodschappen Verdeling in

Stapelgoederen (merkentrouw; koffie, cola, pindakaas) Impulsgoederen (ijsje, reclameproducten) Emergency goederen (paraplu bij regen)

Implicaties voor marketing Intensieve distributie naar zo veel mogelijk verkooppunten Lang distributiekanaal, rechtstreeks contact met fabrikant is te kostbaar Zwakke merkenvoorkeur (snelle merkwissel) Verkoop in zelfbediening, geen voorlichting nodig Lage marges voor tussenhandel door hoge omzetsnelheid Nadruk op verpakking en point of purchase reclame (posters, displays)

o Shopping goods Enige inspanning voor aankoop (kleding, tv, camera, reizen), lage koopfrequentie waardoor

mogelijkheid voor vergelijking moeilijk is. Mode of technologiegevoelige producten Verdeling in

Homogene shopping goods: Koper beschouwt alternatieven als volledig gelijkwaardig en is alleen uit op laagste prijs

Heterogene shopping goods: Product wordt beoordeeld op kwaliteit, prijs heeft secundaire betekenis

Implicaties voor marketing Selectieve distributie (gering aantal verkooppunten) Vaak distributie via kort kanaal (rechtstreeks van fabrikant naar detaillist)

97

Volledig functioneel Volledig expressief

Tuinschop StropdasAutoSchoenen

100% product 100% dienst50% product50% dienst

Suiker Etentje Onderwijs

Nauwe samenwerking tussen fabrikant en detaillist Merknaam product is minder belangrijk dan naam/status verkopende winkel Reclame doorgaans door winkelier, soms joint advertising Persoonlijke verkoop detaillist belangrijk (consument heeft behoefte aan voorlichting)

o Specialty goods Hebben bijzondere aantrekkingskracht op aantal consumenten. Keuze staat vaak al van

tevoren vast, men is niet bereid tot mentale inspanning (parfum, auto, CD) Implicaties voor marketing

Prijs kan door sterke voorkeur hoger zijn Selectieve of exclusieve distributie Grote samenwerking tussen fabrikant en dealer Intensieve promotie (joint advertising)

o Unsought goods (later toegevoegd door Copeland) Producten die potentiële klanten nog niet wensen of waarvan ze niet weten dat ze te koop

zijn Soorten

New unsought goods: Werkelijk nieuwe producten (innovatie) Regular unsought goods: Bestaande producten die de klant kent maar nog niet

geïnteresseerd is of niet zeker is of ooit tot aanschaf overgegaan wordt- Indeling op basis van kruisprijselasticiteit

o Substitutiegoederen Goederen die uitwisselbaar zijn en in plaats van elkaar kunnen worden gekocht. Duurder

worden van een product leidt tot meer vraag naar het andere product. Roomboter is substitutieproduct voor margarine

o Complementaire goederen Goederen die als aanvulling worden gebruikt. Als product A duurder wordt neemt vraag van

product A af, maar ook van aanvullend product B (camera, filmrolletje)o Onafhankelijke producten

Geen sprake van directe relatie tussen twee producten (thee en kaas)

- Indeling op basis van inkomenselasticiteito Luxegoederen

Besteding neemt toe naarmate het inkomen stijgto Inferieure goederen

Besteding daalt naarmate inkomen stijgt (margarine wordt boter)o Noodzakelijke goederen

Bijna geen relatie tussen inkomensgroei en vraag (brood)

Indeling van industriële producten is rationeler dan die van consumentenproducten; is gebaseerd op vraag hoe industriële inkopers goederen benaderen (waarde) en hoe producten gebruikt zullen worden:

- Productiemiddeleno Kapitaalgoederen/duurzame goederen (industrial equipment)

Plant: Gebouwen Equipment: installaties

o Worden over groot aantal jaren afgeschreven- Halffabrikaten

o Worden weer als component in een product toegepast- Gereedschappen

o Hulpmiddelen bij productie van goederen- Grond en hulpstoffen

Andere indeling industriële goederen:- Industrial equipment (gebouwen, installaties, werkuitrusting, gereedschappen)- Industrial materials (grondstoffen, halffabrikaten)- Industrial supplies (verpakkingsmateriaal, productievoorzieningen)- Industrial services (dienstverlening, advisering, consultancy)

Positioneren is het bewust proberen te realiseren van een bepaalde relatieve positie van de organisatie, merk of een product in de perceptie van de afnemers ten opzichte van vergelijkbare concurrenten

Positioneringselementen:- Consument

o Welke producteigenschappen vindt consument het belangrijkst en hoe neemt hij deze waaro Perceptie van de belangrijkste productattributen

- Product, merk of winkelformule (Philips, Audio Sonic, B & O)- Concurrent

o Hoe scoort de concurrent op belangrijkste producteigenschappen en hoe scoren wij

98

Herpositionering van organisatie is soms noodzakelijk omdat:- Concurrentie in gekozen positie zeer sterk is geworden- Voorkeuren van consument zijn veranderd- Nieuwe technologie of dimensies, veranderd modebeeld

Hoofdstuk 38: Prijsbeleid

Ruilen is een vrijwillige uitwisseling van ruilobjecten tussen tenminste twee partijen

Prijs wordt bepaald door vraag en aanbod. Als een hogere prijs voor een product kan worden gekregen wordt er meer aangeboden (aanbodcurve). Bij hoge prijzen geldt een geringe vraag, bij lage prijzen een hogere vraag (vraagcurve)

Prijsmechanisme werkt niet altijd. Als aanbod in potentie groot is, kan het beter zijn voor de producent om aangeboden producten te beperken om prijs (kunstmatig) hoger te houden (schaarste)

Waarde van een product wordt uitgedrukt in een prijs en een niet geldelijke (niet monetaire) component:- Niet monetaire prijs omvat alle opofferingen die niet in geld kunnen worden uitgedrukt, maar die afnemers

zich moeten getroosten om een product te kunnen afnemen

Onder invloed van toenemende concurrentie besloten aanbieders niet alleen op prijs te concurreren (non price competition)

Situaties waarin prijzen moeten worden vastgesteld:- Bij volledig nieuw product of bestaand product geschikt maken voor nieuwe markt (geen referentie mogelijk)- Dwingende omstandigheden (stijging kostprijs grondstoffen, daling afzet)- Door concurrentie gehanteerde prijsbeleid maakt eigen prijsaanpassing noodzakelijk- Situaties die het noodzakelijk maken prijzen tijdelijk aan te passen

Prijsfuncties:- Beheersing van het afzetvolume en de daaruit voortvloeiende omzet per periode

o Hoogte van de prijs bepaalt aantal consumenten die bereid zijn product te kopen- Vaststellen van winstbijdrage per product en totale winst van product in tijd

o Hogere prijs per product levert bij gelijkblijvende kosten meer winst op- Ondersteunen van overige marktinstrumenten

o Prijsinstrument kent geen kostencomponent en is het enige component dat direct opbrengsten genereert. Andere instrumenten scheppen kader waarin prijsstelling mogelijk is

Prijselementen:- Kostprijs- Distributiekosten- Kortingen

o Korting voor contante betalingo Prestatiekorting of omzetbonus (als omzet boven bepaalde grens komt)o Hoeveelheid of kwantumkortingo Seizoenskortingo Introductie, opruimings en actiekortingen

In aantal gevallen stelt fabrikant zelf de consumentenadviesprijs vast (individuele verticale prijsbinding)

Prijsperceptie:- Subjectieve waardering of beleving van prijs(hoogte) die elementen omvat als prijskennis, prijsacceptatie en prijsgevoeligheid. Prijsperceptie is bepalend voor prijsgedrag

- Prijsbelevingo Bij doorberekenen van kostenstijgingen in verkoopprijs loopt producent het risico dat de afzet daalt

Onzichtbaar maken van stijging door bijv. andere verpakking/nieuwe versie

99

Prijs

Hoeveelheid

Evenwichtsprijs (vraag en aanbod zijn in evenwicht)

Aanbodcurve

Vraagcurve

- Prijsbewustheido In hoeverre is een afnemer op de hoogte van geldende marktprijzen voor bepaald product en de

mate waarin zij bij aankoop op de prijs letten

Psychologische prijsbeleving:- Elastische vraag wordt vaak beïnvloed door psychologische aspecten van prijsbeleving

o Discontinue prijzen (9,98)- Zaken die van belang zijn bij mate van elastische vraag

o Prijsbewustheido Te verwachten prijsacceptatie: Mate waarin afnemers de voor een product gevraagde prijzen als

redelijk ervareno Prijs/waarde verhouding: Verhouding tussen prijs en subjectieve waardering van de voordelen die dat

product heeft Als consument geen ervaring heeft met het product gaat hij er vanuit dat de prijs een

graadmeter is voor de kwaliteit van het product Prijsdiscriminatie: Identieke producten worden tegen verschillende prijzen op verschillende

markten aangeboden

Strategische prijsdoelstellingen (opbrengstfunctie van de prijs):- Behalen van een op de normale bezettingsgraad gebaseerde en gewenste omzet (productie-output in stuks

maal prijs)- Behalen van een bepaalde winst op het geïnvesteerde vermogen (Target Rate - Return on Investment)- Realiseren van bepaalde brutomarge per geproduceerde eenheid (verschil tussen verkoopprijs en variabele

kosten)- Het doen overleven van een onderneming (bij dramatische onderbezetting, extreme concurrentie)

Strategische prijsdoelstellingen (marketingfunctie van de prijs):- Behalen van bepaald gewenst marktaandeel- Realiseren van bepaalde mate van non-price competition- Realiseren van gewenste prijsbeleving

Bij meeste ondernemingen is winst HET middel om continuïteit te kunnen waarborgenMaximale winst op korte termijn (intensieve monocultuur) leidt altijd tot verlies op lange(re) termijn (uitputting van de grond)

Hoe kan mate van winst aangegeven worden:- Target Rate – Return on Investment (winstpercentage over geïnvesteerd vermogen)

o Bij gewenste percentage winst van de omzet wordt gesproken over prijs-margestabiliteito Gevaarlijk om prijs-margestabiliteit op langere termijn te bepalen

Bij stijging kostprijs kan eenvoudig opnieuw marge bepaald worden maar als er schommeling in de bezettingsgraad is dan kan de winst hierdoor beïnvloed worden

Hoogte ROI wordt bepaald door:- Te verwachten rentestand (dient op termijn boven de geldende marktrente te liggen- Het in de bedrijfstak als reëel geldende niveau- Plaats van de onderneming tussen de concurrentie- Financiële positie van de onderneming

In veel organisaties heerst de opvatting dat omzetgroei belangrijker is dan winstgroei. Achterliggende gedachte is dat omzetverlies de marktpositie van de onderneming ondermijnt en dat terugwinnen van marktaandeel veel moeite vergt

Omzet mag nooit als op zichzelf staand worden beschouwd; het dient altijd gerelateerd te worden aan marktaandeel (in omzet (geld) en afzet (aantallen) ). Als afzet en omzet afnemen is loyaliteit van tussenhandel naar de leverancier afhankelijk van de ontwikkeling van het marktaandeel (tussenhandel is minder geïnteresseerd in producten met laag marktaandeel)

Als daling omzet samengaat met toename afzet is er sprake van prijsdruk. Onderzoek naar verlaging variabele kosten om winstmarge te laten stijgen

Als onderneming bewust op prijs de markt benadert spreekt men van prijsconcurrentiestrategie:- Vorm van marketingbeleid waarbij vooral prijs als concurrentiewapen wordt gebruikt; actief prijsbeleid

Als toename van omzet gepaard gaat met gelijkblijvende of dalende omzet dan begeeft onderneming zich op de bovenkant van de markt (kwaliteitssegment). Is de markt voldoende groot om vereiste netto opbrengsten op termijn te garanderen?

100

Prijsdoelstellingen (uitgedrukt in groeipercentage van omzet) dienen vergeleken te worden met prijsontwikkelingen in de markt. Als marktgroei 25 % is en onderneming groeit met 10 %, dan is er nog steeds een achterstand

Marketingfunctie van de prijs:- Relatie prijs-product

o Prijs wordt bepaald door de marketing mix, omvat meer naarmate consument het totale product meer waardeert (perceptie dat goedkoop product niet goed kan zijn)

o Veranderen van inhoud of samenstelling van een product om prijsverhoging te verbergeno Complementariteit van producten (aanvullende producten)

Hoofdproduct wordt tegen aantrekkelijke prijs verkocht, aanverwante artikelen zijn duur (printers en cartridges, spelletjescomputers en spelletjes)

- Relatie prijs-assortimento Bij tenminste een artikel in elke prijsgroep: Full Line price strategy

- Relatie prijs-distributieo Afspraken met tussenhandel over advies en bodemprijzeno Individuele verticale prijsbinding

Kostprijs plus winstmarge plus rabatten voor tussenhandel = vaste consumentenprijs Detaillisten willen meer vrijheid in bepalen uiteindelijke consumentenprijs door middel

van hanteren lagere prijzen en groter afzetvolume (schaalvergroting). Grote fabrikanten moesten uiteindelijk van verticale prijsbinding afzien omdat kleinere fabrikanten op de wens van de detaillisten in gingen

Hierdoor ontstond systeem van consumentenadviesprijzen, later aangevuld met vaststelling bodemprijzen

Collectieve verticale prijsbinding is per 1967 bij wet verboden met uitzondering van boeken Niet toegestaan dat verschillende leveranciers uit dezelfde bedrijfskolom

prijsafspraken makeno Horizontale prijsbinding

- Relatie prijs-prijso Operationele prijsbeleid

- Relatie prijs-promotieo Bij kwalitatief hoogwaardige producten dient promotie ook hoogwaardig te zijno Bi producten met hoge prijselasticiteit levert toename in reclame uitgaven een stabielere afzet op

Hoofdstuk 39: Distributiebeleid

Bartering: Ruilhandel van goederen tegen goederen (handel op basis van reciprociteit)

Distributiebeslissingen:- Lang of kort kanaal (mate van directheid van distributie, al dan niet inschakelen tussenhandel). Factoren

o Type product Kort kanaal

Bederfelijke goederen, technisch gecompliceerde producten (veel voorlichting), producten die in grote hoeveelheden geleverd worden (zand, cement), hoge waarde per eenheid product (kapitaalgoederen, productiemachines)

o Grootte van het assortiment Als groot afzetverwant assortiment gevoerd wordt is het verantwoord aan detaillist te leveren.

Orderkosten (vertegenwoordiger, administratiekosten, transportkosten, etc) kunnen over een grotere order worden overgeslagen

Bij klein assortiment is het beter om via een distributiekanaal te werkeno Gewenste distributie intensiteit

Afhankelijk van het aantal benodigde contacten Lang kanaal bij intensieve distributie. Bij directe levering is grote buitendienst nodig

o Bestelfrequentie van de afnemers Hoge bestelfrequentie met laag orderbedrag maken inschakeling groothandel gewenst

o Financiële aspect Als fabrikant direct aan detaillist levert moet hij een aantal functies zelf vervullen (distributie,

voorraad). Toename constante kosten waardoor toename conjunctuurgevoeligheid en afname flexibiliteit

o Mate van gewenste afzetbeheersing Bij kort kanaal is fabrikant channel captain, fabrikant beheerst afzet Bij inschakeling distributeur is distributeur channel captain. Distri voert ook andere producten

waardoor fabrikant niet mag verwachten dat distri een bepaald merk pusht Inschakeling distributeur wanneer

Deel van detaillisten en afnemers dat door de distri wordt bereikto Distri wordt ingeschakeld voor levering aan alle detaillisteno Distri wordt ingeschakeld voor levering aan deel van detaillisten. Overige

klanten worden direct door fabrikant beleverd (dual distribution)

101

o Als meer dan twee kanalen worden gebruikt spreekt men van multiple distribution

o Mengvorm komt veel voor wanneer afnemers in grootte sterk verschillen Diensten die distri voor fabrikant verzorgt

o Distri kan hele marketingfunctie overnemeno Distri zorgt uitsluitend voor orderbehandeling en fysieke distributie

(brievenbusgrossier, dozenschuiver)o Missionary salesman: Verkoper van de fabrikant die detailhandel bezoekt

- Gewenste distributie intensiteit (afhankelijk van koopgedrag en mate van gewenste afzetbeheersing)o Intensieve distributie

Gebruikelijk voor convenience goods (weinig moeite, grote marktspreiding) Pull proces dmv reclame en missionary salesman

o Selectieve distributie Gebruikelijk bij shopping goods (tv, kleding). Inschakeling groothandel ligt niet voor de hand Beperkte distributie (alleen keuze verkooppunten waarbij kosten opwegen tegen te

verwachten omzet)o Exclusieve distributie

Gebruikelijk bij shopping en specialty goods. Beperkte verkrijgbaarheid geen probleem omdat consument moeite wil doen om product te verwerven

- Type wederverkopers

Doelstellingen GoederencategorieConvenience goods Shopping goods Specialty goods

Als doelstelling ten aanzien van:A: Gewenste distributiespreidingB: Gewenste totale winkelomzetC: Gewenste omzetaandeelEn het gekozen kanaal

Relatief hoog gesteld isRelatief laag gesteld isRelatief laag gesteld isLang is

Relatief laag gesteld isRelatief hoog gesteld isRelatief hoog gesteld isKort is

Relatief zeer laag gesteld isTendens naar hoogRelatief zeer hoog gesteld isKort is

Dan Tendens intensieve distributie Tendens selectieve distributie Tendens exclusieve distributie

Keuze distributeur is geen eenzijdige aangelegenheid. Distributeur kiest ook. Kiezen of gekozen worden is afhankelijk van de in de bedrijfskolom geldende machtsverhoudingen

Essentieel bij beslissingen op gebied van distributiebeleid is kennis en inzicht in diverse conflicten in een bedrijfskolom:

- Verticale concurrentie (wie is channel captain)o Battle of brands, inschakeling en uitschakelingtendens van groothandel, schaalvergroting

- Horizontale concurrentie (concurrentie tussen wederverkopers op zelfde niveau in bedrijfskolom)o Kanaaloverlappingen door branchevervagingo Ontstaat door de wens van consument voor one stop shopping en anderzijds door aan het

assortiment artikelen toe te voegen met hoge aankoopfrequentie

Twee doelgroepenbenadering (doelgroep van fabrikant is tussenhandel EN eindgebruiker):- Afzonderlijk beleid voor eindgebruiker EN tussenhandel

o Tussenhandel is geïnteresseerd in goede marge, consument in een lage prijs- Push strategie: Fabrikant benadert eerst tussenhandel en zorgt voor goede doorstroom van producten

o Instrumenten: Verkopers, ondersteuning marketingbeleid, kortingen, leveren van displays- Pull strategie: Fabrikant benadert eindgebruikers en haalt deze over om het product te kopen. Detaillist wordt

genoodzaakt om product in te kopen omdat erom gevraagd wordto Instrumenten: Reclame, verpakking, promotionele acties

Ontwikkelingen in de bedrijfskolom:- Integratie (uitschakeling van een geleding, verticaal)

o Voorwaartse integratie (Integreren eerstvolgende schakel)o Achterwaartse integratie (Integreren voorgaande schakel)o Redenen voor integratie: Kosten en schaalgrootte. Als zelf doen voordeel oplevert

- Differentiatie (inschakeling van een geleding, verticaal)o Opheffen activiteit, uitbesteden

- Specialisatie (toeleggen op een beperkt deel van de productie, afstoten andere delen, horizontaal)o Zuivelhandelaar gaat zich specialiseren in de verkoop van uitsluitend kaaso Versmalling binnen de bedrijfskolom

- Parallellisatie (aantrekken aanverwante producten uit een andere bedrijfskolom, horizontaal)o Branchevervaging o Productieverwante parallellisatie (fietsfabrikant gaat ook bromfietsen produceren)o Distributieverwante parallellisatie (producten met zelfde koopgedrag, kruidenier verkoopt ook melk)

- Diversificatie (aantrekken niet aanverwante producten uit een andere bedrijfskolom, horizontaal)o Kruidenier die ook vakantiereizen gaat verkopen

102

Omzet in distributietermen is afhankelijk van:- Aantal detaillisten dat product of assortiment voert- Afzet die elk van de detaillisten in het product of assortiment realiseert

Marktspreiding, distributiespreiding, ongewogen distributie, numerieke distributie:- Hoeveel verkooppunten verkopen ons product ten opzichte van de totaalmarkt- Aantal winkels dat merk X verkoopt / Aantal winkels dat product Y verkoopt x 100%

Omzetaandeel, winkelaandeel:- Welke plaats neemt ons product in ten opzichte van de direct concurrerende producten bij deze detaillisten- Omzet merk X bij winkels / Omzet product P bij winkels die merk X verkopen x 100%

Relatief marktbereik, selectie-indicator (SI), grootte-indicator:- Het maakt verschil als men detaillisten inschakelt die relatief belangrijk zijn in de wederverkoop van

producten. De ene detaillist verkoopt meer dan de andere, daarom moet er een weging van marktspreiding plaatsvinden

- Gemiddelde afzet per verkooppunt relateren aan de gemiddelde afzet in desbetreffende productgroep van alle potentiële verkooppunten

- Gemiddelde omzet in product P van winkels die merk X voeren / Gemiddelde omzet in product P van winkels die product P voeren

- SI = Gewogen distributie / Numerieke distributie- Hoge SI (> 100%) duidt op veel belangrijke verkooppunten- Marktspreiding van 100% gaat altijd samen met relatief marktbereik van 100%

Marktbereik, gewogen distributie, effectieve distributie:- Distributiekengetal waarmee wordt aangegeven wat de relatieve positie is van de gekozen c.q. ingeschakelde

distribuanten van een bepaalde producent voor een specifiek product c.q. merk ten opzichte van alle aanwezig distribuanten van de productklasse. Het marktbereik kan met behulp van distributiekengetallen berekend worden met de formule: marktbereik =distributiespreiding x selectie-indicator

o Omzet merk X via winkels / Omzet product P x 100 %o Omzetaandeel x marktspreiding

Marktaandeel:- Het marktaandeel is het kengetal waarmee de positie op de markt van een bepaalde producent of aanbieder

in relatie tot de totale markt wordt weergegeven. Het marktaandeel is met behulp van de distributiekengetallen als volgt te berekenen: marktaandeel = omzetaandeel x marktbereik

o Marktspreiding x selectie-indicator x marktspreiding

Voorbeeld:Fabrikant maakt diskettes, cd’s en dvd’s onder eigen naam. Er zijn 1000 winkels die blanco cd’s verkopen. 200 van die winkels hebben ook de cd’s van de fabrikant. Totale markt voor cd’s is 2.000.000. Omzet via winkels is 1.000.000. Winkelomzet cd’s van fabrikant is 300.000. Winkelomzet aan cd’s waar cd’s van fabrikant verkrijgbaar zijn is 400.000. Totale omzet cd’s fabrikant, inclusief zakelijke distributiekanalen is 500.000

Marktspreiding = 200 / 1000 x 100% = 20 %Omzetaandeel = 300.000 / 400.000 x 100% = 75 %Marktbereik = 300.000 / 2.000.000 = 15% (is ook 20% x 75 %)Gemiddelde omzet cd’s per winkel waar cd’s van fabrikant worden verkocht = 400.000 / 200 = 2.000Gemiddelde omzet in cd’s per winkel (totaal) = 1.000.000 / 1.000 = 1.000Selectie-indicator = 2.000 / 1.000 = 2 (cd’s fabrikant ligt in winkels met relatief hoge omzet)Marktaandeel = 20% x 2.0 x 75% = 30% (300.000 / 1.000.000)Totale marktaandeel = 500.000 / 2.000.000 = 25%

Hoofdstuk 40: Communicatiebeleid

Een mediatype is een groep van gelijksoortige media die grote overeenkomst vertonen in de wijze waarop de boodschap zintuigelijk wordt waargenomen

Hoofdgroepen media:- Visuele media (buitenobjecten, pers)- Auditieve media (radio, telefoon)- Audiovisuele media (televisie, bioscoop)

Persmedia:- Dagbladen (4.5 miljoen exemplaren)

o Krant van morgen is krant van gisteren (korte levensduur informatie)

103

o Advertentiemogelijkheden: Advertenties, Ingezonden mededelingen, oren (advertentie op voorpagina) (actiereclame)

- Nieuwsbladeno Verschijnen minder dan 6 x per week (wekelijks of enkele keren per week) (actierevlame)

- Huis aan huisbladeno Gratis verspreide kranten, doorgaans regionaal, lokaal. Inkomsten voor 100% uit advertenties

- Publiekstijdschrifteno Familie of gezinsbladen (Panorama, Aktueel, Nieuwe Revu, Prive)

Meestal weekbladen, soms maandbladen Lenen zich bij uitstek om sfeer over te brengen (themareclame) Pulp of gossipbladen (verstrooiend karakter: Prive, Story, Weekend, Party)

o Vrouwenbladen (Libelle, Margriet, Viva, Beaumonde, Cosmopolitan Special interest bladen voor vrouwen: Ariadne, Knip, Marion (zelfmaakmode)

o Jeugd en jongerenbladen (Donald Duck, Mickey, Hotkrant, Tina)o Omroepbladen (oplage ca. 4.6 miljoen per week)

Korte levensduur, geliefde media voor postorderbedrijven, boekenclubs, banken, opleidingsinstituten

o Opiniebladen (Elsevier, Vrij Nederland) Staan laatste jaren sterk onder druk (grootst bij de weekbladen) Belangrijkste adverteerders zijn banken, verzekeraars, dranken, auto’s, reisbureaus

o Special interest bladen (Hobby bladen)o Sponsored magazines

Wordt door uitgever in ten behoeve van opdrachtgever vervaardigd en verspreid Adverteerders willen zich losmaken van concurrerende adverteerders

- Vakbladeno Richt zich op beroepsgroepen

Buitenreclame is een vorm van visuele communicatie voor commerciële doeleinden via elk object dat zich permanent buitenshuis bevindt (over het algemeen vluchtig medium; passanten):

- Affichering ( (rijdende) billboard: afmeting 8 x zo groot als affiche)o Geschikt voor het opbouwen van merkbekendheid of themacampagne

- Vervoersreclame (aangebracht op openbaar vervoer; streekbusreclame (groot afficheoppervlak) )o Fleet advertising: Reclame op vrachtauto’s, lreas auto’s

- Stadionreclame (langs de velden, bij voorkeur alleen naamreclame)o Adverteerders zijn doorgaans ook sponsor

- Lichtreclameo Neonreclame (voordeel: groot, duidelijk. Nadeel: niet flexibel)

- Luchtreclameo Doorgaans ingezet bij grote evenementen en drukke stranddagen (ballonnen, zeppelin, vliegtuig)

Waarnemingspsychologie kent ook andere vormen van waarneming:- Tactiele waarneming (gevoel)- Olfactorische waarneming (ruiken)- Gustatorische waarneming (proeven)

Audiovisuele media:- Televisiereclame (STER, spotlengten 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 55, 60 seconden)

o Secondeprijs van spots varieert tussen12,50 en 1.000- Bioscoopreclame

o Voordeel is dat kijker bij het zien van de advertentie niet wordt afgeleido Reclame in bioscoop gericht op jongeren (15-24 jaar)

- Radioreclame (uitsluitend geluid)o Relatief goedkoop en kan in betrekkelijk weinig tijd redelijk goed scoreno Blijft doorgaans minder hangen (alleen geluid) dan bij audiovisuele media

- Geluidsreclame in winkelso Point of Sale reclame (vindt plaats op de plaats van verkoop)

Displays, folders, schapstroken, stickers, raambiljetten, etalages Moeten opvallen en aandacht trekken

Overige middelen en media:- Direct mail (voor toepassing direct marketing)

o Persoonlijk geadresseerd per post bezorgd drukwerk, in tegenstelling tot non mail (huis aan huis)- Telemarketing: Telefonische benadering- Sponsoring

o Sportsponsoring (club of evenement)o Vergroot nooit veel meer dan alleen naamsbekendheid

104

- Reclame via Internet: Banners, pop ups, spam

Communicatiemix, promotiemix:- Combinatie van op elkaar afgestemde instrumenten die worden ingezet voor communicatie tussen

leveranciers, tussenpersonen, bemiddelaars, beïnvloeders, afnemers, etc- Instrumenten:

o Reclame (onpersoonlijke communicatie) Zelden gericht op individu, doorgaans gericht op groep mensen

o Persoonlijke verkoop Meest effectieve communicatie instrument. Kan specifiek worden afgestemd op klant

o Public Relations Gericht op het scheppen van een goed klimaat voor product of bedrijf Veelal gericht op publieksgroepen (imagebuilding)

o Sales Promotions Effect op korte termijn door het tijdelijk aantrekkelijk maken van de marketingmix Selling in

Activiteiten waarmee men wil bereiken dat tussenhandel producten in het assortiment opneemt en er de nodige aandacht aan besteedt (voorraadvergroting)

Selling out Gericht op het verhogen van omzetsnelheid bij tussenhandel (voorraadverkleining)

o Sponsoring, beurzen en tentoonstellingen Below the line activiteiten

Samenstelling communicatiemixReclame Sales promotion Public Relations Beurzen/tentoonstellingen Persoonlijke verkoop Sponsoring

Bereik Massaal Massaal Groot Beperkt Individueel MassaalKosten Relatief laag Hoog Beperkt Redelijk Hoog HoogSoort effect Merkbekendheid

KennisHoudingGedrag

MerkbekendheidActie

MerkbekendheidKennisHouding

MerkbekendheidGedrag

Gedrag Merkbekendheid

Termijn (middel)lang Kort (middel)lang Kort Kort (middel)lang

Communicatiedoelstellingen:- Communicator moet aan het begin van de communicatie bepalen welke doelstellingen bereikt moeten

worden. Nodig om na afloop te bepalen of gewenste effect bereikt iso Attitude of image gericht. Als doelgroep alleen interesse heeft in een van onderstaande aspecten dan

moet daar op gefocust worden. Onderscheid in Houding ten opzichte van een product Houding ten opzichte van producteigenschappen Houding ten opzichte van expressieve eigenschappen

o Direct verkoopbevorderend Vaak gekoppeld aan sales promotion acties

- Kwalitatieve doelstellingen zijn moeilijk te meten (subjectief)- Primaire doelstelling kan zijn het vergroten van merkbekendheid voor en na een evenement

o Unaided recall (spontane bekendheid)o Aided recall (helpen: geef een lijst met namen)

Andere doelstellingen reclame instrument:- Ondersteuning persoonlijke verkoop- Bewegen van de tussenhandel het product in het assortiment op te nemen- Bereiken van de beïnvloeders- Bekendmaken van het distributiesysteem- Bekendmaken van promotionele acties- Bekendmaken van productverbeteringen- Wijzigen van gebruiksgewoonte- Verminderen van prijsgevoeligheid van een product- Kopers na aankoop ervan overtuigen dat ze een goede keus gedaan hebben- Imagoverbetering- Verhoging aantal probeeraankopen (trials)- Verhoging aantal herhalingsaankopen (repeat)- Verhogen merkentrouw- Aanvragen van informatie

105

Hoofdstuk 41: De jaarrekening

Financiële overzichten:- Balans (relatie met geldstroommodel, verhouding tussen passiva en activa)

o Financiële positie van onderneming op een bepaald momento Bedrijfseconomische balans (interne jaarrekening)

Welk bedrijfsresultaat is geboekt in vergelijking met de vorige periodeo Fiscale balans

Om vast te stellen welk fiscaal belastbaar resultaat is geboekt over een bepaalde periodeo Juridische balans

Om de waarde van de onderneming vast te stellen voor bijv. verkoop of boedelscheidingo Activa

Vaste activa (gebouwen, grond, machines), investeringen voor periode langer dan 1 jaar Waardevermindering is afschrijving

o Vlottende activa (debiteuren, voorraad) Houden de dagelijkse bedrijvigheid op gang

o Passiva: Eigen Vermogen, aandelenkapitaal Activa worden gefinancierd met eigen middelen en middelen die beschikbaar gesteld zijn

door derden Als een groter risico genomen worden, dan vragen investeerders doorgaans een hogere

vergoeding voor het verstrekte kapitaal Onderscheid in lang en kort vreemd vermogen

Lang Vreemd Vermogen (leningen, hypotheek, obligaties) Kort Vreemd Vermogen (te betalen: crediteuren, sociale lasten, loonbelasting,

omzetbelasting) Financiering van risico’s wordt doorgaans gedekt door Kort Vreemd Vermogen

o Omlooptijd van geld is de periode dat dit geld vastligt vanaf het moment van inkoop tot het moment van betaling door debiteuren: Omlooptijd = Opslagtijd + Productie + Krediettermijn

- Resultatenrekening (verlies en winstrekening)o Typische posten op resultatenrekening: Omzet, Kosten van Goederen, Brutowinst, Bedrijfslasteno Kosten die vallen onder bedrijfslasten: Rentelasten, verkoopkosten, leverancierskredieto Nettoresultaat kan gebruikt worden om gereserveerde winst te houden en in te zetten om activa te

kopen of schuldeisers te betalen, of om als winst uitgekeerd te worden aan aandeelhouderso Mbv balans en resultatenrekening kan analyse gemaakt worden van financiële gezondheid:

In hoeverre kan onderneming aan haar schulden voldoen Wat zijn zwakkere plekken in onderneming en bedrijfsvoering Welke acties kunnen worden ondernomen voor het gebruik van beschikbare middelen In welke mate boekt leiding van de onderneming succes

- Staat van herkomst en besteding van de middelen (HBM) (Statement of Change in Financial Position)o Geeft inzicht in de financiële positie van de onderneming en wijzigingen erin gedurende de

beoordeelde periode

106

Vaste activa

Vlottende activa

Andere activa

Investeren

Bezittingen

Omzet

Bedrijfskosten

Operationele zakenBedrijfsactiviteit

Resultatenrekening

Eigen Vermogen

Korte termijn schulden

Financiering en eigendom

Eigen en Vreemd Vermogen

WinstuitkeringWinstreservering in het bedrijf

Rente en aflossing schulden lange termijn

Geldstroom naar eigenaar en investeerders

Start

Lange termijn schulden

Betaling schulden korte termijn

Geldstroommodel

o Is aanvulling voor balans en resultatenrekening omdat sommige transacties door deze overzichten verborgen blijven

o De staat van HBM toont de geldstromen en uiteindelijk de liquide middelen die de onderneming zijn binnengekomen (herkomst) en weer verlaten (besteding)

Voorbeelden van herkomst: Verlaging van bezit (verkoop van een gebouw), verhoging van een verplichting (een lening), nettowinst

Verhogen passiva, verlagen activa Voorbeelden van besteding van middelen: Waardevermeerdering van activa (inkopen

voorraad), verlaging van een verplichting (aflossen van een schuld), winstuitkering Verlagen passiva, verhogen activa

Balans Flow BV perEind Jaar 1 Eind Jaar 2 Verschil Eind jaar 1 Eind jaar 2 Verschil

ActivaFabriek/machinesCumulatieve afschrijvingNetto fabriek/machinesGrondOverige vaste activa

Vlottende activaVoorraadDebiteurenVooruitbetaalde kosten

Liquide middelenTotaal activa

19885

113 7 14

163115 13

66491

287101

186 8 20

215153 19

42491

7316

5238

6

-24

PassivaEigen VermogenAandelenGereserveerde winst

Langlopende schuldenLangetermijnschuldUitgest. BelastingschuldLanglopende verplichtingen

Kortlopende schuldenSalarissenBonussenLoonbelastingCrediteurenKortlopende leningTotaal passiva

24302

3716

4

2323183311

491

32371

6219

6

3032204229

643

869

2532

7929

18

Resultatenrekening per .....Jaar 1 Jaar 2

Netto omzetKosten van verkopenBrutowinstBedrijfskosten:

- Ontwikkelkosten- Verkoopkosten- Administratiekosten- Overige kosten

Totale kostenBedrijfsresultaatOverige inkomsten

RentelastenWinst voor belastingVennootschapsbelasting (34%)NettowinstDividendWinstreserveringUitstaande aandelenWinst per aandeel

599266

333

50875349

239 94 6100 4 96 39 57

114617,83,20

787360

427

61113 68 64

306121 12133 6127 50 77

869184,28

Staat der Herkomst en Besteding der Middelen Flow B.V.Herkomst:Verlaging in liquide middelenVerhoging in kortlopende leningVerhoging in crediteurenVerhoging in loonbelastingVerhoging in te betalen bonussenVerhoging in te betalen salarissenVerhoging in langetermijnschuldVerhoging in uitgestelde belastingschuldVerhoging in langlopende verplichtingenVerhoging in aandelenVerhoging in gereserveerde winstTotaal herkomst

Bestedingen:Verhoging in DebiteurenVerhoging in voorraadVerhoging in vooruitbetaalde kostenVerhoging in Netto Fabriek en machinesVerhoging in GrondVerhoging in overige Vaste ActivaTotaal bestedingen

2418

9297

25328

6917

6

3852

673

16

176

107

Visies op kapitaalstructuur zijn afhankelijk van het gekozen gezichtspunt:- Activa vertegenwoordigen de tegenwaarde van een schuld, indien vanuit vastgelegde koopkracht opgevat- Activa vertegenwoordigen middelen die nodig zijn om aspiraties van deelnemers te kunnen realiseren.

Koopkracht is niet van belang maar de mogelijkheid om inkomen te verwerven, grondstoffen kunnen leveren, etc

- Activa vertegenwoordigen offers die in kosten van het product worden opgenomen vanuit gezichtspunt dat er middelen nodig zijn om te produceren

Afhankelijk van het gezichtspunt kan een verschillende financiële waarde aan de kapitaalcomponenten toegekend worden.

Verschillende opvattingen hebben geleid tot verschillende balansbegrippen:- Fiscale balans- Liquidatiebalans: Geeft waarde van kapitaalgoederen bij directe verkoop weer- Termijnbalans: Waarden, gerangschikt op het moment waarop ze vrijgekomen zijn- Interne balans: Volgens waarderingsnormen die het bedrijf zelf vastgesteld heeft (interne informatie)- Publicatiebalans: Volgens waarden die bedrijf wenselijk acht voor publicatie (wettelijke bepalingen in acht

nemen)- Geconsolideerde balans: Balansen van bij elkaar horende ondernemingen

o Proportionele consolidatie: Indien werkelijke deelname minder dan 100% is- Nominalistische balans: Balans waarop waarden van activa zijn afgeleid van oorspronkelijke bedragen die

voor kapitaalgoederen zijn betaald. Terugbetaling geleend vermogen is hierbij het uitgangspunt- Substantialistische balans: Balans waarop waarde kapitaalgoederen dusdanig wordt gekozen dat

oorspronkelijke functie ven bedrijfsmiddelen hieruit blijkt. Functie is afhankelijk van gekozen doelstelling

Continuïteit in onderneming is alleen mogelijk als doelstellingen gerealiseerd worden. Winstvaststelling bied mogelijkheid om vast te stellen of bevrediging van verschillende aspiraties mogelijk is.

Winstvaststelling is nodig uit het oogpunt van:- Toetsing van gestelde doelen- Vaststelling van het inkomen van eigenaren en uitkeerbaarheid van winst- Fiscale wetgeving (belastingen over winst of verlies)- Wettelijke regels voor bepaalde ondernemingen betreffende de jaarrekening

Winst kan alleen ontstaan door activiteit (overschot van opbrengst boven kosten op basis van vervangingswaarde)Winst kan alleen ontstaan uit een kapitaalsurplus (vergelijking begin en eindbalans op basis van vervangingswaarde)Omdat bij prijsdaling de vermogenszijde niet wijzigt (terugbetalingsverplichting blijft gelijk), kan er bij vergelijking van begin en eindbalans alleen winst zijn voor zover de onderneming aan de aangegane terugbetalingsverplichting kan voldoen

Waardering duurzame productiemiddelen:- Vervangingswaardestelsel: productiemiddelen worden tegen hun vervangingswaarde in balans opgenomen

o Kan problemen opleveren: Wat is de vervangingswaarde in de toekomst (hoger of lager), bij specifieke installaties (hoogovens) kan geen vervangingswaarde bepaald worden, door mutatie kan de waarde veranderen (uitbreiding van een productiemiddel)

o Stel dat cataloguswaarde van een auto na 3 jaar stijgt van 20.000 naar 22.000, dan heeft dit consequenties voor de balanswaardering

o Als historisch uitgaafprijssysteem toegepast wordt, dan heeft dit geen consequenties op de balans

o Bij vervangingswaardestelsel moet de waardeverandering meegenomen worden in de vermogensbepaling en afschrijving:

Afschrijving dient verhoogd te worden Productiemiddel moet herwaardeerd worden Als in de eerste jaren te weinig is afgeschreven, moet inhaalafschrijving plaatsvinden Op de verlies en winstrekening moet een extra verlies opgenomen worden voor de

inhaalafschrijving

Waardering van vorderingen:- Onderneming calculeert oninbare vorderingen in (dubieuze debiteuren)

o Oninbare bedragen komen ten laste van de resultateno Op balans dienen oninbare bedragen zichtbaar gemaakt te worden

Waardering voorraad:- Nominalistisch als gestreefd wordt naar handhaving Eigen Vermogen

o Er is pas winst als er een positief verschil is tussen inkoopwaarde en verkoopopbrengsto Het is gevaarlijk om stijging van de inkoopwaarde te zien als winst, zeker als de verkoopprijs gelijk

blijft. Bedrijfsresultaten dalen hierdoor en liquiditeit komt in gevaar

108

- Substantialistische waardering is gebaseerd op de gedachte dat verandering van waarde van goederen gerelateerd moeten worden aan de uitkeerbare winst

- Nominalistische methodeno Historische uitgaafprijso FiFo systeemo Minimumwaarderingssysteem

- Substantialistische waarderingsmethodeno Vervangingswaardemethodeo IJzeren voorraadstelselo LiFo systeem

Voorbeeld waardering voorraad op basis van nominalistische methoden:

Balans per 1 januariGoederen (1.000 x €10,-) € 10.000,- Eigen Vermogen € 10.000,-

Prijs beginvoorraad goederen per 1/1 is € 10,- per stukTransacties in januari: Aankopen: 15/1: 400 stuks a € 12,- = €4.800,-

22/1: 700 stuks a € 12,50 = €8.750,-Verkopen: 5/1: 400 stuks a € 13,- = €5.200,-

25/1 800 stuks a € 15,- = €12.000,-

Inkoopprijs stijgt voortdurend: 1/1: € 10,- 4/1: € 11,- 10/1: €12,- 20/1: €12,50 31/1: € 13,-IJzeren voorraad is 1.000 stuks

Waardering op basis van uitgaafprijssysteem (vindt plaats tegen de in het verleden betaalde inkoopprijs):Transactieresultaten: (uitgangspunt: verkoop 5/1 afkomstig uit beginvoorraad, verkoop 25/1 voor 400 afkomstig uit aankoop 15/1 en 400 afkomstig uit aankoop 22/1)

- 5/1: 400 x (13-10) = €1.200,-- 25/1: 400 x (15-12) = €1.200,-- 25/1: 400 x (15-12,50) = €1.000,-- Totaal: €3.400,-

Waardering eindvoorraad (900 stuks): 600 x € 10,- = €6.000,-300 x € 12,50 = €3.750,-Totaal: €9.750,-

Balans per 31 januariKas € 3.650,-Goederen € 9.750,-

€ 13.400

Eigen Vermogen € 10.000,-Periodewinst € 3.400,-

€ 13.400

FiFo systeem hanteert bepaalde volgorde waarin goederen het magazijn verlaten (First In First Out)

Transactieresultaten: 5/1: 400 x (13-10) = €1.200,-25/1: 600 x (15-10) = €3.000,-25/1: 200 x (15-12) = € 600,-Totaal: €4.800,-

Waardering eindvoorraad (900 stuks): 200 x € 12,- = €2.400,-700 x € 12,50 = €8.750,-Totaal: €11.150,-

Balans per 31 januariKas € 3.650,-Goederen € 11.150,-

€ 14.800

Eigen Vermogen € 10.000,-Periodewinst € 4.800,-

€ 14.800

Minimum waarderingssysteem is gebaseerd op voorzichtigheidsbeginsel (zo voorzichtig mogelijk bepalen van periodewinst). Transactiewinsten vallen zo veel mogelijk in de periode van verkoop, verliezen worden ten laste gelegd aan de lopende periode. Dit wordt gedaan door goederen te waarderen op de laagste:

- Inkoopwaarde- Verkoopwaarde- Historische uitgaafprijs (vervangingswaarde)

Winst wordt het verschil tussen de verkoopprijs en historische uitgaafprijsAls inkoopprijs op 31 januari gedaald naar €11,- dan heeft dit ook invloed op de periodewinst:

Balans per 31 januariKas € 3.650,-Goederen (900 x €11,- € 9.900,-

€ 13.550,-

Eigen Vermogen € 10.000,-Periodewinst € 3.550,-

€ 13.550,-

109

Klassieke vervangingswaardesystemen:- Normale voorraad (ijzeren voorraad) is een economische voorraad waarover een bedrijf dient te beschikken

teneinde de continuïteit van een bedrijfsvoering te kunnen handhaven- Als er prijswijzigingen optreden bestaat het risico dat voorraadresultaten mee in de winst betrokken worden.

Bij uitkering van winst komt dan de liquiditeitspositie in gevaaro Om dit te voorkomen worden een ijzeren voorraad gehouden die buiten de winstberekening wordt

gehouden. Waardering van de goederen tegen hun vervangingswaarde vindt plaats op het moment van de ruil

o Als de opbrengstwaarde hoger is dan de vervangingswaarde (inkoop + kosten) dan wordt tot ruil overgegaan (winst), men spreekt van economisch rationeel handelen

o Als de opbrengstwaarde lager is dan de vervangingswaarde (verlies), vervalt de vervangingswaarde als basis voor waardering hetgeen de bedrijfsvoering in gevaar brengt

o Vervangingswaarde kan dan alleen bepalend zijn als de opbrengstwaarde hoger ligto Waardestijging wordt overgeboekt naar de rekening Herwaardering of Prijsverschillen en kunnen zo

buiten de winstbepaling gehouden worden Deze rekeningen geven het meerdere vermogen aan dat nodig is om de in de prijs gestegen

normale voorraden te financieren (niet uitkeerbaar, is een voorziening) Waardedalingen komen ten laste van het bedrijfsresultaat

- Waardeveranderingen van voorraden die boven of beneden de normale voorraad aanwezig zijn (speculatieve voorraden) komen wel ten laste van het resultaat

Voorbeeld volgens vervangingswaardesysteem (substantialistisch systeem):Transactieresultaten: 5/1: 400 x (13-11) = € 800,- (€11,- is inkoopprijs op 4/1)

25/1: 800 x (15-12,50) = € 2.000,- (€12,50 is inkoopprijs op 20/1)

Speculatieresultaat wordt berekend door bij elke wijziging van inkoopprijs na te gaan hoeveel speculatieve voorraad op het moment van de prijswijziging aanwezig is

Speculatieresultaat: 10/1: Negatief speculatieve voorraad van 400 x (12-11) = € 400,- (verlies)31/1: Negatief speculatieve voorraad van 100 x (13-12,50) = € 50,- (verlies)

Totaal € 450,-Sprake van verlies omdat voorraad tegen hogere prijs moet worden aangevuldTransactieresultaat: €2.800,- (winst)Speculatieresultaat: € 450,- (verlies)Periodewinst: € 2.350,- (winst)

Balans per 31 januariKas € 3.650,-Goederen (900 x €13,-) € 11.700,-

________ € 15.350,-

Herwaardering € 3.000,-Eigen Vermogen € 10.000,-Periodewinst € 2.350,-

€ 15.350,-

Waardering op basis van ijzeren voorraad systeem:- Waardemutaties van ijzeren voorraad worden buiten de resultaten gehouden- Als werkelijke voorraad afwijkt van ijzeren voorraad, dan ontstaan er wel voorraadresultaten (surplus, manco)

o Surplus (meer) wordt gewaardeerd op basis van minimumwaarderingssysteemo Manco (minder) wordt gewaardeerd op basis van vervangingswaarde op balansdatum

- Als er duurzaam behoefte bestaat aan een grotere ijzeren voorraad dan wordt de vergroting blijvend gewaardeerd tegen aanschafprijs van de ijzeren voorraadtoename

- Bij verlaging van ijzeren voorraad ontstaat een voorraadresultaat (vrijvallen stille reserve)Voorbeeld volgens ijzeren voorraad systeem (substantialistisch systeem):

Waardering van eindvoorraad: 900 stuksIJzeren voorraad: 1.000 x €10,- = € 10.000,-Manco: 100 x €13,- = € 1.300,-Waarde: € 8.700,-

Balans per 31 januariKas € 3.650,-Goederen (900 x €13,-) € 8.500,-

€ 12.350,-

Eigen Vermogen € 10.000,-Periodewinst € 2.350,-

€ 12.350,-

Waardering op basis van LiFo systeem:- Ontwikkeld om prijsstijgingseffecten buiten de periodewinst te houden- Aanname dat eindvoorraad afkomstig is uit de oudste inkopen, dus geen lagere inkoopprijs uit het verleden- Er komt voorraadresultaat in de winst voorkomen als er prijsstijgingen voorkomen en geen recente inkopen- Varianten in LiFo

110

o Individueel LiFo: Op elk tijdstip bepaalt men de jongste producten, op balansstaten resteren dan de voorraden die bij verschillende verkooptijdstippen als oudste zijn aangemaakt

o Collectief LiFo: Periode wordt als geheel beschouwd. Als eindvoorraad kleiner is dan beginvoorraad dan wordt de eerste geacht afkomstig te zijn uit de beginvoorraad en wordt tegen beginbalansprijzen gewaardeerd

Voorbeeld volgens LiFo systeem (substantialistisch systeem):

Individueel LiFoTransactieresultaten:5/1: 400 x (13-10) = € 1.200,- (13 = verkoop 5/1, 10 = inkoopwaarde oudste voorraad)25/1: 700 x (15-12,50) = € 1.750,- (15 = verkoop 25/1, 12,50 = inkoopwaarde 22/1)

100 x (15-12) = € 300,- (15 = verkoop 25/1, 12 = inkoopwaarde15/1)€ 3.250,-

Waardering eindvoorraad: 300 a € 12,- = € 3.600,-600 a € 10,- = € 6.000,-

€ 9.600,-

Balans per 31 januariKas € 3.650,-Goederen € 9.600,-

€ 13.250,-

Eigen Vermogen € 10.000,-Periodewinst € 3.250,-

€ 13.250,-

Collectief LiFo:- Eindvoorraad (900) is kleiner dan beginvoorraad (1.000) 100 stuks- Als eindvoorraad groter is dan beginvoorraad wordt waarde van de eindvoorraad als volgt berekend

o Waarde beginvoorraad + waarde van oudste aankopen in desbetreffende periode

Balans per 31 januariKas € 3.650,-Goederen (900 x €10,-) € 9.000,-

€ 12.650,-

Eigen Vermogen € 10.000,-Periodewinst € 2.650,-

€ 12.650,-

Incidentele vermogensbepalingen bij verkoop, fusie, liquidatie:- Hiervoor worden verschillende balansen opgesteld met als doel inzicht te krijgen in het vermogen en

resultaten- Liquidatiebalans (liquidatiewaarde als grondslag)

o Activa en passiva worden gewaardeerd naar directe executiewaarde- Bij verkoop van een onderneming is het vermogen groter dan de vastgestelde totale waarde van activa en

passiva (goodwill)Goodwill is het “vermogen” tot het behalen van extra winst, behaald door monopoliepositie, goede organisatie, goede vestigingsplaats

Voorzieningen zijn verplichtingen (schulden, vreemd vermogen) op korte of lange termijn waarvan de omvang niet exact is te bepalen en die samenhangen met de bedrijfsuitoefening op dat moment

Grootte van voorzieningen ten laste van verlies en winstrekening zijn afhankelijk van:- Manier waarop voorzieningen worden gedoteerd- Risico’s waarin men wel of niet wil voorzien

Voorbeelden van voorzieningen:- Toekomstige onderhoudskosten- Veroudering of demodage van voorraden- Dubieuze debiteuren- Vervanging van bedrijfsmiddelen- Fraude, brand, diefstal- Pensioenen- Belastingverplichtingen

Reserves bestaan uit dat gedeelte van het Eigen Vermogen dat aanwezig is boven het nominaal geplaatste aandelenvermogen (reserves maken deel uit van Eigen Vermogen)

Soorten reserves (worden tegen nominale waarde vermeld op de balans):- Winstreserve

111

o Ontstaat doordat bij winstuitkering een deel niet wordt uitgekeerd. Doel winstreserve Opvangen van toekomstige verliezen Interne financiering Stabiliseren van dividend Vervanging Vreemd Vermogen door Eigen Vermogen (verbetering solvabiliteit)

- Agioreserveo Ontstaat door het plaatsen van een aandelenemissie tegen koers boven 100% (pari). Wat van

aandeelhouders meer wordt ontvangen dan 100% is agioreserve- Reorganisatiereserve

o Kan ontstaat als gevolg van een financiële reorganisatie. Na verliesgevende periode moet eerst de vermogenspositie verbeterd worden (door aantrekken extern vermogen). Aanvulling van verloren gegaan vermogen (kapitaalverwatering) is pas mogelijk na een financiële reorganisatie

- Herwaarderingsreserveo Ontstaat als in waarde gestegen activa worden herwaardeerd en vermogenstoename op rekening

Herwaardering wordt geregistreerd

Wet maakt onderscheid tussen wettelijke en vrije reserves. Wettelijke reserves kunnen niet aan aandeelhouders worden uitgekeerd

Soorten reserves naar eigenschap:- Open reserve: Komt als afzonderlijke post op de gepubliceerde balans voor- Stille reserve: Bestaat, maar omvang is niet op te maken uit de balans (waardering van huis voor € 1,-)- Geheime reserve: Lijkt niet te bestaan in omvang en op balans. Lagere waardering voorraden, hogere

waardering crediteureno Motief hiervoor is om mate van interne financiering voor buitenwereld verborgen te houden. Is

wettelijk niet toegestaan, toch zijn er nog voldoende mogelijkheden (goodwill)

Toelichting:- Naast jaarverslag met overzicht van financiën wordt ook een toelichting op de cijfers gegeven. Belangrijk voor

juiste interpretatie van gepresenteerde cijfers- Bezit niet in eigendom

o Tegen onroerend goed staat een hypotheeko Activa zijn aan geldgevers overgedragen om als zekerheid te dienen voor een schuld (juridisch

eigendom)o Vorderingen (debiteuren) zijn middels een akte van cessie overgedragen aan derdeno Aan schuldeiser zijn zaken in onderpand gegeven (pandrecht)

Hoofdstuk 42: Liquiditeit

Liquiditeit geeft aan in hoeverre een onderneming in staat is op tijd aan haar direct opeisbare verplichtingen kan voldoen.

Ook al is een onderneming winstgevend, dan wil dat nog niet zeggen dat de onderneming ook aan zijn financiële verplichtingen kan voldoen. Faillissement wordt aangevraagd als een onderneming niet kan voldoen aan het nakomen van financiële verplichtingen (ook op korte termijn, als de rekeningen niet betaald worden)

Planning van vermogensbehoefte is belangrijk, belangrijke factoren:- Omlooptijd van het vermogen

o Tijd die verlopen is sinds het moment van aanschaf tot het moment van verkoop van een goedo Als in plaats van moment van aanschaf het moment van betaling als uitgangspunt wordt genomen,

dan komt de financiering in natura in gevaaro Onderscheid kapitaalgoederen in:

Vlottend kapitaal (productiegoederen) Vast kapitaal (duurzame productiemiddelen)

o Onderscheid tussen vaste en vlottende activa is minder belangrijk voor vermogensbehoefte. Omlooptijd is wel belangrijk. Het kan goed zijn dat vaste activa een kortere omlooptijd hebben dan vlottende activa

- Liquiditeito Om liquiditeit te handhaven is het niet noodzakelijk dat een onderneming beschikt over grote

sommen geldo Als een activum sneller zonder verliezen omgezet kan worden in geld (verkocht en betaald) dan heeft

dat activum een grotere liquiditeito Voorraad grondstoffen heeft lagere liquiditeit

Om liquide middelen vrij te maken kan besloten worden om grondstoffen direct te verkopen (doorgaans met verlies), of wachten tot een betere prijs geboden wordt (lange looptijd)

o Machines hebben een zeer lage liquiditeit, verkoop van productiemiddelen gaan vaak samen met grote verliezen

112

o Liquiditeit wordt ook bepaald door verhouding van realiseerbaarheid van activa en mogelijke geldelijke verplichtingen (crediteuren)

Ondernemingen met weinig activa en weinig financiële verplichtingen kunnen een grote liquiditeit hebben

Er is ook onderscheid tussen verdeling van vaste en vlottende activa en verdeling van financieringsbronnen (schuldeisers, leningen)

- Diversiteitsverschijnselo Als alle productiemiddelen op dezelfde tijd worden vervangen dan is de vermogensbehoefte op een

gegeven moment 0. Op het moment van vervanging is de vermogensbehoefte maximaal en loopt daarna lineair terug

o Als productiemiddelen op verschillende tijden worden vervangen dan bestaat er een permanente kern in de vermogensbehoefte omdat op verschillende machines wordt afgeschreven en daarnaast een nieuwe investering gedaan moet worden. De vermogensbehoefte zal nooit 0 zijn, maar er zal altijd een zekere permanente kern van vermogensbehoefte bestaan. Dit verschijnsel heet autonome diversiteit

o Bij afgeleide diversiteit bestaat er tijdelijk minder vermogensbehoefte aan kasgeld nadat er goederen ingekocht zijn (vermogensbehoefte kas is afgeleid van voorraad goederen). Als er een bewerking op de goederen gemaakt wordt stijgt de voorraad product in bewerking, daalt voorraad grondstoffen (grondstoffen afgeleid van voorraad product in bewerking)

o Sommige ondernemingen hebben geen permanente kern van financiering nodig. Complex productiemiddelen zijn dusdanig gestructureerd dat er geen vermogensbehoefte bestaat. Middelen worden volledig gefinancierd uit de afschrijvingen en voorzieningen

Deze financieringsvorm wordt intensieve financiering genoemd (ideaalcomplex)

Bij beoordeling kasstroom (cashflow) kan de binnenkomende geldstroom geanalyseerd worden (stabiel, efficiënt, voldoende surplus aan middelen of juist een te hoge burnrate).

Ratio-analyse is onderdeel van de analyse van financiële verslagen. Op basis van de kengetallen van die ratio-analyse kunnen doelgerichte beslissingen genomen worden. Gebruikers van financiële informatieverwerkende systeem zijn:

- Leiding van de onderneming (hoe staat de onderneming ervoor, welke besluiten moeten genomen worden)- Beleggers (huidige en verwachte economische positie van de onderneming, rendement op investering)- Kredietverschaffers (is het verantwoord om middelen ter beschikking te stellen aan de onderneming)- Vakbonden (wat zijn de mogelijkheden voor zaken als loonsverhoging, arbeidstijdverkorting zonder dat er

gevaar voor werkloosheid ontstaat)- Overheid (welk deel van resultaten komen in aanmerking voor belasting, handelt onderneming in strijd met de

wet)

Toepassingen ratio-analyse:- Momentanalyse

o Vergelijking op een bepaald moment met aanvaardbaar geachte normen of doelstellingen Bij normstelling kunnen bepaalde afwijkingen getolereerd worden (tolerantiegrens)

Gebied tussen norm en tolerantiegrens heet tolerantiegebied. Kengetallen die in het tolerantiegebied liggen, geven nog geen aanleiding tot verontrusting, wel aandacht

- Tijdreeksanalyseo Hoe is de ontwikkeling van een kengetal in de tijd geweest (trend)o Bij een sterke wijziging van de tijdslijn ontstaat een grote amplitude (golving van de lijn)

- Bedrijfsvergelijkende analyse (cross section analyse)o Hoe is de situatie van de onderneming ten opzichte van andere ondernemingen in dezelfde branche

Kanttekeningen bij gebruikmaking van ratios:- Bij opstellen van financiële verslagen speelt de waardering van de diverse balansposten een belangrijke rol.

Het kan goed zijn dat een post grondstoffen hoger gewaardeerd wordt dan de werkelijke waarde, of tegen historische inkoopprijs waarderen terwijl de waarde van grondstoffen in de tijd lager wordt. Niet alle debiteuren op de balans (alvast afschrijven dubieuze debiteuren)

- Hoe worden niet kwantificeerbare gegevens opgenomen in de kengetallen (management, capaciteiten, werksfeer, marktpositie)

- Bepaling van kengetallen is gebaseerd op het verleden (ex post). Het is belangrijk om te kijken naar de toekomst (ex ante) om op basis daarvan een beleid te ontwikkelen

- Als cijfers niet gecorrigeerd worden met koopkrachtveranderingen, inflatie en deflatie dan heeft dit invloed op de waardering van goederen. Bij koopkrachtvermindering stijgt het algemene prijsniveau. Dit prijsniveau is van invloed op de vorderingen, liquide middelen en schulden

Is het werken met individuele ratios zinvol:- Beter om individuele ratios te vergelijken met ratios uit dezelfde bedrijfstak- Ondernemingen interpreteren en presenten cijfers op verschillende manieren. Dit maakt vergelijking moeilijk- Niet alle ondernemingen maken gebruik van eenzelfde boekjaar

113

Indeling ratios in:- Absolute kengetallen

o Vergelijking met absolute kengetallen van andere bedrijven is moeilijk- Verhoudingskengetallen

o Als bepaalde homogene componenten uit financiële verslagen aan elkaar worden gerelateerd

Soorten ratios:- Afgeleid uit balansposten- Afgeleid uit verlies en winstrekening- Afgeleid uit balansposten en verlies en winstrekening- Gegevens uit balans gecombineerd met gegevens uit andere bronnen- Gegevens uit verlies en winst rekening gecombineerd met gegevens uit andere bronnen

Liquiditeitsratios:- Current ratio: (Vlottende activa + Liquide middelen) / Schulden op korte termijn

o Verhouding van 2:1 of hoger is gezond. Bedrijf kan 2 x aan haar verplichtingen voldoeno Ratio is slechts indicatief. Het is ook belangrijk om te kijken naar de omlooptijd van de schulden. Als

de krediettermijn kort is en de vermogensbehoefte is relatief groot, kan een onderneming misschien haar schulden niet voldoen

- Quick ratio: (Vlottende activa + Liquide middelen – Voorraad ) / Schulden op korte termijn- Acid test ratio: Liquide Middelen / Schulden op korte termijn

o Indien groter dan 1, dan is het bedrijf in staat om direct haar schulden te voldoen- Brutowerkkapitaal: Totaal van de vlottende activa- Nettowerkkapitaal: Totaal van de vlottende activa – Schulden op korte termijn

Hoofdstuk 43: Solvabiliteit en rentabiliteit

Solvabiliteit is de mate waarin het bedrijf in staat blijkt verlies op te vangen zonder dat de continuïteit van de onderneming in gevaar komt. Hoe hoger het eigen vermogen, des te lager de solvabiliteitsdruk:

- Eigen Vermogen / Vreemd Vermogen- Solvabiliteitspercentage: Eigen Vermogen / Totaal Vermogen- Solvabiliteitsratio: Totaal van de schulden / Totaal van de bezittingen- Totale Activa / Vreemd Vermogen

Gebruik van Vreemd Vermogen is vaak goedkoper omdat de rente over leningen aftrekbaar is.

Normaliter zou een bedrijf 50% Eigen Vermogen en 50% Vreemd Vermogen moeten hebben (over het algemeen)Norm voor solvabiliteit is 2 met tolerantiegrenzen van 1,5 en 1,66

Kengetal om veiligheidsmarge te kunnen berekenen:- Leverage Ratio of hefboomratio: Totaal Vermogen / Eigen Vermogen- Hefboomratio kan nooit lager zijn dan 1. In dat geval zijn alle activa gefinancierd met Eigen Vermogen

Bank ziet hefboomratio graag zo klein mogelijk. Bij een hogere ratio wordt meer risico gelopen omdat dan de schulden op korte termijn hoog zijn. Men moet dan de liquiditeit bezien

Andere methode om veiligheidsmarge te verkleinen is verhouding tussen lange termijnschulden en Eigen Vermogen:- Lange termijnschulden / Eigen Vermogen- Bank ziet S/EV ratio graag zo klein mogelijk (< 1)

Voorbeeld:Balans per 31 januari

Vaste Activa € 300,-Vlottende Activa € 200,-

€ 500,-

Aandelenkapitaal € 400,-Crediteuren € 100,-

€ 500,-

Leverage = Activa / Eigen Vermogen = 500 / 400 = 1,25 (laag, is ok)Als Activa 50% in waarde dalen:

Balans per 31 januariVaste Activa € 150,-Vlottende Activa € 100,-

€ 250,-

Aandelenkapitaal € 150,-Crediteuren € 100,-

€ 250,-Leverage = Activa / Eigen Vermogen = 250 / 150 = 1 2/3 (wordt hoger)

Balans per 31 januariVaste Activa € 300,-Vlottende Activa € 200,-

€ 500,-

Aandelenkapitaal € 250,-Schulden Lange Termijn € 150,-Crediteuren € 100,-

€ 500,-Leverage = Activa / Eigen Vermogen = 500 / 250 = 2 (hoger)

114

Als Activa 50% in waarde dalen:Balans per 31 januari

Vaste Activa € 150,-Vlottende Activa € 100,-

€ 250,-

Aandelenkapitaal € 0,-Schulden Lange Termijn € 150,-Crediteuren € 100,-

€ 250,-

Gehele Eigen Vermogen gaat verloren. Bij een kleine daling van waarde in Activa kan een grote verandering in het Eigen Vermogen optreden.Hoe meer Vreemd Vermogen aangetrokken wordt, des te hoger het risico. Rente en aflossing van schulden moet lager zijn dan de winst die gemaakt wordt.Geldverleners maken gebruik van ratiolimieten in de leningscondities om zekerheid te krijgen.Ratiolimieten zijn grenswaarden die met behulp van ratios zijn vast te stellen en niet overschreden mogen worden. Als de norm wordt overschreden, dan moet Vreemd vermogen worden afgelost. Bijvoorbeeld als de ratio Vreemd Vermogen / Eigen Vermogen niet lager dan 0,5 mag zijn, dan mag er niet meer Vreemd Vermogen aangetrokken worden dan dat er Eigen Vermogen aanwezig is.

Bij management buy outs komen van positief naar negatief uitslaande hefboomfactoren nogal eens voor. Bij management buy out koopt de leiding van een onderneming (in loondienst) de aandelen van de aandeelhouders (komt voor als aandeelhouders tegen de wil van leiding het bedrijf willen verkopen). Leiding koopt het bedrijf zelf met vreemd vermogen. Gevolg is onderneming met klein Eigen Vermogen. Zolang er veel winst gemaakt wordt blijft de hefboomfactor positief. Maar hefboomfactor kan ook negatief worden bij daling winst en rentabiliteit.

Rentabiliteit is het rendement dat op het geïnvesteerd vermogen gehaald wordt:- Bedrijfsresultaat (nettowinst) / Totaal geïnvesteerd vermogen x 100%- Rentabiliteit kan ook op de volgende manieren uitgedrukt worden

o Nettowinstmargeo Brutowinstmargeo Rendement op totale activao Winst per aandeelo Rendement op eigen vermogeno Rendement op totaal vermogeno Bedrijfsrentabiliteit en omloopsnelheid van het vermogen

Voorbeeld:Vaste Activa € 47.100,-Vlottende activaDebiteuren - 32.500,-Voorraad - 52.400,-Liquide Middelen - 14.656,-

€146.656,-

Eigen Vermogen € 96.556,-Schulden Lange Termijn - 0,-Crediteuren € 50.100,-

€146.656,-

Resultatenrekening:Omzet uit verkopen € 293.400,-Kosten van goederen - 234.700,-Brutowinst € 58.700,-Kosten:Verkoop- en administratiekosten € 50.800,-Afschrijving - 2.100,-Rentelasten - 900,-

€ 53.800,-Nettowinst voor belasting € 4.900,-Belasting 34% - 1.666,-Nettowinst na belasting € 3.234,-

Nettowinstmarge = Nettowinst na belastingen / Omzet x 100% = 3.234 / 293.400 x 100 % = 1,1%Brutowinstmarge = Bedrijfsresultaat (bruto) / kosten omzet x 100 % = 58.700 / 234.700 x 100 % = 25%

Rendement op Totale Activa:- Hoe efficiënt en winstgevend de financiële middelen geïnvesteerd zijn in de activa- Nettowinst na belasting / Totale Activa x 100% = 3.234 / 146.656 x 100% = 2,2%

Winst per aandeel (indicatie voor aandeelhouder):- Nettowinst na belastingen / aantal uitstaande aandelen (3300) = 3.234 / 3300 = € 0,98 per aandeel

Rendement op Eigen Vermogen:- Return on Equity (RoE)- Nettowinst na belasting / Gemiddeld Eigen Vermogen (aandelenkapitaal) x 100% = 3.234 / 96.556 = 3,34%- Er wordt een zo groot mogelijke RoE nagestreefd, meer rendement voor aandeelhouders- Gevaar: RoE wordt berekend met een cijfer uit een bepaalde periode. Begin- en eindbalans kunnen

verschillen. Op basis van welk bedrag wordt de berekening gemaakt

115

o Eigen Vermogen aan het begin van de periodeo Eigen Vermogen aan het einde van de periodeo Gemiddeld Eigen Vermogen

- Belangrijker is om naar de trend te kijken (op basis van dezelfde grootheden)- Beïnvloeding RoE (situaties geven een te rooskleurig beeld van de winst (teller) en te lage weergave van de

activa en Eigen Vermogen (noemer) door inflatie of onvoldoende (her)investeringen in vaste activaRendement op Totale Vermogen:

- Nettowinst (voor belasting) + Interest Vreemd Vermogen / (gemiddeld) Totaal Vermogen x 100%- Bedrijfsresultaat (voor belasting) / (gemiddeld) Totaal Vermogen x 100%- Reden voor werken met brutoresultaat is dat als de winst gerelateerd wordt aan het totale vermogen de winst

genomen moet worden waar nog geen aanspraken door derden op gemaakt zijnOmloopsnelheid Totale Vermogen:

- Verhouding tussen Omzet en Totale Vermogen (hoe vaak worden de activa omgezet)- Omzet / Totale Vermogen (activa) = 293.400 / 146.656 = € 2,-- Hoge omloopsnelheid is gunstig, met geïnvesteerd vermogen zo veel mogelijk omzetten

Leverage ratio:- Totale Activa /Eigen vermogen = 146.656 / 96.556 = 1,52

Verband tussen ratios:- Winstmarge x Omloopsnelheid x Leverage = ROE- Stijging van elke ratio heeft stijging van het rendement op het Eigen Vermogen tot gevolg. Winstmarge moet

altijd groter dan 0 zijn omdat anders de andere ratios het verlies vermenigvuldigen- Ratios bestaan niet onafhankelijk van elkaar. Als bijvoorbeeld geld geleend wordt om leverage te verhogen

dan ontstaat een verhoging van rentekosten en daarmee een verlaging van de winstmarge- Kunstmatige verbetering van ROE door lagere vaste activa (verkoop gebouwen). Succes is van korte duur- Groei van een bedrijf vertoont ondergewaardeerde ROE. Als groei afneemt komt ROE op meer realistisch

niveau te liggen- Verbeteren van een ratio kan negatief effect hebben op een andere ratio. Lagere rentelasten betekent stijging

van de winstmarge en verlaging van hefboomfactor (lager risico, met lagere opbrengsten)

Hoofdstuk 44: Ratio-analyse

Activiteitenratios zeggen iets over de operationele aspecten (activa) ten opzichte van omzet of kosten van omzetDekkingsratios zeggen iets over de mate waarin de onderneming aan haar financiële verplichtingen kan voldoen

Zelfstandig beoordelen van ratios is niet toereikend om een juist beeld te krijgen van de positie van een onderneming. Analyse uitbreiden met periodevergelijking (trends) en bedrijfsvergelijking

Voorbeeld:Vaste Activa € 47.100,-Vlottende activaDebiteuren - 32.500,-Voorraad - 52.400,-Liquide Middelen - 14.656,-

€146.656,-

Eigen Vermogen € 96.556,-Schulden Lange Termijn - 0,-Crediteuren € 50.100,-

€146.656,-

Resultatenrekening:Omzet uit verkopen € 293.400,-Kosten van goederen - 234.700,-Brutowinst € 58.700,-Kosten:Verkoop- en administratiekosten € 50.800,-Afschrijving - 2.100,-Rentelasten - 900,-

€ 53.800,-Nettowinst voor belasting € 4.900,-Belasting 34% - 1.666,-Nettowinst na belasting € 3.234,-Betalingstermijn debiteuren:

- Analyse of onderneming niet te soepel is ten opzichte van haar debiteuren, of misschien te veel slecht betalende debiteuren

- Netto Debiteuren / Gemiddelde omzet per dago Gemiddelde omzet per dag = Jaaromzet / 365 = 293.400 / 365 = € 803.84o Betalingstermijn = 32.500 / 804 = 40 dagen

- Betalingstermijn is belang in verband met liquiditeitsplanning- Als de norm 30 dagen is met tolerantie van 4 dagen, dan is bovengenoemde organisatie te tolerant

Omzetsnelheid debiteuren:- Omzet(kosten) / Gemiddeld debiteurensaldo

116

- Hoe wordt gemiddeld saldo bepaald (lifo, fifo, vervangingswaarde)- Stel gemiddelde debiteurenstand per kwartaal

o Kwartaal 1: € 25.500,-o Kwartaal 2: € 30.000,-o Kwartaal 3: € 27.600,-o Kwartaal 4: € 32.500,-

Gemiddeld: € 28.900,-o Omzetsnelheid = 234.700 / 28.900 = 8,12

- Als alleen balansgegeven laatste kwartaal genomen wordto Omzetsnelheid = 234.700 / 32.500 = 7,22

- Als gewerkt wordt met omzet ipv omzetkosteno Omzetsnelheid = 293.400 / 28.900 = 10,15o Omzetsnelheid = 293.400 / 32.500 = 9,02

- Voorkeur is om gebruik te maken van omzetkosten en gemiddelde waarden

Omloopsnelheid van de voorraad:- Hoe snel stromen de geldmiddelen door de voorraad (doel is bereiken van positief bedrijfsresultaat)- Kosten van goederen (omzet) / voorraadpost einde jaar = 234.700 / 52.400 = 4,5 keer- Ratio dient in verband gebracht te worden met marktsegment waarin bedrijf werkzaam is

o Kapitaalintensieve marktsegmenten (staalindustrie) hebben een lage omloopsnelheido Bedrijven met hoge servicegraad heeft hoge omloopsnelheid van de voorraad

- Uitgangspunt gemiddeld voorraadsaldo is beter: Omzet(kosten) / Gemiddelde voorraad

Voorraad op omzet:- Gemiddelde voorraad / Omzet uit verkopen = 50.700 (gemiddelde voorraad) / 293.400 = 0,17- Zo klein mogelijke uitkomst is streven

Verkoopvoorraad:- Gemiddelde voorraad / Omzet uit verkopen x 365 = 50.700 / 293.400 x 365 = 63 dagen- Hoeveel dagen verkoop voordat voorraad uitverkocht is

Balans Einde jaar 2 Einde jaar 1ActivaVaste ActivaAfschrijvingTotaal Vaste ActivaVlottende ActivaDebiteurenVoorraadLiquide MiddelenTotaal ActivaPassivaEigen VermogenEigen VermogenAdditionele InbrengGereserveerde winstLange TermijnschuldenCrediteurenTotaal Passiva

€ 66.700,-- 19.600,-

€ 47.100,-

- 32.500,-- 52.400,-- 14.656,-€

146.656,-

€ 3.300,-- 18.600,-- 74.656,-- 0,-- 50.100,-€

146.656,-

€ 65.200,-- 17.500,-

€ 47.700,-

- 26.800,-- 41.200,-- 24.222,-€

139.922,-

€ 3.200,-- 18.600,-- 75.022,-- 0,-- 43.100,-€

139.922,-

Resultatenrekening Jaar 2 Jaar 1OmzetKostprijs verkochte goederenBrutowinstKostenVerkoop- en administratiekostenAfschrijvingRentelastenTotale KostenBedrijfsresultaatVennootschapsbelastingNettowinst

€ 293.400,-- 234.700,-

€ 58.700,-

€ 50.800,-- 2.100,-- 900,-

- 53.800,-€ 4.900,-- 1.666,-€ 3.234,-

€ 244.500,-- 181.700,-

€ 62.800,-

€ 38.200,-- 2.000,-- 900,-

- 41.100,-€ 21.700,-- 7.378,-€ 14.322,-

Omzetsnelheid:- Omzet uit verkopen / (gemiddelde) voorraden = 293.400 / 52.400 = 5,6- Wens is om een zo hoog mogelijke omzet te bereiken met een zo laag mogelijke voorraad

Omloopsnelheid activa:- Hoeveel activa zijn nodig om omzet te genereren

117

- Omzet uit verkopen / Gemiddelde totale activao Gemiddelde totale Activa = (146.656 + 139.922) / 2 = € 143.289,-o Omloopsnelheid = 293.400 / 143.289 = 2,05o Omloopsnelheid op basis van kosten van de omzet = 234.700 / 143.289 = 1,68

- Doel is kengetal zo groot mogelijk te krijgen; een zo hoog mogelijke omzet uit een zo laag mogelijke investering

Omloopsnelheid vaste activa:- Geeft in combinatie met brutowinstratio inzicht in de snelheid waarmee de vergoeding voor het gebruik van

vaste activa die in de omzet opgenomen is, weer ter beschikking komt- Bij hoge omloopsnelheid moet onderneming sneller investeren waarvoor financiële middelen nodig zijn- (Kosten van de) omzet / Gemiddelde vaste activa = 293.400 / 47.100 = 6,2

Betalingstermijn crediteuren:- (Gemiddeld saldo) Crediteuren / (Kosten van de) omzet = 50.100 / (293.400/365) = 62 dagen- Bij gemiddelde kosten crediteuren: (50.100 + 43.100) / 2 = 46.600

o Betalingstermijn op basis van kosten van de omzet : 46.600 / (234.700/365) = 72 dagen- Doel is om de betalingstermijn zo lang mogelijk te houden (goedkoop krediet)

Omloopsnelheid crediteuren:- Inkopen / Gemiddeld crediteurensaldo

Omloopsnelheid totaalvermogen:- (Kosten van de) omzet / Gemiddeld totaalvermogen = 234.700 / ((146.656+139.922) / 2) = 1,64

Dekkingsratios:- Solvabiliteit (Eigen Vermogen / Vreemd Vermogen)- Interestdekking (Interest Coverage Ratio)

o Winst voor interest en belasting / interesto Veiligheidsmarge voor de betaling van rentelasten. Interest wordt betaald uit bedrijfsresultaat voor

belastingo Tot hoever mag het bedrijfsresultaat dalen zonder dat bedrijf problemen krijgt met geldverschafferso (Nettowinst (voor belasting) + Rentekosten Vreemd Vermogen) / Rentekosten vreemd vermogeno Bank geeft norm van 2:1 (Mogelijkheid om rente te betalen zelfs als winst met 50% daalt)o 4.900 / 900 = 5,4

- Vaste lastendekking (variant op interestdekking)o Naast de te betalen rente worden ook de te betalen leaseverplichtingen meegenomeno (Nettowinst (voor belasting) + Vaste lasten) / Vaste Lasten

- Loonsomdekking (voor westerse landen belangrijk omdat daar de loonkosten hoog zijn)o (Bedrijfsresultaat + Lonen) / Lonen

- Kosten/Omzet ratioo Totale kosten / Omzet uit verkopeno Doel om dit getal zo klein mogelijk te houden, alleen niet te zuinig doen

Beleggersratios:- Winst per aandeel

o Nettowinst beschikbaar voor gewone aandeelhouders / aantal gewone aandelen- Dividend per aandeel

o Constant dividend gewone aandeelhouders / aantal gewone aandelen- Dividendrendement

o Dividend per aandeel / koers per aandeel- Koers/Winstverhouding

o Koers per aandeel / Nettowinst per aandeel- Koers/Cashflow verhouding

o Koers per aandeel / Cashflow per aandeel- Pay out ratio

o Didivend gewone aandelen / Beschikbare winst gewone aandeleno Welk gedeelte van de nettowinst wordt uitgekeerd (interessant voor de aandeelhouders)

Overige kengetallen (doorgaans gebruikt voor interne analyse):- Omzetverdelingsratio

o Netto omzet per regio / Totale netto bedrijfsomzet- Ratios voor vergelijking vestigingen

o Netto omzet per vestiging / Aantal personeelsleden per vestigingo Netto omzet per vestiging / Aantal vierkante meter verkoopruimte per vestigingo Brutowinstmarge per vestiging / Aantal personeelsleden per vestiging

118

- Bedrijfskosten / Aantal personeelsleden

Hoofdstuk 45: Teambuilding

Verschil tussen groep en team:- Bij een groep hoeft geen sprake te zijn van samenwerking. Een team heeft alle kenmerken van een groep en

is gebaseerd op samenwerking

Soorten groepen:- Formele groep

o Ontstaan om organisatorische redenen. Liggen vast en in het verlengde van de doelstellingen van de organisatie

- Informele groepo Bestaan bij gratie van eigen wensen, belangen, ideeën en karakters van menseno Invloed van informele groepen ligt niet vast in organisatieschemao Sterk ontwikkelde informele groep kan duiden op slechte formele communicatie (roddelcircuit)

- Primaire groepo Zodanig onderling vertrouwen dat groep gekenmerkt wordt door intimiteit (gezin, familie)

- Secundaire groepo Intimiteit ontbreekt, mate van emotionaliteit in de groep is lager dan die in een primaire groep

Interne functies van groepen:- Verschaffen van sociale identiteit aan de leden (wij-gevoel, behoefte om bij de groep te horen)

o Status (eigen toilet, eigen kantoor)- Creëren van referentiekader

o Conformeren aan waarden en normen om bij de groep te horen- Bieden van de mogelijkheid zich van anderen te onderscheiden

o Naleven van eigen groepswaarden (in-group), afscheiden tegen de maatschappij (out-group)- Verschaffen van de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de omgeving van de groep

o Actiegroepen

Externe functies van groepen (omgeving waarin de groep functioneert):- Positieve functies

o Verbreding van kennis en vaardigheid, elkaar aanvulleno Verbreding van visie door uitwisseling van ideeën. Verhoogt kwaliteit van de oplossingo Verbeterde acceptatie door creëren consensus (compromis). Hierdoor ontstaat breder draagvlako Verbeterde communicatie. Belangrijk om besluiten goed te communiceren en beargumenteren

Linking Pin model van Rensis Likert- Negatieve functies

o Overheersing van streven naar groepsconsensus Onder het motto “de goede vrede bewaren”. Kwaliteit van goede oplossingen wordt minder

o Machtsvorming Bepaalde mensen trekken macht naar zich toe. Als zij domineren komt het groepsproces

onder druk te staano Afwijkende subcultuur

Als groepsdenken het organisatiedenken gaat overheersen (eilandvorming) Extreem geval is contracultuur. Groeps waarden en normen staan haaks op die van de

organisatie

Interne groepsprocessen:- Toetreding tot teams

o Socialisatieproces kan voor problemen zorgen (Hellriegel en Slocum). Hebben betrekking tot Identiteit (hoe presenteer ik me in het team, welke rol speel ik)

Bij toetreding tot team houdt teamlid zich eerst voornamelijk met zichzelf bezig Macht (wie heeft macht in het team, hoeveel invloed heb ik zelf) Nut (met wie kan ik het best relaties aanknopen, wat is het nut voor mij) Acceptatie (door het team, afstandelijke relaties?, groepsnormen)

o Hulp bij het vinden van een plaats in het team Geven van adequate feedback (terughoudendheid kan gezien worden als arrogantie) Motiveren om iemand zichzelf meer open te stellen naar andere teamleden (exposure)

- Ontstaan van sociale structureno Na volwaardig lidmaatschap van een groep wordt rol beoordeeld naar de mate waarin men sociaal

geïntegreerde rollen speelt en die waarin men zich taakgericht opstelto Sociale rollen worden vervuld door sterren en sociale experts

Streven naar consensus, doel is het bijeenhouden van het team

119

o Taakgerichte rollen worden vervuld door sterren en taakexperts Werken teruggetrokken en rustig aan hun taak

o Neutralen zijn typische randleden, alleen lid en spelen geen belangrijke rol in het teamo Een sociogram geeft een grafisch beeld van de relaties tussen de leden van het team

Brengt sterke en zwakke punten van het team aan het licht Geeft een goed inzicht in de rollen van teamleden, sterke punten worden beter beoordeeld Analyse van eigen rol in het team. Moet eigen gedrag eventueel bijgesteld worden?

Patroon dat ontstaat door onderlinge sociale waardering duidt op psychegroep Patroon dat ontstaat door onderlinge waardering op het gebied van kennis en vaardigheden

duidt op socio-groep- Verandering van teamstructuur en –cultuur, oorzaken

o Technologische veranderingen (Homan) Relatieve vrijheid van teams is sterk afhankelijk van de aard van het productieproces

Laag bij massaproductie (kleine eigen inbreng) Hoog bij stuksproductie (standaardisatie is niet goed mogelijk) Tussenvorm bij procesindustrie. Lage vrijheid bij routinematige handelingen, bij

verstoring van het productieproces is snel en doelmatig ingrijpen vereist hetgeen grote autonomie van de teams vereist

o Ontstaan van organisatorische zwaktes Omgeving verandert sneller dan de organisatie zich kan aanpassen. Er ontstaat dan een

verschil tussen de huidige toestand (ist) en de toestand zoals die zou moeten zijn (soll)o Dreiging van buitenaf

Bij reorganisaties. Sociale structuur ondergaat verschillende veranderingen Interactie tussen leden neemt toe, tussen team en omgeving neemt interactie af Aard van de interactie verandert, meer emotionaliteit en onderling vertrouwen binnen

een groep Bij vermindering zekerheid wordt meer nadruk gelegd op normen en waarden. Van

randleden wordt meer loyaliteit verwacht binnen de groep Hoe wordt op de dreiging gereageerd, ontstaan van verschillende kampen met ieder

een eigen leider Over het algemeen een vergroting van groepscohesie en verharding van standpunten

- Beïnvloeding van teamstructuur en –cultuur, methodeno Beïnvloeding teamgrootte

Ieder teamlid creëert relaties (R = n (n-1) : 2), bijv 10 leden: R = (10 x (10-1)) : 2) = 45 Als omvang van het team toeneemt, neemt effectiviteit af

Meer tijd nodig voor coördinatie Formaliseren van relaties tussen leden (vergaderingen, memo’s afspraken, etc) Door formalisering neemt innoverend karakter af Door formalisering raakt sociale aspect op de achtergrond Door bovenstaande effecten wordt ontstaan subgroepen bevorderd (kliekvorming)

o Beïnvloeding machtsconcentratie In grote teams bestaat tendens dat communicatie zich rond de formele leider concentreert

o Stijl van leiderschap Leider moet alleen ingrijpen als groep er zelf niet meer uitkomt

o Cohesie Uit zich in zaken als groepstrots, solidariteit, loyaliteit, teamspirit, teamwork, intimiteit Factoren die samenhang bevorderen

Team verleent leden status en erkenning De leden mogen elkaar Mogelijkheid tot uitvoeren van gezamenlijke activiteiten Organisatie staat positief tegenover het team en stimuleert de teamleden

Factoren die samenwerking afbreken Vorming van subgroepen binnen het team (competitie, dominantie) Persoonlijke onenigheid Zakelijke onenigheid Falen van het team om doelstellingen te halen

120

A

B

CE

F

D

Positieve sociale relatiePositieve taakrelatie

C = ster, taakgerichtA = sociaal sterk

o Cultuurafstemming Zolang waarden en normen in een team niet in overeenstemming zijn met die van de

organisatie als geheel, is er van gelijkgericht handelen geen sprake (Peters en Waterman) Organisatiecultuur moet doorlopen in de teamcultuur als waarborg voor efficiënt en effectief

handelende teams

Teambuilding volgens Meredith Belbin:- Onderzoek naar effectiviteit door middel van management game (Executive Managers Exercise)

o Formeren 8 bedrijven die ieder geleid worden door 6 managerso Bedrijf met managersteam met hoogste intelligentie scoorde het laagsto Team met 6 creatieve managers bleken geen creatief team te vormeno Vastlegging relatie tussen input en output

Persoonlijkheidskenmerken, vaardigheden en andere kenmerken van managerso Belbin kwam tot 3 conclusies

Teamleden dragen op twee manieren bij aan het resultaat (beiden even belangrijk) Op grond van vakkennis Op grond van hun rol in het team

Er moet in elk team een evenwicht zijn tussen verschillende teamrollen Combinatie van individuele en psychologische aspecten zorgt ervoor dat mensen geschikt

zijn om een of meer dan een bepaalde teamrol te vervullen. Ze zijn dan per definitie ongeschikt voor het vervullen van de andere rollen

- Acht teamrolleno De bedrijfsman

Kalm, berekenend en gedisciplineerd persoon, zet strategie om in hanteerbare plannen Goede crisismanagers, hard, zakelijk, integer. Creativiteit ontbreekt

o De plant Grote mate van creativiteit, introvert en intelligent (techneuten) Plant en leiderschap staan vaak haaks op elkaar. Team van planten heeft meer weg van een

anarchieo De brononderzoeker

Zijn creatief en altijd op zoek naar iets nieuws. Zijn sociaalvoelend, enthousiast en extravert. Minder intelligent dan de plant. Veel energie.

Zorgen voor minder conflicten dan de plant Team van brononderzoekers is succesvol mits ze goede leiding krijgen. Ze hebben

teamleiders nodig die inspireren en motivereno De voorzitter

Personen met een stabiele zelfbewuste persoonlijkheid en gemiddelde intelligentie Kan goed inspireren en is dominant zonder nadrukkelijk aanwezig te zijn, weinig creatief Doorgaans goede helpers van de leider zonder dat ze zich als leider profileren

o De vormer Enorme dosis energie en prestatiedrang. Chaotisch, zijn confronterend Passen goed in een in slaap gesukkeld team, minder geschikt in goed functionerend team

o De afmaker Introvert, focus op orde en nauwkeurigheid Komen tot hun recht in teams waarbij veel achter de schermen gewerkt moet worden

(planners, werkvoorbereiders)o De groepswerker

Sociaalvoelend persoon, hecht waarde aan intermenselijke verhoudingen. Zijn empatisch en staan altijd voor anderen open

Kunnen goed de cohesie in het team handhaven en verbeteren. Werken goed in teams met vormers

o De waarschuwer Zijn kritisch, geven tegengas bij besluiten en plannen (maar types) Geen initiator of innovator. Werkt goed in team met vormers en brononderzoekers

Hoofdstuk 46: Organisatietypologie en organisatie-advies

Organisatieadvies door:- Organisatieadviseur: Heeft alleen een adviserende rol- Interimmanager: Heeft ook verantwoordelijkheden en bevoegdheden- Adviseurs dienen onafhankelijk te zijn- Valkuilen bij opdrachtverstrekking

o Duidelijke omschrijving van de opdracht noodzakelijko Adviseur wordt aangetrokken vanwege onderliggende motieven

Aantonen dat een manager niet goed functioneert Adviseur is dan de boosdoener en niet het topmanagement

121

- Rollen organisatieadviseuro Expert: Lost problemen op vanuit eigen expertise (arts-patiënt relatie)o Begeleider:

Partner in gesprekken en brainstormsessies. Samenwerking is leidraad Adviseur werkt volgens procesmodel, bij grote veranderen wordt gesproken over

organisatieontwikkelingsmodel (begeleiding speelt grotere rol dan expertise)o Opleider en trainer: Didactische kwaliteit, doel is om organisatie meer kennis en vaardigheid te geven

Onderzoek van de Bunt:- Bij strategische en structurele problemen is de begeleidende rol meest effectief- Bij culturele problemen is de expert rol meest effectief

Indeling van adviesrollen volgens Hartman (maakt onderscheid in mate van betrokkenheid , koppeling-ontkoppeling):- Indien adviseur “ontkoppeld” is hij niet direct betrokken bij de probleemoplossing- Twee additionele variabelen: Vakkennis en Persoonlijkheid- Rollen

o Expertiserol: Ontkoppeling-Vakkenis Adviseur werkt stellend en vanuit zichzelf

o Meta-adviseringsrol: Ontkoppeling – Persoonlijkheid Adviseur werkt vragend en confronterend

o Dienstverlenersrol: Koppeling – Vakkennis Arts – Patiënt model

o Initiëringsrol: Koppeling – Persoonlijkheid Rol wordt dominanter en komt in de buurt van interimmanagement

Rollen interimmanager:- Overbruggingsmanager

o Taak: Stabiliseren en continueren. Als belangrijke managementpositie tijdelijk onbezet is- Turn-around manager

o Bij omvangrijke veranderingsprocesseno Turn around manager vaak niet aanwezig in de organisatie, is altijd op zoek naar nieuwe uitdagingen

- Crisismanagero Ingeschakeld bij complexe problemen met grote impact waar zittend management niet meer uitkomt

Hoofdstuk 47: Capita selecta Hoger management

Groeifasen van een organisatie volgens Greiner:- Greiner ziet organisatie als levend organisme dat in zijn groei verschillende fasen doorloopt om uiteindelijk tot

volwassenheid te komen- Fase 1: Groei door creativiteit

o Jong relatief klein bedrijf (entrepeneur)o Als bedrijf groeit komt er een moment dat de leider het niet meer alleen kan: Leiderschapscrisis

- Fase 2: Groei door leidingo Benoemen functionele managers, er ontstaat een middenkader die primaire processen beheersto Organisatie wordt geconfronteerd met formaliteit (regels, voorschriften)o Als bedrijf groeit ontstaan problemen met coördinatie: Autonomiecrisis

- Fase 3: Groei door delegatieo Crisis wordt overwonnen door delegatie (decentralisatie neemt toe), MBOo Door MBO ontstaat een horizontale taakverdeling (PMG)o Beheersingscrisis ligt op de loer. Hoe worden de min of meer autonome divisies gecoördineerd?

- Fase 4: Groei door coördinatieo Leggen van grotere nadruk op coördinatie tussen de te onderscheiden eenheden door het instellen

van stafafdelingeno Risico bestaat dat de stafafdelingen te veel macht krijgen en bepalen wat er moet gebeuren, terwijl

staven normaliter alleen een adviserende rol hebben (red tape)- Fase 5: Groei door samenwerking

o Crisis wordt overwonnen door meer samenwerking tussen lijn en staf en introduceren van hiërarchiedoorbrekende vormen van coördinatie (matrixstructuur, projectorganisatie)

122

Groot

Omvang Bedrijf

Groei door coördinatie

Groei door samenwerking

Crisis van autonomie

Crisis van beheersing

Crisis van “Red Tape”

Ontwerpmodellen voor organisaties:- Een organisatieontwerp is het vormgeven van de organisatiestructuur, door middel van horizontale en

verticale taakverdeling. Het resultaat daarvan is een bepaald organisatiestelselOntwerpmodel van Jägers en Jansen:

- In organisaties komt een mate van arbeidsverdeling voor, medewerkers houden zich bezig met verschillende zaken die gericht zijn op het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Coördinatie is noodzakelijk

- Organisatie heeft ook te maken met mate van onzekerheid vanuit de omgeving, er ontstaat behoefte aan onzekerheidsreductie. Informatievoorzieningsproces speelt hierbij een belangrijke rol

- Als informatie in kaart is gebracht volgt hierop een ordeningsproces waarbij keuzes gemaakt worden met betrekking tot structuur en procedures

- Organisatie ontwerpvariabelen bestaan uit structuur en procedureso Structuur

Verbijzondering: Hoe worden de taken verdeeld (horizontaal naar product, functie, geografie of markt)

(De)centralisatie: Verticale spreiding van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Hiërarchie

o Procedures Macht: Kunnen partijen elkaar beïnvloeden (eventueel dominantie) Formalisatie: Door middel van regels. Gedrag wordt voorspelbaar en beheersbaar Informatie en communicatie Opleiding en vorming: Juiste persoon op de juiste plek

- Om te kijken of er sprake is van effectief organisatieontwerp wordt gekeken naaro Flexibiliteit: Mate waarin organisatie zich kan aanpassen aan veranderingen in de omgevingo Efficiency: Betrekking op gebruik van middeleno Satisfactie: Mate waarin behoefte van medewerkers in de organisatie wordt bevredigd

Capaciteit en beloningo Interne behoeftevoorziening

Procestheorie van Vroom:- Procestheorie in tegenstelling tot inhoudelijke motivatietheorie (Maslow) waarbij uitgangspunt is dat

medewerkers gemotiveerd worden door het bevredigen van hun behoeften- Procestheorie houdt zich bezig met de vraag op welke manier bevredigingsproces verloopt en waarom- Doel van de procestheorie is het doorgronden van individuele motivatieproces om vervolgens daar invloed op

uit te oefenen- Uitgangspunt verwachtingswaardetheorie is dat gedrag voor het individu instrumenteel is (hij wil er iets mee

bereiken): Expectancy Valence Theory- Vroom kijkt naar het proces dat zich afspeelt binnen het individu. Binnen het motiveringsproces kiest individu

tussen gedragsalternatieven waarbij de kracht van de motivatie de doorslag geeft. Kracht is afhankelijk van de voorkeur voor een bepaalde uitkomst

- Vroom onderscheidt drie trappeno Verwachting dat inzet leidt tot goede prestatieo Instrumentaliteit, geeft verwachting van de mate waarin goede prestatie leidt tot bepaalde uitkomsto Waarde die men toekent aan bepaalde uitkomst

VIE model van Vroom:- Kracht van de motivatie is functie van valentie, instrumentaliteit en verwachting: K = f(V x I x E)

o K = Kracht van de motivatieo V = Valentie, subjectief waargenomen positieve of negatieve waarden van mogelijke uitkomsten van

gedrag. Vraag medewerkers naar persoonlijke doeleindeno I = Instrumentaliteito E = Expectancy, subjectief waargenomen waarschijnlijkheid dat bepaald gedrag leidt tot bepaalde

uitkomst

123

Klein

Leeftijd Bedrijf VolwassenJong

Crises

Evoluties

Groei door creativiteit

Groei door leiding

Groei door delegatieCrisis van

leiderschap

Inzet Prestatie Uitkomst

Verwachting:Als ik heel hard werk, zal ik een hogere omzet halen? Of lukt dat zo ook wel? Of lukt dat nooit, wat ik ook doe?

Instrumentaliteit:Als ik een hogere omzet heb gehaald, kom ik dan bij mijn baas in aanmerking voor promotie?

Waarde:Welke waarde hecht ik eigenlijk aan promotie?

Motivatie:Motivatie tot levering van prestatiesx x =

Organisatietypologie van Morgan:- Organisatiemetaforen: Het beeld dat iemand over een organisatie heeft- Acht metaforen

o Machinemetafoor: Efficiënt werkend geheel bestaande uit efficiënt samenwerkende onderdeleno Organismemetafoor: Open systeem, kan alleen overleven door zich aan te passen aan omgevingo Hersenmetafoor: Informatieverwerker, beslissingscentrum en leermiddelo Cultuurmetafoor: Systeem van mensen die aan elkaar verbonden zijn door gezamenlijke normen en

waardeno Politieke-arena metafoor: Groep mensen die hun afzonderlijke macht inzetten om eigen doelen te

verwezenlijkeno Psychische-gevangenismetafoor: Groep mensen die gevangen zijn binnen geheel van gedeelde

overtuigingen waardoor ze blind zijn voor overtuigingen van andereno Fluxmetafoor: Voortdurend veranderend geheelo Uitbuitingsmetafoor: Instrument van leiding om zakken te vullen en werknemers uit te buiten

Leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard:- Effectiviteit en stijl van leiderschap is afhankelijk van de situatie- Onderscheid in taakbekwaamheid en motivatie

o M1 = Onbekwaam en ongemotiveerdo M2 = Onbekwaam en gemotiveerdo M3 = Bekwaam en ongemotiveerdo M4 = Bekwaam en gemotiveerd

- Stijl van leidinggeven moet aangepast worden aan mate van taakvolwassenheid van de medewerkero S1 = Telling: Bij M1. Veel sturing, weinig ondersteuning. Voorschrijven van doelstellingeno S2 = Selling: Bij M2. Veel sturing en ondersteuning. Consultatieve leiderschapsstijl o S3 = Participating: Bij M3. Managers nemen samen met medewerkers de beslissingeno S4 = Delegating: Bij M4. Weinig ondersteuning en sturing. Medewerkers werken autonoom

124

Gedrag van de leider

Overleggen Overtuigen

InstruerenDelegeren

S4 S1

S3 S2

Opper denkbeelden en stimuleer het nemen van besluiten

Licht besluiten toe en geef gelegenheid tot

het stellen van vragen

Geef specifieke instructies en houdt

streng toezicht op geleverde prestaties

Draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering daarvan over...

Rel

atie

geric

ht g

edra

g(O

nder

steu

ning

)

Taakgericht gedrag(Sturing)

Weinig Veel

Veel

M4 M3 M2 M1

Hoog

Taakvolwassenheid

Laag

Mature Immature

Middelmatig