Voorstudie MJA-3 UMC'sConcentreren in netwerkenEindrapport, 1 december 2010

Aangevulde versie 24 juni 2011

1011706

2

Kader

De UMC's hebben in het kader van MJA-3 (1 juli 2008) afgesproken zich in te spannen om gemiddeld 30% energie-efficiency te bereiken in de periode 2005-2020.

Richting 2030 geldt een verdere ambitie om ten opzichte van 2005 50% energie-efficiency te realiseren. Afgesproken is om voor de sector een lange termijnvisie te

ontwikkelen. Ten behoeve van deze lange termijnvisie heeft de NFU een voorstudie laten uitvoeren door KplusV en TNO. Deze voorstudie maakt duidelijk waar wij

als UMC's in 2030 staan, wat de energieopgaven van de toekomst zijn en waar de belangrijkste mogelijkheden voor besparing en innovatie liggen. Onze scope gaat

verder dan procesoptimalisaties, de focus ligt op verdergaande energie-innovaties (transities) in de gehele keten. De voorstudie bestaat uit een omgevingsanalyse en

toekomstverkenning en is via deskstudie en bilaterale interviews met hoofdzakelijk bestuursleden van de 8 UMC's tot stand gekomen. Voorafgaand aan vaststelling

door het NFU-bestuur is de conceptversie op 12 november in een gezamenlijke bijeenkomst met alle bestuurders van de UMC’s besproken. Voor u ligt de

eindrapportage, die op basis van inhoudelijk commentaar van 29 april 2011 van AgentschapNL is aangevuld en aangescherpt. In deze rapportage hebbe wij ons plan

van aanpak voor het vervolgtraject (opstelling van een routekaart) opgenomen. Wij staan gezamenlijk achter dit plan van aanpak.

Veranderingen in zorgketen

De zorgketen (voor definitie zie sheet 7) kent momenteel een grote dynamiek en er zijn majeure veranderingen gaande. In grote lijnen:

• Veranderende zorgvraag, onder meer meer ouderen met meerdere chronische aandoeningen.

• Zorg dichterbij de zorgvrager (zelfdiagnostiek, primaire zorgcentra in de buurt).

• Concentratie van laagcomplexe monodisciplinaire interventies in monodisciplinaire zelfstandige behandelcentra (ZBC’s) of in deel van ziekenhuis.

• Concentratie van complexe multidisciplinaire hightech zorg in gespecialiseerde centra die geconcentreerd zijn rond ziektebeelden, de "nieuwe zuilen van de zorg" .

• Concentratie van (complexe) acute zorg in regionale centra. De spoedeisende eerste hulp wordt georganiseerd tussen huisartenposten en primaire zorgcentra.

Volgens Boer & Croon zal bij een volgende generatie curatieve zorg het algemene ziekenhuis in haar huidige vorm niet meer bestaan.

Positie UMC's

Wat betekent dit voor de posities van de UMC's in 2020-2030? De interactie tussen de drie hoofdfuncties patiëntenzorg, onderzoek en opleiding blijft bestaan maar of

de huidige organisatorische clustering hiervan in alle gevallen blijft bestaan is de vraag. Ontwikkelen UMC's zich door tot superspecialistische zorg en

onderzoekscentra (centres of excellence) of halen ze juist de banden met de curatieve zorg en opleiding in de regio verder aan? Confrontatie op de variabelen

concurrentie (vrije markt versus maximale samenwerking) en omgeving/oriëntatie (wereld versus regio) levert vier toekomstbeelden op:

• Splendid isolation: hoogspecialistisch onderzoeks- en zorgcentrum, internationaal georiënteerd, hoogcompetitief, los van de basiszorg en basisopleiding.

• Gekoppeld via de basis: specialistisch centrum in de regio, nationaal/regionaal georiënteerd, met een voet in de basiszorg, concurrentie met andere medische

centra op specialismen.

• UMC als netwerkorganisator: samenwerkingsverband van meerdere specialistische centra, internationaal georiënteerd, binding met algemene ziekenhuizen spitst

zich toe op specialismen.

• UMC: Eén zorgketen, één organisatie: Allround UMC, keyplayer in de hele zorgketen, sterk locaal/regionaal georiënteerd.

Dominante trends (geldig voor alle scenario’s) zijn:

• Toenemende vraag naar zorg (groter aantal te behandelen patiënten , meer ouderen met chronische ziekten, voorspellen en voorkomen van ziektes).

• Tekort aan en competitie om personeel en schaars talent

• Verschuivende financiering/betaalbaarheid van de zorg

• De zorgsector wordt een steeds belangrijkere economische factor, verdergaande samenwerking met industrie en kennisinstellingen

• Internationalisering van medisch onderzoek en opleiding, internationale netwerken met intensieve data-uitwisseling, versterkte samenwerking met technische

universiteiten

• Organisatie rond ziektebeelden in plaats van rond huidige specialismen.

• Nieuwe vragen rond preventief ingrijpen en de ontwikkeling van voorspellende en preventieve zorg.

• Technocratisering, voortschrijdende inzet van ICT (zelfdiagnostiek, digitale opleiding en training) , nieuwe medische technologie en nieuwe onderzoekstechnieken.

Samenvatting

3

Energieconsequenties

Niet alle trends zijn even relevant met het oog op toekomstig energieverbruik. Het absolute energieverbruik van de UMC’s neemt autonoom verder

toe, omdat er sprake is van (1) volumegroei (meer op te leiden artsen en studenten, meer behandelingen en onderzoeken), (2) het gebruik van meer

energieconsumerende medische apparatuur en (3) de toenemende eis op gebied van comfort en risicopreventie (meer eenpersoonskamers en meer

volledig klimatiseren). Door concentratie van basisfuncties, efficiënter gebruik van gebouwen en m2 , en trainen en leren op afstand zal de absolute

groei enigszins worden afgeremd maar niet worden omgebogen. Daarnaast zal een verschuiving van het energieverbruik naar “voren in de

zorgketen” plaats gaan vinden.

Het huidige energieverbruik bedraagt circa 5.350 TJ (2009). Als het werkelijke energieverbruik zich blijft ontwikkelen zoals de afgelopen jaren het

geval is geweest stijgt het energieverbruik met circa 2% per jaar naar 6450 TJ in 2020 en ruim 7400 TJ in 2030. Uitgangspunt is dat de

energiebesparing op hetzelfde niveau blijft als de afgelopen periode het geval is geweest. Als er geen verdere energiebesparingmogelijkheden

zouden worden doorgevoerd groeit het energieverbruik nog verder naar bijna 9000 TJ in 2030, bijna het dubbele van het energieverbruik in het

referentiejaar 2005. In combinatie met stijgende energieprijzen gaan de energiekosten in de toekomst een dominantere rol spelen in

bedrijfsvoeringkeuzes.

Energiestrategie

Om de energie-efficiencydoelen uit MJA-3 te kunnen halen zijn forse inspanningen nodig. 50% energie-efficiency in 2030 t.o.v. 2005 betekent dat in

totaal 2435 TJ bespaard moet worden. De 30% reductiedoelstelling voor 2020 komt neer op een te realiseren besparing van 1461 TJ. Per jaar zal

circa 90-100 TJ bespaard moeten worden om de doelen te halen. Dat is niet onmogelijk, maar omdat er steeds minder “laaghangend fruit” is, zullen

de inspanningen omhoog moeten om het energiebesparingtempo op niveau te houden.

Met een besparingtempo van 100 TJ per jaar wordt alleen een deel van de groei van het energieverbruik weggenomen. Om tot een absolute reductie

van het energieverbruik te komen moet de energie-efficiency in de periode 2005-2030 met minimaal 85% verbeteren. Voor zo’n trendbreuk is een

fundamenteel andere benadering nodig. De UMC’s willen tot een sterkere gezamenlijke aanpak komen en er naar besparingen in de hele zorg- en

onderzoeksketen gaan kijken. Door de ingrijpende maatschappelijke, technische en organisatorische ontwikkelingen gaan de systeemgrenzen

schuiven; energie-effecten zullen zich ook meer “naar voren in de zorgketen “gaan verplaatsen. Een ketenaanpak is derhalve noodzakelijk om de

juiste en meest efficiënte keuzes te maken en om tot werkelijke, in plaats van suboptimale, energiebesparing te komen. In deze voorstudie is een

eerste verkenning gemaakt van de paden die naar verdergaande energiereductie kunnen leiden. Deze prestatiegebieden zijn als volgt geformuleerd:

1. Samen bedenken en zelf , per UMC, uitvoeren. Focus ligt op het versnellen van energiebesparing via slimme oplossingen, in energievoorziening,

(w.o .duurzame energie) gedrag en techniek, buiten natuurlijke momenten als nieuwbouw en grootschalige renovatie om.

2. Samen bedenken en samen uitvoeren. Focus ligt op het bundelen van ondersteunende en basisfuncties zoals gezamenlijke opslagruimtes

(biobanking), apotheken, diagnostische/klinische ruimtes én op Challenge for energy-efficiency (krachtenbundeling om energiezuinig

productontwerp van medische apparaten en onderzoeksapparatuur te bevorderen).

3. Samen met derden bedenken en gezamenlijk uitvoeren. Focus in dit spoor ligt op het verduurzamen in de keten: participatie in regionale

duurzame energieketens, CO2-reductie via Cradle to Cradle (afval is grondstof) en energiebesparing in de keten (verschuiving van zorg naar de

1e lijn, gebruik maken van ICT-mogelijkheden etc.)

Vervolg

In een routekaarttraject kunnen bovenstaande prestatiegebieden (verder worden uitgewerkt en verbonden worden in een lange termijn innovatie- en

energiestrategie met een concreet en gezamenlijk actieprogramma. Ter onderbouwing verdient het aanbeveling verdiepend energieonderzoek uit te

voeren om meer zicht te krijgen op het energieverbruik van de verschillende UMC-functies en activiteiten. Tevens zouden de UMC’s het initiatief

kunnen nemen om de energie-effecten van de toekomstige zorgketen in beeld te brengen (CO2-footprint van de hele zorg keten) en daar samen met

andere ketenpartijen een ketenaanpak voor te ontwikkelen. De routekaartaanpak is in het tweede deel van deze rapportage beschreven.

Samenvatting vervolg

4

Leeswijzer

Hoofdstukindeling

• Inleiding & Kader

• Huidige situatie & positie

• Trends in de sector*

• Toekomstige positie UMC‟s

• Energiestrategie en prestatiegebieden

• Conclusies & Advies

• Plan van aanpak routekaart* Bijlagenrapport Trends & Ontwikkelingen

5

Inleiding & Kader

6

Aanleiding en achtergrond

• MJA-3: 30% energie-efficiency 2005-2020

• UMC‟s vormen een MJA-sector

• Via routekaart naar een hogere ambitie: minimaal 50% energie-efficiencyverbetering in 2030

• Voorstudie om mogelijkheden te verkennen

• Visionaire insteek („hoe zien UMC‟s er in 2030 uit”), focus op transities

• Vanuit een brede toekomstverkenning (divergentie) focussen (convergentie) op energie-

efficiency in de totale zorgketen.Onder zorgketen wordt hier verstaan: de beschreven procesgang van een patiëntengroep binnen en tussen

zorginstellingen en zorgverleners (gebaseerd op definitie in: ketenkwaliteit in academische ziekenhuizen, Willesheim,

Ouwens).

7

Processchema

DeskstudieIndienen

PvA bij

Min. ELN

Visieonwikkeling

& selectie

focusgebieden

Rapportage &

plan van aanpak

routekaart

bijeenkomsten stuurgroep / projectgroep

Visie is in dit project als volgt gedefinieerd: “De UMC´s hebben binnen het

zorgveld een, de eigen organisatie overstijgende functie. Zij voelen een grote

verantwoordelijkheid voor de organisatie van de zorg in Nederland, op een

zodanige wijze dat deze toegankelijk is, zoveel als mogelijk in de nabijheid van

patiënten wordt verleend en betaalbaar blijft. Daarbij achten zij het wenselijk om

de bedrijfsvoering op een duurzame basis in te richten zodat de doelstellingen van

de MJA 3 kunnen worden gerealiseerd” (email NFU van 10-2-2011)

besluitvorming

NFU-bestuur

commitment

NFU-platform

8

Projectgroep

• F. de Bos – NFU

• R. Travesari – TNO

• H.G. Mogezomp – KplusV

Projectorganisatie

Stuurgroep

• Herman Bol – UMC Utrecht (vz)

• W. Wienk – Agentschap NL

• E. Sonnemans St. Radboud

• R. Travesari – TNO

NFU-platform

Bestuurders van:

• AMC

• MUMC+

• Erasmus MC

• LUMC

• UMCG

• UMC St Radboud

• UMC Utrecht

• VU Medisch Centrum

9

NFU

Huidige situatie & positie

10

Bijzondere positie UMC‟s

• UMC‟s behoren met circa 60.000 medewerkers tot de grootste zorg- en

kennisinstellingen van Nederland en vormen een belangrijk onderdeel van de

“topsector life sciences”

• Combinatie van drie hoofdfuncties: patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. De

UMC‟s zijn de publieke kennisorganisaties voor de Nederlandse

gezondheidsorganisaties waar de vertaalslag tussen nieuwe kennis en unieke

expertise naar de toepassing in de zorgpraktijk wordt vormgegeven.

• UMC‟s dragen bij aan innovatie door:

– de zorg voor patiënten met zeldzame en complexe aandoeningen

– grensverleggend onderzoek naar het ontstaan en de behandeling van ziektes

– opleiding aan professionals binnen de zorg volgens de nieuwste inzichten

11

Positie en organisatie NFU

• De Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) is het

samenwerkingsverband van de 8 UMC‟s. de NFU heeft als algemene doelstelling het

behartigen van de gezamenlijke belangen van de UMC‟s Daartoe ontwikkelt de federatie

gemeenschappelijke beleidsvisies en standpunten op alle terreinen die de acht UMC‟s

aangaan. Een van die terreinen is duurzaamheid en MVO. Recent is de NFU als

brancheorganisatie toegetreden tot de MJA-3.

• Het bestuur van de NFU bestaat uit de voorzitters van de acht Raden van Bestuur van

de UMC‟s. Het voorzitterschap wordt bekleed door de voorzitter van één van de acht

UMC‟s en rouleert.

• Binnen de NFU bestrijken bestuurscommissies de aandachtsgebieden patientenzorg,

onderwijs en onderzoek, economische en financiele zaken en arbeidsvoorwaarden. Het

in Utrecht gevestigde bureau van de NFU (17 mensen) verzorgt de voorbereiding,

coordinatie, begeleiding en uitvoering van de werkzaamheden.

• De NFU hecht grote waarde aan betrokkenheid en inbreng vanuit de UMC‟s. In de

praktijk participeert een groot aantal medewerkers uitde UMC‟s op bestuurlijk, inhoudelijk

en technisch gebied in NFU-activiteiten. Op bijvoorbeeld de gebieden duurzaam inkopen

en energie-efficiency zijn UMC-brede werkgroepen actief.

• Voorstudie en routekaart zijn/worden in en door het NFU-bestuur vastgesteld. Individuele

UMC‟s zijn daar automatisch aan gebonden.12

Energieprofiel UMC‟s

13

• Het huidig energiegebruik bedraagt circa 5.354 TJ* (2009). Door met name een stijging

van het elektriciteitsverbruik vertoont het absolute energieverbruik een stijgende tendens.

• Het relatieve energieverbruik (energiegebruik per productie eenheid) vertoont een

dalende trend. In die zin is sprake van een stijging van de energie-efficiency.

• De energiebesparingdoelen uit MJA2 zijn gehaald. Van 2005 tot 2008 wisten UMC‟s 375

TJ (10,7% energiegebruik in 1998) besparing te realiseren. Gerealiseerd is 428 TJ.

• Het grootste deel van de besparingen wordt gerealiseerd door procesefficiency-

maatregelen. Maatregelen op het gebied van ketenefficiency en duurzame energie

leveren een beperkte bijdrage.

• De totale directe energiekosten bedragen € 100-120 mln op jaarbasis (2% van de totale

omzet). UMC's hebben een 100% leveringszekerheid (back-ups) en hebben veel

complexe installaties, waardoor de investeringen en de kosten voor in stand houden van

de energievoorziening relatief hoog zijn.

• UMC‟s hebben globaal inzicht in het energieverbruik gerelateerd aan functies (zie sheet

14). Bovendien zijn verschillen tussen de UMC‟s groot. De grootste energieverbruikers

zijn: patiëntenbehandeling, diagnostiek en klinisch onderzoek.

• Het grote energieverbruik bij patiëntenzorg hangt samen met de grootte van het

vloeroppervlak -waardoor relatief veel luchtbehandeling- en de hoeveelheid medische

apparatuur. De verwachting is dat dit komende jaren verder zal toenemen (zie hierna).

* TerraJoule. 1 TJ = 109 Joule

Energiegebruik naar functies (globaal)

Elektriciteit (2.493 TJ) Warmte(473 TJ)

Aardgas (2.086 TJ)

Dia

gnos

tiek

Beh

ande

ling

Fun

dam

ente

el

onde

rzoe

k

Klin

isch

onde

rzoe

k

Opl

eidi

ng

Ond

erw

ijs

Patiëntenzorg50%(omvang

2.677 TJ)

Onderwijs15% (omvang

803 TJ)

Onderzoek35% (omvang

1.874 TJ)

Overig (302 TJ)

14

Stijgende trend* in energieverbruik UMC‟s,

met name door toename elektriciteit

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

5500

6000

6500

7000

7500

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 1012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030

Elektriciteit

Gas

Totaal

werkelijk Energiegebruik (Prognose vanaf 2009)

TJ

15

- Vanwege de omvang is

patiëntenzorg de grootste

energieverbruiker (50%), gevolgd

door onderzoek (35%) en

onderwijs (15%).

- Elektriciteitsverbruik stijgt

komende jaren door toename van

luchtbehandeling en medische

apparatuur

- Gasverbruik tbv gebouw-

verwarming blijft redelijk stabiel

- Energiekosten verdubbelen

richting 2030 door volumegroei

en tariefstijgingen

* trend op basis van de huidige koers voor energiebesparing,

zonder aanvullende maatregelen

4250

4500

4750

5000

5250

5500

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

50%

60%

70%

80%

90%

100%

totaal werkelijk incl. besparing

relatief gebruik per productie-eenheid [%]

Stijging energieverbruik door volumegroei,

per productie eenheid neemt de energie-efficiency toe…

TJ

(productie eenheid is omzet UMC‟s gecorrigeerd voor inflatie)

16

• Het relatief energiegebruik laat per

productie-eenheid t.o.v. 2003 een

dalende trend zien

• Als 1998 als basisjaar wordt genomen

wordt het beeld minder gunstig; t.o.v.

1998 is sprake van een verslechtering

van de EEI (zie MJA-2-rapport).

4

124 8

20

0

5

10

15

20

25kantoren

lab's

verpleging normaal

verpleging speciaal

verpleging bijzonder

Een voorbeeld van het energieverbruik van een

UMC op hoofdcategorieën treft u hierbij aan:

Het grote verschil in energieverbruik tussen UMC‟s

hangt o.a. samen met verschil in ventilatiebehoefte

(verplaatsing m3 lucht/ uur) en is afhankelijk van de

functie. In het volgende voorbeeld is het verschil in

gemiddelde ventilatievoud voor enkele functies

weergegeven:

Verschillen in energieverbruik UMC‟s

Verschillen in energiegebruik tussen UMC‟s zijn

groot. Dit heeft o.a. te maken met verschillen in:

• Verhouding tussen categorieën

gezondheidszorg, onderzoek en onderwijs

• Specialisatie binnen categorieën, zoals

bijvoorbeeld de omvang van de afdeling

intensive care of gespecialiseerde verpleging of

het aantal en type laboratoria (zie diagram)

• Fysieke inrichting: aantal gebouwen, typologie

van gebouw en verspreiding van functies.

Sommige UMC‟s hebben gebouwen die

gedurende bepaalde tijd zijn af te sluiten,

waarbij luchtbehandeling op die tijden niet

noodzakelijk is

• Keuze voor technieken: twin-coil systeem vs.

Warmtewiel of conventionele installatie vs.

WKO installatie

• Al dan niet eigen opwekking van energie en/of

energie-uitwisseling met de directe omgeving

Aardgas

• Klimatiseren 74%

• Warm water 9%

• Leidingverlies 8%

• Apparatuur 5%

• Sterilisatie 4%

Warmte

• Klimatiseren 90%

• Leidingverlies 8%

• Warm water 2%

Elektriciteit

• Klimatiseren 64%

• Verlichting 15%

• Kantoor- en röntgen-

apparatuur 7%

•Vriezers 4%

• Liften 4%

• Overige 6 %

17

Trends in de sector

18

Dominante trends

1. Toenemende en veranderende zorgvraag: “van paar mln patiënten naar 16 mln zorgvragers” en

meer aandacht voor voorspellend onderzoek en preventie (“langer gezond leven”)

2. Transparantie en verantwoording; verschuiving van “trust me”, “proof me” naar “engage me”

3. Internationalisering medisch onderzoek en opleiding

4. Economische betekenis zorgsector neemt verder toe:

a. zonder trendbreuk is in 2020 25% van de beroepsbevolking in de zorg werkzaam

b. bepalende sector voor Nederland

5. Verschuivende financiering/betaalbaarheid zorg

6. “Tekort aan en competitie om personeel en schaars talent

7. Technocratisering” van de zorg (voortschrijdende diagnostische en interventie-technieken, ICT-

toepassingen)

8. Veranderingen in de zorgketen: van instituten naar netwerken:

a. basiszorg dichterbij huis

b. specialistische zorg meer geconcentreerd

c. georganiseerd rond de patient en ziektebeelden

19

Bron: interviews KplusV/TNO en deskstudie. In het bijlagenrapport zijn de trends uitvoeriger en per hoofdfunctie beschreven.

Hierin staat ook een overzicht van geraadpleegde bronnen en geinterviewde organisaties/personen.

Van instituten naar netwerken

Bron: Boer & Croon “Van Instituten naar netwerken”

20

Toekomstige positie UMC‟s

21

Omgeving UMC‟s in 2030

Patiëntenzorg

Opleiding

Onderzoek

• Gezondheidszorg is in netwerken georganiseerd. Gebruik ICT en zelfdiagnose in 1e lijn is sterk toegenomen. Het merendeel van de

contacten met specialisten verloopt digitaal.

• Samenwerking tussen regionale ziekenhuizen en medische centra is fors toegenomen en de afbakening is duidelijker geworden:

ziekenhuizen basiszorg en bepaalde (top)specialismen, de medische centra topspecialistische behandeling. Het beddenaantal in

specialistische medische centra loopt terug.

• Laagcomplexe zorgdiensten met hoog volume worden geconcentreerd uitgevoerd in zelfstandige behandelcentra of delen van

ziekenhuizen.

• Data-opslag, biobanking en laboratoria zijn op enkele plaatsen in het land geconcentreerd.

• Laagcomplexe en veel voorkomende ingrepen worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd uitgevoerd in combinatie met

gespecialiseerde verpleegkundigen .

• Nieuwe en uitontwikkelde navigatietechnieken hebben er via minimaal invasieve ingrepen voor gezorgd dat gemiddelde ligduur van

patiënten verder gereduceerd is.

• Specialisten/ artsen zijn groot deel van tijd bezig met preventieve diagnoses en behandeling in een zeer vroeg stadium van de

ontwikkeling van een ziektebeeld ("hartfilmpje via mobiele telefoon"), gentechnologie, ingrijpen op celniveau, et cetera.

• Sterk technologisch-specialistische opleidingen worden gevolgd op internationale opleidingscentra. Hierbij vormen ziektebeelden de

basis in plaats van medische specialismen in de huidige vorm.

• Gebouwen en faciliteiten van medische centra worden ook in avonduren en in weekends gebruikt voor cursus, training en het up to date

houden van de skills.

• Opleiding en nascholing en training van specialisten vindt plaats in de (internationale) medische centra. Basisopleidingen voor artsen

vinden afhankelijk van de regionale context plaats in de medische centra en/of algemene ziekenhuizen.

• E-learning en geavanceerde digitale simulatietrainingen vormen een hoofdbestanddeel in opleidingsprogramma's.

• Wetenschappelijk en fundamenteel onderzoek op celniveau vormt de basis onder het medisch onderzoek. Er wordt intensief

samengewerkt met Technische Universiteiten.

• Nieuwe diagnostische technieken maken het mogelijk om het ontstaan van ziektes in vroegste stadium (op celniveau) te herkennen.

De focus ligt op voorspellend medisch onderzoek en het voorkomen van de verdere ontwikkeling van een ziektebeeld .

• Onderzoek is geconcentreerd rond ziektebeelden. Dat zijn de "nieuwe zuilen van de zorg". In of bij medische centra zijn in nauwe

samenwerking met kennisinstellingen en medische faculteiten hooggespecialiseerde onderzoekscentra ontstaan.

• Ontwikkeling van nieuwe onderzoeksapparatuur vindt in nauwe samenwerking plaats met de industrie.

• Toponderzoekers functioneren hoofdzakelijk in internationale netwerken waar intensieve data-uitwisseling plaatsvindt

• Er wordt meer gekeken naar toepassingmogelijkheden van bestaande technologie in de medische wereld en omgekeerd. Voorbeelden

hiervan zijn rapid prototyping, CERN, et cetera. Er ontstaan meer grote Europese onderzoeksinstituten met zeer hoogwaardige en

dure faciliteiten, die door internatio nale samenwerkingsverbanden worden gerund.

Bron: interviews en literatuur, zie bijlagerapport

22

UMC

Wereld als

directe omgeving

Regio als

directe omgeving

Vrije markt Gereguleerde concurrentie

Basis zorg

Basis zorg

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Basis zorg

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

UMC

Basis zorgC

entr

e of

exc

elle

nce

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Cen

tre

of e

xcel

lenc

e

Systeemgrens concurrentie

Basis zorg (algemene ziekenhuizen)

UMC-functie (huidige situatie)

Centre of excellence

De netwerkorganisatorSplendid isolation

Eén zorgketen, één organisatieGekoppeld via de basis

Toekomstbeelden UMC‟s

23

-De regionale context bepaalt in sterke mate

de toekomstige ontwikkeling van een UMC

-Kijkend naar de in gang gezette

internationalisering lijken de toekomst-

beelden A en B het meest waarschijnlijk

-In de modellen A en C (sterke vrije markt,

superspecialisatie) wordt de onderwijs-

functie losgekoppeld van de onderzoek- en

topreferente zorgfunctie).

A B

C D

Ind

ivid

ual

iser

ingGlobalisering

Regionalisering

So

cial

iser

ing

Splendid Isolation

Algemeen: hoogspecialistisch onderzoeks- en zorgcentrum voor één ziektebeeld,

internationaal georiënteerd, hoogcompetitief, los van de basiszorg. Er is mondiale

concurrentie tussen de centres of excellence.

Patiëntenzorg: maximale keuzevrijheid patiënt (bij niet acute behandelingen), veel

internationale patiënten, patiënten betalen voor extra aandacht/comfort.

Onderzoek: mondiale competitie om schaars talent, grote betrokkenheid industrie i.v.m.

financiering onderzoek, nadruk op toegepast en specifiek fundamenteel onderzoek

Opleiding: veel internationale assistenten, hoog-kwalitatieve en onderscheidende

opleidingscentra (assistenten kiezen zelf waar ze opgeleid willen worden tot specialist);

onderwijsfunctie is losgekoppeld van centre of excellence en bij faculteit (Universiteit)

ondergebracht

Sterke focus op kostenbeheersing, productiviteitsverhoging en, internationale profilering

individuele energiestrategie, focus in EBP op eenvoudig uitvoerbare energie

efficiency met korte terugverdientijden.

Gekoppeld via de basis

Algemeen: specialistisch centrum in de regio, nationaal/regionaal georiënteerd, met een voet

in de basiszorg, concurrentie met andere medische centra op specialismen.

Patiëntenzorg: patiënt houdt regie over eigen behandeling, regionale concurrentie tussen

medische centra onderling en met algemeen ziekenhuis ("last resortfunctie“)

Onderzoek: focus op toegepast onderzoek voor regionale/lokale markt, nationale competitie

op talent, gericht op eigen kennisontwikkeling en toepassing (beperkte kennisuitwisseling)

Opleiding: zowel basisopleidingen als specialisatierichtingen (medische centra) zijn hierin

autonoom), nationale en regionale competitie om beste artsen aan centra te binden.

Onderwijsfunctie is losgekoppeld van centre of excellence en bij faculteit (Universiteit)

ondergebracht

Autonome bedrijfsvoering met focus op efficiency en PR/uitstraling individuele

energiestrategie, focus in EBP op eenvoudig uitvoerbare energie-efficiency met korte

terugverdientijden. Participant in snel renderende energie-innovaties op regionaal niveau.

De netwerkorganisator

Algemeen: Internationale netwerkorganisatie van meerdere specialistische centra, sterke

binding met algemene ziekenhuizen voor regionale basiszorg spitst zich toe op specialismen.

Gereguleerde mondiale concurrentie tussen de centres of excellence onderling.

Patiëntenzorg: door sterke internationale samenwerking focus op telechirurgie, consult op

afstand; internationale standaardisering (uniformeren van werkwijzen), veel aandacht voor

preventieve zorg;

Onderzoek: langlopend en fundamenteel onderzoek, excellente faciliteiten op onderling

afgestemde locaties, volledige dekking onderzoeksveld

Opleiding: opleiden voor de wereld als werkgebied (veel internationale assistenten), opleiding

voor zowel basisarts als specialisatie, internationale samenwerkingsverbanden tussen

medische faculteiten (geografische relatie met "eigen" universiteit) is minder van belang) "not

for profit" gefinancierd.

Naast zelfstandigheid in eigen bedrijfsvoering, centralisatie en samenwerking op

ondersteunende functies (databeheer, biobanking) in individuele EBP's gezamenlijke

energiestrategie met andere UMC's, blik op energie-innovaties in deel van de keten.

Één zorgketen één organisatie

Algemeen: Allround UMC, key-player in hele zorgketen, sterk lokaal/regionaal georiënteerd.

Er is sterke concurrentie tussen de UMC‟s en de regionale ziekenhuizen. Het onderscheid

tussen beide voor de basiszorg vervaagt.

Patiëntenzorg: UMC heeft alles in huis, verzorging en verpleging thuis en in de wijk,

bewaking via ICT, cultureel bepaalde zorg, ICT-omgeving (maximale uitwisseling

patiënteninformatie)

Onderzoek: onderzoek gekoppeld aan patiëntenzorg, sterke rol zorgverzekeraars bij

onderzoeksagenda, beperkt gespecialiseerd onderzoek.

Opleiding: bieden van een interessante woon- en werkomgeving (om schaars talent te

binden), sterke binding met medische universiteit, regionale regisseur van opleiding van

medisch personeel op alle niveaus.

Sterke focus op samenwerking en afstemming in huisvesting en faciliteiten door

ziekenhuizen en behandelcentra in de regio. Onderlinge concurrentie maakt dit niet

eenvoudig gezamenlijke energiestrategie – ketenbenadering. UMC is initiatiefnemer en

trekker hiervan.

24

Rode draad in toekomstbeeld

In alle gevallen doorontwikkeling naar een sector waarin:

• (U)MC blijft de plek voor hoogspecialistische zorg en onderzoek

• Concentratie (afstemming tussen verschillende UMC‟s)

• Vergaande samenwerking tussen (U)MC‟s

• Samenvoegen van basis- en ondersteunende functies

• (U)MC‟s zullen komende jaren een belangrijke rol in de keten blijven vervullen

25 25

Energiestrategie en prestatiegebieden

Om tot een passende energiestrategie te komen is het noodzakelijk om:

• Goed inzicht te hebben in de energierelevantie en consequenties van de trends

• Een scherp beeld te hebben van de opgave (energie-efficiencydoelen)

• Inzicht te hebben in de prestatiegebieden (ontwikkellijnen waarlangs de doelen

bereikt gaan worden)

26

Energierelevantie en -consequenties

Trend Consequentie UMC's Duiding

Maatschappelijk (vraagkant)

1. Toename en veranderende zorgvraag,

meer focus op preventie en voorspellend

onderzoek

• Meer te behandelen patiënten, meer op te leiden artsen, meer

studenten meer m2 en faciliteiten ++++

2. Keuzevrijheid zorgvrager ("engage me") • Patiënten en zorgverzekeraars maken in toenemende mate zelf

keuze waar ze verzorgd en behandeld willen worden. Resulteert

bij UMC's in noodzaak om te excelleren en toename van

aandacht (onderscheidend vermogen) voor comfort en kwaliteit

en PR energieconsequentie onduidelijk

• Sterke opkomst voorspellende medische zorg en onderzoek

naar preventieve zorg voorkomt aan de ene kant ziektes,

maar leidt aan de andere kant ook tot nieuwe vragen

energieconsequentie onduidelijk

?

?

3. Internationalisering medisch onderzoek

en opleiding

Er ontstaan grote, kapitaal- en kennisintensieve

onderzoeksinstituten door energie-intensieve faciliteiten zal dit

een opwaarts effect hebben op het energieverbruik. Onduidelijk is

of het aantal m2 netto zal toenemen. Er vindt ook concentratie

plaats.

+

4. Economische betekenis zorgsector

neemt toe

• Versterkte samenwerking met Universiteiten, kennisinstellingen

en bedrijfsleven energieconsequentie onduidelijk

?

5. Verschuivende financiering /

betaalbaarheid zorg

• Belang van kostenreductie en efficiency in huisvesting neemt

toe efficiënter gebruiken van ruimtes en faciliteiten, slimmer

inkopen van energie.

• Concentratie van basisfuncties (klinisch lab, diagnostische

centra, apotheek, biobanking) daling energieverbruik

-

27

- Niet alle trends, zoals hiervoor geschetst op pagina 19, zijn even relevant voor het toekomstige energieverbruik. Hieronder is per trend in beeld gebracht wat de

consequenties voor de UMC’s zijn en wat de mogelijke energie-effecten daarvan zijn. Deze effecten zijn niet in alle gevallen eenduidig aan te geven, gepoogd is de invloed

kwalitatief te duiden.

- De effecten op het energieverbuik zijn binnen de huidige systeemgrenzen van de UMC’s bekeken. Verschillende ontwikkelingen leiden echter tot een verschuiving van het

energieverbruik in de keten. Daar waar dit speelt hebben we dit met een “*” aangegeven. In de netto-keteneffecten bestaat nog geen inzicht en kunnen op dit moment dus

nog niet worden geduid.

Energieconsequenties

Trend Consequentie UMC's Duiding

Personeel

6. Toename personeelstekort en competitie

om personeel en schaars talent (zowel

medisch als technisch personeel)

• HRM-beleid neemt verder in belang toe vooral de schaarste

van kwalitatief technisch personeel heeft mogelijk een negatief

effect op energiegebruik (minder aandacht en kennis)

+

Technologisch (technocratisering van de zorg*)

7a. Toename diagnostiek & interventie • Toepassing van innovatieve operatietechnieken, nieuwe

radiodiagnostische technieken kapitaal- en energieintensievere

apparaten

+++

7b. Toename ICT • Toename van gebruik toepassing front-office ICT ("hand held

diagnostische apparatuur", zelfdiagnositiek) minder bezoeken

aan UMC daling energieverbruik

• Toename digitaal onderwijs en training besparing op

energieverbruik gebouwen en faciliteiten

-**

-

28

EnergieconsequentiesTrend Consequentie UMC's Duiding

* indeling naar Boer & Croon

** kan in frontoffice tot toename van energieverbruik leiden, vraag is wat netto-effect in totale zorgketen zal zijn.

29

8a. Basiszorg dichterbij huis • Uitbreiding van 1e lijn met diagnositiek, preventie en voorlichting,

chronische zorg, lichte revalidatie beperkte afname van gebruik

/druk op UMC

• Kleinere beddenhotels en ontwikkeling van zorghotels (door

toename dagbehandeling en zorg dichtbij huis) ligduur

patiënten in UMC's verder omlaag daling energieverbruik

-**

-**

8b. Specialistische zorg meer

geconcentreerd

• Monodisciplinaire interventieklinieken verspreid over het land: ->

(in beperkte mate) afstoten van deze diensten door UMC's

Hoewel de transportafstand toeneemt zal het totale verbruik aan

energie bij deze trend dalen

-**

8c. Georganiseerd rond de patiënt en

ziektebeelden

• Er ontstaan nieuwe multidisciplinaire themacentra en instituten,

versterkte samenwerking tussen UMC's (UMC.nl)

energieconsequentie is onduidelijk

?

Relatief effect van de trends op het

energiegebruik

-1

0

1

To

en

am

e p

rod

uctie

Eig

en

ke

uze

Pre

ve

ntie

Inte

na

tio

na

lise

rin

g

Sa

me

nw

erk

ing

Eff

icie

ntie

ve

rbe

teri

ng

Co

nce

ntr

atie

Co

mp

etitie

om

pe

rso

ne

el

Inn

ova

tie

ve

ap

pa

ratu

ur

Ze

lfd

iag

no

se

e-l

ea

rnin

g

Uitb

ere

idin

g 1

ste

lijn

Zo

rg d

ich

t b

ij h

uis

Ze

fsta

nd

ige

in

terv

en

tie

klin

ieken

Th

em

a c

en

tra

Energieconsequenties van de trends

Afn

ame

Toen

ame

30

Samenvattend: stijgend netto-effect

Netto-effect: absolute stijging van het energieverbruik

Dominante verklarende factoren voor absolute stijging energieverbruik zijn:

• toename van de volumedruk: er moeten (veel) meer patiënten worden behandeld, meer studenten

en artsen opgeleid

• kapitaal- en energie-intensiever worden van medische apparatuur (nieuwe, meer

energieconsumerende apparaten)

• Toename van het aantal m2 per patiënt: meer hang naar comfort (strengere eisen aan binnenklimaat)

en privacy (toename van het aantal eenpersoonskamers)

Concentratie van basisfuncties, efficiënter gebruik van beschikbare m2, en trainen en leren op afstand etc.

heeft dempend effect maar kan netto-effect van stijgend energieverbruik UMC's niet stoppen.

Scheidslijnen tussen 1e, 2e en 3e lijn curatieve zorg vervagen in de toekomst. Het ontstaan van nieuwe

vormen en netwerken betekent ook dat er verschuivingen in energieverbruik binnen de zorgketen gaan

plaatsvinden. Anders gezegd: een besparing op het energieverbruik bij een UMC of Algemeen Ziekenhuis

kan gepaard gaan met een stijgend energieverbruik in de basiszorg of bij de patiënt thuis. Inzicht in de

netto-energie-effecten in de hele keten ontbreekt.

31

Effecten van de MJA3 en het routekaarttraject

op het toekomstige energiegebruik

4000

4500

5000

5500

6000

6500

7000

7500

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 1012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030

TJ

32

Ontwikkeling zonder maatregelen

-50%

=

2435 TJ

in 2030

-30%

=

1461 TJ

in 2020

Ontwikkeling met

MJA 3 maatregelen

Ontwikkeling met MJA 3

maatregelen + routekaart

Ambitie UMC‟s

• Ten opzichte van 2005: minimaal 30% (1.461 TJ) energie-efficiency in 2020 en

50% (2.435 TJ) energie-efficiency in 2030. Tussen 2005 en 2008 is al 428 TJ

bespaard.

• Doorlopende inzet op procesefficiency en energiezorg levert circa de helft op

(afvlakking doordat laaghangend fruit op gegeven moment geplukt is)

• Activiteiten uit de routekaart leveren minimaal de andere helft op, mogelijk zelfs

meer (routekaart+-scenario). Hoeveel meer wordt duidelijk tijdens routekaarttraject

33

CONSTATERINGEN

• De inzet tot dusverre lag hoofdzakelijk op procesefficiency en energiezorgmaatregelen

• Om het besparingstempo op het huidige niveau te houden zullen steeds grotere inspanningen moeten worden gedaan,

“het laaghangend fruit” is op een gegeven moment geplukt

• Autonoom en rekening houdend met huidig energiebesparingstempo zal het absolute energieverbruik blijven stijgen tot

circa 6400 TJ in 2020 en 7400 TJ in 2030 (zie pagina 9).

•Om het absolute energieverbruik bij de verwachte volumegroei te laten dalen is een reductie met circa 90% nodig (2030

t.o.v. 2005). Dit betekent een verdubbeling van het jaarlijkse besparingstempo naar 188 TJ. Om dit te kunnen halen zijn

vergaande keten- en systeeminnovaties vereist. Een routekaarttraject kan duidelijk maken in hoeverre deze mogelijkheden

er zijn.

33

Ontwikkelpaden / strategische lijn Resultaat / indicator

Sam

en b

eden

ken,

zel

f uitv

oere

n

Intensiveren gebruik (vastgoedstrategie)

• efficiënter gebruiken (optimaal aansluiten bij zorgpaden)

• dubbel gebruiken (meervoudig en flexibel ruimtegebruik)

• langer gebruiken (avonduren, weekends, bedrijfstijd verlenging)

• samen gebruiken – gezamenlijke opleidings- en trainingsruimtes

• Betere benutting ruimtes / # m2 per hoofdfunctie

NB. Efficiënter gebruik is een realistische optie. UMC heeft voor

een gelijke functie nu 1,5 tot 2 keer zoveel oppervlakte

beschikbaar als een normaal ziekenhuis.

Individuele uitwerking in EBP‟s

Versnellen energiebesparing:/efficiency

• Slimme oplossingen en energiebewust gedrag

• Inspelen op nieuwe Europese normen t.a.v. energieprestatie-eisen op gebiedsniveau (bijv.

ontwikkelingen op het gebied van passief bouwen)

• Ontwerpen van energieconcept van de toekomst: beperken energievraag, meer duurzame

energie, optimaliseren WKK, warmteterugwinning en mogelijk zelf opwekken van energie

• Energieverbruik per m2 gebouw

• Aantal m2 dat aan energieprestatie-eisen voor

nieuwbouw voldoet

Gezamenlijke aanpak via routekaart (samen bedenken,

zelf uitvoeren)

Sam

en b

eden

ken,

sam

en u

itvoe

ren

Samenvoegen basis- en/of ondersteunende functies:

• data-opslag

• biobanking

• apotheken

• diagnostische klinische centra

• Efficiënter gebruik voorzieningen, lagere huisvesting-

/facilitaire kosten / # m2 per ondersteunende en

basisfunctie

Gezamenlijke aanpak via routekaart (samen bedenken

en samen uitvoeren)

Challenge for energy-effciency:

• inkoopeisen

• meedenken in / prikkelen tot duurzaam productontwerp medische en onderzoeksapparatuur

• Vernieuwende en energiezuinige medische apparaten /

energie-efficiency apparaten

Gezamenlijke aanpak via routekaarttraject (samen

bedenken en samen uitvoeren)

Met

der

den

bede

nken

, gez

amen

lijk

uitv

oere

n

Verduurzamen in de keten

• Regionale en lokale oplossingen: gebruik van restwarmte; duurzame energie bronnen in/ uit

de omgeving

• Beperken energievraag en energiebesparing in de zorgketen: moderne ICT-toepassingen

(zelfdiagnose, digitale arts-patiënt-relaties en ingrepen)

• CO2-reductie via oplossingen uit andere branches (toepassing nieuwe materialen voor

bedlinnen, ziekenhuiskleding e.d.; crossover met routekaarttraject

textielverzorgingsbedrijven)

• Ketenefficiency: energie-efficiency per zorg-

/onderzoeksproduct

• Aandeel duurzame energie in energievoorziening

• Gebruik restwarmte in PJ / mate van inpassing in lokale

energievoorziening

• Hoeveelheid afval , % recycling

• Waterverbruik (liter per patiënt)

Gezamenlijke aanpak via routekaart (samen met

derden bedenken , gezamenlijk uitvoeren)

34

Foc

us m

.n. o

p pr

oces

effic

ienc

yF

ocus

m.n

. op

kete

n-en

sys

teem

inno

vatie

s

Prestatiegebieden

Motivering keuzeOverwegingen / criteria bij selectie prestatiegebieden:

• Sluiten goed aan bij dominante trends (rode draden in toekomstbeeld, zie sheet 25)

• Samenwerking op deze gebieden tussen UMC‟s een vereiste is of duidelijke meerwaarde

oplevert

• Er (op deze gebieden) sprake is van een aanzienlijk energiebesparingpotentieel ( zie sheets

energieprofiel)

• Er sprake is van een uitstralingseffect breder in de keten, onder meer naar reguliere

ziekenhuizen

Onderwerpen die individueel door UMC’s opgepakt kunnen worden zijn niet als

focusgebied voor een routekaarttraject geselecteerd. Dit betreft onder meer:

• Procesefficiency en good housekeepingmaatregelen zoals optimalisatie van de WKK /

WKO

• Gebouwmaatregelen in kader van nieuwbouw of cyclische renovatie/verbouw

Met individuele EBP‟s wordt minimaal de helft van de doelstelling van 50% energie-efficiënter

in 2030 ingevuld.

35

Conclusies & Advies

36

Conclusies

• Het speelveld rond de UMC‟s verandert ingrijpend. De vraag naar

specialistische zorg en onderzoek neemt toe. De scheidslijnen tussen 1e, 2e en

3e lijn in de curatieve zorg verdwijnen. Onderzoek wordt steeds internationaler

• Het energieverbruik in medische centra stijgt de komende jaren verder door

volumegroei en door toename van gebruik van meer energieconsumerende

apparaten. Een gedetailleerd inzicht in het energieprofiel van UMC‟s is

noodzakelijk.

• Een deel van de 30% en 50% besparingdoelstellingen in resp. 2020 en 2030

kan naar verwachting met procesefficiency en energiezorgmaatregelen worden

ingevuld. Krachtenbundeling tussen UMC‟s en energiebesparing in de keten

zijn echter noodzakelijk om verdergaande besparingen te kunnen realiseren

• Als gevolg van de organisatorische veranderingen zal het energieverbruik in de

keten verschuiven. Inzicht in de netto-keteneffecten én een ketenaanpak is

nodig om een bruikbare lange termijn energiestrategie te kunnen opstellen en

tot verdergaande energiereductie te komen.

37

Hoe verder?

Advies:

1. Continueer aanpak en inzet via individuele

energiebesparingplannen (EBP‟s)

2. Ga als UMC‟s (verder) gezamenlijk aan de

slag met een routekaart om:

• energiebesparing te versnellen

• slimme oplossingen te ontwikkelen

(met de omgeving, in de keten)

• en het aandeel duurzame energie te

vergroten;

3. Betrek alle UMC‟s (diverse afdelingen en

geledingen) en ketenpartijen bij opstelling

van de routekaart

4. Voorzie de routekaart van een concreet

actieprogramma, draag zorg voor

commitment voor de implementatie

Ad 2: Waarom deze onderwerpen?

• Deze onderwerpen zijn actueel

• Er zijn veel verschillende meningen over de

effecten van deze routes

• Gezamenlijk onderzoek heeft nog niet

plaatsgevonden

• Aanzienlijk besparingspotentieel door

gezamenlijke aanpak (financieel,

organisatorisch, energetisch)

Ad 3: Nut en meerwaarde Routekaart

• Maakt het mogelijk extra stappen te zetten

in verdergaande energie- en

kostenbesparing in de hele keten

• Levert waardevolle input voor visie en

strategie en structuur- en positieversterking

medische centra

• Sluit aan op en versterkt lopende

ontwikkelingen en NFU-trajecten

• Profiteren van een standaard aanpak en

aangeboden facilitering AgentschapNL

Zie Plan van aanpak Routekaart

38

Plan van Aanpak Routekaart

39

Inhoud• Context

• Doel en resultaat

• Focus en onderzoeksvragen

• Stappen en activiteiten

• Projectorganisatie en interactie

• Planning

• Begroting

Context• Uit de voorstudie blijkt dat het speelveld rond de UMC‟s ingrijpend verandert, dat

er sprake is van een autonome stijgende trend in het energieverbruik en dat de

energieffecten als gevolg van maatschappelijke, organisatorische en technische

ontwikkelingen zich meer naar voren in de zorgketen gaan verplaatsen.

• Uit de voorstudie blijkt ook dat er een forse energiebesparingsopgave ligt

richting 2020/2030, waarbij samenwerking tussen UMC‟s en een ketenaanpak

noodzakelijk zijn om ambitieuze energie-efficiencydoelen te kunnen realiseren.

• De UMC‟s nemen een belangrijke positie in de zorgketen en het medisch

onderzoek in en zijn in die zin een logische partij om het voortouw te nemen in

een routekaart voor verdergaande energiebesparing. Er ontstaat daardoor een

belangrijk signaal en handelingsperspectief bij overige partijen in de zorgketen.

• Dat de samenwerking en afstemming tusssen UMC‟s als gevolg van het

veranderende speelveld en de grote maatschappelijke opgaven (opvangen van

de stijgende en veranderende zorgvraag en het betaalbaar houden van de zorg)

verder wordt geintensiveerd en dat een routekaarttraject hier goed op aansluit.

• Duurzaamheid een belangrijke pijler is geworden in de strategie en

bedrijfsvoering van UMC‟s en dat een gezamenlijk routekaarttraject daar een

logisch gevolg van is. 40

Doel en resultaat

Doel

• Routekaart moet UMC‟s verder brengen bij realisatie van verdergaande energiebesparing. De routekaart brengt

concreet in kaart hoe de doelen voor 2020 /2030 gerealiseerd kunnen gaan worden.

• Doel is dat via het routekaarttraject minimaal 50% van de totale energie-efficiencydoelstelling voor 2020 (750 TJ)

en 2030 (1220 TJ) gerealiseerd gaat worden. De andere helft wordt via individuele EBP‟s ingevuld.

• Naast de energetische doelstelling dient de routekaart ook bij te dragen aan andere doelen: het verhogen van

de kostenefficiency, de ontwikkeling naar hoogwaardige zorg en structuur- en positieversterking van de UMC‟s.

Resultaat

• De routekaart bestaat uit een gezamenlijke innovatie- en energiestrategie en focust op een versnelling van

energiebesparing langs drie lijnen:

• Innovaties en besparingsopties die samen worden bedacht en individueel (per UMC) worden uitgevoerd

• Innovaties en besparingsopties die samen worden bedacht en gezamenlijk uitgevoerd;

• Innovaties en besparingsopties die samen met derden (ketenpartijen en “buren”) worden bedacht en

gezamenlijk uitgevoerd

• Per prestatiegebied vindt een uitwerking plaats naar SMART-doelen, prestatie-eisen en indicatoren.

• Het routekaarttraject resulteert in een actieprogramma, dat vastgesteld wordt door het NFU-bestuur en het

commitment heeft van de 8 UMC‟s

41

Focus en onderzoeksvragenRoutekaart

minimaal1220 TJ besparing in 2030 (andere helft MJA 3 traject)

50% 40% > 10%

Samen bedenken, zelf uitvoeren

• Bij welke basis en/of ondersteunende functies is

concentratie interessant (bijv. data-opslag,

biobanking, apotheken en/of diagnostische

klinische centra)? En bij welke niet?

• Hoe ver moet de concentratie worden

doorgevoerd? Wat is vanuit kwaliteit, logistiek

en energetisch oogpunt optimaal (aantal

locaties en waar?)

• Wat zijn per functie de energie-effecten en de

belangrijkste voor- en nadelen van concentratie

(kwalitatief en kwantitatief)?

• Gezamenlijk inkoopspecificaties aan de markt

voorleggen voor medische apparatuur en de

markt laten meedenken in/ prikkelen tot

duurzaam productontwerp („Energy Challange‟)

• Hoe kan het efficiëntst en op duurzame wijze

(zelf) energie worden opgewekt?

• Waar liggen de belangrijkste

aanknopingspunten voor energiebesparing

(gedrag, techniek, energievoorziening etc.) en

wat zijn de oorzaken van dit verbruik?

• In hoeverre is een versnelling via slimme

oplossingen (organisatorisch, technologisch en

qua gedrag), buiten de "grote klappers" van

natuurlijke momenten als nieuwbouw en

grootschalige renovatie mogelijk? Welk van de

aansprekende realistische scenario‟s leiden tot

handelingsperspectief op een termijn van 5-10

jaar?

• Wat zijn de energetische effecten en globale

consequenties van deze transitieopties? Hoe

kunnen deze slimme oplossingen daadwerkelijk

worden gerealiseerd, wat is daarvoor nodig?

• In hoeverre is in de omgeving van UMC's

restwarmte beschikbaar of zijn er duurzame

energiebronnen beschikbaar? In het geval die

er zijn: in hoeverre kunnen UMC's daar dan

gebruik van maken?

• Welke veranderingen treden in de organisatie

van zorg op als gevolg van meer zelfdiagnose

in de 1e lijn (zelfdiagnose) en meer digitale

consults en behandelingen? Wat zijn de twee

meest waarschijnlijke organisatorische

scenario's en wat zijn de globale effecten op

het energiegebruik?

• Welke effecten hebben vergaande preventie

maatregelen op het voorkomen en het

vroegtijdig ingrijpen van ziektebeelden op het

energiegebruik.

• In hoeverre kan energie worden bespaard als

gevolg van maatregelen in andere branches?

Samen bedenken, samen uitvoeren Samen met derden bedenken,

gezamenlijk uitvoeren

42

Onderbouwing besparingsdoelen

50% energie-efficiency (610 TJ) door “samen

bedenken en zelf uitvoeren”:

• Meer inzicht in energieverbruik op detailniveau

• Vraaggestuurde (energiezuinige) ventilatie (minder

wanneer kan en meer wanneer moet)

• Versnelde renovatie- en vervangingswerkzaamheden

van installaties

40% energie-efficiency (488 TJ) door “samen

bedenken en samen uitvoeren”:

• Samenvoegen functies (laboratoria, apotheek, etc.)

levert een jaarlijkse besparing op van plusminus 5% (125

TJ)

• Centrale opslag 50% reductie op apparatuur/koelkasten

(50 TJ)

• Intensiveren van het aantal m2 levert naar schatting 5%

reductie op het totaal (125 TJ)

• Afstoten van gebouwen/ ruimten/ m2

• Gezamenlijke acties op gebied van klimatisering

(bijvoorbeeld experimenten met het verlagen van het

bevochtigingsniveau)

• Centraal inkopen

43

10% energie-efficiency (122 TJ) door “met derden

bedenken en gezamenlijk uitvoeren”:

• Energiebehoefte (lokaal) afstemming tussen sectoren/

duurzame energiebronnen benutten

• Duurzaamheidcriteria in de keten / meedenken aan de

voorkant / meeontwikkelen (partnership)

Met „good housekeeping‟ en efficiency alleen komen we er niet.

Nieuwe doorbraken en concepten zijn noodzakelijk om de

doelstelling van 50% energie-efficiency in 2030 te kunnen realiseren

(zie figuur)

2005 2010 2020 2030

nieuwe doorbraken

(transities)

Optimaliseren

processen

Ene

rgie

-effi

cien

cy

Werkplan &

afbakening

IST: bepalen

nulsituatie:

•functieanalyse

•Inkoopbeleid

en -prestaties

SOLL: schets

ideale situatie: samenvoeging

functies

•energychallen

ge apparatuur

Deelrappor-

tage:

- betekenis

voor UMC’s

- energie

- kosten

- logistiek

Werkplan &

afbakening

Verkennen

versnellingsop

ties

(duurzame

bronnen, “top

10”)

Versnellings-

scenario’s:

- energie-

voorziening

- gedrag

- techniek

Deelrappor-

tage:

resultaten

en effecten

Werkplan &

afbakening

Gebieds- en

ketenanalyse:

•restwarmte en

duurzame

bronnen in

omgeving

• energiever-

bruik in de

zorgketen

Keten- en

organisatie-

scenario’s +

effectbeoordel

ing

Deelrappor-

tage:

resultaten

en effecten

2a. Samen bedenken en uitvoeren (“bundelen”)

2b. Samen bedenken en zelf uitvoeren (“versnellen”)

2c. Samen met derden bedenken en gezamenlijk uitvoeren (“verduurzamen”)

3a.

Innovatie-

en energie-

strategie

3b. Actie-

program

ma +

eind-

rapport

1. Start &

voorbereiding

- startbijeen-

komsten

- werkplannen

Onderzoeksfase Keuzefase

Energie-experts Expertmeeting

Energie-experts Expert-

meetings

Brainstorm-

sessies

Deelonderzoeken Expertmeetings

Stappenplan

Visualisering

Programmering

Projectorganisatie• NFU trekt namens UMC‟s het proces van de routekaart. NFU stelt capaciteit ter

beschikking voor invulling trekkers- en opdrachtgeverrol.

• Voor procesbegeleiding en inhoudelijke coördinatie worden KplusV resp. TNO

ingeschakeld. AgentschapNL financiert.

• Per prestatiegebied (3x) wordt een werkgroep samengesteld, aangestuurd/getrokken

door een bestuurder van een UMC, daarbij ondersteund door KplusV of TNO. In de

werkgroepen participeren verder inhoudsverantwoordelijken (op managementniveau)

vanuit de verschillende UMC‟s. Bij de uitwerking van acties zullen vanuit de werkgroep

ook lijntjes worden gelegd naar andere betrokkenen binnen de betreffende afdelingen of

te onderzoeken functies.

• De precieze projectorganisatie wordt in de start- en voorbereidingsfase van het project

bepaald en ingevuld. Op diverse momenten in het proces worden via werksessies en

bilaterale contacten ook externe experts, stakeholders en ketenpartijen

(vertegenwoordigers 1e en 2e lijn) in het proces betrokken.

• Ter bewaking van het gehele proces begeleidt een stuurgroep de ontwikkeling van de

routekaart. In deze stuurgroep participeren: de procestrekker van NFU, AgentschapNL, 3

bestuurders (de werkgroeptrekkers), procesbegeleider KplusV en inhoudelijk coördinator

TNO.

45

Projectorganisatie in beeld

46

Stuurgroep

Werkgroep

“Bundelen”

Werkgroep

“Versnellen”

Werkgroep

“Verduurzamen”

Dat

a op

slag

Bio

-ban

king

Apo

thek

en

Dia

gnos

tisch

ekl

inis

che

cent

ra

Tec

hnis

che

inst

alla

ties

Geb

ouw

behe

er&

bed

rijfs

voer

ing

Ged

rag

Res

twar

mte

/duu

rzam

e

ener

gie

uito

mge

ving

ICT

: zel

fdia

gnos

een

digi

tale

cons

ults

Nie

uwte

xtie

l

• Verdere uitwerking en detailinrichting in werkplannen

• Hoeveel en welke basisfuncties nader uitgewerkt gaan worden wordt in stap 1 nader bepaald.

• Na de vaststelling van het plan van aanpak in het NFU-bestuur (voorzitters van de RvB van de UMC‟s gezamenlijk) worden de

voorzitters van de werkgroepen bepaald.

NFU

Bestuurders

UMC‟s

Managers

UMC‟s

Deskundigen

UMC‟s

Procesbegeleiding/

KplusV

Inhoudelijke

coördinatie

TNO

Externe

deskundigen

Ketenpartijen

Ene

rgy

Cha

llang

e

Ene

rgie

voor

zien

ing

Planning

47

Stappen Maanden febr

1. Start + voorbereiding

2. Onderzoeksfase

3. Innovatie- en energiestrategie

4. Actieprogramma

Stuurgroep

Workshop

NFU-bestuur

* In maart 2012 is de definitieve vaststelling van de Routekaart, op dezelfde wijze als het plan van aanpak, in NFU-bestuur voorzien.

* Tussentijds (december 2011) vindt er een terugkoppeling (informatief, niet besluitvormend) plaats naar het NFU-bestuur.

2012

maart apriljan

* Het plan van aanpak voor de Routekaart wordt door het NFU-bestuur in de voorbereidingsfase (zomer 2011) vastgesteld.

Omdat de voorzitters van de Raden van Bestuur van de UMC’s gezamenlijk het NFU bestuur vormen, zijn door dat besluit de UMC’s

zelf ook aan het plan van aanpak gecommitteerd.

sept okt nov decjuni juli aug

Projectbegroting routekaart

• Inzet bestuurders en medewerkers NFU en UMC‟s: uit lopende activiteiten

• Inhuur externe projectleider bij NFU: € 20.000 (excl. btw) door TNO

• Procesbegeleiding en coördinatie: € 120.000 (excl. btw) door KplusV. Reeds

gecontracteerd door Agentschap NL

• Externe uitvoeringskosten € 100.000 (excl. btw), bestaande uit:

• € 40.000 voor uitvoeren van omgevingsscans voor 8 UMC‟s

• € 60.000 voor de inhuur van externe experts (voorlopig geraamd; separate

begroting met precieze opdrachtbeschrijving volgt aan het einde van stap 1)

Zie separate projectbegroting voor nadere onderbouwing

48