Verschillen in marketingstrategie van PepsiCo en Coca Cola...

I

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

Verschillen in marketingstrategie van PepsiCo en Coca Cola in BRIC landen

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de bedrijfseconomie

Freya Uyttendaele

onder leiding van

Prof. dr. Patrick Van Kenhove

II

Inzagerecht in de masterproef Ondergetekende, Freya Uyttendaele geeft hierbij toelating / geen toelating (*) aan derden, niet-behorend tot de examencommissie, om zijn/haar (*) proefschrift te raadplegen. Datum en handtekening 12-08-2010 Deze toelating geeft aan derden tevens het recht om delen uit de scriptie/ masterproef te reproduceren of te citeren, uiteraard mits correcte bronvermelding. ----------------------------------------------------------------------------------- (*) schrappen wat niet past

1

Voorwoord

De voorbije decennia zijn er talloze boeken en artikels geschreven rond de marketing van

de Coca Cola Company en haar intensieve strijd met haar grootste concurrent PepsiCo.

Na het lezen van enkele van deze werken was ik onherroepelijk gebeten door de

colamicrobe en de geschiedenis van de twee grootste frisdrankproducenten ter wereld.

Via deze masterproef zou ik graag bijdragen aan de literatuur rond de marketing van de

Coca Cola Company en PepsiCo, zij het wel met een actuele invalshoek: de uitbreiding

van de activiteiten van beide multinationals naar de BRIC landen.

Voor de aanvang van het eigenlijke werkstuk, zou ik graag nog enkele woorden van dank

willen richten naar de mensen die het maken van deze masterproef hebben mogelijk

gemaakt.

Ik zou mijn promotor, Prof. dr. Patrick Van Kenhove, willen bedanken die ondanks een

drukke agenda steeds de tijd nam om advies te verstrekken en op mijn vragen te

antwoorden.

Ik kijk met veel plezier terug naar mijn studentenjaren en ik wil dan ook graag

Universiteit Gent en haar medewerkers bedanken voor de unieke leerervaringen en

kritische inzichten die ze mij geboden hebben.

Ook mijn ouders en zus verdienen een woord van dank omdat zij me de kans gaven om

verder te studeren en me al die jaren bleven steunen.

Hierbij wil ik ook nog mijn vriend, Jorgen, bedanken omdat hij steeds in mij bleef

geloven en mij bleef aansporen en motiveren, maar vooral voor zijn vriendschap en liefde.

Tenslotte bedank ik ook u, lezer, voor uw interesse in mijn werk. Ik wens u een fijne en

leerrijke leeservaring toe.

2

Inhoudstafel

Inleiding p. 5

Probleemstelling p. 6

Deel 1: Strategie in de BRIC landen p. 7

1. Intrede p. 7

1.1 Timing p. 7

1.2 Intredestrategieën p. 11

1.2.1 Greenfield p. 12

1.2.2 Acquisitie p. 13

1.2.3 Alliantie p. 14

1.2.4 Brownfield p. 16

2. Marketingstrategieën p. 18

2.1 Segmentering p. 18

2.1.1 Global segmentation p. 18

2.1.2 Within-country p. 19

2.1.3 Country-cluster p. 20

2.2 Product p. 21

2.2.1 Brandingstrategie p. 21

2.2.2 Productaanbod p. 22

2.3 Prijs p. 24

2.3.1 Geografische prijszetting p. 24

2.3.2 Behavioral pricing p. 24

2.4 Distributie p. 26

2.5 Communicatie p. 27

Deel 2: BRIC landen p. 29

1. Politiek p. 31

1.1 Brazilië p. 31

1.2 Rusland p. 31

1.3 India p. 32

1.4 China p. 32

3

2. Economie p. 33

2.1 Brazilië p. 33

2.2 Rusland p. 34

2.3 India p. 35

2.4 China p. 35

3. Sociaal/cultureel p. 37

3.1 Brazilië p. 37

3.2 Rusland p. 38

3.3 India p. 38

3.4 China p. 39

4. Technologie p. 40

4.1 Brazilië p. 40

4.2 Rusland p. 41

4.3 India p. 41

4.4 China p. 42

Deel 3: Acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen p. 43

1. Brazilië p. 43

1.1 Intrede en investeringen p. 43

1.2 Marketingmix p. 44


2. Rusland p. 45




3. India p. 47




4

4. China p. 49




Deel 4: Marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International in

de BRIC landen p. 53

Besluit p. 56

Bibliografie p. 58

Bijlagen p. 67

Lijst van gebruikte figuren

Figuur 1 Hypothetisch model van ontwikkelings- en internationalisatiepaden

van multinationals p. 10

Figuur 2 Piramide van Prahalad en Hammond p. 20

Figuur 3 Voor- en nadelen van productstrategieën p. 23

Figuur 4 Prijsperceptie van Chinese en Amerikaanse consumenten p. 25

Figuur 5 Coca Cola Company: bottelarijen in China p. 51

5

Inleiding

Nu de grote Westerse multinationals op hun mature thuismarkten een steeds lagere groei

realiseren, is een geografische expansie naar opkomende markten of economieën (de

zogeheten ‘emerging economies’) onvermijdelijk (Fuhrman, 2007, p. 24-27). Deze ‘emerging

economies’ worden gekenmerkt door lage inkomens en een snelle groei, die grotendeels te

wijten is aan een recente economische liberalisering. Naar de ‘emerging economies’ in Azië,

Latijns Amerika, Afrika en het Midden-Oosten wordt ook wel eens gerefereerd als

ontwikkelingslanden, de landen in de voormalige Sovjet-Unie en China worden ook wel

‘transition economies’ genoemd (Hosskisson et al., 2000, p. 249).

Goldman Sachs duidde Brazilië, Rusland, India en China in 2001 aan als de BRIC landen: de

vier ‘emerging markets’ die steeds meer aan belang zouden winnen in de wereldeconomie

(Haq & Meilke, 2010, p. 1-14).

Deze landen worden onder andere gekenmerkt door lage inkomens en variabiliteit in zowel de

consumentenpreferenties als de distributie- en communicatiemogelijkheden (Dawar &

Chattopadhyay, 2002, p. 457-474). Zodoende vormen ‘emerging economies’ een grote

strategische uitdaging voor vele multinationals van ontwikkelde economieën aangezien hun

‘global strategy’ niet langer toereikend zal zijn (Wright et al., 2005, p. 6).

Het is dan ook niet verwonderlijk dat multinationals er verschillende intrede- en

marketingstrategieën op nahouden wanneer zij besluiten hun activiteiten uit te breiden naar de

BRIC landen.

Aan de hand van recente literatuur onderzoeken we in hoeverre de marketingstrategieën van

colaproducenten Coca Cola Company en PepsiCo International inspelen op de politieke,

economische, sociale en technologische (PEST) factoren van de BRIC landen.

Na een uiteenzetting van de verschillende theorieën rond intredestrategieën en algemene

marketingstrategieën na de intrede in de BRIC landen gaan we - op basis van de PEST-

factoren - dieper in op de BRIC landen en hun huidige colamarkt. Tenslotte pogen we, door

concrete acties in de BRIC landen te linken aan de eerder besproken theorieën, de

marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International wat betreft de

BRIC landen te bepalen.

6

Probleemstelling

De saturatie op de thuismarkten drijft veel Westerse multinationals ertoe hun acties uit te

breiden naar ‘emerging markets’. Enkele van deze ‘emerging markets’, met name Brazilië,

Rusland, India en China, de zogeheten BRIC landen, zullen volgens Goldman Sachs het

meest aan belang winnen in de wereldeconomie en vormen dan ook grote potentiële markten

voor buitenlandse ondernemingen.

Deze landen stellen de buitenlandse investeerders echter voor een grote uitdaging aangezien

ze gekenmerkt worden door lage inkomens en variabiliteit in zowel de

consumentenpreferenties als de distributie- en communicatiemogelijkheden.

Een intrede- en marketingstrategie die is afgestemd op deze markten is dan ook onontbeerlijk,

maar het spreekt voor zich dat de opvattingen omtrent wat deze “juiste” strategie net is, sterk

uiteenlopend zijn.

In dit werkstuk onderzoeken we de verschillen in de intrede- en marketingstrategieën van de

Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen aan de hand van recente literatuur.

Eerst worden de mogelijke intredestrategieën besproken, waarna een korte uiteenzetting van

mogelijke marketingstrategieën volgt.

Vervolgens wordt dieper ingegaan op de economische situatie in de BRIC landen op basis van

de politieke, economische, sociale en technologische (PEST) factoren.

Tenslotte pogen we, na een overzicht van de concrete acties van de Coca Cola Company en

PepsiCo in de BRIC landen, de intrede- en marketingstrategieën van beide multinationals te

bepalen door hun acties te linken aan de eerder besproken theorieën.

7

Deel 1: Strategieën in de BRIC landen

In dit onderdeel worden enkel de intredestrategieën en marketingstrategieën besproken voor

multinationale ondernemingen die vanuit ontwikkelde landen (‘developed countries’) nieuwe

‘emerging markets’ (o.a. de BRIC landen) willen binnentreden. Naast dit onderscheid tussen

intrede- en marketingstrategieën, worden de marketingstrategieën geanalyseerd aan de hand

van een aantal componenten: segmentering, product, prijs, distributie en communicatie. Deze

opdeling is voornamelijk gebaseerd op het artikel van Dawar & Chattopadhyay (2002).

Bij bepaalde componenten wordt er verder gespecificeerd per BRIC land, maar vaak vinden

we in de literatuur enkele kenmerken terug die algemeen als noodzakelijk worden aanzien

voor een succesvolle intrede- en marketingstrategie in ‘emerging markets’. Hier is dan ook

geen verdere opdeling per land.

1. Intrede

1.1 Timing

Aan een vroege intrede zijn heel wat voordelen verbonden zoals een vroege associatie met de

productcategorie, wat gevolgen heeft voor de reputatie, en de opbouw van ervaring.

Teplensky (1993, p. 507) wijst op een voordeel in marktaandeel van de ‘first-movers’ en ook

Lorentz en Ghauri (2010, p. 249) menen dat de kapitaalkrachtige multinationals de ‘first-

mover advantages’ zullen wegkapen in de massamarkt. Dat betekent echter niet dat er geen

significante marktaandelen meer beschikbaar zullen blijven voor ondernemingen met een

doordachte nichestrategie.

Ook Isobe, Makino en Montgomery (2000) en Luo en Peng (1999) vonden significante ‘early

mover advantages’ terug in China (Peng, 2001, p. 816).

Lorentz en Ghauri bestempelen de ‘first-mover’ posities dan ook als zeer waardevol en zijn

van mening dat dit concurrentievoordeel op een continue basis verstevigd zou moeten worden

door middel van het zetten van trends en standaards en door het introduceren van innovatieve

logistieke praktijken, productkenmerken en diensten.

Met het hanteren van een ‘first-mover’ strategie gaan echter ook risico’s en nadelen gepaard

zoals het risico dat er een nieuwe technologie geïntroduceerd wordt in een markt met

8

verouderde technologieën, de mogelijkheid dat er problemen ontstaan door eigendomsrechten

en de taak om de markt op te voeden en op te leiden.

Omwille van onder andere bovenstaande nadelen en risico’s kunnen ondernemingen beslissen

om pas later de markt te betreden. Ondernemingen die later intreden kunnen hun voordeel

halen uit zowel de ervaring die eerder werd opgedaan door de vroege intreders, als lagere

ontwikkelingskosten door imitatie en een grotere productstandaardisering en

markthomogeniteit. Deze late intreders ondervinden echter ook nadelen: hoge overstapkosten

voor consumenten, de beperkte aanwezigheid van distributienetwerken (die vaak al exclusief

ter beschikking staan van eerdere intreders) en institutionele barrières zoals patenten of de

positievere reputatie van concurrenten (Teplesky et al., 1993, p. 507).

Zowel Lorentz & Ghauri (2010) als Teplensky et al. (1993) menen dat vooral de opgedane

ervaring in de markt en aldus de beschikbare correcte en onbevooroordeelde marktkennis een

grote rol spelen bij de timing van de intrede. Wanneer de markt evolueert en de

ondernemingen ervaring opdoen en kennis vergaren over de wetgeving, technologische

uitdagingen en consumentenbehoeften, zal de onzekerheid waarmee de onderneming

geconfronteerd wordt, langzaam afnemen. Niet enkel een verminderde onzekerheid kan in het

voordeel spelen van de latere intreders, ook het bezitten van bepaalde middelen (bijvoorbeeld

bepaalde relaties of technologische ‘know-how’) kunnen hen in staat stellen om de vroege

intreders van de troon te stoten.

Naast de timing ontstaan er nog andere vragen omtrent de intrede. Onder meer het bepalen

van de marktdekking, de breedte van de productlijn, het niveau van intrede en technologie

maken integraal deel uit van de intredebeslissing (Teplensky et al., 1993, p. 505). Het spreekt

voor zich dat deze vragen de timing mede zullen beïnvloeden en vice versa.

Bij de uiteindelijke beoordeling of analyse van een bepaalde timing zal er zo bijvoorbeeld

rekening gehouden worden met het stadium in de marktlevenscyclus (in hoeverre is de

onzekerheid al gereduceerd) en de hele marketingmix. Zoals eerder vermeld spelen zowel de

distributie- als communicatiemogelijkheden een grote rol in de intredebeslissing, maar ook de

segmentering en vooral het productaanbod bepalen grotendeels het succes van de intrede. Zo

blijkt dat een brede portfoliostrategie die gradueel wordt aangepast naarmate de onzekerheid

vermindert, de beste resultaten oplevert en dat ook de latere intreders met een

ongedifferentieerde productstrategie (een zogeheten ‘full-line’-strategie) tot de meest

succesvolle ondernemingen behoren. Er is echter ook sprake van ondernemingen die een ‘full-

line’-strategie hanteren in een vroeg stadium van de marktlevenscyclus (en dus in grote

9

onzekerheid) en ondermaats presteren doordat in zowat alle segmenten nog ingrijpende

veranderingen plaatsvinden. Ook ondernemingen die er te kleine portfolio’s op nahouden

wanneer de markt stabiliseert, behoren tot de minder succesvolle ondernemingen aangezien

het aanhouden van een nicheportfolio ertoe kan leiden dat de onderneming de boot mist.

Een evoluerende portfoliostrategie lijkt de meest succesvolle strategie voor ondernemingen

die binnentreden in ‘emerging markets’ die gekenmerkt worden door grote onzekerheid

(Teplensky et al., 1993, p. 522-523).

Om beter te kunnen omgaan met de onzekerheid in een ‘emerging economy’, zal een

multinational meestal een ‘demand supply network’ (DSN) willen uitbouwen: een

netwerkstructuur die zowel stroomopwaarts (de leverancierzijde, ‘supply’) als stroomafwaarts

(de vraagzijde, ‘demand’) reikt. Lorentz en Ghauri ontwikkelden een hypothetische

representatie van de relatie tussen de kosten van het opbouwen en het onderhouden van een

DSN in een instabiele context en de voordelen van een DSN. Aan de hand van deze kosten-

voordelen ratio kan de multinational bepalen welke acties ze zal ondernemen bij het

ontwikkelen van haar positie in de buitenlandse markt. Indien de ratio kleiner is dan één zal

de multinational sneller overgaan tot investeringen, internationalisering en het ontwikkelen

van DSN-mogelijkheden. Wanneer de ratio echter groter is dan één (de kosten overstijgen de

voordelen) zal de multinational wachten met investeren tot de kosten verlaagd zijn en er meer

informatie beschikbaar is over de markt (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 248-249).

De ontwikkeling van regulerende instanties (‘formele’ instituties) is in het voordeel van de

multinational aangezien de belangrijkste politieke, juridische, culturele en andere regels

duidelijker worden en bescherming kunnen bieden aan buitenlandse ondernemers. Toch

bestaan er in veel traditionele landen naast die formele instituties nog steeds ongeschreven

regels (de ‘informele’ instituties) die de intrede van multinationals aanzienlijk kunnen

bemoeilijken (Iyer et al., 2006, p. 378).

De mogelijke paden die multinationals kunnen volgen als gevolg van hun kosten-voordelen

ratio werden uitgetekend in een hypothetisch model (zie figuur 1). Dit model werd opgesteld

voor DSN-afhankelijke ondernemingen, maar aangezien alle multinationals die een ‘emerging

economy’ binnentreden relatief afhankelijk zijn van hun DSN vinden wij dit model ook

toepasbaar voor multinationals. Let wel: dit model is hypothetisch en dus dienen deze

onwikkelings- en internationalisatiepaden nog gevalideerd te worden door verder onderzoek

(Lorentz & Ghauri, 2010, p. 248-249).

10

Figuur 1 (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 247)

Pad 1 (“cash rich”) staat voor een snelle introductie van een werking op grote schaal van de

multinational. Zo heeft de Coca-Cola Company een uitgestrekt en duur distributienetwerk

uitgebouwd voor haar producten in Rusland in een zeer vroeg stadium van

marktontwikkeling, wat resulteerde in erg hoge investeringsuitgaven.

Pad 2 (“limited resources”) staat ook voor een kosten-voordelen ratio die kleiner is dan 1,

maar de onderneming in kwestie heeft weinig middelen, wat neerkomt op het uitstellen van de

lokale productie op grote schaal waardoor er meer tijd wordt voorzien om marktkennis te

verwerven.

Bij pad 3 (“cautious follower”) tenslotte worden de investeringen uitgesteld totdat de kosten

kleiner worden, bijvoorbeeld dankzij structurele veranderingen in de ‘retailsector’ (Lorentz &

Ghauri, 2010, p. 248-249).

11

1.2 Intredestrategieën

Vooraleer de verscheidene intredestrategieën besproken worden, willen we nog meegeven dat

onderstaande concepten, theorieën en strategieën vanuit verschillende perspectieven kunnen

benaderd worden. Hoskisson, Eden, Lau & Wright (2000, p. 260) identificeerden drie grote

theoretische benaderingen wat betreft de studie van strategie in ‘emerging economies’: de

‘resource-based view’ (hierna RBV), de ‘institutional theory’ en de ‘transactioncost economy’

(hierna TCE).

RBV bestudeert de invloed van de middelen en competenties van een onderneming om te

verklaren waarom ondernemingen verschillen en hoe een competitief voordeel kan behouden

worden (Barney et al., 2001; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 3). Bedrijven in ‘emerging

economies’ kunnen te maken krijgen met een beperkt aantal middelen die sterk in waarde

gedaald kunnen zijn. Namelijk: sommige middelen die waardevol waren onder een voormalig

institutioneel regime verminderen in waarde in een meer marktgeoriënteerde omgeving.

Op het belang van instituties wordt dieper ingegaan bij de ‘institutional theory’ (Wright et al.,

2005, p. 3). In deze theorie wordt immers nagegaan in hoeverre de politieke, sociale en

economische systemen het gedrag van een onderneming sturen (North, 1990; aangehaald in

Wright et al., 2005, p. 3). Met andere woorden: ondernemingen moeten bij het maken van hun

strategische beslissingen rekening houden met de impact van de snelheid en de aard van de

institutionele veranderingen in ‘emerging economies’ en dan vooral wanneer deze

economieën nog in een vroeg stadium van ontwikkeling zijn (Wright et al., 2005, p. 3).

TCE bestudeert de invloed van transactiekosten (kosten die ontstaan door het opstellen,

behouden en nagaan van een contract) bij het bepalen welke de beste bestuursvorm is voor

een onderneming: markt, hiërarchie of een hybride vorm (Williamson, 1975; aangehaald in

Wright et al., 2005, p. 2). De hoofdvraag bij TCE betreft met andere woorden het al dan niet

berusten op externe marktactiviteiten (bijvoorbeeld via licentieovereenkomsten) of de

operaties te internaliseren (bijvoorbeeld ‘foreign direct investment’) (Anderson & Gatignon,

1986; Buckley & Casson, 1976; aangehaald in Peng, 2001, p. 813). In die zin is ons beknopte

overzicht van intredestrategieën hieronder ook beïnvloed door het TCE perspectief: de

indeling berust namelijk op het al dan niet opstarten van een dochteronderneming of de

samenwerking met een reeds bestaand bedrijf in het gastland. De multinational kan immers

via het opstarten van een dochteronderneming in het BRIC land de operaties internaliseren of

kan aan de hand van licentieovereenkomsten een samenwerking opstarten met een bestaand

bedrijf in het BRIC land.

12

Veel auteurs gaan echter akkoord met de stelling van Hoskisson et al. (2000, p. 255;

aangehaald in Wright et al., 2005, p. 4) dat de transactiekosten hoger zijn in ‘emerging

economies’ dan in ontwikkelde landen. Dit zou een reden kunnen zijn voor de multinational

om haar operaties te internaliseren, hoewel aan het opstarten van een dochteronderneming ook

veel risico’s verbonden zijn (cfr. Infra).

Ook de andere hierboven besproken perspectieven zitten echter vervat in deze uiteenzetting

aangezien elk van deze perspectieven met elkaar verweven zijn en naar elkaar verwijzen. Zo

wordt TCE vaak gelinkt aan de ‘institutional theory’ omwille van de institutionele verschillen

tussen ontwikkelde economieën, die aanleiding hebben gegeven tot TCE, en ‘emerging

economies’, die nieuwe uitdagingen stellen in het omzeilen van de transactiekosten (Wright et

al., 2005, p. 4).

Wat betreft de samenwerking met ondernemingen in het gastland, zijn Sanchez en Heene

(2004, p. 203) van mening dat de onderneming het meest baat heeft bij een ‘hybrid global

organisation design’-strategie. Wanneer de organisatie volgens deze strategie wordt

opgebouwd, leidt dit volgens hen tot de meest voordelige combinatie van gecentraliseerde,

geregionaliseerde en gelokaliseerde activiteiten.

1.2.1 Greenfield

Een ‘greenfield’-strategie is een strategie waarbij de multinational een volledig nieuwe

organisatie, een dochteronderneming afgestemd op de eigen vereisten, opricht. Deze keuze

impliceert wel meestal een graduele intrede op de markt. Onroerend goed wordt lokaal

aangekocht en de werknemers worden aangeworven en getraind met behulp van de

technologie, knowhow, het management en kapitaal van de moederonderneming (Meyer &

Estrin, 2001, p. 575).

Met andere woorden: bij een ‘greenfield’-strategie worden de middelen (‘resources’) van de

organisatie gebruikt en gecombineerd met de vereiste activa op de lokale markten (Meyer &

Estrin, 2001, p. 576). De markt voor complementaire middelen kan in een ‘emerging

economie’ echter inefficiënt werken, wat tot extra kosten en vertragingen leidt. Deze

transactiekosten kunnen aldus ‘greenfield’-projecten verhinderen (Meyer & Estrin, 2001, pp.

579-580).

Om zich goed in te passen binnen de plaatselijke economie, moet de multinational volgens het

TCE-perspectief haar overzeese dochterondernemingen uitrusten met bedrijfsspecifieke

voordelen. De RBV breidt deze stelling uit door aan te geven van welke aard deze middelen

13

en competenties horen te zijn (Peng, 2001, p. 809-810). Bij het RBV-perspectief gaat men er

namelijk van uit dat de aanwezigheid van middelen en competenties binnen de organisatie tot

waardecreatie leidt doordat de kosten verminderd of de opbrengsten verhoogd kunnen worden

(Ribeiro et al., 2009, p. 450). De RBV-literatuur rond competentieopbouw bij

dochterondernemingen geeft ook aan dat competentiestromen binnen de multinational niet

noodzakelijk eenrichtingsverkeer vanuit de hoofdkwartieren hoeven te zijn. Het is namelijk

door de competenties en initiatieven van de dochteronderneming dat er meer kennisstromen

kunnen gerealiseerd worden (Peng, 2001, p. 811). De hierboven vermelde kennisstromen

staan centraal in de RBV onder de noemer ‘organizational learning’ en gelden ook voor de

andere intredestrategieën (acquisitie, alliantie en ‘brownfield’). Ook Pahlberg & Persson

(2005; aangehaald in Lorentz & Ghauri, 2010, p.241) menen dat de dochterondernemingen

van multinationals fungeren als bronnen van marktkennis en aldus essentieel zijn in het

ontdekken van nieuwe mogelijkheden en verdere ontwikkeling in buitenlandse markten.

Wat betreft de integratie van de nieuwe business unit in het netwerk van de organisatie, geldt

dat wanneer er een sterke, unieke ‘corporate culture’ heerst, men beter voor een ‘greenfield’-

strategie kiest dan bijvoorbeeld voor een acquisitie (cfr. Infra). Ook wanneer de organisatie

geen ervaring heeft met het BRIC land wordt ze met meer obstakels omtrent integratie

geconfronteerd, wat dan ook weer resulteert in een ‘greenfield’-strategie als de betere keuze.

Hoewel ‘greenfield’-strategieën de kosten van integratie omzeilen, zijn ze wel gevoeliger

voor de kosten die de internationale transfer van middelen met zich meebrengt (Meyer &

Estrin, 2001, p. 580).

1.2.2 Acquisitie

Een acquisitiestrategie staat voor een snelle intrede op de markt en onmiddellijke toegang tot

lokale middelen.

Bij een acquisitie worden voornamelijk activa van de lokale ‘business unit’ gebruikt en

gecombineerd met de middelen van de moederonderneming (vooral

managementcompetenties) (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). De intensiteit en diversiteit

waarmee de multinationals leren van hun lokale partners kunnen leiden tot het verwerven van

lokale kennis en het versterken van de performantie van de multinational in het gastland (Luo

& Peng, 1999; Makino & Delios, 1996, aangehaald in Peng, 2001, p. 812).

Het bedrijf dat wordt overgenomen vereist echter wel vaak een diepe herstructurering om een

‘strategic fit’ of ‘organizational fit’ te bekomen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). Hierbij moet

14

men echter rekening houden met het feit dat een ogenschijnlijke ‘organizational fit’ die

gebaseerd is op theorieën uit ontwikkelde economieën, een illusie kan zijn en dat dit vaak

bepalend is voor de prestaties van de onderneming na de acquisitie (Uhlenbruck, 2004;

aangehaald in Wright et al., 2005, p. 6).

In sommige ‘emering markets’ falen bepaalde overnames ook omwille van de informatie

waarop de overnamebeslissing steunt. Deze informatie is vaak onvolledig en leidt tot

onverwachte problemen die opduiken bij het herstructureren van voormalige socialistische

ondernemingen (Meyer & Estrin, 2001, p. 581).

Bij het nagaan van een ‘organizational fit’ worden de culturele discrepanties tussen de

multinational en de onderneming die wordt overgenomen, vaak als hinderpalen aanzien in de

acquisitiestrategie. Ghoshal (1987) meent echter dat buitenlandse acquisities de performantie

kunnen verbeteren doordat de multinational toegang krijgt tot waardevolle routines en

aggregaties die voorheen niet toegankelijk waren voor de multinational. Deze toegang kan de

performantie van beide ondernemingen (zowel moeder als dochter) op twee manieren

verbeteren: door ‘organizational learning’ en door specialisatie (Morosini et al., 1998, p. 140).

De aanwezigheid van lokale middelen (zoals technologische activa of marktaandeel in de

beoogde markt) kunnen de strategiekeuze sturen in de richting van acquisitie.

De imperfecte ‘emerging markets’ zorgen echter voor hoge transactiekosten bij overnames.

Zo zijn er bijvoorbeeld extra kosten verbonden aan het zoeken naar geschikte bedrijven, het

analyseren van het economisch potentieel en het onderhandelen met managers, eigenaars en

overheid (Meyer & Estrin, 2001, p. 579). Ondanks deze bijkomende kosten voor de

overnemer, waaronder een overnamepremie en de integratiekost, hebben acquisities ook

aanzienlijke voordelen tegenover een ‘greenfield-entry’. Zo kan de onderneming makkelijker

intredebarrières overwinnen, sneller de nieuwe markt betreden en nieuwe kennis en middelen

verkrijgen (Vermeulen en Barkema, 2001, p. 457)

1.2.3 Alliantie

Men opteert voor een alliantiestrategie wanneer het bedrijf beslist om een samenwerking met

een lokaal bedrijf aan te gaan en aldus tot een vermindering te komen van de transactiekosten,

de kosten van technologische transfer of de kosten van inefficiëntie op de lokale kapitaal

markten.

We kiezen hier bewust voor de term ‘alliantie’ en niet ‘joint venture’ aangezien met deze

laatste term een samengaan van bedrijven voor een bepaald plan (en dus op korte termijn)

15

wordt bedoeld en we in dit werkstuk praten over een langdurige zakelijke overeenkomst

tussen twee of meer partijen, namelijk een strategische alliantie. Verder dient een alliantie te

worden onderscheiden van een acquisitie in die zin dat alle partners in het

samenwerkingsverband geheel zelfstandig blijven. Uiteraard blijven de ‘kennis-flows’ die

eerder besproken werden onder de acquisities hier wel gelden.

Bij een alliantiestrategie is het belangrijk dat de multinational een duidelijk beeld heeft van de

intenties en het perspectief van de lokale partner en omgekeerd. Ook de eventuele conflicten

die ontstaan in allianties kunnen verholpen worden door een beter contact en betere

communicatie (Peng, 2000, p. 219). Onderzoek heeft uitgewezen dat lokale bedrijven vooral

geïnteresseerd zijn in allianties omwille van de toegang tot bepaalde middelen die hun

concurrenten op de thuismarkt niet hebben (Fahy et al, 2000, p. 76). De lokale bedrijven

benaderen de buitenlandse ondernemingen hier duidelijk vanuit een RBV perspectief.

Verder is het van belang dat wanneer de alliantie plaatsvindt op het managementniveau, de

multinational zowel met haar eigen strategische intenties en interesses rekening houdt als met

die van de lokale partners. Een alliantie wordt namelijk gekenmerkt door een gedeeld

management tussen ondernemingen uit verschillende landen met verschillende culturen. Als

de partners in een gedeelde managementstructuur het oneens zijn over bepaalde aspecten van

het management en er conflicten ontstaan, leidt dit vaak tot instabiliteit. Zo kwam Harrigan

(1988) tot de conclusie dat de verschillen tussen de partners, zoals strategische doelen,

strategische middelen en bedrijfsculturen leidden tot een minder langdurige samenwerking

(Yan & Zeng, 1999, p. 400).

Wanneer een multinational een alliantie wil aangaan met een onderneming in een ‘emerging

economy’ is het van het grootste belang dat de multinational haar aanpak aanpast aan de

verschillende landen waarin zij opereert. Zo moet de multinational inzien dat ondernemingen

in de verschillende ‘emerging economies’ andere noden kennen en andere types van

strategische allianties willen aangaan (Hitt et al., 2004, p. 183). Zo kan het proces van

partnerselectie erg afwijken van land tot land, afhankelijk van de verschillen in institutionele

omgevingen (cfr. Infra) (Hitt et al., 2004, p. 183).

Buitenlandse bedrijven die allianties willen aangaan met lokale ondernemingen in ‘emerging

economies’, moeten rekening houden met die institutionele omgeving wanneer zij zowel hun

eigen noden als die van de partner in overweging nemen (Hitt et al., 2004, p. 183).

Verder zullen de multinationals proberen om sterke relaties op te bouwen en te handhaven in

‘emerging economies’. Enkel op die manier kan er vertrouwen en een win-win situatie

gecreëerd worden, kunnen de partners van elkaar leren en kunnen de distributiekanalen

16

optimaal onderhouden worden om schaalvoordelen te realiseren (Lorentz & Ghauri, 2010, p.

249).

Een intredestrategie op basis van een alliantie impliceert risico’s. Onder andere door de

‘inside’-informatie van de lokale bedrijven die deze in een machtige positie plaatst. Ook

bestaat er een risico van onteigening aangezien de overheid, na de investering, de regels

omtrent investeringen van multinationals (zoals belastingen, regulering, specifieke regels rond

import of export, …) nog kan wijzigen (Rodriguez, 2008, p. 640). Gezien dit laatste risico, is

lokaal investeringsprotectionisme noodzakelijk om een alliantie te garanderen. Indien het niet

mogelijk blijkt om de investering te beschermen, worden goede projecten in sommige

gevallen niet gefinancierd. Het risico op politieke onteigening kan ook worden tegengegaan

door de dochtermaatschappijen met een groter deel van de kosten van onteigening te belasten.

Het overheidsbeleid zou immers toegeeflijker staan tegenover deze dochtermaatschappijen

dan de multinational zelf (Rodriguez, 2008, p. 641). Rodriguez (2008, p. 641) maakt verder

nog een onderscheid tussen drie verschillende types van extreme economieën en het

potentieel van allianties. In een ‘totally socialist’ economie zal onteigening altijd

plaatsvinden, ook al kwam er een lokale investering aan te pas. In een ‘totally open’ economie

daarentegen zal er nooit onteigening plaatsvinden binnen een alliantie. Een derde type is de

‘totally protective’ economie, waar er, wanneer de dochtermaatschappij niet geïnvesteerd

heeft in de alliantie, de kans op onteigening 100% is en waar de waarschijnlijkheid van

onteigening dramatisch zakt naargelang de lokale investeringen toenemen.

1.2.4 Brownfield

Dit is een speciale, hybride vorm van acquisitie waarbij de middelen van de

moedermaatschappij domineren over de middelen van de dochteronderneming.

Wanneer de herstructurering van een dochterbedrijf zodanig ver wordt doorgedreven dat de

nieuwe dochteronderneming gelijkenissen vertoont met een ‘greenfield’-investering, wordt

deze intrede strategie door Meyer en Estrin (2001, p. 575) bestempeld als een ‘brownfield’-

investering.

De buitenlandse investeerder zal met andere woorden in eerste instantie een lokaal bedrijf

overnemen, maar zal zowel fabriek en materiaal als arbeiders en productlijnen bijna volledig

vervangen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576).

17

Deze strategie is aangewezen wanneer lokale middelen noodzakelijk zijn, maar onvoldoende

blijken voor de voorziene activiteiten, en wanneer hoge transactiekosten de traditionele

intredestrategieën verhinderen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576).

‘Brownfield’-projecten kunnen meestal op meer bronnen van middelen rekenen, waardoor

projecten worden verwezenlijkt die noch de buitenlandse investeerder, noch het lokale bedrijf

op zichzelf zouden kunnen implementeren. Deze strategieën kennen echter meestal wel hoge

integratiekosten aangezien deze vorm van intrede zowel een diepe herstructurering als een

grote transfer van middelen impliceert (Meyer & Estrin, 2001, p. 581).

Wanneer we de transactiekosten van ‘brownfield’-strategieën vergelijken met die van

acquisities, zien we dat ze lager zijn bij ‘brownfield’-projecten aangezien men hierbij een

groter aantal potentiële firma’s beschouwt (de vereisten zijn namelijk minder specifiek). Er

ontstaan wel meer conflicten tijdens de onderhandelingen met lokale ‘stakeholders’ (niet de

eigenaars) aangezien de herstructurering hun belangen beïnvloedt (Meyer & Estrin, 2001, p.

579).

Een ‘brownfield’-intrede is vooral aan te raden wanneer de kerncompetenties van de

onderneming gebaseerd zijn op een combinatie van ‘firm-specific’ internationale middelen en

specifieke lokale activa (Meyer & Estrin, 2001, p. 582).

18

2. Marketingstrategieën

Voor de gemiddelde onderneming bestaat globalisering uit de internationale uitoefening van

een volgens de onderneming superieur businessmodel, zij het met de noodzakelijke

aanpassingen, om zodoende de schaalvoordelen te maximaliseren. Hierbij is het bepalen in

hoeverre het businessmodel moet worden aangepast de voornaamste strategische uitdaging:

wat moet gestandaardiseerd worden over de landgrenzen heen en wat moet gelokaliseerd

worden als een antwoord op de lokale verschillen? Pas recent zijn de strategieën van veel

ondernemingen, waaronder die van Coca Cola, gericht op meer lokalisatie en minder

standaardisatie (Ghemawat, 2003, p. 78).

Ook de Mooij en Hofstede (2002, p. 61) menen dat strategieën die in een bepaald land

gehanteerd worden niet zonder aanpassingen kunnen overgenomen worden in andere landen.

Er moet daarbij rekening gehouden worden met de culturele verschillen want hierdoor zullen

er meer uitgesproken waardeverschillen ontstaan waardoor consumentengedrag heterogener

zal worden. Dit ondanks het feit dat de rechtstreekse implicaties van globalisering, het

verkleinen van technologische, mediale en inkomenskloof, tot een homogener

consumentengedrag zullen leiden (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 61).

2.1 Segmentering

2.1.1 ‘Global segmentation’

Bij ‘global segmentation’ wordt er gezocht naar globale segmenten die de nationale en

culturele grenzen overschrijden. Hoewel deze aanpak ook rekening houdt met ‘within-

country’ (cfr. Infra) verschillen, ligt de nadruk hier bij het segmenteren van de globale markt

in top, midden en lage segmenten (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 355).

Deze lage segmenten worden ook wel de ‘bottom of the pyramid’ genoemd, een term die voor

het eerst gebruikt werd door Prahalad en Hart (2002) om de potentiële consumenten met een

jaarlijkse koopkrachtpariteit onder de 1500 dollar te omschrijven.

19

2.1.2 ‘Within-country’

Men spreekt van een ‘within-country’ aanpak wanneer multinationals verscheidene

strategieën ontwikkelen afhankelijk van welke markt (top, midden of lage segmenten) ze

beogen binnen een bepaald land (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 367). Zeer specifieke

segmentatie in ontwikkelde landen is verantwoord omwille van de hoge returns en het feit dat

de kosten van productontwikkeling, ‘branding’ en distributiekosten worden opgevangen door

de bereidheid en mogelijkheid van de consumenten om te betalen voor zulke gespecialiseerde

producten. De massamarkt in ‘emerging markets’ kan zich dit niveau van segmentatie echter

niet permitteren en de op niche-markten gerichte media die noodzakelijk is voor zeer gerichte

segmenten, is niet voorhanden in veel ‘emerging markets’. Dit impliceert dat wanneer men

zich richt naar bepaalde segmenten met behulp van massamedia, de kosten per reclame-uiting

duurder worden aangezien er ook mensen benaderd worden die niet tot de eigenlijke

doelmarkt behoren (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 460-462).

Prahalad en Hammond (2002, p. 49) gaan dieper in op de verschillende segmenten in de

markt. Zij stellen de wereldbevolking voor als een piramide waarbij de armste mensen de

basis vormen en dus in de meerderheid zijn (zie Figuur 2). Ondanks het feit dat deze basis een

groot marktpotentieel impliceert, vooral in ‘emerging markets’, zijn er weinig multinationals

die zich op deze lage marktsegmenten wagen. Dit is niet verwonderlijk aangezien bedrijven

ervan uitgaan dat mensen met een laag inkomen minder koopkrachtig zijn en het geld dat door

deze mensen gespendeerd wordt, voornamelijk naar goederen gaat die voorzien in de

basisbehoeften. Verder menen multinationals ook dat het onmogelijk is om winstgevend op

deze markten te opereren door verscheidene belemmeringen gaande van corruptie en

ontoereikende infrastructuur tot analfabetisme en een omslachtige bureaucratie.

Het is echter opmerkelijk dat reeds veel multinationals wel succesvol in ‘emerging markets’

opereren (hoewel nog steeds voornamelijk in de kleine middenklasse segmenten) en dat deze

belemmeringen vaak minder groot zijn dan aanvankelijk werd gedacht. Er zijn ook positieve

trends die zich voordoen in ‘emerging markets’ zoals politieke hervormingen, het

liberaliseren van de markt en de ontwikkeling van goedkope communicatienetwerken die

opwegen tegen de eventuele belemmeringen. Uitgaande van deze laatste denkwijze moedigen

Prahalad en Hammond multinationals aan om het enorme marktpotentieel onderin de

piramide te erkennen en te benutten. Grote bedrijven met schaaleconomieën en efficiënte

‘supply chains’ kunnen namelijk een groot marktaandeel binnenrijven door producten van een

20

hogere kwaliteit aan te bieden aan lagere prijzen zonder zelf aan winstmarge te moeten

inboeten.

Figuur 2 (Prahalad & Hammond, 2002, p. 51)

2.1.3 ‘Country-cluster’

Wanneer landen op basis van gelijkaardige dimensies geclusterd worden en bedrijven zich

daarbij vaak concentreren op één landencluster tegelijkertijd, is er sprake van een ‘country-

cluster’ strategie (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 355).

21

2.2 Product

2.2.1 Brandingstrategie

‘Brands’ (merken) zijn een direct gevolg van de segmenteringstrategie en

productdifferentiatie en er bestaan twee strategieën om met ‘brands’ om te gaan: ‘Corporate

branding’ en ‘product branding’. ‘Corporate branding’ is een strategie waarbij de merknaam

dezelfde is als de naam van het bedrijf. Bij ‘product branding’ daarentegen bouwt men

verscheidene merkidentiteiten op voor verschillende producten (bijvoorbeeld Sprite onder de

Coca Cola Company) (Xie & Boggs, 2006, p. 347).

De bedoeling van een ‘corporate brand’ is om geloofwaardigheid te creëren in onder andere

de differentiatiestrategie waarbij de visie, de waarden en het imago van de onderneming de

sleutelelementen zijn (Hatch & Schultz, 2001, p. 130).

Aangezien ‘corporate brands’ een gevoel van vertrouwen en kwaliteit kunnen creëren, hebben

deze merken ook een inherente mogelijkheid tot ‘leveraging’: het kan vertaald worden naar

andere markten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat meestal ‘corporate brands’ gebruikt

worden voor de lancering van nieuwe producten in nieuwe markten (Xie & Boggs, 2006, p.

351).

De ‘corporate brand’ reikt, in tegenstelling tot de ‘product brand’, verder dan de consument:

ook de werknemers, investeerders, leveranciers, partners en lokale gemeenschappen komen

ermee in aanraking. Hierdoor is de meestal functionele ‘product branding’ minder strategisch

en complex dan ‘corporate branding’, dat een simultane en effectieve interactie vereist tussen

de strategische visie, de organisatiecultuur en het imago (Xie & Boggs, 2006, pp. 350-351).

Bij een onderneming die een ‘product branding’-strategie hanteert, zal het imago van de

onderneming minder schade ondervinden wanneer één van de individuele merken faalt.

Bovendien zorgt het flexibel karakter van ‘product branding’ ervoor dat de onderneming zich

tot verschillende segmenten in verschillende markten kan richten. Dit kan echter resulteren in

hoge marketingkosten (Xie & Boggs, 2006, p. 350).

Hoe meer uiteenlopend de belangen van de verschillende ‘stakeholders’ van de organisatie

zijn, hoe meer aannemelijk het is voor die organisatie om te opteren voor een ‘corporate

branding’-strategie. Ook is het zo dat hoe complexer de doelgroep in een ‘emerging market’

wordt, of hoe hoger de marketingkosten worden, hoe meer het is aangewezen voor een

organisatie om aan ‘corporate branding’ te doen. Verder bestaat er een verband tussen de

grootte en de ervaring van het bedrijf en de waarschijnlijkheid om voor ‘product of corporate

22

branding’ te kiezen. Tenslotte zal een bedrijf eerder opteren voor een ‘product branding’-

strategie dan voor een ‘corporate branding’-strategie wanneer het al aanzienlijke

internationale ervaring heeft opgedaan. Het is namelijk zo dat ‘product branding’ een goed

begrip van de consumentenpreferenties, gedrag en attitudes vergt (Xie & Boggs, 2006, pp.

356-359). Ook hier is ervaring cruciaal en kunnen we een terugkoppeling maken naar de

intredestrategieën. De verwevenheid van de verschillende marketingbeslissingen komt hier

reeds tot uiting.

2.2.2 Productaanbod

Volgens het principe van de ‘net delivered customer value’ (NDCV) gebeurt de perceptie van

de waarde of de kosten van een product op acht verschillende niveaus. Wat betreft de

waardeperceptie worden de functionaliteiten van het product, de bijkomende service, het

imago en de persoonlijke interactie in beschouwing genomen. Bij de perceptie van de kosten

gaat het om de financiële kosten (prijs), de tijd- en energiekosten en de psychologische kosten

(Sanchez & Heene, 2004, p. 70-73). De NDCV zal in de ‘emerging markets’ grotendeels

bepaald zijn door de PEST-factoren (cfr. Infra), aangezien alle niveaus beïnvloed worden

door cultuur, de aanwezigheid van bestaande technologieën, de stand van de economie en de

politieke belemmeringen.

Zo zullen incrementele productinnovaties (kleine aanpassingen van een reeds bestaand

product) in ‘emerging economies’ bijvoorbeeld sneller geaccepteerd worden dan radicale

productinnovaties (Iyer et al., 2006, p. 381).

Er bestaan drie generieke productstrategieën: een gefocuste gedifferentieerde productstrategie

(ook wel nichestrategie genoemd), een brede gedifferentieerde productstrategie (ook wel

portfoliostrategie genoemd) en een ongedifferentieerde productstrategie (ook wel ‘full-line’-

strategie genoemd) (cfr. Infra).

Bij een gefocuste gedifferentieerde productstrategie (nichestrategie), kiest het bedrijf ervoor

om één enkel segment beter te begrijpen en te bedienen dan de concurrentie dat kan. Dit

impliceert dat het bedrijf een grote kennis van dat segment moet vergaren en langdurige

hechte consumentenrelaties moet proberen aan te gaan. Het productaanbod moet hier

voordelen bieden die door het gekozen segment als heel aantrekkelijk worden aanzien.

Bij een brede gedifferentieerde productstrategie (portfoliostrategie) zal het bedrijf proberen

om verschillende marktsegmenten te begrijpen en te bedienen. Hierbij wordt vaak met

‘businessunits’ gewerkt die zich elk toespitsen op één bepaald marktsegment, waarbij het

23

centrale management poogt synergieën te creëren over haar divisies heen waardoor de

‘businessunits’ voordelen kunnen creëren die ze – indien ze op zichzelf staand waren geweest

– niet hadden kunnen realiseren. Meestal wordt bij dit soort van productstrategie ook

geopteerd voor een portfolio van merken met verschillende prijs- en kwaliteitniveaus, die veel

verscheidene marktsegmenten aanspreken.

Bij een ongedifferentieerde productstrategie (‘full-line’-strategie) ten slotte, wordt een

product gecreëerd dat alle of toch de meeste marktsegmenten aanspreekt en dat op een

degelijke manier tegemoetkomt aan de basisbehoeften van de consumenten in een bepaalde

productcategorie. Ook een lage prijszetting en een wijdverspreide distributie kenmerken deze

strategie (Sanchez & Heene, 2004, p. 77-79).

Figuur 3 geeft beknopt enkele voordelen en nadelen aan van deze productstrategieën.

Figuur 3 (Teplensky et al., 1993, p. 509)

24

2.3 Prijs

Het belang van prijszetting werd reeds kort aangehaald in het kader van de ‘net delivered

customer value’. We gaan er hier echter wat dieper op in aangezien de prijs één van de

belangrijkste informatiebronnen is die de consument gebruikt bij de aankoopbeslissing (Meng

& Nasco, 2009, p. 507).

2.3.1 Geografische prijszetting

Er is sprake van geografische prijszetting wanneer een onderneming haar productprijzen

aanpast aan verschillende landen en locaties.

Een centraal aandachtspunt daarbij is de vraag of de onderneming een hogere of lagere prijs

moet hanteren in een bepaald land. Indien de onderneming meer vraagt voor een bepaald

product zullen eventuele bijkomende verzendingskosten gedekt worden, maar indien ze

minder vraagt zal de onderneming uiteraard meer klanten werven.

Verder moet er bij expansie naar bepaalde markten ook rekening gehouden worden met

eventuele ‘countertrade’. Dit fenomeen treedt op wanneer afnemers hun eigen producten

aanbieden als betaling en is goed voor 15 tot 25 procent van de wereldhandel. ‘Countertrade’

kan verscheidene vormen aannemen: ruilhandel, compensatiehandel, tegeninvesteringen en

afneemgaranties. Zo verkoopt PepsiCo bijvoorbeeld colasiroop aan Rusland voor een bepaald

bedrag en koopt hiermee op haar beurt Russische wodka aan die ze dan weer op de

Amerikaanse markt doorverkoopt (Kotler et al., 2007, p. 302-303).

2.3.2 Behavioral pricing

Bij haar internationale prijszetting moet de onderneming ook rekening houden met de

prijspercepties en aankoopstrategieën in de verschillende landen en culturen waarbinnen de

onderneming opereert.

De prijs is namelijk een multidimensionele stimulus die de aankoopintenties van de

consument beïnvloedt, zowel in de negatieve als in de positieve zin (Meng & Nasco, 2009, p.

507). Meng en Nasco (2009, p. 507-508) vergeleken China en Amerika wat betreft

prijsperceptie aan de hand van toepassingen van het prijsperceptiemodel van Lichtenstein

(1993), zij het wel met slechts vijf van de zeven door Lichtenstein voorgestelde constructen.

In het model staat ‘Value’ voor het belang dat de consument hecht aan de prijs-

25

kwaliteitverhouding; ‘Price’ houdt in dat de consument enkel gericht is op het betalen van een

lage prijs, ongeacht wat daarmee gepaard gaat; ‘Sales’ staat voor de gevoeligheid van de

consument tegenover kortingen, promoties en dergelijke; ‘Quality’ refereert naar de

associaties van de consument waarbij een hogere prijs, een bekend merk of andere extrinsieke

attributen vaak aan een betere kwaliteit gelinkt worden; ‘Prestige’ tenslotte staat voor het

gevoel van de consument rond status en superioriteit die duurdere producten uitstralen. Meng

en Nasco (2009, p. 514) kenden voor de Chinese en Amerikaanse consumenten een belang toe

aan elk van deze constructen. Dit wordt grafisch weergegeven in figuur 4.

Figuur 4 (Meng en Nasco, 2009, p. 514)

De consument interpreteert de prijs van een product vaak als positief gecorreleerd met de

kwaliteit ervan (Meng & Nasco, 2009, p. 507-508). Vele studies tonen ook aan dat

consumenten zich eerder baseren op hun overtuigingen van de prijs-kwaliteit wanneer het

gaat over dure of duurzame productaankopen (Lichtenstein, 2005, p. 358).

Aangezien de consument slechts in beperkte mate onderzoek voert naar prijzen, suggereerden

Curry en Riesz in 1988 dat de productmanagers ervan uit kunnen gaan dat grotere returns ook

mogelijk worden door het merkimago te verbeteren en de merkbekendheid te vergroten, dan

door de producten effectief te verbeteren (Lichtenstein, 2005, p. 358). Ook Martins en

Monroe en Molz en Gielnik geven aan dat consumenten vaak extrinsieke attributen, zoals

winkelnamen, merknamen en reclame-intensiteit, aanzien als een signaal van productkwaliteit

(Meng & Nasco, 2009, p. 507). Onderzoek toont aan dat consumenten zich weinig informeren

26

wat betreft de productprijs vóór de eigenlijke aankoopbeslissing, zelfs niet voor dure

goederen. Een mogelijke verklaring hiervoor zijn de kosten die verbonden zijn aan het zoeken

van informatie, zoals eerder ter sprake kwam bij de NDCV. De consument wil geen kosten op

zich nemen zodat de ondernemingen eerlijk zouden communiceren rond hun productkwaliteit.

Naast de kosten wordt de zoektocht van de consument ook belemmerd door de pogingen van

vele ondernemingen om een context te creëren die het zoeken naar prijsinformatie moeilijker

maakt (Lichtenstein, 2005, p. 359).

2.4 Distributie

De belangrijkste hindernis die een multinational moet overwinnen teneinde in rurale gebieden

te kunnen opereren is niet het gebrek aan koopkracht, maar wel de beperkte

distributiemogelijkheden. Een mogelijke oplossing voor dit probleem ligt in de ontwikkeling

van nieuwe informatietechnologieën en communicatieve voorzieningen als een goedkope

manier om marketing en distributiekanalen op te zetten in deze gemeenschappen (Prahalad &

Hammond, 2003, p. 50).

De distributieketens in een traditioneel land, zoals India, zijn meestal vrij lang met

verschillende ‘agents’, ‘dealers’ en grossiers die de producten doorsturen naar de

kleinhandelaars. De kleine volumes en onregelmatige aankopen van individuele consumenten

liggen deels aan de basis van dit lange distributiesysteem, aangezien de tussenpersonen in de

distributieketen hierdoor minder voorraden willen opslaan (Iyer et al., 2006, p. 377).

Dawar en Chattopadhyay (2002, p. 464) zijn dezelfde mening toegedaan. In tegenstelling tot

de geconcentreerde kleinhandel en distributie in de ontwikkelde markten, is de detailhandel in

‘emerging markets’ enorm gefragmenteerd wat resulteert in een groot aantal handelaars die

elk slechts een beperkt percentage van de markt vertegenwoordigen. Multinationals berusten

vaak op deze distributieketens als voornaamste kanaal, maar deze ketens verschaffen zelden

toegang tot massamarkten aangezien de hoge bevolkingsdichtheid, de kleine huizen met

weinig voorraadmogelijkheden en een tekort aan koeling ertoe leiden dat consumenten

dagelijks en lokaal inkopen doen. Het spreek dus voor zich dat kapitaalintensieve distributie

met verkoopautomaten en elektronische data-uitwisseling, zoals in de ontwikkelde

economieën, minder goed zullen functioneren in opkomende economieën. Het is aldus

aangewezen voor buitenlandse multinationals om in de ‘emerging markets’ een andere, meer

27

arbeidsintensieve aanpak te hanteren qua distributie dan op de thuismarkt (Dawar &

Chattopadhyay, 2002, p. 471).

Buitenlandse distributeurs volstaan niet wanneer men de massamarkt wil bereiken in

‘emerging markets’, maar distributie via kleine onafhankelijke winkels is ook risicovol voor

internationale bedrijven. Internationale multinationals missen namelijk de ‘know-how’ om te

opereren in een dergelijke gefragmenteerde handel waar een toegewijd verkoopsteam en een

groot bedrijfskapitaal een must zijn (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 464-465).

Naast de uitdagingen van het opstarten van een distributienetwerk in ‘emerging markets’,

ontstaan ook mogelijkheden om concurrenten te weren zoals Unilever dat in India doet. Een

onderneming die al geruime tijd in een ‘emerging market’ opereert en een efficiënt

distributienetwerk heeft ontwikkeld, kan dat distributienetwerk opwerpen als intredebarrière

voor buitenlandse nieuwkomers op de markt (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 465).

De timing van intrede in de ‘emerging market’ staat ook hier weer centraal. Naast

intredebarrieres voor concurrenten is een snelle intrede vaak cruciaal in landelijke gebieden.

Aangezien de handelaars in rurale gebieden vaak minder gespecialiseerd zijn en regelmatige

leveringen van producten niet mogelijk blijken, verkopen deze handelaars vaak slechts één

merk per productcategorie. Met andere woorden: de onderneming die er als eerste zijn merk

kan afzetten, kan een relatie opbouwen met de handelaar en ontwikkelt zo een

concurrentievoordeel. Als we ervan uitgaan dat het eerste merk dat bij de rurale

kleinhandelaar verkocht wordt, ook het enige merk zal blijven dat er verkocht wordt, kunnen

we zonder twijfel spreken van een heel belangrijk en blijvend concurrentievoordeel voor de

vroege intreder (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 469).

2.5 Communicatie

De manier van adverteren en communiceren naar de consument toe is zelfs in de Westerse

economieën al een struikelblok. Daar is de zoektocht naar de juiste vorm van communicatie

meer dan ooit problematisch geworden door het grote aantal advertenties dat op de consument

wordt afgestuurd en de aversie van de consument tegenover reclame (‘ad-avoidance’) die

daaruit voortvloeit. In ‘emerging economies’ stellen zich echter andere problemen en

beperkingen in de communicatie: de liberalisering van bepaalde communicatiekanalen en de

beperkte penetratie van bepaalde communicatiemiddelen. Zo is publiciteit in de gedrukte

media en op radio en televisie in Rusland pas gelegaliseerd in 1995 (Wagner, 2005, p. 202).

28

Veel consumenten in ‘emerging markets’ doen dagelijks inkopen en krijgen dus 365 keer per

jaar de kans om van merk te wisselen. Hierdoor zijn zowel ‘point of purchase’ advertenties als

promoties in de winkel onmisbare vormen van communicatie in ‘emerging markets’ (Dawar

& Chattopadhyay, 2002, p. 469).

Multinationals moeten echter niet aarzelen om in hun communicatie geavanceerde

technologieën te gebruiken zoals in ontwikkelde landen. Zelfs de armste lagen van de

bevolking in ‘emerging markets’ zijn klaar om nieuwe technologieën toe te passen die hun

economische mogelijkheden of hun levenskwaliteit kunnen verbeteren. Er zijn legio

voorbeelden die hierop duiden: arme vrouwen uit landelijke gebieden van Bangladesh kunnen

moeiteloos omgaan met gsm en in Kenia worden tieners uit sloppenwijken succesvol opgeleid

tot webdesigners. Ook vrouwen uit de kuststreken van India leerden in minder dan een week

om via computers satellietbeelden van de zee op te vragen zodat ze hun echtgenoten kunnen

aangeven waar de grootste scholen vissen zitten (Prahalad & Hammond, 2003, p. 50-51).

Qua inhoud is het voordeliger om het product te positioneren op basis van een ruim aantal

consumentenbehoeften aangezien segmenten vaak intern heterogene groepen zijn en door een

bredere strategische positie in te nemen, voelt een grotere groep consumenten zich

aangesproken. De vraag die de multinational zich hierbij moet stellen, is uiteraard of de

communicatie bestaande consumenten moet aanzetten om meer te consumeren of nieuwe

consumenten moet overhalen. Multinationals richten zich echter vaak uit gemaksoogpunt op

de reeds bestaande consumenten waardoor sommige segmenten en dus marktpotentieel

verloren kunnen gaan (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466).

Massamedia, het stokpaardje van de communicatie in Westerse ontwikkelde markten, blijken

minder efficiënt in ‘emerging markets’. Grote delen van de bevolking leven namelijk in meer

rurale gebieden in kleine geïsoleerde groepen waardoor het moeilijker is om

communicatieboodschappen uit te zenden via een omroep. Ook de verscheidenheid aan talen

in de vaak grote opkomende landen en het analfabetisme belemmeren de

communicatiemogelijkheden. Lokale gebruiksdemonstraties en ‘face-to-face’ communicatie

kunnen mogelijke oplossingen zijn om deze hindernissen te overwinnen (Dawar &


29

Deel 2: BRIC landen

Goldman Sachs duidde Brazilië, Rusland, India en China in 2001 aan als de BRIC landen: de

vier ‘emerging markets’ die steeds meer aan belang zouden winnen in de wereldeconomie

(Haq & Meilke, 2010, p. 1-14).

Deze landen worden gekenmerkt door lage inkomens en variabiliteit in onder andere de

distributie- en communicatiemogelijkheden en de consumentenpreferenties. De lage inkomens

geven ook al aan dat arbeid in de BRIC landen relatief goedkoop is, waardoor dit vaak

gesubstitueerd wordt voor kapitaal (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 457-474).

Een opmerkelijke ontwikkeling in de literatuur is de realisatie dat ‘emerging economies’ het

nieuwe platform kunnen zijn voor internationale concurrentie en dat onderzoekers aandacht

moeten besteden aan de institutionele context waarin de internationale activiteiten

plaatsvinden (Peng, 2001, p. 809). Ondanks deze ontwikkeling wordt er volgens Iyer (1997;

aangehaald in Iyer et al., 2006, p. 376) echter nog steeds te weinig onderzoek verricht naar de

impact van marketinginfrastructuur, institutionele ontwikkeling en de sociaal-culturele

omgeving op de marketingstrategie; wat belangrijke consequenties kan teweegbrengen in de

BRIC landen.

Instituties leveren de regels, normen en routines die de markten en hun structuren mogelijk

maken en die de marktruil bevorderen (North, 1991; aangehaald in Iyer et al. 2006, p. 378).

In de voorgaande stellingen en in ons gebruik van institutionele factoren om de BRIC landen

te beschrijven, vinden we duidelijk sporen terug van de eerder aangehaalde ‘institutional

theory’: de idee dat ondernemingen ingebed zijn in een sociaal raamwerk van normen,

waarden en regels dat het gepaste economische gedrag definieert en dat strategische keuzes

beïnvloedt (Hitt et al., 2004, p. 174).

In tegenstelling tot de RBV, dat uitgaat van een evenwicht van producten factormarkten

zoals in de ontwikkelde economieën (Barney, 1991; aangehaal in Peng, 2001, p. 821), houdt

de ‘institutional theory’ wel rekening met de belangrijke institutionele factoren, zoals

regulering die de producten factormarkten beïnvloeden (Peng, 2001, p. 821). Zo kunnen

institutionele akkoorden mogelijkheden creëren voor de multinational of intredebarrières

opwerpen voor haar concurrenten (Hitt et al., 2004, p. 174). Ook Wright et al. (2005, p. 2)

wijzen op de moeilijkheden die kunnen ontstaan in ‘emerging economies’ door een zwak

institutioneel systeem als gevolg van politieke en economische instabiliteit en een tekort aan

een marktgericht managementdenken.

30

Institutionele transities in ‘emerging economies’ spelen ook een grote rol bij de strategische

keuzes van de multinational (Peng & Heath, 1996; aangehaald in Peng, 2001, p. 821).

Meerbepaald zal de kans op internationaal succes van een multinational groter worden

naargelang de multinational legitimiteit verkrijgt van sociale actoren door hun praktijken en

structuren aan te passen aan de meest uitgesproken institutionele normen van de gastlanden

(Bianchi & Arnold, 2004, p. 150). Ook Prahalad en Lieberthal (2003; aangehaald in Iyer et

al., 2006, p. 376) menen dat multinationals het beter zullen doen en meer zullen leren wanneer

zij hun operaties afstemmen op de unieke condities van de landen in ontwikkeling.

Institutionele processen zijn noodzakelijk voor de ontwikkeling van wetten, regelgeving,

culturele normen en liberaliseringprocessen in ontwikkelende landen (Iyer et al. 2006, p. 378).

Ook Dacin et al. (2002) en North (1990) menen dat veel marktactiviteiten gestuurd worden

door het bestaan van instituten die ingebed zitten in de economische, politieke en culturele

structuren (Hitt et al., 2004, p. 174).

Omwille van bovenstaande redenen is het van groot belang dat toekomstig RBV-onderzoek

rond ‘emerging economies' zich baseert op de inzichten van de institutionele theorie

(Hoskisson et al., 2000, p. 263).

In de komende paragrafen wordt dieper ingegaan op de economische situatie in de BRIC

landen aan de hand van een aantal (institutionele) factoren: politiek, economie,

sociaal/cultureel en technologie.

De recente evoluties van deze PEST-factoren liggen aan de basis van het grote

marktpotentieel dat multinationals willen aanboren in de BRIC landen.

Niet alleen zijn de BRIC landen stuk voor stuk grote landen, er zijn ook veel inwoners met

een stijgende koopkracht. In Brazilië bedraagt de totale populatie 195.423.300 inwoners; in

Rusland 141.941.000 inwoners. India en China vertegenwoordigen echter de grootste totale

populaties, met respectievelijk 1.128.521.000 en 1.329.090.000 inwoners. Samen zijn de

BRIC landen goed voor meer dan 40% van de wereldbevolking en het aantal inwoners blijft

toenemen (OECD, 2010).

Bijlage 2 biedt een inzicht in het relatieve belang van de BRIC landen aan de hand van hun

statistische profielen.

31

1. Politiek

1.1 Brazilië

De Braziliaanse staatsgreep in 1964 moest aanleiding geven tot een vlotte economische

ontwikkeling en beoogde een radicale politieke omwenteling die de dictatuur aan banden zou

leggen. Op economisch vlak werd gepoogd om de inflatie onder controle te houden en

buitenlandse investeringen aan te trekken (Hagopian, 1996, p. 1).

In 2009 heeft de overheid snel gereageerd om de impact van de recente crisis op de lokale

economie in te perken. Verscheidene stappen werden ondernomen waaronder een

belastingsverlaging en cashinjecties via staatsbanken om de consumentenkredieten te kunnen

opvangen (N.N., 2009b).

Ook recent nam de Braziliaanse overheid een belangrijk initiatief voor buitenlandse

ondernemers: de administratieve procedures werden verkort en de bureaucratie verminderd bij

het opstarten en runnen van een bedrijf (Wheatley, 2009).

1.2 Rusland

De val van het communisme in Centraal en Oost Europa kondigde een periode van intense

politieke, economische en institutionele verandering aan (Newman, 2000, p. 602; aangehaald

in Hitt et al., 2004, p. 174). Rusland decentraliseerde de politieke controle, handhaafde een

minder centraal beleid dan bijvoorbeeld China en deed minder beroep op dat beleid en de

regelgeving (Hitt et al., 2004, p. 175). Die decentralisatie had veel snelveranderende lokale

regelgeving als gevolg, waardoor er “institutionele chaos” en onzekerheid ontstond voor de

Russische ondernemingen (Puffer & McCarthy, 2001; Stoner-Weiss, 1997; aangehaald in Hitt

et al., 2004, p. 175). Institutionele onzekerheid kan in grote mate de strategische beslissingen

van een onderneming beïnvloeden. Wanneer instituties namelijk onverwachte veranderingen

doormaken, zijn de managers van de ondernemingen die actief zijn in die omgeving meer

geneigd om zich te richten op korte termijn beslissingen. Investeringen op lange termijn

komen minder vaak voor en de nadruk ligt op het op korte termijn verkrijgen van de nodige

middelen (Henisz & Delios, 2002; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175).

32

1.3 India

Nog niet zo lang geleden werden de oudere regimes door marktgeoriënteerde hervormingen

afgebroken. Deze regimes hielden onder andere het volgende in: de bescherming van de

concurrentie die voortvloeit uit import, de beperkingen op de import van technologie en het

verhinderen van ‘foreign direct investment’ (FDI) (Katrak, 2002; aangehaald in Iyer et al.,

2006, p. 378). Tegenwoordig kent India echter een meer liberaal economisch klimaat.

1.4 China

Zoals eerder vermeld, hebben de initiële institutionele omstandigheden een groot effect op de

evolutie van een land doorheen de tijd. Als onderdeel van de hervorming handhaafde de

Chinese overheid de politieke controle en een streng beleid, dit in tegenstelling tot Rusland

(Hitt et al., 2004, p. 175).

De Chinese overheid voorziet sinds de liberalisering van de markt in 1978, een

voorkeursbehandeling voor ondernemingen die allianties vormen met buitenlandse

ondernemingen (Keister, 1998; Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175). Dit had tot

doel Chinese ondernemingen aan te zetten tot allianties met buitenlandse firma’s die over de

gewenste middelen en competenties beschikten. De voorkeursbehandeling bestond onder

andere uit lagere belastingen, gunstige financieringsmogelijkheden en de toestemming om

schaarse middelen veilig te stellen (Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175).

33

2. Economie

Competenties rond management en besluitvormingsprocessen zijn vaak weinig ontwikkeld in

ondernemingen in ‘emerging economies’ (Lyles & Baird, 1994; aangehaald in Hitt et al.,

2004, p. 176). Ook lange distributiekanalen, een versnipperd netwerk van kleinhandelaars,

geen of weinig toegang tot grondstoffen van goede kwaliteit, onvoldoende logistieke diensten

en een bedrijfscultuur die afkerig staat tegenover samenwerking en toekomstgericht denken,

zijn mogelijke hinderpalen voor multinationals die zich willen vestigen in een ‘emerging

economy’. ‘Organizational learning’ is dan ook van het grootste belang om mogelijkheden te

kunnen ontwikkelen en kansen te benutten die in eerste instantie onbereikbaar lijken of

tegengehouden worden door druk van de aandeelhouders of bedrijfsrationalisatie (Lorentz &

Ghauri, 2010, p. 248).

De recente financiële crisis, zal niet enkel de westerse economieën raken zoals aanvankelijk

voorspeld werd, maar ook de ‘emerging economies’. Aziatische landen zijn al getroffen door

een verzwakte exportvraag en Oost-Europa heeft te kampen met een verhoogde kost van

extern krediet. Men beweert dat onder andere Brazilië en Rusland een negatieve economische

groei zullen kennen terwijl andere ‘emerging economies’, waaronder China en India, te

maken zullen krijgen met een ernstige vertraging in de groei (Klugman, 2009, p. 41).

2.1 Brazilië

Uit een Delphi onderzoek naar de strategieën rond waardecreatie voor de komende tien jaar in

Brazilië door Ribeiro et al. (2009) blijkt dat, hoewel de experts menen dat er in Brazilië een

grotere nadruk zal gelegd worden op de waardecreërende strategieën, het grootste deel van de

strategieën nog steeds zal bestaan uit activiteiten die weinig waarde creëren.

Hierbij willen we wel opmerken dat de grote ondernemingen in Brazilië, en dan vooral de

ondernemingen die onder buitenlandse aandeelhouderscontrole vallen, een ‘commodity’

strategie zullen aanhouden: zij zullen voornamelijk standaard producten produceren met een

hoge modulariteit en zonder enige differentiatie (Ribeiro et al., 2009, p. 456).

Studies naar de inkomensongelijkheid in Brazilië hebben uitgewezen dat grotere interne

arbeidsmobiliteit gepaard gaat met een vermindering in interregionale inkomensongelijkheid.

Zo zou de ongelijkheid een klokvormig verloop kennen: de vooruitgang in sommige gebieden

genereert rijkdom en verhoogt aldus de inkomensongelijkheid. Deze ongelijkheid moedigt

34

echter migratie aan, waardoor de inkomensongelijkheid weer wordt afgeremd (Klugman,

2009, p. 77).

2.2 Rusland

Rusland koos voor een snelle transitie naar een vrije markt economie, dit in tegenstelling tot

China, waar een meer evolutionaire aanpak geïmplementeerd werd (Hitt et al., 2004, p. 182).

Volgens Åslund (2002; aangehaald in Wagner, 2005, p. 201) is deze transitie van

planeconomie naar markteconomie en de economische terugval in 1998 nog steeds voelbaar

in de Russische alledaagse handel.

Het chaotische financiële systeem in Rusland leidde tot een geïsoleerd bankwezen en

onderontwikkelde kapitaalmarkten waardoor de financieringsmogelijkheden voor

ondernemingen beknot werden (Hitt et al., 2004, p. 175). De wankele politieke omgeving, de

macro-economische instabiliteit, het zwakke bankwezen en de slechte bescherming van

eigendomsrechten leidden tot grote onzekerheid voor buitenlandse investeerders en beperkte

groeimogelijkheden voor ondernemingen, met een grote kapitaalvlucht uit Rusland als

gevolg. (Loungani & Mauro, 2001, p. 689).

Wat betreft de huidige marktomgeving, heerst in Rusland ook nog steeds het traditionele

transactionele marketingconcept (formele eenmalige uitwisselingen). In de Westerse mature

markten is dit concept echter achterhaald en vervangen door relationele marketing

(interactiegeoriënteerde strategie, gericht op lange termijn relaties met klanten) (Wagner,

2005, p. 199-201). De mogelijkheid om marktrelaties op te richten wordt ook ingeperkt door

de institutionele infrastructuur. Zo biedt de Russische overheid, in tegenstelling tot de Chinese

overheid, weinig ondersteunende maatregelen voor het verwerven van management

competenties via allianties (Shleifer & Treisman, 2001; aangehaald in Hitt et al., 2004, p.

176). Meerdere auteurs menen dat Russische managers mede door deze institutionele

instabiliteit meer gefocust zijn op de korte termijn perspectieven (Grachev, 2003; Henisz,

2002; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176)(Wagner, 2005, p. 211). Bijgevolg zijn de

Russische managers minder gebonden door hun allianties dan bijvoorbeeld Chinese managers

(Hitt et al., 2004, p. 176).

Volgens Wagner (2005, p. 211) is de transfer van ‘know-how’ de grootste uitdaging bij het

uitvoeren van marketingconcepten. Deze opvatting strookt met wat Cherenkov in 2001 reeds

suggereerde omtrent managementtraining in Rusland.

35

Ongeveer een kwart van de Russische populatie (circa 140 miljoen mensen) wordt beschouwd

als middenklasse en hun aantal blijft stijgen. Wat Rusland uniek maakt tegenover andere

‘emerging markets’ is dat deze middenklasse groter is en dat ze er meer Westerse gewoonten

op nahoudt dan die in Brazilië, India en China (Cioletti, 2009, p. 23).

2.3 India

India wordt, net als China, gekenmerkt door een groeiend aantal consumenten uit de

middenklasse en de groei van bedrijven in bijna alle industriële sectoren en dienstensectoren

(Iyer et al., 2006, p. 374). Hoewel India nog steeds een groot aantal kenmerken van een land

in ontwikkeling vertoont, kondigt de groei in termen van industriële output en

informatietechnologieën voor de komende jaren een snelle transitie aan naar een zakenwereld

zoals we die kennen in ontwikkelde economieën (Iyer et al., 2006, p. 376).

De groeiende middenklasse in India heeft deze van de Verenigde Staten in absolute cijfers al

overstegen door de stijgende inkomens als gevolg van de economische liberalisering. De

totale marktgrootte voor de meeste producten en diensten is echter veel kleiner in India dan in

de Verenigde Staten en de Indische economie stelt slechts één twintigste van de economie in

de Verenigde staten voor (Iyer et al., 2006, p. 379).

Het distributiesysteem in India wordt gekenmerkt door een lange distributieketen met

verscheidene ‘agents’ en ‘dealers’ en landelijke detailhandels. Dit inefficiënte systeem heeft

als gevolg dat een product geruime tijd in het distributiesysteem kan blijven vastzitten. Gezien

het belang van een goed functionerend distributiesysteem bij het commercialiseren van

nieuwe producten, is de adoptiesnelheid voor buitenlandse producten vrij laag (Iyer et al.,

2006, p. 378).

2.4 China

Sinds eind jaren ’70, toen China opnieuw deel uitmaakte van de wereldeconomie, heeft de

Chinese economie veel transformaties ondergaan. Momenteel evolueert China van een

industriële economie naar een geïntegreerde economie met een grote variatie aan

waardecreërende competentie. Deze meest recente transformatie is waarschijnlijk ook de

meest uitdagende en belangrijkste, deels omdat deze transformatie een rechtstreeks gevolg is

van het wereldwijde huidige economische klimaat. De economische crisis die de grote

wereldeconomieën teistert was een katalysator voor de ingrijpende veranderingen in de basis

36

van de Chinese economie. Deze veranderingen vinden plaats omdat economische groei geleid

heeft tot het verval van China’s kostenvoordelen (Delios & Ma, 2010, p. 2): vroeger

concurreerden de Chinese ondernemingen met de Westerse multinationals meer op basis van

de lagere prijzen dan op basis van productdifferentiatie (Lecraw, 1984; aangehaald in Luo,

1999, p. 77).

Dit impliceert echter wel dat China haar infrastructuur moet ontwikkelen, zowel op materieel,

fiscaal als juridisch vlak, om de huidige industriële activiteiten om te zetten naar activiteiten

die meer toegevoegde waarde creëren (Delios & Ma, 2010, p. 2).

Net als Rusland (cfr. Supra), kent China ook onderontwikkelde kapitaalmarkten en een weinig

ontwikkeld bankwezen. Deze economische situatie ontstond in China echter niet door een

chaotisch financieel systeem zoals in Rusland, dan wel door een te strenge controle van het

financiële systeem om instabiliteit te voorkomen (Hitt et al., 2004, p. 175).

De Chinese overheid spoort haar ondernemingen op verschillende manieren aan om

managementcompetenties te verwerven via allianties met buitenlandse bedrijven (cfr. Supra)

(Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176).

Ondernemingen in China en andere ‘emerging economies’ moeten legitimiteit creëren in

zowel de product-, arbeids- als kapitaalmarkten. De Chinese lokale private ondernemingen

willen geassocieerd worden met organisaties die een grotere legitimiteit hebben. Zo wordt het

bestaansrecht van de lokale ondernemingen in China niet door iedereen aanvaard, maar het

bestaansrecht voor buitenlandse ondernemingen wel. Buitenlandse investeerders brengen

technologie en managementcompetenties met zich mee en verlenen hierdoor een deel van hun

legitimiteit aan de partnerondernemingen in China. Door allianties aan te gaan met bepaalde

ondernemingen kan de lokale onderneming ook een positieve reputatie verwerven in de

thuismarkt. (Ahlstrom & Bruton, 2001, p. 75).

37

3. Sociaal-cultureel

Er wordt in de literatuur vaak beweerd dat consumptiepatronen niet gedreven worden door

een rationele consument, maar veeleer door culturele invloeden. Wanneer een onderneming

geen rekening houdt met deze culturele impact op de consumptie en geen kennis uitwisselt

met de lokale dochterondernemingen zal dit eerder leiden tot lagere winstmarges in plaats van

verhoogde efficiëntie voor de ondernemingen die dit wel doen. Gecentraliseerde controle

heeft met andere woorden nood aan een voeling met de lokale cultuur door een goede

communicatie met de lokale dochterondernemingen (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 61).

Ghemawat (2003, p. 78) wijst op het feit dat de culturele verschillen tussen landen te vaak

aanzien worden als obstakels die moeten overwonnen worden en dat er teveel nadruk wordt

gelegd op de gelijkheid tussen landen in strategieën van ondernemingen. Op die manier wordt

echter voorbij gegaan aan de opportuniteiten die net door deze verschillen gecreëerd worden.

Via zijn CAGE-raamwerk mat Ghemawat (2003, p. 78) de “afstand”, met name de verschillen

tussen landen en meent aan de hand van zijn metingen dat het gunstiger zou zijn voor de

multinationals indien ze de verschillen tussen de landen zouden uitspelen in plaats van een

homogene strategie te hanteren. Op basis van deze bevindingen creëerde Ghemawat een

schema waarin de internationale strategische uitdagingen en ideeën van zowel de

ondernemingen die de gelijkenissen uitspelen, als de ondernemingen die de verschillen

benadrukken en benutten, tegenover elkaar worden uitgezet (Bijlage 1).

Ondernemingen in ‘emerging economies’ staan er ook om bekend om vaak een netwerk van

aaneengesloten partners te construeren omdat ze noch de middelen noch de competenties

hebben om onafhankelijk te concurreren in meer open markten (Keister, 2001; Peng, 2003;

Peng & Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 177).

3.1 Brazilië

In de Braziliaanse industrie heeft er een strategische evolutie plaatsgevonden van simpele

relaties gekenmerkt door eenmalige transacties naar lange termijn relaties. Deze lange termijn

relaties impliceren meer samenwerking en dus ook meer uitwisseling van informatie (Grisi &

Ribeiro, 2004, p. 417). De Braziliaanse bedrijven zijn begonnen aan de ontwikkeling van

horizontale relaties (met ondernemingen in hetzelfde industriesegment, of ondernemingen die

complementaire goederen produceren) en verticale relaties (met ondernemingen die

gespecialiseerd zijn in opeenvolgende activiteiten in een bepaalde ‘supply chain’), wat moet

38

leiden tot het verbeteren van de collectieve middelen en de globale concurrentiepositie

(Mesquita & Lazzarini, 2008, p. 362). Pels et al. (2004; aangehaald in Ribeiro et al., 2009, p.

456) verwachten ook dat de ondernemingen in Brazilië, en dan vooral de grote en middelgrote

nationale ondernemingen, in de toekomst meer intense relatiestrategieën zullen ontwikkelen.

3.2 Rusland

Blat, wat zoveel wil zeggen als ‘relaties’, staat centraal in de Russische bedrijfswereld. Er

wordt met andere woorden veel nadruk gelegd op relationele netwerken als een vorm van

zaken doen (Hitt et al., 2004, p. 182).

Vooral connecties met de leden van het arbitrazh (een gerechtshof waarin alle commerciële

disputen in Rusland voorkomen) en banken zijn van groot belang omwille van het feit dat

Russische ondernemingen vaak moeten bemiddelen met banken omtrent het steeds

terugkerende culturele probleem van schuldophoping (Hendley, 2000; aangehaald in Hitt et

al., 2004, p. 177). Wanbetaling kent weinig tot geen weerslag op de reputatie van de

onderneming, waardoor het niet afbetalen van schulden als de norm wordt aanzien. Deze

culturele instelling (het probleem ligt dus niet bij het Russische juridische systeem) leidt in

Rusland dan ook tot één van de meer cruciale economische kwesties (Dethier, 2000, p. 40).

Zoals eerder vermeld in het economische luik, is het mogelijk dat de instabiele institutionele

omgeving in Rusland de blat, wat betreft de relaties met buitenlandse allianties, aan de kant

kan schuiven. Zodoende bestaat de mogelijkheid dat de fragmentatie van de Russische

samenleving en het verval van traditionele waarden onder de hervormingen in Rusland de

culturele invloeden en de relaties kunnen overschaduwen (Grachev, 2003; aangehaald in Hitt

et al., 2004, p. 182).

3.3 India

In verschillende Aziatische traditionele landen, waaronder India, zijn de familiebedrijven nog

steeds dominant en deze bedrijfscultuur beïnvloedt dan ook vaak de strategische keuzes.

Als gevolg van de ongelijke inkomensverdeling en ontwikkeling in India, zal een groot deel

van de bevolking met lagere inkomens, nog steeds een voorkeur hebben voor betaalbare

alternatieven van bijvoorbeeld een merkproduct. Verder staat het ook niet vast dat de

stijgende inkomens zullen leiden tot een betere en snellere acceptatie van nieuwe producten of

buitenlandse producten en merken. De stijgende inkomens zouden de middenklasse namelijk

39

voorzien van een ‘stem’ in de markt en het is mogelijk dat deze consumenten uit de

middenklasse waarde prefereren boven kwaliteit. Ook de Mooij en Hofstede (2002, p. 63)

menen dat zulke consumentenwaarden het consumentengedrag beter voorspellen dan

inkomens.

3.4 China

China wordt net als Rusland gekenmerkt door een groot belang aan relaties binnen de

bedrijfswereld. In China wordt echter het woord guanxi gebruikt om naar belangrijke

interpersoonlijke relaties te refereren (Luo, 2000, p. 1).

Deze persoonlijke relaties blijken in China vaak belangrijker dan regelgeving en overstijgen

de grenzen van de organisatie (Luo & Chen, 1996; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 178).

Guanxi is een van de grootste dynamieken in de Chinese samenleving en heeft de voorbije

eeuwen een heel groot deel uitgemaakt van de Chinese bedrijfswereld (Luo, 2000, p. 1).

Vertrouwen is een belangrijk element voor een langdurige guanxi-relatie en stelt grenzen aan

opportunistisch gedrag (Luo, 2000, p. 218).

Wanneer we de Chinese bevolking opdelen aan de hand van hun consumentenpreferenties,

zien we dat China gekenmerkt wordt door een grote generatiekloof: vele oudere Chinese

consumenten groeiden op zonder verpakte goederen, terwijl de jongvolwassenen hunkeren

naar Westerse merken en fast food (Fairclough & Bauerlein, 2009).

Verder hebben de Chinese consumenten, als gevolg van de inferieure en vervalste producten

in China, een affiniteit met merknamen ontwikkeld (Hitt et al., 2004, p. 176).

40

4. Technologie

Ondernemingen in ‘emerging en transition economies’ hebben nood aan hedendaagse

technologieën om te kunnen concurreren in globale markten (Svetlicic & Rojec, 1994;

aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175). Deze ondernemingen gebruiken meestal meer

arbeidsintensieve en minder verfijnde technologieën dan Westerse multinationals (Lecraw,

1993; aangehaald in Luo, 1999, p. 77).

Door een alliantie aan te gaan met partners met technologische competenties komt de lokale

onderneming in contact met verscheidene bronnen van technologische informatie, wat leidt

tot ‘technological learning’ (Leonard-Barton, 1995; aangehaald in Zahra et al., 2000, p. 929).

Op zijn beurt zal de partner dan ook aan andere vormen van ‘organizational learning’ (cfr.

Supra) doen, in die zin dat interacties met lokale leveranciers informatie over de markt, de

consumenten en de concurrenten opleveren (Dodgson, 1991; aangehaald in Zahra et al., 2000,

p. 929).

4.1 Brazilië

Ondanks de eerder besproken sociale ongelijkheid en de problemen met het

onderwijssysteem, willen veel jongeren wetenschap studeren aan de universiteit. De staat Sao

Paulo wordt naast haar sterke banden met de staatsuniversiteit en fondsen voor wetenschap

ook gekenmerkt door haar strategische aanpak wat betreft wetenschap en technologie. Zo

creëert de staat onder andere een positief klimaat voor het opstarten van ‘high-tech’ bedrijven

waarbij buitenlandse industriële investeerders worden aangetrokken. Ook de ondersteuning

van research centra behoort tot één van de strategische stappen die Sao Paulo ondernomen

heeft (N.N., 2003).

Het is echter onmogelijk om een dergelijke aanpak op nationaal niveau door te voeren

aangezien sommige staten een weinig ontwikkelde basis voor wetenschap hebben. Men moet

ook rekening houden met het feit dat, als bepaalde initiatieven op grote schaal worden

doorgevoerd, dit ook het potentieel van Brazilië kan limiteren.

Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer de toelatingsvoorwaarden voor universitaire

studies te laag worden vastgelegd (N.N., 2003).

41

4.2 Rusland

De afwezigheid van eigendomsrechten en het institutionele bewind in planeconomieën (zoals

Rusland en China) leiden ertoe dat ondernemingen geen voordeel halen uit nieuwe

ontwikkelde technologieën, waardoor ondernemingen ontmoedigd worden in hun zoektocht

naar innovatie. Het is echter zeer belangrijk voor Russische ondernemingen om toegang te

verwerven tot technologie aangezien het lang duurt om de nodige ‘know-how’ voor de creatie

van nieuwe technologieën te ontwikkelen (Schilling, 1998; aangehaald in Hitt et al., 2004, p.

175).

Door het gebrek aan nieuwe technologieën moeten de Russische ondernemingen

noodgedwongen succesvolle producten op de markt imiteren en zulke strategieën resulteren

zelden in een competitief voordeel in de globale markt.

Deels door de snellere en bredere decentralisatie in Rusland, moedigt de Russische overheid

haar ondernemingen niet aan om allianties aan te gaan met partners die over geavanceerde

technologieën beschikken, zoals dit wel in China het geval is (cfr. Infra) (Filatotchev et al.

2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176).

4.3 India

Net als Rusland wordt ook India gekenmerkt door de afwezigheid van eigendomsrechten

waardoor R&D (‘Research and Development') aanzienlijk wordt afgeremd. De mate waarin

de ontwikkeling van nieuwe technologieën wordt belemmerd, zou volgens sommige auteurs

echter verschillen naargelang de industrie afhankelijk van de onderliggende technologieën en

het regime wat betreft de toe-eigening van intellectuele rechten (Cohen et al., 2000; Alvarez

& Molero, 2005; aangehaald in Chadha & Oriani, 2010, p. 60). Greenhalgh en Rogers (2006;

aangehaald in Chadha & Oriani, 2010, p. 60) toonden aan dat de marktwaarde van R&D

significant verschilt tussen industrieën. De marktwaarde van R&D wordt namelijk minder

aangetast in industrieën waar het potentiële ‘spillover’-effect van kennis lager is. In die

industrieën wordt dan ook meer geïnvesteerd in de ontwikkeling van technologieën.

Wat betreft de adoptie van nieuwe technologieën door Indische consumenten, is er nog ruimte

voor vooruitgang. Zo is ‘E-commerce’ in de Verenigde Staten al behoorlijk ontwikkeld en

hoewel India de laatste jaren een enorme groei heeft gekend wat betreft investeringen in

informatietechnologie, moeten de relaties die ontstaan uit ‘e-commerce’ daar nog tot

ontwikkeling komen (Dutta, Lanvin & Paua, 2003; aangehaald in Iyer et al., 2006, p. 377).

42

4.4 China

Aangezien China, net als Rusland, een planeconomie is, doen ook de Chinese bedrijven

minder aan R&D door het gebrek aan bescherming voor intellectueel eigendom (Nee & Stark,

1989; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). De Chinese ondernemingen zijn dan ook door

hun verouderde en vaak inadequate technologieën genoodzaakt om succesvolle producten in

de markt te imiteren (Hitt et al., 2004, p. 175).

In tegenstelling tot de Russische overheid, moedigt de Chinese overheid de lokale

ondernemingen wel aan om allianties aan te gaan met partners die wel beschikken over de

laatste technologieën om zo hun technologische competenties te verbeteren (Luo, 2000;

aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). De bedoeling hiervan is het tekort aan innovatie en

productontwikkeling op te vangen en zo de Chinese bedrijven een betere concurrentiepositie

te bezorgen in de globale markt (Shenkar, 1990; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176).

43

Deel 3: Acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen

In de volgende paragrafen worden de acties in de BRIC landen van zowel de Coca Cola

Company als PepsiCo besproken aan de hand van drie aspecten van hun strategie: ‘Intrede en

investeringen’, ‘Marketingmix’ en ‘Distributie’.

‘Intrede en investeringen’ moet een inzicht verschaffen in de intredestrategie van de

multinationals, hun relatieve marktaandeel en voorbije en toekomstige investeringen als

indicator van het belang van het BRIC land. Bij het interpreteren van de marktaandelen is

enige voorzichtigheid aangewezen aangezien het meten van marktaandelen geen

gemakkelijke opgave is, vooral niet in opkomende economieën door ondermeer de lange

distributienetwerken en institutionele moeilijkheden.

Een tweede aspect is de marketingmix - product, promotie en prijs - waarbij we onder het

begrip promotie alle communicatie die uitgaat van de multinational opnemen. De vierde ‘P’

van de marketingmix, ‘Plaats’ wordt in de derde en laatste sectie ‘Distributie’ besproken

aangezien de distributie vaak cruciaal is voor bedrijven die in BRIC landen willen opereren.

Het deel ‘Distributie’ beschouwt het geheel van acties die de multinationals ondernemen om

hun product tot bij de klant te brengen. Rechtstreekse investeringen in het distributieapparaat

worden ook hier vermeld en niet in de eerste sectie, hoewel veel investeringen die daar zijn

opgenomen ook een onrechtstreeks effect hebben op de distributiemogelijkheden gaande van

nieuwe relaties tot een verhoogde aanwezigheid in het BRIC land.

1. Brazilië

1.1 Intrede en investeringen

Brazilië is de derde grootste markt ter wereld voor frisdrank, na de Verenigde Staten en

Mexico. Mede door het warme weer en het grote aantal jongeren in Brazilië werd het land

aanzien als een van ’s werelds snelst groeiende frisdrankenmarkten, samen met onder andere

China en India (Maas, 1999, p. 5; Hartley, 2004, p. 159).

In 1994 besloot PepsiCo dan ook om de Braziliaanse markt te betreden met behulp van

bottelaar Buenos Aires Embotelladora SA (Baesa) die via het opkopen van kleinere

bottelarijen in Latijns Amerika de distributie wou uitbreiden. Om de activiteiten op de nieuwe

markt te coördineren en managen, werd een nieuwe Braziliaanse dochteronderneming

44

opgericht: Pepsi Cola Engarrafadora Ltda. (PCE), die volledig in handen was van Baesa

(Gilson & Altman, 2010, p. 345).

Toen PepsiCo eind 1994 bekendmaakte dat ze $400 miljoen dollar zou investeren in Brazilië

met als doel 17% meer marktaandeel te vergaren in de komende vijf jaar, had de multinational

met Pepsi Cola 6% tot 8% van de markt in handen. Toen stond in de Braziliaanse

frisdrankenmarkt 1% marktaandeel gelijk aan 40 miljoen liter frisdrank en Coca Cola

verwachtte in 1995 haar marktaandeel van 55% met 10% uit te breiden (Whitaker-Penteado,

1995). PepsiCo had de concurrentie echter onderschat: de Coca Cola Company reageerde met

zware investeringen in marketing en koelingsystemen. Door deze investeringen werd het

moeilijker voor Baesa om te onderhandelen met kleinhandelaars en deze blijken het meest

winstgevend voor de bottelarijen (Hartley, 2004, p. 160).

PepsiCo kocht onlangs nog Amacoco Nordeste Ltda. and Amacoco Sudeste Ltda., de grootste

producenten van kokosnootwater in Brazilië. Deze overname past binnen de strategie die ook

de Coca-Cola company erop nahoudt om te investeren in de categorie van ‘wellness’ en

gezondheidsdranken. De aanwezigheid in deze markten zou namelijk mogelijkheden kunnen

creëren voor de andere merken in het portfolio wat betreft onder andere bekendheid, imago,

distributie en een gedeeld DSN (N.N., 2009a). De overname van Amacoco zou ook een

platform moeten zijn voor toekomstige innovaties van lokale producten (PepsiCo Annual

Report, 2009, p.23)

1.2 Marketingmix

De targetgroep van PepsiCo in alle BRIC landen bestaat uit jongeren tussen 18 en 29 jaar uit

de middenklasse (Cioletti, 2009, p. 22). Bij het bespreken van de marketingmix in de andere

BRIC landen geldt deze positionering dus ook.

In 1994 ontwikkelde PepsiCo tv spots met de slogan “Try a change, ask for Pepsi” die tot doel

hadden het merk Pepsi als alternatief naar voor te schuiven bij de Braziliaanse consument

(Whitaker-Penteado, 1995).

1.3 Distributie

Door de financiële crisis van 1996 in Latijns Amerika ontstond er een prijzenoorlog op de

Braziliaanse frisdrankenmarkt. Daarenboven werd de toenmalige bottelarij van PepsiCo in

Brazilië, Baesa, getroffen door de beslissing van de Argentijnse overheid om de zware

45

belastingen op cola aanzienlijk te verlagen. De enorme prijsdaling van cola tastte ook de

prijzen van andere frisdranken aan en aangezien Baesa meer non-cola frisdrank verkocht dan

zijn concurrenten, was dit een zware klap voor de bottelarij. Sommige auteurs beweren dat de

voormalige CEO van Coca Cola, Goizueta, met zijn Latijns Amerikaanse achtergrond de

president van Argentinië overtuigde de belastingen op cola terug te brengen om op die manier

concurrent Baesa harde klappen toe te dienen (Hartley, 2004, p. 160; Gilson & Altman, 2010,

p. 346). In 1997 werd Baesa overgenomen door Brahma, de grootste bierbrouwer in Brazilië,

en PepsiCo kende Brahma de Pepsi bottelfranchise voor Brazilië toe (Maas, 1999, p. 5; Gilson

& Altman, 2010, p. 352).

Coca Cola investeerde in Brazilië, net als in de andere BRIC landen, in verkopers en niet in

verkoopautomaten aangezien arbeid zeer goedkoop is in de BRIC landen en vaak

gesubstitueerd wordt voor kapitaal (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 470).

2. Rusland


Naar aanleiding van de American National Exhibition in Moskou in 1959 overtuigde

toenmalig vicepresident van de Verenigde Staten, Richard Nixon de Sovjetleider Nikita

Khrushchev ervan een Pepsi Cola te drinken. Dankzij de publiciteit die daaruit voortkwam

was Pepsi Cola in 1974 het eerste Westerse consumentenproduct dat zowel geproduceerd als

verkocht werd in de toenmalige USSR (PepsiCo Annual Report, 2009, p.23).

Eind de jaren ’80 was Pepsi alomtegenwoordig in Rusland en werden er per jaar meer dan een

miljoen lokaal gebottelde flesjes “Pepski”, zoals sommigen het noemden, gedronken (Bush,

2007). Echter, wanneer de Sovjet Unie in 1991 ten gronde ging en de Russische markt

geliberaliseerd werd, volgde Coca Cola een ‘cash-rich pad’ en betrad de Russische markt met

meer dan tien bottelarijen en een overvloed aan reclame en communicatie. Ondanks de

voorsprong en ‘first-mover advantages’ die Pepsi in Rusland had opgebouwd, daalde haar

vroegere dominante marktaandeel tot 15%. PepsiCo reageerde met meer dan 700 miljoen

dollar aan investeringen in nieuwe bottelarijen sinds 1995 en volgens Euromonitor had Pepsi

in 2006 weer 20% en Coca Cola 36,5% van de frisdrankenmarkt in handen (Bush, 2007).

Volgens Beverage Digest had Coca Cola in 2009 met 22% een net iets groter aandeel in het

volume koolzuurhoudende frisdranken dan Pepsi Cola met 21% (Bauerlein, 2009).

46

Indra Nooyi, CEO van PepsiCo, kondigde in 2009 nog aan dat haar bedrijf, samen met The

Pepsi Bottling Group (PBG), plannen heeft om nog een miljard dollar te investeren in

Rusland, gespreid over de komende drie jaren (Bauerlein, 2009). Een eerdere investering

vond plaats in 2008, toen PepsiCo en PBG hun positie in Rusland verstevigden door het

verwerven van meer dan 75% van de aandelen van de grootste Russische fruitsapproducent

JSC Lebedyansky (McKay, 2008).

2.2 Marketingmix

Mike White, CEO van PepsiCo International, meent dat het verwerven van de

meerderheidsparticipatie in fruitsapproducent Lebedyansky (cfr. Infra) een actie was die

binnen de totale drankenstrategie past. Volgens hem vertegenwoordigt fruitsap een

belangrijke markt in Rusland, wat grotendeels te wijten is aan de Russische cultuur, met name

het tekort aan vers fruit tijdens de strenge winters (McKay, 2008). De participatie in de

fruitsapproducent kan dus een springplank zijn naar een groter marktaandeel voor de andere

dranken van PepsiCo, waaronder Pepsi Cola (Cioletti, 2009, p. 22).

Ook Coca Cola maakte reeds dezelfde strategische zet naar meer gezonde dranken en kocht in

2005 de derde grootste fruitsapproducent in Rusland, Multon, voor 500 miljoen dollar (Bush,

2007).

Net als in China, bracht Coca Cola ook in Rusland producten op de markt die in lijn zouden

moeten zijn met de lokale consumptiepatronen zoals laag geprijsde koolzuurhoudende

fruitdrankjes (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466).

2.3 Distributie

Toen PepsiCo de Russische markt betrad, werd een grote hoeveelheid aan Pepsi postmix

machines (zogeheten ‘fountains’ waarin net voor de consumptie colasiroop met

koolzuurhoudend water gemengd wordt) het land binnengebracht om distributie te garanderen

(PepsiCo, 2010a).

Alle activiteiten rond Pepsi Cola in Rusland gebeuren in een joint venture met de Pepsi

Bottling Group (PBG), een lokale bottelarij en de enige bottelpartner voor PepsiCo die de

Russische overheid toelaat. PBG is verantwoordelijk voor het produceren, verkopen en

verdelen van alle Pepsi Cola’s in Rusland (PepsiCo, 2010b).

47

In 2009 opende PepsiCo een nieuwe bottelarij net buiten Moskou die ook weer nauw

samenwerkt met PBG wat betreft de distributie (Bauerlein, 2009).

Nog in datzelfde jaar kondigde PepsiCo aan dat het bedrijf de komende drie jaar 1 miljard

dollar zal investeren (cfr. Supra) om de productie- en distributiecapaciteit uit te breiden

(PepsiCo Annual Report, 2009, p.23).

3. India


Coca Cola was de marktleider in frisdrank in India van 1958 tot 1977, toen een periode van

politieke onrust en een onzeker ondernemingsklimaat aanbrak. De overheid eiste dat de Coca

Cola Company haar formule voor het maken van de frisdrank bekendmaakte en

minderheidsaandeelhouder werd, waarop Coca Cola wegtrok uit de Indische markt.

Pepsi betrad de Indische frisdrankmarkt in 1989 onder de vorm van een joint venture met een

staatsbedrijf en het grote Indiase conglomeraat Tata Group. PepsiCo kon meteen

marktaandeel opbouwen, mede door de afwezigheid van Coca Cola.

In 1993, na de Indische liberalisering, betrad de Coca Cola Company voor een tweede keer de

Indische markt en kocht zowel een bottelarij van een concurrent als lokale frisdrankmerken.

Het decennium daarop investeerde de Coca Cola Company meer dan 1 miljard in het land,

waardoor ze in India voor het eerst winst maakten in 2001 (Ramzy & Lakshman, 2009).

Twee jaar later echter, in 2003, bracht de Center for Science and Environment (CSE), een

Indische milieuorganisatie, een rapport uit waarin vermeld stond dat er grote hoeveelheden

pesticiden waren aangetroffen in enkele merken van de Coca Cola Company en PepsiCo.

Hoewel later fouten werden teruggevonden in de tests van CSE, had dit schandaal bij beide

bedrijven grote gevolgen voor de verkoop en de reputatie, zowel in India als de rest van de

wereld (Vedwan, 2007).

3.2 Marketingmix

Om consumenten aan te trekken na het pesticidenschandaal, schakelden Coca Cola en Pepsi

Cola over op kleinere flesjes aan goedkopere prijzen. De kleinere verpakkingen stimuleerden

de verkoop, maar waren nadelig qua winstgevendheid voor de multinationals en hun

48

bottelarijen. In 2005 verhoogde de Coca Cola Company haar prijzen met 40% tot 60% en

introduceerde niet veel later de nieuwe 1,25 liter verpakkingen waardoor de consumptie

binnenshuis werd opgedreven. In tegenstelling tot in China, was in India volume niet langer

de prioriteit. Na een dalende verkoop in 2006 begon de Indische markt in 2007 dan toch

opnieuw te groeien (Ramzy & Lakshman, 2009).

Toen Coca Cola in de jaren ’90 de Indische markt opnieuw betrad, was de communicatie niet

goed ingespeeld op de demografische en culturele variabiliteit in India. De Coca-Cola

Company investeerde massaal in een televisiecampagne met rijke kleuren waarvan het effect

echter verloren ging aangezien bijna 60% van alle televisietoestellen op de Indiase markt nog

zwart-wit waren (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 469).

In een campagne van Sprite in India in 2008 probeerde de Coca-Cola Company de jeugd te

bereiken via humor en eerlijkheid. Met deze rechtdoorzee-strategie wilde het bedrijf de

banden tussen het merk en de jeugd in India versterken. In tegenstelling tot Coca-Cola,

probeerde PepsiCo in datzelfde jaar in India de jeugd te benaderen in hun eigen taal en legde

de nadruk op het optimisme en het succes dat verbonden is aan India en de Indiase jeugd. De

campagne werd gelanceerd via verscheidene kanalen (televisie, radio en internet) en had als

doel om een dialoog aan te gaan met de consumenten (Prasad, 2008, p.6).

3.3 Distributie

Een groot probleem in India, net als in China, blijft het tekort aan koeling waardoor cola vaak

warm gedronken wordt. Toen de verkoop van Coca Cola terugviel in India, investeerden de

bottelarijen in nieuwe technologieën waaronder geïsoleerde koelsystemen die zonder stroom

tot 12 uur fris blijven. Geen overbodige luxe aangezien het stroomnetwerk in landelijke

gebieden vaak te wensen overlaat. De Coca Cola Company is van plan om 250 miljoen dollar

te investeren tegen 2011 in de uitbreiding van de infrastructuur (Ramzy & Lakshman, 2009).

Net als in China werkt Coca Cola ook in India, onder meer omwille van bovenstaande

problemen, met een aangepaste distributie: 10% van de verkoop van Coca Cola vindt plaats

via ‘fountains’ en verkopers verdelen de drank in kartonnen bekertjes (Dawar &


PepsiCo heeft 36 bottelarijen waarvan er 13 eigendom zijn van de multinational en 23 onder

franchise (PepsiCo India, 2010).

Net als Coca Cola vroeg ook PepsiCo zijn bottelaars om een groot ‘fountain sales distribution

network’ op te zetten, met als doel de distributie te verhogen aan lagere prijzen. Door het

49

tekort aan gefilterd water bleek deze vorm van distributie echter een nadeel in plaats van een

aanwinst (Iyer et al., 2006, p. 378).

4. China


Zowel de Coca-Cola Company als PepsiCo International claimen het grootste

colamarktaandeel te hebben in China. Volgens marktonderzoek van Euromonitor

International heeft Coca-Cola echter het grootste marktaandeel met 47,3% tegenover Pepsi

Cola met 44,5% (Fairclough & Bauerlein, 2009). Auteurs Einhorn & Balfour (2009) schuiven

echter andere cijfers naar voor.

De Coca Cola Company trad in 1927 voor het eerst op de Chinese markt, maar verliet deze

weer in 1949 omdat de People’s Republic de aanwezigheid van de multinational verbood. In

1979, na de economische hervormingen, deed Coca Cola een tweede poging om de markt te

betreden en dit maal met succes: in 2009 was China de op twee na grootste markt voor het

bedrijf na de Verenigde Staten en Mexico (Ramzy & Lakshman, 2009).

Wat betreft het productaanbod bracht Coca Cola een fruitthee op de Chinese markt in de

overtuiging dat hun producten moeten stroken met de lokale consumptiegewoonten (Dawar &


Na haar recent bezoek aan China meent PepsiCo’s CEO, Indra Nooyi dat de aanpak van

PepsiCo wat betreft de Chinese markt goed is, maar dat er ook nog veel opportuniteiten

verloren gaan. China vertegenwoordigt de tweede grootste drankenmarkt, na Amerika, en is

dus een kritieke markt voor PepsiCo. In 2008 kondigde het bedrijf dan ook aan om één

miljard dollar te investeren in China over de komende vier jaar voor de bouw van nieuwe

fabrieken en voor de R&D van producten die aangepast zijn aan de lokale markt. Verder

spoorde Nooyi aan tot een diepgaand onderzoek naar de Chinese vrouwen die de alledaagse

consumptiebeslissingen nemen voor hun huishouden, zodat de producten beter kunnen

afgestemd worden (Fairclough & Bauerlein, 2009).

50

4.2 Marketingmix

Zoals eerder vermeld, hanteert de Coca Cola Company in China nog steeds een politiek die

gebaseerd is op volume. Coca Cola verkoopt de frisdrank in kleine flesjes voor slechts 0,15

USD (0,11 EUR) en lanceerde net een 335 milliliter flesje voor 0,35 USD (0,27 EUR) in de

provincies die hard zijn getroffen door de verminderde export ten gevolge van de

economische crisis. Volgens de CEO van Coca Cola China, Doug Jackson, biedt Coca Cola

een goedkoper alternatief aan omdat volgens hem in een slechte economie elke kuai, de

Chinese munt, telt. Mensen die anders geen flesje frisdrank zouden kopen, kunnen dit dan aan

meer voordelige prijzen waardoor ze toch nog steeds Coca Cola consumeren, zij het dat dit

kleinere winstmarges voor de Coca Cola Company genereert (Ramzy & Lakshman, 2009).

PepsiCo probeert haar merknaam in China uit te bouwen aan de hand van Pepsi’s Battle of the

Bands, een reality televisieshow zoals ‘Idool’, waarin gezocht wordt naar zangtalent. De show

werd nationaal uitgezonden en ‘gestreamed’ op de website van PepsiCo. Volgens de

multinational is internet de beste manier om in te spelen op de mogelijkheden die China biedt.

Vanuit die invalshoek lanceerde PepsiCo de afgelopen jaren verscheidene online campagnes

van de “Pepsi Creative Challenge”, naar aanleiding van het 60 jarige bestaan van de People’s

Republic of China, tot de “Go China” campagne in de aanloop naar de Olympische spelen in

Beijing (Einhorn & Balfour, 2009).

In 2008 maakte Coca-Cola ook handig gebruik van haar sponsorcontract voor de Olympische

spelen in Beijing om haar merk te promoten bij de Chinese consument (Fairclough &

Bauerlein, 2009).

4.3 Distributie

Sinds de Coca Cola Company in 1979 terugkeerde op de Chinese markt, kende het bedrijf een

gestage groei wat zich uitte in de bouw van bottelarijen (zie figuur 5) en een

distributienetwerk van kleinhandelaars dat zich uitstrekte over het hele land waardoor Coca

Cola in 2009 bijna in elke provincie te verkrijgen was (Ramzy & Lakshman, 2009).

In 2009 kondigde de Coca Cola Company aan dat ze haar aantal bottelarijen in China het

komende decennium wou verdubbelen. Dit zou passen binnen het beoogde doel van de

multinational om haar verkoop bij de opkomende middenklasse te verdrievoudigen (Birchall,

2009).

51

Recent opende PepsiCo in Chongqing een nieuwe frisdrankfabriek die dankzij innovatieve

technologieën 22% minder water en 23% minder energie zou gebruiken dan de gemiddelde

PepsiCo fabriek in China (PepsiCo Annual Report, 2009, p.28).

In de nabije toekomst zullen zowel de Coca Cola Company als PepsiCo op grote schaal

investeren in de Chinese markt. Coca Cola is van plan om de komende drie jaar 2 miljard

dollar te investeren, PepsiCo zal de komende vier jaar 1 miljard dollar investeren in China.

Wat betreft die investeringen van de Coca Cola Company in China zegt Doug Jackson, CEO

van Coca Cola China, dat de multinational in de aanloop naar 2020 eerder zal investeren in

het bouwen dan in het kopen van fabrieken (Ramzy & Lakshman, 2009).

Figuur 5 (Coca-Cola Company, 2009)

Wat betreft de eigenlijke verdeling van de frisdrank, experimenteerde Coca Cola met een

‘pushcart program’ waarbij verkopers de drank verdelen per flesje aan aangepaste prijzen. Dit

ondersteunt de idee dat arbeidsintensieve distributie goedkoop blijft in de opkomende markten

(Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466).

Zoals aangegeven in het luik over de distributie in India, kampen de Coca Cola Company en

PepsiCo met problemen van koeling. In sommige delen van China worden koude dranken

52

zelfs traditioneel als ongezond beschouwd en wordt cola gekookt en geserveerd met citroen

en gember (Ramzy & Lakshman, 2009). Doug Jackson, de CEO van de Chinese businessunit

van de Coca Cola Company gaf in 2009 te kennen dat het bedrijf van plan was om het

komende decennium zes keer zoveel koelers met de Coca Cola merknaam te verdelen bij

kleinhandelaars, bars en restaurants in China dan voorheen (Birchall, 2009).

53

Deel 4: Marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International in

de BRIC landen

De Coca Cola Company is een schoolvoorbeeld van een onderneming die internationaal

winstgevender is dan op de thuismarkt. Roberto Goizueta, de voormalige CEO van de Coca

Cola Company, verkondigde in 1996 dat:

"The labels 'international' and 'domestic'...no longer apply.".

Het globalisatieprogramma dat toentertijd werd uitgevoerd vanuit een ‘Think global, act

global’ perspectief hield een ver doorgedreven vorm van standaardisering in. Na de dood van

Goizuera in 1997, werd 67% van de omzet en 77% van de winst van de Coca Cola Company

gerealiseerd buiten Noord-Amerika. Grotendeels door de valutacrisis in Azië, begon de

strategie van Goizuera scheuren te vertonen en toen Douglas Daft in 1999 CEO werd, was de

winstgroei teruggelopen en had de Coca Cola Company op de aandelenmarkt een derde van

haar maximumwaarde moeten inboeten (een verlies van ongeveer 70 miljard dollar). Daft

reageerde hierop met een radicale strategische verandering aangezien hij ervan uitging dat:

"The world in which we operate has changed dramatically, and we must change to

succeed....No one drinks globally. Local people get thirsty and...buy a locally made

Coke."

(Ghemawat, 2003, p. 76).

In het kader van deze ‘Think local, act local’-politiek streefde de Coca Cola Company in 2000

ook naar meer voeling met de lokale markten en culturen. In de Financial Times van 27 maart

2000 sprak Daft:

“We kept standardizing our practices, while local sensitivity had become absolutely

essential to success.”

(de Mooij & Hofstede, 2002, p. 62).

Daft meende namelijk dat:

“With the world changing more quickly than ever, we must move decision-making

closer to the local markets.”

Hierop kregen de lokale managers dan ook meer inspraak in prijszetting, reclamecampagnes

en de introductie van nieuwe merken (Foust et al., 2000).

Verder werden er wereldwijd ook enkele innovatiecentra opgestart, waar wetenschappers in

onmiddellijk contact stonden met marketingmanagers, om nieuwe producten te ontwikkelen

voor de lokale markten (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 62).

54

Het toenmalige hoofd van de marketingafdeling, Stephen C. Jones, stelde dan ook dat:

“Our big successes have come from markets where we read the consumer psyche

every day and adjust the marketing model every day.”

(Byrnes, 2000).

Deze radicale aanpassing van de businessstrategie bleek echter geen wondermiddel. Op zeven

maart 2002 verscheen in de Aziatische Wall Street Journal dat na twee jaar van matige

verkoopcijfers, ‘Think local, act local’ ook voorgoed voorbij leek. De controle over de

marketing lag weer bij de hoofdkwartieren en de Coca Cola Company was klaar om aan de

uitvoering van de ‘Think global, act local’ idee te beginnen (Ghemawat, 2003, p. 76).

‘Think global, act local’ houdt in dat bedrijfsleiders de onderneming vanuit een globaal

perspectief benaderen en dat de strategieën centraal ontwikkeld worden, maar dat specifieke

acties worden afgestemd op de lokale omgeving waarin ze worden uitgevoerd (Parnell, 2006,

p. 21).

Reeds geruime tijd zijn de BRIC landen een belangrijke focus voor drankenproducenten.

PepsiCo kan echter beschouwd worden als een ‘early adopter’ wat betreft de intrede in

‘emerging economies’. Pepsi Cola was namelijk het eerste Westerse consumentenproduct dat

in Rusland verkocht werd.

De succesvolle internationale expansie van PepsiCo is deels te danken aan Donald M.

Kendall, de gewezen CEO van PepsiCo die PepsiCo International vorm gaf (Cioletti, 2009, p.

23). Zo was Kendall de drijvende kracht achter de intrede van PepsiCo in Rusland (PepsiCo,

2010a).

De BRIC landen vertegenwoordigen samen een heel groot deel van de wereldbevolking en de

gemiddelde leeftijd ligt meestal ver beneden die van de ontwikkelde landen. De

targetconsument van Pepsi is jong (tussen de 18 en 29 jaar oud) en gezien de grote aantallen

van jonge consumenten in de BRIC landen is het dan ook niet verwonderlijk dat PepsiCo haar

intrede maakt in deze landen (Cioletti, 2009, p. 22).

Wat betreft de intrede, opteerde PepsiCo steeds om de frisdrankmarkt in de BRIC landen te

betreden via een joint venture of een alliantie. Na de intrede vonden vaak acquisities of

‘greenfield’-investeringen plaats. De keuze voor deze vormen van intrede kunnen verklaard

worden vanuit de ‘transactioncost economy’ (TCE), de ‘resource-based view’ (RBV) en de

‘institutional theory’, afhankelijk van welk perspectief men voor ogen houdt.

Vanuit de ‘instutional theory’ kunnen we stellen dat allianties en joint ventures het de

colaproducenten mogelijk maken om institutionele beperkingen van zowel politiek-

55

economische als sociaal-culturele aard te omzeilen. Als we deze strategie benaderen vanuit de

RBV, is het mogelijk dat allianties en joint ventures worden aangegaan met als doel schaarse

middelen te delen met lokale ondernemingen. Tenslotte kunnen we aan de hand van TCE

veronderstellen dat de acquisities en ‘greenfield’-investeringen die na de intrede volgden,

werden aangegaan omwille van de hoge transactiekosten in de BRIC landen. Uiteraard is het

ook mogelijk dat elk van de bovenstaande inzichten relevant zijn en dat een samenspel van

deze theorieën tot de uiteindelijke acties van PepsiCo leidden.

Wanneer we dieper ingaan op het productconcept van de marketingstrategie, zien we dat de

globale merken op basis van hun kwaliteit en smaak het vertrouwen van de consument

moeten winnen, terwijl lokale merken, door in te spelen op specifieke culturele normen en

smaken, een relatie zouden moeten opbouwen met de consument (PepsiCo Annual Report,

2009, p.23). Door een mix van ‘corporate branding’ waarbij de sterke merken (waaronder

Pepsi Cola) vertrouwen moeten opwekken en ‘product branding’ waarbij lokaal nieuwe

merkidentiteiten worden opgericht, kunnen we stellen dat PepsiCo, net als de Coca Cola

Company, het ‘Think global, act local’ perspectief aanhangt. Hoewel aan het Pepsi Cola

product niet wordt geraakt, streven lokale onderzoeksteams van PepsiCo naar innovatie door

te berusten op hun eigen sociale en culturele kennis om productlijnen creëren of uit te breiden

(PepsiCo Annual Report, 2009, p.23).

In 2004 meenden Foust en Byrnes dat Pepsi nooit de veldslagen zou winnen wat betreft de

‘Cola Wars’, maar dat PepsiCo door haar portfoliostrategie een grote kans had om op lange

termijn wel de oorlog te winnen. De Coca-Cola Company heeft echter haar portfolio

sindsdien ook al uitgebreid, onder andere met een energydrink (Burn).

Zoals uit de acties van beide bedrijven in de ‘emerging economies’ ook blijkt, is het meer

aangewezen om in verscheidene productsegmenten de markt te betreden om zo met de

uitbouw van het DSN van het ene product, het DSN van een ander product te versterken.

56

Besluit

Door hun snelle economische groei en het grote marktpotentieel, zien Westerse multinationals

in de BRIC landen een mogelijkheid om te ontsnappen aan de saturatie op de thuismarkten.

Naast de complexe institutionele systemen vormen ook de beperkte distributiemogelijkheden

echter grote strategische uitdagingen voor ondernemingen die de consumentenmarkten in de

BRIC landen willen betreden.

Aan de hand van recente literatuur onderzochten we welke intrede- en marketingstrategieën

colaproducenten Coca Cola Company en PepsiCo International erop nahouden in de BRIC

landen.

Zowel de Coca Cola Company als PepsiCo benaderen de BRIC landen momenteel vanuit een

‘Think global, act local’ idee, waarbij de strategieën vanuit een globaal perspectief

ontwikkeld worden, maar specifieke acties op de lokale gewoontes worden afgestemd. Zo

worden dezelfde colaproducten verdeeld in de BRIC landen, maar worden de prijzen,

distributie en communicatie aangepast aan de politieke, culturele, economische en

technologische omstandigheden in die landen.

Ook wanneer de multinationals hun productlijnen in de BRIC landen uitbreidden, was dit

vaak met gezonde producten die waren afgestemd op de lokale gewoontes en die enkel

bestemd waren voor één bepaalde markt. Voorbeelden hiervan zijn Maaza van Coca Cola en

Nimbooz van PepsiCo, fruitdranken die enkel op de Indische markt verkrijgbaar zijn. Beide

multinationals ontwikkelden op die manier producten in verscheidene productsegmenten

mede in de hoop dat het DSN (‘demand supply network’) van deze kleine lokale merken het

DSN van de grotere globale merken zou versterken.

Beide multinationals zagen het belang van relaties in de BRIC landen en de intredes

gebeurden dan ook vaak via allianties en joint ventures waarna grote investeringen in

acquisities en een ‘greenfield’-strategie snel volgden.

De keuze voor deze vormen van intrede kunnen verklaard worden vanuit de ‘transactioncost

economy’ (TCE), de ‘resource-based view’ (RBV) en de ‘institutional theory’, afhankelijk

van welk perspectief men voor ogen houdt. Via allianties en joint ventures is het voor de

colaproducenten namelijk mogelijk om institutionele beperkingen te omzeilen (‘institutional

theory’) en/of schaarse middelen en kennis (‘organizational learning’) te delen met lokale

ondernemingen (RBV). De acquisities en ‘greenfield’-investeringen kunnen dan weer

verdedigd worden door TCE aangezien ze de multinationals in staat stellen om de hoge

transactiekosten in de BRIC landen te omzeilen.

57

De allianties en acquisities van de colaproducenten werden ook niet zelden aangegaan op het

niveau van de distributie. Dit geeft de ondernemingen de mogelijkheid om hun producten te

verspreiden, wat zonder de juiste relaties vaak problematisch is in de BRIC landen.

De Coca Cola Company en PepsiCo betraden de BRIC landen omwille van hun grote

groeimarkten, maar hun targetgroep bestaat tot op heden voornamelijk uit de middenklasse

die slechts een kleine fractie van de potentiële markt vertegenwoordigt. Naar het werk van

Prahalad en Hammond (2002) stellen we dan ook dat de twee colagiganten nog een lange weg

te gaan hebben waarin een aanpassing van marketingstrategie een noodzaak is, willen ze ook

de ‘bottom of the pyramid’ bereiken.

Hoewel deze literatuurstudie een inzicht biedt in de intrede- en marketingstrategieën van de

Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen, kunnen we niet spreken van een

exhaustieve uiteenzetting.

Vooreerst was deze masterproef zowel in tijd als in middelen beperkt waardoor een uitgebreid

onderzoek niet mogelijk bleek. Zo konden de potentiële colamarkten in de BRIC landen niet

ter plaatse geobserveerd worden en was een langdurig onderzoek naar de evolutie van deze

markten ook niet mogelijk.

Ook wat betreft de acties en strategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC

landen waren weinig bronnen voorhanden. Niettegenstaande dat deze multinationals

wereldwijd opereren, blijven hun websites lokaal gericht. Zo is de website van de Chinese

‘businessunit’ van Coca Cola enkel toegankelijk in het Chinees en maken beide bedrijven

weinig informatie openbaar over hun marktaandelen, acties en strategieën in de BRIC landen.

Omwille van de snelle groei van de BRIC landen en de grote investeringen van de Coca Cola

Company en PepsiCo in deze landen, is verder onderzoek omtrent dit onderwerp zeker

aangewezen. Hierbij zou een nauwe samenwerking met de multinationals en hun

vertegenwoordigers in de BRIC landen het onderzoek vlotter en correcter kunnen laten

verlopen.

Een longitudinaal onderzoek rond de evolutie van de BRIC landen waarbij ook aandacht

wordt besteed aan de rurale gebieden, kan een indicatie zijn van de grootte van de markten en

de opportuniteiten voor beide colaproducenten. Ook eventuele misvattingen op langere

termijn wat betreft de groei en het toekomstige potentieel van de BRIC landen, komen

hierdoor aan het licht.

58

Bibliografie

A

Ahlstrom, D. & Bruton G.D. (2001). Learning from successful local private firms in China:

Establishing legitimacy. Academy of Management Executive, 15(4), 72-84.

B

Bauerlein, V. (2009, 7 juli). Pepsi, bottler to invest $1 billion in Russia. The Wall Street

Journal Europe.

Bianchi, C. & Arnold, S. (2004). An Institutional Perspective on Retail Internationalization

Success: Home Depot in Chile. International review of retail, distribution & consumer

research, 14(2), 149-169.

Birchall, J. (2009, 23 november). Coca-Cola to double number of China bottling plants in a

decade. The Financial Times.

Bush, J. (2007). Wooing the Next Pepski Generation. BusinessWeek, (4056), 74-76.

Byrnes, N., Foust, D. & Anderson Forest, S. (2000). Brands in a bind. BusinessWeek, (3696),

234-238.

C

Chadha, A. & Oriani, R. (2010). R&D market value under weak intellectual property rights

protection: the case of India. Scientometrics, 82(1), 59-74.

Cioletti, J. (2009). Pepsi's Global Presence: A BRIC Foundation. Beverage World, 128(8), 22-

24.

59

Coca Cola Company (2009). Live Positively. 2008-2009 Sustainability Review. Geraadpleegd

op 23 juli 2010 op het World Wide Web: http://www.thecoca-

colacompany.com/citizenship/pdf/2008-2009_sustainability_review.pdf

D

Dawar, N. & Chattopadhyay, A. (2002). Rethinking marketing programs for emerging

markets. Long Range Planning, 35(5), 457-474.

de Mooij, M. & Hofstede, G. (2002). Convergence and divergence in consumer behavior:

Implications for international retailing. Journal of Retailing, 78(1), 61-69.

Delios, A. & Ma, X. (2010). China is undergoing a transformation… yet again. Ivey Business

Journal, 74(1), p. 2-3

Dethier J.-J. (2000). Governance, decentralization, and reform in China, India, and Russia.

Boston: Kluwer Academic Publishers.

E

Einhorn, B. & Balfour, F. (2009). Pepsi’s web-smart thrust into China. BusinessWeek, 4148,

51-52.

F

Fahy, J., Hooley, G., Cox, T., Beracs, J., Fonfara, K. & Snoj, B. (2000). The development and

impact of marketing capabilities in Central Europe. Journal of International Business Studies,

31(1), 63-81.

Fairclough, G. & Bauerlein, V. (2009, 2 juli). Pepsi CEO tours China to sample market. The

Wall Street Journal Europe.

Foust, D. & Byrnes, N. (2004). Gone Flat. BusinessWeek, (3913), 76-83.

60

Foust, D., Rocks, D. & Kripalani, M. (2000). Doug Daft isn’t sugarcoating things.

BusinessWeek, (3667), 36-38.

Fuhrman, E. (2007). Western Europe: A mature market. Beverage Industry, 98(9), 24-27.

G

Ghemawat, P. (2003). The forgotten strategy. Harvard Business Review, 81(11), 76-84.

Gilson, S.C. & Altman, E.I. (2010). Creating Value Through Corporate Restructuring: Case

Studies in Bankruptcies, Buyouts, and Breakups. Hoboken: John Wiley and Sons.

Grisi, C.C.H. & Ribeiro, A.H.P. (2004). Supplier-manufacturer relationships In the Brazilian

auto industry: an exploration of distinctive elements. The Journal of Business and Industrial

Marketing, 19(6), 415-420.

Gürhan-Canli, Z. & Maheswaran, D. (2000). Cultural variations in country of origin effects.

Journal of Marketing Research, 37(3), 309-317.

H

Hagopian, F. (1996). Traditional Politics and Regime Change in Brazil. Cambridge:

Cambridge University Press.

Hartley, R.F. (2004). Management Mistakes and Successes. Indiana: John Wiley & Sons.

Hatch, M.J. & Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand?

Harvard Business Review, 79(2), 128-135.

Haq, Z. & Meilke, K. (2010). Do the BRICs and emerging markets differ in their agrifood

imports? Journal of Agricultural Economics, 61(1), 1-14.

61

Hitt, M.A., Ahlstrom, D., Dacin, M.T., Levitas, E. & Svobodina, L. (2004). The Institutional

Effects on Strategic Alliance Partner Selection in Transition Economies: China vs. Russia.

Organization Science, 15(2), 173-185.

Hoskisson, R.E., Eden, L., Lau, C.M. & Wright, M. (2000). Strategy in emerging economies.

Academy of Management Journal, 43(3), 249-267.

I

Iyer, G.R., LaPlaca, P.J. & Sharma, A. (2006). Innovation and new product introductions in

emerging markets: Strategic recommendations for the Indian market. Industrial Marketing

Management, 35(3), 373-382.

J

K

Klugman, J. (2009). Human Development Report 2009. Overcoming barriers: Human

mobility and development. New York: Palgrave Macmillan.

Kotler, P., Keller, K.L., Robben, H. & Geuens, M. (2007). Marketing Management. De

essentie. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

L

Lichtenstein, D.R. (2005). Price perceptions, merchant incentives and consumer welfare.

Journal of Product & Brand Management, 14(6), 357-361.

London, T. & Hart, S.L. (2004). Reinventing strategies for emerging markets: Beyond the

transnational model. Journal of International Business Studies, 35(5), 350-370.

62

Lorentz, H. & Ghauri, P.N. (2010). Demand supply network opportunity development

processes in emerging markets: Positioning for strategy realization in Russia. Industrial

Marketing Management, 39(2), 240-251.

Loungani, P. & Mauro, P. (2001). Capital Flight from Russia. The World Economy, 24(5),

689-706.

Luo, Y. (1999). Dimensions of knowledge: Comparing Asian and Western MNEs in China.

Asia Pacific Journal of Management, 16(1), 75-93

Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific.

M

McKay, B. (2008, 25 maart). Pepsi’s juice deal aims to widen lead in Russia. The Wall Street

Journal Europe.

Maas, P. (1999). New Pepsi? Business Latin America, 34(12), 5-6.

Meng, J.G. & Nasco, S.A. (2009). Cross-cultural equivalence of price perceptions. Journal of

Product & Brand Management, 18(7), 506-516.

Mesquita, L.F. & Lazzarini, S.G. (2008). Horizontal and vertical relationships in developing

economies: Implications for SMEs' access to global markets. Academy of Management

Journal, 51(2), 359-381.

Meyer, K.E. & Estrin, S. (2001). Brownfield entry in emerging markets. Journal of

International Business Studies, 32(3), 575-584.

Morosini, P., Shane, S. & Singh, H. (1998). National cultural distance and cross-border

acquisition performance. Journal of International Business Studies, 29(1), 137-158.

63

N

Newman, K.L. (2000). Organizational transformation during institutional upheaval. Academy

of Management Review, 25(3), 602-619.

N.N. (2003). Brazil’s R&D agenda. Nature (London), 423(6938), 367.

N.N. (2009a). Goin' Coconuts. Beverage World, 128(10), 8-9.

N.N. (2009b). Monthly Review: January 2009: The political scene. Country Report. Brazil,

(1), 9-12.

O

OECD (2010). OECD.Stat Extracts. Geraadpleegd op 20 juli 2010 op het World Wide Web:

http://stats.oecd.org/Index.aspx

P

Parnell, J. (2006). Reassessing the “Think global, act local” mandate: Evaluation and

synthesis. Serbian Journal of Management, 1(1) (2006), 21-28.

Peng, M.W. (2000). Business strategies in transition economies. Thousand Oaks: Sage

Publications Inc.

Peng, M.W. (2001). The resource-based view and international business. Journal of

Management, 27(6), 803-829.

PepsiCo (2010a). Donald Kendall's experience. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World

Wide Web: http://www.pepsico.com/Global-Sites/Russia/Donald_Kendall_Experience.html

PepsiCo (2010b). PepsiCo Operations in Russia. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World

Wide Web: http://www.pepsico.com/Global-Sites/Russia/Operations.html

64

PepsiCo India (2010). Our Corporate Profile. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World

Wide Web: http://www.pepsiindia.co.in/Company/ourcorporateprofile.aspx

PepsiCo Annual Report 2009. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World Wide Web:

http://www.pepsico.com/annual09/downloads/PEPSICO_ANNUAL_REPORT2009_8MB.pd

f

Prahalad, C.K. & Hammond, A. (2002). Serving the world’s poor, profitably. Harvard

Business Review, 80(9), 48-58.

Prasad, G. (2008). Soft drinks giants battle for summer prominence. Media: Asia's Media &

Marketing Newspaper, 21/02/2008, p. 6.

Q

R

Ramzy, A. & Lakshman, N. (2009). Coke's Recession Boomlet. Time International (South

Pacific Edition), 174(11), 1-4.

Ribeiro, A.H.P., Brashear, T.G., Monteiro, P.R.R. & Damázio, L.F. (2009). Marketing

relationships in Brazil: trends in value strategies and capabilities. The Journal of Business and

Industrial Marketing, 24(5), 449-459.

Rodriguez, E. (2008). Cooperative ventures in emerging economies. Journal of Business

Research, 61(6), 640-647.

S

Sanchez, R. & Heene, A. (2004). The new strategic management. Organization, competition

and competence. New York: Wiley and Sons.

65

T

Teplensky, J. D., Kimberly, J.R., Hillman, A.L. & Schwartz, J.S. (1993). Scope, Timing and

Strategic Adjustment in Emerging Markets: Manufacturer Strategies and the Case of MRI.

Strategic Management Journal, 14(7), 505-527.

U

V

Vedwan, N. (2007). Pesticides in Coca-Cola and Pepsi: Consumerism, Brand Image, and

Public Interest in a Globalizing India. Cultural Anthropology, 22(4), 659-684.

Vermeulen, F. & Barkema, H. (2001). Learning through acquisitions. Academy of

Management Journal, 44(3), 457-476.

W

Wagner, R. (2005). Contemporary marketing practices in Russia. European Journal of

Marketing, 39(1), 199-215.

Wheatley, J. (2009, 17 november). Doing business in Sào Paulo. A city of verve and

ambition. The Financial Times.

Whitaker-Penteado, R.J. (1995). Brazilian cola wars see new players. Adweek Western

Edition, 45(3), 9.

Wright, M., Filatotchev, I., Hoskisson, R.E. & Peng, M.W. (2005). Strategy research in

emerging economies: Challenging the conventional wisdom. Journal of management studies,

42(1), 1-33.

66

X

Xie, H.Y. & Boggs, D.J. (2006). Corporate branding versus product branding in emerging

markets: A conceptual framework. Marketing Intelligence & Planning, 24(4), 347-364.

Y

Yan, A. & Zeng, M. (1999). International joint venture instability: A critique of previous

research, a reconceptualization, and directions for future research. Journal of International

Business Studies, 30(2), 397-414.

Z

Zahra S.A., Ireland, R.D. & Hitt, M.A. (2000). International expansion by new venture firms:

International diversity, mode of market entry, technological learning, and performance.

Academy of Management Journal, 43(5), 925-950.

67

Bijlagen

Bijlage 1

In onderstaand schema van Ghemawat (2003, p. 83) vindt u een vergelijking terug van de

ondernemingen die de gelijkenissen tussen landen uitspelen in hun internationale strategie, en

deze die de verschillen uitbuiten.

(Ghemawat, 2003, p. 83)

Bijlage 2 Op de volgende pagina’s kan u de statistische profielen van de BRIC landen terugvinden. Zij bieden een inzicht in het relatieve belang van Brazilië, Rusland, India en China in de wereldeconomie en het potentieel van deze landen voor de Coca Cola Company en PepsiCo.

(Bron tabellen: OECD, 2010)

Verschillen in marketingstrategie van PepsiCo en Coca Cola...

Documents

Transcript of Verschillen in marketingstrategie van PepsiCo en Coca Cola...