I
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
Verschillen in marketingstrategie van PepsiCo en Coca Cola in BRIC landen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Freya Uyttendaele
onder leiding van
Prof. dr. Patrick Van Kenhove
II
Inzagerecht in de masterproef Ondergetekende, Freya Uyttendaele geeft hierbij toelating / geen toelating (*) aan derden, niet-behorend tot de examencommissie, om zijn/haar (*) proefschrift te raadplegen. Datum en handtekening 12-08-2010 Deze toelating geeft aan derden tevens het recht om delen uit de scriptie/ masterproef te reproduceren of te citeren, uiteraard mits correcte bronvermelding. ----------------------------------------------------------------------------------- (*) schrappen wat niet past
1
Voorwoord
De voorbije decennia zijn er talloze boeken en artikels geschreven rond de marketing van
de Coca Cola Company en haar intensieve strijd met haar grootste concurrent PepsiCo.
Na het lezen van enkele van deze werken was ik onherroepelijk gebeten door de
colamicrobe en de geschiedenis van de twee grootste frisdrankproducenten ter wereld.
Via deze masterproef zou ik graag bijdragen aan de literatuur rond de marketing van de
Coca Cola Company en PepsiCo, zij het wel met een actuele invalshoek: de uitbreiding
van de activiteiten van beide multinationals naar de BRIC landen.
Voor de aanvang van het eigenlijke werkstuk, zou ik graag nog enkele woorden van dank
willen richten naar de mensen die het maken van deze masterproef hebben mogelijk
gemaakt.
Ik zou mijn promotor, Prof. dr. Patrick Van Kenhove, willen bedanken die ondanks een
drukke agenda steeds de tijd nam om advies te verstrekken en op mijn vragen te
antwoorden.
Ik kijk met veel plezier terug naar mijn studentenjaren en ik wil dan ook graag
Universiteit Gent en haar medewerkers bedanken voor de unieke leerervaringen en
kritische inzichten die ze mij geboden hebben.
Ook mijn ouders en zus verdienen een woord van dank omdat zij me de kans gaven om
verder te studeren en me al die jaren bleven steunen.
Hierbij wil ik ook nog mijn vriend, Jorgen, bedanken omdat hij steeds in mij bleef
geloven en mij bleef aansporen en motiveren, maar vooral voor zijn vriendschap en liefde.
Tenslotte bedank ik ook u, lezer, voor uw interesse in mijn werk. Ik wens u een fijne en
leerrijke leeservaring toe.
2
Inhoudstafel
Inleiding p. 5
Probleemstelling p. 6
Deel 1: Strategie in de BRIC landen p. 7
1. Intrede p. 7
1.1 Timing p. 7
1.2 Intredestrategieën p. 11
1.2.1 Greenfield p. 12
1.2.2 Acquisitie p. 13
1.2.3 Alliantie p. 14
1.2.4 Brownfield p. 16
2. Marketingstrategieën p. 18
2.1 Segmentering p. 18
2.1.1 Global segmentation p. 18
2.1.2 Within-country p. 19
2.1.3 Country-cluster p. 20
2.2 Product p. 21
2.2.1 Brandingstrategie p. 21
2.2.2 Productaanbod p. 22
2.3 Prijs p. 24
2.3.1 Geografische prijszetting p. 24
2.3.2 Behavioral pricing p. 24
2.4 Distributie p. 26
2.5 Communicatie p. 27
Deel 2: BRIC landen p. 29
1. Politiek p. 31
1.1 Brazilië p. 31
1.2 Rusland p. 31
1.3 India p. 32
1.4 China p. 32
3
2. Economie p. 33
2.1 Brazilië p. 33
2.2 Rusland p. 34
2.3 India p. 35
2.4 China p. 35
3. Sociaal/cultureel p. 37
3.1 Brazilië p. 37
3.2 Rusland p. 38
3.3 India p. 38
3.4 China p. 39
4. Technologie p. 40
4.1 Brazilië p. 40
4.2 Rusland p. 41
4.3 India p. 41
4.4 China p. 42
Deel 3: Acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen p. 43
1. Brazilië p. 43
1.1 Intrede en investeringen p. 43
1.2 Marketingmix p. 44
1.3 Distributie p. 44
2. Rusland p. 45
2.1 Intrede en investeringen p. 45
2.2 Marketingmix p. 46
2.3 Distributie p. 46
3. India p. 47
3.1 Intrede en investeringen p. 47
3.2 Marketingmix p. 47
3.3 Distributie p. 48
4
4. China p. 49
4.1 Intrede en investeringen p. 49
4.2 Marketingmix p. 50
4.3 Distributie p. 50
Deel 4: Marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International in
de BRIC landen p. 53
Besluit p. 56
Bibliografie p. 58
Bijlagen p. 67
Lijst van gebruikte figuren
Figuur 1 Hypothetisch model van ontwikkelings- en internationalisatiepaden
van multinationals p. 10
Figuur 2 Piramide van Prahalad en Hammond p. 20
Figuur 3 Voor- en nadelen van productstrategieën p. 23
Figuur 4 Prijsperceptie van Chinese en Amerikaanse consumenten p. 25
Figuur 5 Coca Cola Company: bottelarijen in China p. 51
5
Inleiding
Nu de grote Westerse multinationals op hun mature thuismarkten een steeds lagere groei
realiseren, is een geografische expansie naar opkomende markten of economieën (de
zogeheten ‘emerging economies’) onvermijdelijk (Fuhrman, 2007, p. 24-27). Deze ‘emerging
economies’ worden gekenmerkt door lage inkomens en een snelle groei, die grotendeels te
wijten is aan een recente economische liberalisering. Naar de ‘emerging economies’ in Azië,
Latijns Amerika, Afrika en het Midden-Oosten wordt ook wel eens gerefereerd als
ontwikkelingslanden, de landen in de voormalige Sovjet-Unie en China worden ook wel
‘transition economies’ genoemd (Hosskisson et al., 2000, p. 249).
Goldman Sachs duidde Brazilië, Rusland, India en China in 2001 aan als de BRIC landen: de
vier ‘emerging markets’ die steeds meer aan belang zouden winnen in de wereldeconomie
(Haq & Meilke, 2010, p. 1-14).
Deze landen worden onder andere gekenmerkt door lage inkomens en variabiliteit in zowel de
consumentenpreferenties als de distributie- en communicatiemogelijkheden (Dawar &
Chattopadhyay, 2002, p. 457-474). Zodoende vormen ‘emerging economies’ een grote
strategische uitdaging voor vele multinationals van ontwikkelde economieën aangezien hun
‘global strategy’ niet langer toereikend zal zijn (Wright et al., 2005, p. 6).
Het is dan ook niet verwonderlijk dat multinationals er verschillende intrede- en
marketingstrategieën op nahouden wanneer zij besluiten hun activiteiten uit te breiden naar de
BRIC landen.
Aan de hand van recente literatuur onderzoeken we in hoeverre de marketingstrategieën van
colaproducenten Coca Cola Company en PepsiCo International inspelen op de politieke,
economische, sociale en technologische (PEST) factoren van de BRIC landen.
Na een uiteenzetting van de verschillende theorieën rond intredestrategieën en algemene
marketingstrategieën na de intrede in de BRIC landen gaan we - op basis van de PEST-
factoren - dieper in op de BRIC landen en hun huidige colamarkt. Tenslotte pogen we, door
concrete acties in de BRIC landen te linken aan de eerder besproken theorieën, de
marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International wat betreft de
BRIC landen te bepalen.
6
Probleemstelling
De saturatie op de thuismarkten drijft veel Westerse multinationals ertoe hun acties uit te
breiden naar ‘emerging markets’. Enkele van deze ‘emerging markets’, met name Brazilië,
Rusland, India en China, de zogeheten BRIC landen, zullen volgens Goldman Sachs het
meest aan belang winnen in de wereldeconomie en vormen dan ook grote potentiële markten
voor buitenlandse ondernemingen.
Deze landen stellen de buitenlandse investeerders echter voor een grote uitdaging aangezien
ze gekenmerkt worden door lage inkomens en variabiliteit in zowel de
consumentenpreferenties als de distributie- en communicatiemogelijkheden.
Een intrede- en marketingstrategie die is afgestemd op deze markten is dan ook onontbeerlijk,
maar het spreekt voor zich dat de opvattingen omtrent wat deze “juiste” strategie net is, sterk
uiteenlopend zijn.
In dit werkstuk onderzoeken we de verschillen in de intrede- en marketingstrategieën van de
Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen aan de hand van recente literatuur.
Eerst worden de mogelijke intredestrategieën besproken, waarna een korte uiteenzetting van
mogelijke marketingstrategieën volgt.
Vervolgens wordt dieper ingegaan op de economische situatie in de BRIC landen op basis van
de politieke, economische, sociale en technologische (PEST) factoren.
Tenslotte pogen we, na een overzicht van de concrete acties van de Coca Cola Company en
PepsiCo in de BRIC landen, de intrede- en marketingstrategieën van beide multinationals te
bepalen door hun acties te linken aan de eerder besproken theorieën.
7
Deel 1: Strategieën in de BRIC landen
In dit onderdeel worden enkel de intredestrategieën en marketingstrategieën besproken voor
multinationale ondernemingen die vanuit ontwikkelde landen (‘developed countries’) nieuwe
‘emerging markets’ (o.a. de BRIC landen) willen binnentreden. Naast dit onderscheid tussen
intrede- en marketingstrategieën, worden de marketingstrategieën geanalyseerd aan de hand
van een aantal componenten: segmentering, product, prijs, distributie en communicatie. Deze
opdeling is voornamelijk gebaseerd op het artikel van Dawar & Chattopadhyay (2002).
Bij bepaalde componenten wordt er verder gespecificeerd per BRIC land, maar vaak vinden
we in de literatuur enkele kenmerken terug die algemeen als noodzakelijk worden aanzien
voor een succesvolle intrede- en marketingstrategie in ‘emerging markets’. Hier is dan ook
geen verdere opdeling per land.
1. Intrede
1.1 Timing
Aan een vroege intrede zijn heel wat voordelen verbonden zoals een vroege associatie met de
productcategorie, wat gevolgen heeft voor de reputatie, en de opbouw van ervaring.
Teplensky (1993, p. 507) wijst op een voordeel in marktaandeel van de ‘first-movers’ en ook
Lorentz en Ghauri (2010, p. 249) menen dat de kapitaalkrachtige multinationals de ‘first-
mover advantages’ zullen wegkapen in de massamarkt. Dat betekent echter niet dat er geen
significante marktaandelen meer beschikbaar zullen blijven voor ondernemingen met een
doordachte nichestrategie.
Ook Isobe, Makino en Montgomery (2000) en Luo en Peng (1999) vonden significante ‘early
mover advantages’ terug in China (Peng, 2001, p. 816).
Lorentz en Ghauri bestempelen de ‘first-mover’ posities dan ook als zeer waardevol en zijn
van mening dat dit concurrentievoordeel op een continue basis verstevigd zou moeten worden
door middel van het zetten van trends en standaards en door het introduceren van innovatieve
logistieke praktijken, productkenmerken en diensten.
Met het hanteren van een ‘first-mover’ strategie gaan echter ook risico’s en nadelen gepaard
zoals het risico dat er een nieuwe technologie geïntroduceerd wordt in een markt met
8
verouderde technologieën, de mogelijkheid dat er problemen ontstaan door eigendomsrechten
en de taak om de markt op te voeden en op te leiden.
Omwille van onder andere bovenstaande nadelen en risico’s kunnen ondernemingen beslissen
om pas later de markt te betreden. Ondernemingen die later intreden kunnen hun voordeel
halen uit zowel de ervaring die eerder werd opgedaan door de vroege intreders, als lagere
ontwikkelingskosten door imitatie en een grotere productstandaardisering en
markthomogeniteit. Deze late intreders ondervinden echter ook nadelen: hoge overstapkosten
voor consumenten, de beperkte aanwezigheid van distributienetwerken (die vaak al exclusief
ter beschikking staan van eerdere intreders) en institutionele barrières zoals patenten of de
positievere reputatie van concurrenten (Teplesky et al., 1993, p. 507).
Zowel Lorentz & Ghauri (2010) als Teplensky et al. (1993) menen dat vooral de opgedane
ervaring in de markt en aldus de beschikbare correcte en onbevooroordeelde marktkennis een
grote rol spelen bij de timing van de intrede. Wanneer de markt evolueert en de
ondernemingen ervaring opdoen en kennis vergaren over de wetgeving, technologische
uitdagingen en consumentenbehoeften, zal de onzekerheid waarmee de onderneming
geconfronteerd wordt, langzaam afnemen. Niet enkel een verminderde onzekerheid kan in het
voordeel spelen van de latere intreders, ook het bezitten van bepaalde middelen (bijvoorbeeld
bepaalde relaties of technologische ‘know-how’) kunnen hen in staat stellen om de vroege
intreders van de troon te stoten.
Naast de timing ontstaan er nog andere vragen omtrent de intrede. Onder meer het bepalen
van de marktdekking, de breedte van de productlijn, het niveau van intrede en technologie
maken integraal deel uit van de intredebeslissing (Teplensky et al., 1993, p. 505). Het spreekt
voor zich dat deze vragen de timing mede zullen beïnvloeden en vice versa.
Bij de uiteindelijke beoordeling of analyse van een bepaalde timing zal er zo bijvoorbeeld
rekening gehouden worden met het stadium in de marktlevenscyclus (in hoeverre is de
onzekerheid al gereduceerd) en de hele marketingmix. Zoals eerder vermeld spelen zowel de
distributie- als communicatiemogelijkheden een grote rol in de intredebeslissing, maar ook de
segmentering en vooral het productaanbod bepalen grotendeels het succes van de intrede. Zo
blijkt dat een brede portfoliostrategie die gradueel wordt aangepast naarmate de onzekerheid
vermindert, de beste resultaten oplevert en dat ook de latere intreders met een
ongedifferentieerde productstrategie (een zogeheten ‘full-line’-strategie) tot de meest
succesvolle ondernemingen behoren. Er is echter ook sprake van ondernemingen die een ‘full-
line’-strategie hanteren in een vroeg stadium van de marktlevenscyclus (en dus in grote
9
onzekerheid) en ondermaats presteren doordat in zowat alle segmenten nog ingrijpende
veranderingen plaatsvinden. Ook ondernemingen die er te kleine portfolio’s op nahouden
wanneer de markt stabiliseert, behoren tot de minder succesvolle ondernemingen aangezien
het aanhouden van een nicheportfolio ertoe kan leiden dat de onderneming de boot mist.
Een evoluerende portfoliostrategie lijkt de meest succesvolle strategie voor ondernemingen
die binnentreden in ‘emerging markets’ die gekenmerkt worden door grote onzekerheid
(Teplensky et al., 1993, p. 522-523).
Om beter te kunnen omgaan met de onzekerheid in een ‘emerging economy’, zal een
multinational meestal een ‘demand supply network’ (DSN) willen uitbouwen: een
netwerkstructuur die zowel stroomopwaarts (de leverancierzijde, ‘supply’) als stroomafwaarts
(de vraagzijde, ‘demand’) reikt. Lorentz en Ghauri ontwikkelden een hypothetische
representatie van de relatie tussen de kosten van het opbouwen en het onderhouden van een
DSN in een instabiele context en de voordelen van een DSN. Aan de hand van deze kosten-
voordelen ratio kan de multinational bepalen welke acties ze zal ondernemen bij het
ontwikkelen van haar positie in de buitenlandse markt. Indien de ratio kleiner is dan één zal
de multinational sneller overgaan tot investeringen, internationalisering en het ontwikkelen
van DSN-mogelijkheden. Wanneer de ratio echter groter is dan één (de kosten overstijgen de
voordelen) zal de multinational wachten met investeren tot de kosten verlaagd zijn en er meer
informatie beschikbaar is over de markt (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 248-249).
De ontwikkeling van regulerende instanties (‘formele’ instituties) is in het voordeel van de
multinational aangezien de belangrijkste politieke, juridische, culturele en andere regels
duidelijker worden en bescherming kunnen bieden aan buitenlandse ondernemers. Toch
bestaan er in veel traditionele landen naast die formele instituties nog steeds ongeschreven
regels (de ‘informele’ instituties) die de intrede van multinationals aanzienlijk kunnen
bemoeilijken (Iyer et al., 2006, p. 378).
De mogelijke paden die multinationals kunnen volgen als gevolg van hun kosten-voordelen
ratio werden uitgetekend in een hypothetisch model (zie figuur 1). Dit model werd opgesteld
voor DSN-afhankelijke ondernemingen, maar aangezien alle multinationals die een ‘emerging
economy’ binnentreden relatief afhankelijk zijn van hun DSN vinden wij dit model ook
toepasbaar voor multinationals. Let wel: dit model is hypothetisch en dus dienen deze
onwikkelings- en internationalisatiepaden nog gevalideerd te worden door verder onderzoek
(Lorentz & Ghauri, 2010, p. 248-249).
10
Figuur 1 (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 247)
Pad 1 (“cash rich”) staat voor een snelle introductie van een werking op grote schaal van de
multinational. Zo heeft de Coca-Cola Company een uitgestrekt en duur distributienetwerk
uitgebouwd voor haar producten in Rusland in een zeer vroeg stadium van
marktontwikkeling, wat resulteerde in erg hoge investeringsuitgaven.
Pad 2 (“limited resources”) staat ook voor een kosten-voordelen ratio die kleiner is dan 1,
maar de onderneming in kwestie heeft weinig middelen, wat neerkomt op het uitstellen van de
lokale productie op grote schaal waardoor er meer tijd wordt voorzien om marktkennis te
verwerven.
Bij pad 3 (“cautious follower”) tenslotte worden de investeringen uitgesteld totdat de kosten
kleiner worden, bijvoorbeeld dankzij structurele veranderingen in de ‘retailsector’ (Lorentz &
Ghauri, 2010, p. 248-249).
11
1.2 Intredestrategieën
Vooraleer de verscheidene intredestrategieën besproken worden, willen we nog meegeven dat
onderstaande concepten, theorieën en strategieën vanuit verschillende perspectieven kunnen
benaderd worden. Hoskisson, Eden, Lau & Wright (2000, p. 260) identificeerden drie grote
theoretische benaderingen wat betreft de studie van strategie in ‘emerging economies’: de
‘resource-based view’ (hierna RBV), de ‘institutional theory’ en de ‘transactioncost economy’
(hierna TCE).
RBV bestudeert de invloed van de middelen en competenties van een onderneming om te
verklaren waarom ondernemingen verschillen en hoe een competitief voordeel kan behouden
worden (Barney et al., 2001; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 3). Bedrijven in ‘emerging
economies’ kunnen te maken krijgen met een beperkt aantal middelen die sterk in waarde
gedaald kunnen zijn. Namelijk: sommige middelen die waardevol waren onder een voormalig
institutioneel regime verminderen in waarde in een meer marktgeoriënteerde omgeving.
Op het belang van instituties wordt dieper ingegaan bij de ‘institutional theory’ (Wright et al.,
2005, p. 3). In deze theorie wordt immers nagegaan in hoeverre de politieke, sociale en
economische systemen het gedrag van een onderneming sturen (North, 1990; aangehaald in
Wright et al., 2005, p. 3). Met andere woorden: ondernemingen moeten bij het maken van hun
strategische beslissingen rekening houden met de impact van de snelheid en de aard van de
institutionele veranderingen in ‘emerging economies’ en dan vooral wanneer deze
economieën nog in een vroeg stadium van ontwikkeling zijn (Wright et al., 2005, p. 3).
TCE bestudeert de invloed van transactiekosten (kosten die ontstaan door het opstellen,
behouden en nagaan van een contract) bij het bepalen welke de beste bestuursvorm is voor
een onderneming: markt, hiërarchie of een hybride vorm (Williamson, 1975; aangehaald in
Wright et al., 2005, p. 2). De hoofdvraag bij TCE betreft met andere woorden het al dan niet
berusten op externe marktactiviteiten (bijvoorbeeld via licentieovereenkomsten) of de
operaties te internaliseren (bijvoorbeeld ‘foreign direct investment’) (Anderson & Gatignon,
1986; Buckley & Casson, 1976; aangehaald in Peng, 2001, p. 813). In die zin is ons beknopte
overzicht van intredestrategieën hieronder ook beïnvloed door het TCE perspectief: de
indeling berust namelijk op het al dan niet opstarten van een dochteronderneming of de
samenwerking met een reeds bestaand bedrijf in het gastland. De multinational kan immers
via het opstarten van een dochteronderneming in het BRIC land de operaties internaliseren of
kan aan de hand van licentieovereenkomsten een samenwerking opstarten met een bestaand
bedrijf in het BRIC land.
12
Veel auteurs gaan echter akkoord met de stelling van Hoskisson et al. (2000, p. 255;
aangehaald in Wright et al., 2005, p. 4) dat de transactiekosten hoger zijn in ‘emerging
economies’ dan in ontwikkelde landen. Dit zou een reden kunnen zijn voor de multinational
om haar operaties te internaliseren, hoewel aan het opstarten van een dochteronderneming ook
veel risico’s verbonden zijn (cfr. Infra).
Ook de andere hierboven besproken perspectieven zitten echter vervat in deze uiteenzetting
aangezien elk van deze perspectieven met elkaar verweven zijn en naar elkaar verwijzen. Zo
wordt TCE vaak gelinkt aan de ‘institutional theory’ omwille van de institutionele verschillen
tussen ontwikkelde economieën, die aanleiding hebben gegeven tot TCE, en ‘emerging
economies’, die nieuwe uitdagingen stellen in het omzeilen van de transactiekosten (Wright et
al., 2005, p. 4).
Wat betreft de samenwerking met ondernemingen in het gastland, zijn Sanchez en Heene
(2004, p. 203) van mening dat de onderneming het meest baat heeft bij een ‘hybrid global
organisation design’-strategie. Wanneer de organisatie volgens deze strategie wordt
opgebouwd, leidt dit volgens hen tot de meest voordelige combinatie van gecentraliseerde,
geregionaliseerde en gelokaliseerde activiteiten.
1.2.1 Greenfield
Een ‘greenfield’-strategie is een strategie waarbij de multinational een volledig nieuwe
organisatie, een dochteronderneming afgestemd op de eigen vereisten, opricht. Deze keuze
impliceert wel meestal een graduele intrede op de markt. Onroerend goed wordt lokaal
aangekocht en de werknemers worden aangeworven en getraind met behulp van de
technologie, knowhow, het management en kapitaal van de moederonderneming (Meyer &
Estrin, 2001, p. 575).
Met andere woorden: bij een ‘greenfield’-strategie worden de middelen (‘resources’) van de
organisatie gebruikt en gecombineerd met de vereiste activa op de lokale markten (Meyer &
Estrin, 2001, p. 576). De markt voor complementaire middelen kan in een ‘emerging
economie’ echter inefficiënt werken, wat tot extra kosten en vertragingen leidt. Deze
transactiekosten kunnen aldus ‘greenfield’-projecten verhinderen (Meyer & Estrin, 2001, pp.
579-580).
Om zich goed in te passen binnen de plaatselijke economie, moet de multinational volgens het
TCE-perspectief haar overzeese dochterondernemingen uitrusten met bedrijfsspecifieke
voordelen. De RBV breidt deze stelling uit door aan te geven van welke aard deze middelen
13
en competenties horen te zijn (Peng, 2001, p. 809-810). Bij het RBV-perspectief gaat men er
namelijk van uit dat de aanwezigheid van middelen en competenties binnen de organisatie tot
waardecreatie leidt doordat de kosten verminderd of de opbrengsten verhoogd kunnen worden
(Ribeiro et al., 2009, p. 450). De RBV-literatuur rond competentieopbouw bij
dochterondernemingen geeft ook aan dat competentiestromen binnen de multinational niet
noodzakelijk eenrichtingsverkeer vanuit de hoofdkwartieren hoeven te zijn. Het is namelijk
door de competenties en initiatieven van de dochteronderneming dat er meer kennisstromen
kunnen gerealiseerd worden (Peng, 2001, p. 811). De hierboven vermelde kennisstromen
staan centraal in de RBV onder de noemer ‘organizational learning’ en gelden ook voor de
andere intredestrategieën (acquisitie, alliantie en ‘brownfield’). Ook Pahlberg & Persson
(2005; aangehaald in Lorentz & Ghauri, 2010, p.241) menen dat de dochterondernemingen
van multinationals fungeren als bronnen van marktkennis en aldus essentieel zijn in het
ontdekken van nieuwe mogelijkheden en verdere ontwikkeling in buitenlandse markten.
Wat betreft de integratie van de nieuwe business unit in het netwerk van de organisatie, geldt
dat wanneer er een sterke, unieke ‘corporate culture’ heerst, men beter voor een ‘greenfield’-
strategie kiest dan bijvoorbeeld voor een acquisitie (cfr. Infra). Ook wanneer de organisatie
geen ervaring heeft met het BRIC land wordt ze met meer obstakels omtrent integratie
geconfronteerd, wat dan ook weer resulteert in een ‘greenfield’-strategie als de betere keuze.
Hoewel ‘greenfield’-strategieën de kosten van integratie omzeilen, zijn ze wel gevoeliger
voor de kosten die de internationale transfer van middelen met zich meebrengt (Meyer &
Estrin, 2001, p. 580).
1.2.2 Acquisitie
Een acquisitiestrategie staat voor een snelle intrede op de markt en onmiddellijke toegang tot
lokale middelen.
Bij een acquisitie worden voornamelijk activa van de lokale ‘business unit’ gebruikt en
gecombineerd met de middelen van de moederonderneming (vooral
managementcompetenties) (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). De intensiteit en diversiteit
waarmee de multinationals leren van hun lokale partners kunnen leiden tot het verwerven van
lokale kennis en het versterken van de performantie van de multinational in het gastland (Luo
& Peng, 1999; Makino & Delios, 1996, aangehaald in Peng, 2001, p. 812).
Het bedrijf dat wordt overgenomen vereist echter wel vaak een diepe herstructurering om een
‘strategic fit’ of ‘organizational fit’ te bekomen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). Hierbij moet
14
men echter rekening houden met het feit dat een ogenschijnlijke ‘organizational fit’ die
gebaseerd is op theorieën uit ontwikkelde economieën, een illusie kan zijn en dat dit vaak
bepalend is voor de prestaties van de onderneming na de acquisitie (Uhlenbruck, 2004;
aangehaald in Wright et al., 2005, p. 6).
In sommige ‘emering markets’ falen bepaalde overnames ook omwille van de informatie
waarop de overnamebeslissing steunt. Deze informatie is vaak onvolledig en leidt tot
onverwachte problemen die opduiken bij het herstructureren van voormalige socialistische
ondernemingen (Meyer & Estrin, 2001, p. 581).
Bij het nagaan van een ‘organizational fit’ worden de culturele discrepanties tussen de
multinational en de onderneming die wordt overgenomen, vaak als hinderpalen aanzien in de
acquisitiestrategie. Ghoshal (1987) meent echter dat buitenlandse acquisities de performantie
kunnen verbeteren doordat de multinational toegang krijgt tot waardevolle routines en
aggregaties die voorheen niet toegankelijk waren voor de multinational. Deze toegang kan de
performantie van beide ondernemingen (zowel moeder als dochter) op twee manieren
verbeteren: door ‘organizational learning’ en door specialisatie (Morosini et al., 1998, p. 140).
De aanwezigheid van lokale middelen (zoals technologische activa of marktaandeel in de
beoogde markt) kunnen de strategiekeuze sturen in de richting van acquisitie.
De imperfecte ‘emerging markets’ zorgen echter voor hoge transactiekosten bij overnames.
Zo zijn er bijvoorbeeld extra kosten verbonden aan het zoeken naar geschikte bedrijven, het
analyseren van het economisch potentieel en het onderhandelen met managers, eigenaars en
overheid (Meyer & Estrin, 2001, p. 579). Ondanks deze bijkomende kosten voor de
overnemer, waaronder een overnamepremie en de integratiekost, hebben acquisities ook
aanzienlijke voordelen tegenover een ‘greenfield-entry’. Zo kan de onderneming makkelijker
intredebarrières overwinnen, sneller de nieuwe markt betreden en nieuwe kennis en middelen
verkrijgen (Vermeulen en Barkema, 2001, p. 457)
1.2.3 Alliantie
Men opteert voor een alliantiestrategie wanneer het bedrijf beslist om een samenwerking met
een lokaal bedrijf aan te gaan en aldus tot een vermindering te komen van de transactiekosten,
de kosten van technologische transfer of de kosten van inefficiëntie op de lokale kapitaal
markten.
We kiezen hier bewust voor de term ‘alliantie’ en niet ‘joint venture’ aangezien met deze
laatste term een samengaan van bedrijven voor een bepaald plan (en dus op korte termijn)
15
wordt bedoeld en we in dit werkstuk praten over een langdurige zakelijke overeenkomst
tussen twee of meer partijen, namelijk een strategische alliantie. Verder dient een alliantie te
worden onderscheiden van een acquisitie in die zin dat alle partners in het
samenwerkingsverband geheel zelfstandig blijven. Uiteraard blijven de ‘kennis-flows’ die
eerder besproken werden onder de acquisities hier wel gelden.
Bij een alliantiestrategie is het belangrijk dat de multinational een duidelijk beeld heeft van de
intenties en het perspectief van de lokale partner en omgekeerd. Ook de eventuele conflicten
die ontstaan in allianties kunnen verholpen worden door een beter contact en betere
communicatie (Peng, 2000, p. 219). Onderzoek heeft uitgewezen dat lokale bedrijven vooral
geïnteresseerd zijn in allianties omwille van de toegang tot bepaalde middelen die hun
concurrenten op de thuismarkt niet hebben (Fahy et al, 2000, p. 76). De lokale bedrijven
benaderen de buitenlandse ondernemingen hier duidelijk vanuit een RBV perspectief.
Verder is het van belang dat wanneer de alliantie plaatsvindt op het managementniveau, de
multinational zowel met haar eigen strategische intenties en interesses rekening houdt als met
die van de lokale partners. Een alliantie wordt namelijk gekenmerkt door een gedeeld
management tussen ondernemingen uit verschillende landen met verschillende culturen. Als
de partners in een gedeelde managementstructuur het oneens zijn over bepaalde aspecten van
het management en er conflicten ontstaan, leidt dit vaak tot instabiliteit. Zo kwam Harrigan
(1988) tot de conclusie dat de verschillen tussen de partners, zoals strategische doelen,
strategische middelen en bedrijfsculturen leidden tot een minder langdurige samenwerking
(Yan & Zeng, 1999, p. 400).
Wanneer een multinational een alliantie wil aangaan met een onderneming in een ‘emerging
economy’ is het van het grootste belang dat de multinational haar aanpak aanpast aan de
verschillende landen waarin zij opereert. Zo moet de multinational inzien dat ondernemingen
in de verschillende ‘emerging economies’ andere noden kennen en andere types van
strategische allianties willen aangaan (Hitt et al., 2004, p. 183). Zo kan het proces van
partnerselectie erg afwijken van land tot land, afhankelijk van de verschillen in institutionele
omgevingen (cfr. Infra) (Hitt et al., 2004, p. 183).
Buitenlandse bedrijven die allianties willen aangaan met lokale ondernemingen in ‘emerging
economies’, moeten rekening houden met die institutionele omgeving wanneer zij zowel hun
eigen noden als die van de partner in overweging nemen (Hitt et al., 2004, p. 183).
Verder zullen de multinationals proberen om sterke relaties op te bouwen en te handhaven in
‘emerging economies’. Enkel op die manier kan er vertrouwen en een win-win situatie
gecreëerd worden, kunnen de partners van elkaar leren en kunnen de distributiekanalen
16
optimaal onderhouden worden om schaalvoordelen te realiseren (Lorentz & Ghauri, 2010, p.
249).
Een intredestrategie op basis van een alliantie impliceert risico’s. Onder andere door de
‘inside’-informatie van de lokale bedrijven die deze in een machtige positie plaatst. Ook
bestaat er een risico van onteigening aangezien de overheid, na de investering, de regels
omtrent investeringen van multinationals (zoals belastingen, regulering, specifieke regels rond
import of export, …) nog kan wijzigen (Rodriguez, 2008, p. 640). Gezien dit laatste risico, is
lokaal investeringsprotectionisme noodzakelijk om een alliantie te garanderen. Indien het niet
mogelijk blijkt om de investering te beschermen, worden goede projecten in sommige
gevallen niet gefinancierd. Het risico op politieke onteigening kan ook worden tegengegaan
door de dochtermaatschappijen met een groter deel van de kosten van onteigening te belasten.
Het overheidsbeleid zou immers toegeeflijker staan tegenover deze dochtermaatschappijen
dan de multinational zelf (Rodriguez, 2008, p. 641). Rodriguez (2008, p. 641) maakt verder
nog een onderscheid tussen drie verschillende types van extreme economieën en het
potentieel van allianties. In een ‘totally socialist’ economie zal onteigening altijd
plaatsvinden, ook al kwam er een lokale investering aan te pas. In een ‘totally open’ economie
daarentegen zal er nooit onteigening plaatsvinden binnen een alliantie. Een derde type is de
‘totally protective’ economie, waar er, wanneer de dochtermaatschappij niet geïnvesteerd
heeft in de alliantie, de kans op onteigening 100% is en waar de waarschijnlijkheid van
onteigening dramatisch zakt naargelang de lokale investeringen toenemen.
1.2.4 Brownfield
Dit is een speciale, hybride vorm van acquisitie waarbij de middelen van de
moedermaatschappij domineren over de middelen van de dochteronderneming.
Wanneer de herstructurering van een dochterbedrijf zodanig ver wordt doorgedreven dat de
nieuwe dochteronderneming gelijkenissen vertoont met een ‘greenfield’-investering, wordt
deze intrede strategie door Meyer en Estrin (2001, p. 575) bestempeld als een ‘brownfield’-
investering.
De buitenlandse investeerder zal met andere woorden in eerste instantie een lokaal bedrijf
overnemen, maar zal zowel fabriek en materiaal als arbeiders en productlijnen bijna volledig
vervangen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576).
17
Deze strategie is aangewezen wanneer lokale middelen noodzakelijk zijn, maar onvoldoende
blijken voor de voorziene activiteiten, en wanneer hoge transactiekosten de traditionele
intredestrategieën verhinderen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576).
‘Brownfield’-projecten kunnen meestal op meer bronnen van middelen rekenen, waardoor
projecten worden verwezenlijkt die noch de buitenlandse investeerder, noch het lokale bedrijf
op zichzelf zouden kunnen implementeren. Deze strategieën kennen echter meestal wel hoge
integratiekosten aangezien deze vorm van intrede zowel een diepe herstructurering als een
grote transfer van middelen impliceert (Meyer & Estrin, 2001, p. 581).
Wanneer we de transactiekosten van ‘brownfield’-strategieën vergelijken met die van
acquisities, zien we dat ze lager zijn bij ‘brownfield’-projecten aangezien men hierbij een
groter aantal potentiële firma’s beschouwt (de vereisten zijn namelijk minder specifiek). Er
ontstaan wel meer conflicten tijdens de onderhandelingen met lokale ‘stakeholders’ (niet de
eigenaars) aangezien de herstructurering hun belangen beïnvloedt (Meyer & Estrin, 2001, p.
579).
Een ‘brownfield’-intrede is vooral aan te raden wanneer de kerncompetenties van de
onderneming gebaseerd zijn op een combinatie van ‘firm-specific’ internationale middelen en
specifieke lokale activa (Meyer & Estrin, 2001, p. 582).
18
2. Marketingstrategieën
Voor de gemiddelde onderneming bestaat globalisering uit de internationale uitoefening van
een volgens de onderneming superieur businessmodel, zij het met de noodzakelijke
aanpassingen, om zodoende de schaalvoordelen te maximaliseren. Hierbij is het bepalen in
hoeverre het businessmodel moet worden aangepast de voornaamste strategische uitdaging:
wat moet gestandaardiseerd worden over de landgrenzen heen en wat moet gelokaliseerd
worden als een antwoord op de lokale verschillen? Pas recent zijn de strategieën van veel
ondernemingen, waaronder die van Coca Cola, gericht op meer lokalisatie en minder
standaardisatie (Ghemawat, 2003, p. 78).
Ook de Mooij en Hofstede (2002, p. 61) menen dat strategieën die in een bepaald land
gehanteerd worden niet zonder aanpassingen kunnen overgenomen worden in andere landen.
Er moet daarbij rekening gehouden worden met de culturele verschillen want hierdoor zullen
er meer uitgesproken waardeverschillen ontstaan waardoor consumentengedrag heterogener
zal worden. Dit ondanks het feit dat de rechtstreekse implicaties van globalisering, het
verkleinen van technologische, mediale en inkomenskloof, tot een homogener
consumentengedrag zullen leiden (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 61).
2.1 Segmentering
2.1.1 ‘Global segmentation’
Bij ‘global segmentation’ wordt er gezocht naar globale segmenten die de nationale en
culturele grenzen overschrijden. Hoewel deze aanpak ook rekening houdt met ‘within-
country’ (cfr. Infra) verschillen, ligt de nadruk hier bij het segmenteren van de globale markt
in top, midden en lage segmenten (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 355).
Deze lage segmenten worden ook wel de ‘bottom of the pyramid’ genoemd, een term die voor
het eerst gebruikt werd door Prahalad en Hart (2002) om de potentiële consumenten met een
jaarlijkse koopkrachtpariteit onder de 1500 dollar te omschrijven.
19
2.1.2 ‘Within-country’
Men spreekt van een ‘within-country’ aanpak wanneer multinationals verscheidene
strategieën ontwikkelen afhankelijk van welke markt (top, midden of lage segmenten) ze
beogen binnen een bepaald land (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 367). Zeer specifieke
segmentatie in ontwikkelde landen is verantwoord omwille van de hoge returns en het feit dat
de kosten van productontwikkeling, ‘branding’ en distributiekosten worden opgevangen door
de bereidheid en mogelijkheid van de consumenten om te betalen voor zulke gespecialiseerde
producten. De massamarkt in ‘emerging markets’ kan zich dit niveau van segmentatie echter
niet permitteren en de op niche-markten gerichte media die noodzakelijk is voor zeer gerichte
segmenten, is niet voorhanden in veel ‘emerging markets’. Dit impliceert dat wanneer men
zich richt naar bepaalde segmenten met behulp van massamedia, de kosten per reclame-uiting
duurder worden aangezien er ook mensen benaderd worden die niet tot de eigenlijke
doelmarkt behoren (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 460-462).
Prahalad en Hammond (2002, p. 49) gaan dieper in op de verschillende segmenten in de
markt. Zij stellen de wereldbevolking voor als een piramide waarbij de armste mensen de
basis vormen en dus in de meerderheid zijn (zie Figuur 2). Ondanks het feit dat deze basis een
groot marktpotentieel impliceert, vooral in ‘emerging markets’, zijn er weinig multinationals
die zich op deze lage marktsegmenten wagen. Dit is niet verwonderlijk aangezien bedrijven
ervan uitgaan dat mensen met een laag inkomen minder koopkrachtig zijn en het geld dat door
deze mensen gespendeerd wordt, voornamelijk naar goederen gaat die voorzien in de
basisbehoeften. Verder menen multinationals ook dat het onmogelijk is om winstgevend op
deze markten te opereren door verscheidene belemmeringen gaande van corruptie en
ontoereikende infrastructuur tot analfabetisme en een omslachtige bureaucratie.
Het is echter opmerkelijk dat reeds veel multinationals wel succesvol in ‘emerging markets’
opereren (hoewel nog steeds voornamelijk in de kleine middenklasse segmenten) en dat deze
belemmeringen vaak minder groot zijn dan aanvankelijk werd gedacht. Er zijn ook positieve
trends die zich voordoen in ‘emerging markets’ zoals politieke hervormingen, het
liberaliseren van de markt en de ontwikkeling van goedkope communicatienetwerken die
opwegen tegen de eventuele belemmeringen. Uitgaande van deze laatste denkwijze moedigen
Prahalad en Hammond multinationals aan om het enorme marktpotentieel onderin de
piramide te erkennen en te benutten. Grote bedrijven met schaaleconomieën en efficiënte
‘supply chains’ kunnen namelijk een groot marktaandeel binnenrijven door producten van een
20
hogere kwaliteit aan te bieden aan lagere prijzen zonder zelf aan winstmarge te moeten
inboeten.
Figuur 2 (Prahalad & Hammond, 2002, p. 51)
2.1.3 ‘Country-cluster’
Wanneer landen op basis van gelijkaardige dimensies geclusterd worden en bedrijven zich
daarbij vaak concentreren op één landencluster tegelijkertijd, is er sprake van een ‘country-
cluster’ strategie (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 355).
21
2.2 Product
2.2.1 Brandingstrategie
‘Brands’ (merken) zijn een direct gevolg van de segmenteringstrategie en
productdifferentiatie en er bestaan twee strategieën om met ‘brands’ om te gaan: ‘Corporate
branding’ en ‘product branding’. ‘Corporate branding’ is een strategie waarbij de merknaam
dezelfde is als de naam van het bedrijf. Bij ‘product branding’ daarentegen bouwt men
verscheidene merkidentiteiten op voor verschillende producten (bijvoorbeeld Sprite onder de
Coca Cola Company) (Xie & Boggs, 2006, p. 347).
De bedoeling van een ‘corporate brand’ is om geloofwaardigheid te creëren in onder andere
de differentiatiestrategie waarbij de visie, de waarden en het imago van de onderneming de
sleutelelementen zijn (Hatch & Schultz, 2001, p. 130).
Aangezien ‘corporate brands’ een gevoel van vertrouwen en kwaliteit kunnen creëren, hebben
deze merken ook een inherente mogelijkheid tot ‘leveraging’: het kan vertaald worden naar
andere markten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat meestal ‘corporate brands’ gebruikt
worden voor de lancering van nieuwe producten in nieuwe markten (Xie & Boggs, 2006, p.
351).
De ‘corporate brand’ reikt, in tegenstelling tot de ‘product brand’, verder dan de consument:
ook de werknemers, investeerders, leveranciers, partners en lokale gemeenschappen komen
ermee in aanraking. Hierdoor is de meestal functionele ‘product branding’ minder strategisch
en complex dan ‘corporate branding’, dat een simultane en effectieve interactie vereist tussen
de strategische visie, de organisatiecultuur en het imago (Xie & Boggs, 2006, pp. 350-351).
Bij een onderneming die een ‘product branding’-strategie hanteert, zal het imago van de
onderneming minder schade ondervinden wanneer één van de individuele merken faalt.
Bovendien zorgt het flexibel karakter van ‘product branding’ ervoor dat de onderneming zich
tot verschillende segmenten in verschillende markten kan richten. Dit kan echter resulteren in
hoge marketingkosten (Xie & Boggs, 2006, p. 350).
Hoe meer uiteenlopend de belangen van de verschillende ‘stakeholders’ van de organisatie
zijn, hoe meer aannemelijk het is voor die organisatie om te opteren voor een ‘corporate
branding’-strategie. Ook is het zo dat hoe complexer de doelgroep in een ‘emerging market’
wordt, of hoe hoger de marketingkosten worden, hoe meer het is aangewezen voor een
organisatie om aan ‘corporate branding’ te doen. Verder bestaat er een verband tussen de
grootte en de ervaring van het bedrijf en de waarschijnlijkheid om voor ‘product of corporate
22
branding’ te kiezen. Tenslotte zal een bedrijf eerder opteren voor een ‘product branding’-
strategie dan voor een ‘corporate branding’-strategie wanneer het al aanzienlijke
internationale ervaring heeft opgedaan. Het is namelijk zo dat ‘product branding’ een goed
begrip van de consumentenpreferenties, gedrag en attitudes vergt (Xie & Boggs, 2006, pp.
356-359). Ook hier is ervaring cruciaal en kunnen we een terugkoppeling maken naar de
intredestrategieën. De verwevenheid van de verschillende marketingbeslissingen komt hier
reeds tot uiting.
2.2.2 Productaanbod
Volgens het principe van de ‘net delivered customer value’ (NDCV) gebeurt de perceptie van
de waarde of de kosten van een product op acht verschillende niveaus. Wat betreft de
waardeperceptie worden de functionaliteiten van het product, de bijkomende service, het
imago en de persoonlijke interactie in beschouwing genomen. Bij de perceptie van de kosten
gaat het om de financiële kosten (prijs), de tijd- en energiekosten en de psychologische kosten
(Sanchez & Heene, 2004, p. 70-73). De NDCV zal in de ‘emerging markets’ grotendeels
bepaald zijn door de PEST-factoren (cfr. Infra), aangezien alle niveaus beïnvloed worden
door cultuur, de aanwezigheid van bestaande technologieën, de stand van de economie en de
politieke belemmeringen.
Zo zullen incrementele productinnovaties (kleine aanpassingen van een reeds bestaand
product) in ‘emerging economies’ bijvoorbeeld sneller geaccepteerd worden dan radicale
productinnovaties (Iyer et al., 2006, p. 381).
Er bestaan drie generieke productstrategieën: een gefocuste gedifferentieerde productstrategie
(ook wel nichestrategie genoemd), een brede gedifferentieerde productstrategie (ook wel
portfoliostrategie genoemd) en een ongedifferentieerde productstrategie (ook wel ‘full-line’-
strategie genoemd) (cfr. Infra).
Bij een gefocuste gedifferentieerde productstrategie (nichestrategie), kiest het bedrijf ervoor
om één enkel segment beter te begrijpen en te bedienen dan de concurrentie dat kan. Dit
impliceert dat het bedrijf een grote kennis van dat segment moet vergaren en langdurige
hechte consumentenrelaties moet proberen aan te gaan. Het productaanbod moet hier
voordelen bieden die door het gekozen segment als heel aantrekkelijk worden aanzien.
Bij een brede gedifferentieerde productstrategie (portfoliostrategie) zal het bedrijf proberen
om verschillende marktsegmenten te begrijpen en te bedienen. Hierbij wordt vaak met
‘businessunits’ gewerkt die zich elk toespitsen op één bepaald marktsegment, waarbij het
23
centrale management poogt synergieën te creëren over haar divisies heen waardoor de
‘businessunits’ voordelen kunnen creëren die ze – indien ze op zichzelf staand waren geweest
– niet hadden kunnen realiseren. Meestal wordt bij dit soort van productstrategie ook
geopteerd voor een portfolio van merken met verschillende prijs- en kwaliteitniveaus, die veel
verscheidene marktsegmenten aanspreken.
Bij een ongedifferentieerde productstrategie (‘full-line’-strategie) ten slotte, wordt een
product gecreëerd dat alle of toch de meeste marktsegmenten aanspreekt en dat op een
degelijke manier tegemoetkomt aan de basisbehoeften van de consumenten in een bepaalde
productcategorie. Ook een lage prijszetting en een wijdverspreide distributie kenmerken deze
strategie (Sanchez & Heene, 2004, p. 77-79).
Figuur 3 geeft beknopt enkele voordelen en nadelen aan van deze productstrategieën.
Figuur 3 (Teplensky et al., 1993, p. 509)
24
2.3 Prijs
Het belang van prijszetting werd reeds kort aangehaald in het kader van de ‘net delivered
customer value’. We gaan er hier echter wat dieper op in aangezien de prijs één van de
belangrijkste informatiebronnen is die de consument gebruikt bij de aankoopbeslissing (Meng
& Nasco, 2009, p. 507).
2.3.1 Geografische prijszetting
Er is sprake van geografische prijszetting wanneer een onderneming haar productprijzen
aanpast aan verschillende landen en locaties.
Een centraal aandachtspunt daarbij is de vraag of de onderneming een hogere of lagere prijs
moet hanteren in een bepaald land. Indien de onderneming meer vraagt voor een bepaald
product zullen eventuele bijkomende verzendingskosten gedekt worden, maar indien ze
minder vraagt zal de onderneming uiteraard meer klanten werven.
Verder moet er bij expansie naar bepaalde markten ook rekening gehouden worden met
eventuele ‘countertrade’. Dit fenomeen treedt op wanneer afnemers hun eigen producten
aanbieden als betaling en is goed voor 15 tot 25 procent van de wereldhandel. ‘Countertrade’
kan verscheidene vormen aannemen: ruilhandel, compensatiehandel, tegeninvesteringen en
afneemgaranties. Zo verkoopt PepsiCo bijvoorbeeld colasiroop aan Rusland voor een bepaald
bedrag en koopt hiermee op haar beurt Russische wodka aan die ze dan weer op de
Amerikaanse markt doorverkoopt (Kotler et al., 2007, p. 302-303).
2.3.2 Behavioral pricing
Bij haar internationale prijszetting moet de onderneming ook rekening houden met de
prijspercepties en aankoopstrategieën in de verschillende landen en culturen waarbinnen de
onderneming opereert.
De prijs is namelijk een multidimensionele stimulus die de aankoopintenties van de
consument beïnvloedt, zowel in de negatieve als in de positieve zin (Meng & Nasco, 2009, p.
507). Meng en Nasco (2009, p. 507-508) vergeleken China en Amerika wat betreft
prijsperceptie aan de hand van toepassingen van het prijsperceptiemodel van Lichtenstein
(1993), zij het wel met slechts vijf van de zeven door Lichtenstein voorgestelde constructen.
In het model staat ‘Value’ voor het belang dat de consument hecht aan de prijs-
25
kwaliteitverhouding; ‘Price’ houdt in dat de consument enkel gericht is op het betalen van een
lage prijs, ongeacht wat daarmee gepaard gaat; ‘Sales’ staat voor de gevoeligheid van de
consument tegenover kortingen, promoties en dergelijke; ‘Quality’ refereert naar de
associaties van de consument waarbij een hogere prijs, een bekend merk of andere extrinsieke
attributen vaak aan een betere kwaliteit gelinkt worden; ‘Prestige’ tenslotte staat voor het
gevoel van de consument rond status en superioriteit die duurdere producten uitstralen. Meng
en Nasco (2009, p. 514) kenden voor de Chinese en Amerikaanse consumenten een belang toe
aan elk van deze constructen. Dit wordt grafisch weergegeven in figuur 4.
Figuur 4 (Meng en Nasco, 2009, p. 514)
De consument interpreteert de prijs van een product vaak als positief gecorreleerd met de
kwaliteit ervan (Meng & Nasco, 2009, p. 507-508). Vele studies tonen ook aan dat
consumenten zich eerder baseren op hun overtuigingen van de prijs-kwaliteit wanneer het
gaat over dure of duurzame productaankopen (Lichtenstein, 2005, p. 358).
Aangezien de consument slechts in beperkte mate onderzoek voert naar prijzen, suggereerden
Curry en Riesz in 1988 dat de productmanagers ervan uit kunnen gaan dat grotere returns ook
mogelijk worden door het merkimago te verbeteren en de merkbekendheid te vergroten, dan
door de producten effectief te verbeteren (Lichtenstein, 2005, p. 358). Ook Martins en
Monroe en Molz en Gielnik geven aan dat consumenten vaak extrinsieke attributen, zoals
winkelnamen, merknamen en reclame-intensiteit, aanzien als een signaal van productkwaliteit
(Meng & Nasco, 2009, p. 507). Onderzoek toont aan dat consumenten zich weinig informeren
26
wat betreft de productprijs vóór de eigenlijke aankoopbeslissing, zelfs niet voor dure
goederen. Een mogelijke verklaring hiervoor zijn de kosten die verbonden zijn aan het zoeken
van informatie, zoals eerder ter sprake kwam bij de NDCV. De consument wil geen kosten op
zich nemen zodat de ondernemingen eerlijk zouden communiceren rond hun productkwaliteit.
Naast de kosten wordt de zoektocht van de consument ook belemmerd door de pogingen van
vele ondernemingen om een context te creëren die het zoeken naar prijsinformatie moeilijker
maakt (Lichtenstein, 2005, p. 359).
2.4 Distributie
De belangrijkste hindernis die een multinational moet overwinnen teneinde in rurale gebieden
te kunnen opereren is niet het gebrek aan koopkracht, maar wel de beperkte
distributiemogelijkheden. Een mogelijke oplossing voor dit probleem ligt in de ontwikkeling
van nieuwe informatietechnologieën en communicatieve voorzieningen als een goedkope
manier om marketing en distributiekanalen op te zetten in deze gemeenschappen (Prahalad &
Hammond, 2003, p. 50).
De distributieketens in een traditioneel land, zoals India, zijn meestal vrij lang met
verschillende ‘agents’, ‘dealers’ en grossiers die de producten doorsturen naar de
kleinhandelaars. De kleine volumes en onregelmatige aankopen van individuele consumenten
liggen deels aan de basis van dit lange distributiesysteem, aangezien de tussenpersonen in de
distributieketen hierdoor minder voorraden willen opslaan (Iyer et al., 2006, p. 377).
Dawar en Chattopadhyay (2002, p. 464) zijn dezelfde mening toegedaan. In tegenstelling tot
de geconcentreerde kleinhandel en distributie in de ontwikkelde markten, is de detailhandel in
‘emerging markets’ enorm gefragmenteerd wat resulteert in een groot aantal handelaars die
elk slechts een beperkt percentage van de markt vertegenwoordigen. Multinationals berusten
vaak op deze distributieketens als voornaamste kanaal, maar deze ketens verschaffen zelden
toegang tot massamarkten aangezien de hoge bevolkingsdichtheid, de kleine huizen met
weinig voorraadmogelijkheden en een tekort aan koeling ertoe leiden dat consumenten
dagelijks en lokaal inkopen doen. Het spreek dus voor zich dat kapitaalintensieve distributie
met verkoopautomaten en elektronische data-uitwisseling, zoals in de ontwikkelde
economieën, minder goed zullen functioneren in opkomende economieën. Het is aldus
aangewezen voor buitenlandse multinationals om in de ‘emerging markets’ een andere, meer
27
arbeidsintensieve aanpak te hanteren qua distributie dan op de thuismarkt (Dawar &
Chattopadhyay, 2002, p. 471).
Buitenlandse distributeurs volstaan niet wanneer men de massamarkt wil bereiken in
‘emerging markets’, maar distributie via kleine onafhankelijke winkels is ook risicovol voor
internationale bedrijven. Internationale multinationals missen namelijk de ‘know-how’ om te
opereren in een dergelijke gefragmenteerde handel waar een toegewijd verkoopsteam en een
groot bedrijfskapitaal een must zijn (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 464-465).
Naast de uitdagingen van het opstarten van een distributienetwerk in ‘emerging markets’,
ontstaan ook mogelijkheden om concurrenten te weren zoals Unilever dat in India doet. Een
onderneming die al geruime tijd in een ‘emerging market’ opereert en een efficiënt
distributienetwerk heeft ontwikkeld, kan dat distributienetwerk opwerpen als intredebarrière
voor buitenlandse nieuwkomers op de markt (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 465).
De timing van intrede in de ‘emerging market’ staat ook hier weer centraal. Naast
intredebarrieres voor concurrenten is een snelle intrede vaak cruciaal in landelijke gebieden.
Aangezien de handelaars in rurale gebieden vaak minder gespecialiseerd zijn en regelmatige
leveringen van producten niet mogelijk blijken, verkopen deze handelaars vaak slechts één
merk per productcategorie. Met andere woorden: de onderneming die er als eerste zijn merk
kan afzetten, kan een relatie opbouwen met de handelaar en ontwikkelt zo een
concurrentievoordeel. Als we ervan uitgaan dat het eerste merk dat bij de rurale
kleinhandelaar verkocht wordt, ook het enige merk zal blijven dat er verkocht wordt, kunnen
we zonder twijfel spreken van een heel belangrijk en blijvend concurrentievoordeel voor de
vroege intreder (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 469).
2.5 Communicatie
De manier van adverteren en communiceren naar de consument toe is zelfs in de Westerse
economieën al een struikelblok. Daar is de zoektocht naar de juiste vorm van communicatie
meer dan ooit problematisch geworden door het grote aantal advertenties dat op de consument
wordt afgestuurd en de aversie van de consument tegenover reclame (‘ad-avoidance’) die
daaruit voortvloeit. In ‘emerging economies’ stellen zich echter andere problemen en
beperkingen in de communicatie: de liberalisering van bepaalde communicatiekanalen en de
beperkte penetratie van bepaalde communicatiemiddelen. Zo is publiciteit in de gedrukte
media en op radio en televisie in Rusland pas gelegaliseerd in 1995 (Wagner, 2005, p. 202).
28
Veel consumenten in ‘emerging markets’ doen dagelijks inkopen en krijgen dus 365 keer per
jaar de kans om van merk te wisselen. Hierdoor zijn zowel ‘point of purchase’ advertenties als
promoties in de winkel onmisbare vormen van communicatie in ‘emerging markets’ (Dawar
& Chattopadhyay, 2002, p. 469).
Multinationals moeten echter niet aarzelen om in hun communicatie geavanceerde
technologieën te gebruiken zoals in ontwikkelde landen. Zelfs de armste lagen van de
bevolking in ‘emerging markets’ zijn klaar om nieuwe technologieën toe te passen die hun
economische mogelijkheden of hun levenskwaliteit kunnen verbeteren. Er zijn legio
voorbeelden die hierop duiden: arme vrouwen uit landelijke gebieden van Bangladesh kunnen
moeiteloos omgaan met gsm en in Kenia worden tieners uit sloppenwijken succesvol opgeleid
tot webdesigners. Ook vrouwen uit de kuststreken van India leerden in minder dan een week
om via computers satellietbeelden van de zee op te vragen zodat ze hun echtgenoten kunnen
aangeven waar de grootste scholen vissen zitten (Prahalad & Hammond, 2003, p. 50-51).
Qua inhoud is het voordeliger om het product te positioneren op basis van een ruim aantal
consumentenbehoeften aangezien segmenten vaak intern heterogene groepen zijn en door een
bredere strategische positie in te nemen, voelt een grotere groep consumenten zich
aangesproken. De vraag die de multinational zich hierbij moet stellen, is uiteraard of de
communicatie bestaande consumenten moet aanzetten om meer te consumeren of nieuwe
consumenten moet overhalen. Multinationals richten zich echter vaak uit gemaksoogpunt op
de reeds bestaande consumenten waardoor sommige segmenten en dus marktpotentieel
verloren kunnen gaan (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466).
Massamedia, het stokpaardje van de communicatie in Westerse ontwikkelde markten, blijken
minder efficiënt in ‘emerging markets’. Grote delen van de bevolking leven namelijk in meer
rurale gebieden in kleine geïsoleerde groepen waardoor het moeilijker is om
communicatieboodschappen uit te zenden via een omroep. Ook de verscheidenheid aan talen
in de vaak grote opkomende landen en het analfabetisme belemmeren de
communicatiemogelijkheden. Lokale gebruiksdemonstraties en ‘face-to-face’ communicatie
kunnen mogelijke oplossingen zijn om deze hindernissen te overwinnen (Dawar &
Chattopadhyay, 2002, p. 469).
29
Deel 2: BRIC landen
Goldman Sachs duidde Brazilië, Rusland, India en China in 2001 aan als de BRIC landen: de
vier ‘emerging markets’ die steeds meer aan belang zouden winnen in de wereldeconomie
(Haq & Meilke, 2010, p. 1-14).
Deze landen worden gekenmerkt door lage inkomens en variabiliteit in onder andere de
distributie- en communicatiemogelijkheden en de consumentenpreferenties. De lage inkomens
geven ook al aan dat arbeid in de BRIC landen relatief goedkoop is, waardoor dit vaak
gesubstitueerd wordt voor kapitaal (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 457-474).
Een opmerkelijke ontwikkeling in de literatuur is de realisatie dat ‘emerging economies’ het
nieuwe platform kunnen zijn voor internationale concurrentie en dat onderzoekers aandacht
moeten besteden aan de institutionele context waarin de internationale activiteiten
plaatsvinden (Peng, 2001, p. 809). Ondanks deze ontwikkeling wordt er volgens Iyer (1997;
aangehaald in Iyer et al., 2006, p. 376) echter nog steeds te weinig onderzoek verricht naar de
impact van marketinginfrastructuur, institutionele ontwikkeling en de sociaal-culturele
omgeving op de marketingstrategie; wat belangrijke consequenties kan teweegbrengen in de
BRIC landen.
Instituties leveren de regels, normen en routines die de markten en hun structuren mogelijk
maken en die de marktruil bevorderen (North, 1991; aangehaald in Iyer et al. 2006, p. 378).
In de voorgaande stellingen en in ons gebruik van institutionele factoren om de BRIC landen
te beschrijven, vinden we duidelijk sporen terug van de eerder aangehaalde ‘institutional
theory’: de idee dat ondernemingen ingebed zijn in een sociaal raamwerk van normen,
waarden en regels dat het gepaste economische gedrag definieert en dat strategische keuzes
beïnvloedt (Hitt et al., 2004, p. 174).
In tegenstelling tot de RBV, dat uitgaat van een evenwicht van product- en factormarkten
zoals in de ontwikkelde economieën (Barney, 1991; aangehaal in Peng, 2001, p. 821), houdt
de ‘institutional theory’ wel rekening met de belangrijke institutionele factoren, zoals
regulering die de product- en factormarkten beïnvloeden (Peng, 2001, p. 821). Zo kunnen
institutionele akkoorden mogelijkheden creëren voor de multinational of intredebarrières
opwerpen voor haar concurrenten (Hitt et al., 2004, p. 174). Ook Wright et al. (2005, p. 2)
wijzen op de moeilijkheden die kunnen ontstaan in ‘emerging economies’ door een zwak
institutioneel systeem als gevolg van politieke en economische instabiliteit en een tekort aan
een marktgericht managementdenken.
30
Institutionele transities in ‘emerging economies’ spelen ook een grote rol bij de strategische
keuzes van de multinational (Peng & Heath, 1996; aangehaald in Peng, 2001, p. 821).
Meerbepaald zal de kans op internationaal succes van een multinational groter worden
naargelang de multinational legitimiteit verkrijgt van sociale actoren door hun praktijken en
structuren aan te passen aan de meest uitgesproken institutionele normen van de gastlanden
(Bianchi & Arnold, 2004, p. 150). Ook Prahalad en Lieberthal (2003; aangehaald in Iyer et
al., 2006, p. 376) menen dat multinationals het beter zullen doen en meer zullen leren wanneer
zij hun operaties afstemmen op de unieke condities van de landen in ontwikkeling.
Institutionele processen zijn noodzakelijk voor de ontwikkeling van wetten, regelgeving,
culturele normen en liberaliseringprocessen in ontwikkelende landen (Iyer et al. 2006, p. 378).
Ook Dacin et al. (2002) en North (1990) menen dat veel marktactiviteiten gestuurd worden
door het bestaan van instituten die ingebed zitten in de economische, politieke en culturele
structuren (Hitt et al., 2004, p. 174).
Omwille van bovenstaande redenen is het van groot belang dat toekomstig RBV-onderzoek
rond ‘emerging economies' zich baseert op de inzichten van de institutionele theorie
(Hoskisson et al., 2000, p. 263).
In de komende paragrafen wordt dieper ingegaan op de economische situatie in de BRIC
landen aan de hand van een aantal (institutionele) factoren: politiek, economie,
sociaal/cultureel en technologie.
De recente evoluties van deze PEST-factoren liggen aan de basis van het grote
marktpotentieel dat multinationals willen aanboren in de BRIC landen.
Niet alleen zijn de BRIC landen stuk voor stuk grote landen, er zijn ook veel inwoners met
een stijgende koopkracht. In Brazilië bedraagt de totale populatie 195.423.300 inwoners; in
Rusland 141.941.000 inwoners. India en China vertegenwoordigen echter de grootste totale
populaties, met respectievelijk 1.128.521.000 en 1.329.090.000 inwoners. Samen zijn de
BRIC landen goed voor meer dan 40% van de wereldbevolking en het aantal inwoners blijft
toenemen (OECD, 2010).
Bijlage 2 biedt een inzicht in het relatieve belang van de BRIC landen aan de hand van hun
statistische profielen.
31
1. Politiek
1.1 Brazilië
De Braziliaanse staatsgreep in 1964 moest aanleiding geven tot een vlotte economische
ontwikkeling en beoogde een radicale politieke omwenteling die de dictatuur aan banden zou
leggen. Op economisch vlak werd gepoogd om de inflatie onder controle te houden en
buitenlandse investeringen aan te trekken (Hagopian, 1996, p. 1).
In 2009 heeft de overheid snel gereageerd om de impact van de recente crisis op de lokale
economie in te perken. Verscheidene stappen werden ondernomen waaronder een
belastingsverlaging en cashinjecties via staatsbanken om de consumentenkredieten te kunnen
opvangen (N.N., 2009b).
Ook recent nam de Braziliaanse overheid een belangrijk initiatief voor buitenlandse
ondernemers: de administratieve procedures werden verkort en de bureaucratie verminderd bij
het opstarten en runnen van een bedrijf (Wheatley, 2009).
1.2 Rusland
De val van het communisme in Centraal en Oost Europa kondigde een periode van intense
politieke, economische en institutionele verandering aan (Newman, 2000, p. 602; aangehaald
in Hitt et al., 2004, p. 174). Rusland decentraliseerde de politieke controle, handhaafde een
minder centraal beleid dan bijvoorbeeld China en deed minder beroep op dat beleid en de
regelgeving (Hitt et al., 2004, p. 175). Die decentralisatie had veel snelveranderende lokale
regelgeving als gevolg, waardoor er “institutionele chaos” en onzekerheid ontstond voor de
Russische ondernemingen (Puffer & McCarthy, 2001; Stoner-Weiss, 1997; aangehaald in Hitt
et al., 2004, p. 175). Institutionele onzekerheid kan in grote mate de strategische beslissingen
van een onderneming beïnvloeden. Wanneer instituties namelijk onverwachte veranderingen
doormaken, zijn de managers van de ondernemingen die actief zijn in die omgeving meer
geneigd om zich te richten op korte termijn beslissingen. Investeringen op lange termijn
komen minder vaak voor en de nadruk ligt op het op korte termijn verkrijgen van de nodige
middelen (Henisz & Delios, 2002; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175).
32
1.3 India
Nog niet zo lang geleden werden de oudere regimes door marktgeoriënteerde hervormingen
afgebroken. Deze regimes hielden onder andere het volgende in: de bescherming van de
concurrentie die voortvloeit uit import, de beperkingen op de import van technologie en het
verhinderen van ‘foreign direct investment’ (FDI) (Katrak, 2002; aangehaald in Iyer et al.,
2006, p. 378). Tegenwoordig kent India echter een meer liberaal economisch klimaat.
1.4 China
Zoals eerder vermeld, hebben de initiële institutionele omstandigheden een groot effect op de
evolutie van een land doorheen de tijd. Als onderdeel van de hervorming handhaafde de
Chinese overheid de politieke controle en een streng beleid, dit in tegenstelling tot Rusland
(Hitt et al., 2004, p. 175).
De Chinese overheid voorziet sinds de liberalisering van de markt in 1978, een
voorkeursbehandeling voor ondernemingen die allianties vormen met buitenlandse
ondernemingen (Keister, 1998; Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175). Dit had tot
doel Chinese ondernemingen aan te zetten tot allianties met buitenlandse firma’s die over de
gewenste middelen en competenties beschikten. De voorkeursbehandeling bestond onder
andere uit lagere belastingen, gunstige financieringsmogelijkheden en de toestemming om
schaarse middelen veilig te stellen (Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175).
33
2. Economie
Competenties rond management en besluitvormingsprocessen zijn vaak weinig ontwikkeld in
ondernemingen in ‘emerging economies’ (Lyles & Baird, 1994; aangehaald in Hitt et al.,
2004, p. 176). Ook lange distributiekanalen, een versnipperd netwerk van kleinhandelaars,
geen of weinig toegang tot grondstoffen van goede kwaliteit, onvoldoende logistieke diensten
en een bedrijfscultuur die afkerig staat tegenover samenwerking en toekomstgericht denken,
zijn mogelijke hinderpalen voor multinationals die zich willen vestigen in een ‘emerging
economy’. ‘Organizational learning’ is dan ook van het grootste belang om mogelijkheden te
kunnen ontwikkelen en kansen te benutten die in eerste instantie onbereikbaar lijken of
tegengehouden worden door druk van de aandeelhouders of bedrijfsrationalisatie (Lorentz &
Ghauri, 2010, p. 248).
De recente financiële crisis, zal niet enkel de westerse economieën raken zoals aanvankelijk
voorspeld werd, maar ook de ‘emerging economies’. Aziatische landen zijn al getroffen door
een verzwakte exportvraag en Oost-Europa heeft te kampen met een verhoogde kost van
extern krediet. Men beweert dat onder andere Brazilië en Rusland een negatieve economische
groei zullen kennen terwijl andere ‘emerging economies’, waaronder China en India, te
maken zullen krijgen met een ernstige vertraging in de groei (Klugman, 2009, p. 41).
2.1 Brazilië
Uit een Delphi onderzoek naar de strategieën rond waardecreatie voor de komende tien jaar in
Brazilië door Ribeiro et al. (2009) blijkt dat, hoewel de experts menen dat er in Brazilië een
grotere nadruk zal gelegd worden op de waardecreërende strategieën, het grootste deel van de
strategieën nog steeds zal bestaan uit activiteiten die weinig waarde creëren.
Hierbij willen we wel opmerken dat de grote ondernemingen in Brazilië, en dan vooral de
ondernemingen die onder buitenlandse aandeelhouderscontrole vallen, een ‘commodity’
strategie zullen aanhouden: zij zullen voornamelijk standaard producten produceren met een
hoge modulariteit en zonder enige differentiatie (Ribeiro et al., 2009, p. 456).
Studies naar de inkomensongelijkheid in Brazilië hebben uitgewezen dat grotere interne
arbeidsmobiliteit gepaard gaat met een vermindering in interregionale inkomensongelijkheid.
Zo zou de ongelijkheid een klokvormig verloop kennen: de vooruitgang in sommige gebieden
genereert rijkdom en verhoogt aldus de inkomensongelijkheid. Deze ongelijkheid moedigt
34
echter migratie aan, waardoor de inkomensongelijkheid weer wordt afgeremd (Klugman,
2009, p. 77).
2.2 Rusland
Rusland koos voor een snelle transitie naar een vrije markt economie, dit in tegenstelling tot
China, waar een meer evolutionaire aanpak geïmplementeerd werd (Hitt et al., 2004, p. 182).
Volgens Åslund (2002; aangehaald in Wagner, 2005, p. 201) is deze transitie van
planeconomie naar markteconomie en de economische terugval in 1998 nog steeds voelbaar
in de Russische alledaagse handel.
Het chaotische financiële systeem in Rusland leidde tot een geïsoleerd bankwezen en
onderontwikkelde kapitaalmarkten waardoor de financieringsmogelijkheden voor
ondernemingen beknot werden (Hitt et al., 2004, p. 175). De wankele politieke omgeving, de
macro-economische instabiliteit, het zwakke bankwezen en de slechte bescherming van
eigendomsrechten leidden tot grote onzekerheid voor buitenlandse investeerders en beperkte
groeimogelijkheden voor ondernemingen, met een grote kapitaalvlucht uit Rusland als
gevolg. (Loungani & Mauro, 2001, p. 689).
Wat betreft de huidige marktomgeving, heerst in Rusland ook nog steeds het traditionele
transactionele marketingconcept (formele eenmalige uitwisselingen). In de Westerse mature
markten is dit concept echter achterhaald en vervangen door relationele marketing
(interactiegeoriënteerde strategie, gericht op lange termijn relaties met klanten) (Wagner,
2005, p. 199-201). De mogelijkheid om marktrelaties op te richten wordt ook ingeperkt door
de institutionele infrastructuur. Zo biedt de Russische overheid, in tegenstelling tot de Chinese
overheid, weinig ondersteunende maatregelen voor het verwerven van management
competenties via allianties (Shleifer & Treisman, 2001; aangehaald in Hitt et al., 2004, p.
176). Meerdere auteurs menen dat Russische managers mede door deze institutionele
instabiliteit meer gefocust zijn op de korte termijn perspectieven (Grachev, 2003; Henisz,
2002; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176)(Wagner, 2005, p. 211). Bijgevolg zijn de
Russische managers minder gebonden door hun allianties dan bijvoorbeeld Chinese managers
(Hitt et al., 2004, p. 176).
Volgens Wagner (2005, p. 211) is de transfer van ‘know-how’ de grootste uitdaging bij het
uitvoeren van marketingconcepten. Deze opvatting strookt met wat Cherenkov in 2001 reeds
suggereerde omtrent managementtraining in Rusland.
35
Ongeveer een kwart van de Russische populatie (circa 140 miljoen mensen) wordt beschouwd
als middenklasse en hun aantal blijft stijgen. Wat Rusland uniek maakt tegenover andere
‘emerging markets’ is dat deze middenklasse groter is en dat ze er meer Westerse gewoonten
op nahoudt dan die in Brazilië, India en China (Cioletti, 2009, p. 23).
2.3 India
India wordt, net als China, gekenmerkt door een groeiend aantal consumenten uit de
middenklasse en de groei van bedrijven in bijna alle industriële sectoren en dienstensectoren
(Iyer et al., 2006, p. 374). Hoewel India nog steeds een groot aantal kenmerken van een land
in ontwikkeling vertoont, kondigt de groei in termen van industriële output en
informatietechnologieën voor de komende jaren een snelle transitie aan naar een zakenwereld
zoals we die kennen in ontwikkelde economieën (Iyer et al., 2006, p. 376).
De groeiende middenklasse in India heeft deze van de Verenigde Staten in absolute cijfers al
overstegen door de stijgende inkomens als gevolg van de economische liberalisering. De
totale marktgrootte voor de meeste producten en diensten is echter veel kleiner in India dan in
de Verenigde Staten en de Indische economie stelt slechts één twintigste van de economie in
de Verenigde staten voor (Iyer et al., 2006, p. 379).
Het distributiesysteem in India wordt gekenmerkt door een lange distributieketen met
verscheidene ‘agents’ en ‘dealers’ en landelijke detailhandels. Dit inefficiënte systeem heeft
als gevolg dat een product geruime tijd in het distributiesysteem kan blijven vastzitten. Gezien
het belang van een goed functionerend distributiesysteem bij het commercialiseren van
nieuwe producten, is de adoptiesnelheid voor buitenlandse producten vrij laag (Iyer et al.,
2006, p. 378).
2.4 China
Sinds eind jaren ’70, toen China opnieuw deel uitmaakte van de wereldeconomie, heeft de
Chinese economie veel transformaties ondergaan. Momenteel evolueert China van een
industriële economie naar een geïntegreerde economie met een grote variatie aan
waardecreërende competentie. Deze meest recente transformatie is waarschijnlijk ook de
meest uitdagende en belangrijkste, deels omdat deze transformatie een rechtstreeks gevolg is
van het wereldwijde huidige economische klimaat. De economische crisis die de grote
wereldeconomieën teistert was een katalysator voor de ingrijpende veranderingen in de basis
36
van de Chinese economie. Deze veranderingen vinden plaats omdat economische groei geleid
heeft tot het verval van China’s kostenvoordelen (Delios & Ma, 2010, p. 2): vroeger
concurreerden de Chinese ondernemingen met de Westerse multinationals meer op basis van
de lagere prijzen dan op basis van productdifferentiatie (Lecraw, 1984; aangehaald in Luo,
1999, p. 77).
Dit impliceert echter wel dat China haar infrastructuur moet ontwikkelen, zowel op materieel,
fiscaal als juridisch vlak, om de huidige industriële activiteiten om te zetten naar activiteiten
die meer toegevoegde waarde creëren (Delios & Ma, 2010, p. 2).
Net als Rusland (cfr. Supra), kent China ook onderontwikkelde kapitaalmarkten en een weinig
ontwikkeld bankwezen. Deze economische situatie ontstond in China echter niet door een
chaotisch financieel systeem zoals in Rusland, dan wel door een te strenge controle van het
financiële systeem om instabiliteit te voorkomen (Hitt et al., 2004, p. 175).
De Chinese overheid spoort haar ondernemingen op verschillende manieren aan om
managementcompetenties te verwerven via allianties met buitenlandse bedrijven (cfr. Supra)
(Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176).
Ondernemingen in China en andere ‘emerging economies’ moeten legitimiteit creëren in
zowel de product-, arbeids- als kapitaalmarkten. De Chinese lokale private ondernemingen
willen geassocieerd worden met organisaties die een grotere legitimiteit hebben. Zo wordt het
bestaansrecht van de lokale ondernemingen in China niet door iedereen aanvaard, maar het
bestaansrecht voor buitenlandse ondernemingen wel. Buitenlandse investeerders brengen
technologie en managementcompetenties met zich mee en verlenen hierdoor een deel van hun
legitimiteit aan de partnerondernemingen in China. Door allianties aan te gaan met bepaalde
ondernemingen kan de lokale onderneming ook een positieve reputatie verwerven in de
thuismarkt. (Ahlstrom & Bruton, 2001, p. 75).
37
3. Sociaal-cultureel
Er wordt in de literatuur vaak beweerd dat consumptiepatronen niet gedreven worden door
een rationele consument, maar veeleer door culturele invloeden. Wanneer een onderneming
geen rekening houdt met deze culturele impact op de consumptie en geen kennis uitwisselt
met de lokale dochterondernemingen zal dit eerder leiden tot lagere winstmarges in plaats van
verhoogde efficiëntie voor de ondernemingen die dit wel doen. Gecentraliseerde controle
heeft met andere woorden nood aan een voeling met de lokale cultuur door een goede
communicatie met de lokale dochterondernemingen (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 61).
Ghemawat (2003, p. 78) wijst op het feit dat de culturele verschillen tussen landen te vaak
aanzien worden als obstakels die moeten overwonnen worden en dat er teveel nadruk wordt
gelegd op de gelijkheid tussen landen in strategieën van ondernemingen. Op die manier wordt
echter voorbij gegaan aan de opportuniteiten die net door deze verschillen gecreëerd worden.
Via zijn CAGE-raamwerk mat Ghemawat (2003, p. 78) de “afstand”, met name de verschillen
tussen landen en meent aan de hand van zijn metingen dat het gunstiger zou zijn voor de
multinationals indien ze de verschillen tussen de landen zouden uitspelen in plaats van een
homogene strategie te hanteren. Op basis van deze bevindingen creëerde Ghemawat een
schema waarin de internationale strategische uitdagingen en ideeën van zowel de
ondernemingen die de gelijkenissen uitspelen, als de ondernemingen die de verschillen
benadrukken en benutten, tegenover elkaar worden uitgezet (Bijlage 1).
Ondernemingen in ‘emerging economies’ staan er ook om bekend om vaak een netwerk van
aaneengesloten partners te construeren omdat ze noch de middelen noch de competenties
hebben om onafhankelijk te concurreren in meer open markten (Keister, 2001; Peng, 2003;
Peng & Luo, 2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 177).
3.1 Brazilië
In de Braziliaanse industrie heeft er een strategische evolutie plaatsgevonden van simpele
relaties gekenmerkt door eenmalige transacties naar lange termijn relaties. Deze lange termijn
relaties impliceren meer samenwerking en dus ook meer uitwisseling van informatie (Grisi &
Ribeiro, 2004, p. 417). De Braziliaanse bedrijven zijn begonnen aan de ontwikkeling van
horizontale relaties (met ondernemingen in hetzelfde industriesegment, of ondernemingen die
complementaire goederen produceren) en verticale relaties (met ondernemingen die
gespecialiseerd zijn in opeenvolgende activiteiten in een bepaalde ‘supply chain’), wat moet
38
leiden tot het verbeteren van de collectieve middelen en de globale concurrentiepositie
(Mesquita & Lazzarini, 2008, p. 362). Pels et al. (2004; aangehaald in Ribeiro et al., 2009, p.
456) verwachten ook dat de ondernemingen in Brazilië, en dan vooral de grote en middelgrote
nationale ondernemingen, in de toekomst meer intense relatiestrategieën zullen ontwikkelen.
3.2 Rusland
Blat, wat zoveel wil zeggen als ‘relaties’, staat centraal in de Russische bedrijfswereld. Er
wordt met andere woorden veel nadruk gelegd op relationele netwerken als een vorm van
zaken doen (Hitt et al., 2004, p. 182).
Vooral connecties met de leden van het arbitrazh (een gerechtshof waarin alle commerciële
disputen in Rusland voorkomen) en banken zijn van groot belang omwille van het feit dat
Russische ondernemingen vaak moeten bemiddelen met banken omtrent het steeds
terugkerende culturele probleem van schuldophoping (Hendley, 2000; aangehaald in Hitt et
al., 2004, p. 177). Wanbetaling kent weinig tot geen weerslag op de reputatie van de
onderneming, waardoor het niet afbetalen van schulden als de norm wordt aanzien. Deze
culturele instelling (het probleem ligt dus niet bij het Russische juridische systeem) leidt in
Rusland dan ook tot één van de meer cruciale economische kwesties (Dethier, 2000, p. 40).
Zoals eerder vermeld in het economische luik, is het mogelijk dat de instabiele institutionele
omgeving in Rusland de blat, wat betreft de relaties met buitenlandse allianties, aan de kant
kan schuiven. Zodoende bestaat de mogelijkheid dat de fragmentatie van de Russische
samenleving en het verval van traditionele waarden onder de hervormingen in Rusland de
culturele invloeden en de relaties kunnen overschaduwen (Grachev, 2003; aangehaald in Hitt
et al., 2004, p. 182).
3.3 India
In verschillende Aziatische traditionele landen, waaronder India, zijn de familiebedrijven nog
steeds dominant en deze bedrijfscultuur beïnvloedt dan ook vaak de strategische keuzes.
Als gevolg van de ongelijke inkomensverdeling en ontwikkeling in India, zal een groot deel
van de bevolking met lagere inkomens, nog steeds een voorkeur hebben voor betaalbare
alternatieven van bijvoorbeeld een merkproduct. Verder staat het ook niet vast dat de
stijgende inkomens zullen leiden tot een betere en snellere acceptatie van nieuwe producten of
buitenlandse producten en merken. De stijgende inkomens zouden de middenklasse namelijk
39
voorzien van een ‘stem’ in de markt en het is mogelijk dat deze consumenten uit de
middenklasse waarde prefereren boven kwaliteit. Ook de Mooij en Hofstede (2002, p. 63)
menen dat zulke consumentenwaarden het consumentengedrag beter voorspellen dan
inkomens.
3.4 China
China wordt net als Rusland gekenmerkt door een groot belang aan relaties binnen de
bedrijfswereld. In China wordt echter het woord guanxi gebruikt om naar belangrijke
interpersoonlijke relaties te refereren (Luo, 2000, p. 1).
Deze persoonlijke relaties blijken in China vaak belangrijker dan regelgeving en overstijgen
de grenzen van de organisatie (Luo & Chen, 1996; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 178).
Guanxi is een van de grootste dynamieken in de Chinese samenleving en heeft de voorbije
eeuwen een heel groot deel uitgemaakt van de Chinese bedrijfswereld (Luo, 2000, p. 1).
Vertrouwen is een belangrijk element voor een langdurige guanxi-relatie en stelt grenzen aan
opportunistisch gedrag (Luo, 2000, p. 218).
Wanneer we de Chinese bevolking opdelen aan de hand van hun consumentenpreferenties,
zien we dat China gekenmerkt wordt door een grote generatiekloof: vele oudere Chinese
consumenten groeiden op zonder verpakte goederen, terwijl de jongvolwassenen hunkeren
naar Westerse merken en fast food (Fairclough & Bauerlein, 2009).
Verder hebben de Chinese consumenten, als gevolg van de inferieure en vervalste producten
in China, een affiniteit met merknamen ontwikkeld (Hitt et al., 2004, p. 176).
40
4. Technologie
Ondernemingen in ‘emerging en transition economies’ hebben nood aan hedendaagse
technologieën om te kunnen concurreren in globale markten (Svetlicic & Rojec, 1994;
aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 175). Deze ondernemingen gebruiken meestal meer
arbeidsintensieve en minder verfijnde technologieën dan Westerse multinationals (Lecraw,
1993; aangehaald in Luo, 1999, p. 77).
Door een alliantie aan te gaan met partners met technologische competenties komt de lokale
onderneming in contact met verscheidene bronnen van technologische informatie, wat leidt
tot ‘technological learning’ (Leonard-Barton, 1995; aangehaald in Zahra et al., 2000, p. 929).
Op zijn beurt zal de partner dan ook aan andere vormen van ‘organizational learning’ (cfr.
Supra) doen, in die zin dat interacties met lokale leveranciers informatie over de markt, de
consumenten en de concurrenten opleveren (Dodgson, 1991; aangehaald in Zahra et al., 2000,
p. 929).
4.1 Brazilië
Ondanks de eerder besproken sociale ongelijkheid en de problemen met het
onderwijssysteem, willen veel jongeren wetenschap studeren aan de universiteit. De staat Sao
Paulo wordt naast haar sterke banden met de staatsuniversiteit en fondsen voor wetenschap
ook gekenmerkt door haar strategische aanpak wat betreft wetenschap en technologie. Zo
creëert de staat onder andere een positief klimaat voor het opstarten van ‘high-tech’ bedrijven
waarbij buitenlandse industriële investeerders worden aangetrokken. Ook de ondersteuning
van research centra behoort tot één van de strategische stappen die Sao Paulo ondernomen
heeft (N.N., 2003).
Het is echter onmogelijk om een dergelijke aanpak op nationaal niveau door te voeren
aangezien sommige staten een weinig ontwikkelde basis voor wetenschap hebben. Men moet
ook rekening houden met het feit dat, als bepaalde initiatieven op grote schaal worden
doorgevoerd, dit ook het potentieel van Brazilië kan limiteren.
Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer de toelatingsvoorwaarden voor universitaire
studies te laag worden vastgelegd (N.N., 2003).
41
4.2 Rusland
De afwezigheid van eigendomsrechten en het institutionele bewind in planeconomieën (zoals
Rusland en China) leiden ertoe dat ondernemingen geen voordeel halen uit nieuwe
ontwikkelde technologieën, waardoor ondernemingen ontmoedigd worden in hun zoektocht
naar innovatie. Het is echter zeer belangrijk voor Russische ondernemingen om toegang te
verwerven tot technologie aangezien het lang duurt om de nodige ‘know-how’ voor de creatie
van nieuwe technologieën te ontwikkelen (Schilling, 1998; aangehaald in Hitt et al., 2004, p.
175).
Door het gebrek aan nieuwe technologieën moeten de Russische ondernemingen
noodgedwongen succesvolle producten op de markt imiteren en zulke strategieën resulteren
zelden in een competitief voordeel in de globale markt.
Deels door de snellere en bredere decentralisatie in Rusland, moedigt de Russische overheid
haar ondernemingen niet aan om allianties aan te gaan met partners die over geavanceerde
technologieën beschikken, zoals dit wel in China het geval is (cfr. Infra) (Filatotchev et al.
2000; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176).
4.3 India
Net als Rusland wordt ook India gekenmerkt door de afwezigheid van eigendomsrechten
waardoor R&D (‘Research and Development') aanzienlijk wordt afgeremd. De mate waarin
de ontwikkeling van nieuwe technologieën wordt belemmerd, zou volgens sommige auteurs
echter verschillen naargelang de industrie afhankelijk van de onderliggende technologieën en
het regime wat betreft de toe-eigening van intellectuele rechten (Cohen et al., 2000; Alvarez
& Molero, 2005; aangehaald in Chadha & Oriani, 2010, p. 60). Greenhalgh en Rogers (2006;
aangehaald in Chadha & Oriani, 2010, p. 60) toonden aan dat de marktwaarde van R&D
significant verschilt tussen industrieën. De marktwaarde van R&D wordt namelijk minder
aangetast in industrieën waar het potentiële ‘spillover’-effect van kennis lager is. In die
industrieën wordt dan ook meer geïnvesteerd in de ontwikkeling van technologieën.
Wat betreft de adoptie van nieuwe technologieën door Indische consumenten, is er nog ruimte
voor vooruitgang. Zo is ‘E-commerce’ in de Verenigde Staten al behoorlijk ontwikkeld en
hoewel India de laatste jaren een enorme groei heeft gekend wat betreft investeringen in
informatietechnologie, moeten de relaties die ontstaan uit ‘e-commerce’ daar nog tot
ontwikkeling komen (Dutta, Lanvin & Paua, 2003; aangehaald in Iyer et al., 2006, p. 377).
42
4.4 China
Aangezien China, net als Rusland, een planeconomie is, doen ook de Chinese bedrijven
minder aan R&D door het gebrek aan bescherming voor intellectueel eigendom (Nee & Stark,
1989; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). De Chinese ondernemingen zijn dan ook door
hun verouderde en vaak inadequate technologieën genoodzaakt om succesvolle producten in
de markt te imiteren (Hitt et al., 2004, p. 175).
In tegenstelling tot de Russische overheid, moedigt de Chinese overheid de lokale
ondernemingen wel aan om allianties aan te gaan met partners die wel beschikken over de
laatste technologieën om zo hun technologische competenties te verbeteren (Luo, 2000;
aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176). De bedoeling hiervan is het tekort aan innovatie en
productontwikkeling op te vangen en zo de Chinese bedrijven een betere concurrentiepositie
te bezorgen in de globale markt (Shenkar, 1990; aangehaald in Hitt et al., 2004, p. 176).
43
Deel 3: Acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen
In de volgende paragrafen worden de acties in de BRIC landen van zowel de Coca Cola
Company als PepsiCo besproken aan de hand van drie aspecten van hun strategie: ‘Intrede en
investeringen’, ‘Marketingmix’ en ‘Distributie’.
‘Intrede en investeringen’ moet een inzicht verschaffen in de intredestrategie van de
multinationals, hun relatieve marktaandeel en voorbije en toekomstige investeringen als
indicator van het belang van het BRIC land. Bij het interpreteren van de marktaandelen is
enige voorzichtigheid aangewezen aangezien het meten van marktaandelen geen
gemakkelijke opgave is, vooral niet in opkomende economieën door ondermeer de lange
distributienetwerken en institutionele moeilijkheden.
Een tweede aspect is de marketingmix - product, promotie en prijs - waarbij we onder het
begrip promotie alle communicatie die uitgaat van de multinational opnemen. De vierde ‘P’
van de marketingmix, ‘Plaats’ wordt in de derde en laatste sectie ‘Distributie’ besproken
aangezien de distributie vaak cruciaal is voor bedrijven die in BRIC landen willen opereren.
Het deel ‘Distributie’ beschouwt het geheel van acties die de multinationals ondernemen om
hun product tot bij de klant te brengen. Rechtstreekse investeringen in het distributieapparaat
worden ook hier vermeld en niet in de eerste sectie, hoewel veel investeringen die daar zijn
opgenomen ook een onrechtstreeks effect hebben op de distributiemogelijkheden gaande van
nieuwe relaties tot een verhoogde aanwezigheid in het BRIC land.
1. Brazilië
1.1 Intrede en investeringen
Brazilië is de derde grootste markt ter wereld voor frisdrank, na de Verenigde Staten en
Mexico. Mede door het warme weer en het grote aantal jongeren in Brazilië werd het land
aanzien als een van ’s werelds snelst groeiende frisdrankenmarkten, samen met onder andere
China en India (Maas, 1999, p. 5; Hartley, 2004, p. 159).
In 1994 besloot PepsiCo dan ook om de Braziliaanse markt te betreden met behulp van
bottelaar Buenos Aires Embotelladora SA (Baesa) die via het opkopen van kleinere
bottelarijen in Latijns Amerika de distributie wou uitbreiden. Om de activiteiten op de nieuwe
markt te coördineren en managen, werd een nieuwe Braziliaanse dochteronderneming
44
opgericht: Pepsi Cola Engarrafadora Ltda. (PCE), die volledig in handen was van Baesa
(Gilson & Altman, 2010, p. 345).
Toen PepsiCo eind 1994 bekendmaakte dat ze $400 miljoen dollar zou investeren in Brazilië
met als doel 17% meer marktaandeel te vergaren in de komende vijf jaar, had de multinational
met Pepsi Cola 6% tot 8% van de markt in handen. Toen stond in de Braziliaanse
frisdrankenmarkt 1% marktaandeel gelijk aan 40 miljoen liter frisdrank en Coca Cola
verwachtte in 1995 haar marktaandeel van 55% met 10% uit te breiden (Whitaker-Penteado,
1995). PepsiCo had de concurrentie echter onderschat: de Coca Cola Company reageerde met
zware investeringen in marketing en koelingsystemen. Door deze investeringen werd het
moeilijker voor Baesa om te onderhandelen met kleinhandelaars en deze blijken het meest
winstgevend voor de bottelarijen (Hartley, 2004, p. 160).
PepsiCo kocht onlangs nog Amacoco Nordeste Ltda. and Amacoco Sudeste Ltda., de grootste
producenten van kokosnootwater in Brazilië. Deze overname past binnen de strategie die ook
de Coca-Cola company erop nahoudt om te investeren in de categorie van ‘wellness’ en
gezondheidsdranken. De aanwezigheid in deze markten zou namelijk mogelijkheden kunnen
creëren voor de andere merken in het portfolio wat betreft onder andere bekendheid, imago,
distributie en een gedeeld DSN (N.N., 2009a). De overname van Amacoco zou ook een
platform moeten zijn voor toekomstige innovaties van lokale producten (PepsiCo Annual
Report, 2009, p.23)
1.2 Marketingmix
De targetgroep van PepsiCo in alle BRIC landen bestaat uit jongeren tussen 18 en 29 jaar uit
de middenklasse (Cioletti, 2009, p. 22). Bij het bespreken van de marketingmix in de andere
BRIC landen geldt deze positionering dus ook.
In 1994 ontwikkelde PepsiCo tv spots met de slogan “Try a change, ask for Pepsi” die tot doel
hadden het merk Pepsi als alternatief naar voor te schuiven bij de Braziliaanse consument
(Whitaker-Penteado, 1995).
1.3 Distributie
Door de financiële crisis van 1996 in Latijns Amerika ontstond er een prijzenoorlog op de
Braziliaanse frisdrankenmarkt. Daarenboven werd de toenmalige bottelarij van PepsiCo in
Brazilië, Baesa, getroffen door de beslissing van de Argentijnse overheid om de zware
45
belastingen op cola aanzienlijk te verlagen. De enorme prijsdaling van cola tastte ook de
prijzen van andere frisdranken aan en aangezien Baesa meer non-cola frisdrank verkocht dan
zijn concurrenten, was dit een zware klap voor de bottelarij. Sommige auteurs beweren dat de
voormalige CEO van Coca Cola, Goizueta, met zijn Latijns Amerikaanse achtergrond de
president van Argentinië overtuigde de belastingen op cola terug te brengen om op die manier
concurrent Baesa harde klappen toe te dienen (Hartley, 2004, p. 160; Gilson & Altman, 2010,
p. 346). In 1997 werd Baesa overgenomen door Brahma, de grootste bierbrouwer in Brazilië,
en PepsiCo kende Brahma de Pepsi bottelfranchise voor Brazilië toe (Maas, 1999, p. 5; Gilson
& Altman, 2010, p. 352).
Coca Cola investeerde in Brazilië, net als in de andere BRIC landen, in verkopers en niet in
verkoopautomaten aangezien arbeid zeer goedkoop is in de BRIC landen en vaak
gesubstitueerd wordt voor kapitaal (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 470).
2. Rusland
2.1 Intrede en investeringen
Naar aanleiding van de American National Exhibition in Moskou in 1959 overtuigde
toenmalig vicepresident van de Verenigde Staten, Richard Nixon de Sovjetleider Nikita
Khrushchev ervan een Pepsi Cola te drinken. Dankzij de publiciteit die daaruit voortkwam
was Pepsi Cola in 1974 het eerste Westerse consumentenproduct dat zowel geproduceerd als
verkocht werd in de toenmalige USSR (PepsiCo Annual Report, 2009, p.23).
Eind de jaren ’80 was Pepsi alomtegenwoordig in Rusland en werden er per jaar meer dan een
miljoen lokaal gebottelde flesjes “Pepski”, zoals sommigen het noemden, gedronken (Bush,
2007). Echter, wanneer de Sovjet Unie in 1991 ten gronde ging en de Russische markt
geliberaliseerd werd, volgde Coca Cola een ‘cash-rich pad’ en betrad de Russische markt met
meer dan tien bottelarijen en een overvloed aan reclame en communicatie. Ondanks de
voorsprong en ‘first-mover advantages’ die Pepsi in Rusland had opgebouwd, daalde haar
vroegere dominante marktaandeel tot 15%. PepsiCo reageerde met meer dan 700 miljoen
dollar aan investeringen in nieuwe bottelarijen sinds 1995 en volgens Euromonitor had Pepsi
in 2006 weer 20% en Coca Cola 36,5% van de frisdrankenmarkt in handen (Bush, 2007).
Volgens Beverage Digest had Coca Cola in 2009 met 22% een net iets groter aandeel in het
volume koolzuurhoudende frisdranken dan Pepsi Cola met 21% (Bauerlein, 2009).
46
Indra Nooyi, CEO van PepsiCo, kondigde in 2009 nog aan dat haar bedrijf, samen met The
Pepsi Bottling Group (PBG), plannen heeft om nog een miljard dollar te investeren in
Rusland, gespreid over de komende drie jaren (Bauerlein, 2009). Een eerdere investering
vond plaats in 2008, toen PepsiCo en PBG hun positie in Rusland verstevigden door het
verwerven van meer dan 75% van de aandelen van de grootste Russische fruitsapproducent
JSC Lebedyansky (McKay, 2008).
2.2 Marketingmix
Mike White, CEO van PepsiCo International, meent dat het verwerven van de
meerderheidsparticipatie in fruitsapproducent Lebedyansky (cfr. Infra) een actie was die
binnen de totale drankenstrategie past. Volgens hem vertegenwoordigt fruitsap een
belangrijke markt in Rusland, wat grotendeels te wijten is aan de Russische cultuur, met name
het tekort aan vers fruit tijdens de strenge winters (McKay, 2008). De participatie in de
fruitsapproducent kan dus een springplank zijn naar een groter marktaandeel voor de andere
dranken van PepsiCo, waaronder Pepsi Cola (Cioletti, 2009, p. 22).
Ook Coca Cola maakte reeds dezelfde strategische zet naar meer gezonde dranken en kocht in
2005 de derde grootste fruitsapproducent in Rusland, Multon, voor 500 miljoen dollar (Bush,
2007).
Net als in China, bracht Coca Cola ook in Rusland producten op de markt die in lijn zouden
moeten zijn met de lokale consumptiepatronen zoals laag geprijsde koolzuurhoudende
fruitdrankjes (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466).
2.3 Distributie
Toen PepsiCo de Russische markt betrad, werd een grote hoeveelheid aan Pepsi postmix
machines (zogeheten ‘fountains’ waarin net voor de consumptie colasiroop met
koolzuurhoudend water gemengd wordt) het land binnengebracht om distributie te garanderen
(PepsiCo, 2010a).
Alle activiteiten rond Pepsi Cola in Rusland gebeuren in een joint venture met de Pepsi
Bottling Group (PBG), een lokale bottelarij en de enige bottelpartner voor PepsiCo die de
Russische overheid toelaat. PBG is verantwoordelijk voor het produceren, verkopen en
verdelen van alle Pepsi Cola’s in Rusland (PepsiCo, 2010b).
47
In 2009 opende PepsiCo een nieuwe bottelarij net buiten Moskou die ook weer nauw
samenwerkt met PBG wat betreft de distributie (Bauerlein, 2009).
Nog in datzelfde jaar kondigde PepsiCo aan dat het bedrijf de komende drie jaar 1 miljard
dollar zal investeren (cfr. Supra) om de productie- en distributiecapaciteit uit te breiden
(PepsiCo Annual Report, 2009, p.23).
3. India
3.1 Intrede en investeringen
Coca Cola was de marktleider in frisdrank in India van 1958 tot 1977, toen een periode van
politieke onrust en een onzeker ondernemingsklimaat aanbrak. De overheid eiste dat de Coca
Cola Company haar formule voor het maken van de frisdrank bekendmaakte en
minderheidsaandeelhouder werd, waarop Coca Cola wegtrok uit de Indische markt.
Pepsi betrad de Indische frisdrankmarkt in 1989 onder de vorm van een joint venture met een
staatsbedrijf en het grote Indiase conglomeraat Tata Group. PepsiCo kon meteen
marktaandeel opbouwen, mede door de afwezigheid van Coca Cola.
In 1993, na de Indische liberalisering, betrad de Coca Cola Company voor een tweede keer de
Indische markt en kocht zowel een bottelarij van een concurrent als lokale frisdrankmerken.
Het decennium daarop investeerde de Coca Cola Company meer dan 1 miljard in het land,
waardoor ze in India voor het eerst winst maakten in 2001 (Ramzy & Lakshman, 2009).
Twee jaar later echter, in 2003, bracht de Center for Science and Environment (CSE), een
Indische milieuorganisatie, een rapport uit waarin vermeld stond dat er grote hoeveelheden
pesticiden waren aangetroffen in enkele merken van de Coca Cola Company en PepsiCo.
Hoewel later fouten werden teruggevonden in de tests van CSE, had dit schandaal bij beide
bedrijven grote gevolgen voor de verkoop en de reputatie, zowel in India als de rest van de
wereld (Vedwan, 2007).
3.2 Marketingmix
Om consumenten aan te trekken na het pesticidenschandaal, schakelden Coca Cola en Pepsi
Cola over op kleinere flesjes aan goedkopere prijzen. De kleinere verpakkingen stimuleerden
de verkoop, maar waren nadelig qua winstgevendheid voor de multinationals en hun
48
bottelarijen. In 2005 verhoogde de Coca Cola Company haar prijzen met 40% tot 60% en
introduceerde niet veel later de nieuwe 1,25 liter verpakkingen waardoor de consumptie
binnenshuis werd opgedreven. In tegenstelling tot in China, was in India volume niet langer
de prioriteit. Na een dalende verkoop in 2006 begon de Indische markt in 2007 dan toch
opnieuw te groeien (Ramzy & Lakshman, 2009).
Toen Coca Cola in de jaren ’90 de Indische markt opnieuw betrad, was de communicatie niet
goed ingespeeld op de demografische en culturele variabiliteit in India. De Coca-Cola
Company investeerde massaal in een televisiecampagne met rijke kleuren waarvan het effect
echter verloren ging aangezien bijna 60% van alle televisietoestellen op de Indiase markt nog
zwart-wit waren (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 469).
In een campagne van Sprite in India in 2008 probeerde de Coca-Cola Company de jeugd te
bereiken via humor en eerlijkheid. Met deze rechtdoorzee-strategie wilde het bedrijf de
banden tussen het merk en de jeugd in India versterken. In tegenstelling tot Coca-Cola,
probeerde PepsiCo in datzelfde jaar in India de jeugd te benaderen in hun eigen taal en legde
de nadruk op het optimisme en het succes dat verbonden is aan India en de Indiase jeugd. De
campagne werd gelanceerd via verscheidene kanalen (televisie, radio en internet) en had als
doel om een dialoog aan te gaan met de consumenten (Prasad, 2008, p.6).
3.3 Distributie
Een groot probleem in India, net als in China, blijft het tekort aan koeling waardoor cola vaak
warm gedronken wordt. Toen de verkoop van Coca Cola terugviel in India, investeerden de
bottelarijen in nieuwe technologieën waaronder geïsoleerde koelsystemen die zonder stroom
tot 12 uur fris blijven. Geen overbodige luxe aangezien het stroomnetwerk in landelijke
gebieden vaak te wensen overlaat. De Coca Cola Company is van plan om 250 miljoen dollar
te investeren tegen 2011 in de uitbreiding van de infrastructuur (Ramzy & Lakshman, 2009).
Net als in China werkt Coca Cola ook in India, onder meer omwille van bovenstaande
problemen, met een aangepaste distributie: 10% van de verkoop van Coca Cola vindt plaats
via ‘fountains’ en verkopers verdelen de drank in kartonnen bekertjes (Dawar &
Chattopadhyay, 2002, p. 471).
PepsiCo heeft 36 bottelarijen waarvan er 13 eigendom zijn van de multinational en 23 onder
franchise (PepsiCo India, 2010).
Net als Coca Cola vroeg ook PepsiCo zijn bottelaars om een groot ‘fountain sales distribution
network’ op te zetten, met als doel de distributie te verhogen aan lagere prijzen. Door het
49
tekort aan gefilterd water bleek deze vorm van distributie echter een nadeel in plaats van een
aanwinst (Iyer et al., 2006, p. 378).
4. China
4.1 Intrede en investeringen
Zowel de Coca-Cola Company als PepsiCo International claimen het grootste
colamarktaandeel te hebben in China. Volgens marktonderzoek van Euromonitor
International heeft Coca-Cola echter het grootste marktaandeel met 47,3% tegenover Pepsi
Cola met 44,5% (Fairclough & Bauerlein, 2009). Auteurs Einhorn & Balfour (2009) schuiven
echter andere cijfers naar voor.
De Coca Cola Company trad in 1927 voor het eerst op de Chinese markt, maar verliet deze
weer in 1949 omdat de People’s Republic de aanwezigheid van de multinational verbood. In
1979, na de economische hervormingen, deed Coca Cola een tweede poging om de markt te
betreden en dit maal met succes: in 2009 was China de op twee na grootste markt voor het
bedrijf na de Verenigde Staten en Mexico (Ramzy & Lakshman, 2009).
Wat betreft het productaanbod bracht Coca Cola een fruitthee op de Chinese markt in de
overtuiging dat hun producten moeten stroken met de lokale consumptiegewoonten (Dawar &
Chattopadhyay, 2002, p. 466).
Na haar recent bezoek aan China meent PepsiCo’s CEO, Indra Nooyi dat de aanpak van
PepsiCo wat betreft de Chinese markt goed is, maar dat er ook nog veel opportuniteiten
verloren gaan. China vertegenwoordigt de tweede grootste drankenmarkt, na Amerika, en is
dus een kritieke markt voor PepsiCo. In 2008 kondigde het bedrijf dan ook aan om één
miljard dollar te investeren in China over de komende vier jaar voor de bouw van nieuwe
fabrieken en voor de R&D van producten die aangepast zijn aan de lokale markt. Verder
spoorde Nooyi aan tot een diepgaand onderzoek naar de Chinese vrouwen die de alledaagse
consumptiebeslissingen nemen voor hun huishouden, zodat de producten beter kunnen
afgestemd worden (Fairclough & Bauerlein, 2009).
50
4.2 Marketingmix
Zoals eerder vermeld, hanteert de Coca Cola Company in China nog steeds een politiek die
gebaseerd is op volume. Coca Cola verkoopt de frisdrank in kleine flesjes voor slechts 0,15
USD (0,11 EUR) en lanceerde net een 335 milliliter flesje voor 0,35 USD (0,27 EUR) in de
provincies die hard zijn getroffen door de verminderde export ten gevolge van de
economische crisis. Volgens de CEO van Coca Cola China, Doug Jackson, biedt Coca Cola
een goedkoper alternatief aan omdat volgens hem in een slechte economie elke kuai, de
Chinese munt, telt. Mensen die anders geen flesje frisdrank zouden kopen, kunnen dit dan aan
meer voordelige prijzen waardoor ze toch nog steeds Coca Cola consumeren, zij het dat dit
kleinere winstmarges voor de Coca Cola Company genereert (Ramzy & Lakshman, 2009).
PepsiCo probeert haar merknaam in China uit te bouwen aan de hand van Pepsi’s Battle of the
Bands, een reality televisieshow zoals ‘Idool’, waarin gezocht wordt naar zangtalent. De show
werd nationaal uitgezonden en ‘gestreamed’ op de website van PepsiCo. Volgens de
multinational is internet de beste manier om in te spelen op de mogelijkheden die China biedt.
Vanuit die invalshoek lanceerde PepsiCo de afgelopen jaren verscheidene online campagnes
van de “Pepsi Creative Challenge”, naar aanleiding van het 60 jarige bestaan van de People’s
Republic of China, tot de “Go China” campagne in de aanloop naar de Olympische spelen in
Beijing (Einhorn & Balfour, 2009).
In 2008 maakte Coca-Cola ook handig gebruik van haar sponsorcontract voor de Olympische
spelen in Beijing om haar merk te promoten bij de Chinese consument (Fairclough &
Bauerlein, 2009).
4.3 Distributie
Sinds de Coca Cola Company in 1979 terugkeerde op de Chinese markt, kende het bedrijf een
gestage groei wat zich uitte in de bouw van bottelarijen (zie figuur 5) en een
distributienetwerk van kleinhandelaars dat zich uitstrekte over het hele land waardoor Coca
Cola in 2009 bijna in elke provincie te verkrijgen was (Ramzy & Lakshman, 2009).
In 2009 kondigde de Coca Cola Company aan dat ze haar aantal bottelarijen in China het
komende decennium wou verdubbelen. Dit zou passen binnen het beoogde doel van de
multinational om haar verkoop bij de opkomende middenklasse te verdrievoudigen (Birchall,
2009).
51
Recent opende PepsiCo in Chongqing een nieuwe frisdrankfabriek die dankzij innovatieve
technologieën 22% minder water en 23% minder energie zou gebruiken dan de gemiddelde
PepsiCo fabriek in China (PepsiCo Annual Report, 2009, p.28).
In de nabije toekomst zullen zowel de Coca Cola Company als PepsiCo op grote schaal
investeren in de Chinese markt. Coca Cola is van plan om de komende drie jaar 2 miljard
dollar te investeren, PepsiCo zal de komende vier jaar 1 miljard dollar investeren in China.
Wat betreft die investeringen van de Coca Cola Company in China zegt Doug Jackson, CEO
van Coca Cola China, dat de multinational in de aanloop naar 2020 eerder zal investeren in
het bouwen dan in het kopen van fabrieken (Ramzy & Lakshman, 2009).
Figuur 5 (Coca-Cola Company, 2009)
Wat betreft de eigenlijke verdeling van de frisdrank, experimenteerde Coca Cola met een
‘pushcart program’ waarbij verkopers de drank verdelen per flesje aan aangepaste prijzen. Dit
ondersteunt de idee dat arbeidsintensieve distributie goedkoop blijft in de opkomende markten
(Dawar & Chattopadhyay, 2002, p. 466).
Zoals aangegeven in het luik over de distributie in India, kampen de Coca Cola Company en
PepsiCo met problemen van koeling. In sommige delen van China worden koude dranken
52
zelfs traditioneel als ongezond beschouwd en wordt cola gekookt en geserveerd met citroen
en gember (Ramzy & Lakshman, 2009). Doug Jackson, de CEO van de Chinese businessunit
van de Coca Cola Company gaf in 2009 te kennen dat het bedrijf van plan was om het
komende decennium zes keer zoveel koelers met de Coca Cola merknaam te verdelen bij
kleinhandelaars, bars en restaurants in China dan voorheen (Birchall, 2009).
53
Deel 4: Marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International in
de BRIC landen
De Coca Cola Company is een schoolvoorbeeld van een onderneming die internationaal
winstgevender is dan op de thuismarkt. Roberto Goizueta, de voormalige CEO van de Coca
Cola Company, verkondigde in 1996 dat:
"The labels 'international' and 'domestic'...no longer apply.".
Het globalisatieprogramma dat toentertijd werd uitgevoerd vanuit een ‘Think global, act
global’ perspectief hield een ver doorgedreven vorm van standaardisering in. Na de dood van
Goizuera in 1997, werd 67% van de omzet en 77% van de winst van de Coca Cola Company
gerealiseerd buiten Noord-Amerika. Grotendeels door de valutacrisis in Azië, begon de
strategie van Goizuera scheuren te vertonen en toen Douglas Daft in 1999 CEO werd, was de
winstgroei teruggelopen en had de Coca Cola Company op de aandelenmarkt een derde van
haar maximumwaarde moeten inboeten (een verlies van ongeveer 70 miljard dollar). Daft
reageerde hierop met een radicale strategische verandering aangezien hij ervan uitging dat:
"The world in which we operate has changed dramatically, and we must change to
succeed....No one drinks globally. Local people get thirsty and...buy a locally made
Coke."
(Ghemawat, 2003, p. 76).
In het kader van deze ‘Think local, act local’-politiek streefde de Coca Cola Company in 2000
ook naar meer voeling met de lokale markten en culturen. In de Financial Times van 27 maart
2000 sprak Daft:
“We kept standardizing our practices, while local sensitivity had become absolutely
essential to success.”
(de Mooij & Hofstede, 2002, p. 62).
Daft meende namelijk dat:
“With the world changing more quickly than ever, we must move decision-making
closer to the local markets.”
Hierop kregen de lokale managers dan ook meer inspraak in prijszetting, reclamecampagnes
en de introductie van nieuwe merken (Foust et al., 2000).
Verder werden er wereldwijd ook enkele innovatiecentra opgestart, waar wetenschappers in
onmiddellijk contact stonden met marketingmanagers, om nieuwe producten te ontwikkelen
voor de lokale markten (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 62).
54
Het toenmalige hoofd van de marketingafdeling, Stephen C. Jones, stelde dan ook dat:
“Our big successes have come from markets where we read the consumer psyche
every day and adjust the marketing model every day.”
(Byrnes, 2000).
Deze radicale aanpassing van de businessstrategie bleek echter geen wondermiddel. Op zeven
maart 2002 verscheen in de Aziatische Wall Street Journal dat na twee jaar van matige
verkoopcijfers, ‘Think local, act local’ ook voorgoed voorbij leek. De controle over de
marketing lag weer bij de hoofdkwartieren en de Coca Cola Company was klaar om aan de
uitvoering van de ‘Think global, act local’ idee te beginnen (Ghemawat, 2003, p. 76).
‘Think global, act local’ houdt in dat bedrijfsleiders de onderneming vanuit een globaal
perspectief benaderen en dat de strategieën centraal ontwikkeld worden, maar dat specifieke
acties worden afgestemd op de lokale omgeving waarin ze worden uitgevoerd (Parnell, 2006,
p. 21).
Reeds geruime tijd zijn de BRIC landen een belangrijke focus voor drankenproducenten.
PepsiCo kan echter beschouwd worden als een ‘early adopter’ wat betreft de intrede in
‘emerging economies’. Pepsi Cola was namelijk het eerste Westerse consumentenproduct dat
in Rusland verkocht werd.
De succesvolle internationale expansie van PepsiCo is deels te danken aan Donald M.
Kendall, de gewezen CEO van PepsiCo die PepsiCo International vorm gaf (Cioletti, 2009, p.
23). Zo was Kendall de drijvende kracht achter de intrede van PepsiCo in Rusland (PepsiCo,
2010a).
De BRIC landen vertegenwoordigen samen een heel groot deel van de wereldbevolking en de
gemiddelde leeftijd ligt meestal ver beneden die van de ontwikkelde landen. De
targetconsument van Pepsi is jong (tussen de 18 en 29 jaar oud) en gezien de grote aantallen
van jonge consumenten in de BRIC landen is het dan ook niet verwonderlijk dat PepsiCo haar
intrede maakt in deze landen (Cioletti, 2009, p. 22).
Wat betreft de intrede, opteerde PepsiCo steeds om de frisdrankmarkt in de BRIC landen te
betreden via een joint venture of een alliantie. Na de intrede vonden vaak acquisities of
‘greenfield’-investeringen plaats. De keuze voor deze vormen van intrede kunnen verklaard
worden vanuit de ‘transactioncost economy’ (TCE), de ‘resource-based view’ (RBV) en de
‘institutional theory’, afhankelijk van welk perspectief men voor ogen houdt.
Vanuit de ‘instutional theory’ kunnen we stellen dat allianties en joint ventures het de
colaproducenten mogelijk maken om institutionele beperkingen van zowel politiek-
55
economische als sociaal-culturele aard te omzeilen. Als we deze strategie benaderen vanuit de
RBV, is het mogelijk dat allianties en joint ventures worden aangegaan met als doel schaarse
middelen te delen met lokale ondernemingen. Tenslotte kunnen we aan de hand van TCE
veronderstellen dat de acquisities en ‘greenfield’-investeringen die na de intrede volgden,
werden aangegaan omwille van de hoge transactiekosten in de BRIC landen. Uiteraard is het
ook mogelijk dat elk van de bovenstaande inzichten relevant zijn en dat een samenspel van
deze theorieën tot de uiteindelijke acties van PepsiCo leidden.
Wanneer we dieper ingaan op het productconcept van de marketingstrategie, zien we dat de
globale merken op basis van hun kwaliteit en smaak het vertrouwen van de consument
moeten winnen, terwijl lokale merken, door in te spelen op specifieke culturele normen en
smaken, een relatie zouden moeten opbouwen met de consument (PepsiCo Annual Report,
2009, p.23). Door een mix van ‘corporate branding’ waarbij de sterke merken (waaronder
Pepsi Cola) vertrouwen moeten opwekken en ‘product branding’ waarbij lokaal nieuwe
merkidentiteiten worden opgericht, kunnen we stellen dat PepsiCo, net als de Coca Cola
Company, het ‘Think global, act local’ perspectief aanhangt. Hoewel aan het Pepsi Cola
product niet wordt geraakt, streven lokale onderzoeksteams van PepsiCo naar innovatie door
te berusten op hun eigen sociale en culturele kennis om productlijnen creëren of uit te breiden
(PepsiCo Annual Report, 2009, p.23).
In 2004 meenden Foust en Byrnes dat Pepsi nooit de veldslagen zou winnen wat betreft de
‘Cola Wars’, maar dat PepsiCo door haar portfoliostrategie een grote kans had om op lange
termijn wel de oorlog te winnen. De Coca-Cola Company heeft echter haar portfolio
sindsdien ook al uitgebreid, onder andere met een energydrink (Burn).
Zoals uit de acties van beide bedrijven in de ‘emerging economies’ ook blijkt, is het meer
aangewezen om in verscheidene productsegmenten de markt te betreden om zo met de
uitbouw van het DSN van het ene product, het DSN van een ander product te versterken.
56
Besluit
Door hun snelle economische groei en het grote marktpotentieel, zien Westerse multinationals
in de BRIC landen een mogelijkheid om te ontsnappen aan de saturatie op de thuismarkten.
Naast de complexe institutionele systemen vormen ook de beperkte distributiemogelijkheden
echter grote strategische uitdagingen voor ondernemingen die de consumentenmarkten in de
BRIC landen willen betreden.
Aan de hand van recente literatuur onderzochten we welke intrede- en marketingstrategieën
colaproducenten Coca Cola Company en PepsiCo International erop nahouden in de BRIC
landen.
Zowel de Coca Cola Company als PepsiCo benaderen de BRIC landen momenteel vanuit een
‘Think global, act local’ idee, waarbij de strategieën vanuit een globaal perspectief
ontwikkeld worden, maar specifieke acties op de lokale gewoontes worden afgestemd. Zo
worden dezelfde colaproducten verdeeld in de BRIC landen, maar worden de prijzen,
distributie en communicatie aangepast aan de politieke, culturele, economische en
technologische omstandigheden in die landen.
Ook wanneer de multinationals hun productlijnen in de BRIC landen uitbreidden, was dit
vaak met gezonde producten die waren afgestemd op de lokale gewoontes en die enkel
bestemd waren voor één bepaalde markt. Voorbeelden hiervan zijn Maaza van Coca Cola en
Nimbooz van PepsiCo, fruitdranken die enkel op de Indische markt verkrijgbaar zijn. Beide
multinationals ontwikkelden op die manier producten in verscheidene productsegmenten
mede in de hoop dat het DSN (‘demand supply network’) van deze kleine lokale merken het
DSN van de grotere globale merken zou versterken.
Beide multinationals zagen het belang van relaties in de BRIC landen en de intredes
gebeurden dan ook vaak via allianties en joint ventures waarna grote investeringen in
acquisities en een ‘greenfield’-strategie snel volgden.
De keuze voor deze vormen van intrede kunnen verklaard worden vanuit de ‘transactioncost
economy’ (TCE), de ‘resource-based view’ (RBV) en de ‘institutional theory’, afhankelijk
van welk perspectief men voor ogen houdt. Via allianties en joint ventures is het voor de
colaproducenten namelijk mogelijk om institutionele beperkingen te omzeilen (‘institutional
theory’) en/of schaarse middelen en kennis (‘organizational learning’) te delen met lokale
ondernemingen (RBV). De acquisities en ‘greenfield’-investeringen kunnen dan weer
verdedigd worden door TCE aangezien ze de multinationals in staat stellen om de hoge
transactiekosten in de BRIC landen te omzeilen.
57
De allianties en acquisities van de colaproducenten werden ook niet zelden aangegaan op het
niveau van de distributie. Dit geeft de ondernemingen de mogelijkheid om hun producten te
verspreiden, wat zonder de juiste relaties vaak problematisch is in de BRIC landen.
De Coca Cola Company en PepsiCo betraden de BRIC landen omwille van hun grote
groeimarkten, maar hun targetgroep bestaat tot op heden voornamelijk uit de middenklasse
die slechts een kleine fractie van de potentiële markt vertegenwoordigt. Naar het werk van
Prahalad en Hammond (2002) stellen we dan ook dat de twee colagiganten nog een lange weg
te gaan hebben waarin een aanpassing van marketingstrategie een noodzaak is, willen ze ook
de ‘bottom of the pyramid’ bereiken.
Hoewel deze literatuurstudie een inzicht biedt in de intrede- en marketingstrategieën van de
Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen, kunnen we niet spreken van een
exhaustieve uiteenzetting.
Vooreerst was deze masterproef zowel in tijd als in middelen beperkt waardoor een uitgebreid
onderzoek niet mogelijk bleek. Zo konden de potentiële colamarkten in de BRIC landen niet
ter plaatse geobserveerd worden en was een langdurig onderzoek naar de evolutie van deze
markten ook niet mogelijk.
Ook wat betreft de acties en strategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC
landen waren weinig bronnen voorhanden. Niettegenstaande dat deze multinationals
wereldwijd opereren, blijven hun websites lokaal gericht. Zo is de website van de Chinese
‘businessunit’ van Coca Cola enkel toegankelijk in het Chinees en maken beide bedrijven
weinig informatie openbaar over hun marktaandelen, acties en strategieën in de BRIC landen.
Omwille van de snelle groei van de BRIC landen en de grote investeringen van de Coca Cola
Company en PepsiCo in deze landen, is verder onderzoek omtrent dit onderwerp zeker
aangewezen. Hierbij zou een nauwe samenwerking met de multinationals en hun
vertegenwoordigers in de BRIC landen het onderzoek vlotter en correcter kunnen laten
verlopen.
Een longitudinaal onderzoek rond de evolutie van de BRIC landen waarbij ook aandacht
wordt besteed aan de rurale gebieden, kan een indicatie zijn van de grootte van de markten en
de opportuniteiten voor beide colaproducenten. Ook eventuele misvattingen op langere
termijn wat betreft de groei en het toekomstige potentieel van de BRIC landen, komen
hierdoor aan het licht.
58
Bibliografie
A
Ahlstrom, D. & Bruton G.D. (2001). Learning from successful local private firms in China:
Establishing legitimacy. Academy of Management Executive, 15(4), 72-84.
B
Bauerlein, V. (2009, 7 juli). Pepsi, bottler to invest $1 billion in Russia. The Wall Street
Journal Europe.
Bianchi, C. & Arnold, S. (2004). An Institutional Perspective on Retail Internationalization
Success: Home Depot in Chile. International review of retail, distribution & consumer
research, 14(2), 149-169.
Birchall, J. (2009, 23 november). Coca-Cola to double number of China bottling plants in a
decade. The Financial Times.
Bush, J. (2007). Wooing the Next Pepski Generation. BusinessWeek, (4056), 74-76.
Byrnes, N., Foust, D. & Anderson Forest, S. (2000). Brands in a bind. BusinessWeek, (3696),
234-238.
C
Chadha, A. & Oriani, R. (2010). R&D market value under weak intellectual property rights
protection: the case of India. Scientometrics, 82(1), 59-74.
Cioletti, J. (2009). Pepsi's Global Presence: A BRIC Foundation. Beverage World, 128(8), 22-
24.
59
Coca Cola Company (2009). Live Positively. 2008-2009 Sustainability Review. Geraadpleegd
op 23 juli 2010 op het World Wide Web: http://www.thecoca-
colacompany.com/citizenship/pdf/2008-2009_sustainability_review.pdf
D
Dawar, N. & Chattopadhyay, A. (2002). Rethinking marketing programs for emerging
markets. Long Range Planning, 35(5), 457-474.
de Mooij, M. & Hofstede, G. (2002). Convergence and divergence in consumer behavior:
Implications for international retailing. Journal of Retailing, 78(1), 61-69.
Delios, A. & Ma, X. (2010). China is undergoing a transformation… yet again. Ivey Business
Journal, 74(1), p. 2-3
Dethier J.-J. (2000). Governance, decentralization, and reform in China, India, and Russia.
Boston: Kluwer Academic Publishers.
E
Einhorn, B. & Balfour, F. (2009). Pepsi’s web-smart thrust into China. BusinessWeek, 4148,
51-52.
F
Fahy, J., Hooley, G., Cox, T., Beracs, J., Fonfara, K. & Snoj, B. (2000). The development and
impact of marketing capabilities in Central Europe. Journal of International Business Studies,
31(1), 63-81.
Fairclough, G. & Bauerlein, V. (2009, 2 juli). Pepsi CEO tours China to sample market. The
Wall Street Journal Europe.
Foust, D. & Byrnes, N. (2004). Gone Flat. BusinessWeek, (3913), 76-83.
60
Foust, D., Rocks, D. & Kripalani, M. (2000). Doug Daft isn’t sugarcoating things.
BusinessWeek, (3667), 36-38.
Fuhrman, E. (2007). Western Europe: A mature market. Beverage Industry, 98(9), 24-27.
G
Ghemawat, P. (2003). The forgotten strategy. Harvard Business Review, 81(11), 76-84.
Gilson, S.C. & Altman, E.I. (2010). Creating Value Through Corporate Restructuring: Case
Studies in Bankruptcies, Buyouts, and Breakups. Hoboken: John Wiley and Sons.
Grisi, C.C.H. & Ribeiro, A.H.P. (2004). Supplier-manufacturer relationships In the Brazilian
auto industry: an exploration of distinctive elements. The Journal of Business and Industrial
Marketing, 19(6), 415-420.
Gürhan-Canli, Z. & Maheswaran, D. (2000). Cultural variations in country of origin effects.
Journal of Marketing Research, 37(3), 309-317.
H
Hagopian, F. (1996). Traditional Politics and Regime Change in Brazil. Cambridge:
Cambridge University Press.
Hartley, R.F. (2004). Management Mistakes and Successes. Indiana: John Wiley & Sons.
Hatch, M.J. & Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand?
Harvard Business Review, 79(2), 128-135.
Haq, Z. & Meilke, K. (2010). Do the BRICs and emerging markets differ in their agrifood
imports? Journal of Agricultural Economics, 61(1), 1-14.
61
Hitt, M.A., Ahlstrom, D., Dacin, M.T., Levitas, E. & Svobodina, L. (2004). The Institutional
Effects on Strategic Alliance Partner Selection in Transition Economies: China vs. Russia.
Organization Science, 15(2), 173-185.
Hoskisson, R.E., Eden, L., Lau, C.M. & Wright, M. (2000). Strategy in emerging economies.
Academy of Management Journal, 43(3), 249-267.
I
Iyer, G.R., LaPlaca, P.J. & Sharma, A. (2006). Innovation and new product introductions in
emerging markets: Strategic recommendations for the Indian market. Industrial Marketing
Management, 35(3), 373-382.
J
K
Klugman, J. (2009). Human Development Report 2009. Overcoming barriers: Human
mobility and development. New York: Palgrave Macmillan.
Kotler, P., Keller, K.L., Robben, H. & Geuens, M. (2007). Marketing Management. De
essentie. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
L
Lichtenstein, D.R. (2005). Price perceptions, merchant incentives and consumer welfare.
Journal of Product & Brand Management, 14(6), 357-361.
London, T. & Hart, S.L. (2004). Reinventing strategies for emerging markets: Beyond the
transnational model. Journal of International Business Studies, 35(5), 350-370.
62
Lorentz, H. & Ghauri, P.N. (2010). Demand supply network opportunity development
processes in emerging markets: Positioning for strategy realization in Russia. Industrial
Marketing Management, 39(2), 240-251.
Loungani, P. & Mauro, P. (2001). Capital Flight from Russia. The World Economy, 24(5),
689-706.
Luo, Y. (1999). Dimensions of knowledge: Comparing Asian and Western MNEs in China.
Asia Pacific Journal of Management, 16(1), 75-93
Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific.
M
McKay, B. (2008, 25 maart). Pepsi’s juice deal aims to widen lead in Russia. The Wall Street
Journal Europe.
Maas, P. (1999). New Pepsi? Business Latin America, 34(12), 5-6.
Meng, J.G. & Nasco, S.A. (2009). Cross-cultural equivalence of price perceptions. Journal of
Product & Brand Management, 18(7), 506-516.
Mesquita, L.F. & Lazzarini, S.G. (2008). Horizontal and vertical relationships in developing
economies: Implications for SMEs' access to global markets. Academy of Management
Journal, 51(2), 359-381.
Meyer, K.E. & Estrin, S. (2001). Brownfield entry in emerging markets. Journal of
International Business Studies, 32(3), 575-584.
Morosini, P., Shane, S. & Singh, H. (1998). National cultural distance and cross-border
acquisition performance. Journal of International Business Studies, 29(1), 137-158.
63
N
Newman, K.L. (2000). Organizational transformation during institutional upheaval. Academy
of Management Review, 25(3), 602-619.
N.N. (2003). Brazil’s R&D agenda. Nature (London), 423(6938), 367.
N.N. (2009a). Goin' Coconuts. Beverage World, 128(10), 8-9.
N.N. (2009b). Monthly Review: January 2009: The political scene. Country Report. Brazil,
(1), 9-12.
O
OECD (2010). OECD.Stat Extracts. Geraadpleegd op 20 juli 2010 op het World Wide Web:
http://stats.oecd.org/Index.aspx
P
Parnell, J. (2006). Reassessing the “Think global, act local” mandate: Evaluation and
synthesis. Serbian Journal of Management, 1(1) (2006), 21-28.
Peng, M.W. (2000). Business strategies in transition economies. Thousand Oaks: Sage
Publications Inc.
Peng, M.W. (2001). The resource-based view and international business. Journal of
Management, 27(6), 803-829.
PepsiCo (2010a). Donald Kendall's experience. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World
Wide Web: http://www.pepsico.com/Global-Sites/Russia/Donald_Kendall_Experience.html
PepsiCo (2010b). PepsiCo Operations in Russia. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World
Wide Web: http://www.pepsico.com/Global-Sites/Russia/Operations.html
64
PepsiCo India (2010). Our Corporate Profile. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World
Wide Web: http://www.pepsiindia.co.in/Company/ourcorporateprofile.aspx
PepsiCo Annual Report 2009. Geraadpleegd op 23 juli 2010 op het World Wide Web:
http://www.pepsico.com/annual09/downloads/PEPSICO_ANNUAL_REPORT2009_8MB.pd
f
Prahalad, C.K. & Hammond, A. (2002). Serving the world’s poor, profitably. Harvard
Business Review, 80(9), 48-58.
Prasad, G. (2008). Soft drinks giants battle for summer prominence. Media: Asia's Media &
Marketing Newspaper, 21/02/2008, p. 6.
Q
R
Ramzy, A. & Lakshman, N. (2009). Coke's Recession Boomlet. Time International (South
Pacific Edition), 174(11), 1-4.
Ribeiro, A.H.P., Brashear, T.G., Monteiro, P.R.R. & Damázio, L.F. (2009). Marketing
relationships in Brazil: trends in value strategies and capabilities. The Journal of Business and
Industrial Marketing, 24(5), 449-459.
Rodriguez, E. (2008). Cooperative ventures in emerging economies. Journal of Business
Research, 61(6), 640-647.
S
Sanchez, R. & Heene, A. (2004). The new strategic management. Organization, competition
and competence. New York: Wiley and Sons.
65
T
Teplensky, J. D., Kimberly, J.R., Hillman, A.L. & Schwartz, J.S. (1993). Scope, Timing and
Strategic Adjustment in Emerging Markets: Manufacturer Strategies and the Case of MRI.
Strategic Management Journal, 14(7), 505-527.
U
V
Vedwan, N. (2007). Pesticides in Coca-Cola and Pepsi: Consumerism, Brand Image, and
Public Interest in a Globalizing India. Cultural Anthropology, 22(4), 659-684.
Vermeulen, F. & Barkema, H. (2001). Learning through acquisitions. Academy of
Management Journal, 44(3), 457-476.
W
Wagner, R. (2005). Contemporary marketing practices in Russia. European Journal of
Marketing, 39(1), 199-215.
Wheatley, J. (2009, 17 november). Doing business in Sào Paulo. A city of verve and
ambition. The Financial Times.
Whitaker-Penteado, R.J. (1995). Brazilian cola wars see new players. Adweek Western
Edition, 45(3), 9.
Wright, M., Filatotchev, I., Hoskisson, R.E. & Peng, M.W. (2005). Strategy research in
emerging economies: Challenging the conventional wisdom. Journal of management studies,
42(1), 1-33.
66
X
Xie, H.Y. & Boggs, D.J. (2006). Corporate branding versus product branding in emerging
markets: A conceptual framework. Marketing Intelligence & Planning, 24(4), 347-364.
Y
Yan, A. & Zeng, M. (1999). International joint venture instability: A critique of previous
research, a reconceptualization, and directions for future research. Journal of International
Business Studies, 30(2), 397-414.
Z
Zahra S.A., Ireland, R.D. & Hitt, M.A. (2000). International expansion by new venture firms:
International diversity, mode of market entry, technological learning, and performance.
Academy of Management Journal, 43(5), 925-950.
67
Bijlagen
Bijlage 1
In onderstaand schema van Ghemawat (2003, p. 83) vindt u een vergelijking terug van de
ondernemingen die de gelijkenissen tussen landen uitspelen in hun internationale strategie, en
deze die de verschillen uitbuiten.
(Ghemawat, 2003, p. 83)
Bijlage 2 Op de volgende pagina’s kan u de statistische profielen van de BRIC landen terugvinden. Zij bieden een inzicht in het relatieve belang van Brazilië, Rusland, India en China in de wereldeconomie en het potentieel van deze landen voor de Coca Cola Company en PepsiCo.
(Bron tabellen: OECD, 2010)
68
69
70
Top Related