Vergrijzing,Pensioenontwerp en Solvency ManagementDACT

Theo Kocken

26 november 2009

2

Te bespreken...

De vergrijzing: niets nieuws …… wel dat we

er rekening mee gaan houden

Pensioen herontwerp

Solvency Management

3

De vergrijzing…

JAREN ’70 • Pensioenfonds Human Capital dat langzaam omgezet werd in Financial Capital• Grote schok met kleine premiecorrectie opgelost• Fonds klein t.o.v. onderneming

NU• Pensioenfonds Financial Capital• Premiestuur grotendeels of geheel uitgewerkt• Omvang fonds enorm ten opzichte eigen vermogen sponsor

4

Veel fondsen sterk vergrijsd …….

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%

3.00%

3.50%

4.00%

2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050

Oud fonds Jong Fonds

5

Dekkingsgraad ontwikkeling indien in (reële?) onderdekking

Jong fonds zonder uitbetalingsfase eerste 30 jaar

Risk premium 4.5% over 50% risicovolle assets + in jaar 10 zeer kleine correctie (-10%)

Dekkingsgraad jong fonds

0

20

40

60

80

100

2009 2019 2029

6

Dekkingsgraadontwikkeling (wederom, stel in onderdekking)

Risk premium 4.5% over 50% risicovolle assets + in jaar 10 zeer kleine correctie (-10%)

Dekkingsgraad SPH

0

20

40

60

80

100

2009 2019 2029

Ietwat langere crisis => herstel nooit meer mogelijk

Dekkingsgraad oud fonds

7

Aardverschuiving van risico-absorptie

Jaren 1970-2000 2000-heden Toekomst

Werkgevers +++ +(+) 0(+)

Gepensioneerden 0 + +(+)

Actieven 0 + +++

8

Wat te doen?

Back to basics:

1. Herontwerp DB stelsel:

inachtneming belangen en conflicten stakeholders

2. Strategisch Solvency Management:

Management op basis van robuust sturen naar doelen

stakeholders

9

Herontwerp…

NU:• Gepensioneerden zeker van hun geld (niet indexatie!)

… Senior Debt

• Oudere actieven veilige haven in zicht

… Unsecured Debt

• Jongeren lijken de laagste tranche te hebben

… Equity

10

Financieel leven is als fysieke leven

Human capital jeugd anders dan ouderen… risico nemen geen probleem

11

Jongeren

(1) ... meer risico

Maar vergeleken met

“normaal” Equity….

(2) … geen aanspraken upside

VREEMD!!!!!

NIET HOUDBAAR

(zoals werkgevers al hebben laten zien)

12

Stabiel (her)ontwerp pensioenstructuur

Een balansbenadering• Corporate balans:• Ook stakeholders• Nemen verschillende risico’s• Valt niet uiteen onder spanning• Niemand klaagt over onzinnige

solvabiliteitseisen

13

De balans

Senior Debt• Zekerheid dat dit deel wordt betaald is hoog

• Geïndexeerd

• Grootste deel gepensioneerdenopbouw; kleiner deel naarmate jonger

Junior Debt• Bandbreedte rondom opbouw, zowel gepensioneerden, oudere actieven als jongere

actieven

• Wordt pas afgeschreven nadat Equity op is

Equity• Deel van actieven dat eerste risico draagt (rest is Junior en Senior Debt)

• Bijsturen via premie

14

Voorbeeld…

Rest risico

Rest aanspraken surplus

Beperkt risico

Beperkte aanspraken surplus

Geen risico

Activa PassivaInvesteringen Senior Debt

(incl Derivatenoverlay) 90% van reele verplichtingen gepensioneerden80% van reele verplichtingen oudere actieven 65% van reele verplichtingen jongere actieven

Junior DebtBandbreedte +/- 10% rondom reele verpl. gepensioneerden

Bandbreedte +/- 20% rondom reele verpl. oudere act.Bandbreedte +/- 20% rondom reele verpl. jongere act.

EquityBandbreedte +/- 15% rondom reele

verplichtingen jongere actieven

15

Voorbeeld…

Activa PassivaInvesteringen Senior Debt

10000 4500 gepensioneerden2400 oudere actieven1300 jongere actieven

Junior Debt500 gepensioneerden600 oudere actieven400 jongere actieven

Equity300 jongere actieven

Buffer= 1800

Senior= 8200

Ratio= 22%

Stel: Reele verplichtingen gepensioneerden 5000Reele verplichtingen oudere actieven 3000Reele verplichtingen jongere actieven 2000

Totaal 10000

16

Voorbeeld klap van 10.000 naar 8.950…

Passiva PassivaSenior Debt Senior Debt

4500 gepensioneerden 4500 gepensioneerden2400 oudere actieven 2400 oudere actieven1300 jongere actieven 1300 jongere actieven

Junior Debt Junior Debt500 gepensioneerden 250 gepensioneerden600 oudere actieven 300 oudere actieven400 jongere actieven 200 jongere actieven

Equity Equity300 jongere actieven 0 jongere actieven

17

Voorbeeld groei van 10.000 naar 11.050…

Passiva Passiva

Senior Debt Senior Debt

4500 gepensioneerden 4500 gepensioneerden

2400 oudere actieven 2400 oudere actieven

1300 jongere actieven 1300 jongere actievenJunior Debt Junior Debt

500 gepensioneerden 750 gepensioneerden600 oudere actieven 900 oudere actieven400 jongere actieven 600 jongere actieven

Equity Equity300 jongere actieven 600 jongere actieven

18

Voordelen

• Zeer duidelijke afspraken− ONDERKANT EN BOVENKANT

• Duidelijke solvabiliteit

• Zonder een buffer die geen eigenaar heeft en onhoudbaar is

• Nog steeds solidariteit en collectiviteit

19

Strategisch Solvency Management

Robuust sturen naar doelen stakeholders

20

Wat zijn we gewend te doen?

ALM => beleggings-, premie- en indexatiebeleid => externe adviseur

Intern vertaald => vermogensbeheer mandaat => externe vermogensbeheerders

• Statisch

• Geen expliciete verdeling lusten en lasten

• Bestuur niet altijd bewust doelstellingen stakeholders

• Bestuur wel amateur-belegger

• Gebrek aan centrale coördinatie, gefragmenteerde verantwoordelijkheid en silo’s

• Beperkte “alignment” uitvoerders met pensioenfonds doelstellingen

21

Zijn stakeholder’s doelen behaald?

Rapport DNB. 2008 verliezen door:

=> Strategie: 1.5 keer de buffereis

=> Implementatie: (eigen inzichten “beleggers”) vaak 1 tot 2 keer de buffer eis

=> Totaal dus vaak 2 tot > 3 keer de buffer verloren

22

Wat willen we eigenlijk bereiken?

Duidelijke doelstellingen • belangen alle stake-holders afgewogen en vastgelegd in een risico-contract

Stabiliteit & Continuïteit• korte en lange termijn onlosmakelijk met elkaar verbonden,

• actief strategisch risk management is een must

Uitvoeren wat is besloten• de uitvoering moet leveren wat afgesproken is

• implementatie sluit naadloos aan op strategie

23

Waarmaken van de pensioenbelofte

Strategisch risico management bepaalt de mate van succes

Wat willen verschillende stakeholders bereiken? Wat zijn de grootste risico’s? Zijn deze risico’s acceptabel? Waar zit de pijngrens?

Ontwerp risico

contract stakeholders

Hoe voorkom ik verrassingen?Hoe omzeil ik de klippen?Hoe kan ik deze doorlopend managen?

Expliciet sturen op

doelstellingen

Hoe zorg ik ervoor dat mijn strategie daadwerkelijk doet wat ik verwacht?

Aansluiting

implementatie op strategie

24

De uitvoering van Solvency Management

Enkele principes voor Strategisch Risico Management:

• Maak risico-contract tussen belanghebbenden expliciet

• Sluit onaanvaardbare risico’s vooraf uit (dus niet: “bijsturen als risico’s te groot zijn geworden” ... Te laat)

• “Kansloos” Risk Management: Sturen op consequenties. Robuuste oplossingen

• Voorkom segmentatie uitvoering (diverse losse kolommen)

• Voorkom dat strategische keuzes los staan van implementatie keuzes

25

Rolverdeling bestuur – Solvency Manager

Solvency Manager:

• Ondersteuning / advies bestuur (a - c)

m.b.v. ALM + Risico Management

• (a - c) vertalen in risico allocatie,

derivaten overlay en portefeuille

constructie

• Implementatie (inclusief manager

selectie ..... Risk-driven!!!!)

• Management (operationeel beheer),

rapporteren en bijsturen binnen kader

Bestuur:• Vaststellen uitvoeringsmodel (PfG)

• Risico-profiel versus ambities

– Vertaling pensioen regeling in risico-contract

– Bepalen “pijngrens” in nominale en reële termen en sponsor P&L, balans, cashflow

– Vaststellen risico budget o.b.v. RM & ALM

• Benoemen/ontslaan Solvency Manager

• Toezicht /monitoren Solvency Manager

26

Consequenties bestuur en uitvoerders

• Bestuur meer inzicht doelen stakeholders, strategie en risk management

• Duidelijker risicobudget en verantwoordelijkheid uitvoerders

• Verantwoordelijkheid/mandaat uitvoerder als professional: Risico (Asset) allocatie, derivatenoverlay

• Geen onverwacht gat tussen strategie en implementatie

27

Consequenties Treasurers & CFO’s

Gerichtere focus op consequenties Balans, P&L, cashflow

Betere sturing op doelstellingen• Strategie volgt doelstelling, niet “beleggingsvisie”

Minder verrassingen omdat• Doelen CFO meegenomen in strategie PF• Implementatie sterk aansluit bij strategie• Kortere feedback-loop

28

VergrijzingPensioen

Herontw

erp

Rol Werkgever

Rol UitvoerderFocus Bestuur

Rol TreasurerTaak Toezicht

Risk Management

versus Beleggen

Discussie!!!