Vergrijzing bij het rijk last of lust def

Copyright © 2010 Verdonck, Klooster & Associates B.V. 1/5

VERGRIJZING BIJ HET RIJK, LAST OF LUST?

auteur Rafika Bhagwandas, Léon Sonnenschein

tijdschrift <Tijdschrift>

23-12-2010

Vergrijzing bij het rijk, last of lust?

Het mag geen verrassing meer heten dat de vergrijzing van de Nederlandse beroepsbevolking

aanstaande is. Alarmerende rapporten, infomercials en artikelen laten ons weten dat een gebrek

aan kennis dreigt en dat we daar nu iets aan moeten doen. Voor het Rijk is de uitstroom van

oudere medewerkers een onderkend probleem met bijna 23.000 werknemers die uitstromen door

vergrijzing in de komende jaren. Op uitvoeringsniveau leidt dit tot onvoldoende 'handjes', terwijl dit

op beleidsniveau leidt tot het weglekken van waardevolle kennis en ervaring. Als de prognoses

kloppen vertrekt de komende 10 jaar circa 20% van de beleidsmedewerkers bij het Rijk.

Bovenstaande bracht de ons ertoe een verkenning uit te voeren met de vraag of de aanstaande

uitstroom van kennis inderdaad als een probleem, in de zin van een braindrain, wordt ervaren

binnen het Rijk en zo ja, wat voor maatregelen hiertegen genomen worden.

Wij realiseren ons dat de vraag of de overheid de aanstaande vergrijzing als probleem ervaart niet

nieuw is. Anderen hebben die vraag ook gesteld. Er zijn programma's geweest die expliciet

ingingen op de arbeidsmarktpositie van de overheid bij de aanstaande krapte aan personeel als

gevolg van de vergrijzing. Maar hoe zit dat nu met de consequenties van de aanstaande uitstroom

van hoogopgeleide beleidsmedewerkers voor de kennis bij het Rijk. In hoeverre zijn die in kaart

gebracht, en in hoeverre wordt daarop geanticipeerd? De vraag waarmee wij ons onderzoek

begonnen was de vraag of er op strategisch niveau een visie en strategie zijn geformuleerd op

deze kwestie?

Na een aantal verkennende gesprekken met HR professionals van verschillende departementen

blijkt dat de op handen zijnde vergrijzing, ook op het hoogste niveau in de organisatie, inderdaad

gezien wordt als een probleem. Men weet dat het eraan komt, maar schuift het voorlopig ook voor

zich uit. Zolang de overheid moet inkrimpen is natuurlijk verloop misschien ook best welkom.

Bovendien worden oudere medewerkers ook nogal eens – naar onze mening onterecht – gezien

als minder productief, minder creatief en minder vernieuwend dan de jongere generatie. In dat licht,

zo redeneren sommigen, is het al met al misschien niet eens zo erg als de uitstroom van ouderen

ertoe leidt dat de departementen bevolkt worden door 'vers bloed'.

Tegelijkertijd wordt onderkend dat het van belang is om onderling, jong en oud, kennis met elkaar

te delen. Op allerlei plekken in organisaties ontstaan dan ook initiatieven om van elkaar te leren,

kennis met elkaar te delen en de hoofden van oudere, ervaren medewerkers 'leeg te schudden'.

Waar dit voorheen werd vormgegeven door het overdragen van dossierkennis, laten de nieuwste

inzichten met betrekking tot kennismanagement zien dat het vooral moet gaan om het delen van

die kennis die strategisch gezien van cruciaal belang is voor de organisatie. Hierbij gaat het dan

met name over het delen van proces- en netwerkkennis.



Echter, binnen de departementen zijn tot nu toe nog maar weinig strategieën ontwikkeld over

vergrijzing in relatie tot de vitale kennis en ervaring die op de één of andere manier behouden

moeten blijven.

Een element dat mee lijkt te spelen is dat het moeilijk is om de braindrain te vertalen in harde

cijfers, oftewel geld. Kennis, ervaring en intuïtie zijn niet of nauwelijks in geld uit te drukken, zeker

niet in de publieke sector. Een ander element dat meespeelt is dat we eigenlijk nog maar heel

weinig weten over de manier waarop verschillende mensen verschillend leren en hoe kennis door

organisaties stroomt. Het traditionele kennismanagement waarbij vooral gedacht wordt in het

expliciteren van kennis in systemen en databases helpt misschien wel om expliciete kennis vinden

doorzoekbaar te maken maar heeft in het verleden toch te vaak tot 'dode' databanken geleid. De

manier waarop een meer collectief institutioneel geheugen zich ontwikkelt, los van individuele

deelnemers, in de organisatie is nog vrijwel onontgonnen terrein. Bij zo'n institutioneel geheugen

denken we niet alleen aan kennis, maar ook aan collectieve ervaring en een soort collectieve tacit

knowledge. Experimenten met interactieve vormen van generatieleren zoals (wederzijdse) meester-

gezel relaties, docentschappen van oudere medewerkers voor interne opleidingen spelen daar wel

op in. Zij creëren al een heel andere, en in onze ogen veel meer inspirerende dynamiek, waarbij in

het proces ook weer nieuwe of verrijkte kennis kan ontstaan.

Dergelijke experimenten sluiten aan bij de veel dynamischer visie op kennis en kennisproductiviteit,

die naar voren komt in de literatuur over sociaal kapitaal. In die theorieën nemen naast de

cognitieve dimensie van een gemeenschappelijke taal, begrippenkader en verhalen, ook de

relationele dimensie en de structurele dimensie een belangrijke plaats in. De relationele dimensie

gaat daarbij meer in op zaken als vertrouwen, identificatie met het netwerk en gedeelde normen en

geaccepteerde sancties. De structurele dimensie maakt onderscheid tussen verbindingen tussen

individuen binnen een team of afdeling, individuen van verschillende afdelingen en tussen

individuen van verschillende organisaties (zie ook Tjip de Jong, Linking Social Capital to

Knowledge Productivity, Houten 2010). In essentie gaan deze theorieën uit van de idee dat de

kwaliteit van de interacties tussen individuen, en de diversiteit aan herkomst van die individuen

bepalend is voor de kennisproductie. Kennis en kennisproductie worden vooral vanuit de dynamiek

beschreven. Het lastige in relatie tot het onderwerp van dit artikel is dat ze weinig zeggen over de

kennis die intrinsiek in de verschillende eenheden aanwezig moet zijn om een zinvolle actor in die

processen van kennisontwikkeling te kunnen zijn.

Een ander perspectief

Toch reiken de theorieën over sociaal kapitaal ons een ander perspectief aan om naar de

aanstaande braindrain te kijken en naar mogelijke strategieën om daarop te anticiperen. Daarbij

verleggen we de focus naar de wijze waarop organisaties en persoonlijke verbanden zich

ontwikkelen. Een dominante ontwikkeling is dat de netwerken waarin mensen acteren steeds

belangrijker worden en dat grenzen van organisaties diffuser worden, ook in het openbaar bestuur.

Voorbeelden daarvan zijn nieuwe organisatievormen als intergemeentelijke shared services en

ketenunits, waarin delen van autonome organisaties (tijdelijk) gebundeld of verbonden worden. In

de markt zijn de voorbeelden talrijker, met als meest bijzondere voorbeeld de manier waarop Apple

de creativiteit van duizenden mensen aanspreekt door hen de mogelijkheid te bieden om slimme

applicaties voor de IMac, IPhone en IPad aan te bieden in haar Appstore. Geen dure investeringen



in softwareontwikkeling, alleen een platform bieden. In al deze voorbeelden blijken organisaties in

staat om via slimme verbanden mensen van buiten de eigen organisatie aan zich te verbinden

rondom een specifieke vraag of ontwikkeling. Deze strategieën zijn er op gericht om de juiste

kennis op het juiste moment te mobiliseren en te organiseren.

In haar essay 'ICT en maatschappelijke Innovatie: van pijplijn naar open netwerken', haalt

Professor Valerie Frissen de wetenschapper Carlota Perez aan, die in haar werk over grote

technologische revoluties laat zien, dat adaptaties van nieuwe technologieën pas in de laatste fase

leiden tot creatieve destructie van instituties en 'social re-engineering'. Het lijkt erop dat wij nu

langzaam maar zeker in de laatste fase komen wat betreft de 'internet, of digitale revolutie'.

Bovenstaande voorbeelden zijn daar voorzichtige voorbeelden van. De manier waarop mensen

zich organiseren zal veranderen. Onze verwachting is dat mensen zich in de toekomst steeds meer

in tijdelijke werkverbanden zullen organiseren rondom een specifieke opgave. De toename van het

aantal ZZP'ers heeft hiermee te maken. Mensen zoeken niet meer een werkgever met een vast

takenpakket. Maar zij zoeken ruimte en keuzevrijheid om het werk te doen dat zij belangrijk,

inspirerend en de moeite waard vinden. De rol van organisaties gaat onder invloed daarvan

veranderen. 'Organisaties' zullen afwisselend de rol van 'vraagarticuleerder', kwaliteitsbewaker of

HRDeveloper vervullen. Rondom die vraag zullen zich via allerlei softe structuren teams vormen

van the best man for the job.

Binnen het Rijk zijn de eerste ideeën over dergelijke andere manieren van organiseren al

voorzichtig zichtbaar, onder andere via het programma 'Ambtenaar van de toekomst', onderdeel

van het Programma Vernieuwing Rijksdienst. Dit programma heeft tijdens haar bestaan veel ideeën

gezaaid over 'het nieuwe werken', de Hub en het tenderen van beleidsopgaven. De Hub is een

fysieke plek, waar ambtenaren in tijdelijke teams aan een opdracht werken. De plek heeft alle

faciliteiten die nodig zijn om op afstand van de ministeries te werken. Maar de Hub is ook een

ontmoetingsplek voor mensen, voor zzp-ers, ontwikkelteams van bedrijven en creatieven. Letterlijk

een verbindingsplek tussen mensen en werelden, waardoor kruisbestuiving en wellicht betere

oplossingen kunnen ontstaan. Bij beleidstenders gaat het erom, dat een maatschappelijk vraagstuk

als een opdracht geformuleerd in de (overheids)markt wordt gezet en ambtenaren, of niet

ambtenaren, kunnen intekenen om met een team een of meerdere beleidsvarianten te ontwikkelen.

Desgewenst kan er met vormen van beleidsconcurrentie worden gewerkt. De essentie van deze

aanpak is dat de opdracht niet wordt uitgevoerd door mensen die toevallig op de bank zitten binnen

een ministerie, maar door een team dat via de eigen netwerken de beste mensen om zich heen

verzamelt. Vanuit de NSOB (Nederlandse School voor het Openbaar Bestuur) proberen mensen

als Mark van Twist, Martijn van der Steen en Martin Schulz nieuwe taal te geven aan dit

gedachtegoed met begrippen als 'het nieuwe tussen en vloeibaar bestuur'. Termen die uitdrukking

geven aan de noodzaak om naast een aantal nuttige vaste structuren, veel meer manieren van

organiseren te creëren die los staan van de traditionele kolommen van ministeries.

Een interessant experiment in dat licht is het idee van de ICT-pools waar vanuit het Directoraat-

Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR) nu aan gewerkt wordt. Door de kennis en

ervaring van ICT-medewerkers binnen het Rijk in kaart te brengen hoopt men bij toekomstige

complexe ICT-projecten de beste mensen uit de pool te halen voor de klus. Een soortgelijk idee

leefde een paar jaar geleden al bij Flexchange, een onderdeel van het Rijk dat de inhuur van

externen voor een aantal departementen verzorgt. Flexchange beschouwt zichzelf als de



'matchmaker' tussen de vraag van departementen en de talenten en kwaliteiten van

uitzendbureaus. Zij wilden proberen een pool te creëren van individuele ICT-medewerkers van

zowel departementen als toeleveranciers, om zo per opgave het beste team te formeren, los van

vaste organisatiestructuren. Destijds is dat bij een idee gebleven, maar het initiatief van DGOBR

kan gezien worden als een voorzichtig begin van dit innovatieve idee.

Als we vanuit deze perspectieven en ontwikkelingen kijken naar de inzetbaarheid van mensen,

wordt de vraag hoe oud iemand is en of hij of zij wel of niet een dienstverband bij het Rijk heeft,

steeds minder relevant. Het gaat er immers om wat iemand kan en wil betekenen voor een

organisatie, de samenleving of voor de oplossing van een bepaald vraagstuk. Eigenlijk wordt de

vraag of er een braindrain aanstaande is überhaupt minder relevant als kennisorganisaties, zoals

beleidsdepartementen, inzetten op een strategie om de verbondenheid van medewerkers met de

organisatie, en het type vraagstukken waar die organisatie voor staat, door te laten lopen tot na het

pensioen van die medewerkers. Oudgedienden blijven op die manier gekend en inzetbaar, maar

wel op andere voorwaarden dan tijdens het vaste dienstverband. Zij worden waardevolle ZZP'ers

die vanuit een relatieve inkomenszekerheid specifieke kennis en ervaring kunnen blijven toevoegen

aan de departementen en als sparringpartner kunnen optreden voor bijvoorbeeld de jongere

generatie. Zij kunnen waardevolle nestors zijn in teams die inschrijven op beleidstenders, of hun

eigen team formeren. De driver achter deze strategie zou kunnen zijn dat, met de vergrijzing en de

krapte op de arbeidsmarkt in zicht, dergelijke netwerken profijtelijk en productief kunnen zijn voor

zowel de pensionado's, departementen als de staatskas. Voor de pensionado's is het pensioen niet

meer per se een afscheid. Ze krijgen veel meer ruimte om die dingen te doen op hun vakgebied

waar ze echt door geboeid worden en kunnen een centje bijverdienen. Departementen breiden hun

reservoir aan waardevolle kennis en ervaring uit tegen flexibele kosten, in een alsmaar krapper

wordende arbeidsmarkt. Ze kunnen een flexibele schil bouwen en waarschijnlijk tegen lagere

kosten dan de inhuur via bureaus. Voor de staatskas is de business case moeilijker te maken, maar

het is in elk geval goedkoper dan het in vaste dienst nemen van nieuwe mensen.

Het uur U

Departementen die een dergelijke strategie willen omarmen moeten wel nu een aantal stappen

zetten. De eerst stap is het oprecht investeren in de relatie met de medewerkers, hen echt leren

kennen en hen de vraag stellen: wat drijft jou en wat zou jij na je pensioen nog willen betekenen

voor onze organisatie en de vraagstukken waar we mee bezig zijn. Dat gesprek entameren is de

belangrijkste stap. Departementen zullen zich ook veel meer moeten bezinnen op de vraag welke

kennis vitaal is en hoe ze dergelijke netwerken van pensionado's kunnen onderhouden en

productief kunnen maken. Hier ligt meteen een mooie uitdaging voor de HR professional. Een

beetje chargerend gezegd houden veel HRM'ers zich nu teveel bezig met procedures,

arbeidsvoorwaarden en andere technicaliteiten. Zij zouden zichzelf echter onmisbaar maken als zij

zich omvormen tot superintercedenten die à la het idee van Flexchange over de Q-pools,

maatschappelijke opgaven matchen aan talenten.

Departementen zelf kunnen werk maken van alumni-verbanden waarin kennis en ervaring levend

gehouden worden door er actief vragen om expertise neer te leggen. En waar onafhankelijk

denken, maatschappelijk debat en een curieuze mix van toekomstdenken en melancholie de

voedingsbodem vormen voor creativiteit en ondernemerschap. Zo blijven mensen in the picture ook



voor interne opleidingen en kennisoverdracht. Het spreekt voor zich dat social media een

belangrijke rol kunnen spelen in deze ontwikkeling, maar veel belangrijker nog de mogelijkheid om

vanaf je bank in Marbella, met je laptop, in te loggen op de werkomgeving van je team om even

snel mee te kunnen denken en werken aan de opdracht.

Voor het zover is moeten departementen ook serieus na gaan denken over hoe ze in de toekomst

het proces van beleidsontwikkeling anders in kunnen richten zodat de beste teams zich kunnen

formeren rond een vraagstuk. Ontwikkelingen als de Hub. Beleidstenders, het nieuwe werken, nu

nog veelal mooie concepten vragen daarom dringend om betekenisvolle experimenten.

De uitdaging

Het moge duidelijk zijn, er ligt een uidaging. Deze uitdaging begint bij de SG's en directeuren HRM.

Zij moeten de ruimte bieden om experimenten te kunnen laten ontstaan. Ze koesteren, en voeden

om te groeien. Maar omdat de echte veranderingen bij het Rijk vrijwel altijd ontstaan in de

onderstroom ligt er een belangrijke taak voor directeuren HRM en de beleidsdirecteuren.

Directeuren HRM, die hun eigen mensen de kant op leiden richting matchmaking en nu al starten

om oudere medewerkers te behouden voor de toekomst. En beleidsdirecteuren die het aandurven

om de eerste experimenten met Hubs en beleidstenders samen vorm te geven in een toekomst

waarin de vergrijzing op de arbeidsmarkt van last tot lust wordt.

Vergrijzing bij het rijk last of lust def

Documents

Transcript of Vergrijzing bij het rijk last of lust def