VERGELIJKENDE STUDIE VAN GEDIFFERENTIEERDE AANKOOPSTRATEGIE‹N

VERGELIJKENDE STUDIE VAN GEDIFFERENTIEERDE AANKOOPSTRATEGIEËN
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Daisy Van Rossem
onder leiding van
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen I
Woord vooraf
Het schrijven van een thesis is geen eenmansactie. Daarom zou ik graag een woord van dank
willen richten aan een aantal personen.
Allereerst wil ik Prof. Van Dierdonck bedanken voor zijn nuttige adviezen, zijn ondersteuning en
interessante aantekeningen tijdens het uitwerken van mijn thesis.
Graag zou ik het adviesbureau ‘The Source’ willen bedanken voor de ondersteuning bij het
opstellen van de vragenlijst, alsook voor het aanbrengen van de belangrijke concepten binnen de
aankoopwereld. Een bijzonder dank wil ik vooral richten aan Wim Van Houdt voor zijn
eindeloos geduld om mij mee te nemen in de wereld van de aankoop.
Verder wil ik iedereen die meewerkte aan mijn vragenlijst bedanken, alsook Dhr. Karel De
Leener, Drh. Peter Hoeks en Dhr. Ivan Byl voor hun bereidheid om tijd te maken voor mijn
interviews.
Tenslotte wil ik mijn ouders en mijn vriend bedanken voor hun jarenlage ondersteuning tijdens
mijn studies, alsook mijn medestudenten voor hun raad en steun tijdens mijn studies.
April 2006,
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen II
Inhoudsopgave
Inleiding...............................................................................................................1
2.2.1 Eerste zienswijze van Dwyer, Schurr en Sejo................................................ 9 2.2.2 Tweede zienswijze via Kralijc-matrix............................................................ 10 2.2.3 Derde zienswijze van Quayle M.................................................................... 14 2.2.4 Vierde zienswijze via het 5-krachtenmodel van Porter ................................ 15
2.3 Tussenbesluit ............................................................................................................. 19
3. Organisatie van de aankoop ............................................................................................... 21 3.1 Mensen achter de aankoop ........................................................................................ 21 3.2 Vormen van aankoopafdeling ................................................................................... 22 3.3 Aankoopstrategie afhankelijk van de evolutie van aankoop..................................... 26
3.3.1 Fase 1: ‘Bedien de organisatie’.................................................................... 27 3.3.2 Fase 2: ‘Verminderen van de kosten’........................................................... 28 3.3.3 Fase 3: ‘Besparingen door synergie’............................................................ 29 3.3.4 Fase 4: ‘Totale kost van eigendom’.............................................................. 30 3.3.5 Fase 5: ‘Supply chain omptimalisering’....................................................... 31 3.3.6 Fase 6: Tevredenheid van de totale klant’.................................................... 32 3.3.7 Barrières tussen de verschillende fasen........................................................ 32
3.4 Tussenbesluit ............................................................................................................. 39
5. Keuze van de strategie........................................................................................................ 53 5.1. Farmaceutische sector ............................................................................................... 53 5.2. Voedingswarensector ................................................................................................ 57 5.3. Telecommunicatiesector............................................................................................ 60 5.4. Computer software industrie ..................................................................................... 62 5.5. Tussenbesluit ............................................................................................................. 65
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen III
Deel 2: Empirisch onderzoek ............................................................................66
4. Besluit................................................................................................................................. 88
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen IV
Gebruikte afkortingen
CEO Chief Executive Officer
CFO Chief Financial Officer
E-SCM E-Supply Chain Management
ERP Enterprise Resource Planning
EDI Elektronic Data Interchange.
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen V
Lijst van Figuren
Fig 1.3: DuPont analyse Philips ............................................................................................... 5
Fig 1.4: Effect van 2% besparing bij aankopen ....................................................................... 6
Fig 2.1: Koop-raster model ...................................................................................................... 7
Fig 2.2: Relatie tussen koper-verkoper .................................................................................... 9
Fig 2.3: Kralijc-matrix.............................................................................................................. 11
Fig 2.5: Kralijc en Boston Consulting Group gecombineerd................................................... 13
Fig 2.6: 5-krachtenmodel van Porter........................................................................................ 15
Fig 3.2: Aankoop en voorraadevolutie model .......................................................................... 26
Fig 3.3: Onderscheid tussen traditionele activiteiten en anderen............................................. 34
Fig 4.1: Keuze tussen aankoopmanagement of ‘supply management’ .................................... 44
Fig 4.2: ‘Supply Chain management’ ...................................................................................... 45
Fig 4.3: De Kern van Benchmarking ....................................................................................... 48
Fig 4.4: De fasegewijze aanpak van het benchmarkingproces................................................. 48
Fig 3.B.1: Aankoopmatrix van Compass Group...................................................................... 85
Lijst van Tabellen
Tabel 5.3: Aankoopactiviteiten voedingswarensector ............................................................. 58
Tabel 5.4: Activiteiten van het aankoopmanagement in de computer software industrie ....... 63
Tabel 3.B.1: % van de aankoopafdelingen die het goed aankopen.......................................... 78
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 1
Inleiding
Aankoop is een belangrijk proces in een onderneming. Zonder aankoop bestaat er geen
onderneming. Deze thesis handelt over aankoopstrategieën. In het eerste deel gaat de aandacht
uit naar de bestaande wetenschappelijke literatuur rond aankoop en aankoopstrategieën. Het
tweede deel omvat eigen empirisch onderzoek dat tot doel heeft de aankoop binnen de
dienstensector te bekijken.
Aankoop kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. Aankoop kan aanzien worden als
een activiteit of aankoop kan slaan op enkel de aankoop zelf. Op deze problematiek wordt dieper
ingegaan in hoofdstuk 1. Ook het belang van aankoop komt ter sprake in dit hoofdstuk.
Na een kennismaking met aankoop, bespreek ik de verschillende aankoopprocessen. In de
literatuur zijn veel modellen weer te vinden over hoe aankoop verloopt en welke relaties er
kunnen ontstaan tussen de kopers en de verkopers. Hoe deze modellen in elkaar zitten en wat de
consequenties zijn voor de verschillende partijen bij aankoop, is terug te vinden in hoofdstuk 2.
In hoofdstuk 3 worden de aankoopstrategieën bekeken. Specifiek wordt hierbij het model van
Keough besproken. Keough was van oordeel dat de aankoopstrategieën een evolutie meemaken
die afhankelijk is van de besparingen op de aankoopkosten. Deze besparingen zijn afhankelijk
van de aankooporganisatie.
Verder bespreek ik enkele huidige trends die steeds meer en meer hun invloed hebben op de
aankoop (Hoofdstuk 4). Om in hoofdstuk 5 de literatuurstudie af te ronden met het bekijken van
aankoop binnen enkele sectoren zoals de farmaceutische sector, de voedingswarensector, de
telecommunicatiesector en de computer software industrie.
Aankoop is echter niet alleen terug te vinden in de productiebedrijven. Ook bij dienstenbedrijven
gebeuren heel wat aankopen. De verschillende modellen en onderzoeken over
aankoopstrategieën zijn echter steeds gericht op de productiebedrijven. In mijn empirisch
onderzoek tracht ik te onderzoeken hoe de aankoop in de dienstenbedrijven georganiseerd wordt
en welke strategieën zij toepassen.
Om mijn empirische studie toe een goed einde te brengen onderzoek ik via vragenlijsten en
interviews de aankoopstrategieën binnen de dienstensector en meer bepaald binnen de financiële
dienstensector, de commerciële dienstensector en de non-profit dienstensector.
In de empirische studie wordt eerst een overzicht gegeven over hoe aankoop verloopt binnen de
dienstensector, nadien wordt besproken hoe de aankoop binnen KBC, Compass Group en Maria
Middelares verloopt, om zo te eindigen met enkele conclusies over de toepasbaarheid van de
modellen uit de literatuur binnen de dienstensector.
Deel 1: Literatuurstudie
1. Definitie van aankoop
Hoofdstuk 1 handelt over de definitie van aankoop. Verschillende definities van aankoop worden
weergegeven. Hierbij wordt ingegaan op aankoop als een activiteit en het belang van aankoop in
een onderneming.
1.1 Verschillende defenities
Een eerste wijze om aankoop te definiëren is via de waardeketen van Porter (zie fig. 1.1). In vele
ondernemingen speelt het concept van de waardeketen immers een belangrijke rol. Een
waardeketen geeft de verschillende activiteiten weer die een organisatie uitvoert om waarde te
creëren.
fig 1.1: Waardeketen van Porter
Porter maakt in zijn waardeketen een onderscheid tussen primaire activiteiten en ondersteunende
activiteiten. De primaire activiteiten betreffen de fysieke productie van goederen en diensten.
Het gaat om de ingaande logistiek, operaties, uitgaande logistiek, marketing en verkoop en
service. De ondersteunende processen dragen indirect bij aan de productie van goederen en
diensten. Het gaat om de infrastructuur van de organisatie, het management van het menselijk
kapitaal, de technologische ontwikkeling en de verwerving.
Verwerving wordt door Porter (1989) als volgt gedefinieerd: “Verwerving verwijst naar de
functie van het inkopen van inputs die in de waardeketen van het bedrijf worden gebruikt, niet
naar de ingekochte inputs zelf. Hoewel ingekochte inputs gewoonlijk in verband worden
gebracht met primaire activiteiten, zijn ze aanwezig in elke waardeactiviteit, inclusief de
ondersteunende diensten.” Vb: laboratoriumvoorzieningen die worden ingekocht voor de
ontwikkeling van technologie. De ondersteunende activiteit verwerving is in dit voorbeeld
aanwezig in de ondersteunende dienst technologische ontwikkeling.
Porter (1989) stelde vast dat “de verwerving vaak verspreid is door het hele bedrijf. Enkele
zaken zoals grondstoffen, worden ingekocht door de traditionele aankoopafdeling, terwijl andere
zaken worden ingekocht door de bedrijfsleiders (vb. machines), kantoorchefs (vb. tijdelijke
hulp), verkooppersoneel (vb. maaltijden en verblijf) en zelf het hoofd van de bedrijfsleider (vb.
het inwinnen van strategisch advies).”
Een tweede definitie van aankoop wordt door Fearon et al (1993) beschrijven: “Aankoop
overkoepelt alle geïntegreerde activiteiten die focussen op de verwerving van materialen,
leveranciers en diensten nodig om de doelstellingen van een organisatie te bereiken.” Aankoop
wordt hier beschreven in een bredere context gaande van het herkennen van de behoefte tot de
uiteindelijke opvolging na de aankoop.
Van Weele (1988) definieerde de ‘activiteit’ aankoop, namelijk het aankoopproces (zie fig. 1.2)
Hij verdeelt de inkoopactiviteit in twee grote delen, tactische inkoop en operationele inkoop, die
hij nadien nog verder verdeelt in zes verschillende stappen. Bij elke stap wordt een deel van de
activiteiten weergegeven.
1.2 Belang van aankoop.
De belangrijkheid van aankoop wordt duidelijk wanneer we de kostenstructuur van een
organisatie bekijken. De analyse van Dupont by Philips (1997) (fig 1.3) toont hoe een besparing
van 2% op de aankoop van materiaal en diensten, kan leiden tot een verbetering van de ‘return
on assets’ (RONA) met 15%. De besparingen hebben een rechtstreekse invloed op de ‘bottom
line’ van de organisatie.
Fig 1.3: DuPont analyse Philips (1997)
Niet enkel bij Philips kan men het effect van de besparingen terugvinden. In fig 1.4 merken we
het effect van een besparing van 2% op de aankoop op de RONA bij enkele grote internationale
bedrijven. (Van Weele en van der Vossen, 1998)
Bedrijf Aankoopaandeel
in turnover
Ahold 80% 12,8% 18,2% 42,5%
Oce 48% 9,1% 10,0% 10,9%
Philips 42% 12,1% 13,5% 12,1%
Stork 50% 14,5% 17,9% 24,1%
DSM 75% 13,1% 15,0% 14,5%
Shell 76% 16,6% 10,7% 12,6%
Heineken 60% 13,9% 15,6% 12,4%
Fig 1.4: Effect van 2% besparing bij de aankopen op RONA bij enkele grote internationale bedrijven (Van Weele en van der Vossen, 1998)
1.3 Tussenbesluit
Aankoop kan op vele verschillende manieren gedefinieerd worden. Hoe men aankoop definieert,
hangt samen met de zienswijze die men heeft over aankoop. Porter definieerde aankoop via zijn
waardeketen, terwijl andere auteurs aankoop definieerde als een activiteit. Wanneer we over
aankoop spreken moet steeds duidelijk zijn in welke context aankoop gedefinieerd wordt.
In het volgende hoofdstuk gaan we verder in op de definitie van aankoop als een activiteit. Het
volledige aankoopproces wordt besproken. Ook in hoofdstuk 3 gaan we dieper in op de activiteit
aankoop. Hierbij wordt de evolutie van de aankoopstrategie i.f.v. de aankooporganisatie
besproken.
2. Het aankoopproces Hoofdstuk 2 handelt over het aankoopproces. Eerst beschrijf ik de verschillende stappen die
worden doorlopen bij een aankoopprocedure. Nadien bekijk ik de verschillende soorten relaties
die kunnen ontstaat met de leveranciers.
2.1 Verschillende stappen bij een aankoopprocedure
Wanneer er in een organisatie goederen aangekocht worden, doorloopt men steeds verschillende
stappen. Het koop-raster model (fig 2.1) geeft deze mogelijke stappen weer.
Fig 2.1: Koop-raster model (Baron A. et al, 2000)
De eerste stap is de erkenning van de behoefte. De organisatie komt tot het besef dat ze behoefte
heeft aan een goed of een dienst. Na het erkennen van deze behoefte gaat men over tot het
definiëren van het nodige producttype in stap 2 en het verder detailleren in stap 3. De rol van de
aankoper of het aankoopteam in deze fasen is volgens Van Weele (2000) dat zij duidelijk de
specificaties moeten omschrijven zowel op functioneel als op technisch vlak.
In stap 4 gaat de aankoper of het aankoopdepartement verschillende leveranciers selecteren (Van
Weele, 2000). De leveranciers krijgen een aanvraag om een prijsofferte op te stellen. Deze
prijsoffertes worden dan in stap 5 geanalyseerd. Hierna gaat de aankoper of het
aankoopdepartement over tot het selecteren van de uiteindelijke leverancier en gaan ze het
contract voorbereiden in stap 6 (Van Weele, 2000).
Bij de voorlaatste stap gaat men bepalen hoe men gaat bestellen. Om zo in de laatste stap de
aankoop te evalueren. Deze evaluatie houdt een evaluatie in van de leverancier maar ook van het
geleverde goed.
Wanneer er een aankoop plaatsvindt, worden deze stappen echter niet steeds opnieuw doorlopen.
Welke stappen er doorlopen worden, hangt af van het soort aankoop. Men kan de aankopen
indelen in drie groepen van aankopen: (Dwyer en Tanner, 2005)
• Nieuwe aankoop: Dit zijn goederen die voor de eerste maal aangekocht worden.
Bij zo een aankoop doorloopt men steeds alle fase van het koop-raster model.
• Rechtstreekse heraankoop: Deze aankoop handelt over goederen die men vroeger
al eens aangekocht heeft. Men koopt de goederen onmiddellijk terug bij dezelfde
leverancier. Slechts enkele stappen worden doorlopen van het koop-raster model,
namelijk vooral stap 1, 7 en 8.
• Veranderde heraankoop: Deze goederen heeft men vroeger al eens aangekocht,
maar voor een heraankoop gaat men opnieuw enkele stappen uit het koop-raster
model doorlopen. Er worden hierbij meer stappen opnieuw doorlopen dan bij de
rechtstreekse heraankoop. Zo kunnen ze vb. nieuwe leveranciers zoeken of kleine
wijzigingen in de specificaties invoeren.
2.2 Soorten relaties tussen koper en verkoper.
Wanneer er een aankoop plaatst vindt, ontstaat er een relatie tussen de koper en de verkoper.
Deze relaties kunnen variëren van heel oppervlakkig tot partnerrelaties. Ik geef hier 4
verschillende zienswijze weer. Elke zienswijze bekijkt dezelfde problematiek vanuit een ander
opzicht.
De eerste zienswijze is van Dwyer, Schurr en Sejo. Zij bekijken de relatie vanuit de motivatie
van de koper en de verkoper. De tweede zienswijze is de Kralijc-matrix. Deze matrix bekijkt de
relatie vanuit de soorten goederen die aangekocht worden. De voorlaatste zienswijze is van
Quayle. Hij definieert 6 verschillende strategieën die afhankelijk zijn van het aantal leveranciers
waarbij de organisatie aankoopt. De laatste zienswijze is de zienswijze van Porter. Hij vestigt
vooral de aandacht op de onderhandelingsmachten.
2.2.1 Eerste zienswijze van Dwyer, Schurr en Sejo (1987)
Tussen verkoper en koper kunnen vele soorten relaties ontstaan. Een eerste zienswijze vinden we
terug in fig 2.2 van Dwyer, Schurr en Sejo (1987). Zij bekeken de verschillende soorten relaties
in verhouding met de motivatie van de kopers en de verkopers.
Fig 2.2: relatie tussen koper-verkoper (Dwyer, Schurr en Sejo, 1987)
Er komen 7 verschillende soorten markten tot stand (Dwyer et al, 1987):
• Geen uitwisseling. Hier is de motivatie van de koper en de verkoper zo laag dat er
geen goederen verkocht of gekocht worden.
• Discrete uitwisseling: Ook hier merken we een lage motivatie van de verkoper en
van de koper. De uitwisseling die hier tot stand komt, gebeurt meestal aan ‘spot’
prijzen (= marktprijzen).
• Verkoper’s markt: In deze markt ligt de macht bij de verkoper. De verkoper heeft
een lage motivatie, terwijl de koper een hoge motivatie heeft. De koper zal
trachten zijn goederen zeker te kopen bij deze verkoper. Hiervoor zal de koper
extra moeite moeten doen om de verkoper te overtuigen het goed te verkopen,
aangezien de verkoper maar weinig interesse heeft.
• Koper onderhoudt de relatie: We merken hier dat de verkoper al iets meer
gemotiveerd is dan in een koper’s markt. Maar toch zullen de meeste
inspanningen nog komen van de koper. De koper zal de relatie proberen te
onderhouden.
• Gezamenlijk de relatie onderhouden: Deze markt wordt gekenmerkt door zowel
een hoge interesse van de koper als van de verkoper. Beide zullen trachten de
relatie tot stand te houden en te verbeteren. Hier ontstaan de partnerrelaties. In een
partnerrelatie werkt de aankoopafdeling heel nauw samen met de leverancier. Zo
worden vb. productieschema’s uitgewisseld en wordt de leverancier betrokken bij
de ontwikkeling van nieuwe producten.
• Verkoper onderhoudt de relatie: Deze markt is het tegenovergestelde van de koper
onderhoudt de markt. We merken een hoge interesse van de verkoper en een
middelmatige interesse van de koper.
• Koper’s markt: Hier heeft de koper de macht aangezien hij een lage interesse
heeft in een relatie met de verkoper. De verkoper zal trachten een relatie op te
bouwen met de koper.
2.2.2 Tweede zienswijze via Kralijc-matrix (1983)
Een andere methode om naar relaties tussen koper en verkoper te kijken is via de Kralijc matrix
(1983) (fig 2.3). Bij deze matrix hangt de relatie af van de invloed die de goederen hebben op het
financieel resultaat en het toeleveringsrisico (= een laag toeleveringsrisico betekent dat de
goederen door vele leveranciers kunnen geleverd worden).
Fig 2.3: Kralijc-matrix (1983)
Alle goederen die aangekocht worden, worden op een grafiek met op de X-as de invloed op het
financieel resultaat en op de Y-as het toeleveringsrisico geplaatst. Daarna wordt de grafiek in 4
deelsegmenten opgesplitst:
• Hefboom: Er is veel invloed op het financieel resultaat en een laag
toeleveringsrisico. De goederen die zich hierin situeren zijn belangrijk voor de
klant, maar er zijn veel leveranciers die dit product kunnen leveren. De klant heeft
hier veel macht. De klant zal dan ook proberen om een zo laag mogelijke prijs te
bedwingen. De leverancier zal voorzichtiger te werk gaan, aangezien hij weet dat de
klant gemakkelijk kan overstappen naar een andere leverancier.
• Routine: Er is weinig invloed op het financieel resultaat en ook het
toeleveringsrisico is laag. Aan deze goederen besteedt de klant het best niet veel
aandacht. De aankopen moeten routine worden. Veel tijd aan deze goederen
besteden, zou veel kosten met zich meebrengen.
• Kritisch of bottleneck: Hierbij is de invloed op het financieel resultaat laag, maar
het toeleveringsrisico hoog. Dit betekent dat de leverancier veel macht heeft. De
goederen die zich hier situeren zijn niet de belangrijkste voor de klant, maar er zijn
maar weinig leveranciers die deze goederen leveren. De klant zal proberen goed
overeen te komen met de leverancier.
• Strategisch: Deze goederen hebben veel invloed op het financieel resultaat en
hebben ook een hoog toeleveringsrisico. Hierbij is het belangrijk dat de klant en de
leverancier goed samenwerken.
De benadering van Kralijc is bekeken vanuit het standpunt van de aankoop. Bij Kralijc wordt
bekeken hoe aankopers met verschillende soorten aankopen en met hun leverancier kunnen
omgaan. De verkopers hebben echter ook een gelijkaardig model maar dan bekeken vanuit hun
standpunt. Het model van de verkopers wordt beschreven door Mors H. (2002) aan de hand van
de marketing matrix Boston Consulting Group (B. Hedley,1977). Deze matrix wordt
weergegeven in fig 2.4. Met behulp van deze matrix beslissen bedrijven of ze hun producten
gaan behouden, gaan afstoten of gaan bijsturen.
Veel groei ‘Question Marks’ :
Fig 2.4: marketing matrix Boston Consulting Group (Hedley, 1977)
Op de horizontale as wordt het marktaandeel bepaald: Heeft ons product een hoog of een laag
marktaandeel. Marktaandeel associeert Mors. H (2002) met de concurrentie in de markt. Mors H.
veronderstelt dat er een hoog marktaandeel samenhangt met weinig concurrentie. Op de verticale
as wordt de groeipotentie beoordeeld, of anders verwoord, hoeveel geld er (extra) te verdienen is.
Mors H. bepaalde volgende 4 segmenten:
• ‘Stars’: “Er is veel groei op de markt en het bedrijf heeft een hoog marktaandeel.
De kans is groot dat in dit segment veel geld te verdienen is. De leverancier zorgt er
voor dat hij zijn concurrenten voorblijft, op welke manier ook. Als er meer
concurrenten zijn en het marktaandeel kleiner wordt, komen we vanzelf in de hoek
van de ‘Question marks’ terecht.” (Mors H., 2002)
• ‘Question marks’: “Iedereen in dit vakje wil opdrachten binnenhalen en is bereid
concessies te doen. In veel gevallen zal dat resulteren in een concurrentieslag op
o.a. prijs en kwaliteit” (Mors H., 2002)
• ‘Cash Cows’: “Er zijn geen concurrenten en omdat er geen groei in de markt is, is
de kans dat er nieuwe concurrenten ontstaan gering. De klant komt toch wel.”
(Mors H., 2002)
• ‘Dogs’: “Veel geld is er niet te verdienen, maar door logistieke verbeteringen
kunnen de kosten beperkt blijven en de inkomsten acceptabel. Een andere
mogelijkheid om concurrentie uit te sluiten is het overnemen van de concurrenten
of fusies.” (Mors H., 2002)
We kunnen de twee portfolio’s van Kralijc en Hedley met elkaar vergelijken. Deze vergelijking
wordt veergegeven in figuur 2.5.
Fig 2.5: Kralijc en Boston Consulting Group (BCG) gecombineerd (Mors H., 2002)
Mors H. (2002) merkte op dat: “de rechterbovenhoek zijn de ‘stars’ bij de verkopers. Voor de
verkopers is hier dus veel geld te verdienen, mits men het product kan verkopen onder uitsluiting
van de producten van hun concurrenten. Kralijc noemt dit de strategische goederen die veel geld
kosten voor de aankopers. De verkoper staat hier sterk”
Bij de rechter onderhoek concludeerde Mors H. (2002) dat “Kralijc dit de knelpunt artikelen
noemt. BCG praat over ‘Cash Cows’. De klant kan niet anders dan de artikelen bij de leverancier
bestellen. Er is geen alternatief.”
Wanneer de linker bovenhoek bekeken wordt, bemerkte Mors H. dat “ de aankopers hier over
dure dingen praten die bij veel leveranciers te koop zijn. Voor de verkopers zijn dat de ‘Question
Marks’, oftewel ze moeten weerstand bieden tegen veel concurrenten. De aannkopers noemen dit
het hefboom gebied. Aankopers zitten het liefst in dit gebied. Laat de markt zijn werk maar
doen.”
Bij de linker onderhoek tenslotte merkte Mors H. (2002) dat “vele leveranciers opereren op deze
markt, de markt van de ‘Dogs’. Echt veel geld is er niet te verdienen. Kralijc praat over het
routine gebied omdat dit meestal regelmatig terugkerende bestellingen zijn.”
2.2.3 Derde zienswijze van Quayle M. (2002)
Quayle M. (2002) definieerde 6 verschillende strategieën tussen kopers en verkopers. Zijn 6
strategieën waren:
• ‘Single – sourcing’: Dit houdt in dat er slechts 1 leverancier is.
• ‘Multiple – sourcing’: Er wordt ingekocht bij meerdere leverciers.
• ‘Parallel sourcing’: Men gebruikt een combinatie van ‘single’ en ‘multiple
sourcing’.
• ‘Backward vertical integration’: de leverancier wordt geïntegreerd in de organisatie.
• ‘Make in’: Wanneer de leverancier is geïntegreerd in de organisatie, kan de
organisatie beslissen om deze bron aan te bieden aan andere organisaties.
• ‘Sole sourcing’: De aankoper koopt bij één leverancier in omwille van één bepaalde
marktfactor zoals locatie, exclusieve ontwerprechten of klantspecificaties.
De 2 belangrijkste strategieën hierbij zijn ‘single-sourcing’ en ‘multiple-sourcing’. In tabel 2.1
en 2.2 worden de voordelen en de nadelen weergegeven van beide strategieën. Deze voor- en
nadelen worden opgesplitst naar hun waarschijnlijkheid van optreden.
Voordelen Nadelen
• Minder macht
Tabel 2.1: voor- en nadelen van ‘single sourcing’ (Quayle M., 2002)
Voordelen Nadelen
• Stijging van onzekerheid
Tabel 2.2: voor- en nadelen van ‘multiple sourcing’ (Quayle M., 2002)
2.2.4 Vierde zienswijze via het 5-krachtenmodel van Porter (1987))
Ook met behulp van Porter (1987) kunnen relaties tussen leveranciers en bedrijven geanalyseerd
worden. Porter stelde immers dat de strategieën waaruit een bedrijf kan kiezen, in hoge mate
beinvloed worden door de structuur van de bedrijfstak. (Porter, 1987) Hij merkte vijf
basisfactoren op die een rol spelen binnen de structuur, namelijk nieuwe toetreders, kopers,
leveranciers, substituten en bedrijfstakconcurrenten. (zie fig. 2.6)
Fig 2.6 5-Krachtenmodel van Porter (1989)
• Bedreiging van nieuwe toetreders
streven naar een marktaandeel en vaak aanzienlijke bedrijfsmiddelen. De prijzen kunnen
hierdoor dalen of de kosten van de gevestigde firma’s kunnen worden opgedreven, waardoor de
winstgevendheid daalt.”
De bedreiging van de nieuwe toetreders hangt in grote mate samen met de toetredingsbarrières
en de reactie van de bestaande concurrenten, waarmee de nieuwkomer te maken zal hebben. In
een bedrijfstak met hoge barrières en scherpe reacties van de concurrenten, zullen er weinig
toetreders zijn.
- Schaalvoordelen
- Productverschillen
- Merkidentiteit
- Overstapkosten
- Bezit van de ‘learning’ curve
- Toegang tot de nodige inputs
- Beschikking over goedkope productontwerpen
“De mededinging onder bestaande concurrenten heeft de vertrouwde vorm van manoeuvreren
voor het innemen van een gunstige positie waarbij gebruik wordt gemaakt van tactieken zoals
prijzenoorlog, reclamecampagne, introductie van nieuwe producten en verbeterde klantenservice
of garantie. Mededinging vindt plaats, omdat een of meer concurrenten de druk voelt of de kans
ziet om hun positie te verbeteren” (Porter, 1987)
De determinanten die de intensiteit van de bestaande concurrenten bepaalt, zijn: (Porter, 1987)
- Zijn er veel of gelijkwaardige concurrenten?
- De bedrijfstakgroei
• De druk van substituten
Porter (1987) stelde dat “alle bedrijven in een bedrijfstak concurreren met bedrijfstakken waarin
substituten vervaardigd worden. Substituten beperken de potentiële opbrengsten van een
bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen die de bedrijven in die sector kunnen
vragen. Hoe aantrekkelijker de prijsstelling van de substituten is, des te beperkter worden de
winsten in de bedrijfstak.”
Substituten zijn producten die dezelfde functie uitoefenen als het product van de eigen
bedrijfstak. Of een onderneming veel concurrentie zal hebben van substituten hangt af van het
relatief prijsgedrag van de substituten, de overstapkosten en de neiging van de kopers tot
substitueren. (Porter, 1987)
• De onderhandelingsmacht van de kopers
Volgens Porter (1987) “concurreren kopers met de bedrijfstak door de prijzen omlaag te
brengen, te onderhandelen over betere kwaliteit en meer service en bedrijfsconcurrenten tegen
elkaar uit te spelen – hetgeen allemaal ten koste gaat van de winstgevendheid van de
bedrijfstak.”
Porter (1987) stelde verder de machtspositie van de koper afhangt van een aantal kenmerken van
de marktsituatie en van het relatieve belang van de aankopen in de bedrijfstak in vergelijking met
de totale sectoromzet. Porter (1987) definieerde volgende omstandigheden waarbij de positie van
een kopersgroep sterk is:
- De kopersgroep is geconcentreerd of vormt een belangrijk deel van de afzet van
de verkoper.
- Het product dat de kopersgroep in de bedrijfstak koopt, vertegenwoordigt een
belangrijk deel van de kosten of aankopen van de koper.
- Het product, dat van de bedrijfstak wordt gekocht, is standaard of niet
gedifferentieerd. Hierdoor zijn er alternatieve leveranciers mogelijk. De
koper(sgroep) zal dan ook trachten de verschillende leveranciers tegen elkaar uit
te spelen)
- De koper(sgroep) heeft nauwelijks overstapkosten.
- De koper(sgroep) maakt lage winsten. Doordat de kopers lage winsten behalen
zullen zij trachten de aankoopkosten te drukken. Kopers met hoge winsten zijn
minder prijsbewust.
- De kopers vormen een reële bedreiging van achterwaartse integratie. Als de
kopers gedeeltelijk geïntegreerd zijn of een reële bedreiging van achterwaartse
integratie voorleggen, zitten ze in een positie om bij onderhandelingen concessies
af te dwingen.
- Het product van de bedrijfstak is van geen belang voor de kwaliteit van het
product of dienst van de koper.
- De koper is volledig geïnformeerd.
• De onderhandelingsmacht van de leveranciers
“Leveranciers kunnen macht uitoefenen over deelnemers in een bedrijfstak door te dreigen hun
prijzen te verhogen of de kwaliteit van hun goederen en diensten te verlagen. Machtige
leveranciers kunnen bovendien nog druk uitoefenen op de winstgevendheid in een bedrijfstak die
niet in staat is om kostenverhogingen te compenseren met hun eigen prijzen.” (Porter, 1987)
Onderstaande omstandigheden zijn situaties waarbij de positie van de leveranciers sterk is. Deze
omstandigheden zijn min of meer spiegelbeelden van de omstandigheden waaronder de kopers
een sterke positie bezitten. (Porter, 1987)
- De groep leveranciers wordt gedomineerd door een paar bedrijven en is meer
geconcentreerd dan de bedrijfstak waaraan deze verkoopt.
- Er is geen concurrentie van substituten
- De bedrijfstak is geen belangrijke klant van de groep leveranciers.
- Het product van de leverancier is een belangrijke input voor het bedrijf van de koper.
- De producten van de leveranciers zijn gedifferentieerd of er zijn overstapkosten
ingebouwd.
2.3 Tussenbesluit
Bij een aankoopproces worden verschillende stappen doorlopen. Deze stappen gaan van het
herkennen van de behoefte tot de uiteindelijke evaluatie van de aankoop. Belangrijk hierbij is dat
men steeds moet onthouden over welke soort aankoop het gaat, om zo te weten welke stappen
men moet doorlopen.
Er zijn verschillende soorten relaties tussen de koper en verkoper mogelijk. In dit hoofdstuk zijn
4 verschillende zienswijzen weergegeven. Wanneer men een aankoopafdeling wenst te
evalueren, is het dan ook aangeraden om te kijken naar de verschillende zienswijzen.
De vier zienswijzen staan echter niet los van elkaar. De verschillende strategieën die
weergegeven zijn per zienswijze kunnen aan elkaar gekoppeld worden. Zo valt op dat de markt
van Dwyer, Schurr en Sejo (1987) waar geen uitwisseling gebeurt, overeen zal komen met het
segment van de routineproducten bij Kralijc (1983). De hefboomproducten van Kralijc zullen
terug te vinden zijn in de koper’s markt bij Dwyer, Schurr en Sejo. De strategische producten en
de bottleneckproducten vinden we respectievelijk terug in de markt waar er gezamenlijk een
relatie wordt onderhouden en in de verkoper’s markt.
De strategieën van Quayle (2002) kunnen we ook linken aan de strategieën van Dywer, Schurr
en Sejo en aan Kralijc. Zo kan bijvoorbeeld single-sourcing voorkomen bij de strategische
goederen, maar ook bij de routineproducten indien de verkoper hier steeds bij dezelfde
leverancier wenst in te kopen.
Indien we de onderhandelingsmacht van de koper en de verkoper volgens Porter (1987) erbij
betrekken, merken we op dat ook deze onderhandelingsmacht onder te verdelen valt in de
verschillende segmenten van de Kralijc matrix. Wanneer het toeleveringsrisico laag is, hebben
de kopers veel meer onderhandelingsmacht van de leveranciers.
Als besluit kan ik stellen dat alle vier de zienswijzen niet afzonderlijk te bekijken zijn. Slechts
wanneer alle zienswijzen samen bekeken worden, zullen alle kenmerken van de verschillende
strategieën tot uiting komen.
Nu we de strategieën die bedrijven kunnen toepassen met hun leveranciers, van dichtbij bekeken
hebben, is het ook belangrijk om in een volgend hoofdstuk eens te kijken hoe dit praktisch
georganiseerd wordt in een aankoopafdeling.
In het volgende hoofdstuk komen eveneens de evolutie van de aankoopstrategie binnen een
organisatie aan bod. Deze evolutie is afhankelijk van de organisatie van de aankoopafdeling.
Hierbij bespreek ik het evolutiemodel van Keough.
3. Organisatie van de aankoop
In dit hoofdstuk ga ik dieper in op de verschillende structuren van het aankoopproces in een
organisatie. De verschillende structuren worden eerst afzonderlijk besproken. Nadien volgt de
bespreking van de evolutie die de aankoopstrategie binnen een aankoopafdeling doorloopt. Deze
evolutie is afhankelijk van de organisatie van aankoop.
Vooraleer echter de verschillende vormen en de evolutie te bespreken, ga ik dieper in op de
mensen achter de aankopen. Het zijn steeds mensen die verantwoordelijk zijn voor aankoop en
dikwijls laten zij zich leiden door hun eigen intenties.
3.1. Mensen achter de aankoop
Wanneer we het hebben over aankoop, zijn er steeds mensen bij betrokken. Deze mensen
handelen soms niet altijd volgens de behoeften van een organisatie maar streven soms hun eigen
behoeften en gevoelens na. Ik ga volgende theorieën omtrent de drijfveren van de individuele
aankopers beschrijven: de ‘reward-measurement’ theorie, de ‘behavior choice’ theorie, de
roltheorie en de aankoop determinanten theorie. Deze theorieën zijn beschreven door Dwyer F.R.
en Tanner J.F. (2006).
De ‘Reward-measurement’ theorie is een theorie die handelt over de motivatie van een aankoper.
De motivatie hangt af van:
• de waarde die de aankoper aan de beloning die hij voor de aankoop krijgt, hecht. Bij de
beloning wordt een onderscheid gemaakt tussen de intrinsieke en de extrinsieke
beloning, respectievelijk de persoonlijke beloningen zoals goed gevoel, waardering en de
beloningen door de organisatie zoals loonsopslag. De aankoper hecht verschillende
waarden aan deze intrinsieke en extrinsieke beloningen.
• De waarschijnlijkheid dat hij deze beloning gaat krijgen.
Wanneer de waarde van de beloning en de waarschijnlijkheid hoog zijn, dan zal de aankoper ook
een hoge motivatie hebben om de aankoop zo goed mogelijk af te handelen.
De ‘Behavior Choice’ theorie zegt dat de aankoper eerst gaat beslissen hoe hij gaat aankopen. De
aankoper zal eerst de situatie waarin hij zich bevindt analyseren, nadien evalueert hij de
persoonlijke relevantie, dan bepaalt hij de mogelijke alternatieve acties en als laatste kiest hij
tussen een defensieve of een offensieve strategie. Hij gaat bepalen of hij een minimum aan risico
gaat nastreven, de defensieve strategie, ofwel een strategie met een maximum aan winst, de
offensieve strategie.
Een volgende theorie is de roltheorie. Deze theorie verklaart wat er gebeurt als meerdere mensen
deelnemen aan de beslissing. Zo kunnen volgende personen een rol spelen bij een
aankoopbeslissing:
• Beslisser: Maakt de finale beslissing.
• Aankoopagent: voert de aankoop uit.
• Beïnvloeder: Dit kan een vroegere gebruiker zijn die nu de keuze probeert te
beïnvloeden.
• Portier: controleert de informatie die in een organisatie binnen komt.
Als laatste theorie is er de “Aankoop Determinant” theorie. Deze theorie beschrijft het
aankoopgebeuren als een combinatie van effecten van 4 factoren: individuele factoren (ervaring,
risico), organisatorische factoren (grote en cultuur van de organisatie), marktfactoren (hoge
competitie, grote van de markt) en omgevingsfactoren (globalisering, demografische factoren).
Deze theorieën sluiten elkaar echter niet uit. Vb. Men kan op een aankoopagent van de roltheorie
de ‘reward-measurement’ theorie toepassen.
3.2. Vormen van aankoopafdeling
Een eerste mogelijke vorm van een aankoopafdeling is deze die vooral voorkomt bij kleine
ondernemingen, namelijk de eenpersoons aankoopafdeling (Fearon et al, 1993). Enkele
kenmerken van een eenpersoons aankoopafdeling zijn:
• Flexibiliteit.
• Samenwerking met andere departementen is essentieel.
Een aankoopafdeling kan ook bestaan uit meerdere personen of afdelingen. De aankoopafdeling
kan dan centraal of decentraal georganiseerd zijn. Centrale organisatie houdt in dat één
departement verantwoordelijk is voor alle aankopen. Een centrale organisatie komt vooral voor
bij organisaties die steeds gelijkaardige producten aankoopt voor de verschillende departementen
van de organisatie. De voordelen van een centrale organisatie zijn (Fearon et al, 1993):
• Schaaleconomieën kunnen tot stand komen.
• Centralisatie vermijdt duplicatie van werk.
• Grotere machtspositie.
verantwoordelijk is voor alle aankopen.
• Betere ontwikkeling van de aankoopstrategie.
• Door centralisatie kan er aangekocht worden in grotere volumes waardoor men
lagere prijzen kan bekomen.
• Efficiëntere relaties met de leveranciers.
Een decentrale organisatie is een organisatie waarbij de aankoop gebeurt door lokale
onafhankelijke aankoopdepartementen. Elke departement heeft zijn eigen aankoopafdeling Een
decentrale organisatie treft men vooral aan indien er veel verschillende producten gekocht
worden.
Meestal is de aankoopafdeling echter georganiseerd als een combinatie van decentraal en
centraal, namelijk de hybride organisatie. Hierbij vinden we lokaal aankoopafdelingen terug, die
dan op een hoger niveau centraal gecoördineerd worden.
Een centrale structuur heeft als grote nadeel dat het zeer bureaucratisch is en een traag
reagerende structuur is. Bij een decentrale structuur is het grootste nadeel dat het een dure
structuur is.
De keuze tussen een centrale organisatie of een decentrale organisatie hangt af van volgende
elementen:
• Het organisatiemodel van de organisatie: Zijn de andere ‘profit centers’ centraal
georganiseerd of decentraal.(Fearon et al, 1993)
• De gemeenschappelijke behoefte. (Corey, 1978) Wanneer twee of meer locaties
dezelfde behoefte heeft, zal men trachten centraal aan te kopen. Ook Fearon et
al (1993) herkende de belangrijkheid van dit item.
• Corey (1978) stelde ook vast dat indien producten kunnen gestandaardiseerd
worden, er ook meer centraal wordt ingekocht.
• De geografische verspreidheid van de organisatie. (Fearon et al, 1993). Indien
een organisatie sterk geografisch verspreid is, zal het aankoopdepartement
meestal decentraal gebeuren.
• De grote van de organisatie en het volume van de aankoop. (Fearon et al, 1993).
Indien er sprake is van een grote organisatie die eveneens grote volumes
aankoopt, zal men trachten de aankoop centraal te organiseren. Hierdoor kunnen
sterke onderhandelingen gebeuren en betere prijzen bekomen worden.
• De aandacht van de managers voor de aankoop. (Fearon et al, 1993) Indien de
managers aankoop belangrijk achten zullen zij ook trachten de aankoop zo
efficiënt mogelijk te laten verlopen. Wanneer er geen aandacht is vanuit het
management verloopt de aankoop meestal decentraal, elk departement koopt
hetgeen hij nodig heeft zonder aandacht te hebben voor andere departementen.
• De impact van aankoop op de winst van de organisatie. (Corey, 1978) Indien
aankoop belangrijker wordt in de winst van de organisatie, zal men trachten
zoveel mogelijk besparingen te bekomen. Hierdoor zal men sterke
onderhandelingen voeren en zal de aankoop meestal centraal gebeuren.
• Wanneer er een sterke afhankelijkheid is tussen aankoop en de
productieplanning zal de aankoop meestal decentraal georganiseerd zijn.
Hierdoor kan er een nauwe samenwerking tot stand komen tussen de
leveranciers en het productiedepartement (Corey, 1978)
• Unieke gebruiksbehoeften (Corey, 1978). Als goederen specifiek gebruikt
worden, zal de aankoop meestal decentraal gebeuren. Dit is ook het geval
wanneer er een hoge engineering invloed nodig is bij de aankoopbeslissing.
(Corey, 1978)
Tevens treden er ook veel wijzigingen tussen de centrale en decentrale structuren op. Uit een
onderzoek van het ‘Centrum for Advanced Purchasing Studies’ (CAPS) in 1988 en 1995 blijkt
dat er veel organisatie overschakelen van decentralisatie naar centralisatie, maar ook de
omgekeerde beweging komt frequent voor. Dit merken we ook in figuur 3.1
Fig 3.1: Onderzoek van CAPS
De oorzaken van de veranderingen zijn meestal: (onderzoek van CAPS, 1995)
• Externe factoren die een wijzing van de volledige organisatie veroorzaken en
niet enkel van de aankoopafdeling. Enkele voorbeelden: het moederbedrijf
verandert, algemene marktveranderingen wijzigen of de wetgevind wordt
aangepast.
• Hoge kosten: door de organisatie te veranderen hopen de bedrijven om een
lagere kost te bekomen.
• Invloed van consultanten, CFO en ‘Business units’.
Uit het onderzoek van CAPS bleek echter dat een verandering van de structuur niet inhoudt dat
men ontevreden was over het huidige systeem.
3.3 Aankoopstrategie afhankelijk van de evolutie va n aankoop.
Tijdens de levensduur van een organisatie, verandert het aankoopdepartement. Keough (1993)
herkende 5 fasen die het aankoopdepartement doorloopt. Van Weele (2000) voegde hier nog een
6de fase bij. Deze 6 fasen hebben telkens een andere aankoopstrategie. De 6 fasen zijn terug te
vinden in fig 3.2.
fig 3.2: aankoop en voorraad evolutie model, Keough (1993) en Van Weele (2000)
3.3.1 Fase 1: ‘Bedien de organisatie’
In deze beginfase is de taak van de aankoper: de organisatie laten draaien (Keough, 1993). De
aankoper heeft als taak om geschikte leveranciers te zoeken en te garanderen dat de voorraden
van grondstoffen en de benodigde componenten nooit uitgeput geraken. Deze taak is vooral
logistiek en administratief gericht. Volgens Keough (1993) is het typisch voor deze beginfase dat
de aankoopafdeling lokaal georiënteerd is en rapporteert ze aan de materiaalmanager of de
fabrieksmanager. Dikwijls is er echter nog geen sprake van een aankoopafdeling, maar slechts
van één enkele aankoper. Deze aankoper heeft vaak niet de relevante professionele kwalificaties.
Van Weele definieerde in 2000 nog enkele kenmerken van de beginfase:
• Er is geen expliciete aankoopstrategie.
• De formulering van de aankoopdoelstelling bevindt zich nog in een beginfase.
Hierdoor is ze nog zeer intuïtief.
• De toegevoegde waarde van de aankoopfunctie hangt samen met de zekerheid over
de beschikbaarheid van de juiste materialen en goederen voor de productie.
• De aankoopafdeling bevindt zich onder het toezicht van de productiemanager of de
logistieke manager.
• De aankoper is enkel verantwoordelijk voor de aankopen die nodig zijn voor de
productie. Andere aankopen worden uitgevoerd door de gebruikers zelf. Deze
aankopen worden beschouwd als minder belangrijke aankopen.
• Er is weinig kennis over het totale aankoopbedrag van de organisatie.
• De cultuur is ‘reactief’.
• Het management bemoeit zich enkel bij klachten. Zolang er geen klachten zijn, wordt
er verondersteld dat de aankoopafdeling goed werk aflevert.
• Indien er sprake is van een aankoopteam bestaat deze uit operationele en
administratieve aankopers die sterk taakgericht zijn en weinig opleiding gehad
hebben in verband met hun functie.
Aankopen die gebeuren zoals hierboven beschreven, zijn onder andere terug te vinden bij de
bedrijven die zorgen voor de openbare voorzieningen en de financiële diensten. (Van Weele,
2000)
3.3.2 Fase 2: ‘Verminderen van de kosten ’
Keough (1993) stelde vast dat wanneer het aankoopbedrag aan belangrijkheid won in de
kostenstructuur van de organisatie, het minimaliseren van de materiaalkosten belangrijker wordt.
Kostenanalyse, competitief bieden en onderhandelen worden dan kernbekwaamheden van het
aankoopdepartement. Tevens merkte Keough (1993) op dat de aankoopfunctie in deze 2de fase
meer en meer beschouwd wordt als een onafhankelijke functie die rapporteert aan de
bedrijfsmanager.
Van Weele (2000) bevestigde de evolutie zoals beschreven door Keough (1993). Ook hij merkte
op dat in deze 2de fase het onderhandelen met de leveranciers om zo de laagste prijs te bekomen,
steeds belangrijker word. Volgende kenmerken zijn, volgens Van Weele (2000), belangrijk in
deze ‘lage kosten’ fase:
• De aankoopstrategie in deze fase is gekenmerkt door een scherpe focus op lage
prijzen.
besparingen van de aankoop op de ‘bottom line’
• De aankoopfunctie wordt een specialisatie. Gespecialiseerde aankopers zijn
georiënteerd rond de verschillende productgroepen van de organisatie. Deze
aankopers zijn operationele en beginnende aankopers met praktijkervaringen.
Belangrijke vaardigheden zijn onderhandelen en de bekwaamheid om
prijsvergelijkingen te maken.
• De aankopers concentreren zich op de onderhandelingen en het bekomen van goede
contracten.
• De cultuur van de aankoop is het spelen van harde onderhandelingen met
verschillende leveranciers.
• Het management controleert de lage prijzen en de besparingen.
• Bij de meting van de prestaties is de focus gericht op de prijzen en de uitvoering van
de levering door de leveranciers.
• De doeltreffendheid van het aankoopdepartement is afhankelijk van de
kostenbesparingen.
De industrietak die Van Weele (2000) in deze fase situeert, is vb.: de farmaceutica.
3.3.3 Fase 3: ‘Besparingen door synergie ’
In de vorige fase was de prioriteit voor de aankopers om lage prijzen te bedingen. Wanneer
aankoop nog belangrijker wordt, zal men op zoek gaan naar andere manieren om lage
materiaalkosten te bekomen. Dit kan door de aankoopdepartementen die ontstaan zijn binnen de
verschillende afdelingen van de organisatie, te laten samenwerken (Keough, 1993). Hierdoor
bouwen ze een synergie. Dit kan leiden tot centralisatie van de aankoopfunctie. De belangrijkste
vaardigheden binnen deze fase zijn, volgens Keough (1993), verzamelen van informatie die een
gemeenschappelijk belang hebben en onderhandelingen voeren voor contracten die niet meer
specifiek voor een departement zijn.
Ook Van Weele (2000) analyseerde deze fase. Hij bekwam zo volgende kenmerken:
• Voor het eerste wordt een soort van strategie geformuleerd om zo de voordelen van
de synergie vast te leggen.
• Naast de belangrijkheid van de prijs en de kosten, heeft de aankoopfunctie ook een
belangrijke invloed op het kwaliteitsniveau van de aangekochte goederen.
• Tevens wordt ook de belangrijkheid van de aankoop van de goederen die niet dienen
voor de productie erkend.
• De aankoopfunctie krijgt stilaan meer aandacht van het top management.
• Managen van de leveranciers wordt steeds belangrijker.
• De organisatiestructuur van het aankoopdepartement is centraal georganiseerd, maar
nog steeds georiënteerd naar de verschillende producten toe.
• Het formaliseren van het aankoopproces en de procedure is volop aan de gang.
• De cultuur is gekenmerkt door de grote aandacht voor communicatie en de intentie
om samen te werken.
er veel verschillende soorten aankooptaken binnen de organisatie. Dikwijls zijn er
nog bijkomende opleidingen voor analytische vaardigheden, ‘Total Quality
Management’ en communicatievaardigheden.
Vooral de voedingswarenindustrie vinden we terug in deze fase (Van Weele, 2000).
3.3.4 Fase 4: ‘Totale kost van de eigendom’
Keough (1993) stelde vast dat de erkenning van design, specificatie en ontwikkeling van de
leveranciers meer impact kan hebben op de kosten van aankoop dan onderhandelingen. Om
doeltreffend te zijn, werkt een aankoopafdeling in deze fase het best met gemengde functionele
teams en een totaal kostensysteem. Een totaal kostensysteem houdt in dat de onderneming alle
kosten bekijkt bij een aankoop. Ze letten niet enkel op de aankoopprijs, maar ook vb. op de
transportkosten van het aangekochte goed.
Van Weele (2000) merkte op dat tot deze fase de aankoopfunctie enorm functioneel georiënteerd
was. In deze 4de fase wordt de aankoopfunctie meer proces georiënteerd. Men tracht de
aankoopfunctie ter organiseren rond de interne klanten. Van Weele (1998) definieerde voor deze
fase volgende kenmerken:
• Er is veel aandacht voor de aankoop van goederen die niet voor de productie bedoeld
zijn.
• De strategische belangrijkheid van de aankoopfunctie wordt erkend door alle
departementen.
• Binnen de aankopen wordt een onderscheid gemaakt tussen de kernaankopen en de
niet-kernaankopen. Ook de make-or-buy beslissing wordt belangrijk.
• De structuur in centraal.
• De cultuur is gekenmerkt door een management dat gebaseerd is op teams, dikwijls
crossfunctionele teams.
nog niet met de belangrijkste leveranciers.
• De aankoopprestatie wordt gemeten aan de hand van de tevredenheid van de interne
klanten en door ‘benchmarking’.
• De aankopers in deze fase hebben een brede commercieel perspectief en een hoog
onderwijsniveau. De belangrijkste vaardigheden zijn ‘team-building’ en sterke
communicatievaardigheden.
Sectoren die terug te vinden zijn in deze fase zijn vooral de telecommunicatie en de consumenten
elektronica. (Van Weele, 2000)
3.3.5 Fase 5: ‘Supply chain optimalisering’
Volgens Keough (1993) is het belangrijk in deze fase om de leveranciers te helpen bij hun
ontwikkeling om zo de kosten nog te laten dalen. Aankoop wordt in deze fase gekenmerkt door
een strategische selectie van de leveranciers, lange termijn relaties, leveranciersnetwerk
management, selectieve bedrijfsinvesteringen, samenwerking met leveranciers aan nieuwe
technologieën en crossfunctionele teams voor verder ontwikkeling van de leveranciers.
In deze fase is ook uitbesteding een belangrijke strategie volgens Van Weele (1998). Van Weele
(2000) erkende ook de belangrijkheid van de leveranciers voor de productontwikkeling en
planning. Tevens definieerde Van Weele (2000) nog enkele kernmerken van deze 5e fase:
• De aankoopfunctie concentreert zich op de effecten die de ‘supply chain’ heeft op de
middelen van de organisatie.
• Aankoop van goederen die niet bestemd zijn voor de productie, worden in deze fase
ook volledig uitgevoerd door het aankoopdepartement.
• Het aankoopdepartement probeert de communicatie met hun interne klanten beter te
laten verlopen met behulp van elektronische systemen.
• Belangrijke goederen die voor het eerst aangekocht worden, gebeuren niet meer enkel
door het aankoopdepartement maar door crossfunctionele teams. Deze teams bestaan
niet enkel uit personeel van de aankoopafdeling maar bestaan uit personeel van de
verschillende departementen en divisies.
• De cultuur is gekenmerkt door sterke participatie en consensus stijl bij het maken van
beslissingen.
• Informatiesystemen zijn niet enkel intern geïntegreerd, maar ook bij de belangrijkste
partnerleveranciers.
De belangrijkste sector die zich in deze 5e fase bevinden zijn de automobielindustrie en de
computerindustrie. (Van Weele, 2000)
3.3.6 Fase 6: ‘Tevredenheid van de totale klant ’
Deze laatste fase in de evolutie werd door Van Weele (2000) toegevoegd aan de analyse van
Keough. Van Weele kwam tot de conclusies dat de 5de fase niet de eindfase was, maar dat er nog
een 6de fase kwam.
In deze 6de fase is de belangrijkste strategie de erkenning dat de waarde die geleverd wordt aan
de eindconsument, het belangrijkste element is om succes te hebben. Van Weele bepaalde
volgende kenmerken voor deze 6de fase:
• Het doel is om de meest doeltreffende en efficiënte waardeketen te ontwerpen die
mogelijk is om de eindconsument te bedienen.
• De organisatie wordt geïntegreerd in een waardeketen. De traditionele marketing- en
aankoopfunctie zijn geïntegreerd in deze keten en worden ‘virtueel’.
• De cultuur is ondernemend.
• Informatiesystemen zijn volledig geïntegreerd.
In deze fase is, volgens Van Weele (2000), vooral de detailhandel terug te vinden.
3.3.7 Barrières tussen de verschillende fasen
Door over te gaan van de ene fase naar de andere fase kunnen organisaties 5% tot 10% van de
totale aankoopuitgaven besparingen. (Keough, 1993) Deze besparingen hebben een rechtstreekse
invloed op de ‘bottom line’ zoals vroeger reeds vermeld in hoofdstuk één op blz. 5. Echter de
overgang tussen de verschillende fasen verloopt niet altijd even vlot. Wanneer een
aankoopafdeling wenst te groeien komen ze mogelijke barrières tegen. Dikwijls vraagt de
overwinning van deze barrières veel inspanningen van de managers. Keough(1993) beschreef
deze barrières en bepaalde mogelijk oplossingen.
De verschillende barrières (volgens Keough, 1993)
I) Slechte informatie
Dit is één van de belangrijke barrière die verhindert dat de aankoopfunctie effectief verloopt.
Vele organisaties weten niet hoeveel ze exact besteden aan hun aankopen. Vaak weten ze wel
hoeveel ze besteden aan de aankoop van de grondstoffen, maar deze aankopen zijn slechts een
deel van de totale aankopen. De aankoopprijs van goederen die men slechts eenmalig aankoopt,
van goederen die niet geschikt zijn voor de productie en van diensten kennen de organisaties
meestal niet.
Sommige bedrijven kennen wel hun totale uitgaven, maar vinden het onmogelijk om met deze
gegevens te werken. Zo zou men vb. kunnen bepalen welk departement het meeste aankopen
doet of waar de meeste besparingen mogelijk zijn. Door slechte informatiesystemen zijn de
organisaties hiertoe echter niet in staat.
Vaak komt het zelfs voor dat de leveranciers meer weten over de aankoopbedragen dan de
organisaties zelf. Vele leveranciers houden immers bij wanneer en voor hoeveel een klant bij hen
aankoopt.
De aankoopdepartementen worden vaak overspoeld met veel administratief werk. Hierdoor
kunnen zij zich niet bezig houden met het verbeteren van hun aankoopfunctie. Zij steken immers
heel veel tijd in de administratie. Dit zou men eventueel kunnen oplossen door lager geschoold
aankooppersoneel aan te werven. Dit personeel is dan verantwoordelijk voor de administratieve
kant.
informatiesystemen, maar beschikken niet over de mensen met de juiste bekwaamheden.
Wanneer het bedrijf zich in één van de lagere fase in het evolutiemodel van Keough (1993)
bevindt, zijn er mensen in dienst die bekwaam zijn in onderhandelen en controleren van de
verkoper. Dit zijn activiteiten die behoren tot de focus van het traditionele aankoopproces.
De traditionele activiteiten kunnen zorgen voor besparingen op de aankoopkosten van 1% tot
5%, maar het zijn vooral de activiteiten zoals analyse van de toekomstige behoeften, ontwikkelen
en specificeren van de producten, goede strategie ontwikkelen, … die zorgen voor besparingen
van 30% tot 50% op de aankoopkosten. Dit onderscheid tussen traditionele activiteiten en
gespecialiseerde activiteiten is weergegeven in fig 3.3. In deze figuur staan de belangrijkste
kenmerken van elke activiteit opgesomd.
Fig 3.3 Onderscheid tussen traditionele activiteiten en anderen (Keough, 1993)
IV) Geen prestatiemeting
Een vierde probleem is het probleem van de slechte meting van de prestaties en van de
toegevoegde waarde die een aankoopafdeling bereikt. De algemene managers weten dikwijls dat
een aankoopafdeling kan zorgen voor vele besparingen binnen hun bedrijf. Maar omdat zij geen
of slechte meetsystemen opzetten, hebben ze geen weet van de concrete invulling van deze
mogelijke besparingen.
V) Lage status
De aankoopafdeling heeft vaak een lage status in het bedrijf. Een lage status houdt volgende
kenmerken in:
• De aankoopfunctie staat laag in de hiërarchie van de organisatie.
• Aankopers rapporteren niet aan de topmanagers, maar aan de kerngebruikers, zoals
vb. de productiemanager. Deze productiemanager heeft vaak andere doelstellingen
voor ogen dan die van het aankoopdepartement. Zo zal een ‘make-or-buy’ beslissing
nooit een doelstelling zijn de productiemanager, maar zou het wel een beslissing
moeten zijn bij de aankoopafdeling.
• In een aankoopdepartement zijn ook de carrièremogelijkheden beperkter dan in een
ander departement.
Deze lage status komt vooral doordat topmanagers, die verantwoordelijke zijn voor het
structureren van de organisatie, het belang van een goed werkende en kostenbesparende
aankoopafdeling niet inzien. Slecht wanneer zij inzien dat dit belangrijk is, kan de
aankoopfunctie verder groeien.
Uit een onderzoek uit 1993 van het ‘Center for Advanced Purchasing Studies’(CAPS), blijkt dat
de meeste topmanagers de belangrijkheid van een aankoopafdeling inzien. Vooral in de kleine
bedrijven vindt men de aankoopafdeling belangrijk. In de diensten kan de aankoopafdeling op
heel wat minder belangstelling rekenen.
Maar hoewel de meeste topmanagers de aankoopafdeling belangrijk vinden, vinden ze niet dat
de aankoopafdeling efficiënt is en dat ze waarde toevoegt aan de organisatie (CAPS, 1993).
Hierdoor zal de aankoopafdeling ook geen initiatieven nemen om verder door te groeien in een
organisatie.
Tevens vinden vele topmanagers dat het aankoopdepartement niet betrokken hoeft te worden bij
de belangrijke beslissingen zoals lange termijn planning, productinnovatie, technologische
ontwikkelingen, economische voorspellingen en andere strategische ontwikkelingen. Vele
topmanagers zien het aankoopdepartement nog steeds als uitvoerder van de traditionele
aankoopactiviteiten. (CAPS, 1993) Dit zorgt er eveneens voor dat het aankoopdepartement blijft
hangen in de lagere fasen van het evolutiemodel aangezien ze geen inspraak krijgen in de meer
strategische functies. Indien het aankoopdepartement wel de mogelijkheid krijgt om mee te
beslissen en na te denken over deze strategische functies, kan zij verder evolueren en zorgen
voor vele besparingen op hun aankoopkosten.
Tenslotte achten de topmanagers de aankoopafdeling enkel verantwoordelijk voor de aankoop
van de grondstoffen en componenten. Maar worden zij niet verantwoordelijk geacht voor de
aankoop van diensten, transport, investeringsgoederen, gebouwen, … (CAPS, 1993). Enkel
wanneer het aankoopdepartement ook voor deze aankopen verantwoordelijk gesteld worden,
kunnen ze zorgen voor besparingen.
Zoals blijkt moet men eerste de visie van de topmanagers over het aankoopdepartement
aanpakken vooraleer de aankoopfunctie kan groeien in een organisatie. Wanneer topmanagers
beseffen dat ze veel kunnen bereiken met hun aankoopafdeling, is de start gegeven om de weg
zoals beschreven in het evolutiemodel van Keough (1993) te bewandelen.
Mogelijke oplossingen (volgens Keough, 1993)
Keough (1993) probeerde ook oplossingen te zoeken voor de mogelijke barrières, die hierboven
beschreven werden. Hij merkte op dat wanneer organisaties hun aankoopafdeling willen laten
groeien, ze vier stappen moeten doorlopen.
I) De juiste basis verkrijgen
Allereerst moet een organisatie zorgen dat de basisfuncties van het aankoopdepartement, de
traditionele aankoopactiviteiten, goed werken. De aankopers moeten goed kunnen
onderhandelen, competitieve prijsoffertes vergelijken en de totale uitgaven opvolgen. Indien
aankopers niet overweg kunnen met deze basisfuncties, zullen zij ook nooit strategische functie
toevertrouwd krijgen door het algemeen management.
Een goede basis reduceert de tijd dat de aankopers bezig zijn met de dagelijkse activiteiten.
Hierdoor kunnen zij tijd steken in de belangrijkere taken zoals betere contracten bekomen.
Tevens zorgt een goede basis ook voor betere efficiëntie en reduceert het de klachten over de
aankoop.
II) Geld op de tafel leggen door gebruik te maken van crossfunctionele teams.
Bij de hervorming van het aankoopdepartement is het ook belangrijk om resultaten te boeken en
om besparingen waar te maken. Door te werken met crossfunctionele projectteams op korte
termijn kunnen al snel heel wat besparingen ontstaan. Doordat het crossfunctionele teams zijn,
worden verschillende ideeën, visies en kennis samengebracht.
Een crossfunctioneel team zal eerst moeten beginnen met goede kwaliteitsvolle informatie in te
winnen. Zij moeten informatie inwinnen over de verschillende aankopen, prijzen, kwaliteiten,
locaties waar de goederen gebruikt worden, … Niet enkel moeten ze informatie inwinnen over
de organisatie zelf, maar ook over de leveranciersmarkten en de consumentenmarkten.
De input van de verkopers is ook belangrijk om een betere aankoopafdeling te bekomen.
Wanneer de crossfunctionele teams nauw samenwerken met de verkopers kunnen ze de kosten
verlagen voor zowel de verkopers als voor de organisatie zelf.
Een belangrijkste taak van het crossfunctionele team is om de kosten bij het ontwikkelen van een
product te verlagen. Doordat er meteen wordt samengewerkt tussen de aankopers en de
productontwikkelaars kunnen ze een product proberen ontwikkelen dat gemaakt wordt met
goedkopere materialen.
Tevens is het ook belangrijk om een tijdslimiet op te leggen voor deze teams. Een tijdslimiet
zorgt ervoor dat het team zich concentreert op het probleem en het geeft hen een gevoel van
noodzaak en belangrijkheid. Nadat de opdracht vervult is, splitst ook het crossfunctionele team
zich terug op. Hierdoor moet men steeds nieuwe teams vormen bij nieuwe opdrachten. Dit zorgt
ervoor dat de kenmerken van het crossfunctionele team in stand blijft. Indien zo een team steeds
zou blijven samenwerken, zullen er geen nieuwe ideeën en visies meer mogelijk zijn. Ook
kennisoverdracht is dan uitgesloten.
III) Een ondersteunende organisatorische infrastructuur ontwikkelen
Door de resultaten van de korte termijn crossfunctionele teams kan een organisatie overtuigd
worden om zijn volledige structuur aan te passen. Bij deze infrastructuurwijziging focussen
organisaties zich op leiderschap, organisatiestructuur, ontwikkeling van de mensen, meten van
de prestatie en informatiesystemen.
Bij de focus leiderschap is het belangrijk om 1 leider, de aankoopmanager, aan te stellen. Deze
leider heeft zowel kennis van de algemene zaken als van de aankoop. Deze aankoopmanager is
verantwoordelijk voor het aankoopdepartement en rapporteert aan de topmanagers.
Op vlak van organisatiestructuur gaat men over tot een centraal geleid aankoopnetwerk. Dit
netwerk is een combinatie van een decentrale en een centrale structuur. De aankoop wordt
centraal gecoördineerd. Hierdoor bekomt men een structuur die geniet van de voordelen van een
decentrale en van een centrale structuur.
De verandering van de structuur vraagt ook een aanpassing van de mensen. De organisatie heeft
nood aan mensen die niet enkel meer bekwaam zijn in vaardigheden nodig voor aankoop, maar
ook mensen die een goede algemene economische basis hebben.
Tevens vraagt een nieuwe organisatiestructuur ook een nieuw meetsysteem. Het nieuwe
meetsysteem wordt het best samengesteld uit een combinatie van volgende metingen:
• Meten van de totale uitgaven. Het systeem moet meten hoeveel er gespendeerd is dit
jaar t.o.v. vorige jaren.
prijzen bekend voor bepaalde kernproducten. Een organisatie kan hun betaalde prijs
vergelijken met deze marktprijzen.
• Aankoopinitiatieven. Om de prestatie van een aankoopafdeling te beoordelen, kan
men de aankoopinitiatieven bekijken. Zo kan een creatieve nieuwe manier om aan te
kopen een vruchtbaar initiatief zijn.
• Kost van het totale systeem. Belangrijk bij het meten van de prestatie van de
aankoopafdeling is om niet enkel naar de aankoopafdeling zelf te kijken, maar naar
het totale systeem. Zo kunnen bepaalde verbeteringen die tot stand zijn gekomen door
de aankoopafdeling, pas verder in het productieproces tot uiting.
Voorbeeld: de aankoopafdeling koopt een component van product A voor een
duurdere maar betere kwaliteit in. Doordat deze component een betere kwaliteit heeft,
kan het bedrijf een kwaliteitsvoller product afleveren aan de consument. Hierdoor
komen minder klachten binnen over het product A waardoor de organisatie kosten
kan besparen. Wanneer de prestaties van de aankoopafdeling worden gemeten en men
zou enkel kijken naar de aankoopafdeling dan komt deze besparing niet tot uiting.
Kijkt men echter naar de totale organisatie, dan wordt dit wel opgemerkt.
• Externe maatstaven. Dit meetsysteem houdt in dat een organisatie zijn eigen
aankoopafdeling vergelijkt met een gelijkaardige aankoopafdeling.
Ook de informatiesystemen vragen vaak een aanpassing bij nieuwe organisatiestructuren.
Dikwijls heeft elk departement zijn eigen informatiesysteem. Aangezien men werkt met een
centraal geleid systeem en met crossfunctionele teams, is het belangrijk dat alle informatie
beschikbaar is voor iedereen en volgens dezelfde systemen werkt.
IV) Leveranciers opbouwen van wereldklasse.
Deze laatste stap in het proces om tot een goed functionerende aankoopafdeling te komen,
beschrijft Keough (1993) als volgt: “Deze stap houdt in dat de organisatie een visie ontwikkelt
over hoe het netwerk tussen hen, de leveranciers en de leveranciers onderling, zou moeten zijn.
De organisatie vergelijkt de huidige leveranciers met prestatie op wereldklasse. Tevens moet de
organisatie beschikken over de vaardigheden om de leveranciers te helpen om de standaarden
van wereldklasse op te stellen.”
Deze vierde stap wordt echter nooit volledig uitgevoerd/bereikt door een organisatie. Wanneer
een organisatie deze vierde stap bereikt, bevindt ze zich bovenaan van het evolutiemodel. Deze
organisaties worden dan aanzien als de leiders in de aankoop. Zij trachten steeds verbeteringen
aan te brengen bij hun leveranciers en hun netwerken, maar om hun leveranciers om te vormen
tot leveranciers van wereldklasse is er nog een lange weg te gaan. (Keough, 1993)
3.4 Tussenbesluit
Voor een aankoopafdeling is het steeds belangrijk om te weten met welke soort mensen men te
maken heeft binnen hun afdeling. Wanneer men een aankoopafdeling wenst te optimaliseren, zal
er rekening gehouden worden met de verschillende drijfveren van de aankopers.
Ook is een juiste organisatie van een aankoopafdeling belangrijk om een aankoopafdeling te
laten groeien. Hoe een aankoopafdeling georganiseerd wordt, hangt af van verschillende
elementen die hierboven beschreven werden.
Ten slotte werd in dit hoofdstuk het model van Keough besproken. Dit model geeft weer dat de
aankoopstrategie binnen een onderneming 6 fasen doorloopt afhankelijk van besparingen van de
aankoopafdeling. Deze 6 strategieën zijn in volgorde van voorkomen:
1. Bedien de organisatie
2. Verminder de kosten
3. Besparingen door synergie
4. Totale kost van eigenkom
5. Supply chain optimalisering
6. Totale tevredenheid van de consument
Welke strategie een organisatie toepast is afhankelijk van de plaats waar ze zich bevindt in dit
model. De organisatie moet steeds voor ogen houden wat de problemen zijn waarmee ze kan
geconfronteerd worden en hoe deze problemen opgelost kunnen worden.
Nu we een duidelijk overzicht hebben over wat aankoop is (hoofdstuk 1), hoe het aankoopproces
georganiseerd wordt (hoofdstuk 2) en hoe de aankoopstrategie kan evolueren (hoofdstuk 3),
worden in hoofdstuk 4 enkele hedendaagse trends besproken. Deze trends beïnvloeden eveneens
het aankoopgebeuren en brengen soms nieuwe perspectieven.
4. Hedendaagse trends.
Nadat in vorige hoofdstukken uitvoerig de verschillende strategieën en mogelijke
aankoopafdelingen besproken werden, volgt in dit hoofdstuk een overzicht van de hedendaagse
trends. Een eerste trend die besproken wordt, is ‘e-procurement’. Nadien worden ‘supply shain’
en ‘supply chain management’ besproken. Hierna volgen kostencontrole, ‘benchmarking’ en
risico-analyse. Om zo te eindigen met ‘outsourcing’.
4.1 ‘E-procurement’
In de literatuur zijn de jongste jaren vele definities verschenen over ‘e-procurement’. Hieronder
wordt enkele definities aangehaald:
“E-procurement can be defined as using Internet technologies in the purchasing process.” (De
Boer et al, 2002)
“E-procurement is a technology solution that facilitates corporate buying using the Internet.”
(Presutti, 2003)
“E-SCM will refer to the impact that Internet has on the integration of key business processes
from end user through original suppliers that provides products, services and information that
add value for customers and other stakeholders.” (Giménez C. en Lourenço H.R., 2004)
Tevens bestaan er verschillende soorten van ‘e-procurement’. De Boer et al (2002)
onderscheidde volgende vormen:
• E-MRO: Hierbij gebeurt het proces van creëren en goedkeuring van aankooporders,
plaatsen van aankooporders en het ontvangen van goederen en diensten door het
gebruik van een software systeem dat gebaseerd is op het Internet.
• Web-based ERP: Komt overeen met E-MRO, alleen is E-MRO geschikt voor
goederen die niet gerelateerd zijn met de productie, terwijl ERP bedoeld is voor
producten gerelateerd met de productie.
• ‘E-sourcing’: Hierbij worden Internetgebaseerde technologieën gebruikt om nieuwe
leveranciers te identificeren.
• ‘E-tendering’: De technologie van het Internet wordt gebruikt om aanvragen voor
informatie en prijzen te verzenden naar leveranciers en om antwoorden hierop te
krijgen.
• ‘R-reverse auctioning’: Hierdoor kunnen aankopers de benodigde goederen en
diensten kopen van een aantal gekende en ongekende leveranciers via het Internet.
• ‘E-informing’: Deze vorm wordt gebruikt om informatie over aankopen te
verzamelen en uit te wisselen via het Internet.
‘E-procurement’ heeft ook een invloed op aankoop. Door ‘e-procurement’ in te voeren, merkte
Pieters L. (2002) op dat er enkele positieve gevolgen te verwachten zijn. Deze positieve
gevolgend zijn:
• Vermindering in aankoopprijs omwille van hogere marktvisibiliteit.
• Verhoogde functionele integratie van de aankoopfunctie in andere bedrijfsfuncties.
• Verhoogde netwerkintegratie tussen gedecentraliseerde aankoopentiteiten van
eenzelfde onderneming en tussen de aankoopentiteiten en leveranciers.
• Verhoging van de marktkennis en technologische kennis.
De invloed van ‘e-procurement’ verandert ook de rol van de aankoper. Door het invoeren van ‘e-
procurement’ wordt het aankoopproces versneld. ‘Dit betekent dat in de rol van de aankoper tijd
vrij komt omdat bepaalde taken minder inspanning vergen. Een aankoper kan denken dat zijn rol
hierdoor zal degraderen tot een papieren rol en dat hij alleen nog een bestelfunctie heeft. Dit is
echter een veel te negatieve gedachte.’ (Brinkman R, 2006)
‘De aankoper krijgt meer tijd voor het verkennen van de markt en wordt een soort van makelaar
die de behoefte van de organisatie en de leverancier op elkaar dient af te stemmen. Daarnaast kan
de aankoper zich meer richten op het toetsen van de kwalitatieve aspecten die behoren bij de
diensten van een leverancier. Niet alleen op de prijs van de artikelen kan verdiend worden, juist
door de extra service van de leverancier (zoals het aanhouden van een optimale voorraad) is het
mogelijk naast de prijs ook op de proceskosten te besparen waarbij het gewenste service-level
wel gewaarborgd dient te worden.’ (Brinkman R., 2006)
4.2 ‘Supply Chain’
Kralijc (1983) veronderstelde dat om de beschikbaarheid op lange termijn van kritische
materialen en componenten te verzekeren, aankoop vanuit een strategisch oogpunt zal benaderd
moeten worden. Ook omwille van de steeds grotere complexiteit, onzekerheid, … moeten
organisaties overschakelen van aankoop, wat een operationele functie is, naar ‘supply
management’ , een strategische functie.
De behoefte van een organisatie voor ‘supply management’ hangt af van twee factoren (Kralijc,
1983): de strategische belangrijkheid van de aankoop, gedefinieerd in termen van de waarde die
het product toevoegt aan de productielijn en de complexiteit van de leveranciersmarkt. (fig 4.1)
De criteria’s van de belangrijkheid van de aankoop zijn, volgens Kralijc (1983):
• Kost van de materialen t.o.v. de totale kost.
• De toegevoegde waarde van de aankoop.
• Winstmarge profiel.
De criteria’s voor de complexiteit van de leveranciersmarkt zijn (Kralijc, 1983):
• Monopolie of oligopolie van de leverancier.
• De technologische voordelen.
Materials Management
specifieke materialen
3. Globale leveranciers
jaar
schaarse goederen
6. Centraal
minder
met nieuwe technologieën
Legende:
6. Autoriteit voor beslissingen
Fig 4.1: Keuze tussen aankoopmanagement of supply management (Kralijc, 1983, blz 111)
4.3 ‘Supply chain management’
Onderstaande definities ivm ‘supply chain’ en ‘supply chain management’ zijn een greep uit de
literatuur. Tevens geeft fig 4.2 een visuele weergave van een ‘supply chain management’.
“Een ‘supply chain’ bestaat uit één keten van meestal onafhankelijke, organisatorische entiteiten
die actief zijn in een van de fasen van het proces dat loopt van grondstoffenverwerving tot het
verdelen van eindproducten aan de consument.” (Van Dierdonck R., 2005)
“Supply chain management (SCM) is dan het management van de gehele keten vanaf de toevoer
van de grondstoffen, via de verschillende productie- en distributiestappen, tot de uiteindelijke
klant.” (Van Dierdonck R., 2005)
“The integration of key business processes from end user through original suppliers that
provides products, services and information that add value for customers and other
stakeholders” (Cooper et al, 1998)
fig 4.2 Supply Chain Management, Cooper et al., 1998)
SCM heeft als doel de tevredenheid van de eindklant. Om deze doelstelling te bereiken gaan de
verschillende schakels in de keten samenwerken. De verschillende schakels gaan vooral
samenwerken door effectievere informatie-uitwisselingen en door te streven naar een win–
winrelatie voor alle schakels. Uiteindelijk hopen ze zo tot een beter productaanbod voor de
consument te komen. (Van Dierdonck R., 2005)
Bij ‘supply chain management’ kan men ook gebruik maken van het Internet. (zie ook hierboven
bij ‘e-procurement’). Giménez C. en Lourenço H.R. (2004) beschreven enkele invloeden van het
internet op SCM:
• ‘e-commerce’: Internet creëert een nieuw commercieel kanaal waar bedrijven hun
producten en diensten kunnen verkopen. Hierdoor zal een organisatie nieuwe ‘supply
chain’ processen moeten definiëren om tegemoet te komen aan de behoefte van dit
nieuwe kanaal. Dit nieuwe kanaal kan beschouwd worden als een nieuwe markt, die zijn
eigen specifieke kenmerken heeft.
• Verspreiding van informatie: Via Internet kan een organisatie heel snel informatie
verspreiden binnen de ‘supply chain’.
• Kennis delen: Door gebruik te maken van Internet kan men niet enkel informatie delen
maar ook data-analyses en modellen. Hierdoor kan door een ‘supply chain’ komen tot
een betere planning en kunnen er betere beslissingen genomen worden.
• Ontwikkelen van een efficiëntere ‘supply chain’: Internet biedt een ‘supply chain
management’ de mogelijkheid om snel te reageren op informatie en kennis. Hierdoor kan
een efficiëntere ‘supply chain’ ontstaan.
Over de specifieke impact van ‘supply chain management’ op de rol van de aankoper en de
aankoopafdeling is weinig wetenschappelijke literatuur te vinden. De aankopers zullen bij

VERGELIJKENDE STUDIE VAN GEDIFFERENTIEERDE AANKOOPSTRATEGIE‹N

Documents

Transcript of VERGELIJKENDE STUDIE VAN GEDIFFERENTIEERDE AANKOOPSTRATEGIE‹N