Beslissing:

Conform advies besloten.

VERGADERING BURGEMEESTER EN WETHOUDERS afdeling

Vertrouwelijk Ja Nee

Paraaf Paraaf Afdelingshoofd: Sectordirecteur:

Routing B. en W. op 19-12-2006 Medeparaaf Paraaf Commissies V O I Sector Financiën en Informatiebeheer n.v.t. Sector Ruimte en Burgerzaken

- Grondgebied . op Sector Welzijn

- Samenleving op Stafafdeling Ondersteuning

- Middelen op Gemeentelijke Sociale Dienst - Bestuur . op Dienst Openbare Werken -

- OR/GO op Ja

A L C Paraaf B. en W. S B W W W

Raad op

Commissie- verg a-dering

Actieve persvoorlichting Volgens advies

Openbaar Ja Bespreken

Besloten Nee

Portefeuillehouder: A. Prins Stafafdeling Ondersteuning Bureau Personeel en Organisatie c.a.

Datum advies: 04 december 2006 J.M. Robbemond

Ingekomen van: Ondernemingsraad Registratienummers WPW van de ingekomen brieven:

Datum stuk: 13 december 2006 Onderwerp: Verzuimmanagement

Samenvatting: Om diverse redenen, zoals onder andere het voorkomen en terugdringen van verzuim en het verbeteren

van de reïntegratie van medewerkers, is een andere aanpak van het verzuim gewenst. Geadviseerd wordt het nieuwe verzuimmanagement en het verzuimprotocol 2007 in te voeren.

Gevraagde beslissing: Het Verzuimprotocol 2004 per 1 januari 2007 in te trekken en te vervangen door: 1. het Verzuimmanagement 2007, zoals omschreven in dit advies; 2. het bijbehorende Verzuimprotocol 2007.

Datum: Agendanr.:

Registratienummer WPW: 2006013091

Toelichting: 1. Aanleiding De inzichten over de aanpak van ziekteverzuim zijn de laatste jaren sterk gewijzigd. De aanpak van ziekteverzuim is meer dan voorheen gericht op wat een medewerker kan en minder op arbeidsongeschiktheid. De gewijzigde inzichten vloeien voort uit nieuwe wetgeving1 en voortschrijdend inzicht bij onze organisatie. Kernbegrippen van de nieuwe wetgeving zijn terugdringen van het arbeidsverzuim en op-timaliseren van de reïntegratie2 . Preventie van verzuim wordt daarbij beschouwd als het adequaat inhoud geven aan goed werknemerschap en goed werkgeverschap. Verder is van belang de grotere bewustwording binnen onze organisatie van de groeiende kosten door het verlies van de inzetbaarheid van arbeidsongeschikte medewerkers en de toenemende werkdruk op collega’s. Ook is de wens preventief en proactief te werken vanuit de eigen verantwoordelijkheid van werknemer en werkgever door verzuim te voor-komen en te verminderen, en de inzetbaarheid (employability) van de medewerker te ver-groten. Een andere reden om het beleid te wijzigen is het verzuimcijfer van 6,70% en een mel-dingsfrequentie van 1,53. Dit zijn landelijk bezien zeer gemiddelde cijfers, die niet in ver-houding staan tot de behoorlijke inspanningen, de ruime aandacht voor en de intensieve begeleiding van arbeidsongeschikten zoals die nu in onze organisatie plaatsvinden. De combinatie van genoemde redenen maakt een andere aanpak nodig en resulteert in het Verzuimmanagement 2007, zoals hierna beschreven. 2. Doelstelling De doelstellingen van het nieuwe beleid zijn: a. verminderen van het ziekteverzuim en het aantal ziekmeldingen; b. bevorderen van de inzetbaarheid (employability) van de medewerker(s) door het

voorkomen van verzuim, het zorgen voor goede arbeidsomstandigheden en door zorg te dragen voor snelle en effectieve reïntegratie van de medewerker(s).

Om deze doelstellingen te bereiken wordt de medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn ziekteverzuim en het beheersbaar houden daarvan. Hij wordt daarbij ondersteunt door zijn leidinggevende, die zich actief bezighoudt met de inzetbaarheid van de medewerker. Op termijn krijgen de medewerker en de leidinggevende de zelfregie over de inzetbaarheid van de medewerker. 3. Van oud naar nieuw

1 Onder nieuwe wetgeving wordt verstaan de Wet Verbetering Poortwachter (WVP) en de Wet Werk en In-

komen naar Arbeidsvermogen (WIA) als de opvolger van de WAO, alsmede de gewijzigde Arbeidsomstan-dighedenwet (Arbo-wet).

2 reïntegratie is de terugkeer in het arbeidsproces

-3-

In samenspraak met de leidinggevenden zijn de aanzetten voor het nieuwe beleid tot stand gekomen met aandacht voor de wijze waarop het verzuimmanagement in de orga-nisatie vorm krijgt en het tempo waarin het wordt ingevoerd. De ArboUnie ondersteunt dit proces. 3.1 Huidige situatie De huidige situatie kenmerkt zich door controle door externen, zoals de Arbo Unie /bedrijfsarts. De medewerker en leidinggevende nemen in dit proces een afwachtende rol aan en het initiatief ligt bij de bedrijfsarts. De leidinggevende ervaarde de ziekmelding minder als zijn probleem. In zijn algemeenheid ervaarden de leidinggevende en de me-dewerker het ziek-zijn van de medewerker als een vaststaand gegeven waar niets of wei-nig aan te doen is. Overigens is dit beeld zich de laatste jaren aan het wijzigen door een intensievere ver-zuimbegeleiding, die meer initiatieven vraagt dan voorheen van zowel medewerker, lei-dinggevende als bedrijfsarts. Hiermee boeken wij resultaten, maar dat gebeurt nog niet over de hele linie. Het is nu zaak deze ontwikkeling vast te leggen in nieuw beleid en daar de ambitie aan toe te voegen voor (nog) betere resultaten. 3.2 Nieuw verzuimmanagement De leidinggevenden hebben zich uitgesproken toe te willen groeien naar volwaardig ver-zuimmanagement (fase 4) en daarbij gebruik te maken van het fasen-ontwikkelings-model van de Arbo Unie. Ter informatie is het ontwikkelingsmodel in de bijlage opgenomen. De Arbo-Unie onderscheidt de volgende fasen: 1. verzuimer controleren 2. verzuimgedrag beïnvloeden 3. arbeidsgeschiktheid beheersen 4. inzetbaarheid bevorderen In het model wordt per fase ingegaan op diverse factoren die van invloed zijn op het pro-duct ‘verzuim’. Om een beeld te geven waar we als naar organisatie over pakweg 3 jaar (eind 2009) wil-len zijn, volgen hierna de belangrijkste elementen van fase 4: bevorderen van de inzetbaarheid van de medewerker; de visie is dat gezondheid een recht is, maar ook plichten meebrengt; streven is gericht op een lager verzuim van uiteindelijk 3%

(okt. 2005 tot okt. 2006: 6,70%) en een lagere meldingsfrequentie dan 0,8 per jaar (okt. 2005 tot okt. 2006: 1,53);

de kernactiviteit is dat de medewerker goed in staat is zijn werk tot zijn pensioen te verrichten;

de medewerker en zijn leidinggevende zijn de probleemeigenaren en de trekkers; de bedrijfsarts en P&O zijn adviseurs het verkrijgen van werkgelegenheid staat centraal. 3.3 Groeimodel Op dit moment bevindt de organisatie zich voor de meeste bedrijfsonderdelen in fase 1, sommige afdelingen zijn al wat verder. Om toe te groeien naar fase 4 is het realistisch dat

-4-

in stapjes te doen. De organisatie kan dan wennen aan de nieuwe inzichten en deze op-nemen in de werkprocedures. Bovendien is een verandering in cultuur/attitude van de medewerkers en de leidinggevenden noodzakelijk. Momenteel zijn slechts contouren van het groeimodel aan te geven. Meer duidelijkheid komt er in de loop der tijd en is afhankelijk hoe snel de organisatie de nieuwe werkwijze oppakt. Al met al neemt dit proces de nodige tijd in beslag. Daarom zal het nieuwe verzuimbeleid gefaseerd worden ingevoerd. Per fase zal een specifieke doelstelling worden vastgesteld en na elke fase worden geëvalueerd of de doelstelling is gehaald. 3.4 Training leiding Met name de rol van de leidinggevende wijzigt, doordat hij zich veel meer dan voorheen daadwerkelijk moet gaan bezighouden met de terugkeer van zijn medewerker in het ar-beidsproces. Met als uitgangspunt dat de medewerker verantwoordelijk blijft voor zijn ei-gen verzuim. Een bijkomend aspect is verruiming van de mogelijkheden van terugkeer van een zieke medewerker bijvoorbeeld bij een andere afdeling of zelfs buiten de organisatie. Tot nu toe werd als vanzelfsprekend aanvaard dat terugkeer altijd op de eigen werkplek moest plaatsvinden. Het was dus vooral een probleem voor de leidinggevende van die af-deling en voor de desbetreffende medewerker. Het gezamenlijk als leidinggevenden na-denken en oplossingen bieden voor een eventuele terugkeer op een andere werkplek dient daarom verder te worden ontwikkeld. Om de leidinggevenden op deze taak voor te bereiden verzorgt de Arbo Unie tot de zomer 2007 een drietal trainingen; eerste training was in november. De nadruk van de trainingen ligt op het oefenen van praktische vaardigheden voor het houden van gesprekken ingeval van o.a. telefonische ziekmelding, vervolgcontacten etc. en op de invulling van de nieuwe rol van de leidinggevende. De leidinggevenden zullen daarbij ook eigen casussen inbrengen. Ook zal een start worden gemaakt om de moge-lijkheden van terugkeer van zieke medewerkers binnen de gehele organisatie te verrui-men. 3.5 Verzuimmanagement, stap 1: het jaar 2007 Aan de leidinggevenden zijn verschillende keuzes voorgelegd om van het nieuwe ver-zuimmanagement een succes te maken. De resultaten zijn als volgt: startdatum 1 januari 2007 nieuw verzuimmanagement; telefonisch vervolgcontact tussen leidinggevende en medewerker tussen de 2e en

4e kalenderdag na de verzuimmelding; een face to face gesprek tussen leidinggevende en medewerker tussen de 5e en 8e

kalenderdag na de verzuimmelding; een oproep bij de bedrijfsarts vindt alleen plaats op verzoek van de leidinggevende of

de medewerker of beiden, inclusief adviesvraagstelling; van frequent verzuim is sprake bij 3 of meer ziekmeldingen per jaar. Bij frequent ver-

zuim vindt intensievere begeleiding plaats van de medewerker, afhankelijk van de concrete casus. Ook volgt een oproep bij de bedrijfsarts.

de leidinggevende kan altijd gemotiveerd een spoedcontrole bij de bedrijfsarts aan-vragen;

-5-

de medewerker kan altijd de bedrijfsarts consulteren over gezondheidsproblemen in relatie tot de werksituatie;

verruiming mogelijkheden voor terugkeer in het arbeidsproces; desgewenst bij andere afdeling.

Om alle onderdelen goed te kunnen toepassen heeft stap 1 vooralsnog een looptijd van 1 jaar. Afwijking is mogelijk, indien na de afronding van de training van de leidinggevende medio 2007 blijkt dat bijstelling van de looptijd noodzakelijk is. Het jaar 2007 wordt gebruikt om ervaring op te doen met het nieuwe verzuimmanage-ment. Het is realistisch daarom de lat nog niet te hoog te leggen en haalbare doelen af te spreken. De doelstelling in 2007 is een ziekteverzuim van minder dan 5,5% en een meldingsfre-quentie van onder 1,5 per jaar. De verwachting is wanneer de organisatie gewend is aan het nieuwe beleid dat op termijn meer voordeel is te halen. 3.6 Monitor De leidinggevenden hebben tijdens de eerste trainingssessie de wens geuit uniforme toe-passing en uitvoering van de nieuwe regels te waarborgen. Overigens met de mogelijk-heid individueel daar van af te wijken, indien dat gewenst dan wel nodig is. Een ander reden voor meer sturing is inzicht te krijgen in het verloop van de verzuimcij-fers. Het Sociaal Medisch Overleg (SMO) bespreekt gemiddeld eenmaal per zes weken het verzuim binnen onze organisatie op hoofdlijnen en in individuele gevallen. In het SMO zijn de vaste leden: de bedrijfsarts, de coördinator P&O en een medewerkster van P&O. Op verzoek schuiven leidinggevenden aan. P&O verstrekt per kwartaal, na overleg met het SMO, de verzuimoverzichten. Tot nu toe was het gebruikelijk alleen de cijfers te presenteren. In het vervolg zal het verzuimover-zicht ook bevatten: het voortschrijdend gemiddelde van de laatste 12 maanden, een ana-lyse en eventueel een advies. Vandaar dat nu het SMO is toegevoegd om de analyse en het advies op te stellen. Iedere leidinggevende ontvangt van zijn sector/afdeling/bureau een verzuimoverzicht. Het MT ontvangt alle verzuimoverzichten voor afstemming en sturing op hoofdlijnen 3.7 Volgende stappen Na afloop van het trainingstraject met de leidinggevenden zal duidelijk zijn welke haalbare vervolgstappen gezet kunnen worden. In de tweede helft van 2007 kunt u een notitie te-gemoet zien, waarin inhoud gegeven zal worden aan de vervolgstappen.

-6-

3.8 Verzuimprotocol 2007 De uitwerking van het nieuwe beleid is vastgelegd in bijgaand Verzuimprotocol 2007. Daarin zijn de acties opgenomen die nodig zijn om het beleid te realiseren. De WVP en WIA schrijven diverse administratieve verplichtingen voor. Getracht is de ad-ministratieve verplichtingen zoveel mogelijk te verminderen. In een aparte bijlage bij het verzuimprotocol zijn de acties, die voortvloeien uit de WVP en WIA vermeld, zodat deze procedurestappen gemakkelijk zijn terug te vinden. Zodra dit protocol in werking treedt, wordt per dezelfde datum het huidige Verzuimprotocol 2004 ingetrokken. Het ontwerpbesluit is bijgevoegd. 4. Communicat ie Het personeel is in de Medeklinker van september jl. voor het eerst (schriftelijk) geïnfor-meerd over de komende wijzigingen van het verzuimmanagement. In december 2006 volgt een artikel in de Medeklinker over de start en de wijzigingen per 1 januari 2007. Be-gin februari 2007 zijn vier voorlichtingsbijeenkomsten voor het personeel gepland. Verder is het de bedoeling een populaire versie van het procedure te schrijven. 5. Procedure In de voorbereiding van het nieuwe beleid zijn de Ondernemingsraad en de plaatselijke vertegenwoordiger van de commissie voor Georganiseerd Overleg uitvoerig betrokken geweest. De Ondernemingsraad kan instemmen met de voorliggende stukken. Dit betekent dat u nu het Verzuimbeleid 2007 en het Verzuimprotocol 2007 kunt vaststellen. Financiële paragraaf De uitwerking van het nieuwe verzuimmanagement legt beslag op de financiële middelen. Een voorbeeld daarvan zijn de kosten verbonden aan de training voor de leidinggeven-den, waar in de Najaarsnota al rekening mee is gehouden. De verwachting is dat het nieuwe beleid op termijn geld oplevert, maar nog niet is te zeggen om hoeveel het gaat. Vooralsnog is de beschikbare ruimte binnen de begroting voldoende. Personele paragraaf Niet van toepassing

-7-

Gevraagde beslissing Het Verzuimprotocol 2004 per 1 januari 2007 in te trekken en te vervangen door: 1. het Verzuimmanagement 2007, zoals omschreven in dit advies; 2. het bijbehorende Verzuimprotocol 2007. J.M. Robbemond Bijlagen: 1. Ontwikkelingsmodel ArboUnie 2. Verzuimprotocol 2007

-8-

INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is arbeidsverzuim? 3. Verzuimnorm 4. Spelregels 5. Verzuimprocedure

5.1 Verzuimmelding 5.2 Eerste vervolgcontact: telefonisch 5.3 Vervolgcontacten: gesprekken en afspraken met de leidinggevende 5.4 Advies van de bedrijfsarts 5.5 Plan van aanpak Wet Verbetering Poortwachter 5.6 Bereikbaarheid medewerker 5.7 Verrichten van werkzaamheden tijdens verzuim 5.8 Herstelmelding 5.9 Sociaal Medisch Overleg (SMO) 5.10 Privacy

6. Rolverdeling

6.1 De medewerker 6.2 De leidinggevende 6.3 De personeelsconsulent 6.4 De bedrijfsarts 6.5 De sectordirecteur c.a. van de leidinggevende

7. Aanvullende regels in geval van frequent verzuim

7.1 Gesprek over bovengemiddeld verzuim 7.2 Gesprek inzetbaarheid 7.3 Aanpassingsgesprek 7.4 Finale beoordeling dossier 7.5 Herbeoordeling

8. Aanvullende regels in geval van verzuim door ziekte

8.1 Raadpleeg de huisarts 8.2 Blijf thuis bij ziekte 8.3 Belemmer de genezing niet 8.4 Vakantie bij arbeidsongeschiktheid 8.5 Langdurig ziek (WVP) 8.6 Deskundigenoordeel (Second Opinion)

9. Klachten 9.1 Klachten over personeelsconsulent of bedrijfsarts 9.2 Klachten over leidinggevende 10. Intrekking 11. Citeertitel en inwerkingtredi ng Bijlagen 1. Definities en afkortingen 2. Schema met acties WVP/WIA

-9-

1. Inleiding Dit verzuimprotocol is een uitwerking van het verzuimbeleid van de gemeente Krimpen aan den IJssel. Dit verzuimprotocol is met instemming van de Ondernemingsraad vastge-steld en is gebaseerd op wet- en regelgeving, zoals WVP en CAR en KUWO. Het doel van het verzuimprotocol is: voorkomen van onnodig arbeidsverzuim (zowel van het aantal verzuimmeldi n-

gen als de verzuimduur); oplossen van problemen die ten grondslag liggen aan arbeidsverzuim; verminderen van vermijdbare schade aan mens en organisatie. In dit verzuimprotocol zijn de spelregels opgenomen om deze doelstelling te real i-seren. Het gemeentelijk verzuimbeleid en dit verzuimprotocol zijn van toepassing op alle mede-werkers van de gemeente Krimpen aan den IJssel en vormt de uitwerking van wat in de WVP goed werknemerschap en goed werkgeverschap wordt genoemd. Onder alle medewerkers worden verstaan: degene die is aangesteld als ambtenaar en degene met wie een arbeidsovereenkomst is afgesloten, zoals een oproepkracht. Iedere leidinggevende is tevens medewerker. De hoogste ambtelijke leidinggevende is de gemeentesecretaris. Het college stuurt de gemeentesecretaris aan. Van de medewerker wordt verwacht dat hij zich als goed werknemer houdt aan de regels zoals beschreven in dit protocol. Daarbij is hij verantwoordelijk voor zijn e i-gen gezondheid (levensstijl), een actieve inzet voor het voorkomen en oplossen van verzuim en het ondernemen van resultaatgerichte initiatieven indien er problemen zijn die een normale functie-uitoefening in weg staan. Kortom de medewerker is als eerste verantwoordelijk voor het beheersbaar houden van zijn verzuim en dient zich te gedragen als goed werknemer. Het management van de gemeente Krimpen aan den IJssel draagt de verantwoord e-lijkheid goed werkgeverschap in te vullen door te zorgen voor goede arbeidso m-standigheden en een actieve betrokkenheid bij (het voorkomen van) arbeidsverzuim en arbeidsongeschiktheid. De leidinggevende vertegenwoordigt daarbij als eerste de gemeente Krimpen aan den IJssel als werkgever en is de casemanager als bedoeld in de WVP. De leidin g-gevende biedt de medewerker actieve ondersteuning voor een passende inzetbaa r-heid van de medewerker . Dit protocol is geschreven voor de medewerkers en de leidinggevenden. Voor de lees-baarheid is in de tekst de mannelijke vorm aangehouden. In de bijlage I zijn de belangrijkste definities en afkortingen opgenomen.

-10-

2. Wat is arbeidsverzuim? Arbeidsverzuim is het afwijken van verplichtingen uit de aanstelling of arbeidsove r-eenkomst. Immers indien de medewerker verzuimt, verricht hij niet de werkzaa m-heden waarvoor hij normaal gesproken zijn salaris ontvangt. In principe kan iedereen wel eens moeten verzuimen. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Naast medische aandoeningen zoals een ooginfectie, een botbreuk of een chronische aandoening kunnen omstandigheden op het werk psychische of zelfs lichamelijke klachten veroorzaken. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een agress ie-incident of een arbeidsconflict. Tot slot kunnen er problemen in de privé-sfeer zijn, zoals ziekte van gezinsleden, of problemen van financiële aard of in de relatiesfeer. Niet elk verzuim begint dus met een ziekte. De bedrijfsarts hoeft daarom niet aut o-matisch altijd direct te worden ingeschakeld. Wel dient de medewerker altijd zijn leidinggevende te informeren indien hij verzuimt. Verzuim brengt steeds met zich mee dat de medewerker niet inzetbaar is voor werk dat wel gedaan moet worden. De leidinggevende zal op basis van zijn verantwoo r-delijkheid voor de kwaliteit en continuïteit van de bedrijfsvoering daarom b ij ve r-zuim ook steeds met de medewerker willen nagaan welke gevolgen er voor diens inzetbaarheid moeten worden onderkend en welke acties dat vereist. Om verzuim te voorkomen en in goede banen te leiden zijn er ook verschillende a n-dere mogelijkheden. Voorbeelden: tijdelijk aangepast eigen werk of vervangend ander werk intern of extern eenmalig op dezelfde dag op andere tijdstippen werken opnemen van eigen verlofdagen opnemen van buitengewoon verlof (volgens CAR-KUWO bepaald verlof, zorg- of

ouderschapsverlof, calamiteitenverlof). De medewerker kan steeds zelf in overleg met zijn leidinggevende nagaan of één van deze mogelijkheden in zijn situatie een alternatief kan zijn voor verzuim. De medewerker blijft zelf verantwoordelijk voor zijn eigen verzuim. De leidingg e-vende beoordeelt het verzuim van de medewerker als onderdeel van zijn totale functioneren en inzetbaarheid. Belangrijk daarbij is hoe vaak en hoe lang de med e-werker verzuimt, om welke reden en of hij zelf actief meewerkt aan het voorkomen dan wel oplossen van problemen waardoor hij verzuimt. Indien de medewerker ve r-zuimt moet hij zelf alles in het werk stellen om het probleem zo snel mogelijk op t e lossen. Zijn leidinggevende zal als eerste bewaken dat de gemeente Krimpen aan den IJssel, als werkgever, helpt daar waar mogelijk. De medewerker staat er dus niet alleen voor. Sommige problemen zijn ingewikkeld. In die gevallen kan de medewerker ook a d-vies inwinnen bij de personeelsconsulent of bij de bedrijfsarts. Dat geldt ook voor zijn leidinggevende. Waar het om gaat is, dat zij er beiden samen uit komen. De medewerker mag altijd de bedrijfsarts raadplegen ingeval van gezondheidspr o-blemen in relatie tot zijn werksituatie (artikel 7:2:3 KUWO).

-11-

3. Verzuimnorm Eén van de doelstellingen van het nieuwe verzuimmanagement is het verminderen van het ziekteverzuim en de meldingsfrequentie. Om te bezien of deze doelstelling daadwerkelijk wordt gerealiseerd, is het noodzakelijk een nulmeting te doen dat als startpunt kan fungeren. Als nulmeting geld het voorschrijdend jaargemiddelde, gemeten over de periode van 1 oktober 2005 tot en met 30 september 2006. Het ziekteverzuim (exclusief zwangerschap) bedraagt over die periode gemiddeld 6,70% met een meldingsfr e-quentie van 1,53. Om het verzuim te kunnen monitoren zullen ieder kwartaal de voortschrijdende jaarcijfers worden gepresenteerd. Het college zal jaarlijks in december de streefcijfers voor het volgende jaar vastste l-len, gehoord het SMO, het MT en de OR. Het bureau Personeel en Organisatie verstrekt per kwartaal, na overleg met het SMO, de verzuimoverzichten. Iedere leidinggevende krijgt het verzuimoverzicht a l-leen van zijn sector/afdeling/bureau voorzien van het voortschrijdend jaarcijfers, een analyse en eventueel aangevuld met een advies. Het MT ontvangt alle verzuimoverzichten voor afstemming en sturing op hoofdli j-nen Om de streefcijfers te halen is het noodzakelijk betere en meer structurele oplossingen te realiseren om het lang verzuim en/of frequent verzuim terug te dringen. Dat is een op-dracht waar de medewerkers en leidinggevenden gezamenlijk voor staan. De handvatten om hieraan te voldoen zijn opgenomen in het verzuimbeleid en dit verzuimprotocol. 4. Spelregels Medewerkers dienen zich bij verzuim aan de volgende regels houden: Een medewerker dient zijn leidinggevende tijdig en correct informatie te ve r-

schaffen omtrent zijn verzuim en beperkingen/mogelijkheden, en berei k-baarhei d. Hij dient actief mee te werken aan het oplossen van problemen die ten grondslag liggen aan zijn verzuim. Een medewerker dient afspraken te maken over werkhervatting en/of reïnt e-gratieactiviteiten en deze na te komen. Hij mag geen activiteiten ondernemen die zijn gezondheid/herstel ondermi j-nen. Hij dient mee te werken aan geneeskundige beoordeling en onderzoek. De medewerker dient beschikbaar te zijn voor contact met zijn leidinggeve n-de en de bedrijfsarts. Indien hij tijdens het verzuim tijdelijk van adres wij zigt (bijvoorbeeld opname ziekenhuis etc. ), meldt hij waar hij gedurende die p e-riode bereikbaar is.

Wanneer blijkt dat een medewerker de regels van het verzuimprotocol overtreedt, kan een sanctie worden opgelegd. Die geschiedt op grond van de bepalingen van paragraaf 4 van hoofdstuk 7 van de CAR-KUWO. Het niet nakomen van de daarin genoemde verplichtingen wordt opgevat als plichtsverzuim.

-12-

5. Verzuimprocedure De leidinggevende is casemanager (zie ook 5.5 en 6.2) als bedoeld in de WVP/WIA en het eerste aanspreekpunt voor de medewerker. Het is belangrijk dat de leidinggevende van het begin af aan regelmatig contac t heeft met zijn medewerker. Dit maakt de terugkeer naar het werk makkelijker voor de medewerker. In het Verzuimprotocol zijn de vaste contactmomenten en acties opgenomen. Voor de complete beeldvorming van de situatie en om adequaat daar op te kunnen re a-geren is het gewenst van het begin af de essentiële zaken vast te leggen. Gedure n-de het gehele proces is dan duidelijk wat er gebeurt. Dit is belangrijk voor een go e-de begeleiding en is tevens een verplichting die direct voortvloeit uit de WVP/WIA. Op grond van de WVP/WIA is de casemanager verantwoordelijk voor het bijhouden van het zogenoemd reïntegratiedossier. Daarin legt hij alles vast dat te maken heeft met de ziekte en de reïntegratie van zijn medewerker. In de hoofdstukken 5 en 7 zijn diverse contactmomenten vermeld, die in ieder geval worden opgenomen in het r e-integratiedossier. Ter ondersteuning worden formats beschikbaar gesteld. 5.1 Verzuimmelding Op de eerste dag van het verzuim vóór 09:00 uur meldt de medewerker persoonlijk aan zijn direct leidinggevende (of diens plaatsvervanger) dat hij moet verzuimen. Roostergebonden medewerkers melden zich uiterlijk binnen 1:30 uur nadat de werktijd aangevangen had moeten zijn bij de direct leidinggevende (of diens plaat s-vervanger). Bij de verzuimmelding geeft de medewerker door: de reden waarom hij zijn werkzaamheden niet normaal kan uitvoeren (knelpunt

of klacht); de verwachte duur van het verzuim; zijn beperkingen/mogelijkheden voor het werk; eventueel afzeggen of verzetten afspraken; zijn verblijfadres en telefoonnummer waarop hij bereikbaar is. De leidinggevende legt deze informatie schriftelijk vast. 5.2 Eerste vervolgcontact: telefonisch Het eerstvolgende contact daarna vindt telefonisch plaats door de direct leidingg e-vende tussen 2e kalenderdag en maximaal 4 e kalenderdag na de ziekmelding. In dit tweede gesprek rapporteert de medewerker in ieder geval: De reden waarom hij zijn werkzaamheden niet normaal kan uitvoeren (knelpunt

of klacht); Het achterliggende probleem van zijn afwezigheid (categorie medisch, werk of privé); De acties die de medewerker onderneemt om zijn werk weer te hervatten; De vermoedelijke duur van het verzuim; Zijn verblijfadres en het telefoonnummer waarop hij bereikbaar is.

-13-

De leidinggevende maakt telefonisch afspraken met de medewerker over het ve r-zuim en registreert deze met datum en tijdstip.

-14-

Toelichting Het is vanzelfsprekend op geen enkele manier de bedoeling medewerkers te dwi n-gen om zaken die onder het medisch beroepsgeheim vallen nu ook rechtstreeks te laten bespreken met hun leidinggevenden. Waar het bij de informatieverstrekking van de medewerker vooral om gaat is een inschatting te maken van de duur van het probleem, mogelijke knelpunten voor een normale werkhervatting en inzicht in de categorie van het probleem (medisch, werk of privé), zodat ook vanuit de organis a-tie voor zover nodig de juiste actie kan worden opgestart. 5.3 Vervolgcontacten: gesprekken en afspraken met de leidinggevende Indien het verzuim van de medewerker (naar verwachting) langer dan een week gaat duren wordt een persoonlijk verzuimgesprek gevoerd tussen de medewerker en zijn leidinggevende. Dit gesprek vindt, als regel, plaats uiterlijk tussen de 5 e en 8e ka-lenderdag na de verzuimmelding. Dit gesprek vindt in principe plaats op kantoor. In dit gesprek wordt in ieder geval nagegaan: aan welke eisen, die gelden voor het werk, de medewerker niet kan voldoen (de be-

lemmeringen of beperkingen versus de mogelijkheden van werkhervatting); of het probleem tijdelijk of permanent van aard is en/of dat consequenties heeft voor

normaal functioneren; verder wordt nagegaan wat de mogelijkheden zijn om het probleem op te lossen, wat

de medewerker daar zelf aan doet en op welke wijze de organisatie daarbij kan hel-pen.

ook wordt nagegaan op welke wijze het verzuim kan worden voorkomen dan wel be-kort, bijvoorbeeld via tijdelijk aangepast dan wel vervangend werk, (bijzonder) verlof, wachtlijstbemiddeling etc.

of het wenselijk c.q. noodzakelijk is om gezamenlijk (leidinggevende en medewerker) een of meer adviesvragen aan de bedrijfsarts te stellen dan wel de leidinggevende maakt kenbaar dit wenselijk/noodzakelijk te vinden.

De medewerker blijft zelf verantwoordelijk voor zijn verzuim. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het bewerkstelligen van goede arbeidsomstandigheden (z o-als een goede werkplek). Op verzoek van de medewerker of de leidinggevende kan advies en ondersteuning worden gevraagd aan de bedrijfsarts. Verder kan de medewerker ervoor kiezen zich te laten bijstaan door een derde. Indien de medewerker wil dat een derde op zijn verzoek een verzuimge-sprek met zijn leidinggevende bijwoont, informeert hij zijn leidinggevende hierover vooraf. Omgekeerd zal de leidinggevende ook de med e-werker vooraf informeren indien op zijn of haar initiatief een derde een verzuimg e-sprek zal bijwonen. De leidinggevende bespreekt regelmatig met de medewerker de voortgang van a c-ties. De medewerker legt de afspraken vast. De medewerker en zijn leidinggevende zijn verantwoordelijk voor de opvolging van de acties. De medewerker krijgt steeds een kopie van de gemaakte afspraken. Alle gespreksverslagen en bijbehorende d o-cumentatie worden opgenomen in het reïntegratiedossier van de medewerker. Toelichting Indien een medewerker het niet eens is met de verslaglegging van een gesprek kan deze verzoeken om bijstelling van het verslag. Indien dit verzoek niet wordt geh o-

-15-

noreerd kan de medewerker de naast hogere leidinggevende raadplegen. Dit geldt voor alle in dit verzuimprotocol genoemde verslagen, correspondentie, etc.

-16-

5.4 Advies van de bedrijfsarts De medewerker krijgt niet automatisch meer een oproep bij de verzuimmelding om op het spreekuur van de bedrijfsarts te verschijnen. Indien er sprake is van een medische aandoening en er behoefte is aan advies over inzetbaarheid kan de b e-drijfsarts altijd om advies worden gevraagd. In de situatie dat de bedrijfsarts advies wordt gevraagd maakt de bedrijfsarts a f-spraken met de medewerker, leidinggevende, de personeels-consulent en mogelijk andere betrokkenen (denk aan specialistische hulp) die zijn gericht op een snelle terugkeer in het arbeidsproces. In die gevallen waarin terugkeer in het arbeidspr o-ces niet mogelijk is, wordt wel steeds nagegaan hoe uiteindelijk de verzuimperiode kan worden beëindigd. De bedrijfsarts legt de gemaakte afspraken vast en verstrekt deze schriftelijk aan de medewerker en zijn leidinggevende. Een kopie wordt opgenomen in het reïntegr a-tiedossier. Uiterlijk 6 weken na de verzuimmelding roept de bedrijfsarts de medewerker in i e-der geval op voor een (beknopte) probleemanalyse. Deze probleemanalyse wordt met de medewerker en zijn leidinggevende besproken en wordt opgenomen in het reïntegratiedossier. De medewerker moet altijd gevolg geven aan een oproep/afspraak voor het spree k-uur van de bedrijfsarts of een door de bedrijfsarts in overleg met de medewerker aangewezen specialist. Indien de medewerker niet kan verschijnen op de afspraak met de bedrijfsarts, dient de medewerker dit vooraf tijdig te melden bij zijn leidinggevende en de bedrijfsarts. Zonder afmelding kan een sanctie worden opgelegd op grond van de bepalingen van paragraaf 4 van hoofdstuk 7 van de CAR-KUWO. 5.5 Plan van aanpak Wet Verbetering Poortwachter Vanaf het eerste moment van verzuim is de medewerker met zijn leidinggevende in gesprek over de oplossing van problemen waardoor hij verzuimt. Daarnaast wordt in de 8 e week van het verzuim een plan van aanpak in het kader van de WVP gemaakt. Dit WVP-plan van aanpak is net als de acties vanaf de eerste ziektedag gericht de medewerker zo snel mogelijk binnen de gemeente Krimpen aan den IJssel terug te laten keren in het arbeidsproces. Is dat om welke reden dan ook niet mogelijk, dan zal het plan van aanpak gericht zijn op het vinden van een werkkring buiten de gemeentelijke organisatie. Ook het plan van aanpak wordt in het reïntegratiedossier opgeborgen. Het plan van aanpak is leidraad bij voor t-gangsgesprekken. Het WVP-plan van aanpak wordt gemaakt door de medewerker en zijn leidingg e-vende met ondersteuning van de personeelsconsulent. De naast hogere leidingg e-vende stelt het WVP-plan van aanpak vast nadat de medewerker en zijn leidingg e-vende dit hebben geaccordeerd. De bedrijfsarts ontvangt een kopie van het WVP-plan. De uitvoering van het WVP-plan van aanpak wordt begeleid door de personeel s-consulent. De rol van casemanager wordt normaal gesproken uitgevoerd door de leidinggevende.

-17-

Daar waar dit door de medewerker en/of zijn leidinggevende onwenselijk wordt g e-acht kan in onderling overleg voor iemand anders worden gekozen, die de rol van casemanager op zich neemt. In deze situatie vinden de voortgangsgesprekken plaats tussen de medewerker, de leidinggevende en de casemanager. In bijlage II is een schema opgenomen met alle actiepunten op grond van de WVP/WIA. Via een rekenprogramma op de website www.uwv.nl > werknemer > WIA-planner kunnen per arbeidsongeschikte medewerker de exacte data met bijbeh o-rende acties worden vastgesteld. 5.6 Bereikbaarheid medewerker De leidinggevende, de personeelsconsulent of de bedrijfsarts moet de medewerker kunnen bereiken. De medewerker stelt hen in de gelegenheid om hem thuis of op het verblijfadres te bezoeken. Is er, terwijl de medewerker thuis is, iets bijzonders aan de hand (bijvoorbeeld de bel is stuk of er is niemand aanwezig die de deur open kan doen), dan treft de medewerker maatregelen waardoor bezoek mogelijk wordt. Uitgangspunt is dat de medewerker op zijn thuisadres verblijft. De medewerker geeft elke wijziging van zijn verblijfplaats of telefoonnummer direct door aan zijn leidinggevende. Hij dient bereikbaar te zijn voor contact met de wer k-gever en de Arbo-dienst. In geen geval mag verblijf thuis of verpleegadres de reï n-tegratie of controle bemoeilijken. De regels van dit verzuimprotocol blijven op het verpleegadres onverminderd van kracht. 5.7 Verrichten van werkzaamheden tijdens verzuim Indien de medewerker verzuimt voor zijn eigen werkzaamheden, maar wel in staat is andere werkzaamheden uit te voeren dient hij zich beschikbaar te houden voor ve r-vangend werk. Vervangend werk beperkt zich niet tot het eigen bedrijf. Van de medewerker kan ook worden verlangd dat hij vervangende werkzaamheden verricht voor een ander bedrijf, eventueel op basis van tijdelijke detachering. Met uitzondering van dit ve r-vangende werk is het zonder toestemming van de leidinggevende niet toegestaan tijdens het verzuim betaald of onbetaald werk te verrichten. Bij een beoogde (permanente/structurele) reïntegratie bij een andere werkgever is inschakeling van een reïntegratiebedrijf verplicht. Bij herplaatsing elders worden in ieder geval in het plan van aanpak vermeld: de naam van het reïntegratiebedrijf de afspraken met het reïntegratiebedrijf de eventuele aanvragen van een persoonsgebonden reïntegratiebudget. 5.8 Herstelmelding Zodra de medewerker weer kan gaan werken, moet hij aan het werk gaan. De m e-dewerker hoeft daarvoor geen speciale opdracht af te wachten. Er zijn echter de volgende uitzonderingen: De bedrijfsarts beoordeelt de mate van geschiktheid en de ingangsdatum van

de werkhervatting, indien:

-18-

het verzuim heeft langer geduurd dan zes maanden; er zijn omstandigheden die de veiligheid kunnen beïnvloeden (bijvoorbeeld

medicijnengebruik); Er zijn andere afspraken gemaakt over de werkhervatting. De medewerker meldt tijdig zijn hervatting aan zijn leidinggevende. Zo kan de leidinggevende bij het voorbereiden van de hervatting van de werkzaamheden door de medewerker rekening houden met de inzet van de medewerker. In alle gevallen heeft de medewerker uiterlijk binnen 2 x 24 uur na de werkherva t-ting contact met de leidinggevende (of diens plaatsvervanger). Voor de roostergebonden medewerker kunnen afwijkende afspraken worden g e-maakt met dien verstande dat het contact uiterlijk binnen 4 x 24 uur heeft plaatsg e-vonden. 5.9 Sociaal Medisch Overleg Ten minste eenmaal per acht weken vindt overleg in het SMO plaats tussen de werkgever en de Arbo-dienst. De werkgever is vertegenwoordigd door twee med e-werkers van Personeel & Organisatie en de Arbo-dienst door de bedrijfsarts. De leidinggevende kan het SMO bijwonen voor het bespreken van het ziekteverzuim en reïntegratie van één van zijn medewerkers of voor algemene zaken die verzui m-beleid betreffen. De inhoud van het SMO richt zich op preventie en vermindering van het ziekteve r-zuim en de reïntegratie van medewerkers, die ongeveer vier weken arbeidsong e-schikt zijn dan wel waarvan de verwachting is dat de arbeidsongeschiktheid ten minste vier weken zal voortduren. Het SMO brengt adviseert over onder meer de verzuimcijfers. De deelnemers aan het SMO hebben geheimhoudingsplicht. 5.10 Privacy De bedrijfsarts heeft zijn beroepsgeheim en daardoor een geheimhoudingsplicht ten aanzien van de medische gegevens en andere bijzonderheden die de persoo n-lijke levenssfeer betreffen. Normaal gesproken zijn deze gegevens niet relevant voor een advies van de werkgever over de mate en de duur van de arbeidsong e-schiktheid, de noodzakelijke behandelingen en eventuele aanpassingen die kunnen worden getroffen in het kader van de werkhervatting. Indien de bedrijfsarts het wenselijk vindt om deze gegevens aan derden, bijvoo r-beeld aan de werkgever, te verstrekken dan is daarvoor toestemming van de m e-dewerker nodig. In bijzondere gevallen, waarin de gezondheid, veiligheid en welzijn binnen de g e-meentelijke organisatie in het geding zijn (bijvoorbeeld bij bepaalde infectieziekten) kan zonder toestemming van betrokkene medische gegevens worden verstrekt.

-19-

6. Rolverdeling Bij verzuimmanagement zijn de volgende functionarissen betrokken met ieder een eigen rol. De medewerker De leidinggevende De personeelsconsulent De bedrijfsarts De sectordirecteur c.a. van de leidinggevende Sociaal Medisch Overleg Per functionaris zijn de verschillende rollen vermeld. 6.1 De medewerker Is verantwoordelijk voor zijn eigen verzuim en de aanpak daarvan. . Onderneemt geen acties die afbreuk doen aan een goede inzetbaarheid en

normaal functioneren. Legt verantwoording af over verzuim en hervatting. Werkt actief mee aan werkhervatting, herstel bij ziekte en reïntegratie. Houdt zich aan de gemaakte afspraken. 6.2 De leidinggevende

Is casemanager in het kader van de WVP. In overleg tussen medewerker en

leidinggevende kan hiervan worden afgeweken. Heeft binnen tussen 2 e kalenderdag en maximaal 4 e kalenderdag na de ve r-zuimmelding telefonisch contact met verzuimende medewerker. Heeft een vervolggesprek met de medewerker, indien de medewerker naar verwachting langer dan een week verzuimt. Het vervolggesprek vindt (face to face) plaats tussen de 5 e en 8e kalenderdag na de verzuimmelding. Maakt afspraken over hervatting, herstel en reïntegratie en volgt deze op. Legt alle gegevens vast in het reïntegratiedossier. Legt (tijdelijke) werkaanpassingen vast en volgt deze. Houdt overleg met medewerker, personeelsconsulent, bedrijfsarts en gesp e-cialiseerde hulpverleners over herstel en reïntegratie in het kader van de WVP. Houdt een terugkeergesprek met medewerkers die langer dan 6 weken ve r-zuimen en legt de afspraken kort vast in het reïntegratiedossier. Beoordeelt de mogelijkheden voor vervangende werkzaamheden in de org a-nisatie en zet medewerkers die verzuimen, indien mogelijk, daarop in. Hij zorgt voor vervanging ingeval van afwezigheid. Houdt zich aan de gemaakte afspraken.

-20-

6.3 De personeelsconsulent Bewaakt de uitgangspunten en het beleid van de organisatie van de gemee n-

te Krimpen aan den IJssel. Adviseert medewerker en leidinggevende over arbeidsvoorwaardelijke co n-sequenties en mogelijkheden bij verzuim. Ondersteunt medewerker en leidinggevende bij gesprekken over langdurig en/of frequent verzuim en ondersteunt bij het opstellen en/of uitvoeren van een plan van aanpak om terugkeer naar eigen of ander werk te regelen. Adviseert over doorverwijzingen om herstel en reïntegratie te bespoedigen, draagt zorg voor inschakeling hulpverlenende instanties en ondersteunt medewerkers bij wachtlijstbemiddeling. Coördineert de WIA-procedure, voert correspondentie in deze en zorgt in voorkomende gevallen voor de ontslagprocedure. Verstrekt management informatie over vorderingen aanpak verzuim. Houdt zich aan de gemaakte afspraken.

6.4 De bedrijfsarts

Houdt spreekuur volgens afspraak. Geeft medewerker en leidinggevende advies over het oplossen en omgaan met medische beperkingen in relatie tot het verrichten van de arbeid. Draagt zorg voor tijdige invulling (verkorte) probleemanalyse uiterlijk in de 6 e week van het verzuim. Geeft advies over de aanpak in het kader van het reïntegratieplan bij langd u-rig verzuim binnen het kader van WVP. Levert ondersteuning/medewerking bij onderdelen van het reïntegratieve r-slag. Geeft advies over doorverwijzingen. Houdt zich aan de gemaakte afspraken.

6.5 De sectordirecteur c.a. van de leidinggevende

Wordt betrokken bij ingewikkelde verzuimsituaties rond frequent en lang verzuim. Spreekt leidinggevende aan op diens verzuimaanpak. Bemiddelt bij meningsverschillen tussen leidinggevende en medewerker i n-zake aanpak verzuim. Stuurt op structurele oplossinge n. Houdt zich aan de gemaakte afspraken.

-21-

7. Aanvullende regels in geval van frequent verzuim Indien het verzuim zich vaker herhaalt en overgaat in frequente afwezigheid is dit een signaal dat problemen mogelijk niet goed zijn opgelost. Om eventuele gezondheidsschade, arbeidsongeschiktheid of disfunctioneren van de medewerker te voorkomen gelden de onderstaande aanvullende regels. Met d e-ze regels wordt tevens zeker gesteld dat eventuele structurele belemmeringen aan de kant van de gemeentelijke organisatie op het juiste managementniveau worden gesignaleerd en worden voorzien van oplossingen. Hiermee worden onnodige ve r-storingen in de bedrijfsvoering en daarmee samenhangende kosten vermeden. 7.1 Gesprek over bovengemiddeld verzuim Indien de medewerker in een periode van één jaar meer dan driemaal verzuimt dan wordt dit beschouwd als een signaal voor een mogelijk structureel probleem. Een periode van een jaar kan op een willekeurig tijdstip van een kalenderjaar beginnen. Voorbeeld Van juni tot juni van het volgende jaar is ook bijvoorbeeld een periode van een j aar. Bij de derde verzuimmelding volgt een gesprek over bovengemiddeld verzuim met de leidinggevende. In dit gesprek wordt nagegaan of en zo ja welke belemmeringen er zijn voor normaal functioneren en welke mogelijkheden er zijn om deze op te lossen. Verder worden afspraken gemaakt om toekomstig verzuim te voorkomen. De leidinggevende zorgt voor de verslaglegging. In onderling overleg kan worden gekozen dat de medewerker het verslag opstelt. De personeelsconsulent kan op verzoek van de leidinggevende of medewerker aanwezig zijn bij dit gesprek. 7.2 Inzetbaarheidsgesprek Indien na het gesprek over bovengemiddeld verzuim binnen een half jaar opnieuw tweemaal wordt verzuimd vindt een Inzetbaarheidsgesprek plaats. Bij de vijfde verzuimmelding wordt dit gesprek gevoerd. In dit gesprek wordt nag e-gaan of en zo ja welke consequenties het verzuim heeft voor de (toekomstige) i n-zetbaarheid en productiviteit van de medewerker en welke mogelijkheden er zijn om eventuele problemen op te lossen. Het Inzetbaarheidsgesprek bestaat uit drie onderdelen: In het eerste deel gaat de leidinggevende na of sprake is van problemen op het

werk In het tweede deel wordt met de personeelsconsulent nagegaan of sprake is van privé-problemen In het derde deel wordt met de bedrijfsarts nagegaan of er sprake is van een medische aandoening dan wel gezondheidstoestand die de functiegeschiktheid beperkt.

Op basis van de uitkomsten van het Inzetbaarheidsgesprek maakt de medewerker met zijn leidinggevende nadere afspraken over de oplossing van zijn verzuim. De leidinggevende zorgt voor de verslaglegging. In onderling overleg kan worden g e-kozen dat de medewerker het verslag opstelt. De personeelsconsulent is aanwezig

-22-

bij dit gesprek. Ook indien in twee opeenvolgende jaren een gesprek over bove n-gemiddeld verzuim is gevoerd, wordt automatisch een Inzetbaarheidsgesprek ge-voerd. 7.3 Aanpassingsgesprek Indien na het Inzetbaarheidsgesprek binnen drie maanden blijkt dat het verzuim aanhoudt wordt een Aanpassingsgesprek gevoerd. Bij de zesde verzuimmelding voert de medewerker het Aanpassingsgesprek met de leidinggevende. De personeelsconsulent is aanwezig bij dit gesprek. In het gesprek wordt onderzocht of de arbeidsvoorwaarden passen bij de inze t-baarheid van de medewerker. Indien dit niet in eerder gevoerde gesprekken aan de orde is gekomen wordt in het Aanpassingsgesprek expliciet aandacht besteed aan mogelijkheden voor functieaanpassing, parttime werk dan wel loopbaanbemidd e-ling . De leidinggevende zorgt voor de verslaglegging. In onderling overleg kan worden gekozen dat de medewerker het verslag opstelt. De naast hogere leidinggevende accordeert het verslag. Ook indien in twee opeenvolgende jaren een Inzetbaarheidsgesprek is gevoerd wordt automatisch een Aanpassingsgesprek gevoerd. 7.4 Finale beoordeling dossier Indien tot slot binnen drie maanden na het aanpassingsgesprek blijkt dat alle ee r-der gekozen oplossingen niet werken en de medewerker opnieuw verzuimt vindt een finale beoordeling plaats van zijn dossier door de sectordirecteur c.a. samen in bijzijn van de leidinggevende. Bij de zevende verzuimmelding in twee jaar vindt deze beoordeling plaats op basis van dossieronderzoek en de toelichting van de medewerker. Onderzocht wordt of alle stappen van de procedure zorgvuldig zijn uitgevoerd en of alle partijen zich hebben gehouden aan gemaakte afspraken. De leidinggevende zorgt voor de ve r-slaglegging. In onderling overleg kan worden gekozen dat de medewerker het ve r-slag opstelt. De personeelsconsulent is aanwezig bij dit gesprek. Ook indien in twee opeenvolgende jaren een Aanpassingsgesprek is gevoerd, wordt automatisch een finale beoordeling van uw dossier uitgevoerd. 7.5 Herbeoordeling Indien de medewerker van mening is dat zijn dossier bij de finale beoordeling niet correct is behandeld, kan hij een herbeoordeling aanvragen bij de gemeentesecr e-taris.

-23-

8. Aanvullende regels in geval van verzuim door ziekte 8.1 Raadpleeg de huisarts Bij medische aandoeningen moet de medewerker zich, vooral in zijn eigen belang, binnen een redelijke termijn onder behandeling stellen van zijn huisarts. 8.2 Blijf thuis bij ziekte Wanneer de medewerker ziek is, hoort hij thuis te blijven totdat er contact geweest is met zijn leidinggevende. Dit geldt vanzelfsprekend niet voor een bezoek aan de huisarts, specialist, leidin g-gevende en dergelijke, of wanneer hij vervangend werk verricht. 8.3 Belemmer de genezing niet Vanzelfsprekend laat de medewerker alles na wat zijn genezing belemmert. Indien hij zich tijdens de ziekte zodanig gedraagt dat zijn genezing kan worden bele m-merd, brengt de medewerker zijn aanspraak op doorbetaling van salaris in gevaar. 8.4 Vakantie bij arbeidsongeschiktheid Indien de medewerker arbeidsongeschikt is voor zijn eigen functie en hij wil op v a-kantie, is toestemming vereist van uw leidinggevende. Dit geldt ook indien de me-dewerker vervangend werk verricht. De leidinggevende vraagt advies aan de bedrijfsarts. De bedrijfsarts beoordeelt of de medewerker al dan niet het vruchtgebruik heeft van de vakantie. Indien sprake is van vruchtgebruik levert de medewerker verlof in. Voorbeeld De medewerker heeft een gebroken hand en gaat met vakantie. Hij levert daar verlofda-gen voor in, omdat de beperking van de gebroken hand een vakantie niet in de weg staat. Wanneer de eerste verzuimdag tijdens de vakantie valt, dient dat overeenkomstig dit verzuimprotocol te worden gemeld. Indien de medewerker ziek wordt tijdens zijn vakantie (binnenland of buitenlan d), dan dient de medewerker een arts te raadplegen. De medewerker dient aannemelijk te maken dat hij zijn vakantie niet heeft kunnen voortzetten en ook niet kon repatr i-eren (ingeval van verblijf in het buitenland) en daardoor geen andere keus had ter plekke te blijven. Een schriftelijke verklaring van een lokale arts of specialist dient dit te ondersteunen. De werkgever beoordeelt het bewijs, eventueel na raadpleging van de bedrijfsarts, en beslist daarna of niet genoten vakantiedagen worden gere s-titueerd. Wanneer de medewerker gedeeltelijk ziek is en met vakantie of verlof gaat, worden de volledige verlofdagen ingeleverd volgens artikel 6:2:3, lid 4 CAR-KUWO.

-24-

8.5 Langdurig ziek (WVP) De Wet Verbetering Poortwachter (WVP) blijft ook in de gewijzigde aanpak van kracht. Het is verplicht om de stappen van de WVP goed te volgen. Na 20 maanden wordt een zogenoemd reïntegratieverslag opgesteld. Dit WVP-verslag wordt g e-maakt door de medewerker, zijn leidinggevende en de bedrijfsarts met onderste u-ning van de personeelsconsulent. Het hoofd Personeel en Organisatie accordeert het werkgeversdeel van het verslag. De personeelsconsulent heeft nadere inform a-tie over de te volgen procedure rondom de WIA-aanvraag bij het UWV. 8.6 Deskundigenoordeel (Second Opinion) Zowel de werkgever als de medewerker kunnen een deskundigenoordeel aanvragen bij het UWV in de volgende situaties: Conflict over de (on)geschiktheid tot werken; Conflict over de aanwezigheid van passend werk; Conflict over voldoende en geschikte reïntegratie-inspanni ng Indien de medewerker gebruik wil maken van een second opinion dient hij dit te melden aan zijn leidinggevende. De personeelsconsulent verstrekt nadere inform a-tie over de te volgen procedure. De kosten komen voor rekening van de aanvrager van het deskundigenoordeel. 9. Klachten 9.1 Klachten over de personeelsconsulent of bedrijfsarts Indien de medewerker van mening is dat hij niet correct is behandeld door de personeels-consulent of de bedrijfsarts, kan hij contact opnemen met zijn leidinggevende. In deze ge-vallen zal op basis van hoor en wederhoor worden nagegaan of de noodzakelijke zorgvul-digheid in acht is genomen. Daarna wordt gezocht naar een oplossing. 9.2 Klachten over leidinggevende Wanneer de medewerker van mening is dat hij voor zijn problemen in verband met het verzuim niet correct is behandeld door zijn direct leidinggevende, kan hij over zijn klacht contact opnemen met zijn naast hogere leidinggevende. Indien dit niet leidt tot een bevredigende oplossing kan hij het probleem voorleggen aan het co l-lege van burgemeester en wethouders voor een besluit. 10. Intrekking Het Verzuimprotocol 2004 wordt met ingang van 1 januari 2007 ingetrokken.

-25-

11. Citeertitel en ingangsdatum Dit protocol wordt aangehaald als Verzuimprotocol 2007. Het Verzuimprotocol 2007 treedt met ingang van 1 januari 2007 in werking. Krimpen aan den IJssel, Burgemeester en wethouders van Krimpen aan den IJssel, De secretaris,

-26-

Bijlage 1 Definities en afkortingen Medewerker Degene die is aangesteld als ambtenaar en degene met wie een a r-

beidsovereenkomst is afgesloten, zoals een oproepkracht Leidinggevende De direct leidinggevende (of zijn vervanger) van de medewerker.

Onder direct leidinggevende worden tevens verstaan de bedrijfsleider zwembad of de opzichters van de Dienst Openbare Werken

CasemanagerDe leidinggevende van de medewerker, die namens de werkgever o p-

treedt. In bijzondere omstandigheden kan door het college een andere fun c-tionaris worden aangewezen.

Verzuimmelding De eerste melding van verzuim door de medewerker SMO Sociaal Medisch Overleg Het reguliere overleg tussen de Arbo-dienst en de werkgever, waarbij op verzoek de leidinggevende aanwezig kan zijn. Arbo-wet Arbeidsomstandighedenwet WVP Wet Verbetering Poortwachter CAR Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling KUWO Krimpense Uitwerkingsovereenkomst UWV Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen WIA Wet Werk en Inkomen naar arbeidsvermogen

- . - . - . -