VERBETERPLAN Woonzorgcentrum de Wielewaaleportfoliojoeydejong.weebly.com/uploads/1/5/3/0/...Voor u...

VERBETERPLAN

Woonzorgcentrum de

Wielewaal

Inleverdatum: 11-06-2010

Projectgroep P4C

Merijn Jansen 2036235 Joey de Jong 2032044 Maikel van Schijndel 2028622 Lisanne Jansma 2033810 Loran Zwartjens 2031305 Bas Middelkamp 2018274

Verbeterplan Woonzorgcentrum de Wielewaal

2

Voorwoord Voor u ligt een verslag dat gaat over de Balanced Score Card die is toegepast bij WoonZorgCentrum de Wielewaal te Zaltbommel. Graag willen wij een aantal mensen bedanken. Als eerste woonzorgcentrum de Wielewaal. We bedanken de Wielewaal voor de mogelijkheid om ons project uit te kunnen voeren. De samenwerking tussen ons en de contactpersonen binnen de Wielewaal verliep telkens vlekkeloos en iedereen werkte goed mee. Iedere keer stonden de medewerkers (o.a. mevr. Piels en Dhr Van den Brink) weer voor ons klaar. Daarom willen we in het bijzonder mevrouw Piels bedanken voor haar medewerking. Ze heeft meerdere keren tijd vrij gemaakt voor ons. Dit hebben we als zeer prettig ervaren. Daarnaast bedanken we ook hogeschool Avans ’s-Hertogenbosch voor de opdracht van de BSC. Dit was een leerzaam proces waar we allen veel van opgestoken hebben en deze kennis mee kunnen nemen in de toekomst. Ook de gastcolleges waren zeer leerzaam hierin hebben we onder andere geleerd dat de BSC ook een handig hulpmiddel is om je stageverslagen in elkaar te zetten. Last but not least willen we dhr. R. van Oorschot nog bedanken voor zijn inzet en moeite als projectbegeleider. Hij heeft ons meerdere malen tips gegeven, waardoor we een extra steuntje in de rug hebben gekregen. Bedankt! Groep P4 C1


3

Summary In dit blok stond de Balanced score card centraal. De opdracht was om een verbeterplan te maken voor een bedrijf naar keuze. Na overleg is uiteindelijk besloten om het verbeterplan te schrijven voor Woonzorgcentrum De Wielewaal te Zaltbommel. Het is een grote uitdaging, aangezien het een non- profit organisatie is. Aan de hand van het kennismakingsgesprek met de teamleider van de Wielewaal zijn er twee strategische doelen opgesteld; 1. De interne communicatie verbeteren 2. De klanttevredenheid verhogen Voor de vier verschillende perspectieven van de scorecard zijn de acties en doelstellingen omschreven Het eerste perspectief is het financieel perspectief, dan komt het klantenperspectief, daarna het interne perspectief en tot slot leer en groei perspectief. Financieel perspectief De eerste doelstelling is om de kosten voor uitstapjes beperkt te houden. Daarom worden er vrijwilligers gezocht die mee kunnen helpen bij de geplande uitstapjes. De tweede doelstelling is om de kosten van het belsysteem niet boven de €300.000 te laten komen. Dit wordt gedaan door een goed bedrijf te zoeken dat hoge kwaliteit en tevens normale prijzen heeft. Klanten perspectief Ook kwam naar voren dat er meer uitstapjes voor bewoners georganiseerd moeten worden en dat er behoefte is aan een restaurant binnen de Wielewaal. Dit moet worden gerealiseerd door meer vrijwilligers te werven om de uitstapjes te begeleiden en zo ook de kosten beperkt houden. Vrijwilligers worden geworven door middel van brochures en posters. Het restaurant kan gerealiseerd worden door bewoners de mogelijkheid te bieden gezamenlijk in een zaal te eten. Deze zaal is al aanwezig, maar heeft enkele aanpassingen nodig. Intern perspectief Duidelijk was dat de interne communicatie en de klachten afhandeling binnen De Wielewaal verbeterd moeten worden. Het advies is dan ook om dit te doen door meer overleg tussen het management en het personeel. Het personeel wil meer inspraak en hun mening vaker laten horen. Tussen het management en de bewoners kan er meer gecommuniceerd worden door afspraken te maken. Het management komt bij de bewoners op bezoek en de bewoners geven aan wat er goed gaat binnen de Wielewaal en wat juist niet. De klachtenafhandeling kan onder andere verbeterd worden door te controleren of de klacht naar tevredenheid van de bewoner is afgehandeld. Voor dit gebeurd moet de klacht eerst zo snel mogelijk worden doorgegeven aan het betreffende personeel. Leer en groei perspectief Tevens bleek uit ons onderzoek dat er efficiënter gewerkt kan worden en dat het personeel niet tevreden is over de planning. Het advies is dus om een alarm systeem te gaan gebruiken waarmee beter met de bewoners kan worden gecommuniceerd. Hierdoor komen overbodige bezoeken minder vaak voor. De planning kan verbeterd worden door deze minimaal 4 weken van te voren klaar te hebben. Hier moet het personeel ook rekening mee houden en minimaal 4 weken van te voren vrij vragen als ze dat willen zijn.


4

Inhoudsopgave

1. Inleiding

1.1 Omschrijving van het projectbedrijf Het projectbedrijf is woonzorgcentrum de Wielewaal in Zaltbommel. Het leek ons een grote uitdaging om een Balanced scorecard te maken voor een non- profit organisatie. Hiermee willen we aantonen dat je ook voor een non- profit organisatie een goed verbeterplan kan schrijven. De Wielewaal is een onderdeel van Stichting Nieuwebrug. Er zijn in totaal zes woonzorgcentra die daar onder vallen. WoonzorgCentrum De Wielewaal ligt dicht bij het centrum van Zaltbommel, een sfeervol oud stadje gelegen aan de Waal. De Wielewaal biedt een thuis aan 62 verzorgingshuis- en 31 verpleeghuisbewoners. Alle bewoners krijgen de zorg die zij nodig hebben: Ouderen die om gezondheidsredenen behoefte hebben aan extra zorg op de afdeling verzorgingshuiszorg, lichamelijk zieke en gehandicapte ouderen die thuis niet langer meer verpleegt kunnen worden op de afdeling verpleeghuiszorg.

1.1.1 Tijdelijke zorg Er zijn drie appartementen beschikbaar voor bewoners die tijdelijk in het woonzorgcentrum willen verblijven. Daarnaast is het mogelijk om tijdelijk op de verpleegafdeling te logeren, bijvoorbeeld als men nog niet volledig hersteld is van een ziekenhuisopname. De appartementen zijn identiek aan alle andere appartementen en volledig gestoffeerd en ingericht.

1.1.2 Twaalf aanleunwoningen Op hetzelfde terrein staan 12 aanleunwoningen waarin ouderen zelfstandig wonen en tegen betaling gebruik kunnen maken van de faciliteiten van De Wielewaal.

De overige woonzorgcentra van stichting Nieuwebrug liggen in de buurt van Zaltbommel. In figuur 1 staan de overige woonzorgcentra weergegeven.

1.2 Doelgroep De doelgroep van de Wielewaal zijn de lichamelijk mindervalide personen. Ze richten zich vooral op ouderen met een (intensieve) zorgvraag. Ouderen die op zoek zijn naar een beschutte woonomgeving met zorg bij de hand of voor een beschermde woonomgeving met intensieve zorg zijn bij de Wielewaal aan het juiste adres. De minimum leeftijd bij de Wielewaal is 65+. De Wielewaal heeft ook aanleunwoningen en daar is de minimum leeftijd 55+. Figuur 1; Woonzorgcentra van StichtingNieuwebrug


5

1.3 Indeling van het verslag In dit verslag wordt per hoofdstuk een ander onderdeel besproken. In dit hoofdstuk is er gesproken over het projectbedrijf en de dienst die men levert. In het tweede hoofdstuk gaat het verder met de interne analyse. Hier komt het volgende aan bod: de cultuur binnen de Wielewaal, de dienst die ze leveren aan de bewoners, de missie en visie en als laatste de strategische doelstellingen. Deze doelstellingen zijn bepaald met medewerking van de teamleider van de Wielewaal, Mariëlle Piels. In het derde hoofdstuk wordt er buiten de Wielewaal gekeken. Bij de externe analyse wordt de markt beschreven waar de Wielewaal zich op begeeft. Daarna een macro analyse aan de hand van de DESTEP. Dit staat voor demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke factoren. In de laatste paragraaf komen de concurrenten van de Wielewaal aan bod. Hiervoor is op verschillende gebieden een benchmark toegepast. Na de externe analyse gaat het over de SWOT- analyse. De sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de Wielewaal worden hier besproken. De sterke en zwakke punten zijn intern en de kansen en bedreigingen extern. In dit verslag staat slechts de SWOT- matrix, de verdere uitleg is terug te vinden in bijlage 3. Na de SWOT gaat het echte werk beginnen en gaat het over de BSC. De belangrijkste punten van de vier perspectieven worden besproken. Deze betreffen financieel, klanten, intern en leer & groei. Per perspectief zijn doelstellingen, maatstaven, normen en acties beschreven. In hoofdstuk zes staan twee tabellen. De eerste tabel is een samenvatting van de doelstellingen, maatstaven, targets en de verbeteracties. Dit is de welbekende Balanced Scorecard. De tweede tabel is de samenhang tussen de vier verschillende perspectieven. In hoofdstuk zeven sluiten we af met de conclusie.


6

2. Interne analyse

In dit hoofdstuk worden de interne zaken van de Wielewaal besproken. In de inleiding is er globaal gesproken over het projectbedrijf, maar daar wordt nu wat dieper naar gekeken. Als eerste gaat het over de cultuur binnen de Wielewaal. Wat voor een dienst bieden ze eigenlijk aan? Ook de missie en de visie zijn verwerkt in de interne analyse. Daarna komen de strategische doelstellingen aan bod die geformuleerd zijn met medewerking van het bedrijf zelf. Ze zijn namelijk geformuleerd in het bijzijn van de teamleider van de Wielewaal, Mariëlle Piels. Als laatste wordt de methode van onderzoek besproken. Voor het onderzoek is er een enquête gehouden onder het personeel van de Wielwaal. Verder is er een aparte enquête gehouden onder het management. De uitkomsten hiervan en de manier van aanpak van de enquêtes staan vermeld in bijlage 8.2.

2.1 Cultuur Uit een gesprek met teamleider Mariëlle Piels is naar voren gekomen dat er een vrouwencultuur heerst bij de Wielewaal. Er zijn over het algemeen meer vrouwen werkzaam in de zorg dan mannen. Hiermee wordt bedoeld dat er veel vrouwen werken en dat er veel gepraat wordt in de wandelgangen. Er wordt niet openlijk over alles gepraat, maar dit gebeurd vaak achter de rug om. De meeste verzorgers denken dat hun mening toch geen invloed zal hebben ten aanzien van verbeteringen. Zo houden ze het voor zich. Daarom is het zo belangrijk dat de communicatie binnen de Wielewaal verbeterd wordt.

2.2 De dienst Binnen de AWBZ1 betaalde zorg worden de diensten in zogenaamde zorgzwaarte pakketen aangeboden. Op basis van de indicatie wordt zoveel mogelijk geprobeerd passende zorg aan te bieden. Binnen de wielewaal worden de volgende zorgzwaarte pakketen aangeboden. 1. Beschut wonen met enige begeleiding 2. Beschut wonen met begeleiding en verzorging 3. Beschut wonen met begeleiding en intensieve zorg 4. Beschut wonen met dementiezorg 5. Beschermd wonen met intensieve verzorging en verpleging 6. Beschermd verblijf met intensieve palliatief terminale zorg In de praktijk komt dit er op neer dat er bepaald wordt hoeveel zorg een bewoner nodig heeft en aan de hand daarvan wordt bepaald hoeveel tijd er aan een bewoner besteed kan worden. Verder biedt de Wielewaal medische- en ondersteunende zorg aan. Er is ook een arts, arts voor fysio- ergotherapie en een logopediste.

2.2.1 Extra diensten De zorg die een bewoner krijgt is voldoende, maar het zal er in de toekomst steeds meer naar toe gaan dat bewoners voor extra zorg enkele eigen bijdragen moeten betalen. Hierbij moet u denken aan een eigen bijdrage voor bijvoorbeeld uitstapjes of indien gewenst een extra schoonmaak van de kamer. In bijlage 1.1 is een lijst te vinden met extra diensten die bijgekocht kunnen worden.

1 Algemene wet bijzondere zorgkosten


7

2.3 Missie van de Wielewaal2 Stichting Nieuwebrug hanteert de volgende missie: "Stichting Nieuwebrug richt zich op het totale welbevinden van haar bewoners door het bieden van een individueel georiënteerde dienstverlening waarbij respectvol wordt omgegaan met de autonomie van de bewoners. Dit doet zij door het bieden van een breed en op maat gesneden aanbod van diensten met professionele en betrokken medewerkers en strategische samenwerkingsrelaties.” Stichting Nieuwebrug vervult als maatschappelijk ondernemer een onderscheidende rol naar bewoners, medewerkers en omgeving.

2.4 Visie van de Wielewaal3 De hier geformuleerde visie dient als basis voor onze volledige dienstverlening aan bewoners en voor ons werkgeverschap voor de komende jaren. Bij het ontwikkelen van deze visie hebben we naar onze huidige en toekomstige bewoners gekeken, als kiezende ouderen in een kansrijke omgeving. Binnen dit gedachtegoed is sprake van een fundamentele verschuiving ten opzichte van oude zorgconcepten, waarin de medisch- en somatische zorg centraal stond en de zorg aanbod- en taakgericht georganiseerd was. In deze visie wordt de nadruk gelegd op onafhankelijkheid en vrije keuze van de (ouder wordende) mens. Het gaat om de verandering van kwaliteit van zorg naar kwaliteit van leven. Dit laatste nadrukkelijk gezien vanuit de betekenis die een individu daar zelf aan geeft. Kortom: eerst leven, dan zorg. Het gaat om welbevinden, zich gewaardeerd en nuttig voelen, betekenisvolle contacten en activiteiten kunnen hebben. Zo’n verandering vraagt van onze organisatie dat zij de deuren open zet, creatief en ondernemend is en soms durft te kiezen voor een niet alledaagse aanpak. Dit alles zonder verlies van de waarden van betrokken en deskundige medewerkers. De visie wordt compact vormgegeven als De zes pijlers onder StichtingNieuwebrug.

1. Elk mens is uniek met een eigen levensverhaal. We kijken met respect naar iedere bewoner als een uniek mens met een eigen levensverhaal. We stimuleren bewoners hun leven in eigen hand te houden, ondanks beperkingen en afhankelijkheid van anderen.

2. Eerst leven dan zorg Het welbevinden van onze bewoners staat voorop. Het gaat om de kwaliteit van het leven, om zich gewaardeerd en nuttig te voelen en om betekenisvolle contacten en activiteiten te hebben. Goede en deskundige zorg is een basis hiervoor. Bewoners geven zelf aan wat kwaliteit van leven voor hen inhoudt. We ondersteunen hen hierbij.

3. Zo thuis als mogelijk We zorgen ervoor dat bewoners hun vertrouwde leven zo veel als mogelijk kunnen voortzetten. Familie, buren, vrienden en andere contacten van onze bewoners geven we de ruimte op hun eigen manier bij te dragen aan dit "thuisgevoel".

2 http://www.nieuwebrug.org/index.php?pagina_id=38

3 http://www.nieuwebrug.org/index.php?pagina_id=17

http://www.nieuwebrug.org/index.php?pagina_id=38



8

4. Doe de goede dingen goed We onderscheiden ons door de kwaliteit van onze individuele bewonerbenadering. We streven naar een zo goed mogelijk vakmanschap en hebben de kwaliteit van de relatie tussen bewoner en medewerker hoog in het vaandel. Binnen deze relatie is er sprake van vraaggerichtheid, respect, vertrouwen, gelijkwaardigheid en wederkerigheid.

5. Creatief en ondernemend De diensten die we leveren passen bij de vragen en behoeften van onze bewoners en zijn flexibel en op maat gesneden. Alle medewerkers stellen zich creatief en ondernemend op om, binnen de gegeven mogelijkheden, te voldoen aan deze vragen en behoeften. Dit houdt soms in de moed te hebben om af te wijken van de gebaande paden en iets nieuws te ontwikkelen. 6. Blijvend leren en ontwikkelen We blijven leren en ontwikkelen. Daarom bezinnen wij ons stelselmatig op ons werk, onze activiteiten en onze behoeften. We geven elkaar ruimte voor professionele en persoonlijke ontwikkeling en nemen hier eigen verantwoordelijkheid voor. We leren hierbij van fouten en mislukkingen. We communiceren onderling op een open en transparante wijze, waarbij onze managers voorbeeldgedrag vertonen. Iedereen, ook vrijwilligers en de mantelzorgers, zijn een gezien en gewaardeerd deel van onze organisatie.

2.5 Strategische doelstellingen Voor het bepalen van de strategische doelen is er een enquête opgesteld. Deze is met toestemming van de directie, verdeeld onder het personeel. Daarnaast is er een aparte enquête opgesteld voor de directie zelf. Na het analyseren van de gehouden enquêtes4 bleek dat er door vrijwel iedereen de volgende punten naar voren gebracht werden: 1: De interne communicatie is ondermaats. Zowel tussen directie- medewerkers als medewerkers en bewoners (72% was ontevreden). Bij de vraag of dat men nog iets toe te voegen had waren er veel reacties die betrekking hadden op de hoeveelheid uitjes/ feestjes die er gehouden worden. Het personeel merkt dat de bewoners hier wel behoefte aan hebben. 2: De bewoners zijn ontevreden. Men mist bijvoorbeeld uitstapjes Vandaar dat onze strategische doelstellingen zijn: 1. De interne communicatie verbeteren

2. De klanttevredenheid verhogen Doordat de uitslagen bijna unaniem zijn lijkt het ook haalbaar om de verbeterpunten echt door te voeren bij woonzorgcentrum de Wielewaal.

2.6 Methode van onderzoek Zoals bekend is er onder het personeel van de Wielewaal een enquête gehouden over de tevredenheid. Er zijn vragen gesteld over de personeelsplanning, de communicatie, werktijden, werksfeer, klachtafhandeling, uitstapjes voor bewoners en de dienstverlening. De belangrijkste verbeterpunten die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen zijn:

4 Bijlage 8.2


9

- Er worden te weinig activiteiten georganiseerd. - Er is behoefte aan een restaurant binnen de wielewaal - De interne Communicatie word heel slecht beoordeeld. ( 96 % is ontevreden ) - De Personeelsplanning word te laat gemaakt en klopt vaak niet. - Er is behoefte aan een nieuw alarm systeem voor bewoners Natuurlijk zijn er ook een hoop medische aspecten aan het licht gekomen die verbeterd dienen te worden maar omdat dit niet relevant is voor de opleiding zijn deze buiten beschouwing gelaten. De rest van de uitslagen staan in bijlage 8.3. Van iedere meerkeuzevraag is een cirkeldiagram gemaakt om de uitslagen duidelijk in kaart te brengen. Zo krijgt men een duidelijk beeld van wat er verbeterd kan worden bij de Wielewaal.


10

3. Externe analyse In dit hoofdstuk wordt er gesproken over de externe factoren van een bedrijf. De externe analyse kan een positief of negatief beeld geven van de organisatie. In de externe analyse worden de volgende punten behandeld; de markt, de macro- analyse, concurrentie analyse en tot slot de benchmarking.

3.1 De markt De Wielewaal betreedt zich op een markt waar weinig aanbieders actief zijn. De wielwaal levert een homogene dienst. Ze kenmerkt zich door op een homogene-oligopolischtische markt actief te zijn. Onder marktvorm5 verstaat men de factoren, waaronder aanbieders van een product met elkaar concurreren en die de prijsvorming van het product bepalen. Deze factoren zijn: Het aantal aanbieders: een (mono), weinig (oligo) of veel (poly) aanbieders. De aard van het goed: homogene of heterogene. Doorzichtigheid van de markt: is het voor consumenten duidelijk hoe de prijzen tot stand komen? De mogelijkheid om tot de markt toe te treden voor nieuwe aanbieders: De markt voor ouderenzorg (verzorgingstehuis) kenmerkt zich door de volgende punten: • De oligopolischtische markt maakt het de gebruikers moeilijk om voor een andere optie te kiezen. In de omgeving zijn geen verdere verzorgingshuizen. Het is voor de gebruikers dus vaak gemakkelijk om te kiezen voor een verzorgingshuis. • De tamelijk conjunctuurgevoeligheid van de markt betekent dat aanbieders in economisch mindere tijden gaan bezuinigingen op activiteiten of diensten die ze leveren aan de bewoner. De bewoner is dus gebaat bij een sterke economie. • Het concurrentievoordeel is gemakkelijk te behalen door middel van bepaalde diensten aan te bieden die je concurrenten niet leveren • Het non-profit karakter is mede een kenmerk van een zorginstelling. Het is moeilijk om een hogere arbeidsproductiviteit te generen. Dat is omdat het gaat om een geleverde dienst.

3.1.1 Markttrends De laatste jaren kenmerkt de zorg zich door de algemene bezuinigingen van het rijk. Dat is ook de reden dat de laatste jaren in de zorg er bekend om staan dat er veel reorganisaties hebben plaatsgevonden. De zorg kenmerkt zich nog door een aantal andere trends6: - Marktwerking en toenemende concurrentie - Vermaatschappelijking van de zorg - Dubbele vergrijzing en ontgroening - Toename ouderdomsziekten, alleenstaanden, eenzaamheid - Toename psychische en mentale zorg - Toename preventieve zorg - Toename medische zorgtechnologie en telezorg - Toename wijkzorg, thuiszorg, mantelzorg, informele zorg en particuliere zorg - Toename specifieke zorgdoelgroepen - Toename ketenzorg, zorgprogramma’s en zorgspecialisatie - Toename kleinschalige woon-zorg-welzijn vormen - Toename personeelstekort7

5 Bijlage 2.2

6 http://www.indora.nl/mambo/Nieuws/Trendwatching-belangrijk-voor-marktgerichte-organisaties.html

7 www.boercroon.nl/Scripts/Download.aspx?Doc...Croon_Zorg+als...

http://www.boercroon.nl/Scripts/Download.aspx?Doc...Croon_Zorg+als


11

3.2 Macro analyse “DESTEP” Wielewaal Er zijn verschillende factoren die invloed uitoefenen op de ondernemingspositie. De macro omgeving is niet of nauwelijks beheersbaar. Hier zijn de belangrijkste punten kort uiteen gezet. Voor de uitgebreide versie verwijzen we u graag naar bijlage 2.1. Demografische factoren

• Vergrijzing. Door de vergrijzing is/komt er genoeg vraag naar de dienst • Ligging: Centrale ligging maakt het aantrekkelijk voor klanten

Economische factoren • Bezuinigingen zorg: Bezuinigingen zorgen ervoor dat er in de zorg steeds meer zelf

betaald moet worden. • Koopkracht. Die is de afgelopen jaren gedaald waardoor zorg niet altijd betaalbaar

blijft8 Politiek- Juridisch

• AWBZ9: Nieuw kabinet is van plan te gaan bezuinigen op ABWZ zodoende wordt de zorg duurder.

• AOW leeftijd: AOW leeftijd omhoog, mensen die voor die leeftijd het verzorgingtehuis ingaan hebben geen verdere inkomsten. Dan gaat een groot deel van die inkomsten op aan de zorg, waardoor men minder overhoud vergeleken met personen die een lagere AOW- leeftijd hebben.

3.3 Concurrentie/ benchmarking In Zaltbommel is slechts één woonzorgcentrum gevestigd, dat is De Wielewaal. Van directe concurrentie binnen de omgeving hebben zij dus niet zoveel last. In de omliggende dorpen zijn wel een aantal woonzorgcentra te vinden. In Haaften zit bijvoorbeeld Stichting Vrienden Zorgcentrum De Wittenberg. En in Herwijnen is Stichting Woon- en Zorgcentrum Avondlicht te vinden. Daarnaast zijn er ook nog enkele in naastgelegen dorpen en daarbij een groot aantal in Den Bosch. Andere woonzorgcentra liggen op grotere afstand. Al deze woonzorgcentra zullen echter niet als een grote bedreiging worden beschouwd, aangezien de meeste mensen in hun eigen dorp blijven als men naar een verzorgingshuis moet. Mocht er geen plaats zijn in eigen dorp wordt er met andere woonzorgcentra overlegd voor een plaats voor deze persoon. Voor De Wielewaal is ook geen sprake van indirecte concurrentie. Men levert of volledige zorg of helemaal geen, een tussenweg bestaat niet. Als er gekeken wordt naar het aandeel van De Wielewaal in verhouding tot StichtingNieuwebrug is dat 16,94%. De berekening is terug te vinden in bijlage 2.3.1. Daarnaast kan er ook gekeken worden naar de woonzorgcentra in heel de omgeving. Daarvan heeft De Wielewaal een aandeel van 4,99%. Ook deze uitwerkingen zijn terug te vinden in bijlage 2.3.2. Dit is gemeten in een straal van ongeveer 20 kilometer. De cursieve namen zijn onderdeel van StichtingNieuwebrug. De overigen zijn andere woonzorgcentra. Niet van alle woonzorgcentra in de omgeving waren aantallen van bewoners te vinden, waardoor enkele zijn weg gelaten bij deze berekening. Daardoor is de schatting dat De Wielewaal een aandaal van ongeveer 4,50% heeft.

8 http://www.cpb.nl/nl/news/2009_23.html

9 AWBZ: Algemene wet bijzondere ziektekosten

http://www.google.nl/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=1&ved=0CB8QFDAA&url=http%3A%2F%2Fwww.zorgcentrumdewittenberg.nl%2F&rct=j&q=zaltbommel+verzorgingshuizen&ei=V33_S8XVBJKt4Qax1ODLDg&usg=AFQjCNHh1pxI91NkxKxsgE-vMSQ_VwDcSw

http://www.google.nl/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=1&ved=0CB8QFDAA&url=http%3A%2F%2Fwww.zorgcentrumdewittenberg.nl%2F&rct=j&q=zaltbommel+verzorgingshuizen&ei=V33_S8XVBJKt4Qax1ODLDg&usg=AFQjCNHh1pxI91NkxKxsgE-vMSQ_VwDcSw


12

Er blijken dus weinig concurrenten te zijn voor De Wielewaal aangezien woonzorgcentra met elkaar communiceren over eventuele plaatsen voor bewoners. Dit zal eerst binnen Stichting Nieuwebrug gebeuren, maar ook met andere woonzorgcentra. In de omgeving zitten wel veel andere woonzorgcentra, dat blijkt wel uit het lage aandeelpercentage van 4,5%.

4. SWOT- analyse De SWOT analyse, oftewel: sterke punten, zwakke punten,kansen en bedreigingen. De SWOT is tot stand gekomen door het interview met mevrouw Piels en een enquête onder het personeel van De Wielewaal. Hierin is specifiek gevraagd naar wat zij sterke en zwakke punten van de Wielewaal vonden. Hierdoor werd er een goed beeld gecreëerd van alle SWOT punten. Toelichting op de sterke en zwakke punten staan in bijlage 3.1. De toelichting op de kansen en bedreigingen staan in bijlage 3.2

4.1 Confrontatie matrix K2+ Z5 = Aangezien er een beperkt aanbod van uistapjes bij de Wielewaal is ligt er een kans om deze uit te breiden en zo de bewoners dus te voorzien in hun behoeften. Hierbij moet je denken aan maandelijkse uitstapjes en het realiseren van een restaurant. S1 + Z2 = Bij de Wielewaal is sprake van een sterk team, maar een zwak punt is de communicatie. Dit moet dus gemakkelijk te verbeteren zijn. Het is van belang dat dit zwakke punt door middel van het sterke team om wordt gezet in een nieuwe sterk punt. B1 + Z4 + Z5 = Doordat de overheid gaat bezuinigen op de zorg zal er ook minder geld zijn voor het inzetten van extra personeel en het realiseren van een restaurant. Dit zal ook invloed hebben op de organisatie van de uitstapjes. K1 + S3 = Het is zeker mogelijk om door de vergrijzing je sterke punt (volledige bezetting) te halen.

Sterktes Zwaktes

S1: Kwaliteit personeel S2: Men biedt zorg op maat S3: Volledige bezetting van kamers S4: Ligging (dicht bij het centrum van Zaltbommel)

Z1: Er wordt niet altijd efficiënt gewerkt Z2: Slechte interne communicatie Z3: Onderbezetting personeel Z4: Geen restaurant ( voor lunch) Z5: Beperkt aanbod uitstapjes

Z6: Slechte klachtafhandeling

Kansen Bedreigingen

K1: Vergrijzing

K2: Uitbreiding van de faciliteiten

K3: Samenwerking mogelijk met de overige

woonzorgcentra van Stichting Nieuwebrug

B1: Bezuinigingen van de overheid

B2: Weinig animo zorgopleidingen


13

5. BSC

5.1 Inleiding Door middel van de Balanced Score Card (BSC) wordt voor de Wielewaal een verbeterplan opgesteld. Een BSC is een middel om de bestaande situatie om te zetten naar de gewenste situatie. De BSC is een kwaliteitsmodel en dus gericht op het management van processen binnen het bedrijf. De BSC bestaat uit vier perspectieven. Dit zijn het financiële perspectief, klantperspectief, interne perspectief en leer- en groei perspectief. Bij het financiële perspectief wordt er naar het bedrijf gekeken door de bril van de aandeelhouder. Bij het klantperspectief wordt uiteraard door de ogen van de klant (bewoners) gekeken. Het interne perspectief beschrijft de dagelijkse activiteiten van de onderneming. In het leer- en groei perspectief wordt beschreven wat het vermogen is tot vernieuwing binnen het bedrijf.

Figuur 3 Balance Score Card


14

5.2 Het financieel perspectief

5.2.1 Huidige situatie De Wielewaal is een stichting, het is algemeen bekend dat een stichting niet het doel heeft om winst te maken. De huidige situatie bij de Wielewaal is dat ze een netto resultaat hebben van 1,3 miljoen.10 Dit is naar voren gekomen in de begroting die is opgemaakt voor 2010. Als je tegenwoordig aan de zorg denkt, dan denk je aan de vele bezuinigen die momenteel gaande zijn. Het is dan ook tegenstrijdig dat het netto resultaat voor de Wielewaal toch positief is. Nu bestaat er een tekort aan personeel bij de Wielewaal. Dit is gebleken uit de enquête die is gehouden onder het personeel.11 Ook de interne communicatie is voor verbetering vatbaar. Als laatste vinden zowel de bewoners als de werknemers dat er te weinig activiteiten(uitstapjes) worden georganiseerd voor de bewoners.

5.2.2 de doelstellingen

1. De kosten voor de geplande uitstapjes beperkt houden.

2. Begroting nieuw belsysteem uitwerken.

5.2.3 Prestatie indicatoren

1. De totale kosten van de uitstapjes. Dit vergelijken met eerdere jaren. Tegelijk gaan we kijken of en

hoeveel het bedrag afwijkt van het begrote bedrag.

2.Kijken hoeveel gebruik er wordt gemaakt van het nieuwe systeem en wat de reacties zijn van zowel

bewoners als personeel. Kijken naar de kosten van het systeem. Past dit in de begroting.

5.2.4 Prestatie normen 1. Op jaarbasis wordt €10.000 begroot voor het verhogen van de klanttevredenheid. 2. Kosten voor de verbetering van de interne communicatie mag niet meer dan € 300.000 kosten12.

5.2.5 Verbeteracties Zoals boven omschreven hoeft er dus geen winst gemaakt te worden en zal het in de toekomst meer een uitdaging worden om het jaar niet met verlies af te sluiten. Verder zal er in de toekomst gewerkt gaan worden met zogenaamde zorgpakketten waarin er voor elke bewoner een bepaald budget vastgesteld zal worden. Extra zorg zal dus door de bewoner zelf betaald moeten worden en hangt af van de financiële positie van de bewoner. Dit maakt het financieel perspectief van de Wielewaal dus een lastig onderdeel en daarom worden de onderstaande plannen verantwoordt. 1 begroting realisatie restaurant 2 begroting kosten activiteiten 3 begroting kosten belsysteem

10 Resultaten begroting voor de wielewaal 2010 bijlage 4.2

11 Enquête bijlage 8.2

12 Mariëlle Piels.


15

5.3. Het klanten perspectief

5.3.1 De huidige situatie Wat is klanttevredenheid? Klanttevredenheid gaat over tevreden klanten. In het Groot Woordenboek der Nederlandse Taal is het begrip onvindbaar. Wel vinden we ‘klant’ en ‘tevredenheid’:

Klant Persoon in relatie tot degene die als koop- of ambachtsman door hem begunstigd wordt, bij wie hij pleegt te kopen of geregeld koopt.

Tevredenheid Genoegen, voldoening

Uit onderzoek is gebleken dat het grootste aantal bewoners ontevreden is over de volgende punten: Het eten, de temparatuur, het alleen zijn wanneer de bewoners dat zou willen en hoe schoon de Wielewaal is. Uit onderzoek is gebleken dat het grootste aantal bewoners tevreden is over de volgende punten: De hoeveelheid invloed van de bewoners op de zorg, de informatie die ze krijgen, de verzorging, vakkundig en veilig werken van het personeel, de aandacht van het personeel aan de bewoners, veilige woonplek.

5.3.2 De doelstellingen 1. Binnen een jaar moet er een eetzaal(restaurant) worden gerealiseerd bij de Wielewaal. 2. Vanaf de maand augustus starten met verschillende uitstapjes voor de bewoners.

5.3.3 Prestatie indicatoren 1. Er werd bij de enqûete vaak aangegeven dat er geen restaurant is. Een restaurant betekent ook(meer) sociaal contact voor de bewoners. We gaan meten hoeveel mensen er in de zaal komen eten als de zaal gerealiseerd is. 2. Bij de uitstapjes gaan we meten hoeveel mensen er bij iederen keer aanwezig zijn. Zijn ze tevreden over de uitstapjes en hoe ze zijn georganiseerd.

5.3.4 Prestatie normen 1. Binnen een jaar tijd moeten er gemiddeld op een dag 15 mensen in de zaal eten. 2. Vanaf augustus moet erminimaal 1 keer per maand een uitstapje te doen zijn voor de bewoners.

5.3.5 Verbeteracties 1. Bij de Wielewaal is al een zaal aanwezig. Het enige wat ze moeten doen is de tafels en stoelen in een logische volgorde zetten. De zaal moet aantrekkelijk aangekleed worden om de bewoners naar de eetzaal toe te trekken. Ook zullen ze op de hoogte moeten worden gebracht dat ze in de eetzaal kunnen eten. Dit zal het management en het personeel door moeten spelen naar de bewoners. Men moet dit uiteraard op een enthousiaste manier overbrengen. Op dit moment wordt het eten bij de Wielewaal aangeleverd door een extern bedrijf. Het wordt dan in het aanwezige keukentje opgewarmd en bij de bewoners op de kamer gebracht. Het is dus ook gewoon een optie om het eten op te warmen en naar de eetzaal toe te brengen. Er moet van tevoren wel verteld worden dat de bewoner is de zaal wil eten. Dit moet van de bewoner naar het personeel doorgespeeld worden, zodat er geen miscommunicatie kan ontstaan. 2. Meer uitstapjes voor de bewoners. We gaan vanaf augustus minimaal een keer per maand uitstapjes plannen. We maken een schema waar de uitstapjes precies af te lezen zijn. Ook moeten we ervoor zorgen dat ze bekend worden onder de bewoners. Aangezien er bezuinigingen vanuit de overheid zijn wil men vrijwilligers


16

aantrekken om de uitstapjes te organiseren. We hebben hiervoor een poster een folder gemaakt. De poster wordt meerdere malen opgehangen in de Wielewaal zelf. De brochures komen ook door de Wielewaal heen te liggen. De vrijwilligers die nu al werkzaam zijn bij de Wielewaal krijgen persoonlijk een brochure opgestuurd. De kans is aanwezig dat ze voor de uitstapjes ook interesse hebben. De laatste plek waar de brochures neergelegd worden zijn de druk bezochte winkels bijvoorbeeld, supermarkten kledingwinkels en speelgoedwinkels in Zaltbommel Deze poster en brochure staan in bijlage 5.3 en 5.4. In bijlage 5.2 staat een complete jaarplanning van de activiteiten die er zijn gepland. Dit is gedaan omdat bleek dat er meer behoefte was aan (extra) uitstapjes. Dit werd naar voren gebracht door zowel de bewoners als de medewerkers. In de planning zijn allerlei uitstapjes verwerkt, enkele voorbeelden zijn, dansavond, bloemschikken, boswandeling, zomermarkt en terrasmiddag. Deze zijn allemaal ongeveer gelijk verdeeld over de maanden januari tot december. In de zomermaanden zijn er meer activiteiten gepland, omdat er dan ook meer mogelijkheden zijn zoals, wandeling en een dag naar het strand. Nu is het zo dat er tijdens de feestdagen niets ‘aparts’ ondernomen wordt, terwijl er door het hele land allerlei activiteiten georganiseerd worden. Ook hier willen wij op inspelen door wat in de zaal te organiseren, hierbij moet gedacht worden aan bijvoorbeeld een kerst of paas diner. Het doel van deze activiteiten is dat de bewoners meer bezig gehouden worden zodat men het naar hun zin krijgt en ze sociaal contact kunnen onderhouden met de andere bewoners. Ook proberen we op deze manier de klanttevredenheid te verhogen.


17

5.4 Het interne perspectief

5.4.1 De huidige situatie Uit de verzamelde informatie zijn enkele punten naar voren gekomen. Het valt op dat men zeer tevreden is over het team. De collega’s, inzet en werksfeer worden hier nadrukkelijk genoemd. Dit is natuurlijk zeer belangrijk in een organisatie als deze. Verder bieden ze zorg op maat zodat de manier van verzorging per persoon aangepast kan worden. Ook zijn er zaken waar men niet tevreden over is. Een punt dat sterk naar voren komt is de communicatie. De communicatie tussen zowel werknemers naar het management als werknemers onderling laat te wensen over. Ook kwam er uit het interview met Mevrouw Piels naar voren dat het team niet open staat voor nieuwe ideeën. Dit komt mede doordat het zo’n sterk team is. Hierdoor is het moeilijk om eventuele verandering voor te leggen/ door te voeren. Ook kwam uit dit interview naar voren dat er efficiënter gewerkt kan worden, door personeelsplanning aan te passen.

5.4.2 De doelstellingen 1. Interne communicatie verbeteren. Personeel met management, management met bewoners. 2: Klachtenafhandeling verbeteren.

5.4.3 Prestatie indicatoren 1. Hoe vaak communiceert het mangement met het personeel. Hoe vaak komt het management in contact met de bewoners. 2. Uit onze enqûete blijkt dat 60% van het personeel ontevreden is over de klachtafhandeling bij de bewoners. We gaan dit opnieuw meten door de vraag nog een keer te stellen na onze verbeteracties.

5.4.4 Prestatie normen 1. Management moet minimaal vijf bewoners per week spreken over hun tevredenheid, vragen of eventuele opmerkingen. 2. De ontevredenheid van de klachtafhandeling van 60% naar 20% verlagen.

5.4.5 Verbeteracties Management - bewoners. Om de communicatie tussen het management en de bewoners te bevorderen moeten zij per week vijf bewoners spreken. Dat zou betekenen één bewoner per werkdag. Het is dan verstandig om iedere dag een vast uur in te plannen om bij een bewoner langs te gaan. Zo ontstaat er een dagelijks ritme en ziet het management het als normaal om dan op bezoek te gaan. Ook voor de bewoners is dit prettig, zij kunnen er dan rekening houden wanneer het management eventueel langs komt. Om te zorgen dat het management niet ineens voor de deur van een van de bewoners staat dienen zij een week van tevoren (telefonisch) contact op te nemen om een afspraak te maken. De bedoeling van het bezoek is niet om het heel formeel te houden. Het moet gezellig zijn, zodat er voor het management en de bewoners een prettige sfeer hangt. Natuurlijk moeten er ook serieuze zaken besproken worden, zoals de tevredenheid van de bewoner. Dat blijft het hoofddoel voor deze gesprekken. Daarnaast kan de bewoner nog vragen of wensen hebben die betrekking hebben op de Wielewaal. Management - personeel. De huidige communicatie tussen het management en uitvoerend personeel is matig. Uit de enquête13 gebleken dat een groot deel van het personeel ontevreden is

13 Bijlage 8.2


18

over de communicatie. De grootste ergernis van het personeel is dat het management beslissingen vastlegt zonder inspraak van het personeel. Zij krijgen dingen te horen via teamoverleg, koffie uurtje van de locatiedirecteur, EVV overleg of de nieuwsbrief. Maar alles wat ze horen is al ingevoerd en zij moeten zich eraan houden. Het zou verstandig zijn om tijdens teamoverleg echt te overleggen met inspraak van het personeel. Zo komen er nieuwe ideeën op tafel en zal de Wielewaal er uiteindelijk beter op worden. Dit zal ook meteen het plezier in het werk verhogen als het personeel merkt dat hun mening belangrijk is, ze voelen zich dus serieus genomen Als er een klacht gemeld wordt door een bewoner, moet er zo snel mogelijk persoonlijk met de bewoner contact opgenomen worden. Zo voelt de bewoner zich serieus genomen en kan men snel achterhalen waar hij/zij last van heeft. Als dat gemeld is moet dit door worden verteld aan degenen die met de klacht te maken hebben. Dit kan het uitvoerend personeel zijn, maar ook het management of de schoonmakers. Als zij de klacht te horen krijgen dienen zij deze serieus te nemen en zich te houden aan wat de klant te melden had (mits het een serieuze en nuttige klacht is). Ook moet er gecontroleerd worden of er echt rekening met de klacht gehouden is door de eerste paar weken na te kijken of er aan gewerkt wordt. En er moet gekeken worden of dezelfde klacht nog ooit voor komt. Als dit niet het geval is heeft de Wielewaal de klacht goed verwerkt. Mocht er een klacht van buitenaf komen moet dezelfde procedure aangehouden worden, behalve het persoonlijke gesprek. De rest is hetzelfde.


19

5.5 Het leer – en groei perspectief

5.5.1 De huidige situatie Kijkend naar de Wielewaal middels dit perspectief zijn er ook weer een aantal zaken die aandacht nodig hebben. Zo is uit ons onderzoek gebleken dat 45 % van de mensen niet tevreden is over de gemaakte personeelsplanning. Wat hier verkeerd gaat is dat de planning vaak pas een week van te voren bekend gemaakt word en er de planning soms niet klopt. Dit door ziekteverzuim of een fout. Ook is in gesprek met mevrouw Piels gebleken dat er niet altijd efficiënt gewerkt word. Dit komt met name door het huidige belsysteem voor bewoners. De bewoners kunnen namelijk als er iets aan de hand is op een knop drukken waarna iemand van het personeel gaat kijken wat er aan de hand is. Nu heeft elke bewoner zijn eigen opvatting over het gebruik van deze knop. Een telefoon systeem waarmee het personeel naar de bewoners kan bellen om eerst te vragen wat er aan de is, is dan ook wenselijk. Het personeel kan dan namelijk eerst een inschatting maken van de urgentie en hoeft niet meteen te lopen.

5.5.2 de doelstellingen 1. Efficiënter werken door implementatie van een nieuw alarm systeem. 2. Tevredenheid over de personeelsplanning verhogen.

5.5.3Prestatie indicatoren 1. Efficiency met betrekking tot het alarmsysteem. 2. Tevredenheid van het personeel over de planning.

5.5.4Prestatie normen 1. Binnen een jaar moet het aantal keren dat het personeel voor niets loopt naar bewoners

gereduceerd zijn tot 0. 2. Binnen een jaar moet de tevredenheid van het personeel over de planning gestegen zijn met

30 %.

5.5.5Verbeteracties Om de bovenstaande doelstellingen te bereiken zal er een nieuw belsysteem geïmplementeerd moeten worden en zal de planning minimaal 4 weken van te voren gemaakt moeten worden. Het belsysteem kan het beste geleverd worden door de firma Ascom, een specialist op het gebied van communicatiesystemen in de zorg sector. De planning zou verbeterd kunnen worden door het maken van een standaard planning die als nodig aangepast kan worden. Tevens is het dan raadzaam om in de huisregels op te nemen dat het personeel minimaal vier weken van te voren vrij moet vragen. Hetgeen het makkelijker maakt een planning 4 weken van te voren te maken.


20

6. Score card

Doelstellingen Prestatie- indicatoren

Prestatienormen Verbeteracties

Financieel perspectief

- De kosten voor de geplande uitstapjes beperkt houden. - Begroting nieuw belsysteem uitwerken.

- De totale kosten van de uitstapjes vergelijken met eerdere jaren. Afwijkingen bekijken van het begrote bedrag. - Hoe vaak het systeem wordt gebruikt. De reacties van bewoners als personeel. Kijken naar de kosten van het systeem.

- Op jaarbasis wordt €10.000 begroot voor het verhogen van de klanttevredenheid. - Kosten voor de verbetering van de interne communicatie mag niet meer dan € 300.000 kosten.

- Begroting realisatie restaurant - Begroting kosten activiteiten - Begroting kosten belsysteem

Klanten perspectief

- Binnen een jaar moet er een eetzaal worden gerealiseerd bij de Wielewaal. - Vanaf de maand augustus starten met verschillende uitstapjes.

- Hoeveel mensen eten in de zaal. - Wat zijn de reacties. - Hoeveel mensen zijn er bij ieder uitstapje aanwezig. - Zijn ze tevreden over de uitstapjes en hoe ze zijn georganiseerd.

- Binnen een jaar tijd moeten er gemiddeld op een dag 15 mensen in de zaal eten. - Vanaf augustus moet er per maand minimaal 1 keer een uitstapje worden georganiseerd.

- Tafels en stoelen in een logische volgorde zetten. - Bewoners op de hoogte stellen van het eten in de zaal. - Aantrekkelijk maken van het in de zaal eten. - We gaan vanaf augustus 1 keer in de maand een uitstapje plannen. - We maken een jaarplanning voor de uitstapjes. - De uitstapjes promoten in de Wielewaal. - Vrijwilligers aantrekken voor de uitstapjes.

Intern perspectief

- Interne communicatie verbeteren. Personeel met management, management met bewoners. - Klachtenafhandeling verbeteren.

- Hoe vaak communiceert het mangement met het personeel. - Hoe vaak komt het management in contact met de bewoners. - Waar zijn ze ontevreden over? - Klachtafhandeling opnieuwe meten na acties.

- Management moet minimaal vijf bewoners per week spreken over hun tevredenheid, vragen of eventuele opmerkingen. - De ontevredenheid van de klachtafhandeling van 60% naar 20% verlagen.

-Tussen het management – personeel en management en bewoners moeten afspraken opgesteld worden. - Afspraken tussen het management en personeel moeten ook door elkaar bevestigd worden. - De klachten die binnenkomen moeten sneller doorgegeven worden aan het personeel. Zij kunnen direct reageren. Er moet goed op gelet worden dat klachten minder vaak herhaald worden.

Leer en groei perspectief

-Efficiënter werken door

implementatie van een

nieuw alarm systeem.

-Tevredenheid over de

personeelsplanning

verhogen.

-Efficiency met betrekking tot het

alarmsysteem.

-Tevredenheid van het personeel over

de planning.

- Binnen een jaar moet het aantal keren

dat het personeel voor niets loopt naar

bewoners gereduceerd zijn tot 0.

- Binnen een jaar moet de tevredenheid

van het personeel over de planning

gestegen zijn met 30 %.

- Een nieuw belsysteem implementeren. Het belsysteem wordt geleverd door de firma Ascom, een specialist op het gebied van communicatiesystemen in de zorg sector. - Personeelsplanning minimaal 4 weken van te voren maken. - De planning zou verbeterd kunnen worden door het maken van een standaard planning. - In de huisregels op nemen dat het personeel minimaal vier weken van te voren vrij moet vragen.


21

7. Samenhang van de perspectieven Financieel

Klant

Intern

Groei/Leer

Efficiënter werk m.b.v.

alarmsysteem

Tevredenheid over planning

verhogen

Klanttevredenheid verhogen

Interne communicatie verbeteren Klachtenafhandeling verbeteren

Binnen een jaar een eetzaal

Uitstapjes voor bewoners

Kosten uitstapjes beperkt houden

Begroting belsysteem uitwerken


22

7. Conclusie


23

Literatuur en bronnenlijst Boeken

o Hannaberger, C & Buchman, R & Economy, P. (2008). Balanced Scorecard voor Dummies. Amsterdam: Pearson Education Benelux BV

o Reader Balanced Scorecard ISBN: 9999013094926 Internet

o http://www.nieuwebrug.org/index.php?pagina_id=38 o http://www.nieuwebrug.org/index.php?pagina_id=17 o http://www.indora.nl/mambo/Nieuws/Trendwatching-belangrijk-voor-

marktgerichte-organisaties.html o www.boercroon.nl/Scripts/Download.aspx?Doc...Croon_Zorg+als... o http://www.cpb.nl/nl/news/2009_23.html o http://maps.google.nl/

Brochures

o Sfeervol wonen in de Wielewaal Interview

o Interview met mevrouw Piels, teamleider Wielewaal Enquête

- Enquête bijlage 8.2 Overigen

- Resultaten begroting voor de Wielewaal 2010 bijlage 4.2



http://www.boercroon.nl/Scripts/Download.aspx?Doc...Croon_Zorg+als

http://www.cpb.nl/nl/news/2009_23.html

VERBETERPLAN Woonzorgcentrum de Wielewaaleportfoliojoeydejong.weebly.com/uploads/1/5/3/0/...Voor u...

Documents

Transcript of VERBETERPLAN Woonzorgcentrum de Wielewaaleportfoliojoeydejong.weebly.com/uploads/1/5/3/0/...Voor u...