![[DAAR] zitten we](https://static.fdocuments.nl/doc/165x107/579055ae1a28ab900c95f642/daar-zitten-we.jpg)
Verbeteren Moet In De Genen Zitten
1
42 Lean management is geen tijdelijk project hier of daar in de organisatie, maar een totale cultuuromslag van werkvloer tot management. “Het bedrijf moet in zijn geheel veranderen. de werkwijze moet in de genen zitten”, vertellen Mark Immers en Ton dekkers van bureau Your Lean Consultancy in Weert. vOOrsprOng dOOr gebrUik van kennis veel ondernemers hebben wel van Lean management –het Toyota productiesysteem- gehoord, maar weten niet goed hoe ze het moeten aanpakken. Hoe krijg je je bedrijf omgevormd tot een efficiënt draaiende ‘machine’ die zich constant verbetert en verspillingen elimineert? “vaak blijft het hangen in het veranderen van wat methodes en technieken, maar niet in het verbeteren van de totale organisatie”, zegt dekkers. Hij vindt dat een organisatie geen voorsprong behoudt met een innovatief product, zich echter wel kan onderscheiden door steeds meer kennis te verkrijgen en die te gebruiken. “Je kunt een bedrijf oppakken en in Azië neerzetten, maar het zijn de mensen die het verschil maken. Je hebt er die hun werk gewoon doen, maar ook die hun verstand niet bij de poort achterlaten.” verspillingen verspillingen in een productieomgeving kunnen bestaan uit lopen en zoeken naar materialen, gereed- schappen en onderdelen, wachttijden, overproductie waardoor voorraden (en incourantie) ontstaan, het onbenut laten van menselijke competenties, afkeur, schrot, herbewerking van producten, transport en overprocessing. “Japan kent zeven soorten verspillingen, Europa acht: wij hebben er incompetentie aan toegevoegd”, verklaart dekkers. “In Japan zal niemand werk doen waarvoor hij niet opgeleid is. Een fout ligt nooit aan de leerling, maar aan de coach. die heeft iemand onvoldoende geïnstrueerd.” verspillingen zijn te achterhalen door processen te beschrijven en standaardiseren. “Let wel: wat vandaag standaard is, kan morgen anders zijn. de standaard is de basis van waaruit het verbeterproces wordt inge- zet”, aldus Immers. Met een standaard is het gemakkelijker mensen te instrueren en wordt een organisatie toegankelijker. Ken- nis blijft anders in de hoofden van mensen zitten. Een standaard maakt het bovendien mogelijk de toege- voegde waarde van een handeling in beeld te krijgen. “Iedereen dient zoveel mogelijk waarde toevoegende activiteiten aan het proces toe te voegen. Bijvoorbeeld: als het je taak is twee metalen delen aan elkaar te lassen, dan is dat de handeling met toegevoegde waarde. de hele voorbereiding en logistiek zijn in feite verspilling. daar hoeft een klant niet voor te betalen, maar dat doet hij in feite wel.” Er zit heel veel verspilling in de pro- cessen bij bedrijven, instellingen en overheden. Efficiëntere processen kunnen tot wel 30% besparing of ex- tra rendement leiden. Veel onderne- mers en bestuurders zijn zich daar wel van bewust, maar doen er niets mee. Ze weten niet hoe ze die efficien- cyslag aan moeten pakken. Lean ma- nagement kan daarbij helpen. “verbeteren moet in de genen zitten” Slimmer werken leidt tot meer rendement INNovATIE 43 eye Opener Iedere medewerker heeft andere kennis en ervaring in zijn hoofd. Immers: “Iemand die 500 keer per dag een bepaalde handeling doet, weet precies hoe hij die de handeling zo efficiënt mogelijk kan verrichten. Zij hebben er door ervaring handigheid in en feeling voor. Het is als voetballen: je leert het niet uit een boek, maar door het veel te doen. door de processen te beschrijven en transparant te maken, creëer je bewust- wording en wordt het proces zelfs voor degenen die er dagelijks bij betrokken zijn een eye opener.” Het beschrijven doen de medewerkers zelf. dat creëert eigenaarschap en commitment. dekkers: “Als ze de verspilling zien, hebben ze zelf de beste ideeën om die te elimineren. Het is de kunst om mensen continu te laten verbeteren. Het management moet dat wel mogelijk maken.” bedrijFsrevOlUtie Helaas is het bedrijfsmanagement vaak alleen geïnteresseerd in resultaat, in de euro’s. Niet in de proces- sen die daar dagelijks voor zorgen. Maar het zijn: een goed gedefinieerd proces en de mensen in dat pro- ces die een goed resultaat genereren, stellen Immers en dekkers. “Als je het resultaat wilt verbeteren, veiliger werken, betere kwaliteit, kortere doorlooptijden en lagere kosten, moet je je daarop focussen. En dat kost relatief weinig. Het gaat niet om kapitaalsinvesteringen, maar om slimmer werken en het creëren van rust, ritme en regelmaat in je processen. We moeten op een andere manier gaan kijken naar het ‘werk’ en een andere houding aannemen dan dat we tot nu toe gewend zijn.” Het management moet er in geloven, want Lean management is niet iets van de werkvloer alleen. “Het is een bedrijfsrevolutie, die altijd in de productie begint. daar uiten zich de problemen. van daaruit baant het proces zich een weg in de organisatie.” de leiding krijgt een meer coachende rol. dekkers vat het samen met zijn eigen ABCd: “Als je aandacht geeft, krijg je attitude; als je belangstelling toont, creëer je betrokkenheid; door een goede communica- tiestructuur creëer je commitment. En doen is doen!” de valkuil waar ondernemers in tuinen is dat ze consultants inhuren die quick wins behalen en weer vertrekken zonder de attitude te borgen. de zaak zakt als een kaartenhuis in elkaar en zie je wel: het werkt niet. “Je krijgt pas borging als de mensen de verbetering implementeren. Iedereen moet in dat verbeteringsproces mee. dan worden mensen ook enthousiast. We kennen organisaties waar iedere individuele medewerker binnen een paar jaar gemiddeld 3 tot 4 verbeteringen per jaar doorvoert en dat wordt jaarlijks meer.” alle kennis is nodig “Als je een bedrijf binnenkomt, zie je al of er stan- daards zijn of dat een engineeringafdeling de pro- ductie voorbereidt. die werkvoorbereiding is vaak heel beperkt: men vertelt wel wat je moet doen, maar niet hoe. dus doet iedereen op de werkvloer het op zijn eigen manier. En dat leidt tot verspilling. of je krijgt niet wat je bedacht hebt. Kijk maar naar een architect die een bouwwerk tekent en voorbe- reidt. In de praktijk is het altijd anders. Je hebt die aanvullende kennis van de werkvloer nodig.” Waarom wachttijden of verspilling? Lean management kan toegepast worden op zie- kenhuizen, dienstverleners, instellingen, super- markten, luchthavens enz. Hoe komt het dat die ene order onder in de stapel belandt? Waarom moet een patiënt zo lang wachten op zijn behandeling? Waarom worden MrI-machines niet 24 uur per dag gebruikt? Waarom kunnen door- looptijden bij een overheid niet verkort worden? Mark Immers: “door met standaards te werken verkort je processen al met gemiddeld 10%.” do like the kebabrestaurant In bedrijven moet de hele logistiek zodanig inge- richt zijn dat de machineoperator maximale toege- voegde waarde kan creëren. Toch wordt een pallet halffabrikaat of zeecontainer gewoon langszij ge- schoven. de producten liggen eerst te hoog, dan weer te laag of te ver weg. “doe het zoals in de ke- babzaak”, verklaart Immers: “de medewerker heeft al zijn ingrediënten zorgvuldig op volgorde om zich heen om een broodje zo snel mogelijk te maken.” verzuiling Een veelgemaakte fout in bedrijven, maar ook bij overheden, is cases niet cross-functional, maar ver- zuild aan te pakken. In plaats van eerst alle kennis aan boord te nemen en de zaak te bespreken, wordt die van a naar b geschoven. dan duren processen altijd langer. die verzuiling zien Immers en dekkers ook in bedrijven terug. Bijvoorbeeld wanneer de productiemanager de target heeft om van product A 100 stuks te maken. de klant heeft er uiteindelijk maar 80 nodig, 20 worden in het magazijn opgesla- gen. de manager heeft met 100 weliswaar zijn be- drijfstarget gehaald, maar omdat zijn klant er maar 80 nodig heeft, is er sprake van suboptimalisatie. Hij vergeet de hele keten te bekijken. dat geldt ook voor inkoopafdelingen die vaak voor de laagste prijs gaan, maar niet kijken of het goed- koopste product op de werkvloer extra handelingen vereist. Inkoop heeft immers zijn doel gehaald. dekkers: “Er zou meer naar optimalisatie gekeken moeten worden, niet naar de laagste prijs, maar naar de integrale kosten.” links MArk iMMers, rechts ton dekkers.
-
Upload
frank-van-mierlo -
Category
Documents
-
view
114 -
download
0
Transcript of Verbeteren Moet In De Genen Zitten
42
Lean management is geen tijdelijk project hier of daar in de organisatie, maar een totale cultuuromslag van werkvloer tot management. “Het bedrijf moet in zijn geheel veranderen. de werkwijze moet in de genen zitten”, vertellen Mark Immers en Ton dekkers van bureau Your Lean Consultancy in Weert.
vOOrsprOng dOOr gebrUik van kennisveel ondernemers hebben wel van Lean management –het Toyota productiesysteem- gehoord, maar weten niet goed hoe ze het moeten aanpakken. Hoe krijg je je bedrijf omgevormd tot een effi ciënt draaiende ‘machine’ die zich constant verbetert en verspillingen elimineert? “vaak blijft het hangen in het veranderen van wat methodes en technieken, maar niet in het verbeteren van de totale organisatie”, zegt dekkers. Hij vindt dat een organisatie geen voorsprong behoudt met een innovatief product, zich echter wel kan onderscheiden door steeds meer kennis te verkrijgen en die te gebruiken. “Je kunt een bedrijf oppakken en in Azië neerzetten, maar het zijn de mensen die het verschil maken. Je hebt er die hun werk gewoon doen, maar ook die hun verstand niet bij de poort achterlaten.”
verspillingenverspillingen in een productieomgeving kunnen bestaan uit lopen en zoeken naar materialen, gereed-schappen en onderdelen, wachttijden, overproductie waardoor voorraden (en incourantie) ontstaan, het onbenut laten van menselijke competenties, afkeur, schrot, herbewerking van producten, transport en overprocessing. “Japan kent zeven soorten verspillingen, Europa acht: wij hebben er incompetentie aan toegevoegd”, verklaart dekkers. “In Japan zal niemand werk doen waarvoor hij niet opgeleid is. Een fout ligt nooit aan de leerling, maar aan de coach. die heeft iemand onvoldoende geïnstrueerd.”verspillingen zijn te achterhalen door processen te beschrijven en standaardiseren. “Let wel: wat vandaag standaard is, kan morgen anders zijn. de standaard is de basis van waaruit het verbeterproces wordt inge-zet”, aldus Immers.Met een standaard is het gemakkelijker mensen te instrueren en wordt een organisatie toegankelijker. Ken-nis blijft anders in de hoofden van mensen zitten. Een standaard maakt het bovendien mogelijk de toege-voegde waarde van een handeling in beeld te krijgen. “Iedereen dient zoveel mogelijk waarde toevoegende activiteiten aan het proces toe te voegen. Bijvoorbeeld: als het je taak is twee metalen delen aan elkaar te lassen, dan is dat de handeling met toegevoegde waarde. de hele voorbereiding en logistiek zijn in feite verspilling. daar hoeft een klant niet voor te betalen, maar dat doet hij in feite wel.”
Er zit heel veel verspilling in de pro-cessen bij bedrijven, instellingen en overheden. Effi ciëntere processen kunnen tot wel 30% besparing of ex-tra rendement leiden. Veel onderne-mers en bestuurders zijn zich daar wel van bewust, maar doen er niets mee. Ze weten niet hoe ze die effi cien-cyslag aan moeten pakken. Lean ma-nagement kan daarbij helpen.
“verbeteren moet in de genen zitten”
Slimmer werken leidt tot meer rendement
INNovATIE 43
eye OpenerIedere medewerker heeft andere kennis en ervaring in zijn hoofd. Immers: “Iemand die 500 keer per dag een bepaalde handeling doet, weet precies hoe hij die de handeling zo efficiënt mogelijk kan verrichten. Zij hebben er door ervaring handigheid in en feeling voor. Het is als voetballen: je leert het niet uit een boek, maar door het veel te doen. door de processen te beschrijven en transparant te maken, creëer je bewust-wording en wordt het proces zelfs voor degenen die er dagelijks bij betrokken zijn een eye opener.”Het beschrijven doen de medewerkers zelf. dat creëert eigenaarschap en commitment. dekkers: “Als ze de verspilling zien, hebben ze zelf de beste ideeën om die te elimineren. Het is de kunst om mensen continu te laten verbeteren. Het management moet dat wel mogelijk maken.”
bedrijFsrevOlUtieHelaas is het bedrijfsmanagement vaak alleen geïnteresseerd in resultaat, in de euro’s. Niet in de proces-sen die daar dagelijks voor zorgen. Maar het zijn: een goed gedefinieerd proces en de mensen in dat pro-ces die een goed resultaat genereren, stellen Immers en dekkers. “Als je het resultaat wilt verbeteren, veiliger werken, betere kwaliteit, kortere doorlooptijden en lagere kosten, moet je je daarop focussen. En dat kost relatief weinig. Het gaat niet om kapitaalsinvesteringen, maar om slimmer werken en het creëren van rust, ritme en regelmaat in je processen. We moeten op een andere manier gaan kijken naar het ‘werk’ en een andere houding aannemen dan dat we tot nu toe gewend zijn.”Het management moet er in geloven, want Lean management is niet iets van de werkvloer alleen. “Het is een bedrijfsrevolutie, die altijd in de productie begint. daar uiten zich de problemen. van daaruit baant het proces zich een weg in de organisatie.”de leiding krijgt een meer coachende rol. dekkers vat het samen met zijn eigen ABCd: “Als je aandacht geeft, krijg je attitude; als je belangstelling toont, creëer je betrokkenheid; door een goede communica-tiestructuur creëer je commitment. En doen is doen!” de valkuil waar ondernemers in tuinen is dat ze consultants inhuren die quick wins behalen en weer vertrekken zonder de attitude te borgen. de zaak zakt als een kaartenhuis in elkaar en zie je wel: het werkt niet. “Je krijgt pas borging als de mensen de verbetering implementeren. Iedereen moet in dat verbeteringsproces mee. dan worden mensen ook enthousiast. We kennen organisaties waar iedere individuele medewerker binnen een paar jaar gemiddeld 3 tot 4 verbeteringen per jaar doorvoert en dat wordt jaarlijks meer.”
alle kennis is nodig“Als je een bedrijf binnenkomt, zie je al of er stan-daards zijn of dat een engineeringafdeling de pro-ductie voorbereidt. die werkvoorbereiding is vaak heel beperkt: men vertelt wel wat je moet doen, maar niet hoe. dus doet iedereen op de werkvloer het op zijn eigen manier. En dat leidt tot verspilling. of je krijgt niet wat je bedacht hebt. Kijk maar naar een architect die een bouwwerk tekent en voorbe-reidt. In de praktijk is het altijd anders. Je hebt die aanvullende kennis van de werkvloer nodig.”
Waarom wachttijden of verspilling?Lean management kan toegepast worden op zie-kenhuizen, dienstverleners, instellingen, super-markten, luchthavens enz. Hoe komt het dat die ene order onder in de stapel belandt? Waarom moet een patiënt zo lang wachten op zijn behandeling? Waarom worden MrI-machines niet 24 uur per dag gebruikt? Waarom kunnen door-looptijden bij een overheid niet verkort worden? Mark Immers: “door met standaards te werken verkort je processen al met gemiddeld 10%.”
do like the kebabrestaurant In bedrijven moet de hele logistiek zodanig inge-richt zijn dat de machineoperator maximale toege-voegde waarde kan creëren. Toch wordt een pallet halffabrikaat of zeecontainer gewoon langszij ge-schoven. de producten liggen eerst te hoog, dan weer te laag of te ver weg. “doe het zoals in de ke-babzaak”, verklaart Immers: “de medewerker heeft al zijn ingrediënten zorgvuldig op volgorde om zich heen om een broodje zo snel mogelijk te maken.”
verzuilingEen veelgemaakte fout in bedrijven, maar ook bij overheden, is cases niet cross-functional, maar ver-zuild aan te pakken. In plaats van eerst alle kennis aan boord te nemen en de zaak te bespreken, wordt die van a naar b geschoven. dan duren processen altijd langer. die verzuiling zien Immers en dekkers ook in bedrijven terug. Bijvoorbeeld wanneer de productiemanager de target heeft om van product A 100 stuks te maken. de klant heeft er uiteindelijk maar 80 nodig, 20 worden in het magazijn opgesla-gen. de manager heeft met 100 weliswaar zijn be-drijfstarget gehaald, maar omdat zijn klant er maar 80 nodig heeft, is er sprake van suboptimalisatie. Hij vergeet de hele keten te bekijken.dat geldt ook voor inkoopafdelingen die vaak voor de laagste prijs gaan, maar niet kijken of het goed-koopste product op de werkvloer extra handelingen vereist. Inkoop heeft immers zijn doel gehaald. dekkers: “Er zou meer naar optimalisatie gekeken moeten worden, niet naar de laagste prijs, maar naar de integrale kosten.”
links MArk iMMers, rechts ton dekkers.
