1

Van handboek naar advies

VERTROUWELIJK

13 januari 2012

Hogeschool NCOI

Bedrijfskundig Management, Moduleopdracht Adviesvaardigheden

Docent: Remco van Rooijen

2

3

Inhoudsopgave

Wie is de cliënt? 4

Opzet van beoogde adviesgesprekken. 6

Samenvatting van het verloop van de gevoerde adviesgesprekken 7

Literatuurlijst 9

Bijlage 1: Omschrijving organisatie 10

Bijlage 2: Portfolio-opdrachten Adviesvaardigheden 12

Bijlage 3: Handboek inrichten lokaal procesmanagement 15

De bijlagen zijn i.v.m. vertrouwelijkheid verwijderd!

4

1. Wie is de cliënt?

In deze moduleopdracht worden de volgende fasen van het adviestraject behandeld, te

weten:

Voorbereidingsfase;

Introductiefase;

Informatiefase.

In de voorbereidingsfase van het adviestraject is onderzocht en benoemd welke cliënten1

betrokken zijn bij dit adviestraject. Dit is mede met behulp van de portfolio-opdrachten

gedaan welke als bijlage 2 zijn toegevoegd. In deze fase gaat om het eerste contact met

een cliënt en omvat onder andere de organisatie van de eerste bijeenkomst, het

onderzoek naar de aard van het probleem en het vaststellen van de cliënt(en). De

betrokken cliënt is de persoon die wordt betrokken bij de diverse interviews,

bijeenkomsten en andere activiteiten die uit het project voortvloeien. De primaire cliënt

is de persoon die uiteindelijk eigenaar is van het probleem of de kwestie waar het om

draait. De primaire cliënt is de directeur Bedrijfsmanagement (BM) en deze fungeerde

ook als contactcliënt.

Verder is het tijdens het adviestraject belangrijk de belangen en behoefte van de overige

cliënten (de onwetende, uiteindelijke en betrokken “niet” cliënten) mee te nemen. Zij

zullen de gevolgen ondervinden en zich wellicht verzetten en/of proberen het project te

ondermijnen2.

1.1 Belangen en behoefte

De rol van bedrijfsmanagement lokaal is het inrichten van de procesorganisatie. Samen

met de commercie wordt het beleid op lokaal procesmanagement vastgesteld en

vervolgens uitgedragen.

De directeur Bedrijfsmanagement is als onderdeel van de directie eindverantwoordelijk

voor de inrichting van het procesmanagement (bijlage 1). De directie stelt beleid en

ambitie op lokaal procesmanagement vast, waarin onder andere is opgenomen dat

werken conform standaards de norm is. De directie is verantwoordelijk voor de formele

besluitvorming binnen de procesketen (bijlage 3) . De primaire cliënt is

verantwoordelijk voor de implementatie van het advies maar ook om zijn

medewerkers te stimuleren en aan te spreken om te werken conform de afgesproken

processen. De organisatie heeft er voor gekozen om Ketenmanagement te introduceren

als onderdeel van het procesmanagement.

Het is voor de primaire cliënt van belang dat Ketenmanagement goed geïmplementeerd

wordt met behulp van het al ingezette verandertraject “XXX” (GVA) Hierbij zal het

adviesrapport “Handboek inrichten lokaal procesmanagement” van XXX als leidraad

worden gebruikt. De primaire cliënt heeft als uitgangspunt geformuleerd: invulling geven

aan ketenmanagement zodat dit een belangrijke bijdrage gaat leveren aan evenwicht

tussen commercie, efficiency en risico. De bijbehorende randvoorwaarden zijn kwaliteit,

snelheid en het geheel doorlopen van de PDCA-cyclus3. De stappen: plan, do, check en

act vormen een goede leidraad om de normen in de processen aan te scherpen, de

resultaten te monitoren en nieuwe maatregelen te nemen danwel de bestaande

maatregelen en plannen aan te scherpen.

1 Procesadvisering, Edgar H. Schein, blz.68 e.v. 2 Procesadvisering, Edgar H. Schein, blz.68 3 http://www.pdcacyclus.nl/, d.d. 18 november 2011

5

De belangen en behoefte van de commercie zijn dat er sprake is van een goede

procesorganisatie, zodat op het afgesproken tijdstip conform het nieuwe proces

gewerkt wordt. Zij zijn verantwoordelijk voor het implementeren van de nieuwe en

gewijzigde standaard-processen binnen de lokale bank. Daarbij is het streven dat de

implementatieaanpak volledig is en alles in één keer bevat, inclusief de

beheersmaatregelen.

6

2. Opzet van beoogde adviesgesprekken

Bij de introductiefase werd vooraf nagedacht op welke wijze de gesprekken plaats

kunnen gaan vinden. Doelstelling was om de 6 A’s 4 zo actief mogelijk in het gesprek toe

te passen om daarmee het resultaat in de volgende formule5 te optimaliseren:

E = f ( K x A x M). In het uiteindelijke gesprek bleek “Aandacht voor geadviseerde” vaak

terug te komen.

Bij de informatieverwerving6 worden drie niveaus onderscheiden:

1. Neutraal informeren;

2. Diagnostisch informeren;

3. Confronterend informeren.

De keuze van het ogenblik waarop een bepaald informatieniveau gehanteerd gaat

worden, is afhankelijk van de situatie van het moment, van de gebeurtenissen en het

tijdstip waarop de cliënt naar het oordeel van de adviseur zich niet langer de ongeschikte

partij voelt. In de gesprekken werd waardevolle informatie verkregen middels het

toepassen van confronterend informeren.

Ook is het belangrijk om te weten met welke persoonlijkheidstypes7 de gesprekken

gevoerd gaan worden zodat je beter in staat bent om met hen om te gaan. De directeur

BM heeft als een van zijn belangrijkste persoonlijkheidstype, type 8: de baas, de leider,

de beschermer, de krijgsman. Hij is direct en actiegericht maar heeft ook behoefte aan

stimulering en opwinding. De adviseur heeft als belangrijkste persoonlijkheidstype, type

2, de helper. De kwaliteit is aandacht geven aan de behoefte en gevoelens van anderen.

De valkuil van het persoonlijkheidstype “de helper” is moeite met ontvangen. Tijdens de

gesprekken zal daarom de LSD-methode (luisteren, samenvatten en doorvragen) goed

toegepast moeten worden. Door de primaire cliënt is aan het einde van de gesprekken

gezegd dat het samenvatten nog meer toegepast kan worden zodat eerder tot de kern

van de zaak komt.

Nadat deze analyse afgerond was, is gekeken met welk rolmodel8 de adviseur zijn doel

wil bereiken. De keuze is uit:

- Het expertmodel;

- Het programmatische model;

- Het gedragsontwikkelingsmodel;

- Het persoonlijke-ontwikkelingsmodel;

In eerste instantie was de keuze het expertmodel, omdat de Processen een van de

aandachtsgebieden is van de interviewer. Dit was wel direct een valkuil omdat er snel

sprake kan zijn van tunnelvisie en vooraf ingenomen standpunt. Gaande het

adviestraject is de keuze aangepast naar het gedragsontwikkelingsmodel vanuit de

geïnventariseerde behoefte van de klant.

Na deze analyse zijn een aantal basisvragen opgesteld welke als leidraad werden

gebruikt tijdens de gesprekken.

4 Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans, blz. 88 5 Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans, blz. 239 6 Procesadvisering, Edgar H Schein, blz. 62 7 Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans, blz. 33 8 Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans, blz. 86

7

3. Samenvatting van het verloop van de gevoerde adviesgesprekken

Eerste gesprek:

De gesprekken werden gevoerd in de hoedanigheid van intern adviseur omdat gebruik

werd gemaakt van een bestaand adviesrapport binnen de organisatie waar interviewer

werkzaam is.

Bij aanvang van het eerste gesprek is aangegeven wat de doelstelling was van het

intakegesprek9 maar ook welke zaken er aan de orde komen aan de hand van een korte

agenda. Na een korte introductie werd gevraagd wat de doelstelling van geïnterviewde

was zodat deze zijn verhaal kwijt kon en het gevoel had dat hij serieus werd genomen

(aandacht voor de geadviseerde). Deze informatie kon dan later in het gesprek worden

gebruikt om tot een goede oplossing te komen. Dit vergde van de interviewer een aantal

vaardigheden zoals actief luisteren en bevragingstechnieken. Door het stellen van open

vragen is nog meer informatie verzameld. Door middel van het tussentijds samenvatten

werd gecontroleerd of alles goed was begrepen maar ook om te laten merken dat

geadviseerde serieus wordt genomen. Er is tijdens deze eerste fase van het gesprek

gebruik gemaakt van de LSD-methode (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). Hierbij

was vooral de keuze gemaakt voor de gespreksvoering op inhoudsniveau10, hierbij

werden vragen gesteld zodat onder meer het stellen van het probleem, doel of taak

duidelijk werd maar ook om te achterhalen of er eventueel sprake was van een conflict

en welke voorwaarden er zijn met betrekking tot het bewaken van bepaalde regels en/of

werkwijze.

Zoals eerder aangegeven is het belangrijk om te weten met welke type persoonlijkheid

het gesprek gevoerd gaat worden zodat de gesprekstijl hierop afgestemd kon worden.

Omdat het interview werd gehouden met de directeur BM van de organisatie waar binnen

interviewer werkzaam is was deze analyse van type persoonlijkheid vooraf te maken.

Tijdens het gesprek, welke in informele sfeer plaats vond, zijn er geen signalen

waargenomen waaruit enige spanning kon worden opgemaakt.

Het doel van deze implementatie is voornamelijk dat de medewerkers betrokken gaan

worden bij het proces en zij meer verantwoordelijkheden gaan krijgen maar ook het

samenspel met de collega’s onderling. Om helder te krijgen wie er betrokken dienen te

worden bij het project en in welke rol, is bij dit onderdeel redelijk lang stil gestaan omdat

duidelijk moest zijn wie de beslissingsbevoegde is, welke partijen zowel intern als extern

betrokken dienen te worden en waar nog meer rekening mee gehouden dient te worden.

In deze fase vindt het herkaderen plaats met behulp van “de zes denkhoeden van

Bono11”. Bij het herkaderen is het accent gelegd op het positieve deel omdat de lokale

bank in 2010 op het gebied van processen al een verandertraject heeft ingezet. Dit

project staat binnen XXX bekend onder “XXX” (GVA). Dit project is voornamelijk gericht

op het meer en beter gebruik maken van de kennis en ervaring van eigen medewerkers,

veranderingen door eigen medewerkers laten ontwerpen en implementeren, sneller en

makkelijker veranderingen bewerkstelligen. De doelstelling van Ketenmanagement komt

hiermee overeen en kan dus één op één overgenomen worden Voorwaarde voor het

vervolg van het adviestraject is dat deze een belangrijke bijdrage levert aan evenwicht

tussen commercie, efficiency en risico met behoud van kwaliteit en snelheid.

Aan het einde van het eerste gesprek zijn elkaars verwachtingen uitgesproken en heeft

er afstemming plaats gevonden over de verdere uitwerkingen. Hierbij is onder andere

gesproken over planning en vervolgstappen. Naar aanleiding van dit gesprek is bepaald

9 Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans, Blz. 110 10 Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans, blz. 90 11 http://www.symbio6.nl/denkhoeden.php, d.d. 16 november 2011

8

welke adviseringsmodel12 het beste toegepast kan worden. Een van de belangrijkste

voorwaarden voor implementatie van Ketenmanagement is dat de medewerkers

verantwoordelijkheid krijgen waarbij zij het gevoel hebben dat zij ook zelf invloed kunnen

uitoefenen op het proces, met andere woorden dat zij dingen kunnen verbeteren. Bij het

“Procesadviseringsmodel” is de uiteindelijke functie: “doorgifte van de vaardigheden……

de organisatie te verbeteren” en de doelstelling “de cliënt in staat te stellen te leren iets

te leren”.

Tweede gesprek:

Bij aanvang het tweede gesprek is geïnformeerd of er nog eventueel nieuwe

ontwikkelingen zijn welke van belang zijn voor de verdere voortgang. In de introductie is

een korte samenvatting gegeven van het eerste gesprek en de informatie welke is

verzameld zodat gecontroleerd werd of we nog dezelfde verwachtingen hadden.

Vanuit directie werd nogmaals aangegeven dat het heel belangrijk is dat de medewerkers

betrokken worden bij het implementeren van Ketenmanagement. Om te voorkomen dat

de medewerkers weerstand gaan bieden bij het idee dat er weer een verandering wordt

doorgevoerd is duidelijk gemaakt dat er niet verwezen wordt naar het adviesrapport

vanuit XX.

Naar aanleiding van de opmerking van de cliënt: “de medewerkers gaan weerstand

bieden tegen de zoveelste verandering“ zijn gerichte vragen gesteld om te achterhalen

op welke feiten deze perceptie was gebaseerd, of dat er mogelijk sprake was van een

ander probleem dan werd benoemd. De weerstand13 was volgens de cliënt gebaseerd op

de constatering dat het huidige verandertraject in tijdslijnen niet verloopt zoals verwacht.

Verwachting is dat een nieuw verandertraject de medewerkers demotiveert. Dit wordt

gevoed door een onvolledige PDCA-cyclus en vertraging in de snelheid waarmee de

veranderingen worden doorgevoerd. Vervolgens is de cliënt tijdens het gesprek

aangereikt dat weerstand ook kan ontstaan omdat het voor de “onwetende cliënt” niet

duidelijk is wat de verandering exact inhoud en wat er van hem of haar verwacht wordt.

Dit kan medewerkers ook aan het “twijfelen” brengen en is mogelijk de fase waarvan in

de emotionele cyclus (figuur 1) sprake is. Als aandachtspunt is ingebracht dat aandacht

en afstemmen weliswaar onontbeerlijk zijn maar niet altijd voldoende om mensen ook

daadwerkelijk in beweging te krijgen. Het ontbreken van aandacht en het correct

afstemmen met de onwetende cliënt kan leiden tot verwijdering14.

15 Figuur 1

Omdat het hier om een nog lopend adviestraject gaat heeft er nog geen eindgesprek

plaats gevonden welke in deze moduleopdracht verwerkt kon worden. Het eindgesprek

zal in de loop van 2012 gaan plaatsvinden zodat de gehele PDCA-cyclus kan worden

doorlopen.

12 Procesadvisering, Edgar H. Schein, blz. 5 13 Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans, Blz. 127 14 Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans, Blz. 97 15 http://www.martinbosma.com/verandering, d.d. 21 november 2011

9

Literatuurlijst

Nathans, H. (2010) Adviseren als tweede beroep, Deventer, Kluwer

“Handboek inrichten lokaal procesmanagement”

http://www.martinbosma.com/verandering

Marcus J. en Van Dam N. (2009) Organisatie en Management, Houten: Noordhoff

Uitgevers;

Portfolio-opdrachten Adviesvaardigheden

Schein, E.H. (2011), Procesadvisering, Den Haag, Sdu Uitgevers

Intranet

http://www.symbio6.nl/denkhoeden.php

10