Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen · PDF fileHoewel het SVB in 2011 is opgesteld, ... En...

Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen

Vitaal wonen in een Nationaal Landschap

In opdracht van

HW Wonen

Guus Terlingen, Erik van den Oord, Annemarieke Sandee, Carline Qualm

11 april 2013

2013-033

Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen

Gerrichhauzen en Partners

Advies, management en training

bij veranderingsprocessen

Postbus 546

3300 AM Dordrecht

t (078) 6 144 166

f (078) 6 144 420

Inhoudsopgave

Artikel Titel Pagina

Samenvatting 4

1. Inleiding 6

2. Ontwikkelingen in het krachtenveld van HW Wonen 7

2.1. Demografische ontwikkelingen 7

2.2. Economische ontwikkelingen 8

2.3. Sociaal-culturele ontwikkelingen 9

2.4. Technologische ontwikkelingen 9

2.5. Ecologische ontwikkelingen 10

2.6. Politiek-juridische ontwikkelingen 10

3. De balans opmaken: analyse van de huidige

strategie 12

3.1. De koers van HW Wonen 12

3.2. De doelen van HW Wonen: de balans opgemaakt 12

3.3. Strategisch Voorraadbeleid 14

4. SWOT-analyse en opgaven 16

4.1. Actuele SWOT-analyse 16

4.2. Actuele opgaven 17

5. Elementen van de toekomstagenda 19

6. Advies 26

Bronnen 28

Gerrichhauzen en Partners 4

Samenvatting

HW Wonen heeft in 2011 haar ondernemingsplan ‘Vitaal wonen in een Nationaal Landschap’

vastgesteld. Dit ondernemingsplan wordt gebruikt als strategisch kader voor het ontwikkelen

en uitvoeren van haar activiteiten tot en met 2014. De omgeving van HW Wonen is echter

aanzienlijk veranderd en nog steeds in verandering. Daarom heeft HW Wonen zichzelf de vraag

gesteld of haar strategie nog wel voldoet in deze dynamische tijd. In deze notitie is een analy-

se gemaakt van de omgevingsontwikkelingen en de balans opgemaakt van de huidige strategie

van HW Wonen.

De ontwikkelingen in de corporatiesector, gecombineerd met de complexe economische situa-

tie en een vastzittende woningmarkt, maken dat de handelingsruimte voor woningcorporaties

is veranderd. De financiële ruimte wordt door de heffingen beperkt. Daarnaast wordt aan cor-

poraties vanuit aangescherpte regelgeving opgelegd dat zij zich meer op hun kerntaken dienen

te richten. Ook is de maatschappelijke druk om meer doelmatig te presteren sterk toegeno-

men. Vanwege alle ontwikkelingen in en om de sector, is het noodzakelijk dat woningcorpora-

ties een strakkere koers gaan varen en scherpe keuzes dienen te maken. De huidige formu-

lering van de missie en visie van HW Wonen lijken niet specifiek en toekomstbestendig

genoeg. Zij moet meer focus aanbrengen door haar doelgroep en taakveld duidelijker te be-

noemen en aan te geven welke rol en verantwoordelijkheid zij wel en niet inneemt. Dit kan

bijdragen aan een heldere koers van de organisatie.

De confrontatie tussen de huidige strategie en bovenstaande ontwikkelingen heeft geleid tot de

volgende bevindingen in deze tussenbalans. Op de vijf in het ondernemingsplan benoemde

thema’s betekent dit:

Één organisatie in beleid en presteren: zo doen wij dat

HW Wonen functioneert nog onvoldoende als één doelmatige, professionele organisatie. De

cultuur is bij HW Wonen een belangrijk aandachtspunt tevens in relatie tot verdere profes-

sionalisering van de organisatie.

Gedegen dienstverlening aan onze klant

De dienstverlening staat hoog in het vaandel bij HW Wonen. HW Wonen geeft aan dat zij

wil weten wat de klantbehoefte is, maar doet hier niet structureel onderzoek naar.

Betaalbare kwalitatieve huisvesting voor verschillende doelgroepen

Hoewel het SVB in 2011 is opgesteld, is het de vraag in welke mate het SVB nog actueel is

en aansluit op de woningbehoefte gezien de dynamische woningmarkt en maatregelen in

de sector.

Een leefbaar en vitaal Nationaal Landschap

Investeringen in voorzieningen en cultureel erfgoed staan onder druk door discussie rond

verscherpte kerntaken en het feit dat bevolkingskrimp en het kernenbeleid nog niet breed

worden gedragen in de regio. Er is geen afwegingkader waarop toekomstige beslissingen

worden gebaseerd.

Presteren naar vermogen: zakelijk en maatschappelijk

HW Wonen heeft middels verschillende acties de stap gezet naar een meer zakelijk-

maatschappelijke organisatie. Er ligt echter nog een aanzienlijke ontwikkelopgave om de

efficiency van de organisatie verder te verbeteren. Belangrijk aspect daarin is de dooront-

wikkeling van het investeringskader en de implementatie ervan organisatiebreed.


In de onderstaande tabel zijn de geactualiseerde interne en externe opgaven weergegeven.

Deze komen voort uit de SWOT-analyse (hoofdstuk 4).

Externe opgaven Interne opgaven

1. Zorg- en welzijnsopgave: begeleiden

extramuralisering, samenwerking zorg-

instellingen, beschikbaarheid zorg in

kernen, voorzieningen en faciliteiten,

aangepaste en levensloopbestendige

woningvoorraad vergroten.

2. Samenwerkingsopgave: commitment

krijgen van partners, efficiënte regio-

nale samenwerking, participatiebeleid

en betrekken van huurders bij beleids-

keuzes.

3. Verduurzamingsopgave: stimuleren

gebruik duurzame energiebronnen,

verhogen energieduurzaamheid wonin-

gen.

4. Portefeuilleopgave: analyse DAEB/niet-

DAEB, administratief scheiden, marke-

tingplan bestaand vastgoed, samen-

werking collega-corporaties, verkoop-

of verhuurscenario.

1. Positioneringsopgave: het

(her)formuleren van de doelgroep en

missie, de taakopvatting, dienstverle-

ning, het huurbeleid en scope activitei-

ten HW Wonen.

2. Bezuinigingsopgave: verhogen van de

doelmatigheid, budgettaire keuzes, en

priorite-

ren/temporiseren/stoppen/afstoten van

activiteiten.

3. Professionaliseringsopgave: vormge-

ven strategische sturing, integraal as-

set- en portefeuillemanagement, ge-

deelde kernwaarden en cultuur,

procesoptimalisaties en samenwerking,

vergroten taakvolwassenheid, normen

en kaders vaststellen, beleidscyclus.

Op basis van de voorgaande informatie en overwegingen, adviseren wij HW Wonen om een

aantal acties in gang te zetten, die wij noodzakelijk achten om doelgericht en toekomstbesten-

dig te blijven investeren. Kern van deze acties is dat HW Wonen haar koers aanscherpt en de-

ze lijn doorvoert in haar hele organisatie.

1. Aanscherpen van de doelgroep en onderscheid maken tussen kerntaken en overige taken.

Benoemen rollen die HW Wonen inneemt op overige taken en doorontwikkelen afwegings-

kader investeringen (onder welke voorwaarden investeer je wel/niet op niet-kerntaken).

Opnemen rendementseisen voor strategische sturing.

2. Huur- en inkomensbeleid verder ontwikkelen, tevens in relatie tot energielasten en aanpas-

sing bestaande voorraad. De basis daarvoor ligt in het benoemen van doelgroep en kernta-

ken.

3. Het meer integraal benaderen van het Strategisch Voorraadbeleid en professionaliseren

van de vastgoedsturing.

4. Taakstelling voor doelmatigheid en investeringskracht benoemen.

5. Optimalisatie van de bedrijfsvoering voor de korte en lange termijn verder vormgeven.

Aanscherpen van ambitie, in relatie tot professionalisering van de organisatie.

6. Visie op de toekomstige organisatie en strategische sturing van HW Wonen benoemen.

7. Klantbediening optimaliseren.

8. Duurzaam participatiemodel ontwikkelen.

9. Belanghoudersstrategie aanscherpen.

10. Toezichtskader verder ontwikkelen en actualiseren van het toezicht.

Op dit moment geeft HW Wonen al invulling aan een aantal van de bovenstaande punten. Op

een aantal punten is verdere aandacht nodig. In hoofdstuk 6 is een volledige beschrijving van

de stand van zaken op ieder punt weergegeven.


1. Inleiding

Het krachtenveld van corporaties is volop in beweging. Vanuit het regeerakkoord, de economie

en demografie komen tal van ontwikkelingen op corporaties af. Ook de lokale context veran-

dert. HW Wonen zit midden in de beleidsperiode van haar ondernemingsplan 2011-2014. Van-

wege alle dynamiek stelt HW Wonen zichzelf de vraag of de huidige koers bijstelling behoeft.

En als bijsturing nodig is, welke acties kan HW Wonen dan ondernemen om een toekomstbe-

stendige koers te blijven varen? Deze discussie zal gevoerd worden met de Raad van Commis-

sarissen van HW Wonen. In deze strategische notitie verkennen we de dynamiek in de omge-

ving van HW Wonen en analyseren we deze ontwikkelingen met betrekking tot de huidige en

te voeren strategie voor de organisatie. Deze notitie wordt benut als tussenbalans tot en met

2014 en geldt als op maat voor het nieuwe ondernemingsplan.

Deze strategische notitie geeft antwoord op de volgende onderzoeksvragen:

1. Waar staat HW Wonen met de uitvoering van het ondernemingsplan 2011-2014?

2. Wat zijn relevante ontwikkelingen in het krachtenveld van HW Wonen?

3. Vragen deze ontwikkelingen om een aanscherping van de koers (missie, visie en kerndoe-

len) van HW Wonen?

4. Op welke punten is aanscherping van de strategische koers van HW Wonen nodig? Wat zijn

(nieuwe) aandachtspunten, opgaven en kansen? En welke dilemma’s en onzekerheden zijn

er?

5. Wat zijn punten op onze toekomstagenda en hoe leggen we daarover verbinding met de

wensen en behoeften van lokale partners?

6. Welke punten op deze agenda kunnen we direct oppakken en wat kan later?

Werkwijze

Deze notitie is opgesteld door Gerrichhauzen en Partners met ondersteuning van Carline

Qualm, beleidsmedewerker van HW Wonen. Als klankbord fungeerden namens HW Wonen Ben

Pluimer, Arjen van Bakel en Joop Hilberding. Bij het opstellen is gebruik gemaakt van bestaan-

de documenten van HW Wonen. Deze zijn opgenomen in de bronnenlijst aan het eind van deze

notitie.

Leeswijzer

In het volgende hoofdstuk komen de actuele en relevante ontwikkelingen in het krachtenveld

van HW Wonen aan de orde, zoals het Regeerakkoord en de nieuwe Woningwet. In hoofdstuk

3 volgt een evaluatie van de huidige beleidskaders, waarbij het huidige ondernemingsplan cen-

traal staat. De interne en externe analyse komen samen in de SWOT-analyse in hoofdstuk 4.

Uit deze SWOT-analyse komt een aantal opgaven naar voren, die in hoofdstuk 5 worden door

vertaald naar een aantal strategische vragen die HW Wonen voor zichzelf zal moeten beant-

woorden. Tenslotte wordt in hoofdstuk 6 een advies geformuleerd voor HW Wonen.


2. Ontwikkelingen in het krachtenveld van HW Wonen

In de volgende passages wordt ingegaan op de meest relevante ontwikkelingen die een impact

hebben op de koers van HW Wonen. De demografische, economische, sociaal-culturele, tech-

nologische, ecologische en politiek-juridische ontwikkelingen zijn beschreven. In de onder-

staande figuur zijn deze ontwikkelingen samengevat.

2.1. Demografische ontwikkelingen

Vergrijzing en afname van het aantal inwoners

In 2010 had de Hoeksche Waard 85.000 inwoners. Volgens de prognose van de provincie Zuid-

Holland zal er een bevolkingsafname van 6% plaatsvinden tot 2030. Er is een flinke afname in

de leeftijdscategorie 0-19 jaar en 40-59 jaar. Er is een duidelijke toename van het aantal ou-

deren (vergrijzing). Zelfs een verdubbeling van het aantal ouderen in de leeftijdscategorie van

80 jaar en ouder. Recente prognoses van de migratie laten een blijvend negatief migratiesaldo

zien voor de Hoeksche Waard.

Groei van het aantal huishoudens

Demografische prognoses voorzien tot 2025 een toename van het aantal huishoudens van 4%

in de Hoeksche Waard. Het aantal huishoudens blijft stijgen, ondanks een bevolkingsafname,

vanwege de huishoudensverdunning.

Woningbehoefte stijgt, met name geschikte woningen voor senioren

De geprognosticeerde woningbehoefte bedraagt ca. 38.000 woningen in 2030. Ten opzichte

van 2010 is dit een toename van 8,25%. Deze toename van de woningvoorraad is het gevolg

van de huishoudensverdunning. Door de vergrijzing ontstaat met name behoefte aan levens-

loopbestendige en aangepaste woningen voor senioren. In 2011 lag de eigendomsverhouding

van de bestaande woningvoorraad op 65% koop en 35% huur. Het overgrote deel van de

huurwoningen is in het bezit van HW Wonen. Particuliere verhuur is er nauwelijks in de Hoek-

sche Waard.


Inkomensverdeling doelgroep

Het aantal scheefwoners is aanzienlijk in de Hoeksche Waard. In totaal heeft 12% van de

huurders van HW Wonen een inkomen tussen de € 33.000 en € 43.000 en 22% heeft een in-

komen boven de € 43.000. Dit is aan de hoge kant, vergeleken met het landelijk gemiddelde.

Het landelijk aandeel scheefwoners met een inkomen tussen de € 33.000 en € 43.000 is 10%.

18% heeft een inkomen boven de € 43.000.

2.2. Economische ontwikkelingen

Afname van de bestedingsruimte van huishoudens

In de Hoeksche Waard zijn de gevolgen van landelijk conjuncturele ontwikkelingen ook merk-

baar. De werkloosheid loopt op, werkgelegenheid loopt terug en is er sprake van een lagere

loonontwikkeling. Dit leidt tot een daling van de koopkracht voor de meeste huishoudens. Een

combinatie van bezuinigingen, lagere inkomensontwikkeling, hogere belastingen en dergelijke

leidt er toe dat huishoudens ook werkelijk minder bestedingsruimte hebben en de hand op de

knip houden. Daarnaast worden de parameters voor de huurtoeslag verlaagd waardoor met

name huishoudens met een bruto inkomen lager dan € 20.000 beneden de armoedegrens

dreigen te komen. Wel ligt de toename van het aantal bijstandsuitkeringen in de Hoeksche

Waard beneden het landelijke gemiddelde. Doordat de inkomens van huishoudens dalen en de

onzekerheden toenemen wordt de druk op de sociale voorraad geleidelijk groter.

Woningmarkt op slot

De woningmarkt in de Hoeksche Waard zit vast als gevolg van de economische situatie waarin

we ons bevinden en een structurele verandering van de woningmarkt. De woningmarkt is ver-

anderd van een aanbodmarkt in een vragersmarkt. HW Wonen ziet dat het aantal mutaties van

haar woningbestand laag ligt. Er is weinig beweging op de woningmarkt. Het mutatiepercenta-

ge van de afgelopen 5 jaar ligt op ca. 6% bij HW Wonen. In de Hoeksche Waard is het aantal

transacties en de woningprijzen teruggelopen. Lagere middeninkomens komen door alle maat-

regelen tussen wal en schip terecht.

Financiering woningcorporaties

Het WSW heeft de borging van woningcorporaties voor 2014 en verder ingetrokken. Daarnaast

ontstaat de komende jaren een verder tekort op de kapitaalmarkt. Commerciële financiering is

lastig te verkrijgen, onder andere doordat banken verplicht zijn meer reserves aan te houden.

Saneringsheffingen voor probleemcorporaties

In 2013 wordt door het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) een saneringsheffing van 4%

geïnd, waardoor de corporaties gezamenlijk een bedrag van totaal € 502 miljoen moeten af-

dragen. Naar verwachting zullen de komende jaren, onder invloed van onder andere de ver-

huurdersheffing, meerdere saneringsheffingen volgen, zodat CFV voldoende kasgeld heeft om

in nood geraakte corporaties te saneren.

Bouwbedrijven

Ook in de bouwwereld heeft de economische crisis de afgelopen jaren toegeslagen. Als gevolg

van de economische situatie hebben bouwbedrijven nauwelijks werk en gaan zelfs failliet. Voor

het weinige werk dat er wel is staan bouwbedrijven in de rij en dit zorgt ervoor dat de prijzen

onder druk staan. Dit biedt kansen voor opdrachtgevers om investeringen juist nu te doen.


2.3. Sociaal-culturele ontwikkelingen

Meer zorgverlening in reguliere woningen

Door de scheiding van wonen en zorg zal steeds meer zorg buiten de traditionele instellingen

plaatsvinden. Dit betekent dat zorg dus ook meer aan zorgbehoevende huurders in woningen

van HW Wonen geboden moet kunnen worden. Naar verwachting zal de vraag naar aangepas-

te woningen toenemen, evenals de vraag naar kleinschalige (extramurale) woonvormen. Sa-

menwerking tussen corporaties, zorginstellingen en gemeenten is essentieel om de juiste in-

vulling te geven aan de zorg-/ welzijnsvraag.

Afbouw van de verzorgingsstaat

Door bezuinigingen op de WMO is er minder ruimte voor welzijn, zoals dagbesteding en activi-

teiten voor ouderen en zorgbehoevenden. Dit kan zorgen voor een toename van sociale pro-

blemen en vereenzaming van alleenstaande ouderen. De verschuiving van verschillende activi-

teiten van de AWBZ naar de WMO, wordt gecombineerd met bezuinigingen op de budgetten in

de WMO en een decentralisatie vanuit het Rijk naar gemeenten. Vanuit het Rijk wordt er meer

verantwoordelijkheid bij de burgers zelf en hun omringende sociale netwerken gelegd. Burger-

kracht is het paradigma dat de overheid hierbij gebruikt.

Samenleven

De Hoeksche Waard kent een hechte sociale structuur. Een groot deel van de inwoners in de

Hoeksche Waard woont zijn hele leven in hetzelfde dorp. Het gros verhuist dus ook binnen

hetzelfde dorp en kiest daar bewust voor. Veel dorpen in de Hoeksche Waard hebben een ster-

ke kerkelijke gemeenschap. Dit typeert de sociale cohesie in de dorpen van de Hoeksche

Waard.

2.4. Technologische ontwikkelingen

Meer klantcontacten via internet

De digitalisering van onze samenleving en economie zet door. De behoefte aan persoonlijk

contact bij dienstverlening neemt af en verschuift naar online dienstverlening. Dit komt voort

uit de behoefte aan meer gebruiksgemak en continue bereikbaarheid. Steeds meer klantcon-

tacten vinden plaats via digitale media en de verwachting is dat dit aandeel exponentieel zal

stijgen de komende jaren. Waar dienstverlening op internet zich nu vaak nog beperkt tot in-

formatievoorziening, zal dat zich meer ontwikkelen naar een volledig aanbod van dienstverle-

ning online, zoals het maken en beheren van afspraken.

Domotica in woningen

Door scheiding van wonen en zorg zal meer zorg buiten de traditionele instelling plaatsvinden.

Om deze ontwikkeling mogelijk te maken is hoogwaardige domotica in de woning nodig. Meer

zorg zal ‘op afstand’ worden geleverd, zoals middels beeldbellen en andere innovaties. Deze en

andere ICT voorzieningen zullen in de woning geboden moeten kunnen worden. Samenwerking

tussen de corporaties en zorgpartners zal nog intensiever worden.

Social media en communicatie

Communicatiemiddelen veranderen en versnellen. Social media maken dat klantervaringen op

twitter en andere media worden gedeeld. Om klanten te bereiken spelen social media een gro-

te rol. Imagomanagement en een toekomstbestendig communicatiebeleid zijn essentieel om

deze instrumenten optimaal te kunnen benutten voor de eigen organisatie, in plaats van deze

als een bedreiging te zien.


2.5. Ecologische ontwikkelingen

Duurzaamheid

Duurzaamheid blijft een belangrijk thema. Zowel vanuit ecologische overwegingen als vanuit

het beheersbaar houden van energielasten en het bieden van wooncomfort. Duurzaamheid en

energetische kwaliteit van woningen speelt een belangrijke rol in het beheersbaar houden van

de woonlasten van huurders.

Nationaal Landschap

Sinds 2005 behoort de Hoeksche Waard tot één van de twintig Nationale Landschappen van

Nederland.

De unieke combinatie van cultuurhistorische en natuurlijke elementen maakt de Hoeksche

Waard een bijzonder gebied. Waarschijnlijk worden de subsidies voor het Nationaal Landschap

stop gezet. Dat kan betekenen dat de formele titel Nationaal Landschap komt te vervallen.

2.6. Politiek-juridische ontwikkelingen

Imago en legitimatie woningcorporaties

De algemene beeldvorming in de samenleving over woningcorporaties is de afgelopen jaren

verslechterd. Dit is het gevolg van structurele problemen in de sector om aan verwachtingen te

voldoen en grote problemen bij verschillende corporaties. Hierdoor is de druk vanuit belang-

houders (onder andere externe toezichthouders, overheid, huurders) op corporaties om zich te

verantwoorden vergroot. Algemene tendens is dat corporaties zich meer dienen te richten op

hun kerntaken en op meer doelmatig presteren.

Regeerakkoord/Woonakkoord

De maatregelen uit het Regeerakkoord en het Woonakkoord hebben grote gevolgen voor het

taakveld, het huurbeleid, de governance en financiën van woningcorporaties. Belangrijke pun-

ten in dit akkoord zijn de verhuurdersheffing en een inkomensafhankelijk huurbeleid. Deze

verhuurdersheffing loopt op tot circa € 1,7 miljard in 2017, waarvan de corporatiesector circa

90% moet betalen. Hoewel het inkomensafhankelijke huurbeleid extra huurverhoging mogelijk

maakt, staan deze verhogingen de komen jaren niet in verhouding tot de afdrachten voor de

verhuurdersheffing.

Woningwet

De nieuwe Woningwet geeft invulling aan verscherpingen in de governance en de nieuwe re-

gelgeving over staatssteun. Belangrijke onderwerpen waar nog geen duidelijkheid over is ge-

geven zijn de voorgenomen (administratieve) scheiding van DAEB en niet-DAEB vastgoed, het

taakveld en de aansturing van woningcorporaties. De maatregelen uit het Regeerakkoord en

het Woonakkoord zullen worden verwerkt in het wetsvoorstel voor de herziening van de Wo-

ningwet, waarover de minister van Wonen medio 2013 duidelijkheid zal geven.

Beloningscode woningcorporaties

Op 1 januari 2013 is de Wet Normering bezoldiging Topfunctionarissen publieke en semi-

publieke sector (WNT) in werking getreden. De WNT stelt, gekoppeld aan het aantal woongele-

genheden, een maximum aan de bezoldiging van bestuurders en hoogst leidinggevenden in de

publieke en semi-publieke sector. Er geldt een overgangstermijn van vier jaar met volledig

eerbiedigende werking en vervolgens een afbouwtermijn van drie jaar.


Regionalisering

In het Regeerakkoord wordt de totstandkoming van grotere gemeenten bepleit. Als denkrich-

ting wordt genoemd de omvang van 100.000 inwoners. Dit vloeit voort uit een breed draag-

vlak binnen de samenleving voor een efficiëntere en kleinere overheid. Dit is ook gekoppeld

aan de veranderende rol van de overheid. Argument van de Rijksoverheid voor grotere ge-

meenten is de toegenomen druk op het uitvoeren van taken vanwege de decentralisatie van

veel taken van de Rijksoverheid naar gemeenten. Onbekend is nog, of en hoe gevolg gegeven

wordt aan deze lijn in het Regeerakkoord.

Regionalisering in de Hoeksche Waard is een trend die bij veel sectoren al heeft plaatsgevon-

den. Naast HW Wonen werken onder andere zorg-, welzijns- en onderwijspartners op regionale

schaal.

De Hoeksche Waard bestaat uit vijf kleine gemeenten die samen het Samenwerkingsorgaan

Hoeksche Waard vormen. Eén gemeente Hoeksche Waard worden, is een gevoelig onderwerp

in de regio. Gemeenten hechten aan hun autonomie. Hoewel samenwerking op verschillende

dossiers vooral beleidsmatig plaatsvindt en soms in uitvoering, wordt échte verregaande sa-

menwerking door de gemeenten (nog) niet verkend.


3. De balans opmaken: analyse van de huidige strategie

In dit hoofdstuk maken we de balans op van de huidige strategie van HW Wonen. De huidige

strategie is vastgelegd in het ondernemingplan 2011-2014 ‘Vitaal wonen in een Nationaal

Landschap’. Middels een analyse van het huidige ondernemingsplan, de recente visitatie en het

Strategisch Voorraadbeleid trekken we conclusies over de huidige koers van de organisatie.

3.1. De koers van HW Wonen

HW Wonen heeft de koers voor haar organisatie bepaald met haar missie en visie, zoals opge-

nomen in het ondernemingsplan.

De missie van HW Wonen is: “Het aanbieden van woondiensten en woonproducten in een Na-

tionaal Landschap welke aansluiten bij de maatschappelijke ontwikkelingen en individuele

woonwensen.”

De visie van HW Wonen is: “Goed wonen in een vitaal Nationaal Landschap. Wij gaan uit van

onze eigen kracht en werken van daaruit graag samen met de mensen om ons heen. Wij voe-

len ons niet alleen verantwoordelijk voor een goede huisvesting, maar ook voor de kwaliteit

van wonen en leven. Kortom: ‘Samen Wonen meer Waard’”.

In het visitatierapport over HW Wonen, dat begin 2012 is opgesteld, wordt aangegeven dat de

ambities van de organisatie onvoldoende scherp zijn geformuleerd. Het formuleren van scher-

pe ambities begint met een heldere missie en visie voor de organisatie. Als we kijken naar de

huidige missie en visie voor HW Wonen, dan zijn deze zeer breed geformuleerd. Geografisch is

het werkveld van HW Wonen sterk gedefinieerd middels het benoemen van het Nationaal

Landschap. Maar qua doelgroep en taakveld houdt HW Wonen haar vizier open. Op basis van

de missie en visie sluit HW Wonen nauwelijks iets uit.

Reflectie

Gezien de ontwikkelingen in de corporatiesector zoals beschreven in paragraaf 2.6, is de druk

op corporaties, en dus ook op HW Wonen, om scherpe keuzes te maken groot. Met de huidige

ruime formulering lijken de missie en visie van HW Wonen niet specifiek en toekomstbestendig

genoeg. Het toevoegen van een duidelijke doelgroepbepaling en taakveld kan bijdragen aan

een heldere richting van de organisatie.

3.2. De doelen van HW Wonen: de balans opgemaakt

In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de vraag in welke mate HW Wonen haar doelen

heeft bereikt (of gaat bereiken) die zij zich bij het opstellen van het ondernemingsplan heeft

voorgenomen. Op de vijf thema’s uit het ondernemingsplan wordt bezien, aan de hand van de

geformuleerde doelstellingen, in welke mate HW Wonen op koers is om dit te realiseren.

Ook de conclusies uit het visitatierapport worden meegenomen bij de analyse van de doelen.

Zoals in voorgaande paragraaf ook werd aangehaald, werd tijdens de visitatie geconstateerd

dat de ambities onvoldoende helder zijn geformuleerd. Dat geldt nadrukkelijk ook voor de uit-

werking van de doelstellingen. Volgens het visitatierapport ontbreken uitdagende doelstellin-

gen op het gebied van huisvesting en leefbaarheid.

1. Één organisatie in beleid en presteren: zo doen wij dat!

HW Wonen heeft er de afgelopen twee jaar hard aan gewerkt om na de fusie de randvoor-

waarden voor één integrale en goed samenwerkende organisatie te creëren. Begin 2013 is


hiervoor de gehele organisatie op één locatie in een nieuwe kantooromgeving gehuisvest. HW

Wonen doet jaarlijks mee met de benchmark om prestaties te meten en te vergelijken. HW

Wonen tracht hiermee optimalisaties in de bedrijfsvoering te agenderen. Een van de doelstel-

lingen was het beschrijven van de werkprocessen en het formaliseren van de kaders voor de

aansturing van de organisatie. Deze werkprocessen zijn beschreven, maar nog onvoldoende

geïmplementeerd. Binnen verschillende afdelingen wordt hier op dit moment aan gewerkt. Te-

vens zijn doelstellingen zoals een apart cultuurproject, het label KWH Goed Werkgeverschap

en opleidings- en ontwikkelplannen voor personeel nog niet gehaald. Er is nog niet één saam-

horige organisatie. In het visitatierapport wordt geconcludeerd dat de beleidscyclus van HW

Wonen nog niet helemaal is gesloten. Met name de beleidsevaluatie dient nog beter te worden

opgenomen in de beleidscyclus.

Conclusie

HW Wonen functioneert nog onvoldoende als één doelmatige, professionele organisatie. Verde-

re optimalisatie van de huidige werkprocessen is nog nodig. Daarnaast is ook de cultuur bij HW

Wonen een aandachtspunt, tevens in relatie tot de professionalisering van de organisatie.

2. Gedegen dienstverlening aan onze klant

Het behalen en het behouden van het KWH-huurlabel speelt een belangrijke rol in het thema

dienstverlening. Op de klantgerichtheid heeft de organisatie hoge ambities. HW Wonen is in

het bezit van het KWH-huurlabel. In het Strategisch Voorraadbeleid (SVB) is variatie binnen de

PMC’s aangebracht wat op termijn moet zorgen voor meer keuzevrijheid voor de klant. Doel-

stellingen zoals een periodiek trendrapport klant en een catalogus zijn niet behaald. De klant-

wensen zijn niet of nauwelijks in kaart gebracht bij HW Wonen. HW Wonen gaat incidenteel in

gesprek met klanten over haar strategische beleid. Uit de visitatie is verder gebleken dat de

huurderorganisatie nog geen volwaardige tegenspeler van HW Wonen is. Zij wordt niet opti-

maal betrokken bij de beleidsvorming van HW Wonen.

Conclusie

De dienstverlening staat hoog in het vaandel bij HW Wonen. Op het aspect van het aansluiten

bij de behoefte van de klant is nog veel verbetering nodig. HW Wonen wil wel weten wat de

klantbehoefte is, maar onderzoekt dit niet structureel.

3. Betaalbare kwalitatieve huisvesting voor verschillende doelgroepen

HW Wonen heeft het SVB 2011 ontwikkeld om haar woningvoorraad aan te laten sluiten op de

behoefte van de doelgroep. Aspecten als huursegmenten, verkoop en andere zijn hier in opge-

nomen. Het SVB is mede gebaseerd op het Regionaal Woningbehoeftenonderzoek dat begin

2011 is verschenen. Periodieke verantwoording over aanbod, woonruimteverdeling, wonen en

zorg vindt nauwelijks plaats of niet frequent genoeg. Daarnaast tracht HW Wonen het SVB te

integreren met onderhoudsbeleid en waardeontwikkeling, maar er is nog geen sprake van een

integrale portefeuillestrategie. Het SVB wordt verder beschreven in de volgende paragraaf.

Conclusie

Hoewel het SVB in 2011 is opgesteld, is het de vraag in welke mate het SVB nog actueel is en

werkelijk aansluit op de woningbehoefte gezien de dynamische woningmarkt en maatregelen

in de sector.

4. Een leefbaar en vitaal Nationaal Landschap

HW Wonen heeft voor alle dorpskernen beleid ontwikkeld, waarin zij aangeeft in welke kernen

zij uitbreiden, waar zij consolideren en waar krimp wordt voorzien. Dit is de basis voor het SVB

en de ontwikkelportefeuille voor HW Wonen. Dit beleid is gecommuniceerd met gemeenten,

maar wordt niet één op één door gemeenten gedeeld. HW Wonen heeft wel recentelijk met alle

gemeenten prestatieafspraken gemaakt of is nog bezig deze af te ronden.


De doelstellingen rond investeringen in voorzieningen en cultureel erfgoed staan onder druk

vanwege de discussie rond verscherpte kerntaken voor corporaties. Er is geen maatschappelijk

afwegingskader waarop toekomstige beslissingen worden gebaseerd. Doelstellingen zoals het

opstellen van een participatiebeleid of een belanghoudersstrategie zijn niet behaald. Dit bete-

kent echter niet dat er geen dialoog is tussen HW Wonen en haar belanghouders. Doelstellin-

gen ten aanzien van duurzaamheid en levensloopbestendigheid zijn niet geheel behaald. Deze

zijn opgenomen in beleidsdocumenten die nog niet tot uitvoering zijn gekomen. Zo zijn in

prestatieafspraken doelstellingen opgenomen over CO2 reductie en energielabels. De financiële

reserveringen zijn gemaakt, maar een concrete vertaling naar het onderhoudsbeleid ontbreekt.

Conclusie

Het uitvoeren van het thema ‘een leefbaar en vitaal Nationaal Landschap’ ligt onder druk, om-

dat veel doelstellingen nog niet zijn gehaald. Dit komt door de discussie rond verscherpte

kerntaken, het feit dat bevolkingskrimp en het kernenbeleid van HW Wonen nog niet breed

gedragen zijn en het participatiebeleid nog niet is ontwikkeld.

5. Presteren naar vermogen: zakelijk-maatschappelijk

De financiële positie van HW Wonen is gezond, echter de recente ontwikkelingen in de sector

hebben ook een groot effect op de kasstromen van HW Wonen. HW Wonen zal hier in de toe-

komst nog scherper op moeten anticiperen. Er is een investeringskader. Het belang van het

investeringskader neemt door de maatschappelijke druk op woningcorporaties toe. Het kader

is echter nog niet verankerd in de organisatie. Ook is het maatschappelijk rendement in het

investeringskader nauwelijks verder uitgewerkt. Het risicomanagement is geformaliseerd en dit

jaar wil HW Wonen een afgifte van het ‘in control statement’. Het integriteitsbeleid en het

jaarverslag zijn opgesteld. Daarnaast heeft er een visitatie plaatsgevonden.

In het visitatierapport wordt geconcludeerd dat HW Wonen meer uit haar vermogen moet kun-

nen halen dan nu gebeurt. Daarbij gaat het om het vergroten van zowel de efficiency van de

organisatie als de trefzekerheid van de middeleninzet. HW Wonen is geen inefficiënte organisa-

tie, maar mogelijkheden om tot kostenbesparingen te komen worden volgens het visitatierap-

port nauwelijks benut. Ten aanzien van de Raad van Commissarissen wordt aangegeven dat

een scherp toezichtskader ontbreekt.

Conclusie

HW Wonen heeft middels verschillende acties de stap gezet naar een meer zakelijk-

maatschappelijke organisatie. Er ligt echter nog een aanzienlijke ontwikkelopgave om de effici-

ency van de organisatie verder te verbeteren. Belangrijk aspect daarin is de doorontwikkeling

van het investeringskader en de implementatie ervan organisatiebreed.

3.3. Strategisch Voorraadbeleid

Het Strategisch Voorraadbeleid van HW Wonen is in augustus 2011 geactualiseerd. In het rap-

port wordt geconstateerd dat de huidige woningvoorraad van HW Wonen onvoldoende aansluit

op de actuele woningbehoefte én de woningbehoefte in de toekomst. Er zijn te veel eenge-

zinswoningen en te weinig woningen voor senioren en kleine huishoudens. Om dit ‘probleem’

op te lossen zal 16% van het huidige bezit, voornamelijk eengezinswoningen, worden ver-

kocht. 6% van de voorraad zal worden gesloopt. De sloop en verkoop wordt gecompenseerd

door nieuwbouw, echter in het SVB is niet uitgewerkt hoe het nieuwbouwprogramma er uit

ziet. Om woningen geschikt te maken voor senioren worden 1.000 woningen ‘opgeplust’. Bij

1.200 woningen worden kwalitatieve ingrepen gepleegd. HW Wonen staat de komende jaren

dan ook voor een grote transitieopgave in de woningvoorraad. Een groot aandeel van de huidi-

ge woningvoorraad is bestemd voor huishoudens met een laag inkomen en een te klein aan


deel van de huidige woningvoorraad is bestemd voor huishoudens met een midden- en hoger

inkomen. Verschuivingen in de segmenten is gewenst om inkomens boven de ‘Europese norm’

te blijven huisvesten en om een betere prijs-kwaliteitverhouding te krijgen. Tussen de 10 en

15% van de goedkope voorraad zal doorschuiven naar het bereikbare segment en ongeveer

10% naar de vrije sector.

De doelgroep senioren wordt steeds groter. HW Wonen neemt in de Hoeksche Waard in sa-

menwerking met de regionale zorgpartijen verantwoordelijkheid voor combinaties van wonen

en zorg, waarbij zij de huisvesting voor haar rekening neemt.

HW Wonen heeft ook gekeken naar de individuele kernen. Voor de vier buurtschappen wordt

een krimpscenario gehanteerd. Voor de negen kleine kernen wordt de omvang gestabiliseerd

en vindt er alleen nieuwbouw ter vervanging van te slopen bezit plaats. Voor de vijf grote ker-

nen in het werkgebied ziet HW Wonen uitbreidingsmogelijkheden van de woningvoorraad.


4. SWOT-analyse en opgaven

Nu we de omgeving en de huidige strategie hebben geanalyseerd, kunnen we de SWOT-

analyse van HW Wonen actualiseren. Op basis van de SWOT-analyse zijn de belangrijkste in-

terne en externe opgaven van HW Wonen opgesteld.

4.1. Actuele SWOT-analyse

In onderstaand overzicht is de geactualiseerde SWOT-analyse weergegeven. In deze SWOT

staan de belangrijkste sterkten en zwakten van de organisatie benoemd en de kansen en be-

dreigingen die op HW Wonen afkomen. Deze SWOT is opgesteld door de analyse van de omge-

vingsontwikkelingen en de huidige koers van HW Wonen uit hoofdstukken 2 en 3 toe te passen

op de SWOT-analyse uit het ondernemingsplan.

Sterkte We hebben een goede vastgoedpositie (goede

spreiding van bezit, ruimte om te sturen en voldoende huurruimte).

HW Wonen heeft een solide vermogenspositie. Positie in de Hoeksche Waard: we kennen de

woningmarkt, hebben invloed en kennen de mensen.

De omvang van het woningbestand van HW Wonen is toereikend.

De schaalgrootte van de organisatie is pas-send.

Goede dienstverlening en ambitie om deze te

waarborgen.

Kans Inzetten op duurzaamheid om de woonlasten

van huurders te beheersen. Verhogen van de huren voor huishoudens met

een inkomen boven € 33.000, om binnen de primaire doelgroep een gedifferentieerd huur-

beleid te kunnen bekostigen. Gebruik maken van de mogelijkheden om 10%

van de kernvoorraad naar niet-DAEB te ver-schuiven.

Het opstarten van een zelfstandig niet-DAEB bedrijf of in samenwerking met andere corpo-raties.

De opbrengsten uit de verkoop van eenge-zinswoningen.

Toename naar de vraag van aangepaste wo-ningen.

Zwakte HW Wonen functioneert nog onvoldoende als

één saamhorige, doelmatige en professionele organisatie. Aandachtspunten: taakvolwassen-heid en veranderingsgezindheid van medewer-kers.

Er zijn onvoldoende eenduidige (strategische) kaders waarop kan worden getoetst en ge-

stuurd binnen HW Wonen. HW Wonen heeft onvoldoende inzicht in de

klantwensen en een gestructureerd participa-tiebeleid ontbreekt.

Het SVB 2011 van HW Wonen sluit thans op onderdelen onvoldoende aan op de ontwikke-lingen in de woningmarkt en nieuwe regelge-

ving.

Bedreiging Kasstroom en vermogen onder druk door sa-

neringsheffing CFV en verhuurdersheffing. Door economische omstandigheden en bezui-

nigingen in sociale voorzieningen een toename van huishoudens in de huursector die beneden de armoedegrens leven.

Suboptimale regionale samenwerking door

bestuurlijke verdeeldheid bij gemeenten. Houdbaarheid en financierbaarheid van niet-

DAEB activiteiten. Risico leegstand van eengezinswoningen op

termijn door vergrijzingsgolf. Door bezuinigingen in WMO/AWBZ minder

ruimte voor begeleiding van probleemhuishou-

dens en dagbesteding voor ouderen.

Relatief groot aandeel zorgvastgoed. Verhuur-baarheid in toekomst kan teruglopen.


Door verandering van de omgeving en de verdere implementatie van de fusie van HW Wonen

(één locatie etc.) is de SWOT-analyse anno 2013 veranderd. Van grote invloed zijn de maatre-

gelen en bezuinigingen vanuit het Rijk die zijn weerslag hebben op de vermogenspositie en de

verdiencapaciteit van HW Wonen, de bedrijfsvoering, de organisatie en de samenwerking in de

regio. Daarnaast spelen demografische ontwikkelingen zoals vergrijzing, ontgroening en huis-

houdensverdunning een belangrijke rol.

4.2. Actuele opgaven

In de onderstaande tabel zijn de geactualiseerde interne en externe opgaven weergegeven.

Ten opzichte van de opgaven zoals deze in het vigerende ondernemingsplan zijn opgenomen

zitten de voornaamste aanscherpingen en aanvullingen op de interne opgaven.

Externe opgaven Interne opgaven

1. Zorg- en welzijnsopgave: begeleiden

extramuralisering, samenwerking zorg-

instellingen, beschikbaarheid zorg in

kernen, voorzieningen en faciliteiten,

aangepaste en levensloopbestendige

woningvoorraad vergroten.

2. Samenwerkingsopgave: commitment

krijgen van partners, efficiënte regio-

nale samenwerking, participatiebeleid

en betrekken van huurders bij beleids-

keuzes.

3. Verduurzamingsopgave: stimuleren

gebruik duurzame energiebronnen,

verhogen energieduurzaamheid wonin-

gen.

4. Portefeuilleopgave: administratief

scheiden, marketingplan bestaand

vastgoed, samenwerking collega-

corporaties, verkoop- of verhuurscena-

rio.

1. Positioneringsopgave: het

(her)formuleren van de doelgroep en

missie, de taakopvatting, dienstverle-

ning, het huurbeleid en scope activitei-

ten HW Wonen.

2. Bezuinigingsopgave: verhogen van de

doelmatigheid, budgettaire keuzes, en

priorite-

ren/temporiseren/stoppen/afstoten van

activiteiten.

3. Professionaliseringsopgave: vormge-

ven strategische sturing, integraal as-

set- en portefeuillemanagement, ge-

deelde kernwaarden en cultuur,

procesoptimalisaties en samenwerking,

vergroten taakvolwassenheid, normen

en kaders vaststellen, beleidscyclus.

Externe opgaven

Ten opzichte van de externe opgaven zoals deze in het ondernemingsplan zijn geformuleerd,

hebben er betrekkelijk weinig veranderingen plaatsgevonden. Wel zijn de verschillende punten

anders geordend. De zorgen welzijnsopgave is meer centraal komen te staan. De samenwer-

kingsopgave komt op dezelfde wijze terug. Meer nadruk is er komen te liggen op de verduur-

zamingsopgave en de portefeuilleopgave. Met name deze portefeuilleopgave is actueel gewor-

den door de in het Regeerakkoord voorgestelde inperkingen van het taakveld van corporaties

(sociale woningen en direct verbonden maatschappelijk vastgoed).

Interne opgaven

De verschillende ontwikkelingen in de corporatiesector, waaronder uitspraken in het Regeerak-

koord, Woonakkoord en het wetsvoorstel voor de Woningwet ten aanzien van het werkgebied

en het inkomensafhankelijke huurbeleid van corporaties, ontstaat een positioneringsopgave.

De keuzeruimte voor corporaties om te investeren en activiteiten te ontplooien is beperkt door

deze ontwikkelingen. Hierdoor zal HW Wonen heldere afwegingen moeten maken ten aanzien

van haar inzet de komende jaren. Wat zijn de kerntaken van HW Wonen? Welke activiteiten

daar omheen zijn een opgave voor de organisatie? En welke rol neemt HW Wonen daarbij in?


Dit vraagt niet zozeer om ‘het roer om te gooien’, maar wel om meer focus aan te brengen

binnen de huidige strategie.

Vanuit de aangescherpte financiële kaders, voornamelijk door nieuwe heffingen, ontstaat te-

vens een bezuinigingsopgave. Welke financiële keuzes wil en kan HW Wonen maken? Als HW

Wonen komt tot een bezuinigingsopgave, is het, gezien het complexe krachtenveld van corpo-

raties, van belang om te komen tot heldere en aan de eigen organisatie en stakeholders uit te

leggen keuzes. Daarom is het wenselijk om het huidige investeringskader verder te ontwikke-

len en implementeren. Dit kader moet richting geven aan bezuinigingen en de strategie van de

organisatie helpen realiseren.

Tenslotte heeft HW Wonen een professionaliseringsopgave. Zo is het Strategisch Voorraadbe-

leid onvoldoende ingericht vanuit een (benodigde) rendementsgedachte en ontbreken heldere

kaders. Een koppeling met onderhoudsbeleid is nog onvoldoende gemaakt. De samenwerking,

werkprocessen en de beleidscyclus vragen tevens om verdere professionalisering binnen HW

Wonen. Kernopgave van de professionalisering is de juiste competenties te hebben of te cre-

eren om de strategie te kunnen realiseren.


5. Elementen van de toekomstagenda

Hoe gaat HW Wonen de opgaven vormgeven? Welke overwegingen kan de organisatie hierin

maken? Om vorm te geven aan de opgave en de toekomstagenda zal HW Wonen voor zichzelf

een aantal strategische vragen moeten beantwoorden. Deze negen strategische vragen zijn

onderstaand beschreven voor HW Wonen. Voor elke vraag is in een tabel aangegeven welke

keuzes er gemaakt kunnen worden. Het beantwoorden van deze vragen, is de basis om te ko-

men tot een aangescherpte strategie voor HW Wonen.

1. Wie zijn mijn doelgroepen en hoe ontwikkelen deze zich? Zijn dit nog steeds mijn

doelgroepen?

Mogelijke keuzes:

Inkomen huishouden < € 33.000 € 33.000 - € 43.000 € 43.000 >

Zorgbehoevend ZZP 1-2 (verzorging) ZZP 3-4 (verzorging) ZZP 5 en > (verple-ging)

Huishoudenstype Starters Gezinnen Senioren

Bijzondere doelgroepen Arbeidsmigranten Asielzoekers Personen met een be-perking

In de huidige missie en visie is de doelgroep niet ingekaderd. De vraag die HW Wonen zou

moeten beantwoorden is: Op welke doelgroepen gaan we ons de komende jaren richten? Keu-

zes hierin worden beïnvloed door de DAEB/niet-DAEB discussie, de taak van de corporatie en

scheiding van wonen en zorg. Keuzes kunnen gemaakt worden op de punten: inkomen, mate

van inzet voor zorgbehoevenden, het type huishouden en bijzondere doelgroepen.

Inkomen

Bij inkomen moet de keuze worden gemaakt of HW Wonen zich alleen inzet voor de ‘primaire

doelgroep’ zoals beschreven in het BBSH of dat zij de huishoudens met een inkomen boven de

€ 33.000 ook als hun doelgroep beschouwt. Een belangrijke overweging daarbij is: in hoeverre

is deze groep in staat om zelf te slagen op de woningmarkt? Hierbij kan een onderscheid ge-

maakt worden tussen de huishoudens met een inkomen tussen € 33.000 en € 43.000 of een

inkomen hoger dan € 43.000.

Zorgbehoevend

Of een woningcorporatie zich wel of niet wil inzetten voor zorgbehoevenden staat niet ter dis-

cussie. De keuze die wel gemaakt kan worden is tot welk niveau van verzorging HW Wonen

gaat voorzien in de huisvesting van zorgbehoevenden. De eerste vier ZZP niveaus vallen nog

onder de verzorging. Bij de eerste vier ZZP niveaus is beperkte aanpassing van de woning no-

dig om de gewenste zorg in de woning te leveren. Vanaf ZZP niveau 5 vallen zorgbehoevenden

onder verpleeghuiszorg.

Huishoudenstype

Als corporatie kun je er voor kiezen om extra aandacht te gaven aan bepaalde huishoudensty-

pen. Extra focus kan op starters, gezinnen en/of senioren worden gelegd. Hierbij spelen demo-

grafische ontwikkelingen en de huidige woningvoorraad een belangrijke rol. Het gaat er niet

om doelgroepen uit te sluiten. De vraag is vooral: zijn er binnen je inkomensklassen huishou-

dens die extra aandacht in het beleid behoeven, omdat er een bijzondere veranderopgave ligt?

Bijzondere doelgroepen

Bijzondere doelgroepen zijn bijvoorbeeld arbeidsmigranten, asielzoekers en personen met een

beperking. Kijkend naar de Hoeksche Waard moet er een afweging worden gemaakt of HW

Wonen voor zichzelf een opgave ziet bij bijzondere doelgroepen en welke rol zij daar in in-

neemt.


2. Wat is mijn rol in wonen-zorg-welzijn en de vitaliteit van kernen? Welke opgave

ligt er en wat voor opstelling vraagt dit?

De keuze is niet óf je inspeelt op de veranderende zorgen welzijnsvraag, maar welke invul-

ling hieraan wordt gegeven. Keuzes kunnen gemaakt worden op type vastgoedexploitant, de

inzet op leefbaarheid in kernen en op welke schaal dit wordt aangepakt. Mogelijke keuzes:

HW Wonen als (zorg)vastgoedexploitant

Aangepaste woningen voor zorg

Kleinschalige woon-vormen

Exploitatie van ver-pleeghuizen

Voorzieningen, dagbe-steding en leefbaarheid dorpen

Maatschappelijk vast-goed in kernen is kern-taak HW Wonen

Geen primaire kern-taak van HW Wo-nen, maar van de

gemeenten

Bij hoge maatschappe-lijke noodzaak inves-teert HW Wonen in

maatschappelijk vast-

goed

Schaal van de aanpak Regionale aanpak met alle gemeenten en zorg-instellingen

Gemeentelijk beleid centraal

HW Wonen als (zorg)vastgoedexploitatant

De uiterste rol die HW Wonen kan pakken is exploitant van verpleeghuizen. Daarmee haalt HW

Wonen veel verantwoordelijkheid naar zich toe en neemt zij de rol van zorgpartij bijna over. In

een afgezwakte rol kan zij voorzien in kleinschalige woonvormen en aangepaste woningen voor

zorg. Bij deze opties vallen vooral de woningen en de aanpassingen onder de verantwoorde-

lijkheid van HW Wonen.

Voorzieningen, dagbesteding en leefbaarheid dorpen

De afgelopen jaren heeft HW Wonen veel aandacht geschonken aan vitale en leefbare dorpen

in de Hoeksche Waard. Wil men blijven investeren in maatschappelijk vastgoed en ziet HW

Wonen dit ook als haar kerntaak of ziet HW Wonen dit als taak van de gemeenten? Of is dit

alleen een taak van HW Wonen bij hoge maatschappelijke noodzaak? Een belangrijke afweging

hierbij is of je hierin wilt blijven investeren of aan andere zaken prioriteit geeft.

Schaal van aanpak

Aanpak van de zorgen welzijnsvraag kan op regionaal niveau en per gemeente. De keuze die

hierbij wordt gemaakt hangt af op welk niveau de beste afspraken hierover zijn te maken.

3. Hoe kijk ik naar leefbaarheid? Mag en moet ik hierin blijven investeren?

Mogelijke keuzes:

Prioriteit Kerntaak HW Wonen Geen kerntaak, maar monitoring op complex-

niveau (vastgoedbenadering)

Activiteiten Huismeesters Openbare ruimte Sponsoring activiteiten

Prioriteit

De invulling van leefbaarheid is minimaal bij HW Wonen in vergelijking met het landelijk ge-

middelde. Of leefbaarheid dezelfde status blijft behouden hangt af van de beschikbare midde-

len en keuzes die HW Wonen hierin maakt.

Kerntaak

Activiteiten op dit gebied kunnen invulling krijgen door huismeesters, maar ook door investe-

ringen in openbare ruimte of sponsoring.


4. Wat is mijn huur en inkomensbeleid? Hoeveel goedkoop, betaalbaar en duur?

Bij het huur- en inkomensbeleid staat centraal welke uitgangspunten HW Wonen in de nieuwe

context wil hanteren voor haar woningvoorraad en het huurbeleid. De huidige verdeling van de

woningvoorraad van HW Wonen is 76% goedkoop (tot € 535), 20% bereikbaar (€ 535 - € 681)

en 4% duur (> € 681). In onderstaande figuur zijn de inkomens van huurders over 2010

weergegeven en de opbouw van het woningbestand van HW Wonen ultimo 2012. Uit deze ge-

gevens blijkt dat de huidige inkomensverdeling van huurders niet aansluit op de verdeling qua

huursegmenten van de huidige woningvoorraad.

Figuur: opbouw woningvoorraad en inkomensverdeling huurders (Bron: HW Wonen en CBS 2011)

Mogelijke keuzes:

Rol HW Wonen Beschikbaarheid (aan-tal)

Betaalbaarheid volgens huurstijgingsnormen regering

Betaalbaarheid gediffe-rentieerd, bijvoorbeeld lokaal per doelgroep of volgens huur-inkomensnormen NIBUD

Goedkope voorraad Verkleinen Handhaven Vergroten

Bereikbare voorraad Verkleinen Handhaven Vergroten

Dure voorraad (niet-DAEB)

Voorkomen verdere li-beralisering woningen

Beperkt liberaliseren Maximaal liberaliseren vanwege doelgroep

Rol HW Wonen

Ten aanzien van de rol in het huurbeleid moet HW Wonen zich de vraag stellen of zij uitslui-

tend van de beschikbaarheid is, of dat zij ook een (sturende) rol heeft in de betaalbaarheid.

Als HW Wonen de keus maakt om ook zelf te blijven sturen op betaalbaarheid ligt een gediffe-

rentieerd huurbeleid voor de hand. Sturen op betaalbaarheid impliceert dat je als corporatie

niet letterlijk de overheidsparameters ten aanzien van huurverhogingen overneemt.

Goedkope voorraad

Gezien de opbouw van de doelgroep (inkomens) ligt uitbreiding van de portefeuille met goed-

kope woningen niet voor de hand.


Bereikbare voorraad

Door additionele huurverhogingen zal de bereikbare voorraad in omvang toenemen.

Dure voorraad

Om op termijn een passende omvang sociale woningvoorraad te houden kan HW Wonen er-

voor kiezen om maximaal gebruik te maken van de mogelijkheden om 10% van de sociale wo-

ningen naar niet-DAEB door te schuiven. Ook de woningen onder de liberalisatiegrens kunnen

naar niet-DAEB worden doorgeschoven.

Op dit moment is niet zeker of de mogelijkheid ook terugkeert in het definitieve splitsingsvoor-

stel.

5. Hoe kan ik mijn investeringskracht op peil houden? Waar zijn doelmatigheidssla-

gen nodig en mogelijk?

De bedrijfslasten van HW Wonen liggen op het landelijk gemiddelde. De bedrijfslasten zijn lan-

delijk aan het dalen. De verhuurdersheffing en saneringsheffing zorgen voor een begrotingste-

kort voor HW Wonen, wat bijsturen voor HW Wonen noodzakelijk maakt. HW Wonen heeft een

voldoende stabiele financiële positie, op de heffingen na, om een aantal bezuinigingen op te

vangen. Op basis van planningsscenario’s zal HW Wonen binnenkort een keuze maken ten

aanzien van temporiseren van investeringen. De voorlopige doelstelling ten aanzien van per-

soneelslasten, uit de actualisatie begroting 2013 van HW Wonen, is om ten opzichte van de

vastgestelde begroting 2013 in 2014 2,5% extra te bezuinigen en vanaf 2015 structureel 5%

te bezuinigen op de totale onderhoudskosten van € 1 miljoen vanaf 2014. Deze bezuinigingen

kunnen gerealiseerd worden door nieuw beleid te ontwikkelen op het onderwerp ‘huurderson-

derhoud’. Hiermee kan € 500.000 bezuinigd worden. Verder kan vanaf 2014 de begroting

‘planmatig onderhoud’ taakstellend met € 500.000 worden verlaagd.

Landelijk wordt uitgegaan van mogelijke bezuinigingen omwille van doelmatigheid van 10 tot

maximaal 30%. De huidige ambitie om 5% structureel te bezuinigen lijkt weinig ambitieus ge-

zien de trends in de sector. Mogelijke keuzes:

Overweging De bezuinigingen leiden samen met het Regeerak-koord tot totale heroverweging organisatie en acti-viteiten

HW Wonen moet op en-kele onderdelen de bud-getten beperkten

Bezuiniging Organisatie Activiteiten

6. Ga ik buiten de Hoeksche Waard opereren?

Mogelijke keuzes:

Uitbreiding werk-

gebied

Niet, bij bezuinigingen

zijn investeringen buiten kerngebied niet goed uit te leggen. En, het huidige werkgebied geeft HW Wonen een bijzonder ge-ografisch imago.

Wel, HW Wonen is vol-

doende kapitaalkrachtig om collega-corporaties bij te staan door overnames.

Wel, HW Wonen vanwege

portefeuille-evenwicht en marktkansen. De vitaliteit van Hoeksche Waard is gekoppeld aan de vitaliteit van de regio.


Schaalgrootte HW Wonen

Consolideren, HW Wonen moet buiten kerngebied

opereren om omvang in stand te houden.

Een afname van het aan-tal woningen is accepta-

bel.

HW Wonen heeft de am-bitie om een zelfstandig

niet DAEB-bedrijf op te starten.

Vorm eventueel niet-DAEB bedrijf

Zelfstandig niet-DAEB onderdeel.

Samen met andere cor-poraties.

Uitbreiding werkgebied

HW Wonen heeft circa 175 woningen in exploitatie buiten de Hoeksche Waard, 149 in Dor-

drecht, 24 in Zwijndrecht en 1 bedrijfsruimte in Rotterdam. Wil HW Wonen ook meer buiten de

Hoeksche Waard gaan opereren? Dit ligt niet voor de hand omdat deze investeringen, gezien

de bezuinigingen, op weerstand kunnen stuiten van gemeenten in de Hoeksche Waard.

Schaalgrootte HW Wonen

Naast de keuze voor werkgebied is er ook een keuze in schaalgrootte. Voor de schaalgrootte

van de organisatie is het wenselijk dat de omvang groot genoeg is om bepaalde competenties

in huis te houden. Men kan ervoor kiezen om haar woningvoorraad qua grootte te continueren

of te laten afnemen. Dit door een groot aantal woningen af te stoten. Daarnaast kan men er-

voor kiezen om een niet-DAEB bedrijf op te richten. Deze keuzes hebben gevolgen voor de

omvang en het functioneren van de organisatie.

Vorm eventueel niet-DAEB bedrijf

De Woningwet voorziet in een scheiding van DAEB en niet-DAEB vastgoed. Niet-DAEB vast-

goed aanbouwen is op termijn als corporatie niet meer mogelijk zonder zelfstandig niet-DAEB

bedrijf.

7. Wat is het organisatiemodel/corporatiemodel van de toekomst?

Er zijn diverse rapporten verschenen over mogelijke corporatiemodellen. Bekendste voorbeel-

den zijn het Drie Kamermodel, het Twee Huizen Model, de Regiecorporatie en de Nieuwe Cor-

poratie. Het Drie Kamermodel en het Twee Huizen Model zijn vooral bedacht om de verschil-

lende functies en investeringen binnen een corporatie te scheiden. Dit moet de transparantie

over investeringsstromen tussen de verschillende functies transparant te maken. De Regiecor-

poratie houdt zich strikt aan het naleven van het BBSH en richt zich dus op de kernactiviteit:

het bouwen en verhuren van betaalbare huurwoningen. De Regiecorporatie besteedt processen

als verhuur-, bouwen onderhoudsprocessen uit aan marktpartijen, vanuit de aanname dat zij

deze processen goedkoper kunnen organiseren. Door slimme inkoop van deze diensten kan de

Regiecorporatie de verhouding tussen kwaliteit en kosten van de dienstverlening beheersen.

Daarnaast is er ook nog de Nieuwe Corporatie. Deze corporatie biedt een model dat rond pro-

cessen is ingericht. Hierdoor ontstaan duidelijk afgebakende eenheden. De Nieuwe Corporatie

richt zich volledig op het benutten van trends als digitalisering, waardoor bijvoorbeeld het

klantencontactcentrum geminimaliseerd kan worden. Volgens dit model kan, afhankelijk van

de uitgangssituatie, een besparing tot 30% gerealiseerd worden. De keuze voor een organisa-

tievorm en bezuinigingen zou moeten volgen op de strategie.

Mogelijke keuzes:

Organisatieontwikkeling Bezuinigen Professionaliseren Reorganiseren

Modellen Processturing en ope-rational excellence

Scheiden functies en in-vesteringsstromen

Kerntaak en outsourcen


8. Welke rol dicht ik mijn klanten toe binnen de organisatie? Heb ik wensen van

klanten voldoende in beeld? Hoe kom ik tot een duurzaam participatiemodel?

HW Wonen haalt haar informatie over klanten vooral uit onderzoeken. Wat de klant echt bezig

houdt is niet structureel in beeld. Ook bleek uit de visitatie dat evaluatie binnen de beleidscy-

clus niet standaard wordt gedaan. De informatie bij mensen zoals de opzichters, verhuur etc.

wordt niet of nauwelijks gebruikt door het management en de beleidslaag. Naast het meer

structureel inrichten van klantinformatie, zowel via onderzoek als via de kennis van de mede-

werkers, zou evaluatie van beleid, projecten en producten meer met klanten kunnen plaats-

vinden. Zo komt beter in beeld of het handelen van HW Wonen in de praktijk ook werkelijk

aansluit bij de wensen van de klant. Een andere optie is om de dienstverlening naar de klant

nog verder te digitaliseren. Denk bijvoorbeeld aan een volledig digitale dienstverlening, waarbij

de klant niet alleen eigen informatie kan inzien en digitaal op woningen kan reageren, maar

ook zelf meldingen kan doen en afspraken kan maken.

Voor participatie geldt dat de corporatie naast de formele participatie, conform de overlegwet,

ook andere mogelijkheden kunt inzetten om de verbinding met de huurders te versterken en

hun inbreng in de organisatie te versterken. Naast de overlegwet kunnen meer informele en

niet-structurele vormen van participatie als klankbordgroepen, thematische werkgroepen en

leefbaarheidactiviteiten een waardevolle bijdrage aan de participatie binnen HW Wonen leve-

ren. Dit kan op initiatief van HW Wonen plaatsvinden. Maar HW Wonen kan ook huurders zelf

meer de ruimte geven om zich op onderwerpen te organiseren. Uiteraard is ook de vraag hoe-

veel invloed je aan de huurder wilt geven. Mag de huurder meebeslissen? Of kan de huurder

ook aan de basis staan van het creëren van nieuw beleid en projecten en deze mede vorm ge-

ven?

Mogelijke keuzes:

Klantinformatie Inventariseren woon-wensen en dienstver-lening (structureel en incidenteel)

Evaluatie (structureel) Volledige digitalisering dienstverlening

Participatie Formeel, minimaal

Overlegwet

Informeel (klankborden,

werkgroepen, leefbaar-heidsactiviteiten) op initia-tief van HW Wonen

Informeel (klankborden,

werkgroepen, leefbaar-heidsactiviteiten) op ini-tiatief van bewoners

Mate van invloed Meepraten Meebeslissen Co-creëren (op onderde-len)

9. Wat is een constructief samenwerkingsmodel (met relevante maatschappelijke

partners) in de nieuwe context?

HW Wonen werkt lokaal en regionaal samen met veel maatschappelijke partners in verschil-

lende gremia: belanghoudersbijeenkomsten, bijeenkomsten voor gemeenteraden, werkgroe-

pen, klankbordgroepen, projectgroepen etc. HW Wonen heeft een omvangrijk netwerk, dat in

de verschillende overlegstructuren vaak overlap geeft. Het doel van sommige overleggen is

soms onduidelijk. Strategische, tactische en operationele belangen en afspraken lopen soms

door elkaar.

Een samenwerkingsmodel met het liefst één gemeente Hoeksche Waard met één visie op de

Hoeksche Waard is een ideaal beeld dat de komende jaren niet zal worden bereikt. Gemeenten

hechten aan hun autonomie. Regionaal wordt samengewerkt op verschillende thema’s in het

Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard. Hoewel dit wel tot gezamenlijk beleid leidt, zijn deze

processen lang en stroperig. Het is vooral het denken van de individuele gemeenten vanuit lo-

kaal belang in plaats vanuit regionaal belang dat het probleem is op regionaal niveau. HW Wo-

nen werkt op strategisch en tactisch niveau samen met de gemeenten in het SOHW, maar ook


met de individuele gemeenten. HW Wonen maakt prestatieafspraken met de individuele ge-

meenten. In de huidige structuur heeft HW Wonen de vrijheid om zelf lokale of regionale voor

stellen te maken en voor te leggen aan de gemeenten. Vanwege de vrijheid biedt dit voorde-

len, omdat HW Wonen zelf tactische keuzes kan maken. Nadeel is dat het bewerkelijk en niet

efficiënt is om contacten met vijf gemeenten te onderhouden en daarnaast ook op regionaal

niveau te participeren.

HW Wonen zou de samenwerking met de verschillende partners nog verder kunnen structure-

ren en een duidelijk plaats geven in de eigen beleidscyclus. Van belang is dat de samenwer-

king zo veel mogelijk plaatsvindt als onderdeel van de eigen strategie. Bij de verschillende

overlegvormen en samenwerkingen zou HW Wonen zichzelf de vraag moeten stellen hoe dit

past bij het realiseren van haar eigen visie en doelen. Als HW Wonen haar doelen nog nadruk-

kelijker koppelt aan de samenwerkingen en duidelijkheid schept over haar rol dan draagt dat

bij aan het beter managen van de verwachtingen van de belanghouders.

Mogelijke keuzes:

Mogelijke rollen Initiëren, trekken en investeren

Participeren (initiatief ligt elders) en investeren on-der voorwaarden

Participeren (initiatief ligt elders), maar niet inves-teren

Relatie gemeen-te

Passief Actief partnerschap


6. Advies

Op basis van de voorgaande informatie en overwegingen, adviseren wij HW Wonen om een

aantal acties in gang te zetten, die wij noodzakelijk achten om doelgericht en toekomstbesten-

dig te blijven investeren. Kern van deze acties is dat HW Wonen haar koers aanscherpt en de-

ze lijn doorvoert in haar hele organisatie.

Een aantal van deze acties zou op korte termijn uitgevoerd moeten worden en een aantal vol-

gen in tijd op de andere acties.







ken.










10. Toezichtskader verder ontwikkelen en verder actualiseren van het toezicht.

Verbinding advies met huidige strategie

De acties die worden aangedragen zijn geen onverwachte acties voor HW Wonen. Op sommige

punten heeft zij al stappen gezet.





Relatie met de huidige strategie: Het aanscherpen van de strategie is niet als één doelstel-

ling geformuleerd in het huidige ondernemingsplan. De doelgroepen worden aangegeven,

maar een duidelijke keuze blijkt hier niet uit. Als doelstelling wordt benoemd de realisatie

van maatschappelijke opgaven in relatie tot investeringsruimte en dat deze transparant

moet zijn. Dit kan de basis zijn voor het afwegingskader. Rendementseisen worden als

doelstelling genoemd, maar een link met bijvoorbeeld het SVB en andere beleidskaders

moet nog worden toegevoegd.



ken.

Relatie met huidige strategie: In het Woonakkoord zijn nieuwe maatregelen opgenomen

ten aanzien van huurbeleid en de doelgroepen. Structurele toepassing van de extra huur-

verhogingen, vraagt om een helder beeld van de woonlasten van de doelgroepen en een

visie op de rol van de corporatie. Betaalbare huisvesting is de kerntaak van de corporatie,

maar is er ook een definitie van deze betaalbaarheid? Wat vindt HW Wonen acceptabel?

Welke verschuivingen kunnen er optreden in ons woningbestand door toepassing van de

huurverhogingen en toepassing van nieuwe regelgeving over niet-DAEB? Een dergelijke

samenhangende visie en koppeling met het SVB ontbreekt op dit moment.




Relatie met huidige strategie: In de huidige strategie is opgenomen dat het SVB scherper

moet worden verwoord. Daarnaast is het de opgave het SVB aan te laten sluiten bij o.a.

het onderhoudsbeleid, het huurbeleid en meer te sturen op rendement en risico’s (porte-

feuillemanagement).


Relatie met huidige strategie: HW Wonen heeft als doelstelling een doelmatige organisatie

te willen zijn. Om de doelmatigheid en efficiency van HW Wonen te meten doet HW Wonen

mee aan de jaarlijkse Benchmark. Aan de optimalisatie van processen is al gewerkt in

2012, maar deze behoeft nog verdere uitwerking in concrete doelen betreffende optimali-

satie en kostenbesparing.



Relatie met huidige strategie: Professionalisering is de afgelopen jaren geagendeerd in

o.a. het HW Wonen Werken en werkprocessen. De komende jaren zal, ook in relatie tot bo-

venstaande punten 1 en 3, professionalisering verdere aandacht behoeven.


Relatie met huidige strategie: Met het document ‘Organisatieontwikkeling HW Wonen’ is

hier een eerste stap in gezet. Om verder succesvolle invulling aan de optimalisaties in de

organisatie te geven zal er een helder perspectief moeten worden geschetst, waarin invul-

ling wordt gegeven aan de toekomstige rol en activiteiten van HW Wonen.


Relatie met huidige strategie: Bij klantbediening is het behalen van het KWH-label een be-

langrijk aspect. De doorontwikkeling van het Klant Service Centrum en het behalen van het

KWH-huurlabel staan op de planning.


Relatie met huidige strategie: Als doelstelling is opgenomen dat er een participatiebeleid

ontwikkeld moet worden. De herbezinning op het participatiemodel zou hier onderdeel van

uit kunnen maken. Deze doelen moeten nog verder worden geconcretiseerd.


Relatie met huidige strategie: Het aanscherpen van de belanghoudersstrategie wordt in

verschillende doelstellingen in het ondernemingsplan aangehaald. Door in overleg/discussie

te treden met belanghouders over verschillende onderwerpen wil HW Wonen een concrete-

re invulling hieraan geven. Hier moet nadrukkelijk de verbinding worden gemaakt met de

aanscherping van de strategie.

10. Toezichtskader verder ontwikkelen en verder actualiseren van het toezicht.

Relatie met huidige strategie: Middels de jaarlijkse evaluatie, introductieprogramma van

nieuwe RvC-leden en evaluatie met de extern accountant geven de leden van de Raad van

Commissarissen verdere invulling aan de professionalisering van het toezicht. Van belang

is dat er heldere kaders zijn vastgesteld waarop de Raad van Commissarissen toetst. Dit

behoeft verdere invulling.


Bronnen

HW Wonen ondernemingsplan 2011-2014 ‘Goed Wonen in een vitaal nationaal landschap’

KWH-Visitatie HW Wonen

HW Wonen Jaarverslag 2011

Kwartaalrapportages

Strategisch Voorraadbeleid 2011 HW Wonen

Rapportage HW Wonen energiebeleid INNAX

Memo basisuitgangsputen duurzaamheid HW Wonen

Meerjaren Duurzaamheid Werkprogramma HW Wonen

Besluitformulier actualisatie begroting 2013

Financiële analyse scheiding DAEB en niet-DAEB HW Wonen

Regionale marktanalyse NVM

Woningbehoeftenonderzoek Hoeksche Waard

Regionale Woonvisie Hoeksche Waard

Governancecode Woningcorporaties 2011

Pact van mijn Hart

Verslag overleg HW Wonen en Zorgwaard

HW Wonen Social Media

Organisatieontwikkeling HW Wonen

Prestatieafspraken Cromstrijen

WWZ monitor

Gegevens van CBS

Bijstandsuitkeringen, verdeling koop/huur, uitkeringen, inkomensverdeling

Gegevens van provincie Zuid-Holland

Bevolkingsprognose Hoeksche Waard, prognose samenstelling huishoudens, woningbehoefte-

raming Hoeksche Waard, vestigers en vertrekkers

Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen · PDF fileHoewel het SVB in 2011 is opgesteld, ... En...

Documents

Transcript of Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen · PDF fileHoewel het SVB in 2011 is opgesteld, ... En...