Training zorginnovaties voor highway2health

Training zorginnovatie

Inhoudsopgave

2

Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Het starten en opschalen van innovaties

De kosten van de gezondheidszorg zijn zeer snel gestegen

Stijging ziekenhuiskosten in 5 jaar

Stijging kosten AWBZ in 10 jaar

30 % Naar 20 mrd

66 % Naar 21 mrd

In 1970:

72 jaar

In 2020 zijn er 3,3 mln 65+

De levensverwachting is sterk toegenomen

LINH, RIVM,

+3

En neemt de komende jaren nog verder toe

65+ in 2010:

2,5 mln

Daardoor neemt het aantal ouderen sterk toe

Baby uit

2010: 83jr

We leven langer... Maar niet altijd gezond

LINH, RIVM,

50% beweegt onvoldoende

40% overgewicht 15% obesitas 27% rookt

Ongezonde leefstijl is een belangrijke reden voor chronische aandoening

463.000 569.000

1.1 mln 1.2 mln

Door hogere levensverwachting en ongezonde leefstijl gaat aantal chronisch zieken sterk stijgen

Depressie COPD Diabetes Hartaandoening

Kun je je voorstellen wat dit betekent voor de zorg?

7

€ 79 miljard

8

€ 79 miljard

Zorgverzekerings-wet + AV AWBZ WMO Overig

(wo bedrijfszorg)

Zorgverzekeraar Zorgkantoor Gemeenten

ZZP Diverse systematieken

Per uur (hbH)

Bedrijven

Abonnement interventies

Zelfs binnen zorgverzekeringswet en AWBZ heeft ieder segment zijn eigen systematiek!

9

Huisarts

Zorggroep

Paramedisch

Hulpmiddelen

Apotheek

GGZ 1e lijn 2e lijn

Ziekenhuis

Abonnement en consult (+ evt innovatiemodules)

Gemiddelde DBC voor chronische zorg (mn DM2)

Per uur (evt begrensd in aantal behandeling of bedrag)

Per stuk (op basis aanbesteding)

Receptregel en/of per uur (+ inkoopkorting)

Tarief per behandeling DBC op basis van aantal minuten inzet professional

B segment: DBC Op weg naar Transparantie (DOT) A segment: vaste prijzen

Wat betekenen deze trends voor innovatie?

11

Kosten zijn sterk gestegen

Zorgvraag gaat nog sterk stijgen

Complex veld door intransparantie en systemen

Inhoudsopgave

12


Verzekeraars zijn net mensen..

13

Verzekeraars zijn net mensen....

.... Begin met de juiste attitude

•  Erkenning als persoon

•  Hun positie snappen (zou het leuk zijn om als wandelende portemonnee gezien te worden)

•  What’s in for them?

Verschillende rollen betekent andere innovaties waarop wordt gefocust

14

Inkoop-rol

Inkopen van behandelingen binnen financieringssystemen Zoeken innovaties, die •  Vanuit betaaltitel

gefinancierd kunnen worden

•  Leiden tot lagere kosten (geen ‘on top off’) of evidente voordelen binnen sector

Regie-rol

Bijdragen aan betaalbaar en toegankelijk houden van gezondheidszorg-systeem Interesse in innovaties, •  Systeem veranderen

door nieuwe ketens, benchmarks, 1 ½ lijn

•  Duidelijke bijdrage aan LT doelen zorg-verzekeraars

Realiseren van innovaties die bijdragen aan strategie en gezondheidszorg-systeem Verschillende soorten: •  RVVZ-fondsen •  “zorgdoorbraak” gelden •  Corporate Venturing •  Private Equity

Focus verschilt per fonds

innovatie-rol

Wij moeten

ook beter

Soms wordt gezegd dat contact met verzekeraars hetzelfde is als het lopen tegen een muur..

15

Wie heb ik nodig? Hoe kom ik aan een gesprek? Hoe zorg ik dat die iets gaat doen?

CbusineZ portfolio juni 2013

voorheen

16

de TOETSPRAKTIJK

Inhoudsopgave

17


CbusineZ werkt met een fase-gewijs proces met CVM voor review van de ventures

0. Idee Generatie

1. Verkenning lead/idee

3. Uitbouw Volwassen Venture

2.1 Nieuw Venture

BP Opstart Opschalen Expansie Exit Venture

2.2 Participatie M&A

4. Exit Venture

dealflow en innovatie-mngt Cbusinez 18-okt-11Innovatiesnaam soort CVM-status BMngr Mijlpaal gereed% gereedNIEUWE VENTURES CVM-status

Businessplan 1 1/2 dermatologie NV NV-2 Opstart + M&A-3 TT 01-12-11 25%

Introductie PROMS NV NV-2 Opstart JvV/JdG 01-09-11 95%

Matching Talen: marktplaats voor Vp NV NV-2 Opstart TT 01-12-11 30%

Nieuw Concept voor B&G (profielgericht verzuimmngt) UVV NV-2 Opstart TF 09-07-11 10%

Centrale inkoop voor v&v huizen NV NV-1 Businessplan JN 01-02-12 0%

Premium Care & Living NV NV-1 Businessplan BLE ?

PARTICIPATIES CVM-status BM Mijlpaal % gereed

Plannings- communicatiesysteem voor mantelzorg NV MA-2 Screening aanbod NvL 01-10-11 90%

Fusie en schaalvergroting WMO KT Part MA-2 Screening aanbod JdG 15-11-11 50%

Bekijken mogelijke participatie in Medicinfo van APO Part MA-2 Screening aanbod JdG 01-12-11 25%Fusie PROMs en Miletus & aanscherpen CQI Part MA-2 Screening aanbod JdG 01-12-11 0%Verkoop Huisartsenscan aan derde partij Part Ex-4 Onderhandelen voorwaardenABO 01-01-12 50%

Projecten CVM-statusZorgregelaar Proj PJ-4 Uitvoering ABO 01-04-12 25%

Lichtere cardio processen met ehealth (Philips) Proj PJ-3 Ontwerp TK/JdG 29-06-11 10%

ZDF: Proces rondom verstrekking aan- en uittrekhulp verbeteren Proj PJ-3 Ontwerp JD 22-06-11 10%

ZDF: serious game ontwikkelen Proj PJ-2 Opstart JdG 01-04-12 50%

Mental ehealth in 2e lijn Proj PJ-1 Projectplan NS 10%

Verbeteren inzet Best Doctors proj PJ-1 Projectplan ABO 5%

IDEE EN VERKENNINGFASE 1-2

Arbo diensten te koop? 2. verkenning TT 90%

Informatieuitwisseling binnen ouderenzorg met MMG 2. verkenning HA ? 75%

Ondersteuning BMI 30-35 2. verkenning TT 70%

Model ziekenhuis met Bernhove 2. verkenning JdG 50%

Bekijken mogelijkheid KZN voor fysiotherapie 2. verkenning GvR 50%

KZN voor AWBZ ism buurtzorg&omaha systeem 2. Verkenning HA ? 25%

Qiy als alternatief voor het EPD (incl investering/toezicht) 2. Verkenning WCA 01-09-11 10%

Kwaliteit meten door gezondheidswinst te bepalen 2. verkenning JdG 10%

DICA als benchmark voor oncologie 2. verkenning JdG 10%

Obesitas ondersteuning met mobiel (icm Rabobank) 2. verkenning JdG 5%

Deal Flow contract bibliotheek Venture Mngt model

Business plan

Marketing & sales

Partner network

Organisatie

Product

Intellectual Property/

Strategic assets

Delivery processes

Managing director

Team & key personnel

Structure & governance

Financial performance

Financial structure

Control

strategy

Organisation

Product Fi

nanc

ial

Strategic goal

1. Market Map 2a. Strategic goal for the parent 2b. Needed results 3. Business goals for the Venture 4a. Needed links with the parent 4b. Needed links with other Ventures in the portfolio 5. JV partner selection and abilities to be transferred

Strategic Goal Map

Strategische doelen kaart

18

CbusineZ werkt met een fase-gewijs proces

0. Idee Generatie

1. Verkenning lead/idee

3. Uitbouw Volwassen Venture

2.1 Nieuw Venture

BP Opstart Opschalen Expansie Exit Venture

2.2 Participatie M&A

4. Exit Venture

dealflow en innovatie-mngt Cbusinez 18-okt-11Innovatiesnaam soort CVM-status BMngr Mijlpaal gereed% gereedNIEUWE VENTURES CVM-status

Businessplan 1 1/2 dermatologie NV NV-2 Opstart + M&A-3 TT 01-12-11 25%

Introductie PROMS NV NV-2 Opstart JvV/JdG 01-09-11 95%

Matching Talen: marktplaats voor Vp NV NV-2 Opstart TT 01-12-11 30%

Nieuw Concept voor B&G (profielgericht verzuimmngt) UVV NV-2 Opstart TF 09-07-11 10%

Centrale inkoop voor v&v huizen NV NV-1 Businessplan JN 01-02-12 0%

Premium Care & Living NV NV-1 Businessplan BLE ?

PARTICIPATIES CVM-status BM Mijlpaal % gereed

Plannings- communicatiesysteem voor mantelzorg NV MA-2 Screening aanbod NvL 01-10-11 90%

Fusie en schaalvergroting WMO KT Part MA-2 Screening aanbod JdG 15-11-11 50%

Bekijken mogelijke participatie in Medicinfo van APO Part MA-2 Screening aanbod JdG 01-12-11 25%Fusie PROMs en Miletus & aanscherpen CQI Part MA-2 Screening aanbod JdG 01-12-11 0%Verkoop Huisartsenscan aan derde partij Part Ex-4 Onderhandelen voorwaardenABO 01-01-12 50%

Projecten CVM-statusZorgregelaar Proj PJ-4 Uitvoering ABO 01-04-12 25%

Lichtere cardio processen met ehealth (Philips) Proj PJ-3 Ontwerp TK/JdG 29-06-11 10%

ZDF: Proces rondom verstrekking aan- en uittrekhulp verbeteren Proj PJ-3 Ontwerp JD 22-06-11 10%

ZDF: serious game ontwikkelen Proj PJ-2 Opstart JdG 01-04-12 50%

Mental ehealth in 2e lijn Proj PJ-1 Projectplan NS 10%

Verbeteren inzet Best Doctors proj PJ-1 Projectplan ABO 5%

IDEE EN VERKENNINGFASE 1-2

Arbo diensten te koop? 2. verkenning TT 90%

Informatieuitwisseling binnen ouderenzorg met MMG 2. verkenning HA ? 75%

Ondersteuning BMI 30-35 2. verkenning TT 70%

Model ziekenhuis met Bernhove 2. verkenning JdG 50%

Bekijken mogelijkheid KZN voor fysiotherapie 2. verkenning GvR 50%

KZN voor AWBZ ism buurtzorg&omaha systeem 2. Verkenning HA ? 25%

Qiy als alternatief voor het EPD (incl investering/toezicht) 2. Verkenning WCA 01-09-11 10%

Kwaliteit meten door gezondheidswinst te bepalen 2. verkenning JdG 10%

DICA als benchmark voor oncologie 2. verkenning JdG 10%

Obesitas ondersteuning met mobiel (icm Rabobank) 2. verkenning JdG 5%

Deal Flow contract bibliotheek Venture Mngt model

Business plan

Marketing & sales

Partner network

Organisatie

Product

Intellectual Property/

Strategic assets

Delivery processes

Managing director

Team & key personnel

Structure & governance

Financial performance

Financial structure

Control

strategy

Organisation

Product Fi

nanc

ial

Strategic goal

1. Market Map 2a. Strategic goal for the parent 2b. Needed results 3. Business goals for the Venture 4a. Needed links with the parent 4b. Needed links with other Ventures in the portfolio 5. JV partner selection and abilities to be transferred

Strategic Goal Map

Strategische doelen kaart

19

CbusineZ verzamelt pro-actief en reactief ideeën voor innovaties

CbusineZ

CZ

CBZ bedrijven

Zorg veld

Academici

Met CZ zorg en M&C brainstormen Met CbusineZ-netwerk 4 pj een thema onderzoeken

Ronde tafel gesprekken met professionals en opzoeken innovaties

Opzoeken key-spelers en innovaties

Inovatie netwerken

Zorg veld

Financiers &

adviseurs

CbusineZ verzamelt de ideeën en bepaalt & organiseert de verkenningsfase

Proactief Reactief

20

Na de verkenning besluit RvB CbusineZ over opstarten businessplan-fase

Criteria om verkenning positief af te sluiten: 1.  Lost het idee een relevant probleem op? 2.  Is het idee innovatief?

(Product/ dienst, logistiek of technologie) 3.  Is de bijdrage van CbusineZ nodig om te

zorgen dat de innovatie van de grond komt of is bijdrage vanwege positionering CZ?

4.  Is er een markt voor het idee? 5.  Is het idee organisatorisch en financieel

haalbaar?

Verkenning

1.  Het idee wordt uitgewerkt in een beknopte concept-beschrijving 2.  Er volgt een marktscan om te zien of er vergelijkbare initiatieven zijn 3.  Ronde tafelgesprekken met potentiële klanten om te zien of er markt is 4.  Inschatting van haalbaarheid met experts en CbusineZ management

21

Tijdens de ontwerpfase wordt het businessplan en (evt) samenwerkingsovereenkomst opgesteld

Review bestaande business Gezamenlijke opzet nieuw businessplan Opstellen Joint Venture overeenkomst Due Dilligence Realiseren transactie

Marktonderzoek Definiëren waardepropositie Uitwerken strategie en organisatie Definiëren rechtsvorm en samenwerkingsovereenkomst (opt) Opstarten rechtsvorm en business

Participeren in bestaand initiatief

Opzetten nieuwe business

(incubator)

of

Business plan

Joint Venture over-eenkomst (opt)

22

Na de JV of Businessplan fase beslist RvB en RvC CbusineZ op basis van criteria over doorgaan

Business & opstarten plannen

Due Dilligence & JV opzetten

Besliscriteria 1. Lost de gekozen strategie het probleem op waarvoor we het initiatief wilde starten?

23

Besliscriteria 2. Is de operationalisering vertrouwenwekkend en scoort deze goed in de CVM analyse

Op basis van discussie over strategische doelen

Op basis van CVM analyse

Financiële monitoring Review obv Venture Management Model Portfolio review Ondersteuning Staffing door business managers Coaching businessmanagers & consultants Marketing & studio Organisatie-advies Administratie (in ontwikkeling) Juridisch advies IT Toegang tot CZ kennis Toegang tot CbusineZ kennis en -netwerk

Ieder initiatief wordt gemonitord en actief ondersteund vanuit CbusineZ Monitoring Zorgen dat de beoogde waarde

wordt behaald en dat initiatief goed gemanaged wordt

Ondersteunen bij het behalen van de doelstellingen van het initiatief & CbusineZ Wij kiezen voor actieve ondersteuning omdat we denken dat we hierdoor maximale “CZ kleur” krijgen

24

Inhoudsopgave

25


Stel je wil een eHealth behandeling depressie en angst software maken en gaan aanbieden

26

Voordat je ‘live’ kan..

Projectleider Psychiaters/ psychologen IT-ers Hardware Overig

€ 3,6 mln eenmalig

Om draaiend te houden

Directeur Sales Beheer & IT

Pschyologen Overig

€ 800.000 per jaar

Kosten en uitgaven zijn twee perspectieven (‘boekhouder” en ‘bankier’)

27

Kosten: “opgeofferde middelen toegerekend naar een periode”

bouw 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

66

100

66

100

66

100

66

100

66

100

66

100

66

100

66

100

66

100

66

100

66

100

66

100

0

66K operationeel 100k afschrijving

Uitgaven: daadwerkelijke betaling (“cash”)

bouw 58 58 58 108 58 58 58 108 58 58 58 58 3,6 mln

58k vaste uitgaven 2x 50K voor marketing

Duurzame innovatie vereist solide businessmodel en solide financiering

28

!€!6.000.000&!

!€!5.000.000&!

!€!4.000.000&!

!€!3.000.000&!

!€!2.000.000&!

!€!1.000.000&!

!€!&!!!!

!€!1.000.000!!

2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!

Investering voor het opbouwen van het

bedrijf

Aanloop verliezen

Cash overschot

Cumulatief cash verloop (€) Welke klanten bedienen we?

Welke waarde leveren we?

Hoe genereren we geld? Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie?

Hoe moeten we ons organiseren om de waarde te leveren?

Business model

De basis: er moet voldoende klanten zijn die voor het product/dienst willen betalen

29

Klant

Venture (initiatief)

Gebruiker

prijs

Product/ service

LET OP: verschil tussen ‘gebruikende klant’ en ‘betalende klant’

Start met de vraag: Wie is de klant die ervoor gaat betalen?

Een businessmodel geeft antwoord op de 5 kernvragen

30

Welke klanten bedienen we?




Source: Hamel

Business model

In welke markt ben je actief en wie zijn daarbinnen je klanten?

31

Totale markt

In welke markt is het nieuwe initiatief actief? Een markt bestaat uit deelmarkten: segmenten Op welk segment richt jij je?

Ken de wensen van je klanten...

32

Beschikbaarheid van dienst

Laagste prijs

Snelheid van reageren

Merknaam

Zorg op maat

Deskundigheid

Info en presentatie

Tijd voor zorg

Admie ondersteuning

Familie met gehandicapt kind

1 5

1 5

1 5

1 5

1 5

1 5

1 5

1 5

1 5

Eigen KLANTEN inschatting

Ken de wensen van je klanten Ga in gesprek met potentiele klanten over hun problemen, wensen en eisen

P.S. Ben je echt een Steve Jobs??? Zo niet, praat met potentiele klanten !!

“speel” met de betaalwijze en klanten om te kijken wat kan werken in de markt

33

eHealth

Direct leveren van ehealth behandeling aan patiënt Eigen DBC

eHealth HA

Leveren van dienst aan HA. Die levert aan patiënt Tarief per behandeling

eHealth

WG

Leveren van preventie en interventie aan werkgever voor burnout Deels ZV wet + WG module

Verschillende klanten en betaalmodellen

Verschillende klanten kunnen leiden tot verschillende betaalmodellen

Kun je ze combineren? Moet je ze prioriteren?

Hoe ontwikkelen de kosten zich als de klantenbase groeit?

34

tijd

klan

ten

organisatie

Processen

Activa

-  Wat gebeurt er met organisatie, processen en activa als aantal klanten stijgen?

-  Wat betekent dat voor de kosten?

Vertaal je ‘business idee’ in financiële termen en check (eerlijk): Kan dit wel?

35

Waarde propositie

Onderneming

Waarde-leverend systeem

Klanten

2013 2014 2015 2016 2017GGZ#klant 10 15 35 40 42eHealth#per#GGZ#klant 300 600 700 720 730prijs 125 125 125 125 125Omzet 375.000€################ 1.125.000€######## 3.062.500€######## 3.600.000€######## 3.832.500€########

Kosten 2.800.000€############# 2.800.000€######## 2.800.000€######## 2.800.000€######## 2.800.000€########

Resultaat 0€222222222222222 2.425.0000€222222222222 1.675.0000€22222222 262.500€22222222222 800.000€22222222222 1.032.500€22222222

Vertaal je business idee in financiële termen

1 Doe een reality check Kan dit wel?

2

A revenue/cost tree is created by analysing the determining factors and their determining factors

Revenue from subscriptions

Number of customers

-Operation-

Price per customer

Subscription is determined by

Customer X price

Are the factors known figures or is another level needed

Number offline customers

% which will use the net

Is the tree sensible?

The determining factor in this case is the % of offline customers using the net

Analyse determining factors

1 2 3

Price is determined in plan Number of customers is not yet known, add an extra level

% user can be found in literature or experience

37

Controleer de haalbaarheid van uw waarde-propositie

þ  Is de klantendoelgroep voldoende gespecificeerd?

þ  Is het duidelijk dat klanten de propositie waarderen?

þ  Is er bewijs van voldoende vraag?

Klantenperspectief

Concurrentie perspectief

þ  Is de waardepropositie haalbaar gezien de proposities van de concurrentie?

Ondernemings-perspectief

þ  Is de waardepropositie expliciet en gefocust?

þ  Is er bewijs van een redelijke winstgevendheid?

þ  Is de waardepropositie bereikbaar?

þ  Is dit de beste waardepropositie voor de onderneming?

Source: M. Lanning

Waarde propositie

Competition Concurrentie

Klanten

Onderneming

Waarde-leverend systeem

De uitwerking van uw mooi idee

Solide financiering

38

!€!6.000.000&!

!€!5.000.000&!

!€!4.000.000&!

!€!3.000.000&!

!€!2.000.000&!

!€!1.000.000&!

!€!&!!!!

!€!1.000.000!!

2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!


bedrijf

Aanloop verliezen

Cash overschot





Business model

Typisch cash verloop van een startende onderneming

39

!€!6.000.000&!

!€!5.000.000&!

!€!4.000.000&!

!€!3.000.000&!

!€!2.000.000&!

!€!1.000.000&!

!€!&!!!!

!€!1.000.000!!

2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!


bedrijf

Aanloop verliezen

Cash overschot

Cumulatief cash verloop (€)

Zelfs als initiatief winstgevend is... Kan het zijn dat er nog cash nodig is...

!€!6.000.000&!

!€!5.000.000&!

!€!4.000.000&!

!€!3.000.000&!

!€!2.000.000&!

!€!1.000.000&!

!€!&!!!!

!€!1.000.000!!

!€!2.000.000!!

2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!

Resultaat Cumulatief cash

Break even

Cash positief

Bepaal de hoeveelheid cash die nodig is en welke bronnen je gaat gebruiken

41

!€!395.000!!

!€!6.000.000)!

!€!5.000.000)!

!€!4.000.000)!

!€!3.000.000)!

!€!2.000.000)!

!€!1.000.000)!

!€!)!!!!

!€!1.000.000!!

2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!

€ 5.3 mln

Bepaal hoeveel cash nodig is.... ... Bepaal de financieringsbronnen

Eigen vermogen Aandelenkapitaal Reserve (winst) Vreemd vermogen Obligaties Leningen Bankkrediet Crediteuren Liquide middelen (wo via subsidies)

Conclusie: denk zowel je businessmodel als je financiering door

42

Geen idee wie de klanten zijn? Geen idee wie gaat betalen? Geen idee hoeveel cash nodig is?

Niet boos worden bij kritische vragen!

doordenken

!€!6.000.000&!

!€!5.000.000&!

!€!4.000.000&!

!€!3.000.000&!

!€!2.000.000&!

!€!1.000.000&!

!€!&!!!!

!€!1.000.000!!

2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!


bedrijf

Aanloop verliezen

Cash overschot





Business model

Inhoudsopgave

43

Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Duurzame businessmodellen

An ideal venture develops in phases and when reaching it goals develops new business

44

Valu

e of

the

Vent

ure

BP Start up Scale up Expansion Time

Develop mature venture

BP Start up Scale up Expansion

At Business plan phase the business concept and organisation is designed

45

Valu

e of

the

Vent

ure

Time Develop mature venture

Result : Business plan Important: -  Quantitative research with potential customers and

partners -  Clear value proposition -  Design of the value delivery organisation -  “real world” financials


At Start up phase the organisation will be build and launching customers will start

46

Valu

e of

the

Vent

ure


Result : Organisation and key personnel

Product / service 0.1 Launching customers

Important: -  Updated business plan with new insights -  Top quality CEO and key personnel -  Marketing & Sales plan for next phase


The hurdles to reach ‘critical mass’ are to successfully scale up operations and improve product

47

Valu

e of

the

Vent

ure


Result : ‘Critical mass’ & satisfied customers

smooth operation cash flow positive / break even

Important: -  Use of customer feedback to improve product -  Focus on customer needs AND delivery -  Cash to finance the growth


The challenge in Expansion phase is the balance between growth and professionalization

48

Valu

e of

the

Vent

ure


Result : Desired market share & profitability Important: -  Professionalise processes

& control -  Team able to expand &

control -  Cash to finance Growth


A mature ventures needs to foster it’s core while developing new business

49

Valu

e of

the

Vent

ure


Result : Profitable core & New business Important: -  Rationalise & improve core

product and processes -  Develop new business -  Keep up the ambition!

Core

Stand Still

Unfortunately... Ventures “sometimes” deviate from the optimal growth pattern

50

Valu

e of

the

Vent

ure



Crashed

Slow grower

Flat liner or Zombie

“Icarus planning” and not enough detail are main reasons for crashing in business plan phase

51

“Plan? Why do we need one?”

“Icarus planning”

Not data driven and

integrated

-  Some people still believe they don’t need a business plan

-  Businessplan is a vague idea (“concept”)

-  Completely unrealistic goals -  Assumptium after assumption -  Never seen financials

“if you invest 400K we’ll save 1 billion health care cost”

“it’s a direction. A plan would limit the concept ”

-  Elements are not research thoroughly

-  Elements are not detailed enough

-  Elements are not related

“marketing and salesplanning will be added in phase 2... Financial planning is ready though”

Start up and Scale up phases are critical phases for a new venture

52

Start up crash reasons -  Keep planning & designing -  No entrepeneur to lead

the organisation -  Loss of momentum due to

lack of speed

Scale up crash reasons -  No scalable product & processes -  Lack of sales skill to reach critical mass -  Unable to adapt product & processes to

early majority -  Not enough cash to finance phase

50% of new ventures fails

in first 5 years

Be sure you make the distinction between Flat liners and Zombies

53

Valu

e of

the

Vent

ure

BP Start up Scale up Expansion Develop mature venture

Flat liner or Zombie

Flatliner Because of internal causes no scale up

Review and correct issues decisively

Zombie Market doesn’t materialise, shifts or dominant competitor

Avoid cash traps and stop

Slow growers need to be challenged and organisation reviewed by CVO

54

Valu

e of

the

Vent

ure



Slow grower

Slow growers: -  Lack of ambition / drive -  Organisation not geared up to realise goals

(sales skills & capacity, product improvement) -  Financial restrictions

-  Define growth targets -  Review CEO -  Review organisations -  Financial restructurering

A Stand Still venture can’t make the shift to develop new business on top of the core

55

Valu

e of

the

Vent

ure



Stand Still

-  Define growth targets -  Define strategy with BD

plans -  Review CEO -  Review team on BD

skills and drive

Nog ÈÈN ding

56

Training zorginnovaties voor highway2health

Documents

Transcript of Training zorginnovaties voor highway2health