time 4 talent time 4 talent

TIME 4 TALENTTIME 4 TALENTTIME 4 TALENTTIME 4 TALENT Een talentgerichte community of practice

PLANEVALUATIE

MC 2 ‘Ontwerpen & Innoveren’

Leerlijn SWT

Erwin Rengers

Studentnummer: 308811

maart 2013

Time 4 talent – Erwin Rengers 2

VOORWOORD Voor u ligt de planevaluatie ‘Time 4 Talent’. Dit plan is geschreven in het kader van Masterclass 2

‘ontwerpen & innoveren’ binnen de Masteropleiding Social Work aan de Hanzehogeschool Groningen en de

NHL Hogeschool in Leeuwarden. Bij de keuze voor het onderwerp ben ik uitgegaan van het artikel ‘de

ondernemende professional’ (Rengers, 2012) uit masterclass 1 en mijn eigen werksituatie. Ik ben werkzaam

bij Jan Arends GGZ, een landelijke organisatie voor ambulante begeleiding, participatie en beschermd

wonen. Mijn werkzaamheden en taken bij Jan Arends zijn zeer divers. Naast het begeleiden van cliënten ben

ik betrokken bij acquisitie, netwerkbeheer, projecten, offertes, intakes en het aanvragen van indicaties.

Erwin Rengers

Jan Arends GGZ

[email protected]


SAMENVATTING

De transitie van AWBZ begeleiding naar de WMO komt voort uit een nieuwe visie op sociaal beleid waarbij

de overheid minder regelt. Er wordt ingezet op eigen kracht, de burger moet zoveel mogelijk eigen

mogelijkheden benutten om te participeren in de samenleving. Het probleem is dat jongeren die een beroep

doen op begeleiding door Jan Arends juist veel moeite hebben zelfstandig in de maatschappij te

participeren. De sociaal emotionele ontwikkeling van deze risicojongeren is vaak ernstig verstoord waardoor

ze niet bij hun eigen kracht kunnen komen of deze juist tegen zichzelf en de maatschappij richten. In deze

planevaluatie ligt de focus op een innovatief ontwerp om juist bij deze jongeren participatie te bevorderen en

eigen kracht te ontwikkelen. Van hieruit is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Welke methodieken

en welk format zijn geschikt voor het ontwikkelen van talent en eigen kracht bij risicojongeren om te kunnen

participeren in de samenleving? Deelvragen zijn: Is de interventie geschikt voor het ontwikkelen van eigen

kracht bij risicojongeren?, Is de interventie geschikt voor het ontwikkelen van talenten van risicojongeren? En

heeft de interventie een positieve invloed op de sociale- en arbeidsparticipatie van risicojongeren?

Het innovatief ontwerp ‘Time 4 talent’ moet een aanzet zijn in de omslag in de benadering van

risicojongeren. Hiermee doel ik op de omslag van probleemgericht naar oplossingsgericht. Het werken aan

het verbeteren van deficiënties was lange tijd gebruikelijk in moderne samenleving en kenmerkt de

verzorgingstaat. In de huidige postmoderne samenleving moeten we op zoek naar een andere werkwijze die

aansluit bij de omslag naar een participatiesamenleving. Zoals de titel, ‘Time 4 talent’, al doet vermoeden is

het innovatief ontwerp waarover deze planevaluatie inzicht moet verschaffen gericht op talent ontwikkeling

bij de doelgroep ‘risicojongeren’. Uit het vooronderzoek en het literatuuronderzoek in de planevaluatie komt

een duidelijk beeld naar voren. Een talentgerichte benadering van risicojongeren heeft een duidelijke

meerwaarde ten opzichte van traditionele benaderingen die uitgaan van deficiënties. Werken aan

tekortkomingen is niet motiverend en bovendien is dat de hele schoolloopbaan al geprobeerd zonder

voldoende resultaat. Als bij jongeren de focus gelegd wordt op wat ze wel kunnen en ze gaan werken aan

hun talenten dan heeft dit een positief effect heeft hun intrinsieke motivatie. Time 4 talent is een community

of practice waarin jongeren in staat worden gesteld te leren van elkaar en in de praktijk. De directe koppeling

met de praktijk, het gevoel ergens bij te horen en invloed te hebben maakt dat de jongeren welbevinden

ervaren en een positief zelfbeeld kunnen ontwikkelen. Het feit dat de jongeren al tijdens het werken bij Time

4 talent participeren in de samenleving maakt dat de afstand tot sociale- en arbeidsparticipatie geleidelijk

overbrugd wordt. De verwachting is dat jongeren door deelname aan Time 4 talent meer in hun eigen kracht

komen, meer gebruik kunnen maken van hun talenten en in staat zullen zijn tot duurzame sociale- en

arbeidsparticipatie (betaald of onbetaald).


INHOUDSOPGAVE

1. INLEIDING .................................................................................................................................................. 5

2. VOORONDERZOEK .................................................................................................................................. 6

2.1. Probleemanalyse ................................................................................................................................ 6

2.2. Probleemstelling (onderzoeksvraag) .................................................................................................. 6

2.3. Doelgroepen ....................................................................................................................................... 6

2.3.1. Risicojongeren ............................................................................................................................ 6

2.3.2. Interne en externe doelgroep ..................................................................................................... 7

2.4. Doelenstelling ..................................................................................................................................... 7

2.4.1. Metacompetenties ...................................................................................................................... 7

2.5. Werkhypothese ................................................................................................................................... 8

2.5.1. Verwachte effecten ..................................................................................................................... 8

2.5.2. De verwachte werkzame bestanddelen...................................................................................... 8

3. PLANEVALUATIE....................................................................................................................................... 8

3.1. Huidige situatie S ................................................................................................................................ 9

3.2. Gewenste situatie S* .......................................................................................................................... 9

3.3. Maatschappelijke relevantie ............................................................................................................... 9

3.4. Eerder verricht onderzoek ................................................................................................................ 10

3.4.1. Ondernemerszin ....................................................................................................................... 11

3.4.2. Leerweerstand .......................................................................................................................... 11

3.4.3. Talentgerichte benadering ........................................................................................................ 11

3.5. Visie en veranderstrategie ................................................................................................................ 11

3.6. Ethische verantwoording .................................................................................................................. 12

4. INNOVATIEF ONTWERP ......................................................................................................................... 12

4.1. Opbouw en programma .................................................................................................................... 13

4.2. Werkvormen, methodieken ............................................................................................................... 14

4.2.1. Oplossingsgericht werken ........................................................................................................ 14

4.2.1. Appreciative Inquiry .................................................................................................................. 14

4.2.2. Community of practice .............................................................................................................. 15

4.3. Uitgangspunten................................................................................................................................. 15

4.4. Randvoorwaarden ............................................................................................................................ 16

4.4.1. Faciliteiten en organisatorische randvoorwaarden ................................................................... 16

4.5. Planning ............................................................................................................................................ 16

5. CONCLUSIE & AANBEVELINGEN .......................................................................................................... 18

LITERATUURLIJST .......................................................................................................................................... 19


1. INLEIDING

De kosten van de AWBZ zijn de afgelopen jaren enorm gestegen waardoor het tekort in 2011 is opgelopen

tot ruim 3 miljard euro (CBS, 2012). Mede hierdoor is besloten dat de functie begeleiding van de AWBZ naar

de WMO gaat. Vanwege de val van het vorige kabinet is deze maatregel uitgesteld, maar deze transitie zal

nu naar alle waarschijnlijkheid in 2015 plaatsvinden. De transitie komt voort uit een nieuwe visie op sociaal

beleid waarbij de overheid minder regelt. De burger is zelf verantwoordelijk voor het participeren in de

samenleving en onderneemt zelf actie als hij daarbij ondersteuning nodig heeft. Er wordt ingezet op eigen

kracht, de burger moet zoveel mogelijk eigen mogelijkheden benutten om te participeren in de samenleving.

Het probleem is dat jongeren die een beroep doen op begeleiding door Jan Arends juist veel moeite hebben

zelfstandig in de maatschappij te participeren. Ze hebben de neiging te denken dat hun problemen worden

veroorzaakt door factoren die buiten henzelf liggen en zijn zich niet bewust van hun eigen invloed bij het

ontstaan van deze problemen. Dit naturaliserend denken (Kunneman, 2005) heeft tot gevolg dat zij niet

meer zelf sturen, niet participeren en slachtoffergedrag vertonen. Deze jongeren vertonen weinig

ondernemend gedrag, ze zijn hooguit reactief, maar zeker niet proactief. Als je dit afzet tegen de nieuwe

visie van de overheid waarin een beroep gedaan wordt op de eigen kracht van deze jongeren ligt er een

discrepantie. Jongeren die veel moeite hebben om te participeren en problemen op te lossen moeten straks

worden aangesproken op hun eigen kracht, het lijkt erop dat de overheid dit probleem onderschat. De

sociaal emotionele ontwikkeling van deze jongeren is vaak ernstig verstoord waardoor ze niet bij hun eigen

kracht kunnen komen of deze juist tegen zichzelf en de maatschappij richten. In deze planevaluatie ligt de

focus op een innovatief ontwerp om juist bij deze jongeren participatie te bevorderen en eigen kracht te

ontwikkelen. Met het innovatief ontwerp ‘Time 4 talent’ wil ik een aanzet geven voor de omslag in de

benadering van deze jongeren. Hiermee doel ik op de omslag van probleemgericht naar oplossingsgericht

en van de focus op zwakke punten naar de focus op sterke punten. Het werken aan het verbeteren van

deficiënties was lange tijd gebruikelijk in moderne samenleving en kenmerkt de verzorgingstaat. In de

huidige postmoderne samenleving moeten we op zoek naar een andere werkwijze die aansluit bij de omslag

naar een participatiesamenleving. Zoals de titel, ‘Time 4 talent’, al doet vermoeden is het innovatief ontwerp

waarover deze planevaluatie inzicht moet verschaffen gericht op talent ontwikkeling bij de doelgroep

‘risicojongeren’.


2. VOORONDERZOEK

2.1. Probleemanalyse

De samenleving is steeds complexer geworden en dat heeft geleid tot een toenemende sociale gevoeligheid

en kwetsbaarheid. Die complexiteit vraagt van jongeren een grote sociale en maatschappelijke

zelfredzaamheid. Van Ewijk (2010) heeft het over sociaal gevoelige tijd waarin het voor groepen mensen

met problemen steeds moeilijker wordt deel te nemen aan de maatschappij. De jongeren die door Jan

Arends worden begeleidt stellen zich vaak hulpeloos, negatief, agressief en weinig ondernemend op. De

nieuwe visie van de overheid, waarbij participeren centraal staat en uitgegaan wordt van eigen kracht, vraagt

van deze jongeren proactief en ondernemend gedrag. Risicojongeren moeten leren om mee te doen in de

samenleving. De ideale vorm van participatie bestaat uit een vorm van meedoen en mee vormgeven

(Hoorik, 2011). Volledige participatie is alleen mogelijk als de jongere welbevinden ervaart en zich bekwaam

voelt. Het probleem is dat risicojongeren geen zicht hebben op hun sterke kanten omdat ze voortdurend zijn

aangesproken op en geconfronteerd worden met hun zwakke kanten.

Als zorginstelling gebruiken we methodieken en werkwijzen die gericht zijn op bevorderen van

zelfredzaamheid, maar de insteek blijft daarbij het versterken van zwakke kanten. Dit heeft tot gevolg dat

veel van deze jongeren langdurige begeleiding nodig heeft (meer dan 2 jaar) en of regelmatig terugvalt op

hulpverlening. Zodra de transitie van AWBZ begeleiding naar de WMO een feit is willen we als zorginstelling

in staat zijn om risicojongeren een innovatief programma te bieden waarbij ze hun eigen kracht kunnen

ontwikkelen en in staat zijn te participeren in de samenleving. Het begrip ‘eigen kracht’ zegt al dat het hierbij

gaat om sterke punten. Het ontwikkelen daarvan vraagt om een aanpak die gericht is op talenten.

2.2. Probleemstelling (onderzoeksvraag)

De inleiding en probleemanalyse roepen de volgende onderzoeksvraag op:

Welke methodiek en welk format is geschikt voor het ontwikkelen van talent en eigen kracht bij

risicojongeren om te kunnen participeren in de samenleving?

2.3. Doelgroepen

2.3.1. Risicojongeren

De doelgroep waar dit ontwerp zich primair op richt zijn risicojongeren. Dit zijn jongeren met problemen

waardoor hun psychische, sociale of cognitieve ontwikkeling wordt bedreigd. Zij kunnen hierdoor een gevaar

zijn voor zichzelf of hun omgeving, of zelf gevaar lopen. Ook lopen ze het risico buiten de maatschappij te

vallen. Onder deze jongeren vallen ook kwetsbare jongeren, zoals mishandelde jongeren,

vluchtelingenjongeren, jongeren met verslaafde ouders en jongeren met een achterstand (Theasaurus Zorg

en Welzijn, 2013). De groep risicojongeren is een kwetsbare groep, omdat door de opeenstapeling van

problemen hun ontwikkeling ongunstig wordt beïnvloedt. Ze worden ook wel overbelaste jongeren genoemd

(WRR, 2009). Een groot deel van de risicojongeren verliest de aansluiting met school en heeft later


problemen met toetreden tot de arbeidsmarkt. Een klein deel komt daarnaast ook nog in het criminele circuit

terecht. Niet alle risicojongeren vertonen ernstig probleemgedrag. Sommigen hebben leerproblemen, of

hebben ouders met een lage intelligentie, anderen hebben schulden of zijn werkloos (Hoorik, 2011).

2.3.2. Interne en externe doelgroep

De interne doelgroepen van Time 4 talent zijn de deelnemers (risicojongeren), de coaches (begeleiders Jan

Arends) en Jan Arends als zorgaanbieder. De externe doelgroepen zijn o.a. Gemeenten, Provincies,

Reclassering, Welzijnsorganisaties, Onderwijs, RMC en Jeugdzorg.

2.4. Doelstelling

Het doel van deze planevaluatie is onderzoeken of de voorgestelde innovatie (Time 4 talent) voor het

ontwikkelen van eigen kracht en talenten bij risicojongeren met het oog op participatie voldoende kansrijk is.

De interventie moet sterke punten en talenten bij deelnemers kunnen activeren en hen bewust maken van

hun eigen kracht en leren deze in te zetten om te participeren in de samenleving. We willen de U bocht

maken van de systeemwereld naar de leefwereld door vanuit een bottum-up benadering te komen tot co-

creatie (Scharmer, 2010). Dit wil zeggen dat de innovatie gestalte moet krijgen niet doordat deze kant-en-

klaar wordt geïntroduceerd in de organisatie, maar dat risicojongeren en begeleiders een actieve rol krijgen

bij het vormgeven van de interventie. De begeleiding zal faciliterend, talenten toekomstgericht moeten zijn.

Scharmer (2010) noemt deze aanpak, presensing the future. Oftewel leren van de toekomst die zich

aandient.

Voor de pilot ‘Time 4 talent’ zijn de volgende deel vragen te formuleren:

• Is de interventie geschikt voor het ontwikkelen van eigen kracht bij risicojongeren?

• Is de interventie geschikt voor het ontwikkelen van talenten van risicojongeren?

• Heeft de interventie een positieve invloed op de sociale- en arbeidsparticipatie van risicojongeren?

2.4.1. Metacompetenties

Kapitaal Sterkte Zwakte Innovatie f (strategie)

Gezamenlijke strategie gemeente, onderwijs en zorg. Inzet pilots voor innovatie.

Ervaring en kennis aanwezig bij medewerkers van Jan Arends.

Werkwijze is nieuw binnen Jan Arends.

Intellectueel (structuur)

Medewerkers/organisatie is flexibel, snel reageren op kansen. Structuur is gericht op ondernemen en zorg.

Denken in mogelijkheden, hoe gaan we het organiseren.

Groei betekent ook meer bureaucratie, papierwinkel (mede door HKZ).

Professioneel (competenties)

Veel expertise en ervaring in de organisatie. Coachen is een kerntaak.

Mensgericht, persoonlijk (personeel uit zorgsector).

Ondernemende attitude in de minderheid.


Kapitaal Interne doelgroep Sterkte Zwakte Psychologisch (staf)

Directie en management � Laissez faire, op afstand. Platte organisatie (professionele bureaucratie, Mintzberg).

Veel ruimte voor zelfsturing en ondernemen.

Facilitaire ondersteuning niet altijd voldoende.

Sociaal (stijl)

Medewerkers zijn mensgericht, netwerkorganisatie (ook in Calder Holding). Korte lijnen tussen samenwerkingspartners (Jan Arends, Gemeente, Onderwijs).

Informele omgang, lage drempel tot samenwerken.

Afspraken niet altijd duidelijk.

Cultureel (waarden)

Commerciële organisatie gericht op zorg, maar ook op omzet. Cliënt staat centraal, zorg is belangrijk, maar omzet en winst is bestaansrecht.

Aandacht effectiviteit, resultaatgerichtheid.

Spanningveld tussen zorgbelang en economisch belang.

2.5. Werkhypothese

Een community of practice gericht op talentontwikkeling is een effectieve manier om eigen kracht en

participatie bij risicojongeren te bevorderen.

2.5.1. Verwachte effecten

Doordat de deelnemers zichzelf ontwikkelen onder begeleiding van een coach zijn zij beter bestand tegen de

risico’s. De persoonlijke versterking van risicojongeren moet leiden tot het verminderen van de problemen en

vergroting van de eigen kracht. De sterkte- of talentgerichte benadering en de contacten met professionals in

een community of practice kan er toe bijdragen dat de jongeren bindingen aangaan buiten hun peergroup.

Voor jongeren uit criminele jeugdkringen kan dit er voor zorgen dat ze afzien van crimineel gedrag (Hoorik,

2011). Een positief zelfbeeld is bevorderlijk bij sociale participatie en de verwachting is dat deze interventie

de sociale- en arbeidsparticipatie van de deelnemende jongeren zal vergroten.

2.5.2. De verwachte werkzame bestanddelen

• Positieve benadering activeert intrinsieke motivatie.

• Intensieve (ook individuele) coaching door een betrokken coach die jongeren begrijpt en met hen

een professionele, maar ook vriendschappelijke relatie aangaat (vertrouwen, aandacht, empathie,

beschikbaarheid, respect en eerlijkheid).

• Contacten met de sociale omgeving bij de uitvoering van de pilot (opbouwen sociaal kapitaal).

• Succes ervaringen, kunnen bijdragen aan een positief zelfbeeld (van loser � winner).


3. PLANEVALUATIE

3.1. Huidige situatie S

Binnen de sector zorg en welzijn is de probleem- of tekortgerichte benadering dominant. Dit blijkt alleen al uit

het feit dat bij de aanvraag voor een indicatie voor begeleiding erg veel waarde wordt gehecht aan

diagnoses en niet aan de ontwikkelingsbehoefte. Volgens van Ewijk (2010) is de gediagnosticeerde stoornis

in onze maatschappij leidend voor het bepalen van wat er aan de hand is en wat gedaan moet worden. Een

focus op deficiënties zorgt ervoor dat risicojongeren in de maatschappij voortdurend geconfronteerd worden

met hun tekorten. Dat ze hierdoor gedemotiveerd, opstandig of onverschillig worden zal geen verrassing zijn.

De voortdurende aandacht op problemen zal deze alleen maar versterken. Uitgaan van deficiënties noemt

met ook wel het schaarste paradigma (Hoorik, 2011).

3.2. Gewenste situatie S*

Om te zorgen dat in de begeleiding van risicojongeren de eigen kracht wordt geactiveerd en ze

ondernemender worden moeten we een omslag maken in het denken in deficiënties naar het denken in

sterke punten. Een sterke punten benadering of talentgerichte aanpak maakt dat jongeren zicht krijgen op

waar ze goed in zijn, wat ze leuk vinden en raken gemotiveerd om ondernemender te zijn uit te gaan van

eigen kracht. Ze groeien door datgene te versterken wat al werk, gericht op het ontwikkelen van de toekomst

die je graag zou willen zien (Cooperrider in Hoorik, 2011). De focus wordt verlegt naar verantwoordelijkheid

nemen, eigenaarschap en samenwerken. Dit levert de creativiteit, betrokkenheid, acties en initiatieven op die

nodig zijn om veranderingen succesvol te realiseren (Cooperrider in Hoorik, 2011).

3.3. Maatschappelijke relevantie

De huidige maatschappij ontwikkelt zich tot een meritocratie. Dit heeft tot gevolg dat de samenleving

flexibeler en voor veel mensen ook risicovoller wordt (Sennet in Hooirik, 2011). We zijn in deze tijd die ook

als netwerkmaatschappij wordt gezien, technologisch overontwikkeld, maar sociaal onderontwikkeld

waardoor mensen sneller worden uitgesloten door sociale fragmentatie. Een voorbeeld is te zien in New

York waar 20-25 % van de mensen niet meer mee doet (Hoorik, 2011). Van Ewijk kan de enorme groei in

gespecialiseerde hulpverlening volledig worden toegeschreven aan mensen die zich sociaal niet kunnen

gedragen of handhaven (van Ewijk, 2010). Risicojongeren verlaten vaak het onderwijs zonder diploma of in

het geval ze wel een opleiding hebben afgrond dan is dit meestal onder het niveau van een startkwalificatie.

Het niet behalen van een startkwalificatie verkleint de kans op werk en hierdoor ontstaat een grote kans op

maatschappelijke en sociale uitsluiting (Hoorik, 2011). Volgens van Ewijk (2010) is sociaal onvermogen een

uitsluitingsgrond geworden in de huidige maatschappij. Zeker in de zorg wordt uitgegaan van deficiënties. Zo

krijgen jongeren alleen een indicatie voor begeleiding als er voldoende beperkingen gediagnosticeerd zijn.

Kinderen worden ook steeds jonger gediagnosticeerd met een of andere beperking en vervolgens worden

ze volgestopt met medicatie om de overlast voor de omgeving te beperken en te kunnen participeren in het

onderwijs en de samenleving. Het lijkt of er steeds meer mensen met stoornissen en beperkingen komen,

maar is dat echt zo? Als jongeren in het onderwijs afgeleid zijn door alle prikkels zoals tv, computer, iPad,


Facebook, etc. is dat dan echt zo opmerkelijk. Jongeren moeten vaak saaie lessen volgen waarbij ze totaal

niet uitgedaagd worden op hun talenten. Onderwijs is, op enkele scholen na, gericht op het versterken en

ontwikkelen van zwakke punten. Zo is het ook met de zorg, hulp en begeleiding is alleen bedoeld om te

werken aan problemen, dus aan deficiënties. Het denken in tekorten of deficiënties is kenmerkend voor de

systeemwereld. Kunneman (2005) noemt dat de lantarenpaal benadering en pleit voor de kampvuur

benadering waarbij niet alleen naar beperkingen, maar vooral naar mogelijkheden wordt gekeken.

Zo kunnen we de transitie van AWBZ begeleiding in 2015 naar de WMO zien als een bedreiging of als een

kans, afhankelijk of we ons richten op problemen of mogelijkheden. Deze transitie kan volgens mij juist een

impuls voor de zorgsector om te komen tot creatieve en innovatieve oplossingen.

Risicojongeren vormen een groeiende groep die geen opleiding volgt, niet werkt of een andere vorm van

dagbesteding heeft. Niet participeren is bij risicojongeren meestal een gevolg van meervoudige

problematiek: uitval uit het onderwijs, problematische thuissituatie, verslaving, gedragproblemen, geen

ondersteuning door ouders of slechte vrienden (Hoorik, 2011).

Doordat de Wet Werk en Bijstand (WWB), de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW) en een deel van de

Wajong op 1 januari 2014 worden samengevoegd in één wet, de Participatiewet krijgen risicojongeren die

niet participeren en een uitkering ontvangen te maken met de participatiedoelstelling van deze nieuwe wet.

Daarnaast zal door de transitie van de functie begeleiding naar de WMO ook begeleiding in het teken van

participatie komen te staan. Door in te zetten op talentontwikkeling bij risicojongeren wordt de kans op werk

(betaald of onbetaald) of nieuwe opleidingsmogelijkheden vergroot. Risicojongeren hebben door deelname

aan een traject gericht op talentontwikkeling niet alleen een zinvolle dagbesteding, maar ontdekken ook

ongekende talenten (Hoorik, 2011). Daarnaast sluit dit ook aan bij de ontwikkeling waarbij de arbeidsmatige

dagbesteding van instelling naar de samenleving wordt verplaatst. Het doel hiervan is deelnemers niet

bezighouden in een activiteitencentrum, maar uitdagen het maximale uit zichzelf te halen in de samenleving

(Bosch, Ritzen, & Xanten, 2012).

3.4. Eerder verricht onderzoek

Een community of practice is een groep mensen die een zorg, een probleem of een passie over een

onderwerp deelt en die hun kennis en expertise hierover verdiepen op basis van een continue interactie

(Butler, Novak Lauscher, Jarvis-Selinger, & Beckingham, 2004). Een community of practice is een

theoretisch concept dat gebaseerd is op sociale leertheorieën (Butler, Novak Lauscher, Jarvis-Selinger, &

Beckingham, 2004) en waarin het leerproces gekoppeld wordt aan sociale participatie.

Agogische of pedagogisch gezien is een community of practice een krachtige leeromgeving die contextrijk is.

Belangrijke elementen hierbij zijn gemeenschap (leren door ergens bij te horen), identiteit (leren als

‘worden’), betekenisgeving (leren als ervaring) en praktijk (leren door te doen). Het ontwikkelen van talenten

in een community of practice leren op een co-creatieve manier (dubbelslag leren). Uit onderzoek blijkt dat

deelname aan een community of practice effectief is bij het ontwikkelen van talenten (Hoorik, 2011).


3.4.1. Ondernemerszin

Ondernemingzin is een combinatie van zelfsturing en creativiteit (Leavers, 2012). Zelfsturing is essentieel

voor ondernemingszin, want zonder zelfsturing blijf je hulpeloos; aan de kant staan. Iemand die

ondernemend is kan zich zelf kan sturen, kan doelen stellen en kan deze realiseren. Verder is creativiteit

belangrijk als het gaat om oplossingen bedenken voor problemen. Ondernemingszin gaat dus verder dan

zelfsturing. Mensen met ondernemingszin herken je aan hun gedrag, ze ontdekken dingen, zoeken naar

oplossingen, zijn zelfstandig, geven niet snel op en sturen zichzelf (Rengers, 2012). Ondernemerszin is

daarom ook een belangrijke factor voor participatie en talentontwikkeling.

3.4.2. Leerweerstand

Veel risicojongeren hebben in de loop van hun schooltijd een leerweerstand ontwikkeld doordat ze vooral

zijn aangesproken op wat ze niet kunnen, niet goed doen. Hierdoor verlaten zij in vaak voortijdig of zonder

startkwalificatie het onderwijs (Hoorik, 2011). Deze jongeren ontbreekt het aan intrinsieke motivatie voor

leren. Als we deze leerweerstand weer willen omzetten in motivatie is het nodig dat er wordt voortgebouwd

op wat deze jongeren al kennen en kunnen. Daarnaast is het van belang dat het leren plaats vindt in een

sociale context. Talentontwikkeling kan hierbij een goed middel voor het wegnemen van leerweerstand

(Hoorik, 2011).

3.4.3. Talentgerichte benadering

Talentontwikkeling komt voort uit de “Positive psychology” (positieve psychologie) van Seligman (Hoorik,

2011). Seligman heeft onderzoek gedaan naar sterktes en positieve dingen in het leven die zorgen voor

positieve gevoelens en maken dat mensen gelukkig zijn. De “Positive psychology” biedt een verklaring voor

het effect dat de focus op sterke kanten (talenten) heeft bij het tot bloei komen en gelukkig zijn. De

talentgerichte benadering richt zich op wat mensen al kunnen, waar ze goed in zijn en wat ze graag doen.

Het verder ontwikkelen van sterke punten leidt veel sneller tot verandering dan als gewerkt wordt aan het

ontwikkelen van zwakke punten. Cooperrider (in Hoorik, 2010) heeft onderzocht dat je door de analyse van

knelpunten en problemen meestal alleen maar beter gaat snappen waarom het niet lukt zoals jij wilt. Het

brengt je dus niet dichter bij de oplossing, terwijl aandacht besteden aan wat wel goed gaat en daar meer

van doen veel beter werkt. De talenten oplossingsgerichte benadering die Cooperrider hiervoor heeft

ontwikkeld is de Appreciative Inquiry (Tjepkema & Verheijen, 2009).

3.5. Visie en veranderstrategie

Risicojongeren zijn meer dan andere jongeren gebaat bij de gerichtheid op talenten, door de vaak jarenlange

confrontatie met hun tekortkomingen voelen ze zich als ze worden aangesproken op hun talenten eerder

serieus genomen. Ook kan de talentgerichte benadering de “kinderlijke” nieuwsgierigheid en creativiteit

(her)activeren (Hoorik, 2011). Beleidsmatig is talentontwikkeling een veranderstrategie waarmee participatie

te bevorderen is. De inzet is als volgt: versterking van talenten (=strategie) met als uitkomst een betere

toerusting voor meedoen in de maatschappij (=participatie). De positieve insteek op talenten daagt

risicojongeren uit om zich te ontwikkelen. Door succesbeleving neemt de motivatie van risicojongeren toe om

te gaan presteren. Talentontwikkeling sluit aan bij de veranderstrategieën van Van Dinten en Scharmer.

Vanuit Van Dinten (2002) gezien bevind talentgericht werken zich in de kwadranten EOSZ (Externe


Oriëntatie in Sociale Zin) en EOVZ (Externe Oriëntatie in Volledige Zin). Talentgericht werken is hier een

kwestie van co-creating, dialoog en participatie. De verandering en ontwikkeling komt vanuit de deelnemers,

gestimuleerd en ondersteund vanuit een faciliterende attitude van de coach. Het principe ‘presensing the

future’ of ‘leren van de toekomst die zich aandient’ heeft voor mij sterke overeenkomst met Cooperrider

noemt het gericht zijn op het ontwikkelen van de toekomst die je wenst (Tjepkema & Verheijen, 2009). Het

veranderingproces van de deficiëntiegerichte benadering naar een talentgerichte benadering is het maken

van de U bocht (Scharmer, 2010).

3.6. Ethische verantwoording

Een talentgerichte benadering gaat uit van wat mensen wel kunnen, waar ze goed in zijn in plaats van hun

beperkingen. Vanuit het medisch perspectief op mensen met een beperking werd vooral gekeken naar de

beperking en niet naar het individu. Mensen met beperkingen zijn door de eeuwen heen op alle mogelijke

manieren uit de maatschappij geweerd (dood, foltering, te vondeling leggen of opsluiten) of ze werden

verplicht tot integratie. Elk mens heeft recht op gelijkwaardigheid en volwaardig burgerschap (Rothfusz,

2012). Vanuit het sociaal-politiek perspectief op mensen met een beperking wordt dit inclusie genoemd.

Inclusie is een belangrijk aspect van de participatiesamenleving. Niemand zou op basis van zijn beperkingen

moeten worden uitgesloten op grond van sociaal onvermogen of beperkingen. Vanuit de beginselenmoraal

gezien is het niet acceptabel om mensen uit te sluiten van deelname aan de maatschappij (Rothfusz, 2012).

De maatschappij zal zich moeten aanpassen omdat de verantwoordelijkheid daarvoor niet bij de mensen in

een achterstandspositie kan liggen. Hindernissen voor sociale participatie dienen te worden verwijderd zodat

iedereen naar vermogen kan participeren in de maatschappij.

4. INNOVATIEF ONTWERP

Het innovatief ontwerp ‘Time 4 talent’ in deze planevaluatie bestaat uit een talentgerichte benadering van

risicojongeren. In dit ontwerp is gekozen voor een community of practice waarin risicojongeren gaan werken

aan het ontwikkelen van hun talenten. De verwachting is dat een sterke punten benadering bij risicojongeren

effectief zal zijn in het bevorderen ondernemerszin en eigen kracht. Het doel is dat hierdoor ook de sociale-

en arbeidsparticipatie van deze jongeren worden vergroot. In de community of practice worden de

deelnemers uitgedaagd om hun talenten te verkennen, te leren kennen en deze te versterken.

Het doel is het versterken van hun sterke punten omdat waar je goed in bent, ook vaak leuk is om te doen

en je kunt er beter in worden dan anderen. Je hoeft niet alles goed te kunnen, maar om succesvol te kunnen

participeren in de samenleving moet gebruik kunnen maken van je eigen kracht. Eigen kracht is het benutten

van je talenten!

In dit ontwerp gaat het om een pilot van 12 maanden waarbij in de community of practice gestart zal worden

met één setting, de mini-onderneming. In een later staduim kunnen hier andere settings gecreëerd worden

samen met de deelnemers. De deelnemers gaan in groepen van jongeren met een coach werken aan hun

eigen talenten door een mini-onderneming te starten. Er is gekozen om te starten met de mini-onderneming

omdat daarin alle elementen van talentontwikkeling aan de orde komen. Elke deelnemer kan zijn talenten

binnen de groep inzetten om als groep succesvol te zijn. Zo zal een jongere met talenten op het gebied van


leidinggeven deze kant van zichzelf kunnen ontwikkelen, terwijl de ander zijn talent meer ligt op het gebied

van nieuwe dingen bedenken of verkopen. Om te zorgen dat er in elke groep voldoende diversiteit is qua

talenten zal tijdens de kickoff door middel van een spelvorm een groepsindeling gemaakt worden.

4.1. Opbouw en programma

Voor de pilot van 12 maanden wordt uitgegaan van 24 deelnemers en 4 coaches. In een community of

practice gaan de deelnemers aan de slag met een mini-onderneming. In de pilot is ruimte voor 4 mini-

ondernemingen met elk 6 deelnemers en 1 coach. Het thema van de mini-onderneming kan van alles zijn, zo

kan een groep een product gaan maken en verkopen, een dienst bedenken aanbieden, een website bouwen

of een bijvoorbeeld een concert organiseren. We onderscheiden zes talentgroepen (Dienst

Maatschappelijke Ontwikkeling, 2008)

Talentgroep Kapitaal Voorbeelden van mini-ondernemingen

Techniek &

ICT

Innovatief Websiteontwerpen, computerhulp, computerreparatie, webshop, telefoonhoesjes maken, gadgets, etc.

Wetenschap &

Natuur

Intellectueel Adviseren, helpen met formulieren, tuinontwerp en onderhoud, tuingereedschap repareren, etc.

Communicatie

& Taal

Professioneel Spreekbeurten of voorlichting geven, krantje uitgeven, etc.

Sport, Lijf & Gezondheid

Psychisch Sportieve evenementen organiseren, kruidenthee verkopen, handige sport accessoires verkopen, sportkleding, etc.

Kunst &

Cultuur

Cultureel Schilderijen of foto’s maken, tentoonstelling organiseren, graffiti of reversed graffiti maken (hogedrukspuit en sjabloon), muziek maken, rapconcert organiseren, etc.

Sociale

Vaardigheden

Sociaal Sociale evenementen organiseren in het wijkcentrum, Bingo middag, rondleiding door de stad, uitje organiseren, etc.

Bij de keuze voor een bepaald thema voor de mini-onderneming is het ook de bedoeling dat contact gezocht

wordt met instellingen, personen en bedrijven die werken binnen dit thema. De groep maakt een

ondernemersplan en bespreekt dit met de coach, eventueel kunnen er lokale ondernemers bij het project

betrokken worden die om advies gevraagd kan worden. Als de coach een go geeft op het ondernemerplan is

een startkapitaal beschikbaar van € 100,- . Aan het einde wordt het startkapitaal terugbetaald en kan de

winst kan de groep gebruiken naar eigen inzicht. De bedoeling is wel dat alle deelnemers van de groep het

eens zijn met de bestemming van de winst. Voor advisering kunnen ook lokale ondernemers betrokken

worden die de groep als wil bijstaan b ij hun plannen.


4.2. Werkvormen, methodieken

In de community of practice die gericht is op het ontwikkelen van talenten zijn diverse werkvormen en

methodieken nodig die aansluiten bij deze benadering. Vanuit het literatuuronderzoek zijn de volgende

werkvormen en methodieken gekozen.

4.2.1. Oplossingsgericht werken

Oplossingsgericht werken gaat ook uit van wat al werkt en dat versterken en stoppen met wat niet werkt

(Berg & Szabó, 2006). Dit sluit aan bij de talentgerichte benadering. De kern van oplossingsgericht werken

is: a) als het niet kapot is, repareer het dan niet, b) als je weet

wat werkt, doe daar dan meer van en c) als het niet werkt, doe dan iets anders.

Een leidende gedachte hierbij is: wat nodig is, is er al, we hoeven het alleen naar voren te halen. Verder

wordt er nadruk gelegd op elke stap vooruit: hoe klein ook. En daarmee is ook het resultaatgerichte

perspectief van oplossingsgericht werken duidelijk: doen wat werkt (Berg & Szabó, 2006).

4.2.1. Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry is ontwikkeld door David Cooperrider in de jaren tachtig (Tjepkema & Verheijen, 2009).

Deze verandermethode is gebaseerd op het Sociaal Constructivisme en gaat uit van het idee dat er niet één

onbetwistbare waarheid is, maar dat de werkelijkheid als het ware gecreëerd wordt door ons zelf. Taal,

interactie, mindset en dialoog zijn essentiële elementen in het creëren van onze werkelijkheid. Door onze

manier van praten te veranderen, verandert onze manier van kijken en dus verandert ook de werkelijkheid al.

Appreciative Inquiry is een ontwikkelingsgerichte aanpak waarbij je niet kiest voor datgene wat ontbreekt, of

wat fout gaat is, maar datgene wat je in huis hebt, dat wat werkt, energie, talenten en waar je naar toe wilt, je

positieve doel, je ambitie en drive (Kabalt & Tjepkema, 2012). Cooperrider ontwikkelde een proces van vier

fasen, de vier D’s: : Discover, Dream, Design en Destiny. In het Nederlands is dat vertaald naar de vier V’s:

Verwonderen, Verbeelden, Vormgeven en Verwerkelijken (Tjepkema & Verheijen, 2009).

1. Discover:

Verkennen van successen en talenten. Delen van deze ervaringen (verhalen).

2. Dream:

Dromen over een toekomst waarin alle talenten samenkomen. Hoe ziet de toekomst die we wensen

eruit? (creatief, beeldend, verhalen).

3. Design:

Vormgeven van de toekomstdroom. Zo helder en concreet mogelijk het toekomstbeeld en

perspectieven bespreken.

4. Destiny:

De ontdekte perspectieven omzetten in concrete plannen, activiteiten en experimenten en daarmee

starten.

Appreciative Inquiry kun je zien als een veranderfilosofie met als vliegwiel een systeem dat zich positief

ontwikkelt, zodra mensen gezamenlijk onderzoeken wat er werkt, wat ze graag willen bereiken in de

toekomst en van daaruit manieren verkennen om successen uit te bouwen, sterktes in te zetten om de

gewenste toekomst te realiseren. Wat mij aanspreek in deze methode is het leren van successen en het

groeien door datgene te versterken wat al werkt gericht op je toekomstbeeld.


Dat je voor verandering niet beslist iemand nodig hebt die je de weg wijst, maar dat je ook de wijsheid en

energie van de groep kunt benutten. De focus op talenten en eigen kracht is volgens mij erg geschikt voor

het coachen, faciliteren en ontwerpen van leertrajecten. Je kunt ook prima coachen op basis van de

Appreciative Inquiry. Deze vorm van coachen benadrukt het belang van autonomie, zelfregulatie en de

noodzaak om het aanwezige talent te stimuleren. Bij appreciative coaching leiden coaches de coachees

door vier fasen, de 4 D’s van Cooperrider (Kabalt & Tjepkema, 2012). Door het focussen op succesvolle

ervaringen in het heden en verleden ontwikkelen coachees een positief zelfbeeld en kunnen ze grotere

uitdagingen aan (Hoorik, 2011). Door de focus op succeservaringen is deze manier van coachen bruikbaar

bij het werken met risicojongeren, omdat ze hiermee te motiveren zijn om zich in te spannen, hun zelfbeeld

te versterken en om eventuele leerweerstand weg te nemen (Hoorik, 2011).

4.2.2. Community of practice

Een community of practice is een groep mensen die een zorg, een probleem of een passie over een

onderwerp deelt en die hun kennis en expertise hierover verdiepen op basis van een continue interactie’

(Butler, Novak Lauscher, Jarvis-Selinger, & Beckingham, 2004). Het concept ‘Communities of practice’ is

gebaseerd is op sociale leertheorieën waarin kennisontwikkeling als leerproces gekoppeld wordt aan sociale

participatie. Risicojongeren zijn veelal “schoolmoe”, maar niet “leermoe”. Ze hebben in het reguliere

onderwijs ervaren dat leren neerkomt op het passief ontvangen van informatie waardoor ze gedemotiveerd

zin geraakt. Volgens Hoorik (2011) sluit werkplek leren en dus het leren in een community of practice beter

aan bij risicojongeren.

4.3. Uitgangspunten

De uitgangspunten voor de begeleiding van risicojongeren in de community of practice gaat uit van

gelijkwaardigheid op betrekkingsniveau (EQ). Risicojongeren verwachten op betrekkingsniveau

gelijkwaardigheid, terwijl ze op inhoudsniveau een hiërarchisch onderscheid verwachten. Ze moeten de

coach eerst kunnen zien als iemand die zich niet boven hen plaatst en die ze kunnen vertrouwen, daarna

kunnen ze de coach ook als deskundige zien en erkennen. De coach moet aansluiten bij de leef- en

belevingswereld van de deelnemers. Dit komt ook terug in de presentietheorie van Baart, niet hulpverlenen,

maar mee doen, samen ondernemen zijn belangrijke uitgangspunten (Hoorik, 2011).

De deelnemers staan centraal en zijn allen gelijkwaardig lid van de community of practice. De begeleiders

hebben de rol van coach en zijn faciliterend, creatief, positief denkend.

De mini ondernememing (sociaal, dienstverlenend, verkoop of produceren) is de centrale setting in de

community of practice ‘time 4 talent’. In de mini-onderneming gaan jongeren in teamverband ondernemen.

Ze verdelen zelf de rollen op basis van waar ze goed in zijn en interesse in hebben, hun talenten. Voor de

deelnemers moet de community of practice een ontdekkingsreis zijn waarbij ze zichzelf en de wereld om het

heen vanuit een ander perspectief leren zien.


4.4. Randvoorwaarden

4.4.1. Faciliteiten en organisatorische randvoorwaarden

De coaches voor de community of practice hebben inzicht in het werken met risicojongeren. De begeleiding

moet afgestemd worden op het ontwikkelingsniveau van elke deelnemer afzonderlijk en op het niveau van

de groep. De begeleider/coach dient: a) het leerproces te kunnen indelen in kleine stappen; b) te kunnen

beoordelen wat deelnemers zelf kunnen en waarbij zij nog ondersteuning kunnen gebruiken (Hoorik, 2011).

Met betrekking tot talentontwikkeling is het nodig dat de community of practice als leeromgeving krachtig

(“levensecht”) moet zijn en gericht is op zelfsturing, waarbij de deelnemers begeleid worden bij het trainen

van zelfsturing en sociale interactievormen (Hoorik, 2011).

Wat faciliteiten betreft is er een werkruimte nodig met gereedschap en werkplekken waarin de deelnemers

met hun mini-onderneming aan de slag kunnen. Ook moet er ruimte zijn voor de coaches en de nodige ICT

en kantoorbenodigdheden. Wat organisatorische randvoorwaarden betreft is er een overlegstructuur nodig

zowel op het niveau van de deelnemers (groepsoverleg) als van de coaches onderling en met de

netwerkpartners (onderwijs, gemeente, wijk, ondernemers). Voor de deelnemers moeten ook individuele

coach momenten georganiseerd worden omdat niet alles in de groep besproken kan worden. Persoonlijke

problemen dienen vertrouwelijk met de coach besproken te kunnen worden.

Een belangrijk organisatorisch element is de selectie van de deelnemers. In eerdere projecten selecteerde

de gemeente de deelnemers, maar in de praktijk bleken een aantal deelnemers niet goed bij het project te

passen. Omdat het in dit ontwerp gaat om risicojongeren is de selectie erg belangrijk. Om de groepen

effectief te kunnen laten samenwerken, moet er een balans zijn in de samenstelling zowel qua gedrag als

talenten. Een hele groep met doeners kan misschien wel veel werk verzetten, maar leert niet van elkaar.

Elke groep moet bestaan uit verschillende type deelnemers (doeners, denkers, leiders, volgers, etc.). Een

uitgangspunt is wel dat de deelnemers elkaar kunnen vinden binnen de setting, maar dat er bij de intake wel

gekeken moet worden naar contra indicaties zoals psychiatrische stoornissen, ernstige depressies,

harddrugverslaving, etc. Jongeren die hiervoor in behandeling zijn of deze net afronden kunnen worden

aangemeld als deelname volgens de behandelaar een geschikte stap in hun rehabilitatieproces is.

4.5. Planning

Wanneer Wat en hoe

Voorbereiding Regelen faciliteiten, voorselectie door gemeente en aanmelding (meer aanmeldingen dan de beschikbare op 24 plekken).

Kennismaking Kennismakingsgesprekken met de deelnemers (2 rondes met 15-20 jongeren).

Intake Intakegesprekken

Kickoff bijeenkomst Ochtend: Kennismaking met deelnemers, coaches, casemanagers. Middag: Groepen vormen middels spelvorm (alleen deelnemers en coaches).

Week 1 en 2: Discover Groepen starten met hun mini-onderneming, eerst brainstormen begeleid door coach. Verkennen van successen en talenten op individueel- en groepsniveau.


Wanneer Wat en hoe Week 3 en 4: Dream Groepen gaan met coach brainstormen over de toekomst. Wat willen en

denken ze te kunnen bereiken met hun mini-onderneming. Welk product, dienst of activiteit past bij hun talenten.

Week 5 en 6: Design Groepen gaan met de coach hun toekomst droom (idée voor mini-onderneming) vormgeven d.m.v. gesprekken, oefeningen en het maken van een moodboard.

Week 7 en 8: Destiny Groepen gaan met hun coach hun idee (droom) vertalen naar concrete acties en plannen. Ze doen dit door samen een mini ondernemersplan te maken.

Week 10: Presentaties De groepen presenteren hun plan en moodboard aan alle groepen. Na afloop krijgen ze een go van hun coach en kunnen van start met hun plan.

Week 11 t/m 20: Groepen werken in de mini-onderneming, wekelijks coachmoment op talenten en voortgang.

Week 21: Tussen evaluatie

Wat is de stand van zaken, terugkijken op afgelopen weken en plannen van acties voor de rest van de periode.

Week 21 t/m 31 Naast werken in de mini-onderneming start nu ook het individuele doorstroomprogramma: Deelnemer gaat met coach wekelijks aan de slag met Discover � Dream � Design � Destiny met het oog op het realiseren van de persoonlijke droom, hoe ontwikkelde talenten ingezet kunnen worden voor doorstroom naar een beroepsopleiding of werk/ondernemerschap. Hiervoor wordt een persoonlijkplan (personal branding) gemaakt.

Week 31 t/m einde Deelnemers gaan nu concrete acties uit hun persoonlijke plan zetten zoals bezoeken open dagen onderwijs, inschrijven opleiding, inschrijven uitzendbureau’s, solliciteren, netwerken, etc.

Bovenstaande planning is een voorlopige indeling. Afhankelijk van het niveau van de deelnemers moet deze

door de coaches in samenspraak met de deelnemers worden aangepast.


5. CONCLUSIE & AANBEVELINGEN

Deze planevaluatie is gericht op talentontwikkeling bij risicojongeren binnen de community of practice ‘Time

4 talent’. Uit het vooronderzoek en het literatuuronderzoek in de planevaluatie komt een duidelijk beeld naar

voren. Een talentgerichte benadering van risicojongeren heeft een duidelijke meerwaarde ten opzichte van

traditionele benaderingen die uitgaan van deficiënties. Werken aan tekortkomingen is niet motiverend en

bovendien is dat de hele schoolloopbaan al geprobeerd zonder voldoende resultaat. Als jongeren voortijdig

van school gaan omdat ze door problemen niet langer op school kunnen/willen blijven raken ze

gedemotiveerd om te leren en zich te ontwikken. Ze komen daardoor vaak in een uitkeringssituatie of het

criminele circuit terecht. Uit het literatuuronderzoek blijkt dat als jongeren op een positieve manier benaderd

worden en gaan werken aan hun talenten, dit een positief effect heeft op de intrinsieke motivatie. Door dit te

koppelen aan een community of practice worden de jongeren in staat gesteld te leren van elkaar en de

praktijk en daarbij succes ervaren. De directe koppeling met de praktijk, het gevoel ergens bij te horen en

invloed te hebben maakt dat de jongeren zich prettig voelen en een positief zelfbeeld kunnen ontwikkelen.

Het feit dat de jongeren al tijdens het werken bij Time 4 talent participeren in de samenleving maakt dat de

afstand tot sociale- en arbeidsparticipatie geleidelijk overbrugd wordt. De verwachting dat jongeren door

deelname aan Time 4 talent meer in hun eigen kracht komen, meer gebruik maken van hun talenten en in

staat zijn tot duurzame sociale- en arbeidsparticipatie (betaald of onbetaald) is zeer aannemelijk. Zoals ook

bij de randvoorwaarden is genoemd zijn een aantal factoren van belang voor het succes van de

talentgerichte community of practice ‘Time 4 talent’. Dit betreft attitude en competenties van de coaches van

Time 4 talent omdat deze van grote invloed zijn op het resultaat bij de deelnemers. Coaches moeten

gelijkwaardig kunnen zijn op betrekkingsniveau, maar wel over kennis en ervaringsautoriteit beschikken om

de deelnemers te kunnen aanspreken op inhoudsniveau. Bovendien moeten de coaches voldoende ruimte

laten om de deelnemers zelf in beweging te laten komen. Bij de selectie en briefing van coaches is het

noodzakelijk hier rekening mee te houden. De andere kant is de selectie van deelnemers en de

groepssamenstelling. De groepen moeten zo samengesteld worden dat er voldoende diversiteit aan

persoonlijkheden en talenten in de groep zitten. De deelnemers moeten elkaar aanvullen, van elkaar leren

en elkaar ondersteunen. Extra aandacht bij de voorselectie door bijvoorbeeld de gemeente is van groot

belang voor voldoende diversiteit. Deze extra aandacht kan bestaan uit een goede voorlichting en een

interactieve samenwerking tussen coaches en casemanagers bij de voorselectie en aanmelding. Aangezien

de omgeving van de jongere een grote invloed op hen heeft is het raadzaam waar mogelijk deze bij de

community of practice te betrekken. Daarnaast kunnen een aantal studenten van MBO of HBO instellingen

meedraaien in de community of practice in de vorm van extra begeleiding, maar ook als technisch-,

financieel-, organisatorisch- of commercieeladviseur.


LITERATUURLIJST

Berg, I. K., & Szabó, P. (2006). Oplossingsgericht coachen. Amsterdam: Uitgeverij Schouten & Nelissen - Thema.

Bosch, L., Ritzen, W., & Xanten, H. (2012). Vernieuwing in arbeidsmatige dagbesteding. Utrecht: Vilans en Movisie.

Butler, D. L., Novak Lauscher, H., Jarvis-Selinger, S., & Beckingham, B. (2004). Collaboration and self-regulation in teachers' professional development. Elsevier, Teaching and Teacher Education 20 , 435-455.

CBS. ( 2012, september 3). Webmagazine. Opgeroepen op maart 8, 2013, van Centraal Bureau voor de Statistiek: http://www.cbs.nl

Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. (2008). Brede talentontwikkeling voor alle jeugd in Amsterdam. Amsterdam: Gemeente Amsterdam.

Dinten Van, W. (2002). Met gevoel voor realiteit. Over herkennen van betekenis bij organiseren. Delft: Eduron.

Donkers, G. (2008). Grondslagen van veranderen. Naar een methodiek zonder keurslijf. Nijmegen: Stichting de Parel.

Hoorik, I. (2011). Talentontwikkeling bij risicojongeren. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut.

Kabalt, J., & Tjepkema, S. (2012). Appreciatieve Inquiry: Veranderen met energie. Kessels & Smit, The Learning Company , 1-8.

Kunneman, H. (2005). Voorbij het dikke-ik. Bouwstenen van een kritisch humanisme. Amsterdam: Uitgeverij SWP.

Leavers, F. (2012). Wat is ondernemerszin? Leuven: KU Leuven: Expertise centrum voor Ervaringsgericht onderwijs.

Rengers, E. (2012). De ondernemende professional. Over ondernemerszin in het werkveld ambulante begeleiding. Leeuwarden.

Rothfusz, J. (2012). Ethiek in sociaal-agogische beroepen. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

Scharmer, O. C. (2010). Theorie U. Leiding vanuit de toekomst die zich aandient. Zeist: Uitgeverij Christofoor.

Theasaurus Zorg en Welzijn. (2013). risicojongeren. Opgeroepen op 3 3, 2013, van Thesaurus Zorg en Welzijn: http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/risicojongeren.htm

Tjepkema, S., & Verheijen, L. (2009). Van kiem tot kracht: Een waarderend perspectief voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. In D. Cooperrider, Appreciative Inquiry (pp. 77 - 89). Houten: Bohn, Stafleu van Loghum.

van Ewijk, H. (2010). Maatschappelijk werk in een sociaal gevoelige tijd. Oratie. Amsterdam: Uitgeverij SWP.

WRR. (2009, januari 26). WRR: Voorkom maatschappelijke uitval, stimuleer scholen tot plus-aanbod. Opgeroepen op maart 1, 2013, van Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid: http://www.wrr.nl

time 4 talent time 4 talent

Documents

Transcript of time 4 talent time 4 talent