Talentontwikkeling - FCE: Foundation for Corporate Education...Talentontwikkeling Iro Evangelou en...

Talentontwikkeling

DEVELOP NR 1-20082

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland

en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is

onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Per-

forma Human Resources Information dat mede totstandkomt in

samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-profes-

sionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk)

en de FCE/Stichting Opleidingskunde.

HRD Fonds Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam

Tel. +31 10 265 19 99 - Fax +31 10 243 90 28,

E-mail: [email protected]

Redactie Marcel van der Klink, Rob Poell, Lidewey van der Sluis,

Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.)

Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg


Uitgever Hans Delissen

Ontwerp en vormgeving Pino Design,Arnhem

Druk PlantijnCasparie, Den Haag

Advertenties Johan de Vassy,Tel. +31 10 265 19 99


Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De

abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigin-

gen NVP, NVO2,VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaat-

schapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten

kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit

of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50

per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten,

exclusief btw.

Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden

beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonne-

mentsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige

opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een

periode van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99.

© HRD Fonds ISSN 1574 - 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden

overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestem-

ming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze

uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie

zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de

gepubliceerde teksten.

COLOFON 4 Proloog TalentontwikkelingRonald Visser, Heike Wabbels en Lidewey van der SluisVoorafgaand aan de artikelen geven redacteur Lideweyvan der Sluis en gastredacteuren Ronald Visser en HeikeWabbels een korte introductie van het thema: ‘Internemobiliteit als motor voor talentontikkeling’. Daarnaastgeven zij hun motieven weer om over dit onderwerpeen themanummer te maken.

8 Wie carrière maakt mag het zeggenLoopbaanconcepten in subjectief perspectiefNorman SchreinerAuteur zet uiteen hoe loopbanen vorm kunnen krijgen.Een viertal loopbaanmodellen worden uiteengezet.Schreiner eindigt met de conclusie dat inzicht in hetloopbaanstreven van medewerkers voor organisatiescruciaal is omdat het in sterke mate zal bepalen of en opwelke manier mobiliteit binnen één organisatiegevormd kan worden.

20 Joop de Kler:‘Als je altijd de wind in de zeilen hebt, leer je nooit zeilen’Frederieke Maagdenberg en Heike WabbelsJoop de Kler pleit voor een brede benadering van hetbegrip talent en waarschuwt dat interne mobiliteit geenzelfstandig doel zou moeten zijn. Vanuit zijn praktijker-varing als loopbaancoach benadrukt hij dat de persoon-lijke ambities als vertrekpunt voor talentontwikkelingmoeten dienen en presenteert een overzicht van de ont-wikkelingen die de loopbaanbegeleiding als vakgebiedheeft meegemaakt.

28 Het managen van interne mobiliteitGert-Jan Melker en Lidewey van der SluisAuteurs beschrijven een onderzoek naar de ervaringenvan topmanagers met het doorlopen van kritieke loop-baanstappen. Aan de hand van persoonlijke beschrij-vingen illustreren zij de fasen die managers doorlopen.Zij sluiten af met concrete aanbevelingen voor organi-saties en talentvolle managers.

DEVELOP NR 1-2008 3THEMA TALENTONTWIKKELING

37 Sijbolt Noorda:‘De universiteit als talentontwikkelaar’Ronald Visser en Heike Wabbels Sijbolt Noorda licht, als voorzitter van de VSNU, devereniging van Nederlandse universiteiten, de visie vandeze vereniging toe op talentontwikkeling. Kernpijlers:het bevorderen van differentiatie binnen het weten-schappelijk onderwijs, het streven naar een klimaat vansucces en aandacht voor de aansluiting op de arbeids-markt.

48 Developing Talent for TomorrowEddie Blass en Kurt AprilIn dit Engelstalige artikel beschrijven auteurs de resulta-ten van een internationaal kwalitatief en kwantitatiefonderzoek naar de verschillende dimensies van talent-management. Zij concluderen dat er voor de HRD-pro-fessie vijf specifieke dimensies zijn die het gepercipieer-de talentontwikkelingsklimaat bepalen.

59 Het verdiepte gesprekRobert van Noort, Pepijn Pillen & Han NichtingEen essentieel onderdeel van interne mobiliteit is hetbepalen wie in aanmerking komt voor welke functie.Auteurs beschrijven het ‘verdiepte gesprek’, een waarde-rende gespreksbenadering die als doel heeft het poten-tieel van talenten binnen managementteams construc-tief te bespreken.

72 Baanmobiliteit vanuit het perspectief van de organisatieDirk Buyens, Ans de Vos en Nelle SoensDit artikel richt zich op mobiliteit binnen de bedrijfs-context en meer in het bijzonder op de noodzakelijkeevenwichtsoefening die noodzakelijk is inzake mobili-teit om de belangen van de individuele werknemer ende belangen van de organisatie te verzoenen. Auteurspresenteren een model voor een integraal mobiliteits-beleid dat de drie pijlers van ‘assessment’, ‘baanmat-ching’ en ‘ontwikkeling’ tot één coherent geheel inte-greert.

81 Talent is made in the management teamRobert van Noort en Heike WabbelsAuteurs beschrijven in dit Engelstalige artikel het procesdat volgde op de stap van een managementteam bij deNederlandse Spoorwegen (NS Reizigers) om vaardigerte willen worden in het ‘spotten’ van intern potentieel.De beschrijving van dit innovatieproces is geïllustreerddoor cartoonist Maarten Wolterink.

26, 46, 70, 94Talent aan het woordVerspreid door dit themanummer zijn een aantal inter-views met jonge en ervaren talenten aan die de gastre-dactie op de campus van de Nyenrode Business Uni-versiteit tegenkwam. Caroline Glasbergen, Bartel Berk-hout, Erik Jutstra en Gerda Verpoorte beschrijven hoehun loopbaan er heeft uitgezien, wat de belangrijksteleermomenten waren en wat deze voor hen hebbenbetekend.

72 Meer lezen over...TalentontwikkelingIro Evangelou en Frederieke MaagdenbergOverzicht van literatuur en websites waar de lezer na hetlezen van de themabijdragen verdere informatie en ver-dieping vindt.

75 EpiloogMobiliteit als motor voor talentontwikkelingRonald Visser, Heike Wabbels en Lidewey van der SluisIn deze epiloog doet de gastredactie een poging omdoor de variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, ver-banden te zien, en vragen te formuleren voor vervolgon-derzoek op dit terrein. Zij doen dit aan de hand van destellingen die in de proloog al en concluderen dat inter-ne mobiliteit zonder meer de motor kan zijn van talent-ontwikkeling. Echter, het is aan de organisaties zelf omdeze mobiliteit en talentontwikkeling zodanig te veran-keren in de organisatieontwikkeling dat de talentontwik-keling ook daadwerkelijk bijdraagt aan een duurzameconcurrentiepositie en onderneminggroei.

DEVELOP NR 1-20084

Proloog

Interne mobiliteit als motor voor talentontwikkeling

LIDEWEY VAN DER SLUIS, RONALD VISSER,

HEIKE WABBELS

HET NUT VAN TALENTONTWIKKELING

De rol van menselijk kapitaal is, met name in kennisinten-sieve organisaties, belangrijker dan ooit. In een kenniseco-nomie, die grotendeels bestaat uit dienstverlening, zullentraditionele economische bronnen zoals kapitaal, grond-stoffen en fysieke arbeid aan relatieve waarde verliezen tenopzichte van het vermogen om kennis te ontwikkelen en teintegreren in waardevolle producten en diensten (Drucker,2000). Met het toenemende belang van de menselijke fac-tor in het creëren van duurzaam concurrentievoordeel isde aandacht voor het menselijk talent in organisatiesgegroeid. Deze aandacht wordt nog eens versterkt door de krapperwordende arbeidsmarkt. Het aantrekken en behouden vantalentvolle medewerkers die ‘het verschil maken’ wordtsteeds belangrijker en gelijktijdig een steeds grotere uitda-ging. Met het oog op de aankomende vergrijzing en ont-groening van de beroepsbevolking lijkt het tekort aan gekwa-lificeerd personeel een structureel vraagstuk te worden. Prog-noses wijzen erop dat de schaarste nog minimaal vijftien jaarzal voortduren en zich niet zal beperken tot de tijden vanhoogconjunctuur (Michaels et al., 2001). Wil men de col-lectieve arbeidsproductiviteit op peil houden, dan zal ermeer met minder mensen moeten worden gedaan.Dit noodzaakt organisaties enerzijds oog te hebben voorde kwantitatieve en numerieke implicaties van de schaars-

te: ontwikkelen we genoeg capabele werknemers voor nuen de toekomst? Anderzijds dwingt het organisaties juistook aandacht te besteden aan de kwalitatieve consequen-ties van beleid: halen we het beste uit onze mensen enkomen ze optimaal tot hun recht? Het effectief vinden enbehouden, motiveren en laten doorgroeien van talentvollemedewerkers ten dienste van de organisatie als ook van demensen zelf wordt hierdoor een voorwaarde in plaats vaneen bijkomstigheid in het succes van organisaties. Dat deinzet en ontwikkeling van mensen nut heeft voor de men-sen zelf, is een belangrijke factor hiervoor.

Het denken in nutsfuncties van (potentiële) deelnemers opde arbeidsmarkt gaat ervan uit dat de individuele nuts-functie van iemand bepalend is voor het gedrag van diepersoon. Toegepast op dit vraagstuk betekent dit dat hetnut dat de werknemer aan het werken bij een specifiekeorganisatie denkt te ontlenen, bepaalt of hij of zij met dieorganisatie een arbeidsrelatie aangaat dan wel continueert.In een wereld waarin door de flexibilisering van de arbeids-markt de arbeidsrelaties tussen werkgevers en medewerkersminder stabiel zijn geworden, ontleent een groot deel vande beroepsbevolking een hoog nut aan leer- en ontwikke-lingsmogelijkheden. Het krijgen van een kans om te kun-nen leren en om de eigen talenten te ontplooien wordthoog gewaardeerd. Dit heeft tot gevolg dat organisatiesaantrekkelijkere werkgevers worden naarmate zij meer ont-wikkelingsmogelijkheden bieden en/of kunnen genererenvoor een medewerker. Uiteindelijk bepaalt de inzetbaar-


heid (employability), hetgeen een functie is van het behou-den en vergroten van de eigen kennis, capaciteiten en kwa-lificaties, de positie op de arbeidsmarkt en het daaraangepaarde loopbaanpad. Continue ontwikkeling en blijvend kunnen leren zijn daar-mee de bepalende factoren op de arbeidsmarkt geworden,zoals de snaren van een viool de klank bepalen die uit deklankkast voortkomt. Dit nummer van Develop gaat overeen specifieke manier waarop die snaren bespeeld kunnenworden, namelijk door de interne mobiliteit in organisatieste bevorderen.

MOBILITEIT ALS ONTWIKKELINSTRUMENT

Bovengenoemde ontwikkelingen vallen samen met eenduidelijke herontdekking van de werkplek als voornaam-ste bron van leren en ontwikkelen (Streumer & Van derKlink, 2004). Al vanaf midden jaren tachtig zien we lang-zaam maar zeker de onderkenning van het leerpotentieelvan de werkplek (Davies & Easterby-Smith, 1984; Lowy etal. 1986; Lindsey et al., 1987). Dat persoonlijke en pro-fessionele ontwikkeling voor een groot deel wordt gevoedop en door het werk, is algemeen gedachtegoed. Organi-saties kunnen deze ontwikkelingsprocessen op velerleiwijze ondersteunen en faciliteren. In dit themanummerrichten we ons specifiek op het bevorderen van mobiliteittussen functies binnen de organisatie als ontwikkelinstru-ment.

DENKKADER

Om een beeld te krijgen van het effect van mobiliteit alsontwikkelinstrument, is het van belang om stil te staan bijde factoren die leerprocessen op het werk bevorderen. VanVelsor en McCauley (2004) hebben deze factorenbenoemd als assessment, uitdaging en ondersteuning.Deze componenten tezamen bepalen volgens hen deintensiteit en het leerpotentieel van werkervaringen. Assess-ment verwijst naar factoren die mensen inzicht geven inhet eigen potentieel en de eigen prestaties, nu en in de toe-

komst. Uitdaging verwijst naar de mate waarin mensen instaat gesteld worden ervaringen buiten hun comfortzoneop te doen, hetgeen hun uitdaagt om routinegedrag te ver-anderen. Deze uitdaging veroorzaakt een onbalans diemensen doet stilstaan bij de toereikendheid van hun ken-nis, vaardigheden en gedrag. Deze visie gaat ervan uit datsituaties die vernieuwend en veeleisend zijn en conflict entegenslag met zich meebrengen, het meeste leerpotentieelbieden en het leerproces in werksituaties stimuleren.Ondersteuning in het leren op en door het werk zegt ietsover de mate waarin medewerkers worden ondersteund bijhet omgaan met de ‘groeipijn’ die gepaard gaat met uitda-gende leerprocessen. Het helpt talenten om (nieuwe) erva-ringen in een leerperspectief te kunnen zetten. Dit draagtbij aan het inzicht in de eigen passie, talenten alsook in heteigen leervermogen en groeipotentieel. Ondersteuning kanzowel formeel als informeel vorm worden gegeven, doorzowel collega’s als door systemen en processen. De drie elementen in combinatie met elkaar hebben eentweeledig doel. Allereerst motiveren zij het individu om teleren, groeien en te veranderen en ten tweede bieden zijhet individu kennis en inzicht in het eigen willen, kunnen,mogen en durven omtrent leren in werksituaties. Bij het vormgeven en stimuleren van interne mobiliteit alstalentontwikkelingsinstrument geven deze drie elementenhouvast om te bepalen of iemand toe is aan een nieuwefunctie, welke functie dat dan zou kunnen zijn en vooralof er een balans is tussen de drie elementen bij een vol-gende loopbaanstap. Het kan een richtsnoer zijn voorzowel HR-medewerkers, het management, leidinggeven-den, alsook voor medewerkers zelf om te bepalen of eenvolgende stap een goede keuze is wat betreft leerpotentieelen groeikansen. En het kan bijdragen aan een evenwichti-gere besluitvorming omtrent de te nemen stap. De vraagdie daarbij speelt, is welke functiestap geschikt is om eenmedewerker een nieuwe leerkans te bieden die past bij hetself-assessment en de gewenste uitdaging en beschikbareondersteuning.

DEVELOP NR 1-20086

Uiteraard zijn er ook andere elementen die bepalend zijnvoor het optimale effect van werkplekleren en eventueleachterliggende functieoverstappen. Tijdgebrek, vast willenhouden aan vertrouwde gedragspatronen, angst voor ver-andering, en onzekerheid maken dat ervaringsleren nietzonder meer plaatsvindt (Velsor, Moxley & Bunker, 2004).Hierdoor is het van belang om leerprocessen simultaan telaten lopen met ondersteuning rondom het bevorderenvan het zelfvertrouwen, zelfbewustzijn, en inzicht in deeigen leerstrategie. Door deze persoonskenmerken uit tebreiden, wordt de ontvankelijkheid voor leermogelijkhe-den over het algemeen groter.

Interne mobiliteit en loopbanen voltrekken zich in eendynamische interactie tussen individuen en organisaties;tussen medewerkers en hun werkomgeving. In dit thema-nummer wordt interne mobiliteit dan ook vanuit dezetwee invalshoeken benaderd.

OVERZICHT VAN DE BIJDRAGEN

In de eerste bijdrage van dit themanummer zet NormanSchreiner (Erasmus Universiteit) uiteen hoe loopbanenvorm kunnen krijgen. Of een individu zijn loopbaan alssuccesvol percipieert, is afhankelijk van de drijfveren vandeze persoon. Een viertal loopbaanmodellen worden uit-eengezet. Zij vormen een conceptueel kader dat de lezerinzicht geeft in de specifieke wensen van individuele talen-ten. Terwijl de één een lineaire carrière nastreeft, kan vooreen ander juist de verdieping belangrijk zijn; een derdemedewerker ontleent zijn succes juist aan de diversiteit aanfuncties die hij uitgeoefend heeft. Schreiner eindigt met deconclusie dat inzicht in het loopbaanstreven van mede-werkers voor organisaties cruciaal is omdat het in sterkemate zal bepalen of en op welke manier mobiliteit binnenéén organisatie gevormd kan worden.

In het najaar van 2007 spraken Heike Wabbels en Frederie-ke Maagdenberg (beiden Kessels & Smit, The Learning

Company) met Joop de Kler (Alites Adviesgroep), loop-baanbegeleider, trainer, coach en opleider. Joop de Kler pleitvoor een brede benadering van het begrip talent en waar-schuwt dat interne mobiliteit geen zelfstandig doel zou moe-ten zijn. Vanuit zijn praktijkervaring als loopbaancoachbenadrukt hij dat de persoonlijke ambities als vertrekpuntvoor talentontwikkeling moeten dienen en presenteert hetartikel een overzicht van de ontwikkelingen die de loop-baanbegeleiding als vakgebied heeft meegemaakt.

Gert-Jan Melker (Vrije Universiteit Amsterdam) en Lideweyvan der Sluis (Nyenrode Business Universiteit) beschrijveneen onderzoek naar de ervaringen van topmanagers met het doorlopen van kritieke loopbaanstappen. Aan de handvan persoonlijke beschrijvingen illustreren zij de fasen die managers doorlopen: van voorbereiding op de nieuwerol naar het loslaten van oude patronen, van het omgaanmet de nieuwe complexiteit tot de zoektocht van toege-voegde waarde binnen de nieuwe rol. Zij sluiten af metconcrete aanbevelingen voor organisaties en talentvollemanagers.

Sijbolt Noorda (Vereniging van Universiteiten, VSNU) lichtin het gesprek dat hij met Ronald Visser (Nyenrode BusinessUniversiteit) en Heike Wabbels (Kessels & Smit, The Lear-ning Company) had, de visie van de VSNU toe op talent-ontwikkeling. De kernpijlers zijn het bevorderen van diffe-rentiatie binnen het wetenschappelijk onderwijs, het strevennaar een klimaat van succes en aandacht voor de aansluitingop de arbeidsmarkt. Tot slot bespreekt hij de universiteit alswerkgever en de loopbaanmogelijkheden voor gepromo-veerden: de universiteit als talentontwikkelaar.

In het Engelstalige artikel van Kurt April (Graduate Schoolof Business, South Africa) en Eddie Blass (University ofHertfordshire) beschrijven de auteurs de resultaten van eeninternationaal kwalitatief en kwantitatief onderzoek naarde verschillende dimensies van talentmanagement. Zij con-


cluderen dat er voor de HRD-professie vijf specifiekedimensies zijn die het gepercipieerde talentontwikkelings-klimaat bepalen.

Een essentieel onderdeel van interne mobiliteit is het bepa-len wie in aanmerking komt voor welke functie. Robert vanNoort, Pepijn Pillen (beiden Kessels & Smit, The LearningCompany) en Han Nichting (Ministerie van Volkshuisves-ting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer) beschrijven het‘verdiepte gesprek’, een waarderende gespreksbenadering dieals doel heeft het potentieel van talenten binnen manage-mentteams constructief te bespreken.

Interne mobiliteit vraagt om een integrale benadering,waarbij diverse deelaspecten van HRM/D met elkaar ver-bonden dienen te worden. Dirk Buyens, Ans de Vos enNelle Soens (allen Vlerick Leuven Gent ManagementSchool) verhelderen in hun bijdrage de interrelaties tussenvan oudsher gescheiden deelgebieden.

‘Talent wordt in het managementteam gemaakt’ stellenHeike Wabbels en Robert van Noort (beiden Kessels &Smit, The Learning Company) in hun artikel over de stapvan een managementteam bij de Nederlandse Spoorwegen(NS Reizigers) om vaardiger te worden in het ‘spotten’ vanintern potentieel. De beschrijving van dit innovatieprocesis geïllustreerd door cartoonist Maarten Wolterink.

Uiteraard komen ook talenten zelf aan het woord. Ver-spreid door dit themanummer treft u een aantal inter-views met jonge en ervaren talenten aan die wij op decampus van de Nyenrode Business Universiteit tegen-kwamen. In deze serie interviews beschrijven talenten hoehun loopbaan er heeft uitgezien, wat de belangrijkste leer-momenten waren en wat deze voor hen hebben bete-kend. Een mogelijkheid voor de lezer om de theorie diein deze uitgave aangeboden wordt aan deze ‘real-lifecases’ te toetsen.

Dit nummer van Develop vindt zijn oorsprong in deredactie. Hieruit kwam het initiatief van Lidewey van derSluis voort om een themanummer rondom mobiliteit en talentontwikkeling te gaan samenstellen. Zij heeft vervolgens Ronald Visser als wetenschappelijk onderzoe-ker op dit terrein en Heike Wabbels als adviseur rondomloopbanen benaderd om haar hierbij te ondersteunen.Het resultaat van deze vruchtbare samenwerking ligt vooru.

LITERATUUR

• Davies, J. & Easterby-Smith, M. (1984). Learning anddeveloping from managerial work experiences. Journal ofManagement studies, 21(2), 169-183.

• Drucker, P. (2000). Management - Uitdagingen in de 21eeeuw. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Con-tact.

• Lindsey, E., Homes, V. & McCall, M. W. (1987). Keyevents in executives’ lives. Technical report 32. Greensbo-ro, NC: Center for Creative Leadership.

• Lowy, A., Kelleher, D. & Finestone, P. (1986). Manage-ment learning: Beyond program design. Training andDevelopment Journal, 40, 34-37.

• Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod B. (2001).The war for talent. Boston, Massachusetts: Harvard Busi-ness School Press.

• Van Velsor, E. & McCauley, C. D. (2004). Our view ofleadership development. In McCauley & Van Velsor(Eds), The Center for Creative Leadership Handbook ofLeadership Development (pp.1-22). San Francisco, CA:Jossey-Bass.

• Van Velsor, E., Moxley, R.S., Bunker, K.A. (2004). Theleader development process. In McCauley & Van Velsor(Eds), The Center for Creative Leadership Handbook ofLeadership Development (pp.204-233). San Francisco, CA:Jossey-Bass.

• Streumer, J. N. & Klink, M. van der (2004). Leren op dewerkplek. Den Haag: Reed Business Information.

DEVELOP NR 1-20088

CARRIÈRE MAKEN WORDT IN HET ALLEDAAGSE SPRAAKGEBRUIK NIET ZELDEN VEREENZELVIGD MET GELEIDELIJKE

KLIM OP DE HIËRARCHISCHE LADDER VAN DE ORGANISATIE. ER ZIJN ECHTER OOK ANDERE VORMEN VAN PROGRES-

SIE IN EEN LOOPBAAN TE ONDERSCHEIDEN, VORMEN DIE NIET ALTIJD AANDACHT ONDERVINDEN IN DISCUSSIES

OVER WAT EEN SUCCESVOLLE LOOPBAAN KAN INHOUDEN. DAN DRINGT ZICH DE VRAAG OP: WAARAAN IS LOOP-

BAANSUCCES AF TE METEN? WE ONTKOMEN DAN NIET AAN EEN ONDERSCHEID IN SUBJECTIEVE EN OBJECTIEVE

VISIES OP DE LOOPBAAN EN BOVENDIEN ERKENNING VAN DE OMSTANDIGHEID DAT INDIVIDUEN VERSCHILLENDE

VERWACHTINGEN KOESTEREN MET BETREKKING TOT SUCCES IN HUN EIGEN LOOPBAAN.

Wie carrière maakt mag het zeggenLoopbaanconcepten in subjectief perspectief

NORMAN SCHREINER

In de periode van vandaag, waarin wij ervaren dat de verant-woordelijkheid voor de vormgeving van de loopbaan steedsmeer verschuift van organisatie naar individu, lijkt een pluri-forme geïndividualiseerde benadering van loopbaanplanningsteeds belangrijker. Zowel voor individu als organisatie. Zien wij dat die buurtgenoot een geweldige carrière in hetbankwezen heeft gemaakt, dan wekt dit bij ons veelal de asso-ciatie met een respectabele klim van een functionaris op dehiërarchieke ladder, een klim die vermoedelijk is geëindigd inhet hoogste bestuursechelon van de organisatie. Zien wij datdie andere buurtgenoot er na uitvoerig wetenschappelijkonderzoek eindelijk achter is gekomen dat de Etrusken nietvia Klein-Azië Italië binnenkwamen maar klaarblijkelijk tocheen inheems Italiaans volk waren, dan associëren wij dit veel-al wel met een wetenschappelijk nieuwtje maar niet met eenspectaculair succes. Twee prestaties van geheel verschillendeaard die wij, in onze optiek van observator, kennelijk geheel

verschillend percipiëren, terwijl de bankdirecteur en de his-toricus daar zelf misschien anders over denken.

Dat brengt ons tot de vraag: is loopbaansucces – en daarmeetalentontwikkeling – uitsluitend af te meten aan de matewaarin het individu in de loopbaan hiërarchieke progressieondervindt?

ETYMOLOGIE

Bij het beantwoorden van deze vraag nemen wij gelijk maaronze toevlucht tot de etymologie. Het Engelse woord ‘career’duikt voor het eerst op in de zestiende eeuw en is afgeleidvan de Franse en Latijnse benamingen voor een renbaan(Shorne, 2001). In eerste instantie werd het begrip in verbandgebracht met (paarden)races en kreeg het de betekenis vanelke snelle en ononderbroken activiteit (Williams, 1983).Shorne (2001) constateert dat het pas in de negentiende entwintigste eeuw werd geassocieerd met werkactiviteiten, engeeft een treffende analogie:


‘Gebruik van deze analogie met racen kan ons interessantevisies op de carrière verschaffen. Het denkbeeld van snelle enononderbroken vooruitgang karakteriseert zonder enige twij-fel datgene wat velen kennelijk zien als het ideaalbeeld vaneen succesvolle carrière. Mensen kunnen als winnaars wor-den bestempeld door al vroeg in de race op de groep eenvoorsprong te nemen en te behouden. Iedere deelnemer dieeen zijpad neemt volgt de regels van de race niet, en kan dusworden beschouwd als een verliezer...’ (Shorne 2001, p. 2).

Evenals in de Engelse en Franse taal (respectievelijk career encarrière) kennen wij in de Nederlandse taal het woord ‘car-rière’. Ofschoon men deze buitenlandse woorden in hetNederlands tevens pleegt te vertalen met ‘loopbaan’, lijkenNederlandstaligen gevoelsmatig een semantisch onderscheidaan te brengen tussen de woorden ‘loopbaan’ en ‘carrière’.Een ‘carrière’ is evenals een loopbaan het geheel van iemandsarbeidzame leven, doch in het Nederlandse spraakgebruikwordt daarbij impliciet een positief waardeoordeel uitgespro-ken over hiërarchieke progressie, maar ook over progressie inverantwoordelijkheden, in succes, in macht, in aanzien enprestige alsmede in inkomen. Vooral in een meritocratischesamenleving kunnen dit wezenlijke kenmerken zijn van eenpositief beleefde loopbaan. Echter, een loopbaan kan nietanders dan ex-post worden beoordeeld. Tijdens de levens-loop bezint vrijwel iedereen zich bij tijd en wijle op de kwa-liteit van de achterliggende arbeidzame jaren. En aan heteinde van de gehele loopbaan kan dan pas terugblikkendworden vastgesteld in hoeverre er in totaliteit sprake isgeweest van ‘een echte carrière’.

Indien er sprake is van een positief waardeoordeel tenopzichte van de ondervonden loopbaan zal de term ‘positiefwaardeoordeel’ echter niet altijd dezelfde inhoud bevatten.Deze inhoud is afhankelijk van de persoon van de observator.Is de observator een ander persoon dan het individu, danwordt die veelal bepaald door objectief waarneembare aspec-ten over diens loopbaan. Dit oordeel wordt dan vooral geveldvanuit een kwantitatieve, sociaal-economische gezichtshoeken baseert zich dus kennelijk op waargenomen uiterlijkhedendie duiden op progressie in welstand, status en aanzien.

Is de observator het individu zelf, dan kan het criterium zijn:een loopbaan waarin het individu meent de eigen ambitiestelkens in voldoende mate te hebben vervuld en tevens deeigen talenten in voldoende mate te hebben benut. [In hoe-verre heb ik mijn idealen, mijn dromen kunnen verwezenlij-ken? En heb ik er uit gehaald wat er in zat?] Of het individumeent carrière te hebben gemaakt, wordt in dit geval dusbepaald door het subjectieve oordeel over de eigen loopbaan.Het oordeel wordt hierbij vooral geveld vanuit de kwalitatie-ve gezichtshoek van het in vervulling gaan van een persoon-lijk levensdoel. Dit sluit niet uit dat een positief stijgende lijnin status of beloning – zoals geschetst bij het objectieve oor-deel – voor het individu geen irrelevante factor hoeft te zijn.Status en beloning kunnen in meerdere of mindere mate deeluitmaken van het persoonlijke levensdoel. Men zou kunnenzeggen dat de eigen loopbaan voor iemand zelf dus pas eencarrière is wanneer het individu – wederom dus ex post –daarin een zekere progressie in het arbeidzame leven heeftervaren.

SUBJECTIEF VERSUS OBJECTIEF,

INTERN VERSUS EXTERN

Het was de Amerikaanse socioloog Hughes (1958) die als eer-ste in de jaren vijftig een expliciet onderscheid hanteerde tus-sen de subjective career vanuit een persoonlijk gezichtspunt, ende objective career vanuit een maatschappelijk gezichtspunt. Inanalogie onderscheidt Schein (1978) twintig jaar later deinternal career in de subjectieve zin waar iemand in de eigenbeleving met de loopbaan naartoe gaat, en de external careerwaarin daarentegen de formele stappen en rolpatronen wor-den gedefinieerd door beleid van organisaties en maatschap-pelijke denkbeelden over wat een individu in de opbouw vaneen beroep kan verwachten.

De kwaliteit van de uiterlijke loopbaan lijkt dus niet zeldengemeten te worden aan de hand van kenmerken van gecon-stateerde welstand, terwijl die van de innerlijke loopbaanzich kan laten meten door de mate van het individuelebetekenis die aan het arbeidsleven wordt verbonden. Ditbetekent dat de innerlijke loopbaan niet noodzakelijkerwijshoeft te congrueren met de uiterlijke loopbaan. Wat door

DEVELOP NR 1-200810

iemand namelijk zelf als een echte carrière wordt gezien,hoeft niet zo te zijn in de ogen van buitenstaanders. Even-zo geldt deze redenering andersom. Dit kan een bron zijnvan veelsoortige bespiegelingen en discussies over de loop-banen van vele individuen, zowel binnen als buiten depoorten van een organisatie. De matrix in figuur 1 moge ditverduidelijken.

Ook op het niveau organisatie-individu kunnen zich dezeinteracties voordoen. Zo beargumenteert Schein (1984):‘Ondernemingen verschillen in de mate waarin zij explicietweergeven wat zij verstaan onder loopbaantrajecten, de stap-pen die zij voor ieder traject nodig achten, de soorten motie-ven die deze behoren te legitimeren en de prestige die daarbij hoort [= de benadering vanuit de ‘externe loopbaan’-NS],en dat leidt tot verschillen in hoe individuen binnen de orga-nisatie met betrekking tot hun eigen loopbaan denken envoelen [= de benadering vanuit de ‘interne loopbaan’-NS]’(Schein, 1984, p. 73).

Overigens blijken de interne loopbaan en de externe loop-baan niet strikt gescheiden en kunnen zij toch wel iets metelkaar te maken hebben. Zo is het denkbaar dat de kwaliteitvan de uiterlijke loopbaan invloed heeft op de kwaliteit vande innerlijke loopbaan. Indien bijvoorbeeld anderen herhaal-delijk misprijzend zijn over de loopbaan van een individu,kan dit individu dat aanvankelijk dik tevreden was over zijnloopbaan tot twijfelen worden gebracht. Zo is het ook denk-baar dat een individu dat weinig op heeft met de eigen loop-

baan tot een andere gedachte kan komen indien mensen omhem of haar heen bij voortduring de loftrompet schallen.Hall en Chandler (2005) signaleren in nogal wat hedendaag-se studies op dit gebied de impliciete veronderstelling dat dekwaliteit van het subjectieve succes een functie kan zijn vande objectieve uitkomst. Zij tekenen hierbij aan dat hiermeeniet gezegd is dat objectief succes noodzakelijkerwijs leidt totsubjectief succes; integendeel, succes in de uitvoering vantaken in het werk kan zelfs leiden tot een psychologische mis-lukking. Wij kennen het fenomeen workaholic die succesvolbergen werk verzet maar gaandeweg zijn of haar privélevenaan het ruïneren is.

Vele individuen koesteren verwachtingen over hun loopbaan.Deze verwachtingen kunnen verschillend zijn. Individuenhuldigen vaak verschillende visies op wat zij onder een car-rière verstaan en welke loopbaan zij als meest gewenstbeschouwen. Brousseau, Driver, Eneroth en Larsson (1996)formuleren vier fundamenteel verschillende loopbaanpatro-nen die zich simultaan kunnen voordoen. Deze vier patro-nen – ook wel ‘loopbaanconcepten’ genoemd – verschillenonderling in beweging binnen verschillende soorten werk,maar ook in termen van richting, frequentie en periode. Menzou het persoonlijke carrière-idealen kunnen noemen. Brous-seau en Driver (1998b) vonden dat de meeste van deze visieste herleiden zijn naar verschillende visies op: 1. De stabiliteit van een door het individu gekozen loop-

baanrichting. Gaat deze veranderen of gaat deze dezelfdeblijven nadat de keuze is gemaakt?

Figuur 1

Anderen zien mijn loopbaan Anderen zien mijn loopbaan

als niet-succesvol als succesvol

Ik zie mijn loopbaan als niet-succesvol Innerlijke loopbaan = Innerlijke loopbaan =/

uiterlijke loopbaan uiterlijke loopbaan

Ik zie mijn loopbaan als succesvol Innerlijke loopbaan =/ Innerlijke loopbaan =

uiterlijke loopbaan uiterlijke loopbaan


2. De richting waarin een loopbaan zich beweegt. Gaat eenindividu verticaal bewegen (de ‘ladder’ op) of daarentegenhorizontaal c.q. lateraal naar nieuwe functies?

3. De duur van het verblijf in een bepaald loopbaangebied.Hoeveel jaren komen er tussen elke belangrijke verschui-ving te liggen?

Uit antwoorden van de respondenten van hun onderzoekvallen er volgens de auteurs vier verschillende modeltypenloopbanen af te leiden en zij formuleren hieruit het lineaire,specialistische, cyclische en transitoire loopbaanconcept.Deze worden hieronder aan de hand van de visie van Brous-seau et al. (1996) uitgewerkt.

EEN OBJECTIEVE VISIE OP DE LOOPBAANCONCEPTEN

Het lineaire loopbaanconcept geeft de vertrouwde visie weerop loopbaansucces, die bestaat uit een successieve seriestappen opwaarts in de hiërarchie. Volgens Brousseau et al.(1996) kunnen de aanhangers van dit concept zich nauwe-lijks een andere acceptabele vorm van succes voorstellen; de‘linearisten’ worden gemotiveerd door aan te grijpen moge-lijkheden om belangrijke dingen te laten gebeuren. Begrip-pen als ‘carrière’ en ‘succes’ worden door menige groteorganisatie vaak in één adem geassocieerd met dit lineairepatroon. In feite gaat het hier om promotie in verticale zin,waarbij het individu steeds op een hoger aansturingsniveaukomt. Promotie in een organisatie betekent normaliter meerleidinggevende activiteiten, dus het maken van keuzes en hetnemen van besluiten gaan in toenemende mate deel uit-maken van het dagelijkse werk. Echter, de beweging van‘speler’ naar ‘manager’ vraagt een aanzienlijke aanpassingdie mensen doorgaans moeilijk vinden om te maken (Ben-nett, Davies & Gunnell, 2005). De briljante verkoper hoeftniet per se een goede verkoopmanager te zijn: zijn of haarexpertise zit in de verkooptechniek en niet in het organise-ren, controleren en besluiten hetgeen de manager behoortte doen (Bennett et al., 2005). ‘Linearisten’ identificerenzich niet zelden in eerste instantie met de organisatie waarzij werkzaam zijn, en vervolgens noemen zij hun functie[‘Ik werk bij KLM, en ben daar manager Passagiersafhande-ling’].

Het specialistische loopbaanconcept daarentegen verschilt sterkvan het lineaire concept. Vanuit de visie van zijn aanhangersis de beste carrière die van de levenslange toewijding aan éénenkel beroep of specialisme. Het individu richt zich primair opde verdere ontwikkeling en verfijning van kennis en vaardig-heden binnen het vakgebied. Mochten er mogelijkheden totopwaartse doorstroming zijn, dan reiken deze niet verder dande drie deskundigheidsniveaus van ‘leerling, gezel, meester’ dieons doen denken aan de middeleeuwse gildestructuur en dietegenwoordig nog te herkennen zijn in onder andere de pro-fessionele advieswereld, de zorgsector en de wetenschapsbeoe-fening. Ofschoon de gildestructuur ogenschijnlijk een zekerevorm van linearisme doet vermoeden, heeft deze soort stratifi-catie toch meer te maken met het bereiken van steeds hogereniveaus van vakbekwaamheid en geleerdheid dan met hetbeklimmen van steeds hogere managementniveaus. Vooruit-gang binnen het specialistische concept betekent immers dathet individu steeds vakbekwamer wordt. Mensen die dezeloopbaan doorlopen spreken niet zelden van het uitoefenenvan een ‘beroep’. ‘Specialisten’ identificeren zich daarom veel-al in eerste instantie met het beroep waarin zij werkzaam zijn,en vervolgens noemen zij hun organisatie [‘Ik ben KNO-artsen werk in het Erasmus MC’].

Het cyclische loopbaanconcept vertoont in tegenstelling tot hetlineaire en het specialistische concept onmiskenbaar eenminder traditioneel patroon. Hier doet een individu perio-diek belangrijke overstappen tussen functiegebieden, specia-lismen of andere disciplines. In hiërarchieke termen bezien ishierbij de overstap van de ene naar de andere baan veelal dia-gonaal, lateraal of zelfs neerwaarts. Volgens Brousseau et al.(1996) zou zo’n overstap zich idealiter iedere zeven à tien jaarkunnen aandienen – de essentie van de zogenoemde seven-year itch – want in een zevenjaarsperiode lijkt het individuzich in zijn werkzaamheden voldoende te hebben bekwaamdom rijp te zijn voor een nieuw werkterrein. De ideale cycli-sche (of spiraalvormige) beweging is die van een gebied (bij-voorbeeld marktonderzoek) naar een verwant gebied (bij-voorbeeld verkooppromotie), zodat in het nieuwe werkdo-mein geput kan worden uit kennis en vaardigheden van hetoude domein terwijl het tegelijkertijd aanzet tot de ontwik-

DEVELOP NR 1-200812

keling van een geheel nieuw arsenaal aan kennis en vaardig-heden. De belangrijkste motieven van het individu voor eenoverstap zijn persoonlijke ontwikkeling, in de zin van ver-breding van capaciteiten, vaardigheden, bekwaamheden encreativiteit. Een zekere vorm van verfrissing. Een belangrijkkenmerk van de cyclische loopbaan is dus dat de nieuwebaan een zekere naburige verwantschap vertoont met deoude. Men zou kunnen spreken van ‘perifere functieroulatie’.

Het minst traditionele concept is volgens Brousseau et al.(1996) ten slotte het transitoire loopbaanconcept. Het patroonhiervan duiden zij aan als een ‘consistente inconsistentie’.Hierbij ziet het individu als ideaal een carrière waarbij iede-re drie à vijf jaar wordt overgestapt van het ene werkterreinnaar een geheel andersoortig – een volstrekt niet verwant –werkterrein. Aanhangers van dit concept voelen eigenlijkniet dat zij een loopbaan doormaken, maar dat zij zich tegoed doen aan een gevarieerde ‘rijsttafel’ van belevenissen.Waar zij vooral naar op zoek zijn is afwisseling en onafhan-kelijkheid, los van interferenties met de sociale programme-ring om hen heen. Dat brengt voor hen spanning en avon-tuurlijkheid in het leven. Voor hen is een loopbaan eigen-lijk – vanaf start tot finish – continu een fascinerend avon-tuur (Brousseau & Driver, 1998b). Het aantrekkelijke vandeze loopbaan lijkt hun met name de onzekerheid, de span-nende nieuwe ‘sprong in het duister’. Juist de onzekerheiddat men niet weet welke verrassingen en uitdagingen zichover drie à vijf jaar – en verder in de toekomst – zullen voor-doen, wordt door hen als een voldoening gezien. We treffentransitoristen overigens niet alleen aan onder weinigge-schoolden maar ook onder hogergeschoolden (bijvoorbeeldinterim-managers).

Het individu kan overigens in ieder van deze vier loopbaan-concepten voldoening beleven. Echter, de domeinen waarinde progressie als voldoeningverhogend wordt beleefd, ver-schillen van loopbaanconcept tot loopbaanconcept. Bij debeschouwing van Brousseau et al. (1996) komt dit progressie-aspect slechts zichtbaar aan de orde bij de lineaire loopbaan.Bij de specialistische loopbaan constateren zij weinig bewe-ging; bij de cyclische en transitoire loopbaan spreken zij zelfs

van laterale bewegingsrichtingen. Deze bewegingsrichtingenkan men zich goed voorstellen indien men de loopbaan vaneen individu objectief bekijkt en louter in het perspectief vanhiërarchieke klim. In het geval van het specialistische, cycli-sche en transitoire loopbaanconcept is namelijk geen wezen-lijke progressie op een hiërarchieke ladder te constateren.Brousseau et al. (1996) zijn bij hun beschouwing uitgegaanvan het objectieve loopbaanbegrip, dat wij eerder in dezeparagraaf omschreven.

EEN SUBJECTIEVE VISIE OP DE LOOPBAANCONCEPTEN

Het is aannemelijk dat vrijwel iedere loopbaanzoekendearbeidsmarktbetreder streeft naar progressie in de loopbaan.Gaan wij echter uit van het subjectieve loopbaanbegrip, danvolgt hieruit dat het individu ex ante een progressie nastreeftmet het voor het individu belangrijke kenmerk van eengeprefereerd loopbaanconcept. In tegenstelling tot de objec-tieve benadering vanuit de organisatie door Brousseau et al.(1996), krijgen in onze subjectieve visie de vier loopbaan-concepten allemaal een progressieve bewegingsrichting.Aldus kunnen verschillende individuele verwachtingen overprogressies worden gevisualiseerd in vier modelgrafieken,waarbij in iedere grafiek de x-as het tijdselement represen-teert. Op de y-as staan dan echter steeds verschillende eenhe-den.

De verwachting over progressie in een lineaire loopbaan ge-durende een bepaalde periode kan worden geïnterpreteerdals een serie stappen naar boven in hiërarchiek niveau. Op dey-as is dan de eenheid ‘hiërarchiek niveau’ denkbaar. Dezelijkt te sporen met het objectieve benadering zoals eerderweergegeven.

De verwachting over progressie in een specialistische loopbaankan worden geïnterpreteerd als een verdere groei in een spe-cifieke vakbekwaamheid, dus nog meer specialisme binnende contouren van het vertrouwde expertiseveld, in de zin vannog meer kennis en vaardigheden. Specialisten willen zo vermogelijk komen met datgene waar zij goed in zijn. Vandaardat op de y-as de eenheid ‘niveau van vakdeskundigheid’denkbaar is.


De verwachting over progressie in een cyclische loopbaan kanworden geïnterpreteerd als het doorlopen van een persoon-lijke groei. Dit betekent eveneens een zekere toename in vak-bekwaamheid maar het vindt – in tegenstelling tot de specia-listische loopbaan – plaats in de verwante periferie van hetervaringsveld. Men zou kunnen zeggen dat dit leidt tot meerverbreding van kennis en vaardigheden in plaats van de ver-dere verdieping hierin, zoals bij de specialistische loopbaan.Op de y-as zou dan een eenheid ‘niveau van persoonlijkeontwikkeling’ (zoals eerder aangegeven: in de zin van verbre-ding van capaciteiten, vaardigheden, bekwaamheden en crea-tiviteit) denkbaar zijn.

Echter, de verwachting over progressie in een transitoire loop-baan lijkt niet eenvoudig te interpreteren. Hierbij staat deafwisseling, het avontuur, centraal. De nieuwe baan is ander-soortig vooral in de zin van werksoort en werkgebied, en ver-toont met betrekking tot deze aspecten vrijwel geen kenmer-ken van de oude baan. ‘Het aantal andersoortige banen’ lijkteen karakterisering die wellicht de loopbaanverwachting vanzulk een individu op de y-as het beste benadert. De loop-baanzoeker stapelt hier, als het ware, avontuur op avontuur.In figuur 2 is een en ander gevisualiseerd.

Op het eerste gezicht kan er omtrent dit onderscheid enigeverwarring ontstaan. Is het bijvoorbeeld niet zo dat er bijieder loopbaanconcept in zekere zin sprake kan zijn vanhiërarchieke klim, van kennisvermeerdering, van persoonlij-ke groei en van afwisseling? En is een differentiatie in vierloopbaanconcepten daarom wel zinvol? Analyseert men ech-ter welk doel en welke middelen bij de verschillende loop-baanconcepten worden nagestreefd, dan lijken contrastenzich beter af te tekenen.

Bij het lineaire concept is het doel hiërarchische klim en hetverwerven van status en macht; andere progressie-elementenzoals bijvoorbeeld toename van kennis en persoonlijke ont-wikkeling zijn bij een aantal individuen in dit geval dus mid-delen, dienstbaar aan het bereiken van dit doel [‘Als voormijn promotie tot chef de verwerving van meer kennis nood-zakelijk is, dan zal ik daarvoor proberen te zorgen’]. Figuur 2: vier loopbaanconcepten vanuit een subjectieve visie.

hiërarchiek niveau

niveau van deskundigheid

niveau van persoonlijke ontwikkeling

aantal andersoortige banen

lineaire loopbaan

tijd

specialistische loopbaan

tijd

cyclische loopbaan

tijd

transitoire loopbaan

tijd

DEVELOP NR 1-200814

Bij het specialistische concept is het verwerven van meer kennishet doel. Vooruitgang in andere aspecten worden op hunbeurt hieraan dienstbaar gemaakt [‘Als ik mijn “kennismaga-zijn” bijvoorbeeld kan vergroten door meer afwisseling of alsik daarvoor een stap omhoog in de hiërarchie moet doen omaldus meer zicht op meer kennis en informatie te verkrijgen,dan zal ik dat niet nalaten.’].

In het cyclische concept staat de groei in de persoonlijke ont-wikkeling als doel centraal. Middelen daartoe zoals hiërar-chische klim, verkrijgen van meer kennis of bredere afwisse-ling zullen daarbij niet uit de weg worden gegaan als dezeblijken bij te dragen aan de verwerving van het doel: per-soonlijke groei [‘Ik wil de geboden promotie slechts accepte-ren, mits deze een wezenlijke bijdrage aan mijn persoonlijkeontwikkeling levert. Zo niet, dan zie ik ervan af ’].

In het transitoire concept staat puur de afwisseling, het avon-tuur, als doel centraal. Het individu zal trachten diverse mid-delen in te zetten om dit doel te bereiken. Mocht dit bij-voorbeeld de facto een hiërarchieke klim betekenen, dan isdit vooral bedoeld als een middel om weer eens een afwisse-ling te bewerkstelligen. Zo kan men zich voorstellen dat eenindividu die een transitoire loopbaan voor ogen heeft eenpromotie slechts interessant vindt als het in de kraam te paskomt: warempel, wederom een ‘avontuurlijke’ afwisseling.

Bij al deze vier loopbaanconcepten streeft het individu duseen zekere mate van progressie na. Echter, de aard vanprogressie is in deze vier concepten steeds verschillend.

VOLGTIJDELIJKE EN HYBRIDE LOOPBAANCONCEPTEN

Tot zover de bespreking van de afzonderlijke loopbaancon-cepten. In een arbeidzaam leven is het echter denkbaar dateen individu niet slechts één van de loopbaanconceptenmaar achtereenvolgens méér dan een van deze vier loop-baanconcepten doorloopt. Ook is het mogelijk dat zichgedurende een of meer perioden bepaalde mengvormen vanloopbaanconcepten voordoen. In het eerste geval is er spra-ke van volgtijdelijkheid; in het tweede geval van gelijktijdig-heid.

In het eerste geval, de volgtijdelijkheid, kan het zijn dat het eneindividu bijvoorbeeld levenslang een specialistische loop-baan heeft doorlopen, terwijl het andere terugkijkt op bij-voorbeeld een transitoire loopbaan gedurende een tientaljaren met daarin allerhande banen met veel afwisseling, metvervolgens vijftien jaren een lineaire loopbaan met daarineen aantal hiërarchische promoties binnen een organisatie enten slotte een specialistische loopbaan bijvoorbeeld in eenonderzoeksfunctie met daarin steeds verdere verdieping enreflectie in een bepaalde expertise. Er kan dus sprake zijn vanéén langlopend opgaand bewegingspatroon in één van deloopbaanconcepten, maar ook volgtijdelijk een aantal min-der langlopende opgaande bewegingspatronen in meer loop-baanconcepten.

In het tweede geval, de hybriditeit, zijn verschillende combi-naties van loopbaanconcepten denkbaar. Brousseau en Dri-ver (1998a) onderkennen deze mogelijkheid en identificereneen zestal hybride combinaties waaraan zij tevens een zestalherkenbare functietyperingen hechten:

1. De lineaire/specialistische combinatieBij deze combinatie is een patroon denkbaar waarbij de lad-der wordt beklommen in een bepaalde discipline. Eenbepaalde technische competentie dient dan als de basisvoor de klim. Hierin laat zich de ‘functionele manager’ her-kennen. In het verleden is dit vaak de meest gebruikelijkeen veilige route naar de top geweest. Deze combinatie pastin een visie waarin men het management wenst toe te ver-trouwen aan degene die technisch het beste gespecialiseerdis. (De meest virtuoze violist behoort de concertmeester teworden.)

2. De lineaire/cyclische combinatieDit patroon lijkt zich het meest te rijmen met het loopbaan-verloop van de general manager, zoals steeds meer gebrui-kelijk is in hedendaagse grote organisaties. Hier vindtopeenvolgend een relatief ruime variëteit van aanstellingenplaats in verschillende organisatorische eenheden. Iederenieuwe aanstelling wordt gevolgd door een promotie en datbetekent tevens een aanstelling in een nieuw gebied. Men


zou dit ook als een ‘diagonale promotie’ kunnen aandui-den. Deze route lijkt steeds meer normaal daar waar orga-nisaties bezig zijn met de afbouw van oude ‘functionelesilo’s’ waarvan wordt aangenomen dat deze verantwoorde-lijk zijn voor parochialisme in organisaties. Succesvollemanagers worden hierbij dus bewust geroteerd om breeduitgebalanceerd topkader te kweken.

3. De lineaire/transitoire combinatieHet patroon hiervan verschilt volstrekt van de twee voor-gaande en past het beste bij die van een onafhankelijke eige-naar/manager van een waarschijnlijk klein maar groeiendbedrijfje dat, in tegenstelling tot grote stabiele organisaties,gewoonlijk bijzonder flexibel en doorgaans gemakkelijk instaat is de bakens snel te verzetten.

4. De specialistische/cyclische combinatieDe beide combinaties, te weten de specialistische/cyclische(zoals hier bij 4) en de specialistische/transitoire (zoals hier-na bij 5) lijken goed te passen bij een loopbaan in de advies-branche. Het verschil zit echter in het soort advies en hetsoort organisatie dat als basis wordt gebruikt voor de advi-sering. De specialistisch/cyclische combinatie lijkt het bestaan te sluiten bij nogal complexe advisering ten behoevevan zeer gespecialiseerde disciplines. De adviseur kan in ditgeval zowel een interne adviseur binnen een grote organi-satie als een externe adviseur afkomstig van een groteadviesorganisatie zijn. Het soort advies heeft dan vooralbetrekking op een nieuwe technologie of dienst, de ontwik-keling van een nieuwe ondernemingsstrategie of een anderevorm van innovatie.

5. De specialistische/transitoire combinatieIn tegenstelling tot de vorige combinatie (zie 4) is dit patroonhet best van toepassing op de onafhankelijke adviseur dievanuit een zelfstandige hoedanigheid werkt. De adviespro-jecten zijn meestal kortstondig en kunnen betrekking hebbenop een variëteit van adviesdiensten. De adviseur is in de gele-genheid om snel van het ene naar het andere project over te stappen. Vaak passen hierin welomschreven acties zoalstrouble-shooting en turnaround-projecten.

6. De cyclische/transitoire combinatieDeze combinatie is typisch het patroon van de professioneleondernemer pur sang, die het ene na het andere bedrijf starten dit vervolgens na enige jaren verkoopt. Ook kan dezecombinatie betrekking hebben op de ‘intrapreneur’ binneneen organisatie (ook wel genoemd de ‘incubator’) die ruimbaan heeft gekregen om nieuwe projecten, producten endiensten te initiëren. Hier geldt vooral variëteit, creatievevondsten en onafhankelijkheid van belemmerende organisa-torische structuren, beleidsregels en procedures.

Tot zover deze analyse geïnspireerd door Brousseau en Dri-ver (1998a).

HET ALTERNERENDE LOOPBAANCONCEPT

Hierboven werd de variant aangeduid waarin sprake is vaneen hybride loopbaanconcept, dat wil zeggen een combina-tie van loopbaanconcepten in één functie. De situatie iseveneens denkbaar dat een individu twee of meer deeltijd-banen heeft, dus de loopbaanconcepten niet in één functiecombineert maar deze steeds intermitterend afwisselt, bij-voorbeeld gedurende de werkweek. Deze is aan te duidenals het ‘alternerende loopbaanconcept’. Voorbeeld hiervanis de lineaire/specialistische alternatie: de historicus dietwee dagen per week als hoogleraar doceert aan een univer-siteit (specialistische loopbaan) en drie dagen per weekdirecteur is van een museum (lineaire loopbaan). De alter-natie kan zich echter ook uitspreiden over een grotere tijd-periode: het individu dat zeven maanden per jaar pretpark-manager (lineaire loopbaan) is en vijf maanden skileraar(specialistische loopbaan).

Het kan zijn dat het individu een bewuste keuze maakt voorhet hebben van meer dan één baan. Een achterliggendereden kan economisch van aard zijn. Wordt men onver-hoeds in de ene baan ontslagen, dan resteren de een ofmeer andere banen nog. In dit geval spreidt het individudus zijn risico. Een andere achterliggende reden kan zijndat de ene baan niet voldoende leer- en ontwikkelingsmo-gelijkheden geeft en dat de andere baan benut wordt omeen breder arsenaal van kennis en vaardigheden te ontwik-

DEVELOP NR 1-200816

kelen. Greenhaus, Callanan en Godshalk (2000) hanterenhiervoor het begrip moonlighting. Zij wijzen erop dat moon-lighting niet alleen extra kennis en vaardigheden kan biedenmaar dat het ook kan dienen om netwerken te verbreden enom zelfbewustzijn uit te bouwen. Volgens hen zou in de Ver-enigde Staten in 1996 6,2 procent van de werkende bevolkingmeer dan één baan hebben.

GRILLIGE, STATIONAIRE EN DEGRESSIEVE PATRONEN

Het is van belang te bedenken dat de grafieken in figuur 2een ex ante karakter hebben. Het gaat hierbij om verwach-tingspatronen van individuen die nog aan een loopbaan gaanbeginnen. De diagonale lijnen van met name de specialisti-sche en de cyclische loopbaan zijn omwille van het modelweergegeven met een vaste hellingscoëfficiënt, in de veron-derstelling dat de progressie zich in de tijd in gelijke mate voltrekt. De werkelijkheid zal uiteraard anders zijn. Bezietmen deze grafieken immers ex post, dan zijn in de realiteit – afhankelijk van de doorgemaakte individuele loopbaan –grillige opgaande, stationaire (horizontale) of neergaande be-wegingen denkbaar, evenals onregelmatige combinaties hier-van. Ook kan er retrospectief sprake zijn van perioden vaneen of meer stationaire (horizontale) patronen – of wellichteen arbeidzaam leven lang stationair patroon – in een of meerloopbaanconcepten. Deze getuigen dan wellicht van een‘doormodderen’ in eenmaal verworven stadia. Het individuervaart te lang in zijn functie ‘te zijn blijven hangen’. In deEngelstalige literatuur wordt dit ook wel als plateauing aange-duid.

En denkbaar is zelfs een retrospectief degressief patroon ineen of meer loopbaanconcepten. Hier is dan sprake van eennegatieve waardering over de eigen loopbaan. Het spreektbovendien vanzelf dat invloeden vanuit de andere levensdo-meinen buiten het loopbaandomein (in casu de biosociale enrelationele domeinen) positief maar ook negatief kunnen bij-dragen aan progressieve, stationaire of degressieve patronen.Omgekeerde situaties waarbij het loopbaandomein haar posi-tieve maar ook negatieve invloed uitoefent op de anderelevensdomeinen zijn ook denkbaar, met deze verschillendepatronen als uitgangspunt.

PARALLELLE LOOPBAAN

In deze beschouwing willen wij ons niet beperken tot uitslui-tend de loopbaan gebaseerd op de betaalde arbeid. In desamenleving worden door vrijwel ieder individu tevens onbe-taalde werkzaamheden uitgeoefend. Met onbetaalde werk-zaamheden wordt weliswaar geen inkomen verworven, maardat neemt niet weg dat anderen – groepen van mensen of eensamenleving – wel degelijk hiervan de vruchten kunnen pluk-ken en dat het kan bijdragen aan de (talent)ontwikkeling vanhet individu. In dit perspectief kan het begrip ‘onbetaaldearbeid’ worden gedefinieerd als die activiteiten die geen inko-men opleveren maar die wel productief zijn omdat ze de wel-vaart vergroten (Bruyn-Hundt, 1997). Hier kan een veelheidvan activiteiten onder worden gerubriceerd. Het begrip ver-dient dus enige nuancering. Zo zijn er volgens Hooghiem-stra, Oudejans en Keuzenkamp (2002) drie typen onbetaaldearbeid te onderscheiden: (1) onbetaalde arbeid thuis (zoalshuishoudelijk werk, klussen en zorg voor huisgenoten), (2)informele zorg (in de betekenis van de niet-georganiseerdehulpverlening aan familie en anderen), en (3) vrijwilligers-werk (activiteiten en hulpverlening in georganiseerd verbandvoor politieke, religieuze en maatschappelijke organisaties).

Niet zelden zal het individu de voldoening die het heeftondervonden bij het uitoefenen van onbetaalde arbeid – bewust of onbewust – laten meetellen indien het ex post debalans opmaakt bij vaststelling van de kwaliteit van de eigenloopbaan. In dit verband zou men kunnen spreken van de‘parallelle loopbaan’, die men kan beschouwen als een‘secundaire’ loopbaan die zich voltrekt buiten de hoofd-stroom van de normale loopbaan en een toevoeging kanleveren aan de loopbaan in haar totaliteit. Menige heden-daagse maatschappelijke discussie gaat over nut en waarde-ring van onbetaald werk en menige auteur huldigt visies overmet name de toekomstige importantie van dit onbetaaldewerk (Van Beek, 1998, pp. 25-26). Immers, in de huidige tijdis de stelling niet meer te verdedigen dat de voltijdse vollediggehonoreerde werkweek, jaar in jaar uit, bij slechts één orga-nisatie, als hét primaat van het arbeidzame leven te beschou-wen is. Naast individuen die een deeltijdbaan hebben zijn erook individuen die een complete werkweek volmaken met


twee of meer deeltijdbanen (zoals eerder besproken: de alter-nerende loopbaan). Het is niet uitgesloten dat hierbij ookonbezoldigd deeltijdwerk wordt ondernomen. Als voorbeel-den noemen wij het vele nuttige werk dat mensen verrichtenals lid van het bestuur van een school, van een bewonersver-eniging, van een charitatieve, levensbeschouwelijke of sport-vereniging. Volgens Van Beek (1998) leidt dit tot de behoefteaan een heroriëntatie op het fenomeen betaald werk. ‘De sja-bloon waarin velen gewend zijn over arbeid te denken als deplaats waar idealen geruild worden tegen inkomen, past almet al steeds minder bij de realiteit van werken en van demogelijkheden om te werken’ (Van Beek 1998, p. 63).

Hiermee dringt zich de vraag op in hoeverre deze activiteitenmee behoren te wegen in het carrièrebegrip. Wij kunnen onsafvragen hoe ver hierin kan worden gegaan. Welke onbezol-digde activiteiten kunnen door het individu als bijdrage aande carrière worden beschouwd, welke niet? Nemen wij alsvoorbeeld een tennisvereniging: enerzijds de mogelijk inte-ressante uitdaging van een meerjarig penningmeesterschap,en anderzijds corveewerkzaamheden als het verrichten vanbuffetdiensten, het vouwen en rondbrengen van convocaten;wat valt nog binnen de contouren van een ‘carrière’, wat nietmeer? Welke criteria kunnen hierbij aangelegd worden?

Zoals wij hebben uiteengezet gaat het bij het begrip ‘subjec-tieve carrière’ om een door het individu positief ervarenloopbaan waarin het individu meent in belangrijke mate vol-doening te hebben gevonden en tevens voornamelijk eenprogressie te hebben ervaren in een of meer van de beschre-ven loopbaanconcepten. Welnu, dit brengt met zich mee dateen projectie van deze loopbaanconcepten op onbezoldigdvolontairswerk niet ongeoorloofd is. Met andere woorden:indien het individu meent dat het in het volontairswerk eenvan de progressie-elementen van de vier loopbaanconceptenondervindt. Zo kan een ‘linearist’ voldoening vinden in hetdoorstromen naar hogere bestuurlijke vrijwilligersfuncties enkan bijvoorbeeld een amateur-ornitholoog progressie in eenspecialistische loopbaan ervaren door een steeds grotere ken-nis over de fauna te verwerven. Voor een progressie in per-soonlijke ontwikkeling, zoals nagestreefd in de cyclische

loopbaan, is het niet irrealistisch te veronderstellen dat vrije-tijdsactiviteiten in optima forma ruimte kunnen bieden; detoegankelijkheid tot de faciliteiten hiervoor (onder andereinternet) nemen aanzienlijk toe. Individuen met een transi-toire loopbaan zullen vermoedelijk op zoek gaan naar volon-tairswerk met een sterk avontuurlijk, uitdagend en onvoor-spelbaar karakter en ondernemen misschien graag opwinden-de doevakanties. Bij de vier loopbaanconcepten is in dit per-spectief eveneens de subjectieve belevenis van de loopbaanaan de orde.

Vanuit dit oogpunt is de visie te begrijpen dat de parallellecarrière wel degelijk een bestanddeel kan vormen van de tota-le carrière. Stebbins (1993, pp. 2-3) spreekt in dit verband vanserious leisure, dat hij definieert als ‘het systematische strevenvan een amateur-, hobbyistische of vrijwilligersactiviteit diequa aard voor de deelnemer voldoende substantieel en inte-ressant is om hierin een carrière te verwerven en er een com-binatie van zijn speciale vaardigheden, kennis en ervaring intot uiting te laten komen’. McQuarrie en Jackson (2002) zienwel degelijk dat hiermee parallellen kunnen worden getrok-ken met de (eerder besproken) loopbaanconcepten van wer-kenden.

CONCLUSIE

Een belangrijke conclusie die uit bovenstaande analyse kanworden getrokken is dat – in tegenstelling tot vroeger –progressie in de loopbaan niet meer enkel en alleen kan wor-den geassocieerd met het maken van hiërarchieke promotieen uiteindelijk met het verwerven van loopbaansucces. Ditbetekent voor het individu (veelal de werknemer, maar ookde zelfstandige) dat een besef van het eigen (al of niet hybri-de) loopbaanconcept kan bijdragen aan een betere eigenloopbaanoriëntatie en loopbaanontwikkeling. Dit betekentvoor de organisatie (vooral grote organisaties) dat er niet tesnel van mag worden uitgegaan dat iedere medewerker eenhiërarchieke promotie ambieert en dat er wel degelijk andereconcepten zijn waar een individu progressie in zoekt. Ditbetekent voor opiniemakers in de samenleving dat ‘de wegnaar de hiërarchieke top’ niet altijd het exclusieve succesmo-del van de geslaagde loopbaan hoeft te zijn.

DEVELOP NR 1-200818

Ten slotte brengt dit ons onwillekeurig naar de additionelevraag wat wij dan eigenlijk kunnen verstaan onder ‘loop-baansucces’. In het licht van al hetgeen in dit artikel aan deorde is gekomen, lijkt het niet gemakkelijk om deze vraageenduidig te beantwoorden. Mee zullen wegen de innerlijkeen uiterlijke loopbaan, de tijdsdimensies, de loopbaancon-cepten, mogelijke volgtijdelijke en hybride concepten, moge-lijke alternerende concepten, en niet te vergeten de mogelij-ke parallelle loopbaan. Het is hierdoor vrijwel ondoenlijk omeen mate van loopbaansucces van een individu op eengestandaardiseerde wijze te bepalen, laat staan loopbanenvan mensen onderling op basis van mate van succes gestan-daardiseerd te vergelijken. Indien wij succes zien als het posi-tieve gevolg van ‘iets’ en indien wij loopbaansucces vervol-gens conceptualiseren, dan benadrukken Gunz en Heslin(2005) dat loopbaanonderzoekers met drie belangrijkeomstandigheden rekening behoren te houden: • Op wat voor ‘iets’ focussen wij ons?• Wie verricht de focus?• Welke meetinstrumenten gebruiken wij, en hoe kalibreren

wij deze?

In onze subjectieve visie kan er sprake zijn van loopbaansuc-ces indien het individu zelf heeft ervaren progressie te heb-ben ondervonden in een of meer van de geschetste loop-baanconcepten. Minder relevant lijkt hierbij of er al of nietsprake was van betaalde arbeid.

IMPLICATIES VOOR TALENT EN ORGANISATIE

Wat betekent dit voor het ‘vinden en binden’-beleid vanorganisaties? Bij het vervullen van een vacature kan dit beleidnamelijk een belangrijk aspect zijn tijdens en na werving enselectie van kandidaten. Een van de redenen waarom menervoor kiest kandidaten extern te gaan werven en selecterenis niet zelden ingegeven door de overweging dat bij internewerving het risico bestaat dat men functionarissen weghaaltuit posities waarin zij excelleren en waar zij dus vooral nietgemist kunnen worden, terwijl men bovendien nog maarmoet afwachten of zij in die nieuwe functie ook excelleren[‘Jansen doet het daar uitstekend. Daarmee is niet gezegd datJansen het hier ook goed zal doen’].

In het licht van een gewenst bindingsbeleid zou de organi-satie er daarom goed aan doen om in samenspraak metbetrokkene erachter te komen met welk loopbaanconcept – of wellicht mengeling hiervan – de medewerker zich hetmeest verwant voelt: de linearist zoekt immers vooral deweg omhoog, de specialist is verzot op zijn vak en wil daar-in steeds beter worden, de cyclist zoekt verfrissende verbre-dingen en de transitorist streeft telkens weer een spannendenieuwe uitdaging na. Besef van deze diversiteit van motie-ven kan periodieke loopbaanreflecties tussen individu enorganisatie beter faciliteren. Hieruit volgt dat loopbaan-planning, loopbaanbeleid en management-developmentbe-leid in een organisatie vooral gediend kunnen zijn met eenpluriforme geïndividualiseerde aanpak.

BEPERKING VAN DEZE BESCHOUWING

In bovenstaande ligt uitdrukkelijk als uitgangspunt het(subjectieve) carrièrestreven van het individu, bezien vanuitde optiek van dit individu. Om deze reden zijn beschou-wingen over een flankerend loopbaanbeleid dat gestimu-leerd wordt door de ‘andere zijde van de tafel’, de organisa-tie, minder prominent aan de orde gekomen. Dit betekentdus niet een bagatellisering of veronachtzaming van deomstandigheid dat menige organisatie evenwel succesvolleinspanningen doet een deugdelijke loopbaanontwikkelingvan haar personeel te bevorderen. In onze optiek is hetindividu de loopbaaninitiator, de organisatie veelal de loop-baanfacilitator. Een empirisch onderzoek door Orpen (1994) laat zien dater een zekere notie bestaat van een gezamenlijke ver-antwoordelijkheid van organisatie en individu voor hetrealiseren van de doelen die iemand in zijn loopbaan heeft gesteld. Daarenboven toont onderzoek van De Vos,Dewettinck en Buyens (2007) enigszins paradoxaal aan datwerknemers die meer initiatief nemen om hun eigen loop-baan te sturen ook meer loopbaanondersteuning verwach-ten van hun werkgever. Volgens hen geven zelfsturendewerknemers aan hun werkgever het signaal af dat zij inves-teren in hun loopbaanontwikkeling en dat zij – in ruil daar-voor – van hun werkgever dan ook de nodige ondersteuningverwachten.


Waar werknemers het loopbaanstuur zelf in handen nemen,is het voor organisaties dus van belang betekenisvolle loop-baanpaden te bieden, zodat talent de kans krijgt zich vrijer teontwikkelen.

Dr. N.A.F.M. Schreiner doceert het keuzevak Loopbaanma-nagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, vervultspreekbeurten in het land en publiceert over uiteenlopendeloopbaanonderwerpen.

LITERATUUR

• Beek, K.W.H. van (1998). De ondernemende samenleving -Een verkenning van maatschappelijke verandering en impli-caties voor het beleid, Wetenschappelijke Raad voor hetRegeringsbeleid (uitgave V104/1998), SDU Uitgevers,Den Haag.

• Bennett, R., Davies, H. & Gunnell, L. (2005). HumanResources Management, Hoofdstuk 11 in T. Hannagan(Ed.), Management Concepts & Practices. Edinburgh Gate,Harlow, Essex, U.K.: Pearson Education Ltd.

• Brousseau, K.R., Driver, M.J., Eneroth, K. & Larsson, R.(1996). Career Pandemonium: realigning organizationsand individuals. Academy of Management Executive, 10(4),52-66.

• Brousseau, K.R., & Driver, M.J. (1998a). Alternative Per-spectives about Career Success, The Decision Dynamics Group.California: Thousand Oaks. www.decdynamics.com/cvConcepts.html.

• Brousseau, K.R., & Driver, M.J. (1998b). Roadmaps forCareer Success, www.decdynamics.com/cvConcepts.html

• Bruyn-Hundt, M. (1997). De economische waarde vanonbetaalde arbeid. In: Niphuis-Nell, M. (Red.), SocialeAtlas van de Vrouw, deel 4. Veranderingen in de primaire leef-sfeer. Eijswijk/Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbu-reau/VUGA Uitgeverij.

• Greenhaus, J.H., Callanan, G.A., & Godshalk, V.M.(2000). Career Management (3rd edition). Orlando, Florida:The Dryden Press, Harcourt College Publishers.

• Gunz, H.P., & Heslin, P.A. (2005). Reconceptualizingcareer success. Journal of Organizational Bahavior, 26, 105-111.

• Hall, D.T., & Chandler, D.E. (2005). Psychological succes:when the career is calling, Journal of Organizational Behavior,26, 155-176.

• Hooghiemstra, E., Oudejans, A., & Keuzenkamp, S.(2002). Onbetaalde arbeid op het spoor, Sociaal en CultureelPlanbureau, Den Haag, januari 2002.

• Hughes, E.C. (1958). Men and their work. Illinois: FreePress, Glencoe. In: Hall & Chandler (2005), op.cit.

• McQuarrie, F.A.E., & Jackson E.L. (2002). Transitions inleisure careers and theoretical parallels in work careers: theeffect of constraints on choice and action. Journal of CareerDevelopment, 29(1), 37-53.

• Orpen, C. (1994). The Effects of Organizational and Indi-vidual Career Management on Career Success. Interna-tional Journal of Manpower, 15(1), 27-37.

• Schein, E.H. (1978). Career Dynamics: Matching Individualand Organizational Needs. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

• Schein, E.H. (1984). Culture as an environmental contextfor careers. Journal of Occupational Behaviour, 5, 71-81.

• Shorne, P. (2001). ‘Casual Employment - The End of theCareer?’, Paper no. 112 voor de National Social PolicyConference 2001, The University of South Wales, Sydney,Australië, www.sprc1.sprc.unsw.edu.au/nspc2001/abstract.asp?PaperID=112.

• Stebbins, R.A. (1993). Il tempo libera utilizzato seriamente,La Spettaculo, 43, 213-226. In: McQuarrie en Jackson(2002), op.cit.

• Vos, A. de, Wettinck, K. de, & Buyens, D. (2007). De pro-fessionele loopbaan in goede banen: het samenspel vanloopbaanzelfsturing en het loopbaanbeleid binnen deorganisatie. Gedrag & Organisatie, 20(1), 21-40.

• Watson, A., Bunzel, B., Lockyer, C., & Scholarios, D.(2000). Changing constructions of career, commitment and iden-tity: the call centre experience, Paper presented at the 15thAnnual Employment Research Unit Conference ‘WorkFutures’, Cardiff University, www.strath.ac.uk/otherfuture-ofwork/publications%20pdf%20files.

• Williams, R. (1983). Keywords: a vocabulary of culture and Society. London: Fontana Press. In: Shorne (2001),op.cit.

DEVELOP NR 1-200820

HEIKE WABBELS EN FREDERIEKE MAAGDENBERG

Joop de Kler werkt dagelijks met talent. Als loopbaanbegelei-der, trainer, coach en opleider stimuleert hij de talenten vananderen en zet hij zijn eigen talenten in om mensen te onder-steunen deze talenten in de praktijk te brengen. In zijn werkstaat hij in contact met mensen die zich willen ontwikkelen,met bedrijven die in hun medewerkers investeren of juistafscheid nemen, als docent van de opleiding ‘loopbaanont-wikkeling’ werkt hij aan de professionalisering van vakgenoten.Zelf heeft hij een actieve en mobiele loopbaan achter de rug.We legden hem een aantal vragen voor over de ontwikkelingvan het vak, de rol van loopbaanontwikkeling in organisatiesen over zijn persoonlijke kijk op talent en talentontwikkeling.

TALENTSIGNALEN - EVERY PICTURE TELLS A STORY,

WHICH PICTURE TELLS YOUR STORY?

‘Iedereen heeft van nature ergens aanleg (talent) voor. Soms degewoonste dingen; regelen, zorgen, schrijven, herstellen. Maarniet iedereen weet dat van zichzelf en maakt daar niet bewustgebruik van in de praktijk. Vaak is onze aanleg zo vanzelfspre-

kend dat we dat niet van onszelf in de gaten hebben. Daaromhebben we de feedback van anderen nodig om te ontdekkenwaarin wij ons onderscheiden. Bovendien wordt talent veelalgeassocieerd met toptalent en topprestaties, waardoor mensenhet niet op zichzelf betrekken. Daar komt bij dat veel mensenhet lastig vinden om zich te onderscheiden en van zichzelf tezeggen waar ze goed in zijn. Dat kan tot frustraties leidenomdat mensen daardoor het gevaar lopen dat ze niet gezien ofop juiste waarde geschat worden. Voor mij heeft talent alles temaken met aanleg’, antwoordt De Kler spontaan op de vraagwat talent voor hem betekent. ‘Aanleg hebben mensen vannature. Talent vereist bewuste aandacht, ruimte en signaleringom het te gaan ontwikkelen en benutten. Het is een natuurge-geven dat wij allemaal willen groeien en in verbinding willenzijn met onze omgeving. Helaas ontkomen wij er niet aan datwij tijdens onze jeugd beknot worden door onze omgeving,omdat we daar nou eenmaal afhankelijk van zijn. Als bomendie door middel van allerlei constructies gedwongen wordenom in een bepaalde vorm te groeien. Bij talentontwikkeling ishet de kunst om je oorspronkelijke vorm te ontdekken en stapvoor stap je ware talent en drijfveren te ontplooien.’

IN DIT THEMANUMMER VAN DEVELOP WILLEN WE ZICHT KRIJGEN OP DE MATE WAARIN EN DE MANIER WAAROP

INTERNE MOBILITEIT KAN BIJDRAGEN AAN DE ONTWIKKELING EN BINDING VAN WAARDEVOLLE TALENTEN VOOR

ORGANISATIES. NAAST ONDERZOEK OP DIT GEBIED EN CASE STUDIES WILLEN WIJ OOK VAKCOLLEGA’S AAN HET

WOORD LATEN, DIE IN DE PRAKTIJK OP DIT GEBIED WERKZAAM ZIJN. JOOP DE KLER IS LOOPBAANCOACH, DAT WIL

ZEGGEN GESPREKSPARTNER VOOR MENSEN DIE MET HET ONTWIKKELEN VAN HUN TALENT AAN DE SLAG WILLEN.

EEN PORTRET OVER DE ONTWIKKELING VAN HET VAKGEBIED IN NEDERLAND.

‘Als je altijd de wind in de zeilen hebt,leer je nooit zeilen’


CONDITIONERINGEN UIT HET VERLEDEN BIEDEN

GEEN GARANTIE VOOR DE TOEKOMST

Werk maken van je talent is makkelijker gezegd dan gedaan.Het betekent onder meer je bewust worden van je onbewusteconditioneringen en je vanzelfsprekende loyaliteiten naar jesociale omgeving. We noemen dit ook wel ieders comfort-zone, je weet wat je (aan anderen) hebt en het is vertrouwd,ook al is het niet altijd even comfortabel. Werk maken van jetalent betekent je comfortzone verlaten, onbekende gebiedenbetreden en je eigen weg zien te vinden. Niet altijd een onver-deeld genoegen, maar met ‘ervaren reisgenoten’ kom je eenheel eind. De keuze voor deze weg vraagt een zekere persoon-lijke moed om tegen alle wensen en verwachtingen van ande-ren, tegen alle sociale verplichtingen in, het eigen leven vormte geven. Sartre zei dan ook al: ‘De hel, dat zijn de anderen.’

De Kler ziet dat ook terug in zijn eigen leven. ‘Ik herinner sig-nalen uit mijn jeugd die, als deze opgemerkt zouden zijn, mijeen andere richting hadden laten zien, dan het pad dat ik nugevolgd heb. Leven naar de verwachtingen van je ouders, datwas de tijdgeest waar ik in de jaren vijftig, zestig in opgroeide.

Conformeren en aanpassen aan wat anderen dachten dat goedvoor je was. Elke generatie heeft te maken met eigentijdse ensoms vermeende verwachtingen. Verwachtingen waarvan jijdenkt dat de omgeving die van je heeft. Dat is lastig als je nogniet weet waar jouw talent uit bestaat en wat je ten diepste metje leven wilt: omdat je denkt dat de omgeving van alles van jeverwacht, ga je het ook van jezelf verwachten. De verwachtingvan tegenwoordig bijvoorbeeld is dat iedereen succesvol moetzijn. Succes wordt dan geassocieerd met een goede baan, bezit,inkomen, gelukkig gezin, veel vrienden en uitdagende vakan-ties. Terwijl het maar de vraag is of dit voor iedereen even zin-gevend is.’

Op de vraag naar wat dan signalen voor talent zijn, geeft DeKler een voorbeeld uit zijn eigen jeugd: ‘Vroeger vond ik hetleuk om jonge kinderen op straat te leren voetballen. Ik kreeghet verwijt dat ik vaker met kinderen van mijn eigen leeftijdmoest spelen. Ik vond het juist zo leuk om ze dat te leren.Terugkijkend zie ik het nu als een signaal dat ik kennelijkaffiniteit had voor ‘overdragen aan groepen’. Evenals dat hetaltijd vanzelfsprekend was dat ik aanvoerder was van ver-

Joop de Kler (1946) is directeur van de Alites Adviesgroep in

Amsterdam. Hij begeleidt mensen in zowel preventieve als curatie-

ve loopbaantrajecten, re-integratietrajecten en coacht managers en

medewerkers met functioneringsvraagstukken. Hij organiseert,

samen met Van Zuijlen en De Lijster een leergang voor loopbaan-

ontwikkeling, een basistraining voor startende loopbaanbegeleiders

en is al bezig met het opstarten van een vervolgopleiding. De Kler

heeft in zijn eigen leven ervaren wat ‘talentontwikkeling’ betekent.

Zo startte hij zijn loopbaan in 1963 als elektricien. Ook begon hij

aan de avondopleiding beeldhouwen aan de kunstacademie. Via

deze opleiding kwam hij te werken als vormingswerker en docent

groepsdynamica. Ondertussen volgde hij de Gestalt-therapie-oplei-

ding en daarna studeerde hij andragologie aan de UvA. Hij werkte

vanaf 1978 voor diverse organisaties als freelance trainer, supervis-

or en docent. In 1995 begon hij bij Phoenix Loopbaanadviseurs als

freelance trainer. Later verdiepte hij zich ook in individuele loop-

baanbegeleiding. Het faillissement van Phoenix in 1997 was aanlei-

ding om met drie collega’s Alites Adviesgroep op te richten.

DEVELOP NR 1-200822

De ontwikkeling van het vak ‘loopbaanadvies’ in Nederland

Jaren ‘80 Loopbaanadvies als zelfstandige branche is ooit

begonnen met het opzetten van outplacementtrajecten bij

grote ontslagrondes, herinnert zich Joop de Kler. In de jaren

tachtig vonden de eerste massale ontslagrondes plaats. De

vraag was ‘hoe kunnen organisaties daar zo sociaal mogelijk

mee omgaan?’. Vanuit deze vraag zijn outplacementbureaus

gestart om de zorg voor een goede overgang naar een ande-

re baan over te nemen van de werkgevers. Dat imago (het

is niet best met je gesteld als je in contact komt met een

loopbaanadviesbureau) heeft het loopbaanadviesvak lang

gehouden.

Jaren ‘90 Begin jaren negentig ontdekten bureaus dat out-

placement, hoe goed het ook ingericht was, eigenlijk altijd een

stap te laat was, een curatieve oplossing voor problemen die al

langer speelden.

Toen ontstond het inzicht ook preventieve maatregelen te

nemen; onder andere loopbaantrainingen en -begeleiding aan

mensen in bedrijven waar het vraagstuk van outplacement nog

niet urgent speelde. Het doel van deze aanpak was om men-

sen te activeren om na te denken over ‘wie ben ik, wat kan ik,

wat wil ik?’ en ‘weerbaarder’ te worden gezien de toenemen-

de mate van reorganisaties en fusies die organisaties in Neder-

land meemaakten.

Laatste jaren In steeds toenemende mate wordt loopbaan-

begeleiding een integraal onderdeel van de HRM-diensten.

Relaties ontstaan tussen HRM-afdelingen, arbodiensten en

re-integratiebureaus. Er is ook een verschuiving zichtbaar in

het niveau van mensen die begeleiding zoeken. Midden jaren

negentig behoorden vooral mensen die productie- en admi-

nistratieve werkzaamheden verrichtten tot de doelgroep,

door een toenemende automatisering. In de loop der jaren

kwamen steeds meer hbo- en wo-opgeleide cliënten erbij.

Tevens werden de vraagstukken en motieven van de cliënten

steeds diverser.

Was tien jaar geleden de voornaamste reden om naar een

loopbaanbegeleider toe te stappen nog een externe, zoals

problemen op het werk, zo zie je tegenwoordig dat de

behoefte vaker van binnenuit komt. Mensen durven toe te

geven dat ze niet lekker in hun vel zitten en twijfels hebben,

dat werk routine is geworden is en zij zich verder of in een

andere richting willen ontwikkelen. Bedrijven spelen in op

deze behoefte. Deze ontwikkeling is heel concreet zichtbaar

bij de grotere organisaties (Rabobank, Unilever, AH, UWV,

ministeries), door het opstarten van interne mobiliteitsbu-

reaus of loopbaancentra.

Praktijkvoorbeeld De Rabobank heeft midden jaren negen-

tig samen met het adviesbureau Phoenix een mobiliteitscen-

trum opgericht om medewerkers in staat te stellen om op een

vroeg moment stil te staan bij hun loopbaan, door middel van

preventieve loopbaantrainingen. Op dit moment wordt er

gekeken of het loopbaancentrum geïntegreerd kan worden

binnen de HR-afdeling, evenals met recruitment en talentont-

wikkeling. Deze ontwikkeling laat zien dat loopbaanbegeleiding

niet meer op zichzelf staat.

Het is volgens De Kler ook positief dat er veel meer aandacht

komt voor de gezondheid van de medewerkers. Niet alleen

gaat de aandacht uit naar de fysieke gezondheid maar ook naar

de mentale en emotionele gezondheid.Afstemming en samen-

werking tussen de arbodienst en de loopbaanbegeleider zijn

hier een voorbeeld van.

Toekomstbeeld Er bestaat nog sterk het idee dat loopbaan-

begeleiding alleen voor medewerkers profijtelijk is.Volgens De

Kler is het echter belangrijk dat bedrijven zich realiseren dat

ze via die medewerkers ook in de gezondheid van het eigen

bedrijf investeren. Daarmee stellen ze het bedrijf in staat om

zich passend te maken aan alle andere ontwikkelingen en ver-

anderingen.


schillende elftallen. Stel dat dergelijke signalen serieus warengenomen, dan was ik misschien wel naar de pedagogischeopleiding gegaan. Aan de andere kant ben ik geworden zoalsik nu ben door alles wat ik heb gedaan. Het leven hoeft ookgeen smoothy te zijn. Als je altijd de wind in de zeilen hebt,leer je nooit zeilen. Zo kijk ik ook naar talentontwikkeling.Talent krijg je mee, maar je kunt er een leven lang mee bezigzijn om daar letterlijk en figuurlijk werk van te maken. Talentkent vele gezichten en geeft zich meestal niet zomaar prijs. Jezult het laagje voor laagje af moeten pellen, je moet het alshet ware echt verdienen. Het is dus niet erg als frustraties omde hoek komen kijken, ook deze hebben een functie. Op eenzeker moment bouwt iemand een zekere weerbaarheid, veer-kracht en incasseringsvermogen op, als hij zelf met zijn frus-traties aan de slag gaat. Waar ik bij mensen probeer achter tekomen is: wat is ieders natuurlijke aanleg of talent? Voor veelmensen is het lastig om daar contact mee te maken. Ze heb-ben een patroon en zelfbeeld ontwikkeld en daar hun omge-ving omheen georganiseerd, zodat ze voortdurend wordenbevestigd in dat wat ze zijn gaan geloven.’ Hoe doorbreek je dan zo een patroon? In zijn werk vraagtDe Kler aan zijn cliënten wat ze gewend zijn om te doenzonder zich ervan bewust te zijn. ‘We kijken dan naar hetwerk, naar succesmomenten, herinneringen aan school,favoriete muziek, vrienden, vakanties et cetera. In het ver-haal ontstaan verbanden en daar klinkt vaak een natuur-lijke aanleg of interesse in door. Ik probeer mensen letterlijken figuurlijk op verhaal te laten komen. Hoe meer mensen

op verhaal komen, hoe dichter zij in de buurt van huneigen antwoord komen. Daarbij maak ik soms gebruik vanbeelden en doe ik een beroep op de verbeeldingskracht vanmensen. Indachtig de titel van een vermaarde lp van RodStewart “Every picture tells a story” probeer ik er dan metmensen achter te komen “Which picture tells your story?” ’ De Kler is ervan overtuigd dat het tegenwoordig noodzaakis om talent te ontwikkelen. Noodzakelijk omdat in eensnel veranderende en complexer wordende wereld mensensteeds meer op zichzelf worden teruggeworpen. Dat vraagtom het vermogen jezelf passend te maken in steeds veran-derende omstandigheden, in plaats van je voortdurend pro-beren aan te passen. In het eerste geval leer je vooruit te kij-ken en actief te anticiperen op de omstandigheden, door jeeigen weg te zoeken, eigen oplossingen te vinden en indivi-duele keuzes te maken. In het tweede geval ben je afhanke-lijk van je omgeving en loop je het gevaar voortdurend ach-ter de feiten aan te lopen.

TRENDS IN LOOPBAANONTWIKKELING

‘Een van de grootste veranderingen is dat de “long-life-employment” voorbij is. In de jaren zeventig sloten nog veelwerknemers een psychologisch contract: “Als ik loyaal benaan de baas, dan zorgt de baas goed voor mij”. Werknemersen werkgevers kwamen er in de jaren tachtig al achter dat ditpsychologische contract geen stand meer kon houden.Inmiddels zitten we middenin de transformatie van de ver-zorgingsmaatschappij naar een participatiemaatschappij. Het

Kwaliteitsbewaking

Het beroep van loopbaanadviseur is niet beschermd. In Neder-

land zijn rond 1800 adviseurs georganiseerd in de Noloc (Neder-

landse Orde voor Loopbaanadviseurs en Outplacement Consu-

lenten) die toezicht houdt op kwalificatie en professionaliteit.

De Noloc is in juni 2004 samengegaan met de Vereniging van

Beroepskeuze Adviseurs. Naast de Noloc is er nog de NOBOL,

de branchevereniging voor loopbaanadviesbureaus in Nederland,

en het CMI (Career Management Institute). Bij dat instituut kun-

nen loopbaanbegeleiders op drie niveaus (A, B, C) gecertificeerd

worden op hun vakgebied, steeds voor drie jaar. Een manier om

kwaliteit te garanderen en professionals uit te nodigen hun talent

te onderhouden. De trend is dat ook uitzendorganisaties zich op

deze markt begeven. Naast de in de NOBOL georganiseerde

bureaus is er echter een grote diversiteit en veelheid aan zelf-

standigen zonder personeel (ZZP) die als loopbaanadviseurs en

-coaches werken en veelal lid zijn van de Noloc.

DEVELOP NR 1-200824

idee om verzorgend te zijn als werkgever wordt in toenemen-de mate losgelaten. Werknemers worden uitgedaagd te lerenom op eigen benen te staan, manieren te vinden om zichpassend te maken en te zoeken naar aansluiting. Jonge men-sen groeien hiermee op en zullen er minder problemen meehebben. Voor ouderen is dat anders, die zitten nog volongeloof over de nieuwe ontwikkeling. Er is een angst datje zo maar uit een organisatie “geknikkerd” kunt worden.Tegelijkertijd zie je dat organisaties willen investeren in het

vergroten van de weerbaarheid, veerkracht en flexibiliteitvan de werknemers, door naast POP-, performance-, beoor-delings- en functioneringsgesprekken ook loopbaanbegelei-ding aan te bieden als een vanzelfsprekend onderdeel vanhet HRM-dienstenpakket.’

‘Op macroniveau zie je ook dat de globalisering zorgt voorwereldwijde invloeden en veranderingen, waar zelfs de groot-ste bedrijven zoals Rabobank en Unilever niet aan ontkomen.

Tips uit de praktijk: hoe maak je werk van talent?

In hun werk gebruiken loopbaancoaches een aantal principes en

werkwijzen om een cliënt te helpen een carrièrestap te zetten,

die hem in staat stelt om meer vanuit zijn eigen sterke punten

te werken. Joop de Kler noemt er een aantal, met voorbeelden

uit zijn eigen loopbaan:

Toevalsmomenten herkennen en benutten

‘In mijn loopbaan zijn er bepaalde sleutelfiguren en sleutelmo-

menten geweest. Het had soms maar één minuut gescheeld of

ik had een persoon niet ontmoet of ik was niet aan een oplei-

ding begonnen. Het herkennen en benutten van deze momen-

ten van toeval is dus een belangrijk aspect in het reflecteren

over en ontwikkelen van een loopbaan. Een loopbaanbegeleider

of goede leidinggevende kan je ondersteunen om je gevoelig-

heid te vergroten voor het ontmoeten van de juiste mensen,

het kiezen voor de juiste omgeving. De kans om sleutelfiguren

te ontmoeten neemt dan toe.’

Een mentor vinden

‘Eén ding hebben de meeste succesvolle mensen gemeen: zij

beschikken op gezette tijden over ervaren reisgenoten, die van-

uit eigen ervaring weten wat het betekent om je comfortzone

te verlaten en met lege handen onbekende gebieden te gaan

verkennen. Iemand die heeft wat jij zoekt, of iemand die je

onvoorwaardelijk aanmoedigt. Ik heb op verschillende momen-

ten in mijn leven mensen ontmoet die het beste met mij voor

hadden. Die op een of andere manier mijn aanleg aanvoelden of

hoorden doorklinken, zonder dat ik daar zelf het flauwste ver-

moeden van had. Zij hebben de rol van mentor vervuld in de

zin van bemoedigen en vertrouwen uitspreken.’

Het gevoel (intuïtie) als innerlijk kompas serieus nemen

‘Ik heb op een aantal momenten ongewone en risicovolle beslis-

singen genomen, waarvan ik de uitkomsten niet kon overzien,

maar waarvan ik diep van binnenuit, vanuit het diepst in mijn ziel,

voelde dat het klopte. En waarbij pas later bleek waarom het

goed was dat ik die keuze maakte of die richting insloeg. Zo heb

ik geleerd dat een gewenst toekomstbeeld niet altijd even duide-

lijk hoeft te zijn om er werk van te gaan maken. Soms is het vol-

doende om je intuïtie te vertrouwen en te volgen.’

Patronen ontdekken

‘Vanuit die ervaringen, de kunstacademie, vormingsleer en per-

soonlijke ontwikkeling, kreeg ik langzaamaan helder dat dit de

drie pijlers waren waarop ik mijn loopbaan verder wilde bouwen.

Ik wilde iets doen met creativiteit, groepen en met persoonlijke

ontwikkeling.’

Kiezen brengt verdieping

‘Op een gegeven moment moet je kiezen, anders blijf je het “eeu-

wige talent”.Zo heb ik bijvoorbeeld in de jaren zeventig veel trai-

ningen gevolgd en koos ik uiteindelijk voor de Gestalt-opleiding.

Ik richtte mij op “confluent education”, leren met het hoofd en

hart.’


Ook deze bedrijven staan voor de uitdaging zich passend temaken, in plaats van zich alsmaar aan te passen. Op microni-veau proberen bedrijven hun werknemers in staat te stellen omde verschuiving te maken van “aanpassen” naar “jezelf passendmaken”. Een bedrijf moet zich dus passend maken om te over-leven en zo ook de werknemers. Denk aan fusies, overnames,technologische ontwikkelingen, economische en culturele ver-anderingen, nieuwe systemen, het nieuwe werken.’

‘Ik zag veel aandacht voor talent ontstaan tijdens de krapteop de arbeidsmarkt rond 2000. Het was indertijd moeilijk ommensen binnen te krijgen, daarom werden “high potential”-pools gevormd. Dat was een manier voor bedrijven om talentbinnen te halen en houden. De aantrekkelijkheid zit nietmeer in extra beloning of een leaseauto, maar in of en hoebedrijven investeren in persoonlijke en professionele ontwik-keling.’ Maar toentertijd leek dat verdacht veel op aanpassen.Met de toenemende krapte op de huidige arbeidsmarkt krij-gen bedrijven opnieuw de kans om te hierop actief en duur-zaam te anticiperen.

‘Ik denk dat er nog veel te winnen is als je talentontwikkelingop een nog bredere manier toepast. Vaak wordt talentontwik-keling enkel geassocieerd met “high potentials”. Ik zou ervoorpleiten dat talentontwikkeling geldt voor alle niveaus vanopleiding of achtergrond om mensen meer het gevoel te gevendat ze ertoe doen! Dat betekent echter dat je dan ook aspectenals zingeving raakt. Het vereist moed van bedrijven om men-sen de kans te geven om hun talent te ontwikkelen met het“risico” dat ze een andere weg inslaan. Er zijn gelukkig ookbedrijven die het niet als een “risico” ervaren, maar als hun“verantwoordelijkheid” om mensen in de gelegenheid te stel-len te worden wie ze in de kern kunnen zijn, zodat zij hun wer-kelijke kracht leren kennen en zij steeds meer in staat zullenzijn om zich passend te maken. Dat betekent als het ware dateen leidinggevende meer dan alleen een manager is, eigenlijkook een talentscout. De werksituatie wordt in toenemendemate een vervolg op studie en opleiding en dus wordt je loop-baan er één van permanente ontwikkeling: mensen leren hungrenzen te verleggen in een wereld die steeds grenzelozerwordt. Voor organisaties betekent dat hetzelfde als wat het

voor mensen betekent: vitaliteit, beweeglijkheid en inspiratieontwikkelen, om een manier te vinden om wezenlijk bij te dra-gen aan de kwaliteit van de samenleving.’

INTERNE MOBILITEIT: ONDERSCHEIDEND VOORDEEL?

‘Ondanks alle goede en oprechte initiatieven op HRM-gebiedheb ik soms het idee dat interne mobiliteit als doel wordtgezien in plaats van als middel. Dan ontstaat het gevaar dat wegaan veranderen omdat veranderen nu eenmaal past binnenhet bestaande verwachtingspatroon. Op die manier wordt hetinstrumenteel en dreigt het gevaar dat we in een afvinkcultuurterechtkomen. Dan is het geen onderscheidend voordeel meer.Het lijkt soms alsof bedrijven met al hun HRM-instrumententrachten iets te beheersen wat niet te beheersen is. Persoonlijkvind ik het belangrijk dat bedrijven investeren in werknemers,in veerkracht, in flexibiliteit, in leren om je interessant op dearbeidsmarkt te maken. Ik vermoed dat dan de mobiliteit vanbinnenuit van mensen wordt geïnitieerd. Als bedrijven dusinterne mobiliteit willen stimuleren, zouden ze bij de mensenzelf moeten starten. Ieder mens wil ergens in uitblinken; ertoedoen. Vraag dan ook aan de werknemers als partner in dit pro-ces: “Wat zouden we kunnen doen met elkaar, wat zouden wein jou kunnen investeren en wat wil je in jezelf investeren omoptimaal tot je recht te komen?”.’Volgens De Kler is het noodzakelijk om in de samenwerkingwerknemers op hun verantwoordelijkheid aan te spreken, ophun (potentiële) vermogen tot persoonlijk leiderschap, inplaats van procedures ontwikkelen om het ontwikkelproceste managen. In dit persoonlijk contact spelen managers eensleutelrol. ‘Hiervoor is een cultuur nodig waarin niet alleenmaar naar financiële of kortetermijnopbrengsten gekekenwordt, maar ook naar een duurzamere manier van samen-werken, waarin het ontwikkelen van talent een rol speelt.’

Drs. Heike Wabbels MBA is adviseur bij Kessels & Smit, TheLearning Company. Zij ondersteunt organisaties, teams enindividuen bij vraagstukken rond htalentontwikkeling en als(loopbaan)coach met de appreciative inquiry als uitgangspunt.Frederieke Maagdenberg studeert in het kader van haar stu-die HRD aan de Universiteit Twente af bij Kessels & Smit,The Learning Company op het thema appreciative coaching.

DEVELOP NR 1-200826

DOOR RONALD C. VISSER

Hoe zou u uw loopbaan in het kort omschrijven?Dynamisch! Na mijn vwo heb ik twee jaar rechten gestudeerdmaar dat was niet echt ‘mijn ding’. Vervolgens ben ik aan deHotelschool gaan studeren. Ik heb voor het CHN in Leeu-warden gekozen vanwege het internationale karakter van deschool. In mijn tweede jaar heb ik dan ook met veel plezieraan een cultural exchange program in Suriname deelgenomen.Het ‘internationale gevoel’ begon toen pas echt te kriebelenen het daaropvolgende jaar heb ik dit traject als studentma-nager georganiseerd. Het ging hierbij niet alleen om het orga-niseren van de reis, maar eveneens om het curriculum van destudie te waarborgen. In dat kader heb ik ook les gegeven, aanzowel Nederlandse als Thaise en Balinese studenten. Afgelopen jaar heb ik in Thailand stage gelopen als manage-menttrainee van het Le Meridien. Daar heb ik een jaar lang

op drie afdelingen gewerkt en heb ik onder meer vorm kun-nen geven aan de ontwikkeling en implementatie van hetReward & Recognition program. In de afrondende fase van mijn stage ben ik op zoek gegaan naar een baan, maarkon niet direct iets passend vinden. Ondertussen was ik opde website van Nyenrode beland en wist toen meteen datdit was wat ik zocht. Voorafgaand aan de start van de studieheb ik een essay geschreven voor een scholarship award. Uit-eindelijke heb ik op basis van dit essay het ‘Postma Leer-stoel Scholarship voor Entrepreneurship’ gewonnen en benik in augustus begonnen met een bedrijfkunde-master.Sinds kort heb ik ook, samen met een vriendin, een eigenbedrijf op Nyenrode. Het richt zich op het ondersteunenvan het fysieke en mentale welzijn van onze medestuden-ten. Door middel van zonnebankfaciliteiten, yogalessen,stoelmassages en seminars over stressmanagement pro-beren we studenten een helpende hand te bieden in hetvinden van de balans tussen studie en persoonlijk welzijn,iets wat goed aansluit bij de huidige trend binnen hetbedrijfsleven.

Wat zijn de belangrijkste leerervaringen in uw loopbaan geweest?Door de buitenlandervaringen leer je je te manifesteren ineen andere cultuur. Je ervaart het belang van open te staanvoor verschillen en je waar nodig aan te passen. Wat mij de afgelopen jaren ook is bijgebleven is dat hetopzoeken van grenzen, net dat ene stapje extra, me altijd ver-der heeft gebracht. Dat je niet bang moet zijn om buiten jecomfortzone te stappen. Juist als je denkt dat je iets niet kunt,anderen zeggen dat het toch niet gaat lukken of als je gewooniets heel nieuws op wilt pakken, dan liggen er uitdagingen diede moeite van het pakken waard zijn. In jezelf blijven gelo-ven en alles met volle overgave doen, dat is het allerbelang-rijkste. Daar geloof ik heilig in!

Talent aan het woord

Proactiviteit met passie

‘It’s is the thirteenth of April 2007;Thai New Year.The beach is

crowded with people waiting for one of the most important

events of the day.There they are... Gently I hold the little turtle

in my hands, and I walk towards the Indian Ocean. As the bell

rings everybody releases their turtles. They are all swimming,

convinced that they will conquer the waves and reach their ulti-

mate goal: open sea. Thai people believe that releasing turtles

will give them prosperity in life. I believe that with the right atti-

tude and the drive to succeed one will conquer the waves and

will reach that ultimate goal: open sea!’

Caroline B. Glasbergen. Phuket, 19 May 2007

(Passage uit het scholarship-winnende essay)


Welke rol hebben deze leerervaringen gespeeld voor u als persoon,professional, en uw presteren?Door de buitenlandervaringen werd ik vooral geconfron-teerd met hoe je omgaat met andere culturen, anderemanieren van communiceren en vooral afwijkende ver-wachtingen. Hoe bereik je toch je doelen als alles anders is?Zakelijk ben ik hier zeker tegenaan gelopen, maar daar ligtdan ook de uitdaging. Omgaan met de verschillen, je aan-passen, maar jezelf niet verliezen.

Op persoonlijk vlak is het een verrijkende ervaring, omdatje meerdere kanten van het leven ziet. En hierdoor ontdekje nieuwe kanten van jezelf.

Waneer je proactief bent en gelooft in je eigen kunnen, zul-len anderen dat opmerken, het waarderen en je weer nieu-we kansen geven.

Mijn devies is dan ook: pak al de kansen die voorbij komen,maar blijf bij jezelf. Doe het voor de volle 100% en neemook de minder leuke dingen voor lief. Dat is passie! Juist alsje jong bent moet je niet bang zijn om fouten te maken.Mocht het onverhoopt toch mis gaan, dan ben je een leer-ervaring rijker waar je nog de rest van leven plezier vanhebt. Des te eerder die ervaring, des te langer je er baat bijhebt.

Wanneer je proactief bent en gelooft in je

eigen kunnen, zullen anderen dat opmerken,

en je weer nieuwe kansen geven.

Caroline Glasbergen, 24 jaar

Fulltime MSc Student Nyenrode Business Universiteit

Ondernemer

Welke loopbaanstap zou u in de nabije toekomst willen maken?Momenteel volg ik de financiële specialisatie binnen mijnstudie. Hier heb ik echter geen achtergrond in en het is dusbehoorlijk pittig. Maar ik geloof dat dit een solide verbre-ding is, die noodzakelijk is om uiteindelijk aan de slag tegaan in het vakgebied waarin ik wil werken. Graag zou ik in de toekomst werkzaam willen zijn in deinternationale mergers en acquisitions. Toen het hotel waarik stage liep werd overgenomen door een groot concern,heb ik van dichtbij gezien met welke enorme dynamiek hetintegreren van bedrijven gepaard gaat. Regelgeving,bedrijfsprocessen en -systemen en uiteraard het menselijkeaspect. De culturele dimensie en de verwachte variëteit spre-ken me aan.

Binnen een jaar of tien hoop ik ook nog een ander eigenbedrijf op te starten. Ik kom uit een ondernemersgezin enals het eenmaal in je bloed zit, komt het er niet meer uit: de authentieke drang om te kiezen voor ‘the road less tra-veled’.

DEVELOP NR 1-200828

GERT-JAN MELKER EN LIDEWEY VAN DER SLUIS

Hoewel er al veel gepubliceerd is over de noodzaak vanmobiliteit, is de aandacht voor het bijbehorende transitie-proces de afgelopen decennia nogal beperkt gebleven. In heteerste themanummer van Develop van 2007 zijn we al eerderingegaan op zogenoemde transities, ofwel functieovergan-gen. In dit vervolgartikel richten we ons op concrete ervarin-gen van (voormalig) topmanagers binnen de profit- en denon-profitsector en op de inzichten en expertise van eind-verantwoordelijke HR-managers. In het artikel wordenwetenschappelijke inzichten toegelicht, geïllustreerd aan dehand van praktijkervaringen van managers omtrent hun ont-wikkeling naar zwaardere managementfuncties. Wat vraagteen overgang naar een nieuwe (zwaardere) managementfunc-tie van een organisatie? En wat vraagt deze mobiliteit van eenmanager zelf? Wat zijn mogelijke blokkades voor een over-gang en wat maakt een overgang succesvol en waardevol?

ACHTERGROND

De samenleving wordt steeds complexer. Dit leidt tot eentendens naar specialisatie, vanuit de veronderstelling datalleen specialisten de hoge mate van complexiteit van vakge-

bieden nog kunnen bijbenen. Loopbanen spelen zich dien-tengevolge steeds vaker af binnen één vakgebied.

In tijden van toenemende schaarste op de arbeidsmarkt, zoalsin het huidige tijdsgewricht, is deze tendens contraproductief(Maassen, 2007). Brede inzetbaarheid is hierbij het devies integenstelling tot uitblinken op een specifiek gebied. In hetbijzonder is juist op senior- en topmanagementniveau vaakeen brede ervaring vereist; de zogenoemde ‘helikopterview’,het kunnen zien van de samenhang tussen verschillende dis-ciplines en het kunnen relativeren van het belang bezienvanuit het eigen perspectief.

MOBILITEIT ALS WERVINGS- EN

ONTWIKKELINSTRUMENT

Bedrijven zijn al enige tijd verwikkeld in een strijd om talent,ook wel aangeduid met de term ‘the war for talent’. Eenbelangrijk wapen in die strijd is het bieden van mobiliteit.Hieronder wordt verstaan de interne doorstroming en func-tionele ontwikkeling binnen de organisatie. Mobiliteit is voorhuidige deelnemers aan het arbeidsproces zowel een middelals een doel. Het is een middel omdat mobiliteit van belang is voor individuen – de participanten op de arbeidsmarkt –

‘MOBILITEIT GEEFT DE MATE AAN WAARIN EEN WERKNEMER VAN FUNCTIE VERANDERT, REKENING HOUDEND MET

PERSOONLIJKE, EXTERNE EN INTERNE WEERSTANDEN OF HINDERNISSEN’ (BALTUS, 1993, P. 231). HET BEVORDEREN

VAN HET VERANDEREN VAN FUNCTIES EN HET WEGNEMEN VAN HINDERNISSEN ZOUDEN DAARMEE BELANGRIJKE

UITGANGSPUNTEN VAN MOBILITEITSBELEID MOETEN ZIJN. ZEKER IN EEN TIJD WAARIN BEHOEFTE IS AAN GOEDE

MANAGERS EN HET VASTHOUDEN VAN TALENT, IS INTERNE DOORSTROMING EEN BELANGRIJK VRAAGSTUK GEWOR-

DEN BINNEN ORGANISATIES.

Het managen van interne mobiliteit


omdat mobiliteit ontwikkelingsmogelijkheden biedt. Tegelijker-tijd is het een doel omdat mobiliteit volgt op ontwikkeling enbetere prestaties en daarmee een indicatie is voor goed func-tioneren en presteren. Tegen deze achtergrond kan worden ge-zegd dat mobiliteit in termen van mogelijkheden voor internedoorstroming en functionele groei een wervend karakter heeft.Tevens is vanuit organisaties mobiliteit gewenst omdat heteen manier is om de ontwikkeling van de medewerkers testimuleren en faciliteren (Van der Sluis, 2007). Over mobili-teit als doorgroeien ontwikkelmechanisme gaat dit artikel.Het accent ligt op functionele doorgroei van managers naarhogere managementfuncties. Inzichten uit de wetenschappe-lijke literatuur worden gecombineerd met inzichten die weop basis van interviews met (voormalig top)managers eneindverantwoordelijke HR-managers hebben vergaard.

THE LEADERSHIP PIPELINE EN KRITISCHE

OVERGANGEN

Al in 2001 signaleerden Charan, Drotter en Noel in hun boek‘The leadership pipeline’ dat de vraag naar goede managersbinnen organisaties het aanbod ruim overschreed. Organisa-ties vechten daarom om het juiste managementtalent binnente houden en halen: ‘Just every major organization is attemp-ting to hire “stars”, offering enormous compensation to enticethe best and the brightest’ (p. 1). Deze pogingen om zoge-noemde ‘outsiders’ te rekruteren worden door Charan et al.(2001) gezien als signaal dat de eigen ‘leadership pipeline’inadequaat is. Anders gezegd, organisaties zijn niet in staat omdoor middel van bijvoorbeeld interne training, mentoring enandere ontwikkelingsgerichte activiteiten tijdig te voorzien inhun eigen behoefte aan talent op de verschillende manage-mentniveaus. In dit artikel vragen wij ons af hoe deze pijplij-nen door middel van het goed managen van de interne mobi-liteit ‘full’ en ‘flowing’ kunnen worden gemaakt.

INTERNE MOBILITEIT VAN MANAGERS

NADER GEDEFINIEERD

Charan et al. (2001) richten zich specifiek op overgangen tus-sen verschillende managementniveaus. Uitgaande van dehiërarchie binnen grote, gedecentraliseerde ondernemingenzijn er zeven (management)niveaus waartussen interne mobi-

PassageSix

PassageTwo

PassageFour

PassageFive

PassageThree

PassageOne

Manage self

Manage others

Manage managers

Business manager

Enterprise manager

Functional manager

Group manager

Figuur 1. Kritische functieovergangen binnen grote organisaties

(gebaseerd op Charan et al, 2001, p. 7)

liteit kan plaatsvinden in (kritische) overgangen. Het gaat omde volgende overgangen: (1) van ‘manage self ’ naar ‘manageothers’, (2) van ‘manage others’ naar ‘manage managers’, (3)van ‘manage managers’ naar ‘functional manager’, (4) van‘functional manager’ naar ‘business manager’, (5) van ‘busi-ness manager’ naar ‘group manager’, en (6) van ‘groupmanager’ naar ‘enterprise manager’. Bovenstaande overgan-gen worden door Charan et al. (2001) beschouwd als kritischefunctieovergangen: ‘The pipeline is not a straight cylinderbut rather one that is bent in six places. Each of these [criti-cal career] passages represents a change in organizationalposition – a different level and complexity of leadership –where a significant turn has to be made’ (Charan et al., 2001,p. 6-7). Schematisch is dat verbeeld in figuur 1.

DEVELOP NR 1-200830

HET MANAGEN VAN INTERNE MOBILITEIT

VAN TOPBESTUURDERS

In de literatuur worden critical career passages ook wel aange-duid als (critical) career transitions of als (kritische) functieover-gangen (Melker & Van der Sluis, 2007). Een kritische functie-overgang wordt door Melker & Van der Sluis (2007, p. 43)gedefinieerd als ‘een proces waarin een substantiële verande-ring optreedt in iemands loopbaan ten aanzien van deinhoud van de functie (de aard of complexiteit van het werk)en/of de context waarin het werk wordt gedaan (locatie,organisatie of het organisatieonderdeel)’. Dat impliceert datde overgang naar een substantieel zwaardere management-functie slechts één van de vele verschijningsvormen is vankritische functieovergangen. Daarbij valt te denken aan deovergang van een staf- naar een lijnfunctie of de overgangvan de ene naar de andere organisatie.Om grip te krijgen op de effecten van interne mobiliteit enfunctionele overgangen, voor de manager en ook voor dedesbetreffende organisatie, hebben we een groot aantal inter-views gedaan met mensen die hun sporen als manager in hetbedrijfsleven ruimschoots hebben verdiend. In de interviewswaren we geïnteresseerd in hun antwoorden op vragen overhun beleving van interne mobiliteit en kritische functieover-gangen en de aanjagers en gevolgen hiervan. In de kadersstaan enkele delen uit die interviews geciteerd ter illustratie.

Michel Rovers, projectdirecteur binnen het Ministerie van

Sociale Zaken en Werkgelegenheid: ‘Wat ik onder een kritische

overgang versta, dat is een overgang waar andere vaardigheden

van je worden gevraagd. Als ik naar mijzelf kijk, was de stap

naar afdelingshoofd een kritische overgang. Dat vind ik echt

een heel kritische, want het is toch nog heel vaak zo dat het

beste jongetje van de klas, dat wordt afdelingshoofd. Dat vergt

ten eerste totaal andere vaardigheden dan je als medewerker

gewend bent en ten tweede werd er ook onvoldoende geke-

ken of je die vaardigheden wel hebt.Want je kunt inhoudelijk

wel goed zijn, maar ben je ook leidinggevend goed? Het kan

ook heel goed zijn dat iemand die inhoudelijk wat minder is,

leidinggevend veel beter is. Dus die overgang vond ik kritisch.’

Bij zwaardere managementfuncties gaat het volgens Jaques(1990) en Charan et al. (2001) om het aankunnen van com-plexere taken en het verder vooruit kunnen kijken in de tijd.Met andere woorden, er worden nieuwe, zwaardere eisengesteld aan de manager die vragen om het ontwikkelen vanbestaande competenties en/of het aanleren van nieuwe com-petenties. Concreet benoemen Charan et al. (2001) drienoodzakelijke veranderingen die zich tijdens de overgangvoordoen:1. Nieuwe kennis en vaardigheden: het ontwikkelen van

nieuwe competenties die horen bij complexere taken enzwaardere managementverantwoordelijkheden.

2. Een nieuwe tijdshorizon: het verder in de toekomst kun-nen zien en het overzien van de gevolgen van te nemenbeslissingen.

3. Ontwikkelen van nieuwe ‘work values’: hetgeen managersgeloven dat belangrijk is binnen hun functie en het zienvan de toegevoegde waarde van hun eigen rol.

Hieronder gaan we in op de belangrijkste uitdagingen.

1. Zorgen voor een goede voorbereiding van de overgangDe overgang start met de voorbereiding op de daadwerkelij-ke verandering, de confrontatie met de nieuwe functie. De tijddie managers krijgen en nemen voor de psychologische voor-bereiding loopt vanzelfsprekend uiteen. Enkele geïnterview-den geven aan in deze fase graag te willen weten welke risico’sze nemen, terwijl andere managers de overgang juist zien alseen grote uitdaging en als middel om te bepalen waar hungrenzen liggen, risico’s zijn dan part of the game. Zo gaf één vande managers aan dat een goede voorbereiding alle interessanteverrassingen die erbij horen teniet kan doen. Volgens MagdaVeenendaal, ten tijde van het interview director HumanResources binnen CSM en thans verbonden aan het netwerkvan Engaging Leadership, hebben zowel de organisatie als demanager de verantwoordelijkheid om toekomstige overgangenop de juiste manier voor te bereiden. De voorbereiding op eennieuwe functie start in haar ogen niet met het beschikbaar zijnvan een vacature: mensen worden in eerdere functies al per-manent gevolgd en de wijze waarop ze omgaan met nieuweuitdagingen is daarbij van groot belang.


Michel Rovers:‘In de voorbereiding zit een heel belangrijk deel

van het succes van de overgang zelf, hoe je die ervaart. Los van

de inhoud et cetera, maar wel hoe je die ervaart en hoe je daar

aan begint.’

2. Het los kunnen laten van routinesDe overgang naar een zwaardere managementfunctie vraagtvolgens Charan et al. (2001) het kunnen achterlaten van theold ways en daarmee het loslaten van oude paradigma’s enaannames. Sommige van de geïnterviewden ervoeren hetbegin van de overgang als een periode waarin de vaste grondonder hun voeten verdween. Routines die eerder zorgdenvoor zekerheid en structuur maakten plaats voor nieuwe pro-cedures, nieuwe gebruiken en nieuwe manieren van werken.Hier is het spreekwoord ‘in het diepe worden gegooid’ op z’nplaats.

Magda Veenendaal: ‘Hoe groter de overgang, hoe sterker men-

sen geconfronteerd worden met hun eigen mental maps en hoe

sterker ze geconfronteerd worden met de gedachte dat de

manier waarop ze altijd gekeken hebben naar de wereld om hen

heen, of naar het bedrijf, of de economie, dat dat niet de enige

manier is om ernaar te kijken. Persoonlijk vind ik dat een van de

belangrijke drivers in de management-developmentbenadering:

dat je probeert mensen zich te laten ontwikkelen door hen op

verschillende manieren naar de werkelijkheid te leren kijken en

hen de eigen paradigma’s ter discussie te laten stellen.Dat is een

van de dingen waar je naar streeft, je zoekt niet alleen naar

goede managers en je probeert managers niet alleen maar beter

te maken, je probeert ook de potentiële leaders in je onderne-

ming te vinden en ze steeds verder te brengen zodanig dat ze

steeds een grotere verantwoordelijkheid kunnen nemen en ook

in staat zijn die onderneming verder te brengen.’

Verder komt uit de interviews naar voren dat een functie-overgang voor veel mensen een confrontatie betekent metzichzelf, met de eigen persoonlijkheid, voorkeuren en zwak-

Magda Veenendaal: ‘In een functie ben je eigenlijk constant

bezig om mensen te ‘assessen’. Het is daarbij wel zaak om

regelmatig stil te staan bij de vraag “hoe gedraagt iemand zich?”

Een assessment is niks anders dan het observeren van gedrag

en er even afstand van te nemen en daar dan een idee over te

hebben. Dus ik denk dat het kunnen observeren van mensen in

functies van cruciaal belang is voor potentieelassessment. En als

die mogelijkheid er niet is, bijvoorbeeld als je iemand van buiten

naar binnen haalt, dan zoek je naar andere vormen. Een asses-

sment doe je elk jaar opnieuw en dat is dan alleen interessant

als je mensen gedurende de periode dat ze de functie uitoefe-

nen ook nieuwe uitdagingen voorlegt. Uitdagingen zijn er altijd

en de vraag is dan hoe iemand daarmee omgaat. Pakt hij dat bij-

voorbeeld zelf op of niet? Wacht ie tot het op z’n bordje wordt

gelegd? En hoe gaat hij te werk?’

Uit de interviews blijkt dat het terug kunnen vallen op erva-ringen die zijn opgedaan in vorige functies, de overgang ver-eenvoudigt. Functies die in het verlengde van eerdere erva-ringen liggen, maken de stap dan ook kleiner. Het kennenvan je eigen sterkten en zwakten is daarbij cruciaal. Zo isdiepgravend zelfonderzoek volgens Kees Storm, voormaligCEO van Aegon, van groot belang. Verder benadrukt hij degezamenlijke verantwoordelijkheid voor het verloop van deovergang van het bedrijf en de manager die de stap maakt.

Kees Storm:‘Dus voordat je gaat solliciteren, zou je voor jezelf

die 750 euro die het kost op tafel leggen en een assessment

voor jezelf doen. Dat is altijd de moeite waard. En verder heel

goed luisteren naar je omgeving en af een toe eens met een

vriendje gaan praten dat jou goed kent.Want belangrijker dan

je kennis en kunde is je persoonlijkheidsstructuur. Ik ben een

typische troepenboer om het maar met een militaire term uit

te drukken, ik doe het heel goed voor grote groepen mensen.

Ik kan heel goed mensen enthousiast maken, daar word ik zelf

ook enthousiast en blij van, maar niet iedereen kan dat en dat

kun je ook niet leren.’

DEVELOP NR 1-200832

ten. Routines die eerder effectief bleken, zijn dat in de nieu-we functie niet langer. Het vliegen op de automatische pilootis dus niet langer een optie. Dat vraagt om het openstaanvoor nieuwe ervaringen en daarmee het kritisch zijn ten aan-zien van ‘oude’ gewoonten: leren dus. Met andere woorden:het gedrag aanpassen aan wat in de nieuwe situatie als effec-tief of als effectiever kan worden beschouwd. Een van degeïnterviewden vergeleek dit met leren fietsen:

Michel Rovers:‘Kijk, je doet in het begin dingen onhandig, maar

dat leert zich, het is net als fietsen. In het begin doe je dat ook

niet zo als nu, maar dat is geen probleem. Ik ben er toch van

overtuigd dat het vooral in jezelf zit. De knelpunten zitten

vooral in jezelf, wat moet ik nu wel doen en wat moet ik nu

niet doen? En wat is nu wel mijn probleem en wat is nu niet

mijn probleem? Ik denk dat veel beginnend leidinggevenden

geneigd zijn alles tot hun eigen probleem te maken. En dan

wordt de wereld wel heel erg zwaar op je schouders hoor, als

je dat gaat doen, want lang niet alles is jouw probleem. En dat

is denk ik mijn belangrijkste knelpunt geweest in het begin en

dat moet je gewoon leren. Daar heb ik een buitengewoon

prettige, goede coach in gehad. Dus, nou, dat is dan geluk.’

3. Om kunnen gaan met complexere vraagstukken en bredere verantwoordelijkhedenZoals blijkt uit het begin van dit artikel, vraagt groei naarhogere managementfuncties niet alleen een ontwikkeling inde diepte maar ook in de breedte. Kennis van marketing is opeen zeker moment niet meer genoeg als er behoefte bestaataan een manager die alle functionele gebieden kan overzienen kan aansturen. Dit vraagt echter van de manager dat hij ofzij ondanks een grotere afstand tot de werkvloer afwegingenkan maken en prioriteiten kan stellen. Niet langer gaat hetom het behartigen van de belangen van één afdeling, maarom het (integraal) managen van uiteenlopende functionelevelden. Jaques (1990) spreekt hier van discontinue stappen incomplexiteit en verantwoordelijkheid. De stap naar eenhoger level impliceert complexere problemen en daarmeeeen sprong in benodigde vaardigheden, kennis en ervaring.

Magda Veenendaal: ‘In het positieve geval neemt de scope van

de ontwikkeling van een individu door de jaren toe. In de lage-

re managementfuncties functioneer je nog binnen bepaalde

systemen en dan leer je wel dingen anders te doen binnen dat

systeem. In middle-managementfuncties leer je om de syste-

men zelf ter discussie te stellen en dat niet alleen, maar ook ze

te veranderen, te implementeren en te kijken of dat goed

gegaan is. In de top van de organisatie heb je het bijvoorbeeld

over de vraag of je nog doorgaat met een business of dat je

een andere business gaat starten, of dat je de markt zelf

wezenlijk gaat veranderen. Dus dat zijn verschillende typen

overgangen, met ervaringen die alle drie kritisch zijn voor een

organisatie én kritisch voor mensen zelf. (...) Je moet ze in mijn

ogen ook alle drie meegemaakt hebben. Tenminste, als je lei-

ding wilt geven aan een organisatie dan zou je ze alle drie mee-

gemaakt moeten hebben.’

Pieter Bouw, voormalig president-directeur van KLM: ‘Naarma-

te je hoger komt, moet je met veel meer factoren rekening hou-

den, zowel extern als intern. En dan moet je gevoel krijgen voor

het feit dat effectiviteit niet alleen bepaald wordt door rationa-

liteit maar gewoon door gevoel. En hoe zorg je dat je dat gevoel

meeneemt in je beleidsvorming zonder de emoties ook mee te

nemen? Er is nogal een subtiel verschil tussen gevoel en emotie:

gevoel is heel constructief en positief, emotie is bijna altijd

destructief en dat evenwicht in je omgang met mensen is denk

ik naarmate je hoger komt een heel belangrijke succesfactor. De

invloed van externe factoren wordt natuurlijk groter. Een beurs-

genoteerde onderneming, daar is de president-directeur veel

gevoeliger voor financiële markten dan wanneer je bijvoorbeeld

de vracht leidt. Als president-directeur ben je veel gevoeliger

voor elementen die de nationale trots beïnvloeden, wat bij de

KLM nogal een rol speelt, omdat je daar een belangrijke factor

bent in het beïnvloeden daarvan terwijl het ergens dieper in de

organisatie een gegeven is en zeker geen variabele factor. Naar-

mate je hoger komt in een organisatie worden veel meer facto-

ren variabel, en dat noemen we complexiteit.’


Hannie Vlug, directeur Bestuursondersteuning en Advies en

tevens Kwartiermaker binnen het Ministerie van Onderwijs,

Cultuur en Wetenschap: ‘Alles wat misgaat in jouw organisatie,

daar word jij op aangesproken. En terecht, want dat is jouw

verantwoordelijkheid. En nu kun je helaas niet alles controle-

ren of beïnvloeden, maar je bent wel het aanspreekpunt. Je

moet tegen die druk kunnen. Je moet er geen slapeloze nach-

ten van krijgen. En je moet er ook tegen kunnen dat hoge

bomen veel wind vangen.

Het is ook een baan die veel kritiek zal opleveren. Je populari-

teit neemt vaak per definitie af. Dat vraagt in die zin aanpas-

sing. Je moet leren omgaan met onrust en het niet alles kun-

nen beheersen. En leren omgaan met het feit dat je vanuit je

functie en niet op jou als persoon kritiek krijgt.

Zo hoorde ik bijvoorbeeld gisteren via mijn secretaresse dat

van twee medewerkers die beiden een nieuwe baan hebben

binnen mijn directie, de ene wel een bloemetje had gehad en

de ander niet. Mijn MT-leden horen dit goed te regelen, maar

dat straalt ook op mij af. En natuurlijk moet hij een bloemetje

hebben, dus ik heb alsnog dat bloemetje geregeld.Voor je het

weet kan dat effect hebben op het beeld dat mensen van mij

hebben.

Dit soort praktische zaken kan ik echt niet dagelijks van

bovenaf sturen. Dat wil ik ook niet. Ik moet ervan uitgaan dat

andere mensen dat goed regelen. Dat is dus een soort span-

ningsveld, dat is continu groeien, leren loslaten.’

manager om het succes van het eigen team, de eigen afde-ling of de eigen businessunit. Resultaten worden niet langergehaald door eigen persoonlijke professionele kwaliteiten,maar door mensen samen te brengen in een team en door het succes te delen met anderen. Dit vraagt een andere toegevoegde waarde van mensen waarhet gevaar op het ‘blijven hangen’ in de rol van de profes-sional en de daarbij horende voldoening steeds op de loerligt, zo blijkt ook uit de interviews met Pieter Bouw en BenVerwaayen.

4. Het vinden van toegevoegde waarde in de nieuwe rolWaar ligt de toegevoegde waarde in de nieuwe rol of func-tie? Volgens Charan et al. (2001) werken veel managers ophet verkeerde niveau. Zo stellen ze bijvoorbeeld dat degrootste uitdaging bij de eerste kritische overgang (van‘manage self ’ naar ‘manage others’) bestaat uit het waarde-ren in plaats van het tolereren van management.

Waar het bij de uitvoerende medewerker of de professionalgaat om het streven naar eigen succes, daar gaat het bij de

DEVELOP NR 1-200834

maar nee, onduidelijkheid is hard. Mensen snappen best dat er

gepresteerd moet worden, dat ze aangesproken worden op

hun verantwoordelijkheid en als ze niet aan de verwachtingen

voldoen dat daarover gecommuniceerd wordt en er eventueel

consequenties zijn. Die duidelijkheid is nooit erg, dat vinden

mensen wel prettig. Beter dan pappen en nathouden.

Ik was altijd geboeid door nieuwe dingen en ik word wel aan-

getrokken door diversiteit, om die met mensen op te lossen,

een “mensen-mens” zou ik bijna zeggen. En in de loop der tijd

leer je dan dat je toegevoegde waarde zit in het over de hori-

zon kijken, in het net iets beter aanvoelen hoe de context is

waarin gewerkt moet worden en wat voor veranderingen

daarin plaatsvinden en waar je de organisatie op moet voor-

bereiden en in het gebruikmaken van talenten, de ervaringen

en denkkracht en deskundigheid waaraan je leiding mag geven.’

Pieter Bouw:‘Een belangrijk punt is dat je zelf als nieuw hoofd,

chef, baas, leider of wat dan ook, hoe betrekkelijk ook, je

afvraagt wat jouw toegevoegde waarde is. Je kunt het ook

omdraaien, wat je niet moet doen is het doorlopend beter te

weten dan al die mensen waaraan je leiding geeft, want dat is

gewoon niet zo. Je kunt wel over de horizon heen kijken en

zaken vertalen naar waar ze iets mee kunnen, je kunt duidelij-

ke doelstellingen formuleren, richting aangeven, randvoorwaar-

den neerzetten, en daar ook heel consistent maar ook heel

transparant over zijn. En dat alles kweekt vertrouwen, ver-

trouwen is er meestal in het begin wel, maar dat is dan veel

meer het voordeel van de twijfel, maar als je het vertrouwen

na enige tijd – daar moet je niet al te lang over doen – eenmaal

gewonnen hebt, ontstaat er een dynamiek in de organisatie

waar je leiding aan geeft. En ik denk dat duidelijkheid ook heel

belangrijke factor is. Men zegt wel eens ‘duidelijkheid is hard’,

Ben Verwaayen, CEO van de BT Group: ‘Je hebt egocentrische

mensen met een egocentrische aanpak. Die lopen altijd stuk

twee niveaus onder de Raad van Bestuur, wanneer ze dus

moeten gaan delen. En dan is het niet meer “mijn afdeling is het

beste of mijn carrière”, twee lagen daaronder moeten ze leren

delen. Je komt als deskundige in een bedrijf en het eerste dat

je moet doen is samenwerken met anderen, dat heeft helemaal

niemand geleerd, maar het geheim om succesvol te zijn in de

samenleving is “wees delend, wees participerend”. Als je kijkt

naar de carrière van mensen, als het heel individuele mensen

zijn die heel individuele prestaties verrichten, dus die moeten

of heel erg professional worden of ze lopen twee lagen onder

de Raad van Bestuur tegen de lamp.’

CONCLUSIE

Het belang van interne mobiliteit voor organisaties is in onzeogen evident. Het leidt tot nieuwe uitdagingen en tot nieuweontwikkelingsmogelijkheden voor mensen. Ook is het eenmanier voor organisaties om de (sleutel-)posities op langeretermijn in te blijven vullen. Echter, een succesvolle overgang

is geen vanzelfsprekendheid (zie ook Blenkinsopp & Zdunc-zyk, 2005). Voor, tijdens en na het veranderen van functie (de‘change’) vindt er per definitie een transitie plaats (de ‘transi-tion’). Een transitie wordt door Bridges (2003) gezien als hetpsychologische proces waar mensen doorheen moeten om metveranderingen om te gaan: verandering vergt een zekere voor-bereiding, aanpassing en gewenning. Waar veranderingen goedzijn te plannen (denk aan loopbaanplanning), is dat met tran-sities veel moeilijker. Uit onze interviews blijkt de tijd diemanagers nodig hebben voor hun transitieproces uiteen telopen van enkele dagen tot meer dan een jaar. Dat betekentdat interne mobiliteit de nodige voorbereiding en geduldvraagt van zowel de organisatie als de ‘manager in transition’.

Concreet volgen uit onze beschouwing een aantal aanbevelin-gen. Deze aanbevelingen zijn enerzijds relevant voor de orga-nisatie die de interne mobiliteit van managers voorbereidt enfaciliteert vanuit het organisatieperspectief en anderzijds voorde managers zelf die zich vanuit de eigen verantwoordelijkheiden ambitie persoonlijk voorberereiden op volgende stappenbinnen de organisatie. Hieronder staan deze aanbevelingenper categorie nog eens puntsgewijs aangegeven.


Voor het managen van interne mobiliteit van managers isvoor organisaties het volgende van belang:• Uitgaan van het potentieel van de manager: hoe groter

iemands (groei)potentieel, hoe groter de stap die mensenkunnen maken en hoe meer uitdagingen zij aankunnen.

• Stressbestendigheid van managers speelt bij functieover-gangen een belangrijke rol omdat deze overstappen vaakgepaard gaan met spanningen en onzekerheden. De matewaarin managers met stress om kunnen gaan (‘coping’)bepaalt mede de grootte van de stap die zij kunnen maken.

• Voorzien in de gewenste dan wel vereiste ondersteuningdoor middel van coaching, training of opleiding. Uit onzeinterviews blijkt dat hoe hoger managers in de hiërarchiekomen, hoe beter ze in staat zijn in te schatten of onder-steuning nuttig c.q. noodzakelijk is. Managers op het top-niveau blijken zelf prima in staat om zelfstandig begelei-ding te organiseren. Voorts zeggen topmanagers veel belangte hechten aan het delen van ervaringen met mensen uithun netwerk die soortgelijke functieovergangen op dezelf-de niveaus hebben doorlopen.

• Managers – waar mogelijk – goed voorbereiden op toe-komstige overgangen. Het permanent volgen en monitorenvan hun ontwikkeling is daarbij cruciaal. Verder bleek uit deinterviews dat een horizontale stap (bijvoorbeeld tussenafdelingen of divisies) een goede manier is om managersvoor te bereiden op een latere verbreding van hun verant-woordelijkheidsgebied. Het maken van horizontale stappenbetekent voor managers dus niet per definitie dat ze blijven‘hangen’ in hun ontwikkeling.

• Realiseren dat het tijd kost om managers maximaal effectiefte laten zijn voor de organisatie. De verandering duurt danmisschien een dag, het transitieproces duurt voort in de perio-de daarna met een onafgebakend en ongedefinieerd einde.

• Functies niet (te) star inrichten zodat deze ruimte biedenvoor managers om zich voor te bereiden op latere overgan-gen. Zo blijkt uit onderzoek dat nieuwe uitdagingen waar-onder het leiden van projecten (De Kleer, Van Poelje & Vande Berg, 2002) erg leerzaam zijn. De opgedane ervaringenkunnen vervolgens weer van pas komen in de latere functies.Kees Storm sprak hier van het creëren van een ‘platform’waar de manager op een later moment vanaf kan springen.

• Onderscheid maken tussen het ontwikkelen van profes-sionals en managementontwikkeling. Niet iedere goedeprofessional wil of kan doorgroeien tot een goedemanager. Inhoudelijke deskundigheid is geen garantievoor een succesvolle transitie naar een managementfunc-tie. Professionals zonder managementambities en/of zon-der managementkwaliteiten zijn beter af in een rol alsexpert op een bepaald vakgebied.

• In de hogere managementniveaus is aandacht voor de persoonlijkheid van de manager van groot belang. Ophogere managementniveaus zijn andere persoonlijkheids-kenmerken vereist dan in lagere managementfuncties. Zo

Hoe groter iemands (groei)potentieel, hoe

groter de stap die mensen kunnen

maken en de uitdaging die ze aankunnen.

kwam uit de interviews naar voren dat het kunnenomgaan met kritiek bijvoorbeeld vooral bij eindverant-woordelijke managers een belangrijke karaktereigenschapis. Het is belangrijk dat organisaties zich dit realiseren bijhet maken van keuzen en het nemen van beslissingenrondom opvolgingsvraagstukken en management deve-lopment.

Voor het managen van de eigen interne mobiliteit is het vol-gende voor managers zelf belangrijk:• Loopbaankeuzes maken (voor zover mogelijk) in lijn met

het eigen potentieel, de eigen ambities en loopbaandoelentegen de achtergrond van de eigen kennis en kunde. Ditbetekent dat managers zich niet in alle gevallen ten doelmoeten stellen de top te behalen.

• Het creëren en organiseren van een voorbereidende leer-omgeving in de huidige functie als platform / springplanknaar de volgende functie is essentieel.

• Daar waar nodig ondersteuning organiseren om de kansop een succesvolle overgang te vergroten.

DEVELOP NR 1-200836

• Vooraf een realistische en eerlijke voorstelling maken vaneigen mogelijkheden en beperkingen. Dit vergt introspectieop de volgende vragen: Kan ik de stap nu aan? In hoeverrepast het in mijn loopbaan? Is mijn privésituatie voldoendestabiel om de stap te maken? Staat mijn gezin hierachter?Wat zijn op dit moment nog interne hindernissen? Opwelke punten zou ik mezelf moeten verbeteren?

• Openstaan voor veranderingen en flexibiliteit en aanpas-singsvermogen tonen tijdens het transitieproces. Hetmaken van een functiestap vergt de nodige energie, tijd enmogelijk ook spanning omdat er naar een nieuwe balansmoet worden gezocht. Het kunnen omgaan met kritiek endeze niet te veel op zichzelf als persoon betrekken, wor-den genoemd als belangrijke succesfactoren.

• In de nieuwe functie steeds blijven zoeken naar de eigentoegevoegde waarde. Dit vereist duidelijke doelstellingen,realistische randvoorwaarden, transparantie, zelfreflectie,en vertrouwen. Vertrouwen in het eigen functioneren envertrouwen in de organisatie als voedingsbodem voor deverdere eigen ontwikkeling.

Drs. Gert-Jan Melker is als universitair docent verbonden aande Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskun-de van de Vrije Universiteit Amsterdam. Binnen zijn (promo-tie)onderzoek houdt hij zich bezig met management develop-ment en in het bijzonder kritische functieovergangen binnenmanagementloopbanen. Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar StrategischTalent Management, aan Nyenrode Business Universiteit. Ookis zij oprichter van het Powerhouse Competing for Talent enDirecteur van Nyenrode Center for Talent Management.

LITERATUUR

• Baltus, P. (1993). Leerboek praktisch personeelsmanagementaan basis en top. Een personele oriëntatie voor lijnmanagers enhun adviseurs. Baarn: Uitgeverij Nelissen B.V..

• Blenkinsopp, J., & Zdunczyk, K. (2005). Making sense ofmistakes in managerial careers. Career Development Interna-tional, 10(5), 359-374.

• Bridges, W. (2003). Managing transitions: Making the most ofchange. Cambridge, MA: De Capo Press.

• Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The leadershippipeline. How to build the leadership-powered company. SanFrancisco, CA: Jossey-Bass.

• Jaques, E. (1990). In praise of hierarchy. Harvard BusinessReview, 68(January-February), 127-133.

• Kleer, E. van, Poelje, S.J. van, & Berg, P. van de (2002).Leren van leiderschap: een nieuwe kijk op managementontwikke-ling. Assen: Van Gorcum.

• Maassen, J. (2007). Structurele schaarste aan talentvollemensen. Management Team, 24 september 2007.

• Melker, G.P., & Sluis, E.C. van der (2007). Wanneer eennieuwe baan aantrekkelijk wordt... Kritische functieover-gangen binnen managementloopbanen nader bekeken.Develop, 3(1), 43-49.

• Sluis, E.C. van der (2007). Umbrella for research intoHuman Resource Development. Human Resource Develop-ment International,10(1), 99-106.

• Sluis, E.C. van der (2000). Management learning and deve-lopment: the role of learning opportunities and learning behaviorin management development and career success. Rotterdam/Amsterdam: Thela Thesis.


RONALD VISSER EN HEIKE WABBELS

In een boeiend gesprek belichtte Noorda de rol van univer-siteiten als talentontwikkelaars van studenten en van dewetenschappelijk medewerkers die uiteindelijk vormgevenaan onderwijs en onderzoek. In het interview kwam onderandere het belang van differentiatie in het onderwijs en hetcreëren van een prestatieklimaat aan de orde en werden deloopbaanmogelijkheden van talentvolle onderzoekersbesproken.

Het gesprek startte met een verheldering van wat men binnende VSNU onder talent verstaat en wat de achtergrond is vande behoefte aan talent en een hoogopgeleide beroepsbevol-king.

‘In alle tijden van de geschiedenis is talent belangrijk geweest.Churchill kaartte het in 1943 aan tijdens een toespraak voorHarvard University: “Het volgende tijdperk zal een tijdperk

zijn waar het zal gaan om het talent, niet om de grondstof-fen, niet om de militaire macht, maar om het talent” (zoge-noemde ‘enterprises of the mind’ red.). Ook aan het begin van de twintigste eeuw vind je al verge-lijkbare uitspraken. We leven niet opeens in een economiewaar het om kennis gaat, daar heeft het altijd al om gedraaid.Maar de relevantie van kennis is groter omdat het voor meermensen een issue is. De gelaagdheid in de samenleving isbeperkter geworden. Zonder academische kwalificaties kun jesimpelweg op minder plekken in de samenleving terecht.’

‘Voor het begrip talent zal vast een keurige wetenschappelij-ke definitie zijn. Iedere tijd heeft z’n eigen modewoorden.Maar waar wij in sterke mate mee te maken krijgen is eencombinatie van intellectuele vaardigheden en brede per-soonseigenschappen. Je kunnen is meer dan louter je kennen.Als universiteit wil je niet alleen bereiken dat studenten ken-nis vergaren, maar juist ook dat ze meer kunnen, meer kun-nen dan ze in eerste instantie dachten.’

DE BEHOEFTE AAN HOOGOPGELEID TALENT IS GROOT EN ER ZIJN WEINIG TEKENEN DAT DEZE VRAAG NAAR HOGER-

OPGELEIDEN IN DE NABIJE TOEKOMST ZAL AFNEMEN. DE SCHAARSTE AAN TALENT DOET DAN OOK EEN DRINGEND

BEROEP OP UNIVERSITEITEN OM HET BESTE UIT DE STUDENTEN TE HALEN. WE SPRAKEN HIEROVER MET SIJBOLT

NOORDA, OUD-UNIVERSITEITSBESTUURDER VAN ONDER MEER DE UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM EN DE VRIJE UNI-

VERSITEIT. MOMENTEEL IS NOORDA VOORZITTER VAN DE VERENIGING VAN UNIVERSITEITEN, DE VSNU, EEN ORGANI-

SATIE MET ALS HOOFDDOEL HET VERSTERKEN VAN DE MAATSCHAPPELIJKE POSITIE VAN HET WETENSCHAPPELIJK

ONDERZOEK EN ONDERWIJS.

De universiteit als talentontwikkelaar Een gesprek met dr. Sijbolt Noorda

DEVELOP NR 1-200838

DIFFERENTIATIE IN HET WETENSCHAPPELIJK

ONDERWIJS

De overheid formuleerde enkele jaren geleden de ambitie ommeer dan de helft van de beroepsbevolking hoger op te lei-den. In de zoektocht naar beter onderwijs en een hogerniveau van de afgestudeerden hebben sommigen gepleit voor‘selectie aan de poort’. Noorda is hier geen voorstander van.In eerdere interviews heeft Noorda er expliciet voor gepleitom te investeren in alle studenten die worden toegelatenvoor universitaire studies (zie ook De Roever & Van Wijk,2005). ‘Studenten komen niet uit het vrije veld. Het toe-gangsniveau is dusdanig hoog dat iedereen die binnenkomttalent moet hebben, zowel op het terrein van kennen als kunnen. Laat er geen twijfel over bestaan: je hebt het over hetbovenste segment van talenten in de samenleving.’

Bij de ontwikkeling van talent is de verkenning en ontdekkingvan de eigen talenten en ambities essentieel. Het gaat hierbij

vooral om de richting van het talent en de ambities en nietzozeer om de kwaliteit ervan, daarmee zit het volgens Noordain de regel wel goed. Waar het wel aan schort is het onbewus-te en volgens Noorda soms gemakzuchtige studiekeuzegedragvan studenten. Dit gedrag schaadt uiteindelijk het succes bin-nen de studie. Volgens Noorda is het uitsluitend beter infor-meren van middelbare scholieren niet afdoende. ‘Dat is vandie informatie van het ene oor in en het andere uit. In die fasezijn scholieren vooral bezig met een vakgebied te kiezen enniet met de wijze waarop het onderwijs wordt gegeven en ofdit bij hen past. Een scherpere intake in het begin zou kunnenbijdragen aan een bewustere keuze en daardoor meer commit-ment. In plaats van een openbaar-vervoer-gevoel: ik stap in dietram en kom er wel. Naar meer een gevoel van: ik heb een spe-ciale Vespa zorgvuldig uitgezocht, hier ben ik trots op en ik zaler goed voor zorgen en erop toezien dat die mij goed zal bedie-nen. Een bewustere intake met motivatiegesprekken zou meermotivatie en commitment kunnen creëren.’

Dr. Sijbolt Noorda is sinds december 2006 voorzitter van de

VSNU, de vereniging van Nederlandse universiteiten. Een bran-

cheorganisatie met als doel ‘de universiteiten te verbinden en de

maatschappelijke positie van het wetenschappelijk onderwijs en

onderzoek te versterken’ (www.vsnu.nl). Samen met 45 mede-

werkers werkt Noorda de komende vier jaren aan de volgende

speerpunten: meer studiesucces in de bachelorfase, meer ruimte

voor jonge onderzoekers, het gericht investeren in toponderzoek

en meer aandacht voor de internationale reputatie van de Neder-

landse universiteiten.

Noorda is een doorgewinterde bestuurder, die acht jaar lang als

voorzitter van het college van bestuur van de Universiteit van

Amsterdam en Hogeschool van Amsterdam werkzaam was. Hier-

voor was hij lid van het college van bestuur van de UvA en de

Vrije Universiteit. Zijn cv toont een sterke verbinding van cultuur

en maatschappij. Zo is hij momenteel onder andere voorzitter van

de Raad van Toezicht van het Filmmuseum en van het bestuur van

de Stichting Holland Festival.

Ook is hij lid van internationale adviesraden van universiteiten in

Berlijn en Wenen.


Hierdoor kan op positieve wijze een binding worden aange-gaan met de student. In een breed en open onderwijssysteemvoorziet Noorda dat elke student beslist een studie kan vin-den waar hij/zij gelukkig kan worden. Al benadrukt hij datniet iedereen op exacte dezelfde Vespa gelukkig zal worden.Het meeste rendement verwacht Noorda dan ook van eengrotere differentiatie in het onderwijs. Het is een van de pij-lers van de VSNU om het optimale uit talent te halen. ‘Hetis belangrijk om te realiseren dat studenten geen homogenegroep zijn. Er zitten mensen in met verschillende maten vankennis, cognitieve kwaliteiten, sociale intelligentie en per-soonlijke drive en dat in gemengde samenstellingen en com-binaties. Het gaat om een brede laag die het vwo heeftgehaald. En vervolgens moet je voor iedereen die in die bredelaag zit een gevoel tot stand brengen: ik kan meer dan ik konen meer dan ik dacht ooit te kunnen. Als men het onderwijste veel afstemt op het gemiddelde, heeft slechts een zeer kleindeel daar echt wat aan. Diegenen die meer kunnen, wordendaardoor gemakzuchtig of zelfs geïrriteerd. Voor hen dieonder het gemiddelde zitten, blijft het niveau nog steeds tehoog gegrepen. En zelfs voor hen die er tussenin zitten, kanhet nadelig werken: niemand wil immers ‘het gemiddelde’zijn. Het is belangrijk om in de universitaire studies differen-tiatie aan te brengen om de match tussen de context, hetonderwijsprogramma en het individu zo goed mogelijk temaken.’ Volgens Noorda kan deze differentiatie vorm krijgendoor zowel het niveau en de kwantiteit, als de specificiteitvan de inhoud en de didactische methoden van het onder-wijs dusdanig te variëren dat iedereen zijn talent optimaalkan toepassen en doen groeien. Kortom veeleisend onderwijsvoor de excellenten, inspirerend onderwijs voor de goedenen structurerend voor diegenen die nu nog uitvallen.

Noorda is positief gestemd over de richting waarin het hogeronderwijs zich begeeft. ‘We hebben collectief afscheid geno-men van het generaliseren en het kiezen voor een “one sizefits all”-benadering. Twintig jaar geleden was het vanzelfspre-kend dat er standaardprogramma’s waren en er dezelfde con-dities moesten gelden voor iedereen. Want dat zou eerlijkzijn. Het suggereerde dat iedereen op dezelfde manier kan,wil en moet studeren. Gelukkig is dat nu geen vanzelfspre-

kendheid meer. Variëteit is in de mode en in de afgelopentien jaar zie je overal varianten op programma’s ontstaan.Wat mij betreft nog niet genoeg, maar het gaat zeer zeker degoede richting op.’

SUCCESKLIMAAT IN DE BACHELORFASE

Naast de differentiatie in het hoger onderwijs is Noorda eengroot pleitbezorger om het klimaat van succes en presteren tebevorderen op de universiteiten. In menig collegezaal isvolgens hem de middelmaat de norm. Dit stimuleert stu-denten niet om het beste uit zichzelf te halen. ‘Er moet eencultuur van succes ontstaan. De algemene sfeer mag er nietéén zijn van als ik het maar haal, maar één die zich richt op

Als men het onderwijs te veel afstemt

op het gemiddelde, heeft slechts een zeer

klein deel daar echt wat aan.

het beste uit jezelf halen: ik wil zo ver mogelijk komen. Hetgaat er mij niet alleen om dat zo veel mogelijk studentenhun studie succesvol afronden, maar juist ook dat zij van degelegenheid gebruikmaken om in het bachelorprogrammazo veel mogelijk verschillende dingen te doen: andere vak-ken, andere programma’s. Men moet niet mikken op deondergrens, maar zich erop richten er zo veel mogelijk uitte halen. Om dat te bewerkstelligen is een sfeer van stu-diesucces ongelooflijk belangrijk. Wij zijn toch kuddedie-ren. We zijn geneigd om ons op een collectieve manier tegedragen. Als er een algemeen klimaat heerst van als je hetmaar haalt, is het prima, en als je extra inspant, ben jeonnozel, komt dat het goed benutten van de aanwezigepotentie niet ten goede.’

‘Uiteindelijk is studeren, en met name moeilijke studies, eengrote inspanning. Je verbrandt eiwitten, een proces dat pijngaat doen. Het is niet in een leunstoel met een glaasje wijnnaar de eindstreep gedragen worden. Het is hard werken. Het

DEVELOP NR 1-200840

is een sportschool voor de geest. Oefening baart kunst, entrainen doet winnen. Dat geldt ook voor de hersenen, jehersenen groeien bij gebruik. Maar net zoals in een fitness-centrum doet dat pijn, verzuringspijn. Volhouden en overde grenzen heen gaan, dat is bij studeren net zo aan de ordeals bij sport. Een sfeer waar je collectief het gevoel hebt: datis uitdagend en bevredigend, een sportgevoel, dat ontbreektveelal.’ Noorda bepleit dat bachelorstudenten die zich extrainzetten en betere cijfers halen daar een meer tastbare belo-ning voor krijgen, bijvoorbeeld door de toelatingseisenvoor masterstudies te verscherpen. ‘Waarom werken men-sen hard voor hun eindexamen op school? Omdat ze wetendat als ze het niet halen, ze het kunnen schudden: dan kun-nen ze daarna niet naar de universiteit. Als je een bachelorfluitend kunt halen en je alleen maar zessen nodig hebt omdoor te gaan naar de master, dan stimuleert dat niet om teexcelleren. Zij die een researchmaster willen doen of eenmaster in een ander veld, die zetten er wel een tandje bij.Het is goed om meer van die aantrekkelijke uitdagingen inhet spel te brengen. Iets waar wij ons vaak aan ergeren is hetwettelijke verbod voor het selecteren voor een master. Uit-

AANSLUITING OP DE ARBEIDSMARKT

Wanneer studenten uiteindelijk de eindstreep hebbengehaald en zich richting arbeidsmarkt begeven, weten ze vaakniet hoe zij de beginfase van hun loopbaan moeten inrich-ten. In toenemende mate twijfelen studenten over hun ver-volgstap na hun studie. Zij die eenmaal de keuze hebbengemaakt voor een bepaalde baan, vertrekken meestal al snel.Een recent onderzoek suggereerde zelfs dat 90 procent van

De vraag is of de universiteiten hun

studenten wel afdoende voorbereiden op de

daadwerkelijke praktijk.

de hoogopgeleide starters binnen een jaar vertrekt bij zijn ofhaar eerste baan (Adrem, 2007). De vraag rest dan natuurlijkof universiteiten hun studenten wel afdoende voorbereidenop de daadwerkelijke praktijk. Noorda herkent het geschetstebeeld slechts ten dele. ‘Ik denk dat dit sterk verschilt per stu-die. Iemand die tandheelkunde studeert zal veel praktischeklinische ervaring hebben opgedaan. Ook iemand die als che-miestudent of als student moleculaire biologie in een labheeft gewerkt, zal een redelijke indruk hebben wat er latervan hem of haar wordt verwacht. Tijdens sommige studieskrijgt men al de gelegenheid professionele vaardigheden tepraktiseren die je nodig hebt in je loopbaan. In de juridischestudies zijn er in de afgelopen jaren praktische elementeningebracht bij verscheidene faculteiten. Binnen deze zoge-noemde moot-courts leer je pleiten, juridische beslissingennemen, je belangen verdedigen in de “praktijk”. Er is dus eentendens om de afstand tussen wat je doet in de studie en laterin de praktijk te overbruggen. Maar als universiteit leid je opvoor een hele brede praktijk en dat maakt het onmogelijk omalle situaties in de studie te verwerken. Iemand die sociologieheeft gestudeerd kan later gaan werken bij een vakbond ofCPB of bij een universiteit. Dat zijn hele verschillendeberoepssituaties en men kan ze moeilijk allemaal oefenen. Erzijn een aantal duale opleidingen aan Nederlandse universi-

Daar waar in een universitaire omgeving

een vangnetcultuur overheerst, kun je geen

prestatiecultuur vestigen.

sluitend voor onderzoeksmasters mag er geselecteerd wor-den. Dat legt geen enkele barrière, of beter gezegd, datcreëert geen directe beloning, waarvoor men zich extra zouwillen of moeten inzetten. Dezelfde politiek die roept: wijwillen geen zesjes-cultuur! heeft ervoor gezorgd dat deselectie voor masters uit het wetsvoorstel is geschrapt. Wijzijn het kennelijk als samenleving niet eens: aan de enekant willen we een prestatiecultuur en aan de andere kanteen vangnetcultuur. Daar waar in een universitaire omge-ving een vangnetcultuur overheerst, kun je geen prestatie-cultuur vestigen.’


teiten waarbij er geen problemen zijn, omdat de praktijker-varing is ingebouwd. Maar voor andere studies geldt dat jever weg blijft van die praktijk. Het is dus moeilijk om daareen algemeen oordeel over te geven. In een brede studiezoals economie bestaat een grotere afstand tussen wat de stu-dent op de universiteit leert en in de praktijk nodig heeft.Daar zie je dan ook dat het bij selectieprocessen in toene-mende mate een belangrijke rol speelt wat iemand naast zijnof haar studie heeft gedaan. Actief zijn geweest in een stu-dievereniging, een bestuursfunctie in een roeiclub hebbengehad of een campagne hebben georganiseerd wordenbelangrijke indicatoren om inzicht te krijgen of afgestudeer-den bepaalde vaardigheden of persoonseigenschappen heb-ben. Ik heb zelf veel meer geleerd, wat betreft sociale presen-tatie en organisatievermogen, in studieorganisaties dan inmijn studie. En dat is ook een hele goede mix. Ik pleit graagvoor een actief en levendig studentenleven, sport, gezellig-heid en studieverenigingen. Wat je daar leert is buitengewoonbelangrijk voor je beroep later.’

‘Studenten moeten vooral zichzelf leren kennen, reflecterenop hun vermogens en onvermogens, dat is het belangrijkst.De meeste ongelukken, niet alleen in de studie maar ook inhet beroepsleven, ontstaan als mensen een verkeerd zelfbeeldhebben, als ze denken iets niet te kunnen wat ze wel kunnenen vice versa.’ Met het oog op de voorbereiding op dearbeidsmarkt hebben verscheidene universiteiten initiatievenondernomen om mensen bewust te maken van de mogelijk-heden en vereisten op de arbeidsmarkt. ‘In Amsterdam, waarik destijds bestuurder was, hebben we begin jaren negentig alséén van de eersten een career service opgezet naar Engelsmodel. Het werd zeer vakkundig opgezet, en andere univer-siteiten hebben dat ook overgenomen. Het heeft me altijdverbaasd dat dit niet echt is aangeslagen. Waarschijnlijk dach-ten ze dat ze het zelf wel konden organiseren, en wellicht isdat ook zo, maar je zou toch verwachten dat er meer animovoor was. De studenten die er gebruik van maakten warenweliswaar zeer tevreden, maar was het toch niet zo dat het alseen lopend vuurtje rond ging door de universiteit. Slechtseen bescheiden tien procent maakte hier gebruik van. Tochzijn dit wellicht initiatieven die herhaling verdienen.’

INTERNATIONAAL PERSPECTIEF

Het belang van een prestatieklimaat plaatst Noorda in eeninternationaal perspectief, waarin de vraag naar talenten gaattoenemen. ‘Het aantrekken van talenten wordt dynamischerals gevolg van de internationalisering. Het wordt spannender,het vindt niet plaats binnen de veilige grenzen van een land.Als Shell, Unilever of ING voor een traineepositie werft, ofde Europese Commissie mensen zoekt, dan gaat het er niet

Een Nederlander zal vaak informele

taal bij een presentatie gebruiken:

heel gezellig maar niet professioneel.

meer alleen om dat je de beste bent van Oost-Nederland,maar de beste in heel Europa. Je moet kunnen competerenop internationaal vlak. Je moet dus ook meer kundighedenen vaardigheden hebben dan in je eigen omgeving aange-leerd en gewaardeerd worden. Zo hebben Nederlandersvaak een slordig taalgebruik. Nederlandse studenten vindenhet vreemd zichzelf formeel te horen spreken. Zij zijngewend wanneer ze zich presenteren om, bijvoorbeeld tij-dens colleges, zich zo te uiten zoals ze dat ook doen metmedestudenten. Ze kunnen hun verschillende registers nietscheiden. Duitsers en Engelsen hebben dat van jongsaf aanmeegekregen dat je onderscheid moet maken. Je hebt eenjargonachtige taal met studenten onder elkaar, maar bij pre-sentaties schakel je en gebruik je een andere toon en ande-re woorden. Een Nederlander zal vaak dezelfde taal bij eenpresentatie gebruiken: heel gezellig maar niet professioneel.Dat hebben sommige buitenlandse studenten dus voor, ineen internationale competitie. Dat is één van de redenendat ik er voor ben dat elke student met enige extra ambitieeen deel van zijn studie in het buitenland doet. Dit stelt stu-denten in staat om te leren dat de dingen die zij van huisuit hebben meegekregen, die zij als gewoon ervaren, nietoveral zo gewoon zijn. Zo kun je je beter voorbereiden opde beroepspraktijk.’

DEVELOP NR 1-200842

De internationalisering van de arbeidsmarkt vraagt van uni-versiteiten om met internationale standaards te meten,aldus Noorda. ‘Binnen het onderzoek zijn we daar al gene-raties aan gewend. Wetenschappelijk onderzoek is een inter-

BRUG TUSSEN BEDRIJFSLEVEN EN DE UNIVERSITEITEN

De VSNU treedt ook op als intermediair om initiatieven vanuniversiteiten die een brug slaan naar het bedrijfsleven teondersteunen. ‘Binnen de universiteiten is er een reeks vanactiviteiten en initiatieven om beter in te spelen op debehoeften van het bedrijfsleven, hierbij spelen wij als lande-lijke koepelorganisatie een intermediërende rol. Zo stellen deuniversiteiten faciliteiten beschikbaar om mensen nieuwebedrijven te laten stichten, geven ze financiële steun en stel-len ze knowhow ter beschikking. In vergelijking met twintigjaar terug zie je dat de universiteiten veel meer hun verant-woordelijkheid nemen om samen te werken met werkgevers.Dat betekent dat studenten die daarin participeren extramogelijkheden krijgen om zich te ontwikkelen. Het biedtnieuwe uitdagingen en dus nieuwe ontwikkelingskansen.’

‘Recentelijk had ik een gesprek met vertegenwoordigers vanhet mkb en zij gaven aan dat tienduizenden bedrijven kam-pen met het vraagstuk van bedrijfsopvolging. Dit zijn fami-liebedrijven waar binnen vijf jaar de directeur-eigenaarermee ophoudt. En waar vind je een opvolger? Nu gaan wemet het mkb een aantal activiteiten organiseren om ditonder de aandacht van studenten te brengen. We gaanevents organiseren om te laten zien dat je na het afstuderen

Eigen ervaring met ontwikkeling en mobiliteit

‘Het belangrijkste is dat mensen je het vertrouwen schenken

om je dingen te laten doen waar je zelf niet van dacht dat je

ze zou kunnen of durven. Ik heb meegemaakt dat iemand me

vroeg om iets doen waar ik zelf geen seconde over had nage-

dacht. Dan ging ik aan de slag en na enige tijd dacht je: ‘dit gaat

goed’. Dus ook al ben je niet overdreven bescheiden, is het

nog steeds belangrijk dat mensen vertrouwen in je hebben, je

zien zitten en je de kans geven om een stapje verder dan jezelf

dacht te kunnen komen.

En het moet goed klikken, ik werkte als studentassistent voor

een professor en terugkijkend waren wij dezelfde soort per-

soon: dezelfde interesses en spreiding van capaciteiten. En hij

herkende dat en zette mij voor allerlei dingen in waarbij ik mij

goed voelde. En ik denk dat men in veel omgevingen te voor-

zichtig is om het te proberen. Ik werd op mijn 37ste lid van

een College van Bestuur, iemand zei: ‘dat moet je maar

gewoon doen’.

Maar nu moeten mensen zich al lang en breed bewezen heb-

ben en een bepaald curriculum hebben voordat ze in aanmer-

king komen. Er is niets wat zo goed werkt als daadwerkelijk

de volledige professionele taakvervulling op je schouders te

nemen.We zijn vaak te terughoudend.

Dus als iemand in je omgeving het met je aandurft, dan heb je

het goed getroffen!’

De internationalisering van de arbeidsmarkt

vraagt van universiteiten om met

internationale standaards te meten.

nationale business. De arbeidsmarkt internationaliseert ech-ter ook. Niet alleen in termen van mobiliteit maar ook intermen van taakverrijking. Als je advocaat wordt in Neder-land, zal de helft van je zakelijke klanten uit het buitenlandkomen. Dit zal betekenen dat je in het Engels moet uitleg-gen wat het Nederlandse recht betekent. Ook als jij je hele leven in Nederland blijft werken, zul je intoenemende te maken krijgen met een omgeving die inter-nationaal is. Daar zul je consequenter rekening mee moetenhouden. Internationalisering is geen luxe maar een nood-zaak.’


een bedrijf kunt runnen zonder er zelf één te stichten. Zozijn er op allerlei terreinen zaken waar universiteiten zichinzetten om de realiteit van werken en ondernemen dichterbij de studenten te brengen.’

DE UNIVERSITEIT ALS WERKGEVER

Goed onderwijs begint uiteraard bij goede docenten enonderzoekers. Over het algemeen hechten deze professionalsveel belang aan hun autonomie en dit kan op gespannenvoet staan met de behoefte aan kwaliteitsbeheersing vanuituniversiteitsbesturen (Visch, 2007). Noorda ziet deze ogen-schijnlijke tegenstelling niet als problematisch. ‘Als bestuur-der probeer je een stimulans te zijn voor meer en beteronderwijs en onderzoek. In de praktijk hebben onderzoekersen onderzoeksgroepen een ongelooflijk grote vrijheid omzelf keuzes te maken. Een universiteit is geen sigarenwinkel,maar een kashba, een verzameling van een groot aantal win-kels. Als je in textiel doet, of in wekkers, dan heb je een ande-re klantenkring, een andere materiaalkennis, en heel andereinkoopsituatie en winstmarges. Dat is bij een universiteit ookzo. Een bioloog werkt in een heel andere wereld dan een

‘Dat is ook een van de redenen dat we het doel van meer stu-diesucces zo breed en zichtbaar hebben neergezet. Er moeteen nieuwe balans komen tussen onderzoek en onderwijs.In de universiteit maak je carrière met goed onderzoek. Jewint geen prijzen of een volgende baan door goed onder-wijs alleen. Het onderzoek is de doorslaggevende factor.Tegelijkertijd is een universiteit zonder studenten niks. Een universiteit zonder studenten is als een fiets zonderwielen. Daar kom je nergens mee. Je hebt je onderwijstaakdus serieus te nemen. Niet alleen om de opvolging van jeeigen vakgebied en wetenschappelijke functie veilig te stel-len, maar juist ook als zelfstandige taak. Daar zetten we onsdan ook zeer voor in.’

De wetenschap is een meritocratie. ‘Talentontwikkeling bin-nen de universiteiten wordt vooral ook bevorderd doordat erheel specifieke incentives zijn: je kunt universitair hoofddo-cent of hoogleraar worden, je kunt internationale prijzenwinnen, je kunt projecten toegewezen krijgen, Europesefondsen binnenhalen enzovoort. In het leven van een weten-schappelijk onderzoeker zijn er voortdurend nieuwe uitda-gingen en aantrekkelijke volgende stadia. Het is een compe-titieve wereld waar inspanning wordt beloond. En je maghopen dat dit zo blijft.’

LOOPBAANPERSPECTIEVEN VOOR PROMOVENDI

De loopbaanontwikkeling van promovendi vormt een actueelthema binnen het universitaire stelsel. De afgelopen jarengingen er geluiden op dat de doorstroom naar wetenschap-pelijke vervolgfuncties dikwijls moeizaam is vanwege het zeerbeperkte aanbod aan vaste wetenschappelijke functies terwijlanderzijds het wetenschappelijk talent nu juist behouden zoumoeten worden om de aanstaande uitstroom van seniorenop te vangen (Jansen, 2002). Op dit moment vallen gepro-moveerden veelvuldig van de ene tijdelijke aanstelling in deandere en kunnen klaarblijkelijk geen vaste aanstelling krij-gen binnen universiteiten (Hoffius & Surachno, 2006). Noor-da ziet dit op zichzelf niet als een probleem. ‘Mensen pro-moveren niet alleen om professor te worden. Promoverenbetekent dat je een academische studie hebt afgemaakt diebestaat uit drie fasen. Als je die derde fase hebt afgemaakt,

In het leven van een wetenschappelijk

onderzoeker zijn er steeds nieuwe uitdagingen

en aantrekkelijke volgende stadia.

jurist. Heeft andere zakelijke contacten en heeft te makenmet een andere dynamiek. Daarom moet er in een universi-teit grote vrijheid zijn voor onderzoekers. Maar als je ambi-ties wilt opschroeven, moet je onderzoekers en docenten metstick and carrot tot de juiste richting verleiden. Een groterediversiteit in het onderwijs en het bewerkstelligen van een kli-maat van leren, presteren en excelleren doen een beroep opde docenten en onderzoekers die verantwoordelijk zijn voordeze dienstverlening. Het creëren van draagvlak voor dezeverbeteringen in het universitaire stelsel is dan ook cruciaalom de idealen van de VSNU te verwezenlijken.’

DEVELOP NR 1-200844

kun je op allerlei plaatsen in de maatschappij op hoogniveau, als academicus, werken. Dat is genoeg. Onze insteekis niet dat er te weinig banen zijn aan de universiteiten waar-voor je moet zijn gepromoveerd, maar dat er te weinig banenin de samenleving zijn waarvoor je moet zijn gepromoveerd.Als de promotie uitsluitend een voorbereiding van een uni-versitaire baan was, zou dat een devaluatie zijn en een tesmalle specialisatie van de promotie betekenen. Het sugge-reert dat de samenleving wel kan volstaan met bachelors enmasters. Terwijl het onze stelling is dat een samenleving diebehoefte heeft aan hoogwaardige intelligentie, dus behoefteheeft aan gepromoveerden.’

De oorzaak van het beperkte aantal plekken voor gepromo-veerden op de arbeidsmarkt ziet Noorda in de afnemendevraag naar formele kwalificaties. ‘De Nederlandse trend is erover het algemeen één van informalisering. Ook als het gaatom capaciteiten en kwalificaties. Men vindt het in de regelpositief om niet al te strikte formele eisen te stellen. Eenchirurg moet zich gespecialiseerd hebben om medische ver-richtingen te kunnen doen. Waarom zou dit voor een psy-choloog niet moeten gelden? Waarom zou die niet gepro-moveerd moeten zijn? Uiteindelijk zal de beste bijdrage aande loopbaanmogelijkheden van gepromoveerden wordengeleverd door de zuigkracht te vergroten. Het streven naarmeer gepromoveerden en banen voor jonge wetenschappersis niet alleen in het belang van universiteiten zelf, maarvooral voor het goed functioneren van de samenleving inbredere zin.’

Noorda constateert echter ook dat binnen de universiteitende loopbaanmogelijkheden zijn veranderd ten opzichte vaneen aantal decennia geleden. ‘In Nederland hebben we temaken met een behoorlijke stagnatie van de groei in de mees-te vakgebieden. De afgelopen vijftien jaar was er hooguit eenvervangingsvraag. Dat wil zeggen dat de kans dat je als weten-schapper carrière kunt maken binnen veel vakgebieden rela-tief beperkt is, en in sommige zeer beperkt.’ ‘Aan de andere kant hebben zij die reeds aan de universiteitwerkzaam waren meer kans gekregen om er carrière temaken. Vroeger was het zo dat je een aantal mensen in tij-

delijke dienst had, een stuk of zes universitair docenten enéén of twee universitair hoofddocenten en een hoogleraar.Dat was een keurige piramidestructuur. Nu zie je het aantaluniversitair docenten enigszins afnemen en het aantal hoofd-docenten en hoogleraren toenemen. Dat is veroorzaaktdoordat de hoofddocenten en hoogleraren niet meer forma-tieafhankelijk zijn, maar prestatieafhankelijk. Als iemandhoofddocent is en voldoende capaciteiten heeft, zijn ermogelijkheden om door te stromen, datzelfde geldt voor depositie van docent. Dat betekent ook een vergroting van hetaantal vrouwen in de hogere rangen in de laatste zeven jaar.We hebben een verdubbeling gezien van het aantal vrou-welijke hoogleraren, dat is mede daardoor veroorzaakt.’

De kans dat je als wetenschapper carrière

kunt maken is in veel vakgebieden relatief

beperkt, in sommige zeer beperkt.

‘Vroeger moest je soms een halve carrière wachten op eenplaats. Ondanks de trage groei van de afgelopen jaren is de bovenste groep dus versterkt. En de onderste laag eigen-lijk ook door meer promovendi en meer post-docs. Dit isonder meer mogelijk gemaakt doordat er in de tweede enderde geldstroom meer gebeurt.’ (Dit zijn veelal aanvullen-de inkomsten die niet de volledige kosten dekken vanonderzoek. De universiteiten passen het verschil tussen dewerkelijke kosten en de toegekende subsidies of bron vaninkomsten bij uit de eerste geldstroom, de structureleinkomstenbron van universiteiten, red.) Dat er op hoofdlij-nen weinig groei zit in het totale aantal banen binnen deuniversiteiten wijt Noorda aan de beperkte groei van deprimaire geldstroom. ‘Die zeer trage groei is het gevolg vande financiële omstandigheden. Er is geen grote injectie inhet wetenschappelijk onderzoek en onderwijs gekomen. Integendeel, het is een beetje doorgekabbeld. Dit terwijl hetaanbod en de belangstelling grosso modo zijn toegeno-men.’


De toegenomen belangstelling voor wetenschappelijke func-ties is volgens Noorda het gevolg van de aard van weten-schappelijk werk. ‘Het is prettig om te zeggen, maar waar: dewetenschap is nog steeds een aantrekkelijke levensbesteding.Het is uitdagend, spannend en voor mensen een aantrekke-lijke manier om je leven door te brengen, ook al word je erniet rijk mee, niet superrijk althans. Het is werk dat dicht bijjezelf ligt. Wij hebben veelal geen begrensde werktijden. Wewerken vanuit een houding van dat ben ik, dat is mijn onder-werp, dat is mijn onderzoek. Wetenschappers zijn kritisch opde hoeveelheid les die ze moeten geven en welke verplichteelementen erin zitten, maar niet omdat ze niet willen werken,maar omdat ze een bredere taakopvatting hebben. Ze willenbijdragen aan een vakgebied, artikelen schrijven, conferentiesbezoeken. Dat zijn belangrijke drijfveren. Dus je kunt simpelzeggen, wetenschappelijk werk is nog steeds een heel aan-trekkelijke levensvulling, en gelukkig maar.’

WAT STAAT DE UNIVERSITEITEN TE DOEN?

Hoewel er als talentontwikkelaar van studenten en medewer-kers nog de nodige vooruitgang te boeken is, is het beeld datNoorda schetst toch vooral positief. ‘Er zijn allerlei redenenvoor optimisme. We zitten zeker niet in een glijbaan naarbeneden. Maar ik vind dat we het nog beter kunnen doen.Dan denk ik aan internationalisering, de studiecultuur, detoekomstkansen van jonge wetenschappers en vooral waartalentvolle gepromoveerden in de samenleving terecht kun-nen. Ik hoop dat we daar progressie kunnen boeken.’

‘Het moet in de lucht zitten, het moet in een bepaalde rich-ting werken, en dan opeens schiet het omhoog. Je kan jarenlang voor iets pleiten en dan is het aan dovemansorenbesteed. Neem de roep om variëteit van studieprogramma’s.In de jaren negentig hebben veel mensen over het onderwijsgezegd: dat is veel te uniform, veel te eenzijdig, veel te geni-velleerd. Streef nou naar meer variatie! En dan ineens komter een aantal initiatieven en zegt iedereen: dat willen wij ook.Bij dit soort veranderingen bereik je een kritieke grens en alsje daar eenmaal komt, gaat het opeens vanzelf.’ De vraag die dan rest, is wie de verantwoordelijkheid hier-voor heeft. Wie moet de verandering aanwakkeren? ‘Dit

soort veranderingen worden niet door één partij veroorzaakt.Dat is ook de reden waarom de overheid terughoudend moetzijn met wat ze pretendeert, maar wel heel scherp moet kij-ken wat er in de samenleving gebeurt. Je kunt wel duwtjes inde goede richting geven, maar je kunt de kar niet in zijngeheel trekken. Als bestuurder, maar dat geldt ook voor poli-tici, is het veel belangrijker om de goede trends te signalerenen te kijken hoe je die kunt versterken, dan dat je denkt datjij in je eentje iedereen op sleeptouw kunt nemen. Daarvoorzijn deze zaken simpelweg te complex, of te autonoom. Dusook positieve verandering komt tot stand op het moment datje allemaal in dezelfde richting werkt. Je kunt niet zeilen zon-der wind. Je kunt duizend keer naar de overkant willen, maarzonder die wind zul je er nooit komen.’

Ronald C. Visser MSc is als PhD-student en research officerverbonden aan het Nyenrode Center for Talent Manage-ment. Zijn promotieonderzoek richt zich op de relatie tussenhet leerpotentieel van werk en de werkbeleving van mede-werkers.Drs. Heike Wabbels MBA is adviseur bij Kessels & Smit,The Learning Company. Zij ondersteunt organisaties, teamsen indivi-duen bij vraagstukken rond het thema talentont-wikkeling en als (loopbaan)coach met de appreciative inqui-ry als uitgangspunt.

REFERENTIES

• Adrem (2007). www.adrem.nl/1507/default.aspx?BLOCK-TEMPLATE1511_article=1586.

• Jansen, N. (2002). Jonge wetenschappers: competent talent?! Derol van competenties en de werkomgeving voor een succesvolleloopbaan. VSNU.

• Hoffius, R. & Surachno, S. (2006). Tussen wens en werkelijk-heid: Carrièreperspectieven van jonge onderzoekers. Researchvoor Beleid.

• Roever, S. de & Wijk, S. van (2005). De weg naar kwaliteit.Onderwijsinnovatie, 7(2), 8-10.

• Visch, M. (2007). Personeelsbeleid voor wetenschappers?De spagaat tussen academische vrijheid en bureaucratie.Th&ma: Tijdschrift voor Hoger Onderwijs en Management,14(3), 13-16.


Hoe zou u uw loopbaan in het kort omschrijven?Ik heb een duale loopbaan gekend, die getypeerd kan wordenals enigszins onconventioneel en grillig. Ik heb een juridischeachtergrond. Ik heb rechten gestudeerd in Amsterdam en benvervolgens in de advocatuur gaan werken. Eerst bij een grootinternationaal kantoor, Baker & McKenzie. Daar heb ik megespecialiseerd in intellectueel eigendom. Deze hoge matevan specialisatie begon me echter na een tijd te benauwen. Ikheb er toen voor gekozen om te werken voor een klein kan-toor. Een algemene procespraktijk met expertisegebieden alsaansprakelijkheid, arbeidsrecht, maar ook strafrecht. Ik hebveel ‘voor de rechter gestaan’: echt met de poten in de mod-der. Daar heb ik ook mijn beroepsopleiding voor advocaatgenoten. Tegelijkertijd had ik nog een grote hobby, mijn passie: hockey-topsportcoach. Ooit begeleidde ik een jeugdelftal en datvond ik zo fantastisch dat ik daarmee ben door gegaan. Ikben coach geweest van onder andere Jong Oranje, maar ookvan hoofdklasseclubs zoals Kampong, Pinoké en HGC. Ookheb ik een aantal landenteams getraind. Zo heb ik Grieken-land richting de Olympische Spelen begeleid. Voor het hockeyheb ik de afgelopen vijftien jaar de hele wereld afgereisd omtrainingen, clinics, lezingen en presentaties te geven. Datdeed ik in eerste instantie naast mijn studie en later naastmijn baan. Op een gegeven moment was de advocatuur enhet hockey niet meer te combineren. Het kantoor stelde: ‘Alsje partner wilt worden moet je het hockey opzeggen.’ Ik werdgedwongen om een keuze te maken voor een juridische loop-baan of het hockey. In beide gebieden had ik enorm veel tijden energie geïnvesteerd. Na een week heb ik uiteindelijk mijnbaan als advocaat opgezegd. Echter ik wilde ook niet voormijn broodwinning afhankelijk zijn van het hockey. Ik had

toen globaal een idee waar ik naartoe wilde. Binnen de sporthad ik veel praktijkervaring opgedaan als coach en het leidenvan groepen, maar realiseerde me dat ik waneer ik dit in eenprofessionele context wilde inzetten, ik daar een wetenschap-pelijke onderbouwing voor nodig had. Dit mondde uit inmijn keuze om fulltime als International MBA student aande slag te gaan.

Wat zijn de belangrijkste leerervaringen in uw loopbaan geweest?Er zijn natuurlijk veel ervaringen die hebben bijgedragen aanwie ik nu ben, maar een aantal periodes in mijn loopbaanzijn me nadrukkelijk bijgebleven. Zo stond ik tijdens de laat-ste weken als advocaat en in mijn eerste weken als hoofd-coach bij Kampong onder enorme druk. In die periode benik mezelf behoorlijk tegengekomen. Door conflicterendesituaties word je gedwongen om keuzes te maken. Ook toen ik als 23-jarige hoofdcoach werd van PinokéDames 1, heb ik een erg confronterend jaar meegemaakt. Hetteam bestond uit allemaal sterspelers en ik was als jongecoach ook nog verantwoordelijk voor een staf van negenman. Ik wilde dat destijds erg graag, maar ik was eigenlijk tejong en werd geconfronteerd met mijn eigen beperkingen. Ikheb geleerd om rustig te kijken wat je wel en wat je niet kunten van daaruit te vertrekken. Ook het afgelopen jaar heeft me veel gebracht. Dag in daguit, van zeven uur ’s ochtend tot één ’s nachts bezig zijn metleren. Ik zit hier op campus en vooral de interactie met demedestudenten is waardevol.

Welke rol hebben deze leerervaringen gespeeld voor u als persoon,professional, en uw presteren? In mijn loopbaan heb ik diverse keren vrij haakse bochtengenomen. Maar die waren nodig om op het juiste spoor tekomen. Ik ben mijn passie gaan volgen. Ook al weet ik niet


Kiezen of delen

DEVELOP NR 1-200846

precies waar ik uitkom, ik heb wel bepaalde doelen voormezelf. In mijn loopbaan heb ik keer op keer een short-cutgenomen om weer op mijn snelweg te belanden die me instaat stelt mijn doelen te verwezenlijken. Je eigen grenzen leren kennen, om zo je talenten nog beter tekunnen inzetten. Dat zijn ervaringen van onschatbare waar-de. Je gaat patronen ontdekken en gedurende de IMBA benik me daar steeds beter bewust van geworden. Als ik terugkijkop de afgelopen acht jaar, kan ik zeggen dat ik mezelf ver-sneld heb leren kennen. De rijkdom aan ervaringen staat mis-schien wel gelijk aan een reguliere loopbaan van dertig jaar. Al met al weet ik nu veel beter hoe ik mezelf effectief en effi-ciënt kan inzetten. Bij sollicitatiegesprekken ben ik veelbewuster van wat ik wil. Ik ben erachter gekomen dat ik men-sen wil en kan inspireren. Iedereen kan geïnspireerd raken endat is ook echt iets wat ik uit mijn coachingervaring heb over-gehouden. Als iemand iets anders zegt, moet hij of zij maar

beter zoeken. Daarnaast heb ik veel procesinzicht gekregen ingroepsdynamiek. Omgaan met extreme spanningen en stress.Hoe blijf je rustig en behoud je het overzicht? Dat zijn din-gen die ik in de toekomst zeker als bagage zal meenemen.

Welke loopbaanstap zou u in de nabije toekomst willen maken?Uiteindelijk zal ik ongetwijfeld in het hockey terugkeren.Maar pas als ik het weer kan combineren met mijn profes-sionele carrière. Ik zou erg graag een eigen team willen lei-den. Daarnaast ben ik op zoek naar autonomie. Een vrije rolbinnen een organisatie als intrapreneur zou ideaal zijn. Ookhet opzetten van een eigen afdeling zou me erg aanspreken.Bijvoorbeeld een juridische afdeling, omdat ik daar een ach-tergrond in heb, zonder dat ik zelf inhoudelijk weer aan deslag moet. Ik denk dat hierin mijn kwaliteiten als jurist ener-zijds en mijn coachende kwaliteiten anderzijds goed tot hunrecht zullen komen.


Bartel Berkhout, 30 jaar. Fulltime International MBA student aan Nyenrode Business Universiteit, afstudeeronderzoek ROI van L&D programma’s

DEVELOP NR 1-200848

EDDIE BLASS AND KURT APRIL

Due to changing demographic patterns, organisations univer-sally are facing an increase in the number of employees due forretirement and a dwindling number of younger workers avai-lable to replace them. Between 40 and 70% of all senior exe-cutives will become eligible for retirement in the next fiveyears at most major corporations (Gandossy & Kao, 2004).

This demographic-skills maturity shift is changing the natureof both the negotiation of power and psychological contractbetween employers and employees, and employees are moreable to pick and choose between employers. The highly-edu-cated professional employee is less a malleable resource forthe company and more a mobile investor of his/her ownintellectual, social and emotional capitals. The labour marketis increasingly favouring the talented employee in theemployment relationship. Understanding and effectivelymanaging the psychological contract will help organisations

thrive, but there needs to be clear agreement on the contri-butions that the employees make and employers expect. Pro-mises about careers, development and how talent is managedwill be more-, rather than less, important in the future. McKinsey reports talent management as a strategic priorityfor organisations, and yet over half of the line managers areresistant to the process (Gutheridge, Domm, & Lawson,2006). Similarly, the results of IOMA’s HR critical issues sur-vey for 2006 identified talent management as the top issuefor 75% of respondents (Sandler, 2006), suggesting thatappreciation of this link with the bottom-line is increasingamongst the HR fraternity. Lex Werner of The Limited, achain of fashion retail outlets, found that the company’sresults improved dramatically when he spent half his time onpeople rather than half his time on finances (Handfield-Jones, Michaels, & Axelrod, 2001), suggesting that if youmanage the right people in the right way, the finances lookafter themselves. Yet talent management is more than justspending time looking after people.

AS ORGANISATIONS ARE BECOMING INCREASINGLY CONCERNED WITH RECRUITING, DEVELOPING AND RETAINING

THEIR ‘TALENT’ FOR THE FUTURE, INTEREST IN THE FIELD OF TALENT MANAGEMENT IS GROWING. THIS ARTICLE

DRAWS ON A LARGE SCALE RESEARCH PROJECT WHICH INVOLVED CASE STUDIES OF 20 LARGE, COMPLEX ORGANI-

SATIONS AND A SURVEY OF THE MEMBERSHIP OF THE CHARTERED MANAGEMENT INSTITUTE (CMI) IN THE UK. KEY

ISSUES THAT AROSE REGARDING THE DEVELOPMENT OF TALENT IN ORGANISATIONS WERE THAT MORE OPPORTU-

NITIES WERE AVAILABLE THAN WERE BEING TAKEN UP, THE IMPORTANCE OF LINE MANAGERS, AND A RELUCTANCE

AMONGST SOME INDIVIDUALS TO GAIN INTERNATIONAL EXPERIENCE - A FACTOR WHICH IS SEEN AS KEY BY MULTI-

NATIONAL ORGANISATIONS.

Developing Talent for Tomorrow


Finding a clear definition of talent management is difficult. Inthe conversations we’ve had while carrying out this research,we’ve come across a number of conflicting views and inter-pretations. Some see it is as static, others as organic. Some seeit as operational, others as strategic. Some see it as integral tothe performance management system, while others see it asdistinctly separate. Some see it as applying to everyone, whileothers see it as segmenting. While the talent management pro-cess may differ between organisations, some common under-standing of what we mean by talent management is necessary.Hence, we are defining talent management as ‘the additionalmanagement, processes and opportunities that are made avai-lable to people in the organisation who are considered to be‘talent’.” (Blass, 2007). This does not mean that one should notbe concerned with the more general processes, such as perfor-mance management, that are available to everyone in the orga-nisation, but the talent management system is the ‘additionalelements’ that are afforded to high potentials/high performers,or however else the organisation chooses to define talent.

The impact of talent management may vary from industry toindustry, and workplace to workplace. Industries such as PR,consulting and other professional services stand or fall by thepeople they recruit and retain, and hence may have a largerpool of ‘high potentials’ within their organisations thanother industries which are less affected by individual perso-nalities and competencies, but still need a solid talent baseon which to build the organisation. Regardless of the sector,industry or organisation, talent management appears to bean important consideration when the future of the organisa-tion is contemplated.

The research on which this article draws was a large scalestudy involving case studies of 20 complex organisations, inaddition to a survey of the memberships of the CharteredManagement Institute (CMI) in the UK, a literature reviewand focus groups. The survey participants can be described as‘professional’ managers. The focus groups were held with HRprofessionals and general managers in the case study organi-sations and the CMI and largely served to validate the resultsas a process of triangulation.

The research identified a number of strategic perspectiveswhich shape how the organisation should approach talentmanagement, and 18 dimensions along which talent manage-ment systems can be designed. The dimensions split intothree areas: defining talent, developing talent, and structuresand systems to support talent management. This article focu-ses on the angle of ‘developing talent’ once it has been iden-tified as actually being in the organisation.

DEVELOPING TALENT

The dimensions that fall into this category concern develop-ment practice in itself, and also career development/manage-ment processes and practice. It is difficult to separate an indi-vidual’s development from their career development whenwe are referring to talent management, as the developmentdimensions are there to underpin the individual’s careerdevelopment, rather than simply developing them for theircurrent job role and performance improvement.

The following five dimensions impact on how talent is deve-loped in the organisation:1: Development Path – How are people developed once they

have been identified as talent?2: Development Focus – Where does the focus of the orga-

nisations development activities lie? 3: Support – How much specific support is provided to the

talent pool within the organisation?4: Influence on Career – Who, and what, have the most inf-

luence on an individual’s career?5: Connected Conversations – How many people can an

individual discuss their career options with?

Dimension 1: Development PathThis dimension is concerned with how people are develo-ped once they have been identified as talent. The extremes of the dimension are by an accelerated pathwhereby they receive the same development that anyoneelse would receive, but at an accelerated rate (standardiza-tion), through to a completely differentiated, bespoke routethat is designed specifically to meet that individuals needs(customization).

DEVELOP NR 1-200850

Various authors support the view of bespoke talent develop-ment plans. For example, Krewson (2004) suggests that skillsgrow through many kinds of experiences and hence there isa need to string together meaningful experiences to buildcharacter and skill, and retain talent. Barlow (2006) also notesthat as people have different backgrounds and different skills,they need to have personalised development plans in whatshe refers to as succession development (the development ofpools of potential people for succession planning).

non-congruent emotional development. Additionally, anunintended consequence could be the arrested moral deve-lopment of the developing talented individuals. Glover et al(1997) found that the amount of work experience an indivi-dual had, correlated with levels of ethical behaviour, suchthat the more experienced an individual is, the more ethicaltheir behaviour is likely to be. Ford and Richardson (1994)found that seniority within the company hierarchy seems tolower the levels of ethical decision-making, such that themore senior within the organisation a person becomes, theless ethical their decisions become. Taking these two findingsin parallel suggests that some talent management ideas mightactually lead to the development of less ethical leaders in thefuture. If an organisation has an accelerated talent manage-ment system which results in people being fast-trackedthrough the ranks of promotions, they could actually be rai-sing their seniority levels while reducing the amount of expe-rience they have at each level, and thus contributing to adownward trend in ethical considerations and decision-making. This would not provide a sound underpinning forthe future of the organisation.

In terms of the types of development activities available inorganisations, the survey listed a range of opportunities sugge-sted as positive initiatives for developing talent in the literatu-re, and asked respondents firstly if those opportunities are avai-lable in their organisations, and secondly if they had evertaken them up personally. The results are shown in table 2.

Consultancy/Advisory

Strategic Goals

Developing Others

General Management/Leadership

0 20 40 60 80

Table 1: Areas of development opportunity available to ‘talent’ in UK organisations

There is a need to string together

meaningful experiences to build character

and skill, and retain talent.

The survey results suggest that organisations are tending tooffer more development opportunities in certain areas thanothers when it comes to developing their high potentials.Table 1 shows the percentage of respondents who have accessto development opportunities in different fields.

This dimension may not at first sight seem important tosome organisations, as they may offer a mix and match ofboth. However, care does need to be taken with accelerateddevelopment paths, as an unintended consequence could be


Promotions, project work, management training schemesand other management qualifications were the opportuni-ties most available in organisations. They were also thosethat had been undertaken the most. Secondments, transfersand shadowing opportunities were those with the biggestdifferences between being available and being undertaken.This could reflect a silo mentality in many organisations,not just with line managers, but within individuals them-selves, being reluctant to move around the organisation - apattern which is replicated less in multinational organisa-tions where it is common for high potentials to takesecondments overseas, transfer between departments, andgain wider experience outside their current business unit.Indeed, not doing so is seen as a career limiter.

Dimension 2: Development FocusHere the issue is: where does the focus of the organisation’sdevelopment activities lie? The extremes are on strengths, or on weaknesses. Digeorgio (2004) proposes that greatmanagers focus on strengths and work around weaknesses,while most managers focus on talking about weaknesses - also called ‘areas of/for development’. Hence 80% of peop-le are unable to identify their strengths. Once they do iden-tify their strengths, they want to use them more. Then theyform partnerships with people whose strengths are theirweaknesses - that way they get teamwork rather than compe-tition. ‘Weakness fixing’, Digeorgio claims, prevents failure,while focusing on strengths leads to world class success.Handfield-Jones et al (2001) suggest that if senior leaders do

AvailablePersonally Undertaken

1 Transfers2 Promotions3 Assignments4 Secondments5 Project Work6 Shadowing7 Coaching8 Mentoring

9 Being a mentor10 Management training scheme11 MBA12 Other management qualifications13 Graduate training scheme14 Online blended learning15 Voluntary / Community activities

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Table 2: Opportunities available and undertaken in UK organisations

DEVELOP NR 1-200852

not share a common idea about what constitutes superiorperformance, then nobody in the organisation will be deve-loped to achieve it. Hence the focus of development needsto be defined in some form, or other, along this dimension.Morton et al (2005) recognise negative talent cultures asincluding those where the focus of development is overlyweighted on weaknesses and areas of poorer performance,rather than building on areas of success and strength.

There does seem to be a link here between this dimension inparticular, and succession planning. By focussing on indivi-dual’s strengths or weaknesses, the organisation must havesome idea of what they are preparing the individual for interms of future roles and responsibilities. While it isquestionable whether succession planning is a subset of

It is interesting to note the survey results graph with regardto what development activities individuals feel contribute totalent development, especially those for ‘international expe-rience’ and ‘changing jobs every two years’ (which were gene-rally seen as less important than other factors). In large mul-tinational organisations, these two factors are key to talentdevelopment. Indeed, in some organisations an individualcannot progress beyond a certain level without internationalexperience. These results may be reflective of the largely UK-based sample, but it suggests a lack of engagement with theconcept of globalisation amongst the management popula-tion in the UK in terms of their own development.

With regard to changing jobs every 2 years, only 34% of thesample agreed that there were opportunities to move aroundjobs within their organisation, and hence this result may bereflective of that fact. Again this is something which mayneed to be addressed by many organisations, as movingpeople around jobs within the organisation is a key means ofgaining rich experience (including those outside an employ-ee’s core discipline), establishing networks for future success,developing resilience and personal comfortableness withuncertainty, re-use of political acumen and re-establishmentwithin power structures, breaking down silo organisationalmentalities and developing talent throughout the organisa-tion.

Internal networking, having the right coach/mentors, identi-fying and then being explicit about your career plans are thefour that are considered the most important by the surveyrespondents. Taking on larger teams is seen as less importantthan some of the other factors, suggesting that being able tomanage larger groups is not seen as a development priorityfor people.

Dimension 3: SupportThis dimension is concerned with how much support is pro-vided to the talent pool within the organisation. The extre-mes are organisations that take a highly paternal approachand nurture talent in new positions, to those who throw theirtalent into stretch jobs and leave them to sink or swim.

If an organisation knows where it is going

and has planned how to get there, it can

also build an attractive identity.

talent management, or whether the latter is an evolution ofthe former (Heinen & O’Neill, 2004), succession planningactivity itself should be clearly linked to the organisation’sstrategy. Cohn, Khurana & Reeves (2005) showed that, overtheir 3 years of research on organisations, an organisationcan align its development processes and succession planningwith its strategic priorities. Also, if an organisation knowswhere it is going and has planned how to get there, throughlinking HR and talent management processes with businessresults (Farley, 2005), it can also build an attractive identity - and employees will perceive that leadership developmentprocesses are what they are declared to be. Once the organi-sation knows where it is heading, it can start to plan indivi-duals’ careers, and decide how much ‘risk’ it wants to tolera-te in not addressing weaknesses. Such coherence, identityand authenticity of effort, additionally, make it easier for theorganisation to attract the future leaders it needs.


Counter-intuitively, competitive cultures can sometimes bethe most supportive, as each person’s success can be unba-lanced by someone else’s failure, so a peculiar culture emer-ges where people are competing against each other to be best,but equally don’t mean for anyone else to fail.

Grant Thornton’s accounting firm was one of the case studyorganisations that managed to achieve a supportive talentculture while remaining competitive. Teamwork is importantfor getting the job done, however, personal ambition is alsoimportant if an individual wants to progress. Most officeshave a supportive environment, where anyone up againstdeadlines or with particular issues is likely to get help. Simi-larly, anyone willing to seek a mentor or perhaps a second-

ment, or similar, is likely to be supported in their ende-avours, as drive for personal development is valued. Officesare also very social, with the expectation that social eventswould be organised and funded internally. Great importanceis attached to meeting socially, as well as in the office. Thereis an ethos of ‘work hard, play hard’. The ability to networkis a very important aspect of progressing in the organisation,and is facilitated (the ‘glue’) by the social environment. Twosorts of people succeed at Grant Thornton: those who arevery ambitious, and promote themselves well, and are goodenough at the job; and those who are so good (and oftenintellectually very bright) that they are noticed and valued.However, some drive and ambition is essential, even amongstthe second group.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Very importantImportantNot very importantNot at all important

1 Visibility2 Having the coach/mentor3 Having the right training course4 Internal networking5 External networking6 Qualifications7 Working in different sectors

8 International experience9 Changing jobs every two years10 Developing specialist expertise11 Taking on larger teams12 Volunteering for stretch projects13 Identifying a career plan14 Being explicit about your career plan/aspirations

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Table 3: Developmental opportunities that lead to talent development

DEVELOP NR 1-200854

Support can also prevent those identified as talent from fee-ling alienated from others in the organisation. Mentoringand coaching can also be key here, and indeed are key the-mes emerging in the literature. Pollitt (2005) suggests thatleaders rate mentoring and one-to-one coaching of poten-tial talents in the organisation as one of the best methodsof nurturing and developing them into the future leaders ofthe organisation. Scheck McAlearney (2005) finds thatmentoring plays an important role in career developmentby providing both professional guidance and psycho-socialsupport. This can be particularly important for high poten-tials as they can feel they are under constant scrutiny to per-form, and need support in dealing with the pressure.

The survey asked respondents whether or not they felt theirorganisations were committed to nurturing their employees.The answers are shown in table 4. Looking into the results inmore detail, it becomes clear that those working for charitiesfeel that nurturing occurs across the board, those working inthe public sector feel it occurs in a more ad hoc fashion,Directors feel it is all employees while lower levels don’t have

this same appreciation, and part-timers feel it is more ad hoc.The result for the Directors is perhaps the most interesting,as they are largely responsible for setting the agenda. Clearlythey feel they are setting one agenda, but the reality through-out the organisation is that it is not being appreciated orunderstood correctly.

Dimension 4: Influence on CareerHere the key question is who or what has the most influ-ence on an individual’s career? At one extreme it is the indi-vidual, while at the other it is the organisation. Thequestion of who becomes responsible for managing anddeveloping an individual’s career underlies much of thetalent management debate. The Gratton & Ghoshal (2003)idea of the ‘volunteer’ employee puts the emphasis firmlyon the employee. It is their career and they will choosewhere to invest their time to develop it. Alternatively, the talent management approach wants individuals to staywithin the organisation and be developed for critical rolesin the future. In this model the organisation wants to takeresponsibility for ensuring that the individual is developed

Yes, allemployees

Yes, but highpotential

employees only

Yes, but in anad hoc way

Yes, buttargeted

groups only

Don’t knowNo

40%

30%

20%

10%

0%

Perc

ent

Table 4: Are UK organisations committed to nurturing their employees?


and ready for the career move, and they want to guide thecareer path of the individual in the direction that theyneed. There is a fine balance that needs to be achieved. Inorder to perform, the organisation has become dependenton the talents the individual possesses giving the individu-al the balance of power in the employment relationship. Atthe same time, the individual needs the organisation as awork community in order to develop and use their talents,shifting the power back to the employer. Hence the rela-tionship needs to be shaped on reciprocal terms (Schoema-ker & Jonker, 2004).

Certain industry sectors are particularly vulnerable at pre-sent, including the finance sector, IT and pharmaceuticals.Winkler (2007) stresses the importance of career managementand development opportunities as retention strategies in thefinance sector, a view shared by Paul Hart of Microsoft whoclaims that professional training and career prospects are themost important influences on retention amongst their finan-ce staff (Suff, 2005). In these industries, the professionals arethe masters of their own careers, so the organisation is see-king to get some buy-in influence by offering a career ratherthan simply a professional role.

At M&G Investment bank, for example, the talent process isnot elitist, but they do identify key people who are chosenfrom a combination of self-selection, testing/ psychometrics(e.g. fund management capability), experience and role-model feedback. Understanding people’s key motivations iscritical and the investment business will often create oppor-tunities to fit people, as well as fitting people to opportuni-ties. This is a process which involves creative dialogue on anon-going basis. Due to the regulated nature of the business,this is a calculated risk - the question being asked is ‘what issomeone’s long-term value to the organisation?’ The diffe-rent businesses and professional capabilities require a greatdeal of specialist expertise and knowledge to develop approp-riately, for example equities research assessment. M&G aimsto create a sense of multiple careers within one organisationin order to develop people’s careers and retain them withinthe organisation.

The survey asked respondents if they thought their organisa-tions considered them to be talent or high potential. 46%said their organisations did consider them to be talent, 25%said they were not considered talent, and 26% did not know.The 46% are likely to be in quite a good position at theirwork. Everyone’s ideas about them and their career are inalignment. The 25% who are not thought talent may be dis-appointed, disengaging and looking for jobs elsewhere. Thismay not upset the organisation as their expectations are notin alignment and the individuals may be more successfulelsewhere. The 26% who don’t know are caught in this trans-parency loop of knowing that their organisations have madejudgements on people, but not knowing what the judgement

Understanding people’s key motivations

is critical; the investment business will often

create opportunities to fit people.

is on them. How long they remain engaged may depend onhow well their managers lead them into thinking that judge-ments about them are positive without actually confirmingthis one way or the other.

Dimension 5: Connected ConversationsThis dimension is concerned with the number of people thatthe individual can involve themselves with when makingdecisions about their own career development and progres-sion. The extremes are their line manager only, through to amuch wider group of people. Career discussions appear to beexceedingly important to talented individuals.

The 2005 What’s Working Survey conducted by MercerHuman Resource Consulting found that 50% of employeeswho thought that their organisations could not meet theirlong term career objectives were thinking of leaving, whilethis number more than halved for employees who felt thattheir organisations could. Hence it is important for indivi-

DEVELOP NR 1-200856

duals to have the opportunity to have a broad range ofcareer discussions across the organisation in order to makesome judgement about whether there really are the oppor-tunities for them in their organisation or not. Similarly,being given good opportunities for continuous learningreduced the number thinking of leaving from 57% to 32%(Mercer HR, 2005). However, it does not all seem to beabout opportunities. A Gallup study of 80,000 managersconcluded that the greatest drivers of employee engage-ment and retention are intangible, mostly related to theway a manager treats their employees (Branham, 2005).Hence the conversation with the immediate line manager isimportant also.

dates, but over half of employees reported that their linemanagers did not engage in their career management. Withthis in mind, it is not surprising that 95% of the respondentsfelt that individuals would become more responsible fortheir careers in the future (CIPD, 2003).

CONCLUSIONS

While organisations should consider the five dimensionsoutlined above, and summarised below, when consideringtheir HRD options regarding talent management policiesand principles, there is no single right or wrong way in whichto develop talent in an organisation. This said, the accelera-ted path seems to have more problems associated with itthan a more bespoke route, if only because it becomes high-ly visible to everyone else who is on this path which makes itharder for them to step off the treadmill if they reach theirpeak or want to slow down their career, and can cause resent-ment amongst peers, as well as the potential for a lack ofmoral development as outlined above. In addition, the labelof talent can become relatively permanent and individualscan become arrogant, with raised expectations, and peoplecan move to a new job before the impact of their actions intheir previous job are felt. Hence while there is an imperati-ve to develop talent in order to keep it within the organisa-tion, there are also risks that need to be taken into accountwhen approaching talent management. Creating develop-ment opportunities that allow internal mobility can be a cri-tical success factor for some organisations, allowing indivi-duals to have more than one career without needing to chan-ge their employer.

HRD professionals and organisations need to considerwhere they currently sit on these dimensions, and wherethey optimally want to be in order to manage talent in linewith the organisation’s strategy. These dimensions offer aframework against which HRD can be mapped and plannedfor the future, and a clear path forward can be drawn. Thesefive dimensions, as mentioned earlier, are taken from a setof 18 dimensions which cover all aspects of a talentmanagement system, and hence it is important that ultima-tely HRD is not considered in isolation. Using HRD sys-

Female executives are leaving at twice

the rate of men because of their frustration

with the work environment.

In Fortune 500 organisations, female executives are leavingat twice the rate of men because of their frustration with thework environment (Dickinson Shephard & Betof, 2004),resulting in 77% of new businesses in the USA being openedby women. Changes employers could have made to keepthese women in their employment were inclusion, a moreflexible environment, feedback and career planning. In short,they felt underutilised. These results are nonsensical - talen-ted people leaving their jobs, because they are not beingallowed to do as much as they would like to do for their orga-nisations! Employees are more likely to stay if they have agood relationship and open communication with theirimmediate boss. Hence front line leaders should developtheir retention skills, which include coaching and talking totheir teams about their future (Frank & Taylor, 2004).

A careers research report carried out by the Chartered Insti-tute of Personnel and Development found that 87% of orga-nisations try to fill their senior positions with internal candi-


tems as a means of promoting internal mobility can be akey factor for some organisations in their retention oftalent, as it allows talented individuals to face continualchallenge, prevents boredom, broadens horizons and expe-riences but equally prevents people from progressing verti-cally up the hierarchy too quickly.

Prof. Kurt A. April is a Professor in Leadership, Diversity &Inclusion at the Graduate School of Business, as well as Co-Director of the Agents Lab in the Department of ComputerScience at the University of Cape Town (South Africa), is aResearch Fellow of Ashridge (UK), an Associate Fellow ofSaïd Business School at the University of Oxford, and is alsoa Visiting Professor at Rotterdam School of Management atErasmus University (Netherlands). A seasoned author of 7books and over 75 academic articles, outside of academiaProf. April plays a role as Managing Partner of LICM Con-sulting, Founding Partner of Performance Though InclusionSouth Africa - additionally he is a Non-Executive Directorof the Achievement Awards Group (South Africa), Memberof the D&I Global Advisory Council of Novartis Interna-tional (Switzerland) and Faculty Lead for the NHS D&IPacesetters Programme (UK). He also is the Editor of theJournal for Convergence and is an Editorial Board Member

of the Journal of Management Education (USA), SouthAfrican Journal of Business Management (SA), and theAnnual Review of High Performance Coaching and Con-sulting (UK). Email: [email protected]

Following a spell in industry, Dr. Eddie Blass started herteaching career in schools and Further Education, beforemoving into Higher Education lecturing in Human ResourceManagement in the Business School at Derby (UK) beforemoving to Cranfield (UK) and then Ashridge (UK), beforetaking up her current position as Senior Lecturer in Profes-sional Learning at the School of Education at the Universityof Hertfordshire (UK). Her key interest are the future of post-school education and the role of the University within thisfuture. This leads to a wide portfolio of research activitiesincluding e-learning, globalisation of education, corporateUniversities, professional and work-based learning, as well asthe future student, academic and workplace. She is a memberof the Chartered Institute of Personnel & Development(MCIPD), Full Member of the Higher Education Academy,and Member of the Expert Panel for Education of the UnitedNations University Millennium Project. Email: [email protected]

1. Development Path

2. Development Focus

3. Support

4. Influence on Career

5. Connected Conversations

Standardized

Strengths

Paternal

Individual

Manager

Customized

Weaknesses

Sink or swim

Organization

Network

Table 5: Dimensions of Talent Management policies

DEVELOP NR 1-200858

REFERENCES

• Barlow, L. (2006). Talent development: The new imperati-ve? Development and Learning in Organizations, 20(3), 6-9.

• Blass, E. (2007). Talent Management: Maximising talent forfuture performance. London: Chartered Management Insti-tute.

• Branham, L. (2005). Planning to become and employer ofchoice. Journal of Organizational Excellence, 24(3), 57-68.

• CIPD. (2003). Managing Employee Careers: issues, trends andprospects. London: CIPD.

• Cohn, J.M., Khurana, R. & Reeves, L. (2005). Growingtalent as if your business depended on it. Harvard BusinessReview, 83(10), 62-70.

• Dickinson Shephard, M. & Betof, N.G. (2004). Building aReservoir of Women Superkeepers. In D.R. Berger & L.A.Berger (Eds.), The Talent Management Handbook (279-289).New York: McGraw-Hill.

• Digeorgio, R. (2004). Winning with your strengths: Aninterview with Ken Tucker of the Gallup Organisation.Journal of Change Management, 4(1), 75-81.

• Farley, C. (2005). HR’s role in talent management and dri-ving business results. Employment Relations Today, 32(1),55-61.

• Ford, R.C. & Richardson, W.D. (1994). Ethical decisionmaking: A review of the empirical literature. Journal ofBusiness Ethics, 13(3), 205-221.

• Frank, F.D. & Taylor, C.D. (2004). Talent Management:Trends that will shape the future. Human Resource Plan-ning, 33-41.

• Gandossy, R. & Kao, T. (2004). Talent Wars: Out of mind,out of practice. Human Resource Planning, 27(4),15-19.

• Glover, S.H., Bumpus, M.A., Logan, J.E. & Ciesla, J.R.(1997). Re-examining the influence of individual valueson ethical decision making. Journal of Business Ethics,16(12/13), 1319-1329.

• Gratton, L. & Ghoshal, S. (2003). Managing personalhuman capital: New ethos for the ‘volunteer’ employee.European Management Journal, 21(1), 1-10.

• Gutheridge, M., Domm, A.B., & Lawson, E. (2006). Thepeople problem in talent management. McKinsey Quarter-ly, (2), 6-9.

• Handfield-Jones, H., Michaels, E. & Axelrod, B. (2001).Talent Management: A critical part of every leader’s job.Ivey Business Journal, 66(2), 53-59.

• Heinen, J.S. & O’Neill, C. (2004). Managing talent tomaximize performance. Employment Relations Today, 31(2),67-82.

• Krewson, H. (2004). Integrating Coaching, Training andDevelopment with Talent Management. In D. R. Berger &L. A. Berger (Eds.), The Talent Management Handbook (293-306). New York: McGraw-Hill.

• Mercer HR. (2005). Research and results. Strategic HRReview, 4(5), 14-15.

• Morton, L., Ashton, C., & Bellis, R. (2005). DifferentiatingTalent Management: Integrating talent management to drivebusiness performance. London: CRF Publishing.

• Pollitt, D. (2005). Leadership succession planning:‘’affects commercial success’’ - Chief executives crucial todeveloping high-potential employees. Resource Manage-ment International, 13(1), 36-38.

• Sandler, S.F. (2006). Critical issues in HR drive 2006 pri-orities: #1 is Talent Management. HR Focus, 83(1), 1 &13-15.

• Scheck McAlearney, A. (2005). Exploring mentoring andleadership development in health care organisations.Career Development International, 10(6/7), 493-511.

• Schoemaker, M. & Jonker, J. (2004). Managing intangibleassets. Journal of Management Development, 24(6), 506-518.

• Suff, P. (2005). Keeping hold of your top talent. FinanceWeek Supplement, Special Section, 8-9.

• Winkler, V. (2007). Mutual attraction. Accountancy Age,3(4), 15.


ROBERT VAN NOORT, PEPIJN PILLEN & HAN NICHTING

Het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordeningen Milieubeheer (VROM) introduceert een andere maniervan leidinggeven, één die verschillen in werkwijze stimuleert.Mag je dan ook op verschillende manieren leidinggeven enhet verschil tussen medewerkers benutten? Ja, als ‘het verschilmaken’, je toegevoegde waarde leveren door een eigen geluidte hebben, de essentie is, betekent dit het einde van voorafopgestelde lijstjes met competenties, vaardigheden en profie-len. Weg van de eenvormigheid dus en op naar het waarde-ren van diversiteit en unieke kwaliteiten. Marjanne Sint,Secretaris-Generaal van het ministerie tot 1 januari 2007, zegthet volgende over de aanpak: ‘De essentie is dat je vanuittwee invalshoeken, de persoon en de organisatie, tot eenoptimaal loopbaanpad voor een overzienbare periode komt.Door met managers intensief beelden van een medewerker tebespreken, geven we richting aan hoe wij willen dat de orga-nisatie zich ontwikkelt.’

We formuleren hier een aantal kerngedachten van deze aan-pak:1 Gemeenschappelijke oordeelsvorming gaat hand in hand

met respect voor diversiteit in het kijken naar talent. Datbetekent niet je uitsluitend regels en afspraken maaktover beoordelen, maar met elkaar manieren om naartalent te kijken onderzoekt en leert toe te passen. Vantweeslag- naar drieslag-leren: verder gaan dan alleen hetdoorbreken van gewoontes. Hierbij gaat het om het veranderen van dieperliggendeprincipes (Swieringa & Wierdsma, 1990). Dus niet: ‘komtiemand de afspraken na?’, maar: ‘hoe gaat iemand ommet betrouwbaar zijn?’.

2 Een gedeelde verantwoordelijkheid voor ontwikkelingtussen organisatie en talent zelf zal leiden tot nieuwe ini-tiatieven. Hier speelt de krachtige overtuiging dat hetnemen van verantwoordelijkheid, van welke zijde ook,altijd tot actie leidt. Hierdoor gaat men verder dan hetmaken van plannen en stapt men in het realiseren ervan.

DE THEMA’S TALENTONTWIKKELING, BEGELEIDEN VAN POTENTIALS EN DE KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT STAAN OP

DIT MOMENT VOLOP IN DE BELANGSTELLING IN MANAGEMENTLITERATUUR. SOMS ONTSTAAT DE INDRUK DAT

AUTEURS HET VOORSPELDE SCENARIO – EEN TEKORT AAN TALENTEN – VANUIT EEN HYPE-BENADERING AANGAAN:

SNELLE ACTIES MET KORTETERMIJNWINST, TOT DE VOLGENDE TREND ZICH AANDIENT. IN DEZE BIJDRAGE BESCHRIJ-

VEN WE EEN ALTERNATIEVE AANPAK WAARIN EEN VERANDERING VAN FOCUS VAN HET MINISTERIE VAN VROM GELIJK

OPGAAT MET EEN GERICHTE AANPAK OP TALENTONTWIKKELING. DEZE KOPPELING LEIDT TOT EEN DUURZAME

INBEDDING VAN NIEUWE PRINCIPES OVER LEIDINGGEVEN AAN TALENT IN EEN VERANDERENDE WERKCONTEXT. HIER-

IN STAAN HET WAARDEREN VAN UNIEKE KWALITEITEN EN HET ONTWIKKELEN VAN TALENT CENTRAAL.

Het verdiepte gesprek

DEVELOP NR 1-200860

3 Performance is de basis, maar potentieelontwikkeling dedriver. Een goede performer zijn wil niet zeggen dat je eentalent bent (zie voor een beschrijving van de termen ‘per-formance’ en ‘potentieel’ het artikel van Van Noort &Wabbels in deze Develop). Een talent kan zelfs onder demaat performen en toch veel potentieel hebben. De vraagis of een leidinggevende in staat is om op zoek te gaannaar wat iemands potentieel is en ook een uitspraak durftte doen over de toekomstige waarde ervan voor de orga-nisatie.

4 Ontwikkeling van potentieel werkt alleen als het persoon-lijk belang van het talent serieus wordt genomen (VanNoort & Gillert, 2006; Pillen, 2007). De natuurlijke span-ning tussen het belang van de individu en dit van de orga-nisatie creëert de energie voor groei. ‘Mag ik omwille vanmijn carrière een coach?’ Of mag dat alleen als dat deorganisatie uitkomt?

5 In het voeren van verdiepte gesprekken ligt de nadruk opde sterke punten van de medewerker, in het geloof dat diesterker te ontwikkelen zijn dan zwakke punten. In analo-gie: leg je als leidinggevende de focus op iemand eengoede verliezer te laten zijn, of wil je iemand richten ophoe hij kan winnen?

Deze ontwerpprincipes zult u in de verschillende kaderskunnen herleiden.

In dit artikel beschrijven we een interventiestrategie die defocus op talentontwikkeling moet ondersteunen. We benut-ten hierin de ervaringen die we bij VROM en een grote ver-voersorganisatie hebben opgedaan. Centraal in de beschrij-ving zal het verdiepte gesprek staan. Deze manier vangespreksvoering heeft zijn wortels in de Socratische dialoog,de positieve psychologie en het waarderend onderzoek(appreciative inquiry) (Tekstbox 1).

We beginnen met een korte achtergrondschets van de vraagbij VROM. Daarna kunt u lezen hoe we te werk zijngegaan. Samen met onze opdrachtgever ontwerpen we eenaanpak die ervoor zorgt dat vele kernspelers binnen VROMzelf aan de slag gaan met talentherkenning en -ontwikke-ling. In aparte kaders laten wij u materiaal zien dat we voordeze aanpak hebben ontworpen. U kunt deze zelf benuttenals basis voor uw eigen werkwijze. We sluiten deze bijdrageaf met reacties van betrokkenen op het effect van de aanpaken met praktische tips.

Tekstbox 1: basis voor het verdiepte gesprek

Socratische dialoog

Een manier van gespreksvoering waarin de gespreksdeelne-

mers ‘vrije ruimte’ nemen om met elkaar een vraagstuk te

onderzoeken (Kessels, Boers & Mosterd, 2002). Essentieel is

dat de deelnemers een fundamentele onderzoekshouding

aannemen en zich mentaal losmaken van de dagelijkse praktijk

van hectiek en het oplossen van problemen.

Positieve psychologie

Een stroming die onderzoekt wat optimisme, liefde, creativi-

teit, onbaatzuchtigheid, zorgzaamheid en burgerzin kunnen

betekenen voor de gemoedstoestand. De onderzoeken moe-

ten aangeven hoe relaties prettiger kunnen verlopen, hoe

werk waardevoller wordt en hoe we kinderen kunnen opvoe-

den tot gelukkige en moreel verantwoorde mensen (Seligman,

2002)

Waarderend onderzoek (appreciative inquiry)

Komt voort uit de positieve psychologie en richt zich vooral

op datgene wat goed gaat, de sterke punten en datgene wat

de moeite waard is (Cooperrider, 2004). De onderzoeker

kijkt naar wat er beter zou kunnen in de toekomst, formu-

leert een ambitie in de vorm van de gewenste toekomst en

onderneemt actie om deze ambitie realiteit te maken. In

Nederland wordt dit ook wel de sterkepuntenrevolutie

genoemd.


DE VRAAG VAN VROM

Wat doe je als Bestuursraad van een ministerie als je een radi-cale verandering wilt in je werkwijze? Voor de hand ligt hetdan om structuren te veranderen en systemen te implemen-teren die een zichtbare bijdrage leveren aan de beoogde ver-andering. VROM kiest nadrukkelijk voor een mensgerichte,sterker nog, ontwikkelgerichte benadering. In deze benade-ring staan niet de procedures, systemen en structuren cen-traal, maar de manier waarop de leidinggevende de mede-werker aanstuurt in diens nieuwe rol. Dit nieuwe appel op deleidinggevenden is een logisch voortvloeisel uit de richting-gevende keuzen die zijn gemaakt, en legt accenten op dekwaliteiten `versterken van de menselijke oriëntatie’, ‘dienendleiderschap’, ‘integraal’ verbonden aan ‘resultaatgerichtheid’,‘politieke sensitiviteit’ en ‘omgevingsbewustzijn’. Het belang-rijkste kenmerk van deze nieuwe rol is om de consequentiesvoor het eigen handelen te vertalen naar de burger en hetpolitiek bestuur en vervolgens daarmee in contact te treden.VROM introduceert een nieuwe vorm van leiderschap die demedewerker faciliteert in de nieuwe manier van werken.

In formele taal betekent dit het volgende voor VROM: ‘Het ministerie van VROM wordt ten gevolge van politiekebesluitvorming en een gericht ingezette organisatieontwikke-ling een kleinere, meer wendbare en kostenbesparende orga-nisatie, die sneller en beter kan inspelen op politieke enmaatschappelijke prioriteiten. Het ministerie wil herkenbaar-der en dichter op de burger opereren en concrete maatschap-pelijke vraagstukken aanpakken door meer te focussen opprioriteiten en door integraal, flexibel en programmatischsamen te werken. Een wendbare organisatie waarin de krachtvan het verschil wordt uitgebaat is daar voorwaardelijk voor.Dit vraagt ook specifieke aandacht voor de aansturing vanhet departement, het leiderschap en het management.’De secretaris-generaal vormt samen met een aantal directeu-ren-generaal de Bestuursraad en daarmee het hoogste lei-dinggevende gremium van het ministerie. In dit gezelschapwil men toe naar een andere manier van leidinggeven. Ditproces begint met de bezinning op de status quo; hoe de ver-schillende leden van de Bestuursraad de aan hen rapporte-rende managers beoordelen. Men wil weg van de lijstjes en de

beoordelingsformulieren die steeds meer een invuloefeningworden. Men wil terug naar de essentie van samenwerken,naar een vorm van aansturen, begeleiden en beoordelenwaarin de oordeelsvorming in verschillende gesprekken totstand komt. Men wil betekenis aan het beoordelingsmomentgeven in kwalitatieve zin en niet alleen in cijfers, percentagesof plussen en minnen. Of zoals Karel Vuursteen, voormaligbestuursvoorzitter van Heineken ooit zei: ‘Look them in theeyes, not in the files!’ (Van Noort, 2007).

Met dit vraagstuk en de inspiratie uit een bezoek aan dedirectie van een grote vervoersorganisatie waarin men al zo

VROM introduceert een nieuwe vorm van

leiderschap die de medewerkers faciliteert in

de nieuwe manier van werken.

werkte, zijn we begonnen een verdiept gesprek te faciliterenvan de Bestuursraad. Voordat we het verdiepte gesprek uit-werken, gaan we kort in op de doelgroepen waarop we ons indit project hebben gericht.Na het gesprek met de Bestuursraad zijn er in de directoraten-generaal en directies verdiepte gesprekken gevoerd. DeBestuursraad heeft de ambitie geformuleerd om in totaal 65mensen die direct aan hen rapporteren (allen lid van de Alge-mene Bestuursdienst, ABD), 240 managers van de diensten(afdelingshoofden, clustermanagers, projecten programma-leiders) en 30 jonge talenten uit het Management OntwikkelProgramma (MOP) te bespreken. Op het moment van schrij-ven zijn we ongeveer op de helft.

Wat ons zowel bij de vervoersorganisatie als bij VROMopviel, is het grote verschil in de manier van kijken naar men-sen en het beoordelen op performance en potentieel. Watvoor de één een talent is, is voor de ander iemand die op zijneindfunctie zit. We zien ook concurrentie tussen de leiding-gevenden onderling over wat de ‘juiste kijk’ is, wie gelijk

DEVELOP NR 1-200862

heeft, en wie op welke plek hoort. Het gaat er in beoorde-lingsgesprekken vaak om wie de macht heeft en die persoonheeft dan ook de waarheid aan zijn zijde.Deze constatering was confronterend, maar werd tegelijker-tijd wel herkend. Doordat dit bespreekbaar was gemaakt,konden we de principes en structuur van het verdieptegesprek introduceren.

HET VERDIEPTE GESPREK

Het verdiepte gesprek is één interventie om op de geschetsteontwikkelingen binnen VROM in te spelen en tegelijkertijdhet nemen van individuele verantwoordelijkheid te vergroten.Deze vorm van het verdiepte gesprek kent een tweeledig doel: • Primair is het doel van het gesprek om medewerkers te

beoordelen. De gespreksdeelnemers (leidinggevenden)vormen een gemeenschappelijk oordeel van de persoondie zij bespreken. Dit beeld wordt opgebouwd uit de indi-viduele meningen (gestoeld op indrukken, ervaringen,samenwerking en eigen opvattingen over de kwaliteit vanhet werk) van de gespreksdeelnemers. Men inventariseertdan talenten, ambities en ontwikkelpunten van de mede-

werker. Het gemeenschappelijke oordeel wordt in een latergesprek aan de (beoordeelde) medewerker voorgelegd.Deze stelt na wederzijdse erkenning van de uitkomsteneen ontwikkelplan op met de capaciteiten die hij verdergaat ontwikkelen en benutten.

• Naast het beoordelen van medewerkers heeft het verdiep-te gesprek als doel dat de gespreksdeelnemers een gemeen-schappelijke mening vormen over de principes en demanier van aansturen. Hiermee geven de deelnemendemanagers mede richting aan de ontwikkeling van de orga-nisatie.

We hebben ervoor gekozen om het verdiepte gesprek samenmet de medewerkers van de taskforce MD te ontwerpen.Hierdoor is de methode gericht op de specifieke situatie vanVROM en zijn de MD-medewerkers eigenaar van de metho-de. We zijn gekomen tot een aantal principes op basis waar-van we de structuur van het verdiepte gesprek hebben ont-worpen. Deze principes geven we weer in tekstbox 2 en webeschrijven voorbeelden van interventies die de gesprekslei-der effectief maken.

Figuur 1 Betrokkenen bij het verdiepte gesprek bij het Ministerie van VROM

Bestuursraad

Diversemanagementteams

Bestuursraad

Bestuurs-raad

65 ABD’ers

240 leidinggevenden

30 talenten


Tekstbox 2: Principes van het verdiepte gesprek en gedragsvoorbeeldenvan de gespreksleider

Vervolg op pagina 64

Principe

Gemeenschappelijke oordeelsvorming op basis van intersubjectiviteit

Het beoordelen van medewerkers is een subjectief proces. De

deelnemers aan het gesprek toetsen de criteria aan elke

besproken medewerker en maken daarbij een constante sub-

jectieve weging. Als er uiteindelijk gezamenlijkheid is ontstaan,

spreken we van een intersubjectiviteit. Deze gezamenlijkheid

gaat verder dan het slechts met elkaar eens zijn. Het gaat erom

dat eenieder zijn eigen opvattingen vanuit een onbevangenheid

ter discussie stelt. Dit is nodig om tot gemeenschappelijkheid te

komen en kan alleen in verbinding met jezelf en met de ande-

ren tot stand komen.

Onderzoekshouding

Deelnemers aan het gesprek willen van elkaar weten wat hun

beeld is van de medewerker die ze bespreken en vanuit welke

observaties dat beeld ontstaan is. Hierbij is het van belang dat

de deelnemers in staat zijn hun oordeel op te schorten. Onder-

zoeken heeft als doel te weten te komen wat men nog niet

wist. Stellen van de goede (open) vragen is hierbij cruciaal.

Actief luisteren

Het principe actief luisteren is een noodzakelijk gevolg van het

aannemen van een onderzoekshouding. We onderscheiden in

het gesprek drie niveaus van luisteren:

• luisteren naar anderen om te identificeren wat zij belangrijk

vinden

• luisteren naar jezelf, naar je eigen ‘innerlijke conversatie’,

naar je toon en woordkeuze als je spreekt

• luisteren naar het collectief, om meningen en ideeën die zich

in de loop van het gesprek ontwikkelen te duiden

Gedragsvoorbeelden voor de gespreksleider

• Maakt expliciet dat de weging die de deelnemers maken uit-

eindelijk ieders individuele weging is

• Daagt gespreksdeelnemers uit om positie in te nemen en zal

hierbij zonodig bewust standpunten uitvergroten

• Reageert waarderend op de inbreng van de deelnemers en

verbindt deze aan eigen perspectieven (de gespreksleider

mag ook zijn eigen perspectief inbrengen en is daarmee niet

neutraal)

• Toont plezier in het onderzoeken vanuit verschillende per-

spectieven

• Vraagt door om het werkelijk te snappen en nodigt de deel-

nemers uit deze houding ook aan te nemen

• Neemt nieuwe informatie snel op en checkt deze aan

bestaande informatie

• Toont zowel verbaal als non-verbaal een onderzoekshouding

• Vat samen en legt op basis daarvan scherpe conclusies of

dilemma’s aan de deelnemers voor

• Nodigt de deelnemers uit om voort te bouwen op elkaars

perspectieven

• Signaleert spanningsvelden en benoemt deze als dat het

gesprek ten goede komt

DEVELOP NR 1-200864

Gemeenschappelijke taal maken

De ontwikkeling van gemeenschappelijke taal is een belangrijk

element van het verdiepte gesprek. Hierbij gaat het om het

geven van praktische betekenis aan concepten. Door uitspraken

en meningen te bespreken en van elkaar te erkennen ontstaat

daar gezamenlijkheid op. Gemeenschappelijke taal gaat daarmee

verder dan alleen woordgebruik: het gaat over betekenisgeving

en daarmee ondersteunt het teamontwikkeling.

Wederkerige vertrouwelijkheid

Dit principe gaat over vertrouwelijkheid van twee kanten.Alle

deelnemers aan het gesprek gaan vertrouwelijk om met de

informatie over de besproken medewerker. De besprokene

gaat zorgvuldig en vertrouwelijk om met het beeld dat in het

verdiepte gesprek tot stand is gekomen en de wijze waarop dit

gebeurd is.

Recht doen

Alle gespreksdeelnemers nemen aan het einde van het gesprek

tijd om een persoonlijke ethische afweging te maken over hun

deelname aan het gesprek en over die van anderen. Dit princi-

pe betreft recht doen aan de besproken medewerker, de orga-

nisatie en onszelf als gespreksleider en -deelnemers.

Ontwikkelingsgericht

Het verdiepte gesprek is gericht op de ontwikkeling van de

besproken medewerker. Dit staat centraal in de uitkomsten en

de manier waarop we daartoe zijn gekomen. De gespreksdeel-

nemers zoeken altijd naar aanknopingspunten voor ontwikke-

ling. Hiermee is het voeren van een verdiept gesprek een

manier om diversiteit op een ontwikkelgerichte manier in te

zetten: hoe groter de mate van diversiteit van de deelnemers

aan het gesprek, hoe groter de mate van intersubjectiviteit.

• Benoemt de intentie van de vraag, vraagt dit deelnemers

ook te doen en komt hiermee tot gemeenschappelijke taal

• Onderzoekt welke onderliggende overtuigingen deelnemers

hebben bij hun uitspraken

• Is transparant en consistent in wat hij denkt, zegt en doet

• Organiseert wederkerige vertrouwelijkheid door dit expli-

ciet aan de orde te stellen

• Stimuleert de deelnemers om na het gesprek wel te praten

over hoe het proces is gegaan, maar de inhoud (medewer-

ker) vertrouwelijk te houden

• Zorgt ervoor dat de deelnemers de kern van het besproke-

ne verwoorden en is daarin vasthoudend om de kandidaat

en de organisatie recht te doen

• Neemt positie in over de kwaliteit van de opbrengst van het

gesprek

• Gaat aan het einde van het gesprek na bij iedere deelnemer

of ze vinden de persoon en de organisatie recht te hebben

gedaan

• Vraagt en geeft feedback op het handelen van de deelne-

mers en nodigt hen uit dit ook te doen

• Vraagt door op feedback

• Laat zien de kern en de intentie van de feedback te begrij-

pen en kan deze direct toepassen

• Maakt persoonlijke ervaringen bespreekbaar, kan hierop

reflecteren en nodigt de deelnemers uit dit ook te doen

• Benoemt krachten en ontwikkelbehoeftes van de deelne-

mers en de besproken medewerker

Vervolg tekstbox 2


In het verdiepte gesprek onderscheiden we een drietal rollen:gespreksleider, casusinbrenger en gespreksdeelnemer.

De gespreksleider bewaakt het proces gedurende het verdieptegesprek en volgt de procedure die we beschrijven in Tekstbox3. Naast het op een methodische manier komen tot een inter-subjectief gewogen oordeel over de besprokene richt hij zichop het leerproces van de deelnemers met betrekking tot hetvoeren van een verdiept gesprek. De gespreksleider stimuleertvooral het interactieproces tussen de deelnemers en brengtzijn eigen mening in daar waar dit het gesprek aanscherpt. Inhet sturen van het gesprek naar een intersubjectief gewogenoordeel is de gespreksleider effectief als hij zich richt opimpact en resultaat en als hij daadkrachtig en integeroptreedt. Tegelijkertijd biedt het toestaan van zijsporen doorhardop denken, fantaseren en psychologiseren de mogelijk-heid voor verdieping van het eindoordeel. Dit vraagt uiter-aard om een zeer zorgvuldige besturing door de gesprekslei-der. Vermoedens mogen geen feiten worden, suggesties geenopdrachten. Uiteindelijk moeten alle uitweidingen terugge-bracht worden tot de essentie van wat de effecten zijn van hethandelen van de besprokene.

De casusinbrenger brengt een ervaring in die hij heeft gehadmet één van zijn medewerkers. De casusinbrenger is effectiefwanneer hij zijn perspectief verbindt aan concrete ervaringenmet zijn medewerker. Het verdiepte gesprek levert de casus-inbrenger het meest op als hij de vraag van zijn medewerkerverbindt aan een persoonlijke vraag.

De gespreksdeelnemers leggen hun beelden van de besprokenmedewerker aan elkaar voor met als doel een gemeenschap-pelijke mening over deze medewerker te vormen. Ze bevra-gen hiervoor zowel elkaar als de casusinbrenger. De deelne-mer draagt bij aan het gesprek vanuit twee volgtijdelijkeinvalshoeken (gebaseerd op de Socratische dialoog):• De gespreksdeelnemer vormt zich een mening van de

casus.• Hij vraagt zich vervolgens af wat hij zou vinden en doen

op het moment dat hij in de positie van de casusinbren-ger zou staan.

ERVARINGEN MET HET VERDIEPTE GESPREK

Na een jaar van intense voorbereiding en samenwerking omhet verdiepte gesprek methodisch vorm te geven zijn we inde nazomer van 2006 begonnen met de invoering ervan.Hieronder bespreken we onze ervaringen met het verdieptegesprek tot nu toe.

Leden van de Bestuursraad leren elkaars manier van aansturen waarderen Eén van de belangrijkste constateringen van de Bestuursraaden de diverse managementteams is dat, door expliciet de tijdte nemen om iemands ontwikkeling te bespreken, zij elkaarsmanieren van aansturen leren kennen en waarderen. Hier-door worden persoonlijke stijlen en opvattingen geen tegen-stellingen meer, maar biedt men ruimte om deze verschillennaast elkaar te zien. Het komt nu bijvoorbeeld voor datmanagers suggereren dat medewerkers beter tot hun rechtzouden komen bij andere managers, doordat deze anders lei-dinggeven.

Minder enthousiaste reactiesEen aantal managers zei dat ze het voeren van een verdieptgesprek ‘soft’ vonden. Zij vinden dat ze niet het recht haddenom te psychologiseren en om verdieping aan te brengen in demotivatie van hun medewerkers. Hun motivatie daarbij is datze het niet hun vak vinden om te duiden hoe iemand werkten zich ontwikkelt: ‘Wij zijn er om performance te beoorde-len’.

Selectie gespreksleidersDe facilitators komen in principe uit het management. Wehebben gemerkt dat er grote belangstelling is voor het ver-vullen van deze rol. MD selecteert de gespreksleiders uit hetmanagement. De feedback die we terug krijgen van dezegespreksleiders is dat het leren leiden van een verdieptgesprek ook een positieve invloed heeft op het leiden vanandere bijeenkomsten in het werk.

Oordelen bij elkaar toetsenDoor de ervaringen met het verdiepte gesprek leren managershun oordelen goed te articuleren. Ook creëert dit proces

DEVELOP NR 1-200866

ruimte in hun hoofd om oordelen van anderen te onderzoe-ken. Doordat managers deze ruimte maken, staan ze toe dathet gesprek een andere wending neemt dan zij in eersteinstantie verwachten. We hebben gezien dat dit tot een ver-diept en gewogen oordeel leidt. Het effect van het toetsenvan het eigen oordeel is ook merkbaar buiten de context vanhet verdiepte gesprek: managers geven aan dat ze vaker hunmening ter toetsing aan collega’s voorleggen.

TijdsinvesteringHet oefenen van het verdiepte gesprek kost in het begin veeltijd. Het bespreken van één medewerker neemt meer tijd inbeslag dan voorheen. Er is aarzeling in het management omop deze manier alle managers te bespreken. Onze ervaringleert echter dat naarmate men meer geoefend is in dezemanier van gesprekken voeren, de kwaliteit toeneemt en erniet méér tijd nodig is dan voorheen.

Tekstbox 3: Fases in het verdiepte gesprek

1. Start van het gesprek

Voordat de gespreksdeelnemers starten met het bespreken van

de medewerker formuleert de gesprekleider de onderliggende

principes van het gesprek en vraagt aan de deelnemers of ze

akkoord gaan met deze principes. De deelnemers stellen de

focus van het gesprek vast. Dit kan een vraag zijn met betrekking

tot de besproken medewerker (‘welke volgende ontwikkelstap-

pen zien we de medewerker maken’), maar ook een vraag op

team- of organisatieniveau (‘hoe kijken wij als team aan tegen...’).

2. Casusinbrenger bespreekt zijn medewerker

De manager van de te bespreken medewerker legt kort de

ambitie van de besprokene voor aan de overige gespreksdeel-

nemers en vult dit aan met een samenvatting van zijn beeld van

de medewerker. De gespreksleider en overige gespreksdeelne-

mers vragen door naar het concrete gedrag dat de medewer-

ker laat zien.

3. Opvattingen over de besproken medewerker naast elkaar leggen

In deze fase leggen de deelnemers aan het gesprek hun beelden

van de besprokene naast elkaar. Ze diepen deze beelden uit

door elkaar te bevragen en brengen versnelling in het gesprek

aan door elkaar kernachtig samen te vatten en alleen nieuwe

punten in te brengen.

4. Beeldvorming van de besprokene

De gespreksleider stuurt er in deze fase op aan dat de gespreks-

deelnemers een gemeenschappelijk beeld van de besproken

medewerker formuleren. Deze rode draad bevat de elementen

waarover de gespreksdeelnemers het eens zijn. Het resultaat is

een beeld van de talenten, ontwikkelpunten en ontwikkelsug-

gesties van de besprokene.

5. Recht doen

Om elke gespreksdeelnemer de gelegenheid te geven een eigen

ethische afweging te maken over zijn deelname aan het gesprek

en die van anderen, is het essentieel om hen expliciet te vragen

of zij vinden dat ze de besprokene, de organisatie en de deelne-

mers aan het gesprek recht hebben gedaan. Deze drieluikvraag

leidt vaak tot een aanpassing van het uiteindelijke oordeel.

6.Terugkoppeling organiseren

De gespreksleider en de deelnemers gebruiken het slot van het

verdiepte gesprek om de agenda voor de terugkoppeling in te

vullen. De manager van de besproken medewerker koppelt het

resultaat van het verdiepte gesprek en de manier waarop dit

resultaat tot stand is gekomen terug aan de medewerker.

De gespreksleiders hebben veel invloed op het proces van het

verdiepte gesprek en de kwaliteit van het oordeel als resultaat

daarvan. Om hen voor te bereiden op hun rol als gespreksleider

hebben we een development center ontwikkeld en aangeboden.

Een development center is een intensief ontwikkelinstrument

waarin de gespreksleiders zicht krijgen op hun sterke en zwakke

punten met betrekking tot de kerncompetenties stimuleren en

sturen en deze ontwikkelen (zie Tekstbox 4).


Ontwikkeling en invoeringDoor principes en procedure van het verdiepte gespreksamen met medewerkers uit de organisatie te ontwikkelenontstaat er eigenaarschap in de organisatie. Ook hebben wehet aantal verdiepte gesprekken in de organisatie geleidelijkgeorganiseerd. Hierdoor implementeren we niet zozeer eenblauwdruk, maar ontstaat er op basis van enthousiasme engoede ervaringen een olievlekwerking.

De kracht van voorbeelden Gesprekken winnen aan kracht wanneer er wordt gesprokenvanuit het hier en nu. Als voorbeelden uit het verleden wor-den genoemd, krijgen deze een plaats in het heden. Metandere woorden: een negatieve gebeurtenis uit het verledenwordt zo niet nog aangevoerd als argument voor de ontwik-keling van de besproken medewerker nu, maar wordt altijdgetoetst aan wat er nu speelt.

Tekstbox 4: Development center voor gespreksleiders

Het development center is een instrument om zicht te krijgen op

de sterke en zwakke punten in kwalificaties van mensen met de

bedoeling om het functioneren van mensen in organisaties te

verbeteren (Mumford, 1993). Development centers bieden hulp

bij de diagnose en het monitoren van het functioneren van

medewerkers in organisaties en geven feedbackinformatie ten

behoeve van hun ontwikkelingsproces. Ze verschaffen informatie

over de bekwaamheid en het leervermogen van de deelnemer

op relevante competenties behorende bij de functie, rol of taak.

In het development center voor gespreksleiders benaderen we

zoveel mogelijk de realiteit door met een bestaand manage-

mentteam van het Ministerie van VROM één van hun mede-

werkers te bespreken in een verdiept gesprek. De gesprekslei-

der, die centraal staat in het development center, leidt dit

gesprek en wordt daarbij ondersteund door een ervaren,

externe, gespreksleider (studiobegeleider). Tegelijkertijd leren

de gespreksdeelnemers hoe ze in het verdiepte gesprek een

medewerker bespreken. Gedurende het gesprek komen kernsi-

tuaties voor die een voorspellende waarde hebben voor het

succes op de doorslaggevende belangrijke momenten in de rol

van gespreksleider.Tijdens het leiden van het verdiepte gesprek

krijgt de gespreksleider feedback van de studiobegeleider. De

gespreksleider onderkent zo in de studio’s zijn eigen kwalitei-

ten, bouwt hier gedurende het development center op voort

en ziet welke vaardigheden verdere ontwikkeling behoeven. Na

twee verdiepte gesprekken en één persoonlijke coachingsstu-

dio eindigt het development center voor de gespreksleiders.

De studiobegeleiders voeren dan nog een verdiept gesprek

over de gespreksleiders die zij in het development center

ondersteund hebben op die dag. Hieruit vloeit een gemeen-

schappelijk oordeel over de talenten en ontwikkelpunten van

de besprokene voort en concrete suggesties voor ontwikkelac-

tiviteiten die de casusinbrenger teruggeeft aan de medewerker.

Kenmerken van het development center zijn (Smit & Van

Noort, 1996):

• Grote verantwoordelijkheid bij de deelnemer. De gespreks-

leider besluit zelf of hij mee wil doen en is ook medever-

antwoordelijk voor de eigen ontwikkeling.

• Geen geheimzinnigheid. De gespreksleider krijgt van tevoren

informatie over de criteria voor de rol van begeleider van het

verdiepte gesprek en over de gang van zaken bij het develop-

ment center. Gedurende het gehele development center

wordt feedback aan de gesprekseider gegeven.

• Domeinspecifiek. Development centers zijn geënt op con-

crete werksituaties. Er wordt gebruikgemaakt van praktijksi-

tuaties uit het verdiepte gesprek om inzicht te krijgen in de

bekwaamheid en het leervermogen van de gespreksleider.

• Gerichtheid op leerrendement. Het development center is

niet alleen een diagnose-instrument. De voorbereiding op

en de feedback tijdens het development center leiden voor

de gespreksleiders tot een aanzienlijk leerresultaat.

• Bijdrage aan de ontwikkeling tot een lerende organisatie.

Een development center stimuleert een klimaat waarin het

toegestaan is om fouten te maken en waarin het mogelijk is

om te experimenteren en te leren.

DEVELOP NR 1-200868

TransparantieDe te bespreken medewerker wordt vooraf op de hoogtegesteld van de intenties van het verdiepte gesprek. Dit moetop zeer transparante wijze plaatsvinden. Men is open en dui-delijk over wat de deelnemers in het verdiepte gesprek behan-delen en wat het doel van dit gesprek is: het is geen selectie-instrument maar een ontwikkelgesprek, wat resulteert in eengewogen oordeel over de medewerker. Hierdoor weet demedewerker dat hij op het netvlies van de organisatie zit endat leidinggevenden zich inzetten om een beeld te krijgen dathem recht doet.

geleid tot een herijking van de stijl van leidinggeven. Denieuwe gemeenschappelijkheid in kijken en oordelen lever-de zoveel plezier en energie op dat het niet bij woordenbleef: men is daadwerkelijk met een andere stijl begonnen.Dit uit zich ook in de start van bijvoorbeeld intercollegialeconsultatie tussen directeuren.Voor de ontwikkeling van potentieel en de doorstromingvan talenten naar nieuwe posities hebben we op hetmoment van schrijven helaas nog geen concrete getallen.De bewustere keuzes door de verdiepte gesprekken en het draagvlak omdat men meteen effect ziet, heeft welgeleid tot andere besluitvorming bij de vervulling van vaca-tures.

Een belangrijk knelpunt is vaak de tijd, en dat geldt ook voordit programma. Oefenen met de nieuwe aanpak is toch echtnoodzakelijk om een duurzame verandering tot stand tebrengen. Hier stemmen we de huidige interventies nog beteraf op de ‘waan van de dag’.VROM gaat nu het derde jaar in met het verdiepte gesprek;de Bestuursraad blijft aandacht geven aan dit proces. Lang-zaam maar zeker is deze aanpak een begrip geworden.Managementteams gaan zelf verdiepte gesprekken inplannenen vragen dan om een gespreksleider van buiten hun onder-deel.

TIPS

Vanuit onze ervaringen met het introduceren van het ver-diepte gesprek bij het Ministerie van VROM en een grotevervoersorganisatie, hebben we de volgende vier tips:1 Ga het verdiepte gesprek niet ‘invoeren’ of ‘implemente-

ren’. Voor je het weet is het verdiepte gesprek een agenda-punt. Deze manier van gespreksvoering benadrukt juisthet creëren van verbindingen, samen onderzoeken ensamen je oordeel durven bespreken. Als de vorm centraalkomt te staan, is er weer een nieuw instrument binnen depoorten van een organisatie geloodst. Het gaat er echterjuist om rond belangwekkende onderwerpen de juisteprincipes van gespreksvoering af te spreken. En dan tegaan oefenen. In deze casus is de benaming ‘het verdiep-te gesprek’ pas veel later ontstaan.

Het verdiepte gesprek benadrukt het

creëren van verbindingen, samen onderzoeken

en samen je oordeel durven bespreken.

Context van het gesprekOm aan de eisen van een goed verdiept gesprek te voldoenis een fysieke omgeving vereist die dat mogelijk maakt. Datbetekent dat de plek waarin het gesprek plaatsvindt ruimtemoet bieden om tot dialoog te komen. Dit betekent dat errust uit moet gaan van de plaats waar het gesprek wordtgevoerd en dat het deze zich op enige afstand van de hec-tiek van alledag bevindt. Ook de mentale ruimte moet passend zijn. De deelnemersspreken spelregels af over de sociale en persoonlijke emo-tionele omgeving. Om rust te creëren helpt het om degesprekken ruim van te voren in te plannen, zodat iedereenweet waar hij aan toe is.

WAAR STAAT VROM NU?

Wat we vooral zien is dat de wijze van gespreksvoering viahet verdiepte gesprek heeft geleid tot verbetering in de wijzevan vergaderen. De intentie om echt andermans standpuntte kennen en te onderzoeken verhoogt de kwaliteit van deuitwisseling van argumenten en perspectieven. Bij ééndirectoraat-generaal heeft het eerste verdiepte gesprek zelfs


2 Van een volstrekt andere orde, maar wel essentieel is deselectie van gespreksleiders. In hiërarchische organisaties,zoals ook bij VROM, is men geneigd naar het niveau vande functie te kijken en daar dan de geloofwaardigheid alsgespreksleider aan te koppelen. Het hoeft op deze plekgeen betoog dat we benadrukt hebben dat autonomie,relatieve ongevoeligheid voor hiërarchie en goed kunnenfaciliteren hier de kern raken van een effectieve gespreks-leider. Wees hier standvastig in.

3 Een cruciale stap aan het einde van het verdiepte gesprekis de drieluikvraag: ‘hebben we de besproken medewerker

lijk in hun interactie de verdieping aanbrengen. In deze bij-drage hebben we aan de hand van de werkwijze een vormvan het verdiepte gesprek laten zien. Verdiepende interactielaat zich niet vangen in transcripties van gesprekken of illus-traties van uitspraken. In die wetenschap gunnen wij u uweigen experiment.

Robert van Noort is partner bij Kessels & Smit, The Lear-ning Company. [email protected] Pillen werkt als adviseur bij Kessels & Smit, The Lear-ning Company. [email protected] Nichting is directeur Personeel, Organisatie en Infor-matisering bij het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelij-ke Ordening en Milieu en voorzitter van NVO2. [email protected]

REFERENTIES

• Cooperrider, D.L. (2004). Advances in Appreciative Inqui-ry: Constructive Discourse. Human Organizations. Oxford:Elsevier Science.

• Kessels, J., Boers, E., & Mosterd, P. (2002). Vrije Ruimte,Filosoferen in Organisaties. Amsterdam: Boom.

• Mumford, A. (1993). Improving the experience of learning,London EFMD forum.

• Noort, R.A.M. van, & Gillert, A. (2006). Change: The Artof Connecting. Develop, 2(3), 6 - 11.

• Noort, R.A.M. van (2007). Leiderschap in HRD. In: Talenten Organisatie. Bijlage van Elsevier en FEM Business.Amsterdam: Reed Business.

• Pillen, P. (2007). Changing by Connecting Interests. Drieber-gen: NVO2.

• Seligman, M. E. P. (2002). Authentic Happiness. New York:Free Press.

• Smit, C.A., & Noort, R.A.M. van (1996). Het ontwerpenen organiseren van een development center. In: H.H. Til-lema (red.), Development centers, het ontwikkelen van compe-tenties in organisaties (67 - 109). Deventer: Kluwer Bedrijfs-wetenschappen.

• Swieringa, J. & Wierdsma, A.F.M. (1990). Op weg naar eenlerende organisatie. Over het leren opleiden van organisaties.Groningen: Wolters Noordhoff.

Het hardop uitspreken van ethische

afwegingen in het gesprek creëert vaak

respect voor elkaar en elkaars inbreng.

recht gedaan, hebben we de organisatie recht gedaan enook onszelf?’. Met deze serieuze en verdiepende vraagzien we veel spijtoptanten nog net de echte essentie vanhet gesprek benoemen. Goud dus! Het hardop uitsprekenvan ethische afwegingen creëert vaak respect voor elkaaren elkaars inbreng. Deze vraag hoort wat ons betreft stan-daard in de beschreven aanpak.

4 Organiseer voor de gespreksleiders mogelijkheden om‘stoom af te blazen’. Er gebeurt ontzettend veel tegelijk indeze gesprekken. De facilitator brengt veel onderhuidsespanningen boven tafel. Alert en zeer sensitief zijn op para-verbale en non-verbale uitingen van de deelnemers is ergvermoeiend. Een vorm van intervisie of een kort nagesprekmet de opdrachtgever kan hierin ontspanning brengen.

HEBBEN WE U ALS LEZER RECHT GEDAAN?

Alle hier beschreven procedures, structuren en tips ten spijt,de kwaliteit van het verdiepte gesprek is uiteindelijk niet tebeschrijven. Het zal altijd de combinatie zijn van een inspi-rerende gespreksleider die empathisch en doelgericht stuurtin samenwerking met de gespreksdeelnemers die uiteinde-


Hoe zou u uw loopbaan in het kort omschrijven?Ik ben op de vloer begonnen en heb daar het vak vanbedrijfsfinanciering geleerd. In deze periode zat Rabobankin redelijk rustig vaarwater. Na een jaar of twee had ik hetgevoel dat ik het onder de knie had. Gelijktijdig kwam deorganisatie in beweging en steeg daarmee ook de internemobiliteit. Ik kreeg de mogelijkheid om leiding te gevenaan een groep mensen waarvan de banen in een reorganisa-tie zouden komen te vervallen. Voor mezelf had ik wel ont-

rol mijn talent en ambities liggen. Ik ben weer terug gegaannaar een lokale bank. Het was een relatief kleine bank, dusdaar lag niet direct de uitdaging, maar hij kampte echter welmet diverse problemen en moest als het ware opnieuw wor-den opgebouwd. Het was een prachtige, uitdagende klus.Na twee jaar stond de bank er weer in volle glorie en zatmijn missie erop. Toen kwam er een directiefunctie vrij bij mijn huidige banken daar heb ik op gesolliciteerd. Vervolgens gingen we fuse-ren met de buurtbank en heb ik mijn huidige functie vandirecteur Bedrijven & Private Banking gekregen.

Wat zijn de belangrijkste leerervaringen in uw loopbaan geweest?Terugkijkend heb ik de ontwikkelingsinvesteringen kunnenverzilveren die ik door middel van de drie eerdere loopba-nenstappen heb gedaan. Mijn eerste leidinggevende erva-ring en de financieringskennis, de verbreding en verdiepingbij Rabobank Nederland en het kennismaken met de cen-trale organisatie, en vervolgens een bank in de problemenweer opbouwen. Deze drie leerervaringen komen in mijn huidige rol uitste-kend bij elkaar. Als ik die stappen eerder niet had gezet, hadik hier niet gezeten.

Daarnaast hebben ook fouten een interessante rol gespeeld.Een aardige voorbeeld in dit licht is de politieke sensitiviteitdie je nodig hebt om in complexe situaties, waar veel belan-gen elkaar kruisen, je doelen te bereiken. Van nature ben ikno-nonsense en erg transparant, maar in sommige situatiesloop je dan in een fuik. Gelukkig heeft een collega mij hier-voor kunnen behoeden door mij te wijzen op de verschil-lende belangen die er speelden. Vervolgens leer je het poli-tieke spel te onderkennen en te herkennen en kun je er reke-ning mee houden en op anticiperen.


Investeren en verzilveren

Als je het politieke spel leert onderkennen

en herkennen, kun je er rekening mee houden

en erop anticiperen.

DEVELOP NR 1-200870

dekt dat management een richting was die me aansprak enik heb uiteindelijk vijf jaar in het managementteam van diebank gewerkt. Destijds heb ik heel bewust de keuze gemaaktom daar weg te gaan: na zeven jaar heb ik toen een hori-zontale stap gezet. Ik ben naar Rabobank Nederland gegaanom met name mijn inhoudelijke kennis verder uit te bou-wen. Vervolgens ben ik als brancheadviseur aan de slaggegaan en daar heb ik veel financieringskennis opgedaan,mijn analyseniveau verdiept en veel klanten en bankengezien. Na anderhalf jaar begon mijn organisatietalent ech-ter dusdanig te borrelen dat ik weer naar een management-rol ben overgestapt. Mijn periode bij de centrale organisatie is mede waardevolgeweest om mij bewust te worden dat in die management-

Welke rol hebben deze leerervaringen gespeeld voor u als persoon,professional, en uw presteren?De keuze om voor het eerst een leidinggevende rol op tepakken is een erg belangrijke geweest voor mijn loopbaan.Die eerste maandag in mijn nieuwe rol als leidinggevendeheb ik overigens als één van de zwaarste dagen in mijnleven ervaren. Mede omdat ik de vrijdag ervoor nog onder-deel uitmaakte van dezelfde club mensen. Het was een lastige opdracht met een groep mensen waarvan de functieszouden komen te vervallen en waarvan een deel van demensen ook nog een uiterst beperkte mobiliteitbehoeftehad. Ondanks dat het niet van een leien dakje ging, ben ik me bewust geworden dat mijn talent ligt in het leiding-geven.

Ook de overstap naar het hoofdkantoor was er één die nietzonder kleerscheuren ging. Ik wist al op mijn tweede dagdat ik in die rol niet gelukkig zou worden, maar toch heb ikde noodzaak gezien om die stap door te zetten. De invloeden de verantwoordelijkheid miste ik enorm en het werd meduidelijk dat ik deze elementen wil terugzien in mijn werk.Naast dit inzicht heeft deze horizontale stap eveneens veelbijgedragen aan mijn professionele ontwikkeling. Door devakinhoudelijke verdieping die ik daar heb opgedaan, kanik tot op de dag van vandaag veel sneller de kern uit finan-cieringsvraagstukken halen. Onze besluitvorming is daar-door effectiever.

In mijn rol als ‘opbouwer’ heb ik gezien wat de consequen-ties zijn als een bank zijn interne organisatie niet op ordeheeft. Zonder die ervaring had ik mijn huidige rol niet opti-maal kunnen vervullen, nog afgezien van het feit dat ik dierol dan wellicht niet eens gekregen had. Ik ken het belangvan goede regelgeving en control en kan nu met volle over-gave en vele voorbeelden mensen hiervan overtuigen. Als jehet niet zelf hebt ervaren, wordt het lastig om het span-ningsveld van commercie enerzijds en regelgeving en con-trol anderzijds aan te voelen en in te schatten. Het scheptinzicht en geloofwaardigheid. In mijn optiek heb ik mijnhuidige benoeming te danken aan het feit dat ik heel expli-ciet heb aangegeven dat deze functie op mijn lijf is geschre-ven. Inzicht in jezelf opent deuren.

Welke loopbaanstap zou u in de nabije toekomst willen maken?Het kriebelt altijd een beetje, maar ik ben nog niet heelbewust bezig met een volgende stap. De komende jaren hebik nog genoeg rust, al peil ik continu of ik nog genoeg leer-potentieel in mijn werk ervaar.

Door de jaren heen heb ik toch wel ontdekt dat mijn talen-ten liggen op het gebied van leiderschap. Het gaat dan omauthenticiteit, het leggen van verbindingen tussen mensen enbelangen en het analytische vermogen om de kern van pro-blemen te duiden en van daaruit de oplossingen te zoeken.Een vervolgstap zou mijn inziens dus niet afhankelijk moe-ten zijn van vakinhoud.


Erik Jutstra, 39 jaar

Directeur Bedrijven & Private Banking Rabobank Vaart en Vechtstreek

DEVELOP NR 1-200872

DIT ARTIKEL1 RICHT ZICH OP MOBILITEIT BINNEN DE BEDRIJFSCONTEXT EN MEER IN HET BIJZONDER OP DE EVEN-

WICHTSOEFENING DIE NOODZAKELIJK IS INZAKE MOBILITEIT OM DE BELANGEN VAN DE INDIVIDUELE WERKNEMER

EN DE BELANGEN VAN DE ORGANISATIE TE VERZOENEN. ER WORDT STIL GESTAAN BIJ DE VRAAG HOE BEDRIJVEN

DEZE EVENWICHTSOEFENING REALISEREN IN DE PRAKTIJK EN WELKE INSTRUMENTEN ZE HIERVOOR ONTWIKKELEN

EN/OF IN HUIS HALEN. HET RESULTAAT IS EEN MODEL VOOR EEN INTEGRAAL MOBILITEITSBELEID DAT DE DRIE PIJLERS

VAN ‘ASSESSMENT’, ‘BAANMATCHING’ EN ‘ONTWIKKELING’ TOT ÉÉN COHERENT GEHEEL INTEGREERT.

Baanmobiliteit vanuit het perspectiefvan de organisatie

DIRK BUYENS, ANS DE VOS & NELLE SOENS

In het huidige loopbaanlandschap is baanmobiliteit nietalleen in frequentie toegenomen in vergelijking met enkeledecennia geleden, het loopt tevens over andere paden. Verkla-ring voor deze evolutie ligt in de shift van het klassieke loop-baanpatroon van levenslange tewerkstelling bij één en dezelf-de werkgever naar een ‘ongebonden loopbaan’ waarbij indivi-duen meerdere opeenvolgende transities maken op de arbeids-markt (Arthur & Rousseau, 1996; DeFillippi & Arthur, 1994).

Op de interne arbeidsmarkt hebben alternatieven in hetkader van horizontale mobiliteit – laterale bewegingen, baan-rotatie, detachering et cetera – hun vaste stek verworven naastde traditionele verticale mobiliteit (Mirvis & Hall, 1994). Aanbaanmobiliteit op de interne arbeidsmarkt wordt vandaag dedag dan ook een bredere definitie toegekend. Naast het tra-ditionele opwaartse patroon worden tevens de horizontalebewegingen volwaardig in ogenschouw genomen (Valcour &Tolbert, 2003). Ook de externe arbeidsmarkt kent een toena-

me in baanmobiliteit, in die zin dat individuen steeds vakervan werkgever wisselen bij het verdwijnen van levenslangetewerkstelling. Op een arbeidsmarkt waar ‘transitionele’ loop-banen het monopolie van ‘traditionele’ loopbanen doorbre-ken, staat baanmobiliteit centraal (Soens et al., 2005). Zowelvoor vraag als aanbod heeft deze marktevolutie belangrijkeimplicaties. Aan de aanbodzijde moeten werknemers nu zelfde touwtjes in handen nemen om hun inzetbaarheid op dearbeidsmarkt te verhogen, aangezien samen met levenslangetewerkstelling ook werkzekerheid verdwijnt (Boom & Metse-laar, 2001). Mobiliteit is hiertoe een uitgelezen middel: hethelpt de competenties van de werknemers aan te scherpen ende kansen op de arbeidsmarkt te behouden of te verhogen.Ook werkgevers hebben baat bij een flexibele arbeidsmarktmet toenemende mobiliteit. Een werkgever streeft immersnaar de juiste persoon op de juiste plaats, opdat optimaleprestaties worden geleverd ter creatie van concurrentievoor-deel (Greenhouse et al., 2000; Gutteridge et al., 1993). Mobi-liteit op de interne en externe arbeidsmarkt creëert in dit per-spectief de noodzakelijke flexibiliteit om in te spelen op de


wisselende personeelsplanningbehoeften van het bedrijf(Kraimer et al., 2006). Tegelijkertijd is het ondersteunen enstimuleren van baanmobiliteit een belangrijke tool in hetkader van retentiemanagement. Door medewerkers loop-baanperspectieven te bieden conform hun individuele ver-wachtingen, kan de organisatie haar talenten aan zich binden(Bollen et al., 2006). Baanmobiliteit is immers een mes dataan twee kanten snijdt. Het kan echter evenzeer betekenen dat medewerkers in wiercompetenties en ontwikkeling geïnvesteerd werd, sneller toe-gang vinden tot de externe arbeidsmarkt en hun verworvenkwaliteiten elders ter beschikking stellen (Benson, Finegold &Mohrman, 2004).Kortom, binnen de bedrijfscontext komt het erop neer datwerknemer en werkgever hun respectievelijke belangen bijbaanmobiliteit met elkaar kunnen verzoenen. Zo heeft hetgeen zin dat een organisatie op lange termijn gaat investerenin iemand wiens individuele belangen te sterk afwijken vande organisatiebelangen (Garavan & Coolahan, 1996). Devraag is echter hoe bedrijven deze evenwichtsoefening in depraktijk realiseren. Welke instrumenten ontwikkelen of halenzij in huis om een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid uit tebouwen dat individuele en organisatieverwachtingen op hetvlak van baanmobiliteit in overeenstemming brengt enomzet in concrete acties? Op deze vraag trachten we in ditartikel een antwoord te vinden.

PIJLERS VAN EEN EEN MOBILITEITSBEVORDEREND

HRM-BELEID

Globaal kunnen we een mobiliteitsbevorderend HRM-beleidterugbrengen tot drie grote pijlers. Wil een organisatiekomen tot een evenwicht tussen individuele en organisatie-behoeften op het vlak van baanmobiliteit, dan dient ze ineerste instantie te achterhalen wat de aspiraties en competen-ties van de medewerkers zijn. De eerste pijler in een mobili-teitsbevorderend HRM-beleid clustert dan ook de instru-menten die bijdragen tot het verwerven van inzicht in de ver-wachtingen en het potentieel van de medewerker inzakebaanmobiliteit. We dopen deze pijler ‘assessment’ en hante-ren de term in een bredere betekenis dan gebruikelijk. Assess-ment in onze terminologie incorporeert het in kaart brengen

van zowel competenties als verwachtingen en aspiraties vande werknemer op het vlak van baanmobiliteit. Het inwilligenvan de verwachtingen van de medewerkers en het effectiefrealiseren van de gewenste baanmobiliteit stelt aan een HRM-beleid twee eisen, die ons bij de overige pijlers brengen: ‘baan-matching’ en ‘ontwikkeling’. Allereerst bestaat de nood aaneen uitgewerkt loopbaansysteem dat de doorgroeimogelijkhe-den met concrete loopbaanpaden ondersteunt, zodat degeambieerde mobiliteit werkelijkheid kan worden. We brengende instrumenten die hiertoe dienen onder bij de tweede pijler‘baanmatching’. Ten tweede is het noodzakelijk dat de mede-werker over de competenties beschikt die een bepaalde loop-baanstap vereist. Dit brengt ons bij de derde pijler ‘ontwikke-ling’, waaronder die instrumenten vallen die helpen de klooftussen aanwezige en gewenste competenties te overbruggen,en die instaan voor de ontwikkeling van de medewerker in hetlicht van het gewenste loopbaanpad. In het vervolg van hetartikel geven we een concrete invulling aan elk van de drie pij-lers en lichten we hun onderlinge samenhang toe.

Eerste pijler: assessment Het aanbieden en realiseren van een loopbaanstap in hetkader van baanmobiliteit, kan niet los staan van het identifi-ceren van behoeften en capaciteiten vooraf (Soens et al.,2005). Een mismatch tussen de capaciteiten van de mede-werker en de vereisten van de baan belemmert immers demobiliteit van de persoon in kwestie (Garavan & Coolahan,1996). Een eerste pijler in een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid beslaat dan ook de instrumenten die beogen de ver-wachtingen en het potentieel van de medewerker op het vlakvan baanmobiliteit in kaart te brengen. De zogenoemdeassessmentpijler. Om hun aspiraties en verwachtingen metbetrekking tot verticale en/of horizontale baanmobiliteit inkaart te brengen, zijn er voor medewerkers in de meeste orga-nisaties twee primaire aanspreekpunten ter beschikking: dedirecte chef en HR. Net zoals vele andere people-manage-menttaken van HR wordt ook deze taak veelal overgeheveldnaar de lijn. Van de directe leidinggevenden wordt verwachtdat zij polshoogte houden van de verwachtingen inzakemobiliteit van hun team. HR komt doelbewust pas op detweede plaats. In sommige organisaties kunnen medewerkers

DEVELOP NR 1-200874

tevens terecht bij een mentor, zijnde iemand met senioriteitdie qua baanmobiliteit reeds enige ervaring aan de dag kanleggen. Samengevat kan een medewerker op eigen initiatiefsteeds zijn of haar leidinggevende, mentor of HR aansprekenover een issue inzake mobiliteit, wat het monitoren vanmobiliteitsverwachtingen tot een non-stop proces maakt.Echter, het merendeel van de medewerkers is meestal niet ergproactief met de loopbaan bezig (Bollen et al., 2006). Boven-dien blijkt gewoontevorming één van de belangrijkste facto-ren waarom mensen zeer moeilijk hun stoel kunnen verlaten(Soens et al., 2005). Om te vermijden dat de grote groep door

van objectiviteit. Effectieve prestatiemeeting elimineert demogelijkheid tot politieke spelletjes bij het identificeren vankandidaten voor een horizontale of verticale stap (Boswell &Boudreau, 1999).

Naast de hierboven beschreven instrumenten in het kadervan performancemanagement omvat de pijler assessmentnog een aantal andere tools. In tegenstelling tot de praktijkenwaarvoor initiatief vanwege de leidinggevende of de mede-werker vereist is, vallen deze louter onder de bevoegdheidvan HR. Allereerst slaagt niet elke medewerker er op eigenhoutje in om zich een duidelijk idee te vormen van waar menprecies naartoe wil op het vlak van baanmobiliteit, en welkekwaliteiten men precies in huis heeft. Bovendien schiet deexpertise van de directe leidinggevende vaak te kort voor ade-quate begeleiding bij dergelijke zelfanalyse. Een loopbaanad-viescentrum, workshops over loopbaanplanning, software-pakketten of handboeken met oefeningen, vragenlijsten endergelijke, zijn alternatieve instrumenten die de medewerkerhierbij begeleiden. Tevens kan een beroep worden gedaan opexterne gespecialiseerde loopbaanadviseurs. Het inschakelenvan externe partners heeft zijn pro’s en con’s. De expertise enhet instrumentarium van de externe adviseur om de mede-werker te begeleiden in de analyse van de eigen verwachtin-gen en potentieel op vlak van baanmobiliteit zijn vaak uitge-breider dan de kennis en kunde van de lijn en HR terzake.Nadeel aan uitbesteding is het verlies van de specifieke orga-nisatiecontext, waardoor de individuele verwachtingen nietmeer onmiddellijk getoetst kunnen worden aan de reëlemogelijkheden binnen het bedrijf (Bollen et al., 2006). Voorhet meten van de competenties en het scherp stellen van deontwikkelingsnoden denken we verder aan assessment- endevelopmentcenters, psychologische testen en potentieelbe-oordelingsinterviews. Dergelijk potentieelassessment is éénvan de weinige aspecten in het HRM-instrumentarium inza-ke mobiliteit waarvoor vaak een beroep wordt gedaan opexterne partners. Redenen voor het benutten van externebronnen zijn het borgen van objectiviteit bij de meting, demindere noodzaak om de specifieke context in rekening tebrengen en het gebrek aan in-huis expertise of tijd om dezezaken zelf te organiseren.

Aan het managen van interne mobiliteit

wordt in de eerste plaats gestalte gegeven

binnen de performancemanagementcyclus.

de mazen van het net valt, plannen de meeste organisatieséén keer per jaar tussen elke medewerker en zijn of haar direc-te chef een formeel gespreksmoment; een instrument waar-mee we meteen ook raken aan de verwevenheid tussen loop-baanmanagement en performancemanagement in de prak-tijk. Veelal omvat het gespreksagenda immers zowel de eva-luatie van het voorbije jaar, de beoogde doelen voor hetkomende jaar en de verwachtingen en ontwikkelingsnodeninzake baanmobiliteit voor de nabije en verdere toekomst.Met andere woorden, zowel de prestaties als de verwachtin-gen van de medewerker worden in een dergelijk functione-rings- en beoordelingsgesprek uitgebreid besproken, wat uit-mondt in concrete afspraken met betrekking tot baanmobili-teit en ontwikkeling, vastgelegd in een persoonlijk ontwikke-lingsplan. In de praktijk wordt dus aan het managen vaninterne mobiliteit in de eerste plaats gestalte gegeven binnende performancemanagementcyclus, waarbij de directe lei-dinggevende tijdens het jaarlijkse, formele gesprek de dubbe-le rol speelt van evaluator en loopbaanbegeleider. Hoofdre-den voor het koppelen van aanwezige competenties en gele-verde resultaten aan toekomstige mobiliteit is het vrijwaren


Na het assessen van de mobiliteitverwachtingen moetenwoorden worden omgezet in daden, wat voor de organisatiezoals eerder gesteld, twee werkterreinen impliceert: het creë-ren van de nodige mogelijkheden op het vlak van baanmo-biliteit en het bieden van de nodige ondersteuning voorloopbaanontwikkeling. We vangen aan met het eerste, wat we‘baanmatching’ hebben genoemd.

Tweede pijler: baanmatching Kennis van de leidinggevenden en van HR betreffende deaspiraties en competenties van de medewerker is een voor-waarde om de persoon te laten doorstromen naar een functiedie bij hem of haar past (Soens et al., 2005). Is aan deze voor-waarde voldaan dankzij de eerste assessmentpijler, dan kanworden overgegaan naar het effectieve ‘matchen’ van de per-soon aan de baan. Aan de organisatiezijde vereist dit inzichtin en management van de potentiële doorgroeimogelijkhe-den, een thema dat onder deze tweede pijler ‘baanmatching’aan bod komt. Aangezien de aanwezigheid van interessanteen aantrekkelijke mogelijkheden op het vlak van baanmobi-liteit een belangrijke retentiekracht uitoefent, heeft een orga-nisatie er alle belang bij de nodige initiatieven aangaandedoorgroeimogelijkheden te creëren en te managen (Kraimeret al., 2006). Dit brengt ons bij loopbaanmanagement in detraditionele zin van het woord, namelijk het ondersteunen enrealiseren van opwaartse loopbaanpaden binnen de organisa-tie als bevoegdheid van HR, dan wel het aanbrengen vanstructuur in de interne arbeidsmarkt. Individuele baanmobi-liteit binnen de contouren van een organisatie is afhankelijkvan die structuur en werking van de interne arbeidsmarkt. Demate waarin een beroep wordt gedaan op interne dan welexterne werving voor het invullen van een vacante positie, enhet feit of de baan wel of niet behoort tot een specifiekeloopbaanladder, beïnvloedt de bewegingen op de internearbeidsmarkt (Garavan & Coolahan, 1996). We sommen inwat volgt de voornaamste instrumenten in het kader van dittraditionele (verticale) loopbaanmanagement op. Het meest gebruikte en ingeburgerde instrument bij internerekrutering is het bekendmaken van interne vacatures via hetintranet of het personeelsblad. Hoewel een dergelijke ‘inter-ne mobiliteitbank’ een soepele werking van de interne

arbeidsmarkt beoogt en individueel initiatief initieert, strui-kelt de concrete implementatie vaak over een ‘privacy’pro-bleem. Zo getuigen betrokken medewerkers dat collega’s,inclusief de directe leidinggevende, over de schouder kunnenmeekijken wanneer iemand via het intranet een applicatiewenst in te vullen. Daarnaast houdt het overlaten van het ini-tiatief aan de medewerker het risico in dat de meest geschik-te kandidaat niet naar voren treedt, bijvoorbeeld omwille vangebrek aan zelfvertrouwen of kennis inzake de mogelijkhe-den (King, 2004). Om dit risico in te dammen houden veelorganisaties er tevens informele overzichten of zelfs een for-

Individuele baanmobiliteit binnen

organisaties is afhankelijk van de structuur

en werking van de interne arbeidsmarkt.

meel successieplanningsysteem met gedetailleerde opvol-gingsplannen op na. Door het aanleggen van een adequateen beschikbare talent pool, zorgt de organisatie ervoor datsleutelposities in de toekomst steeds ingevuld kunnen wor-den. Het tegelijkertijd hanteren van een open job markt ensuccessieplanning creëert echter een belangrijk spannings-veld. Het voorbehouden van vacante posities voor geïdenti-ficeerde talenten botst immers met het gedachtegoed van deinterne mobiliteitbank waar elke vacante positie universeeltoegankelijk is. Het is dan ook van cruciaal belang dat HR inhet kader van het gevoerde loopbaanmanagement een con-sistente boodschap uitdraagt om het side-effect van ‘favori-tisme’ of ‘verborgen agenda’s’ te vermijden (King, 2004;Meganck et al., 2005). Een tweede belangrijke taak in het management van vertica-le mobiliteit is het uittekenen van loopbaanladders of loop-baanpaden, een praktijk waarover de meningen tussen debeoefenaars verdeeld zijn. Sommige organisaties zweren bijstrikt vooraf bepaalde carrièrepaden, denk maar maar aan het‘up or out’-model in de dienstverleningswereld van consul-ting of advocatenkantoren. Het gevaar bij het gebruik van

DEVELOP NR 1-200876

loopbaanladders schuilt vooreerst in de rigide grenzen tussende verschillende ladders: een vacante positie op een bepaaldeladder zal hoogstwaarschijnlijk worden ingevuld dooriemand op dezelfde ladder uit hetzelfde departement (DiPre-te, 1987). Tegenhangers van rigide loopbaanladders biedenmedewerkers daarom meer manoeuvreerruimte en laten henzelf het stuurwiel in handen nemen. Pijnpunt in dit laatstegeval is dan weer het ontbreken van enige omkadering enrichting op het vlak van loopbaanuitbouw. In sommige orga-nisaties stellen we immers vast dat medewerkers jarenlang opdezelfde stoel zitten en simpelweg met de loop der tijd meerverantwoordelijkheden hebben gekregen. Gebrek aan voor-gedefinieerde loopbaanladders houdt daarom het risico indat de uitbouw van de loopbaan op een zeer arbitrairemanier gebeurt, waarbij een horizontale taakverbredingeigenlijk dienst doet als substituut voor een verticale loop-baanstap (Soens et al., 2005). Tweede aandachtspunt bij loopbaanladders is de vaststellingdat sommige ladders reiken tot de top, terwijl andere plafon-neren op lagere niveaus. Bovendien neemt de klassieke orga-nisatiestructuur een piramidevorm aan, met talrijke moge-lijkheden aan de basis maar weinig zitjes aan de top. Oplos-sing voor deze beperkingen ligt in het onderscheiden van‘structurele’ versus ‘inhoudelijke’ plafonds. Botst men bij eenkorte loopbaanladder op een structureel plafond, dan biedtinhoudelijke baanverrijking een uitweg (Garavan & Coola-han, 1996). Met andere woorden, de oplossing voor het pla-fonneringsprobleem bij verticale mobiliteit, ligt in alternatie-ven op het vlak van horizontale mobiliteit, een wisselwerkingwaar we verder in de tekst op terugkomen. Een specifieketoepassing van loopbaanladders zijn duale of triple loop-baanladders, die voornamelijk in expert- of projectomgevin-gen gebruikelijk zijn. Doelstelling van een duale of triple lad-der is om naast het gangbare managementcarrièrepad, tevenseen opwaartse weg te creëren voor niet-managementprofie-len, zoals specialisten of projectmanagers. Zo spreken wenaast de managementladder tevens over een professioneleladder of een projectladder. Voordeel van duale of triple lad-ders is de erkenning en het creëren van doorgroeimogelijk-heden voor niet-managers, wat het maken van carrière om deverkeerde redenen vermijdt. Het systeem kent echter ook

nadelen. Zo bestaat het gevaar dat de professionele ladder de‘vuilbak’ wordt voor leidinggevenden die hebben gefaald opde managementladder. Om het gezichtsverlies dat demotiemet zich brengt te vermijden, doen ze een stap opzij naar deprofessionele of projectladder. Zo bestaat tevens het gevaardat er bij gebrek aan een toppositie op de professionele lad-der immer tussenniveaus worden gecreëerd, waardoor de lad-der als het ware in drijfzand terechtkomt en onderaan weg-zinkt (Meganck et al., 2005).

De klassieke organisatiestructuur is een

piramide, met talrijke mogelijkheden aan de

basis maar weinig zitjes aan de top.

We bespraken tot hiertoe instrumenten die verticale mobili-teit op de interne arbeidsmarkt stimuleren. Verwachtingen ophet vlak van baanmobiliteit kunnen zich echter zowel naarhorizontale als naar verticale bewegingen vertalen. Gegevenhet vaak moeizame karakter van verticale groei binnen eenorganisatie (cf. structurele plafonnering bij loopbaanladders),lijkt het medewerkers vandaag evidenter om op een zigzag-wijze te groeien (Soens et al., 2005). Bovendien hebben nietalle hiërarchische niveaus gelijke toegang tot verticale loop-baanstappen, waardoor het introduceren van alternatieven inde zin van horizontale mobiliteit essentieel is om baanmobi-liteit op de interne arbeidsmarkt open te trekken (Galahan &Coolahan, 1996). Met praktijken als laterale of crossfunctio-nele/departementale bewegingen, baanrotatie, interne deta-chering of projecten wordt aan dergelijke horizontale mobi-liteit concreet vorm gegeven. Nochtans wordt een horizonta-le loopbaanstap in de algemene opinie nog steeds niet als eenvolwaardige loopbaanstap gepercipieerd, en tendeert hetmerendeel van de werknemers louter verticaal te kijken (Bol-len et al., 2006). De tegenwind kan tevens uit de manage-menthoek komen; vanwege lijnmanagers die terughoudendzijn hun ‘best performers’ los te laten uit angst voor het ver-lies van een goede werkkracht (King, 2004), of omdat de


organisatiestructuur zich niet leent tot crossdepartementaleervaringen (Soens et al., 2005). Ondanks de praktischetegenargumenten, dragen de meeste organisaties horizontalemobiliteit hoog in het vaandel, niet op zijn minst in hetkader van loopbaanontwikkeling. Bij horizontale mobiliteitgaat het immers niet zozeer om de loopbaanstap op zich,maar om het ontwikkelen van de medewerker en het opdoenvan ruimere kennis en ervaring, bijvoorbeeld ter voorberei-ding van een verticale stap of een overgang van een specia-listische expertfunctie naar een generalistische management-functie (Garavan & Coolahan, 1996). Horizontale mobiliteitis met andere woorden een belangrijk ontwikkelingsinstru-ment dat hogere inzetbaarheid bewerkstelligt; een resultaatwaarbij zowel werknemer als werkgever voordeel hebben.Het aanhalen van het aspect ‘ontwikkeling’ brengt ons bij dederde pijler in een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid. Webespreken in het kader van deze derde pijler de verschillendeinstrumenten die een organisatie kan aanwenden om teinvesteren in de competenties en vaardigheden van haarmedewerkers.

Derde pijler: ontwikkelingInstrumenten voor loopbaanontwikkeling kunnen terugge-bracht worden tot het basisonderscheid tussen formele eninformele ontwikkelingsactiviteiten (Orpen, 1994; Sturges etal., 2002). Formele training en ontwikkeling brengt ons bijhet klassieke trainingen opleidingsbeleid, waarmee wemeteen een tweede link expliciteren tussen twee deeldomei-nen van HRM, namelijk loopbaanmanagement en trainingen opleiden, in het kader van het managen van mobiliteit. Karakteristiek voor formele ontwikkeling is dat de opleidingbuiten de werkplek plaatsvindt. Concrete voorbeelden vanformele trainingsinstrumenten zijn klassikale trainingspro-gramma’s, seminars of workshops, die door de organisatiezelf of door externe partners worden georganiseerd. Kantte-kening bij formele trainingen houdt in dat overspecialisatiebaanmobiliteit eerder belemmert dan faciliteert (Galahan &Coolahan, 1996).Naast formele, klassikale training en opleiding verwierf ookhet recentere on-the-job learning of informele training eenvaste plaats in de ontwikkelingstheorie. Kenmerkend voor

informele training en ontwikkeling is dat het plaatsvindt inde werkcontext namelijk ‘on the job’, dat de agenda met aante leren punten op een spontanere manier vorm krijgt en datde training op een meer geïndividualiseerde manier verloopt.Niet alleen participatie in speciale taken of projecten, inhou-delijke jobverrijking of mentoring passen in dit plaatje, maarook de horizontale mobiliteit zoals we die boven reedsbeschreven met crossdepartementale, -disciplinaire of -func-tionele taken, detachering, baanrotatie, laterale bewegingenenzovoort. Horizontale mobiliteit speelt dus een belangrijkerol in de loopbaanontwikkeling van medewerkers. Zowel bij formele als informele ontwikkeling is het belang-rijk dat men niet alleen aandacht besteedt aan de trainingop zich, maar tevens aan de mogelijkheden om de nieuwekennis toe te passen in de huidige baan. Al te vaak parkeertmen immers (noodgedwongen) de nieuwe bagage die menheeft verworven aan de deur, om zoals weleer de oudedraad weer op te pikken. Gebrek aan kansen en mogelijk-heden om de nieuwe kennis toe te passen en gebruiken,werkt als oorzaak van ontgoocheling en demotivatie exter-ne mobiliteit in de hand (Buyens et al., 2003). Tweede pijn-punt in het kader van ontwikkeling – bij horizontale mobi-liteit in het bijzonder – is de (tijdelijk) lege stoel die demedewerker in opleiding achterlaat. Succesfactor voor hori-zontale mobiliteit is dan ook ervoor te zorgen dat middelenter beschikking worden gesteld om de afwezigheid op tevangen, zodat weerstand van de directe leidinggevendewordt beperkt (King, 2004).

Waar we bovenal de aandacht willen op vestigen bij debespreking van deze derde pijler in een mobiliteitsbevorde-rend HRM-beleid, is de noodzakelijke integratie met de tweeoverige pijlers, assessment en baanmatching. Gebrek aanintegratie tussen de drie pijlers is immers het grootste pro-bleem waar systemen voor het managen van mobiliteit bin-nen de organisatie in de praktijk mee kampen (Gutteridge etal., 1993).

Allereerst dienen de ontwikkelingsactiviteiten een antwoordte bieden op de in de assessmentpijler gedetecteerde nodenen behoeften. Voorts is integratie tussen de tweede en derde

DEVELOP NR 1-200878

pijler – baanmatching en ontwikkeling – opnieuw vanuitretentieoogpunt cruciaal voor een organisatie. Het nieuweloopbaanlandschap brengt immers de paradox met zich datorganisaties steeds meer investeren in HR-activiteiten terondersteuning van medewerkers die een steeds lossere bandhebben met de organisatie. Om deze reden dienen mogelijk-heden tot ontwikkeling noodzakelijk aangevuld te wordenmet mogelijkheden tot effectieve mobiliteit (Kraimer et al.,2006). Wanneer mogelijkheden in het kader van deze tweedepijler ontbreken, bestaat immers het risico dat de medewer-ker met de nieuwe kennis op zak, heil zoekt op de externearbeidsmarkt. We kunnen de bespreking van de drie pijlers ineen mobiliteitsbevorderend HRM-beleid besluiten met devaststelling dat dé kritische succesfactor voor een effectiefmobiliteitsbeleid het samenspel is tussen de drie pijlers:assessment, baanmatching en ontwikkeling. Figuur 1 geefteen weergave van een integraal beleid met concrete invullingvan de drie pijlers.

De sleutel tot succes ligt bovendien niet alleen in het totstand brengen van een mobiliteitsbevorderend HRM-beleidwaarbinnen de drie hoofdfuncties van assessment, baanmat-ching en ontwikkeling vertegenwoordigd zijn met die toolsdie het beste bij elkaar passen, maar ook in het boetseren vaneen HRM-systeem dat een optimale fit bereikt met de orga-nisatiecontext. Als laatste aspect van een succesvol mobili-teitsbeleid lichten we dan ook de samenhang tussen hetHRM-beleid en de organisatiecontext toe.

IMPACT VAN ORGANISATIEKENMERKEN

OP BAANMOBILITEIT

Een laatste, niet te negeren aspect in de bespreking van baan-mobiliteit is de impact van de organisatiespecifieke context,zoals de strategische koers, de grootte, de structuur en deindustrie. Dergelijke organisatiekenmerken bepalen immersde aard en het bereik van het loopbaanpad dat een mede-werker kan volgen. In eerste instantie bepaalt de strategische

Figuur 1: De drie pijlers van een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid

Assessment

• (Loopbaan)gesprekken met: directe chef, HR, mentor• Loopbaanadviescentrum, workshops, softwarepakketten, handboeken, extern gespecialiseerde loopbaanadviseurs...• Assessment en development center, psychologische testen, potentieelbeoordelingsinterviews...

Baanmatching

• Interne bekendmaking van vacatures• Informele overzichten• Successieplanning• Loopbaanladders - Duale en triple ladders

Ontwikkeling

• Formele training: klassikale trainingen, seminarie, workshops...• Informele training - Participatie in speciale taken en projecten, inhoudelijke jobverrijking, mentoring... - Horizontale of laterale bewegingen, crossdepartementale, -disciplinaire of -functionele projecten, jobrotatie...


koers met keuzes voor globalisering, de verplaatsing vanarbeid, herstructurering of downsizing, de vormgeving – enbijgevolg de mogelijkheden tot baanmobiliteit – van de inter-ne arbeidsmarkt. De impact kan zowel positief als negatiefzijn. Zo creëert globalisering de mogelijkheid tot internatio-nale mobiliteit terwijl downsizing juist de kansen op loop-baanstappen inperkt. Daarenboven spelen ook externe con-dities een belangrijke rol. Denken we maar aan de limiteren-de impact van een conjuncturele groeivertraging (Galahan &Coolahan, 1996). Met betrekking tot de grootte van de orga-nisatie spreekt het positief evenredig verband voor zich: hoegroter de organisatie, hoe meer mogelijkheden tot horizon-tale of verticale stappen. In een kleine organisatie beperkende mogelijkheden tot verticale mobiliteit zich bijvoorbeeldtot het innemen van de stoel van de baas, een mogelijkheiddie in het slechtste geval zeer lang op zich kan laten wachten.Aangezien er minder loopbaanmogelijkheden zijn binnenkleine organisaties, is ook het loopbaanbeleid er minder sterkuitgebouwd. Eerder dan het implementeren van allerlei for-mele loopbaanmanagementsystemen, gebeurt mobiliteit ende begeleiding en ondersteuning ervan binnen een kleineorganisatie op een zeer informele manier en ad hoc. Dat erin een vlakke organisatie minder verticale loopbaanmogelijk-heden zijn is evenzeer vanzelfsprekend. Ook een functionelestructuur werkt structurele plafonnering in de hand. Eenfunctionele structuur biedt immers mogelijkheid tot sterkebaanspecialisatie, wat professionele ladders voor specialisti-sche carrières noodzaakt. Het risico op structurele plafonds isechter groter bij professionele ladders dan bij meer generalis-tische managementladders. Horizontale mobiliteit als alter-natief voor strikt verticale paden is in deze structuur van cru-ciaal belang om aan de medewerkers alsnog de nodige loop-baanperspectieven te kunnen bieden maar is in de praktijkvaak zeer moeilijk te realiseren.

CONCLUSIE

Zowel op de interne als op de externe arbeidsmarkt wordtaan baanmobiliteit een ruimere definitie toegekend, wat zeertastbare implicaties heeft op het instrumentarium waarmeeeen organisatie zich vandaag uitrust. Op de interne arbeids-markt heeft horizontale mobiliteit een plaats verworven

naast verticale mobiliteit. Gevolg is dat een organisatie haarklassieke loopbaanmanagementpakket, dat voornamelijk uithet ondersteunen van die verticale mobiliteit bestond, ver-der dient aan te vullen met instrumenten die tevens hori-zontale mobiliteit ondersteunen. Het resultaat betreft eenmobiliteitsbeleid dat de drie pijlers van ‘assessment’, ‘baan-matching’ en ‘ontwikkeling’ tot één coherent geheel inte-greert, waarbij elk van de betrokken actoren – medewerker,lijnmanager en HR – bereid is zijn verantwoordelijkheid opte nemen. Tegelijkertijd vervult dit mobiliteitsbeleid eenbelangrijke retentiefunctie. Dankzij voldoende ontwikke-ling- én mogelijkheden tot interne baanmobiliteit verhin-dert de organisatie het verlies van goede krachten aan deexterne arbeidsmarkt.

Prof. Dr. Dirk Buyens is Doctor in de Arbeids- en Organi-satie Psychologie (Universiteit Gent) en Master of BusinessAdministration (Katholieke Universiteit Leuven). Momen-teel is hij Academisch Directeur van de Vlerick Leuven GentManagement School, waarvan hij tevens partner is en Hoofdvan het HRM Centre. Hij is professor aan de Vlerick LeuvenGent Management School, de Universiteit Gent - VakgroepManagement & Ondernemerschap en de Universiteit Ant-werpen.Dr. Ans De Vos is Doctor in de Toegepaste EconomischeWetenschappen (Universiteit Gent). Ze heeft tevens een mas-ter degree in Psychologie (Katholieke Universiteit Leuven) enPersoneelwetenschappen (Universiteit Antwerpen). Momen-teel is ze Associate professor aan het HRM Centre van deVlerick Leuven Gent Management School en medeverant-woordelijk voor het Career Management Research Centre,een onderzoekscentrum waarin samen met een aantal part-ners uit het bedrijfsleven toegepaste vragen rond het uitwer-ken van een strategisch loopbaanbeleid worden onderzochten beantwoord.Nele Soens is licentiaat Handelsingenieur (Universiteit Ant-werpen). Momenteel is zij als doctoraatstudent verbondenaan het HRM Centre van de Vlerick Leuven Gent Manage-ment School en de Universiteit Gent. Haar onderzoeksdo-meinen zijn arbeidsmarktmobiliteit, loopbaanmanagementen strategisch human resource management.

DEVELOP NR 1-200880

1 Dit artikel is eerder in aangepaste vorm verschenen onder de titel

‘Jobmobiliteit vanuit het standpunt van het bedrijf ’ in Professionele en

geografische mobiliteit van werknemers: kans of bedreiging?, een collo-

quium van Federgon.

Federgon is de Belgische branchevereniging voor alle sectoren actief op het

vlak van het optimaal aanwenden van Human Capital. Als Federatie van

partners voor werk, groepeert Federgon de wervings- search en selectiebe-

drijven, de outplacementbedrijven, de uitzendbedrijven, de projecten

detacheringsbedrijven, de opleidingsbedrijven, de interim-managementbe-

drijven en de dienstenchequesbedrijven, en behartigt haar gemeenschap-

pelijke belangen.

LITERATUUR

• Arthur, M.B. & Rousseau, M.D. (1996). The boundarylesscareer. New York: Oxford University Press.

• Baruch, Y. (2004). Managing careers. Theory and practice.London: Pearson Education.

• Benson, G.S., Finegold, D. & Mohrman, S.A. (2004). Youpaid for the skills, now keep them: tuition-reimbursementand voluntary turnover. Academy of Management Journal,47, 315-331.

• Bollen, A., Christiaens, J., Vos, A. De, Forrier, A., Sels, L.& Soens, N. (2006). Loopbaanbegeleiding in bedrijfscon-text. De rol van organisatie, individu en overheid. Onder-zoeksrapport in het kader van het VIONA-onderzoeks-programma 2005.

• Boom, J.M. & Metselaar, E.E. (2001). Determinanten vanemployability. Gedrag & Organisatie, 14, 21-33.

• Boswell, W.R. & Boudreau, J.W. (1999). Separating the deve-lopmental and evaluative performance appraisel uses. WorkingPaper 99-09, Cornell University: Centre for AdvancedHuman Resource Studies.

• Buyens, D., Wouters, K. & Dewettinck, K. (2003). Futurechallenges for human resource development professionals in Euro-pean learning-oriented organizations. Vlerick Leuven GentManagement School: HRM Centre.

• DeFillippi, R.J. & Arthur, M.B. (1994). The boundarylesscareer: a competence-based perspective. Journal of Organi-zational Behavior, 15(4), 307-324.

• DiPrete, T.A. (1987). Horizontal and vertical mobility inorganizations. Administrative Science Quarterly, 32, 422-444.

• Garavan, T.N. & Coolahan, M. (1996). Career mobility in organizations: implications for career development.Journal of Educational Industrial Training, 20(4), 30-40.

• Greenhouse, J.H., Callanan, G.A. & Godshalk, V.M. (2000).Career management. Orlando FL: Harcourt College Publis-hers.

• Gutteridge, T.G., Leibowitz, Z.B. & Shore, J.E. (1993). Anew look at organizational career development. HumanResource Planning, 16(2), 71-84.

• Kim, N. (2005). Organizational interventions influencingemployee career development preferred by differentcareer success orientations. International Journal of Trainingand Development, 9(1), 47-61.

• King, Z. (2004). Career management: a guide. CIPD• Kraimer, M.L., Seibert, S.E., Wayne, S.J., Liden, R.C, &

Bravo, J. (2006). Career Management: Increasing human capi-tal without losing the investment. Paper presented at the Aca-demy of Management Annual Meetings, Atlanta, GA,August, 2006.

• Meganck, A., Vos, A. De, Buyens, D. & Christiaens, J.(2005). Successiemanagement en high potentials. Dossier in hetkader van het Career Management Research Centre, Vle-rick Leuven Gent Management School.

• Mirvis, P.H. & Hall, D.T. (1994). Journal of OrganizationalBehavior, 15(4):365-380.

• Orpen, C. (1994). The effects of organizational and indi-vidual career management on career succes. InternationalJournal of Manpower, 15(1), 27-37.

• Soens, N., Vos, A. De, Buyens, D., Heylen, L., Kuppens,A., Van Puyvelde, I. & Mortelmans, D. (2005). Belgischeloopbanen in kaart: traditioneel of transitioneel? Gent: Acade-mia Press.

• Sturges, J., Guest, D., Conway, N. & Mackenzie, D.K.(2002). A longitudinal study of the relationship betweencareer management and organizational commitmentamong graduates in the first ten years at work. Journal ofOrganizational Behavior, 23, 731-748.

• Valcour, P.M. & Tolbert, P.S. (2003). Gender, family andcareer in the era of boundarylessness: determinants andeffects of intra- and inter-organizational mobility. Interna-tional Journal of Human Resource Management, 14(5), 768-787.


ROBERT VAN NOORT, HEIKE WABBELS

Imagine what happens if one of the first questions posed bya newly appointed managing director in her team meeting isthe delicate one of succession planning: “Who will followyou up in your position?” After the initial surprise, one willprobably look at the lists with names of potentials that HRhas prepared and choose one or two. But what if all membersof the management team come up with exactly the same twonames? At this point it becomes clear that one is either wor-king in an organisation with either virtually no talent, orexperiencing serious problems with regard to recognising anddeveloping talent.

The above scenario took place at the Netherlands Railways(NS) in 2001, just after Pamela Boumeester had become headof a new unit, NS Reizigers, the organisational unit that isconcerned with the core business: the carrying of passengers.Having one or two high-potentials among 12.000 employeeswas not what Boumeester needed in an organisation dealingwith an extremely complex core-process. It was therefore an

inevitable necessity to take a closer look at the organisation’spotential, and most of all, at the mechanisms and patternsthat the company had in place to discover and foster talent.Boumeester’s question had two aspects. One was the practi-cal concern about succession planning: there were simplynot enough names on the succession-list to fill all job vacan-cies with internal candidates. But the principal reason for herquestion was her belief that management should focus onpeople, creating vital connections, and development. Sheholds the strong belief that managers are not only responsiblefor their financial targets, but also for the development of thepotential of their employees. Hence she carries out in practicewhat Jim Collins had observed in his research for Good ToGreat as a crucial factor among companies with lasting finan-cial success: as a common feature successful organisationshave leaders that succeed in ‘setting up their successors foreven greater success’ (Collins, 2001). This belief formed thevantage point for the novel experiment at the NetherlandsRailways that led to a fascinating insight: the quality of thetalent pool in an organisation is directly related to the abilityof the management to identify and appreciate it.

INTERNAL MOBILITY IS CRUCIAL IN MOTIVATING AND RETAINING TALENT. HOWEVER, NOT ALL TOP-MANAGERS ARE

EQUALLY SKILLED IN SPOTTING AND ASSESSING POTENTIAL.THIS ARTICLE IS AN ACCOUNT OF A PROCESS AT A UNIT

OF THE NETHERLANDS RAILWAYS THAT SHAPED THE WAY MANAGEMENT VIEWS AND DEALS WITH POTENTIAL IN THE

ORGANISATION. THE PROCESS STARTED WITH THE BELIEF OF ONE PERSON, THE NEWLY APPOINTED DIRECTOR

PAMELA BOUMEESTER, THAT EVERY MANAGER HAS THE RESPONSIBILITY TO DEVELOP THE POTENTIAL OF HIS OR

HER EMPLOYEES FOR THE ORGANISATION.THIS ARTICLE DESCRIBES A PERSPECTIVE OF HOW AN ORGANISATION CAN

COME TO TERMS WITH RECOGNISING POTENTIAL, ALONG WITH TEN ‘TRY THIS AT HOME’ STEPS.

Talent is made in the management team

DEVELOP NR 1-200882

In this article we describe an experiment that has increasedmanagers’ awareness of the importance of spotting and deve-loping potential in the organisation using profound inquiryand a number of other novel interventions that will be intro-duced. The process that was designed does not focus on excelsheets, succession lists, short-term thinking. Rather, its’ mainingredients are dialogue, relationships, and gut feeling- allforming a dynamic method instead of a product. In additionto mapping this experiment, the reader will get informationabout the crucial elements, in order to support you to ‘trythis at home’.

DEVELOPING POTENTIAL IN-HOUSE VERSUS

RECRUITING EXTERNALLY

Before describing the NS approach, we will discuss the rele-vance of investing into succession planning and talent. Theo-retically, there should be enough potential in large pyramid-structured organisations to fill all relevant top positions.However, in practice, many large organisations rely on hiringnew employees from outside, rather than investing into deve-loping in-house potential. Granted, this influx of employeesthat have been skilled elsewhere can bring new ideas and afresh spirit into an organisation. But there are some limits tothis procedure, such as:• High costs in recruiting and a high risk of the person

leaving within the first two years (The Ashridge Journal,2007).

• Seeking to fill a vacancy with outside potential may putthe internal process on hold; after all everyone is waitingfor the new visionary and holds back with own ideas.

• A practice of recruiting from outside the organisation as acommon approach could create unnecessary glass-ceilingsand frustration among equally skilled current members ofthe organisation who are not being promoted.

• If new persons are hired with the intention to be a ‘chan-ge agent’, research into organisational behaviour showsthat in most cases the new candidate is the one beingeffected, not the organisational culture (Boonstra, 2004).

All in all, there is a case to be made for developing in-housepotential. However, we found that this is not always easy. Oneexplanation we discovered in the research is that an individu-al needs to be made aware of his talent first, before he can deli-berately use and grow these strong traits. If this does not hap-pen, the strength will most likely be used accidentally orunconsciously or may even remain unused at all. Buckinghamargues that a mere 17% of the working population is able touse their talents at the workplace on a regular basis (Bucking-ham, 2001). An inherent aspect of talent is that it needs achance to become visible and recognised first, before it can beapplied consciously (see Textbox 1 for more information onthe term ‘talent’). This implies that those individuals who arein a position to promote a candidate have to be skilled in spot-ting potential and be willing to nurture it further.

Drawing by Maarten Wolterink


Textbox 1:Talent = performance + potential

There is a great variety of definitions of talent in literature, ran-

ging from nature (one is born with it, like Mozart) to nurture; a

set of competencies that can be developed by intense practice.

(McCall, 1998). Buckingham and Clifton define talents as

strengths that can lead to “consistent near perfect performance

in an activity” (Buckingham & Clifton, 2001). In business, the term

talent often refers to the individuals constituting the human capi-

tal of an organisation.At the Netherlands Railways, the concept

of talent is split into two aspects:

• Performance, i.e. looking at the past, the achievements and the

skills of an individual and

• Potential, i.e. looking into the future, abilities that are suspec-

ted or predicted but not yet known.

This can be illustrated as a graph with performance and poten-

tial each being an axis. In the process of assessment, the per-

formance axis was defined first: a well-defined, linear, past- and

target-oriented assessment as used commonly for appraisal.

But how to deal with potential without making the mistake of

getting this non-objective concept mixed up with performance?

Potential, on the contrary, is a complex mix of expectations,

personal subjectivity, performance peaks, context, coincidence

and, by nature, does not lend itself to a checklist-like approach

and often only becomes visible in context, in relationship with

other colleagues.

Other metaphors used in this process were the iceberg and

drilling for oil:

performance

potential

+

–

–

+

The visible part above the waterline of the iceberg symbolizes

performance: looking at past achievements, it is measurable, clear.

The invisible part beneath the waves stands for potential: one

does not know how deep it is, and can only base one’s assump-

tion on the visible part. Is that enough? How can one estimate

the invisible part?

Another metaphor is dril-

ling for oil. One may suspect

that there is an untapped

reservoir underneath, but

there is no certainty. An

oil-digger sometimes has to

drill a number of holes to

find out if there really is oil

and what kind of quality it is.

Again, these are the metap-

hors that apply to the situ-

ation at NS Reizigers. For

where the creation of a sha-

red metaphor was an im-

portant step in the process.

DEVELOP NR 1-200884

FROM OBJECTIVITY TOWARDS INTER-SUBJECTIVITY

In addition to the fact that the management team at NSReizigers only regarded a very limited number of membersof the organisation eligible as their successor, there existeda growing concern about the number of experiencedemployees pressing towards the end of their remunerationscale. The motivated ones were the loyal ‘golden oldies’.However, the increasing number of ‘rusty oldies’, as theywere called, who felt stuck and undervalued, was becominga growing concern. What had happened to their talent overthe years?

In collaboration with the Dutch consultancy Kessels & Smit,The Learning Company, a series of bimonthly meetings tookplace. Instead of trying to aim for an objective measurementtool (as was done with performance), the group started to co-develop a common language, a shared lens through whichthey could view and describe talent. The method would laterbe called ‘profound dialogue’ (see Van Noort, Pillen & Nich-ting in this issue). At that moment, it was created with ingre-dients from Socratic dialogue (Kessels, Boers, & Mosterd,2002), and Appreciative Inquiry/AI (Cooperrider & Whitney,2005). One objective measurement tool was replaced by aninter-subjective approach.The vital ingredient in these HR meetings was to postponejudgment and get acquainted with the view of the colleagues.Taking turns, a manager would propose an employee he regar-ded as (high) potential while the other members of the samemanagement team would assist this manager in examining thestrengths of that employee, trying to place themselves in theposition of the respective manager: “Would I draw the sameconclusion?”. At first it was not easy to postpone one’s judg-ment. The tendency was to immediately search for quick solu-tions. Allowing to view the employee / candidate in an appre-ciative way was an eye opening experience to the group.

Textbox 2: Objectivity vs.inter-subjectivity

Traditional management training focuses on steering and

controlling (= objectivity). In times where organisations diffe-

rentiate themselves by the degree of knowledge-sharing and

motivation of their employees (Harrison & Kessels, 2004) a

new style of management is needed. An important compe-

tency of managers will have to be the ability to motivate and

develop employees, as well as facilitating a culture of learning

and collaboration.Today’s ‘autonomous professional’ requires

a development- and learning-oriented environment (Met-

horst, 2004). In talent development this translates into a

people-centered approach in which the personal (subjective)

views of the management play a key role.

The increasing number of ‘rusty oldies’

was becoming a growing concern.What had

happened to their talent over the years?

In regular retreats with external consultants, the managementteam of NS Reizigers started discussing HR- and leadershipdevelopment issues. As a first step towards spotting potential,Boumeester set in a course of ‘development-orientedmanagement’. Leaders within the organisation would notonly be assessed on their financial results, but also in termsof their merit in developing talent in their department. Thiscalled for an assessment tool and a definition of the termtalent. Consequently, the concept of ‘talent’ was divided intotwo aspects: performance (past, measurable) and potential(future, estimated, as described in textbox 1). While manage-ment embraced this idea of the performance axis, potentialturned out to be difficult to describe, and the assessmentshowed a great divergence among the individual scores. Thesame person would be valued significantly different by diffe-rent managers. The question arose: ‘what is objectivity’? Inorder to make this instrument work, management had tobecome more proficient in literally ‘seeing’ potential anddeveloping a common language to put their (often intuitive)estimation into words - replacing ‘objectivity’ by ‘inter-sub-jectivity (see textbox 2).


SHARPENING THE VIEW ON TALENT BY CREATING

A PRELIMINARY FRAMEWORK

Two years after introducing the potential/performance axisand development-oriented management, the working hypo-thesis ‘talent is being made in the management team’ wasbeing formulated. In the following phase of the process, infor-mation was collected on what it meant to be a ‘talent’ and tohave ‘potential’ in the context of NS Reizigers. A selectedgroup of managers, who were known to have an above-avera-ge turn-over of high- potentials, were video-interviewed abouttheir tacit skills in spotting talent. The results supported theprocess: virtually all talented talent-spotters used a personalmetaphor or framework in order to pick the employees whothey considered to be potentials. And for all it came as a surp-rise when they were made aware of their intuitive metaphor, asthe process had been mostly unconscious. Malcom Gladwellargues in his bestseller Blink, in which he is trying to come toterms with the phenomenon of intuition: ‘What would happen if we took our instincts seriously?What if we stopped scanning the horizon with our binocu-lars and began instead examining our own decision making

and behaviour through the most powerful of microsco-pes?...There can be as much value in the blink of an eye asin months of rational analysis.’ (Gladwell, 2005)

To mention but a few of the metaphors that were implicitlyused by the managers: • ‘Talent always has time. This means that although they are

busy, they don’t seem overly stressed and are willing tohelp’.

• Another manager reported that she felt that talent added‘colour to the grey mass’ and ‘inspired and surprised’ her.

• A third person, a field hockey coach, was reminded ofsuccessful players, ‘they anticipate and don’t run with theflock’.

In order to get a more balanced perspective, some candidatesfrom the high-potentials list were interviewed on theirstrengths as well as on their outlook on work. Interestingly,these individuals fitted surprisingly well into the frameworkswe had discovered earlier (see Textbox 3 for beliefs of promi-sing potential). Based on the information collected in these

Textbox 3: Beliefs and drivers of talents, interviewed at NS Reizigers

These is an excerpt of beliefs and drivers that became visible

in the conversation relating to step 6 in the process (see text-

box 5): discussing the film fragments. By using profound

questioning, using the Logical Levels (Dilts, 1990) as a fra-

mework, talent was made aware of their drivers. The reason

for this process step was to a) increase self-awareness of the

candidate, b) test if the lenses that were deemed important by

managers was shared by these (future) leaders. Some reflec-

ted these beliefs, while others were more about personal

development and values.

• I am very ambitious and always have to have a goal.

• I want to be authentic: I want to be honest to other peop-

le. I am valued for my authenticity.

• I want to prove myself, it is not about appreciation of others.

• I need to be in control, then I know that I will book results.

• I have to book results, because then I will be reliable.

• I want to prove to my manager that I can do it: his appre-

ciation helps.

• I always give 150%. Only when I have the feeling that I gave

all I have I am happy.

• I ‘dare’ when I know that someone backs me.

• I have an added value.

• I am authentic, I am who I am.

• Being clear and transparent is important.

• I am not only here for myself, but I represent the whole of

NS, not just my own business unit.

• I dare to take risks outside existing processes.

• Relationships are core. Getting things done as a team is vital

to lasting success.

DEVELOP NR 1-200886

video-interviews, we extracted the following five themes thatwe formulated into preliminary categories: Ambition, Coura-ge, Learning, Expertise, Relationship-building. These themesformed the lens through with managers viewed successfultalent at NS Reizigers and were subjected to furtherresearch/investigation. The next step was to refine these categories while startingthe process of becoming more proficient in recognisingtalent at the same time. This process started with a kick-offmeeting with all members of the management team and anequal number of high potentials. Each manager had beenassigned the task of identifying one employee of their depart-ment whom they would like to see as their successor. A taskthat required guts and clarity from management as well as thecandidates. At the conference all participants were informed

about the experiment that was about to take place. The three-tier process was being explained. Some candidates feared theywould be given the stamp of ‘crown prince’ and were concer-ned that the exposure could work against them, but the majo-rity was intrigued and looked forward to the experiment.

CONDUCTING THE EXPERIMENT

At the kick-off meeting we introduced a method called ‘thin-king-aloud-protocol’. In this intervention we filmed everycandidate in a work situation in which they think they couldmake their potential visible. Consequently, the candidate and their manager would beasked to watch these short films independently and to select up to three scenes of no longer than one minute each,in which they thought the candidate’s potential was visible.

Textbox 4: Questions thinking-aloud-protocol

Spirituality

Identity

Belief

Capability

Behaviour

Environment

In order to conduct a thinking-aloud-protocol a set of open

questions and interventions were crafted based on the logical

levels of Dilts & Bateson (Dilts, 1990).The logical levels provide

a framework to get to the beliefs and drivers of people starting

with a concrete situation. For this, we used the film fragment.

Thinking-aloud protocol questions:

• Why did you choose this very setting (question about the

situational level)

• How can we see your talent in this part? (behavioural level,

candidate describes his behaviour in own words)

• What would you have done if xy did not work?

• What was your intention? (capability level)

• What made you choose this alternative? (capability level,

makes candidate aware of own choice)

• I would have acted in this situation in xy-way, what makes

you act in that specific way (self-exposure, creates safety,

capability level)

• Why was is important to act like this in this situation? (belief

level)

• Am I correct in saying that you are a person who... (belief

level)

• Would you finish my sentence: “It is very important for me

to always...” (identity level)

• What are you proud of in yourself? (identity level)

• How could you use your talents to make the situation even

more effective next time? (create awareness in using talents)

In addition, the interviews were conducted in an appreciative

way.The goal was not to expose weak spots, but to spot and

explore the strong, viable beliefs of the candidate - what will

drive them to success?


Following this, the candidate, his manager, a direct colleague-manager, and a facilitator would meet to watch these frag-ments and discuss them. This is a succession of the profounddialogue in order to make the candidate aware of his beliefsand drivers that lie behind the successful intervention in thatparticular situation. The discussions would be facilitated in anappreciative way by focusing on the candidate’s strengths anduncovering his underlying beliefs, based on the interaction onthe video tape (see Textbox 4 for interview questions in thesemeetings). Interestingly, in the end it turned out that it did notmatter what fragment was chosen, all of them led to the under-lying belief that was core to their behaviour. We think that thefundamental drives are a relevant indicators for future success,much more than past achievements and by these interviews wecould assess these drives.These one-hour meetings were appealing for each participant:• For the candidate to be able to expose himself and his

beliefs to his manager through successful moments in hiswork and to receive appreciative feedback.

• For the managers to engage in an unusual in-depth dialo-gue with the candidate. They reported that next to thevideo fragments, the main points of interests were the waythe candidate dealt with being the centre of attention, aswell as the beliefs that became explicit during that dialo-gue. The manager was supported by a direct colleague,who was preferably somewhat more experienced incoaching and spotting talent. In doing this together, theysharpened their common ‘talent lens’ and created a com-mon language with regard to talent.

• In some of the later meetings, a representative of the HRdepartment joined the dialogue in order to learn how toconduct the interview. Additionally, this was an opportuni-ty for the HR representative to observe an interaction pro-cess between three talented members (both experiencedand unexperienced) who belong to his HR-portfolio.

• For the external facilitator (also researcher in the process),content information for the experiment was generated.

Often, this was the first time the younger and experiencedmanagers connected on a personal level. Both sides reportedthat this was a unique experience of giving and receivingfeedback and discussing one’s strengths.

Finally, the process was concluded with a feedback meetingfor all participants (managers and potentials) and a publica-tion. One of the main messages from the participants of theexperiment was that it was not a checklist or tool, but ratherthe process of experimenting that caused an increased focuson talent development in the organisation.

The results of these meetings formed the ingredients of thefinal report. This report was presented in the form of a comicstrip (created by Maarten Wolterink), in order to capture thepower of the story, and to prevent that the emphasis wouldlie on the realisation of a checklist. The final results were put

Personal drives are a relevant indicator

for future success, even more than past

achievements.

together into a shared talent lens that had been formedthrough the process of interacting and developing the pre-sent communication culture, and is based on inter-subjecti-vity. (See textbox 5 for a summary of the process steps.)

WHAT TALENT DOES IT TAKE TO SUCCEED

AT NS REIZIGERS

The following list of talents is not a blue-print or how-to list,but – literally – an illustration of an experiment.

Ability to learn / Capacity to learnIntellectual capacity is a prerequisite, but there are also othercharacteristics that lie behind the ability to learn: being quickon the uptake, able to adapt to a new context rapidly and get-ting the hang of things more quickly than others. Broadness ofmind plays a crucial role there. Typically, talents are able to takea critical look at themselves and keep improving their effecti-veness. Additionally, someone with a lot of potential sees howother colleagues act successfully, and he starts copying thisbehaviour. Talents have the skill to structure their own learning,

DEVELOP NR 1-200888

will ask for training, work out what their colleagues are doing orgo on work trips. The ‘mental flexibility’ of an individual withpotential is obvious. At the Netherlands Railways this talent isthe most important criterion that have been defined for‘potential’. Someone without the ability to learn, is not a talent.

AmbitionAmbition can easily be confused with perfectionism. Howe-ver, ambition is more about being determined to get the best

out of oneself. Someone with ambition appear to be eager,wants to know everything and be everywhere, and practice wit-hout end! Not necessarily to be the best in the class, but tomake the most of what he has. Someone who is highly ambi-tious is not afraid of high expectations and takes on the chal-lenge of doing the task even better next time around. Whilebeing questioned about her ambition, one individual respon-ded by saying, ‘Noblesse oblige: if I’m lucky enough to havelots of talents, then it’s my duty to make use of them.’


GutsThe theme of having ‘guts’ – strength of character – was the most difficult to pin down in a single picture, sincewhat one person may see as requiring a lot of nerve is perfectly normal to someone else. Having guts can beexpressed in many ways: for example taking risks, beingproactive, contradicting someone, doing it your own way,sticking your neck out, going against the flow, daring to be oneself.

Head and heartA potential acts both from the head and the heart: he is skilled at connecting at the level of content and the level ofprocess.

In other words, he is focussed on results and on people. Heis able to approach situations from a content perspectivewhile at the same time strengthening and sustaining rela-tionships with the people involved.

DEVELOP NR 1-200890

SurpriseResolving a problem quickly is only one facet of being sur-prising. Other aspects are the way in that potentials some-times act just a little bit differently, in a less typical way - and achieve results. These strong personalities look beyond their own familiarareas and apply their unique ways of dealing with a situation.It can be described as ‘bringing colour to the grey masses’ or‘thinking outside the box’.

Talent always has timeThis comment turned up a number of times during the dis-cussions about potential. Someone with potential enjoysbeing busy. These persons have a quick mind and enjoydoing more than the job function requires and therefore lookfor extra challenges.That does not necessarily mean that this person is workingextra long hours, as he is usually good at structuring his workand setting priorities. He can easily distinguish key points


from the peripheral items and define priorities. Commonfeatures of a talent that always has time are doing a studynext to their work and being busy with activities outsidework on a responsible level. The jargon term is ‘contain-ment’: someone can handle a lot. In short, a talent has lotsof energy and can take on a great deal.

Connecting - wanting to collaborateThis theme is the test case for the other categories. Someonecan have guts, bring a touch of colour to the organisation, beambitious... but would one really want to be this person’smanager? The key concept for testing this is ‘mutual attrac-tion’. This is often based on a very strong feeling that ‘I couldreally get things done in cooperating with that person’. Itmay sometimes be someone who reminds the manager ofhimself (‘he is ambitious - just like me’). It could also besomeone who the manager regards as complementary, ‘he’smuch more analytical and reflective than I am, I can learnfrom him.’

WORKING INGREDIENTS AND LESSONS LEARNED

The process we described in this article took several yearsfrom the first question about the successor to the closingceremony. For many managers it was a big step to participatein a process without hard measurements. However, after the

initial reluctance the involvement and participation was remar-kable. Below we share a number of lessons we have learned:successful ingredients, and caveats in applying this process.

Appreciation and integrityAmong the most important ingredients were the regular mee-tings of the management team that initiated the process. Wit-hout knowing AI yet, the last question at every meeting dis-cussing talented persons was ‘Did we do justice to the candi-date?’ Not focusing on competencies that needed to be deve-loped, but enhancing the strong traits and potential made thisprocess successful. Therefore, the film fragments only incor-porated successful situations of the candidate. Consequently,the dialogue between the manager uses this success as a star-ting point to assess the beliefs and drivers (see textbox 4).

Method is the messageThe congruence between the goal and the process proved tobe strong: we designed the process in a manner that reflec-ted how the members of the organisation wanted to beha-ve in the future. While gathering information, the very con-versations that were designed to spot potential broughtmanager and talent together. Later, this would happen natu-rally. The cultural change had begun while the research wasconducted.

DEVELOP NR 1-200892

Make talent visibleSome of the managers had chosen their candidate not becau-se of performance in daily work, but because they were surpri-sed by a person’s behaviour in a simulation-game that wasorganized. This way, also candidates who not extremely extra-vert were included in the pool. Including simulations alongthis process are therefore a strong support mechanism.

Performance, not potentialIn one case, a manager changed his mind along the processregarding the potential of the person he had chosen. He reali-zed that he had assessed the candidate based on his perfor-mance. In the conversation following the video, it becamevery clear that the candidate lacked several aspects of the‘talent lens’, which only became visible now. A hard lessonfor both the talent and the manager. A one-on-one meetingcould clarify this situation and the candidate eventuallymoved horizontally to another position.

Talent has no age-limitAn important insight was that talent does not necessarilyhave to develop vertically, but that a horizontal step can bejust as desirable. This would increase the talent pool and

would open more career opportunities for, among others, thegroup of earlier mentioned ‘rusty oldies’. (Eventually, thisterm was changed to the more appreciative ‘experiencedpotential’ in the course of the process.)

CONCLUSION

Whereas many succession planning systems need ever moremechanisms to prevent hidden agendas or favouritism todilute the official succession systems, the process describedabove builds on the factors that are essential to any selectionprocess: intuition and personal preference. Even stronger,the ‘gut feeling’ that is so often suppressed in favour of fit-ting a candidate into a system has become a legitimate partof the assessment.

This process presents a perspective for managers to becomemore proficient in discovering talent and subsequently asses-sing their potential. Probably the most important aspect ofthis approach is the perspective that focuses on relationships,instead of procedures and forms. It is an intervention thatgoes right to the core of what modern management is about:the conversations and relationships among members of theorganisation.

Textbox 5:Ten steps in becoming a talent-spotting organisation

1. Organise regular meetings with members of the manage-

ment team to discuss candidates and develop a common

language with regard to talent.

2. Managers choose a candidate they regard as having ‘talent’

and engage in a profound dialogue on what they base their

decision on.

3. Conduct participative research in the organisation on talent

categories (interview successful talent spotters)

4. Organize a kick-off meeting with managers and candidates

to introduce the process.

5. Film typical work situation of the ‘talent’, choose two short

moments in which ‘talent’ and manager think that potential

is visible.

6. Arrange a meeting to discuss the fragments with the manager,

a management team colleague, the candidate and a facilitator:

an appreciative interview following the ‘logical levels’.

7. Gather information from all interviews, define the ‘lessons

learned’ and ‘common talent lens’ and prepare a creative way

of presenting these (we chose a strip book).

8. Close the process with an evaluating 1:1 meeting between

manager and candidate.

9. Organise an event that marks the end of the process and pre-

sent the report (e.g. book or poster) and pass the process on

(not the product!) to the next level in the organisation.

10.Monitor the progress of the candidates over time to test

and learn from the process. Reflect on lessons learned.


The process supports managers to share their intuitive viewof a candidate in an appreciative and safe way. In doing so,they develop a shared language and metaphors that enablethe management team to assess potential in an inter-subjec-tive way, instead of relying on performance-informationalone. If the success of this method can be measured by the num-ber of potentials still affiliated with the organisation andtheir promotion in the company, it might be interesting totest this with to the initial question this process started with:‘who will be your successor?’ Two years later, some of thecandidates ‘spotted’ by the management team led by PamelaBoumeester have joined this very team and its conversationon talent.

Drs. Heike Wabbels MBA is an associate with Kessels &Smit, The Learning Company. As a consultant, trainer andcoach, she focuses on talent development and leadershipdevelopment. The appreciative inquiry is a central principleof her approach. [email protected] Robert A.M. van Noort MSc. is a partner with Kessels &Smit, The Learning Company in the Netherlands. He playsan active role in the international work of K&S as an entre-preneur and consultant. [email protected]

The authors want to thank NS for their generous collaborationin creating this article, especially Pamela Boumeester and Mar-tijn Scheen from NS. The cartoons have been created by Maar-ten Wolterink (website: http://home.filternet.nl/~fn001073).

REFERENCES

• Boonstra, J. ed. (2004). Dynamics of Organizational Changeand Learning, New Jersey: John Wiley & Sons Ltd.

• Buckingham, M, & Clifton, C. (2001). Now Discover YourStrenghts. New York: Simon & Schuster.

• Cooperrider, D.L. & Whitney, D. (2005). AppreciativeInquiry. A Positive Revolution in Change. San Francisco: Ber-rett-Koehler.

• Dilts. R. (1990). Changing Belief Systems with NLP., ScottsValley, CA: Meta Publications.

• Gladwell, M. (2005). Blink. The Power of Thinking WithoutThinking. London: Little, Brown & Company.

• Harrison, R., & Kessels, J. (2004). Human Resource Develop-ment in a Knowledge Economy. An organisational view. NewYork: Palgrave McMillan.

• Management Today (2005). How to create the sticky orga-nisation: Haymarket Publishing, quoted in AshridgeJournal (2007).

• McCall, M.W. (1998). High Flyers. Developing the Next Gene-ration of Leaders. Boston: Harvard Business School Press.

• Methorst, J. (2004). Autonomie in het werk, Een Model voorAutonomie en Intrinsieke motivatie in het werk in relatie totBevlogenheid, Ervaren Competentie en Kritisch Reflectief Werk-gedrag. Scriptie en Werkstuk. Amsterdam: University ofAmsterdam, Department of Organisational Psychology.

• Kessels, J., Boers, E., & Mosterd, P. (2002). Vrije Ruimte,Filosoferen in Organisaties. Amsterdam: Boom.

• Noort, R.A.M. van, Pillen, P., Nichting, H. (2008) Het ver-diepte gesprek, Develop (4)1, 56-59.


Hoe zou u uw loopbaan in het kort omschrijven?Mijn loopbaan kenmerkt zich door de combinatie van eenrol als professional aangevuld met diverse nieuwe dimensies.Ik heb medicijnen gestudeerd en ben vervolgens als verzeke-ringsgeneeskundige aan de slag gegaan. Daar ontdekte ik alsstarter dat ik op mijn plaats was op het snijvlak van mens,organisaties en gezondheid. In deze tijd kreeg verzuimbeleidbinnen organisaties meer handen en voeten en deze dyna-

zou ik voor een deel werkzaam zijn als bedrijfsarts en vooreen deel als manager. Ik heb daar goed over moeten naden-ken, omdat ik een vrij sterke professionele identiteit als artshad. Maar ondertussen had ik toch ook andere talenten ont-dekt die een waardevolle dimensie gaven aan mijn werk. Ikwilde deze talenten verder ontplooien en heb toen deze baangeaccepteerd. Vervolgens heb ik de overstap gemaakt naareen volledige managementfunctie en sinds twee jaar ben ikdirecteur van de arbodienst.

Wat zijn de belangrijkste leerervaringen in uw loopbaan geweest?Mijn eerste periode bij de Rabobank heeft waarschijnlijk hetmeest invloed gehad op het verdere verloop van mijn loop-baan. De kansen die ik daar heb gekregen en de wetenschapdat je die kansen ook tot een succes kunt brengen, hebbenme het vertrouwen gegeven om telkens weer nieuwe uitda-gingen op te zoeken. Daarnaast kon ik door de diversemogelijkheden nieuwe terreinen verkennen en zo ontdek-ken wat ik leuk en interessant vind. Ook deed het me reali-seren dat ik bepaalde talenten heb die ik daarvoor nooit eer-der als zodanig had onderkend. Ook het gegeven dat jeambitieus bent en de behoefte hebt om je te blijven ont-wikkelen wordt helder. Aan het begin van mijn loopbaanhad ik dat nog minder bewust voor ogen. Ook de periode dat ik werd genoemd als beoogde opvolgervan mijn voorganger heeft me sterk aangezet om richting tegeven aan mijn eigen ontwikkeling. In deze aanloop moetje toch een keuze maken of je het wel echt wilt. Waneer jedit voor jezelf expliciet maakt, kun je er vervolgens naartoewerken, door bijvoorbeeld bepaalde rollen en projecten opte pakken. De focus werkt verhelderend en schept duide-lijkheid, voor jezelf en voor anderen in de organisatie. In deze periode heeft mijn voorganger, destijds mijn baas,een belangrijke ondersteunende rol gespeeld. Hij had ver-


Verkennen doet vinden

DEVELOP NR 1-200894

Met meer succeservaringen krijg je meer

vertrouwen in jezelf en schrik je minder van

de spanning en onzekerheid.

mische context bood veel mogelijkheden voor ontwikkelingals professional en adviseur. Vanuit mijn professionele rolhad ik contact met veel bedrijven: van de sociale werkplek totde zakelijke dienstverlening. Zo ook met de Rabobank. Alsgevolg van veranderingen in de regelgeving ontstonden arbo-diensten. Het leek mij buitengewoon interessant om juist bijeen interne arbodienst aan de slag te gaan om zo nog dichterop de organisatievraagstukken te zitten. Dertien jaar geledenheb ik bij de Rabobank gesolliciteerd en ben ik als bedrijfs-arts begonnen. Binnen de dienst waar ik ging werken werdveel vernieuwd en ontwikkeld. Een ieder die ervoor open-stond kreeg de mogelijkheid om hier een bijdrage aan te leve-ren. We voelden ons pioniers op een nieuw vakgebied.Op basis van de taken en projecten die ik destijds heb opge-pakt, ben ik benaderd voor een managementfunctie. Hierbij

trouwen in mijn kwaliteiten en geloofde in mijn doorgroei-mogelijkheden. En door in verschillende rollen aan die ver-wachtingen te voldoen en jezelf dus te bewijzen, groeit hetwederzijdse vertrouwen in je talenten en potentie. Daarnaast heeft het me geleerd dat ook ikzelf, in mijn hui-dige rol, talent moet spotten en de ruimte moet geven omte ontwikkelen. Uiteraard geldt dit in brede zin voor allemedewerkers, maar ook in meer specifieke zin voor bepaal-de talenten die bepaalde rollen en functies kunnen vervul-len. Op deze wijze kan ook de continuïteit van onze afde-ling worden gewaarborgd.

Welke rol hebben deze leerervaringen gespeeld voor u als persoon,professional, en uw presteren?Aan de start van mijn werkzame leven lag het accent tochvooral op professionele ontwikkeling. Je wilt je vak simpel-

weg beter beheersen. Maar in mijn rol als professional werdik ook geconfronteerd met aspecten die me persoonlijkraakten. Op vrij jonge leeftijd voer je als verzekeringsge-neeskundige lastige gesprekken en kom je in contact metlastige patiënten. Je leert voor jezelf op te komen en stellingte nemen voor die zaken die jij belangrijk vindt. Later inmijn loopbaan lag het accent meer op het verkennen vannieuwe dimensies en het vergaren van inzicht in je eigentalent om dit vervolgens effectief in te zetten en te ontwik-kelen. De nadruk lag meer op persoonlijke ontwikkeling.Als je dicht bij jezelf blijft, bij je eigen talent, dan krijgt jewerk nog meer betekenis. Het werk komt meer in het tekenvan persoonlijke groei te staan. Prestatiegerichte ontwik-keling loopt eigenlijk als rode draad door mijn loopbaan.Want uiteindelijk wil en moet je toch iets afleveren en pres-teren.Gedurende de verscheidene leerervaringen kom je voornieuwe en spannende dingen te staan. De uitdaging en dewetenschap dat een leerervaring je verrijkt of dichter bij jeeinddoel brengt enerzijds, en de spanning en onzekerheidanderzijds maakt dat een loopbaanstap een échte leer-ervaring wordt. Ik heb dat dubbele gevoel altijd heel sterkervaren. Je bent blij met de kansen maar er zit altijd degedachte in dat het mis kan gaan. Met meer succeservarin-gen krijg je meer vertrouwen in jezelf en schrik je mindervan de spanning en onzekerheid. Terugkijken naar moei-lijk momenten in het verleden doet je beseffen dat je al veelhebt overwonnen. Gezonde zelfreflectie is hierbij de sleu-tel.

Welke loopbaanstap zou u in de nabije toekomst willen maken?Mijn loopbaan heeft tot dusver altijd in het verlengde gele-gen van mijn professionele achtergrond. In de toekomst zaleen horizontale loopbaanstap zeker tot de mogelijkhedenbehoren. Op een gegeven moment loop je echter wel tegeneen dilemma aan: moet je binnen je vakgebied blijven, ofkiezen voor compleet iets anders? In hoeverre heb je alleinhoudelijke kennis nodig in een algemene management- ofdirectiefunctie? Ik denk persoonlijk dat enige basiskennistoch wel wenselijk is. Maar wat is dan een passende omge-ving?


Gerda Verpoorte, 45 jaar

Directeur Arbodienst Rabobank Groep

DEVELOP NR 1-200896

hoe zij kunnen aansluiten op de behoeften van de dertigersqua stijl van leidinggeven. Overigens benadrukken zij even-eens het belang van het bespreken van werkrelaties voor allegeneraties. Het (h)erkennen van verschillen leidt tot meerwederzijds begrip en effectievere samenwerking. Om een brugte slaan tussen de generaties is oprechte interesse in elkaar ende wil om op elkaars krachten verder te bouwen een vereiste.Hiervoor is het overigens ook noodzakelijk om verder te kij-ken dan generalisaties en elk individu als uniek getalenteerdmens te zien.

Vandamme, R. (2007)

Gedragspatronen van personen en organisaties

Amsterdam: Pearson Education Benelux

In het 7e boek van Rudy Vandamme staat het motto ‘leer jegedragspatronen kennen en ontketen je talenten’ centraal.Een patroon is geenszins een synoniem voor een ‘slechtegewoonte’, maar staat voor het gedrag dat een persoon oforganisatie kenmerkt, herhaald wordt en duidelijk te onder-scheiden is van andere niet gekozen gedragsmogelijkheden.Na een uiteenzetting van de filosofie achter de patroonbena-dering, nodigt het boek de lezer uit om gedragspatronenbewust te benoemen. Door je talent als patroon te zien,wordt het duidelijk hoe je patronen als hulpbron kunt inzet-ten voor het bereiken van doelen. Benadrukt wordt dat ieder-een in staat is zijn eigen patronen te veranderen. Vandamme ondersteunt dit door 15 methoden en verschei-dene oefeningen aan te reiken. Het boek biedt geen kant-en-klare oplossingen maar een waar-devol analysekader om het gedrag van mensen te verklaren.Dit boek is dan ook geschikt voor iedereen die geïnteresseerdis in het begrijpen en vormgeven van gedrag.

Rubriek meer lezen over...

Talentontwikkeling

DOOR IRO EVANGELOU EN FREDERIEKE MAAGDENBERG

LITERATUUR

Slageren, I. van & Steen, B. van der (2004)

Leidinggeven aan dertigers: samenwerken met een

veeleisende generatie

Soest: Nelissen

Een polariserend beeld van de generatieverschillen tussendertigers en veertigers/vijftigers, met veel veralgemeniserin-gen en prikkelende vragen, zet de toon van het boek. Vragenzoals ‘hoe komt het dat leidinggevenden dertigers ervaren alseen lastige groep om mee te werken?’ en ‘hoe komt het datde emotionele ontwikkeling van dertigers is achtergebleven?’dienen als vertrekpunt om de talenten die de generaties type-ren te verkennen. Houdt de veertiger/vijftiger van stabiliteit, komt de dertigermet veranderplannen? Richt de dertiger zich op individuelewensen, zet de veertiger/vijftiger zich in voor het collectief?Bij veertigers en vijftigers speelt vaak de vraag ‘kan en magik?’, de dertigers vragen zich af ‘wil ik het?’. Het zijn de ant-woorden op deze vragen die bepalen of deze generaties huntalent zullen inzetten.Aan de hand van de ‘job reflection curve’ wordt geïllustreerdhoe een loopbaan kan verlopen: in verschillende fasen vanrust, naar onrust tot crisis, van apathie tot heroriënteren enuiteindelijk het herontdekken van een toekomstperspectief.Vele dertigers doorlopen echter niet de gehele cyclus, aldusVan Slageren en Van der Steen, waardoor zij de mogelijkheidom te leren van een crisis mislopen. Het boek moedigt dertigers aan om hun verwachtingen teuiten, veertigers en vijftigers worden handreikingen gedaan


Anthoon, G. (2006)

Talent in actie; je loopbaan en je leven op het juiste spoor

Leuven: Uitgeverij LannooCampus

www.talentinactie.be

‘Je hebt in het leven maar één talent nodig: het talent om jedroom te vinden’. Dat is één van de tips die Anthoon de lezergeeft om zijn boodschap ‘coach jezelf en/of je medewerkersnaar de carrière die bij je/hen past’ kracht bij te zetten. Hetboek dat in 2007 uitgeroepen werd tot ‘De Tijd - Managers-boek van het jaar’ wordt gekleurd met vele citaten, sprekendeverhalen en openlijk gedeelde eigen ervaringen. Talent is voor Anthoon ‘een groeiperspectief aannemen’, zichtkrijgen op je talent van het moment en daarmee anticiperenop elke mogelijke carrièrestap. Dit vraagt een specifieke blik;welk talent kan ik in een bepaalde baan inzetten en wat brengtde baan mij aan extra vaardigheden? Voor mobiliteit in jeloopbaan zoomt Anthoon ook in op crisissen. ‘In crisis ontdekje verborgen talenten’. Anthoon benadrukt hiermee het belangvan het ontdekken van talenten die verborgen, onbewust ofondergewaardeerd zijn.Het boek geeft reflecties op Anthoons eigen leermomenten inzijn loopbaan. De oefeningen tussendoor en de feelgood-tool-kit moedigen de lezer aan om zelf aan de slag te gaan met hetontdekken van uniek talent bij zichzelf en de ander. Het boekis dan ook geschikt voor zowel de actieve carrièrestarter, als degeroutineerde professional.

Weggeman, M. (2007)

Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

Schiedam: Scriptum

Waarom het managen van kenniswerkers niet werkt in orga-nisaties, wordt vanaf het eerste moment al duidelijk in hetboek van Weggeman. Heldere taal, afwisseling tusseninhoud, anekdotes, best en worst practices en verbaasde tira-des over waarom managers zo achter lijken te lopen in hunontwikkeling, maken dit boek een waar plezier om te lezen.Hoewel het gehele boek vooral stil staat bij de betere benut-

ting van de capaciteit van professionals, en dan met namekenniswerkers in de organisatie anno 2007, behandelt deauteur in het hoofdstuk ‘Mensen’ een aantal expliciete do’sen dont’s in het loopbaanpad van verschillende soorten pro-fessionals in organisaties.

Velsor, E. van & McCauley, C.D. (2004)

The Center of Creative Leadership; handbook of

leadership development

San Francisco, CA: Jossey Bass

Een overzicht van onderzoeken, praktijkervaringen en theore-tische componenten uit de koker van het al ruim 40 jaarbestaande instituut voor leiderschapsontwikkeling, dat afgelo-pen jaar 10e is geëindigd in de ranking van de Financial Timesvoor executive education. Interessant is met name hun nadrukop de rol van persoonlijke ontwikkeling in leiderschapsont-wikkeling. Om leiderschap te ontwikkelen dienen organisatiesleerervaringen aan te reiken die bestaan uit een drietal ele-menten: assessment, challenge en support. De meest beloven-de leerervaringen behelzen een combinatie van deze drie ele-menten. Volgens de diverse auteurs kan dit onder meer doorverscheidene ervaringen te organiseren voor talentvolle mede-werkers met de volgende componenten: afwisseling van rollen,hoge verantwoordelijkheid, grensverleggend en grensbewa-kend werken, werken met diversiteit en werken met verande-ring. In de verschillende hoofdstukken worden de bronnenvan leiderschapsontwikkeling uitgebreid behandeld. De inhou-delijk stevige analyses geven stof tot nadenken over de eigenorganisatie.

Buckingham, M. (2007)

Go, Put Your Strengths to Work. 6 powerful steps to

achieve outstanding performance

New York: Simon & Schuster.

Marcus Buckingham heeft het allemaal: the good looks, eenaantal boeken op zijn naam, een eindeloze rij van uitnodi-gingen als spreker over zijn favoriete thema: het ontdekken

DEVELOP NR 1-200898

en inzetten van je talenten. Maar wie zijn boek Ontdek je ster-ke punten leest, dat hij nog tijdens zijn dienstverband met deGallup organisatie samen met zijn mentor Donald Cliftonschreef, weet dat hij slechts datgene doet wat hij preekt. Hijdoet waar hij goed in is: voor een groot publiek over het themaspreken dat hem boeit - ‘wat maakt succesvolle mensen enorganisaties blijvend succesvol?’ Zijn boodschap, namelijk jesterke punten dagelijks in je werk in te zetten, heeft sinds hetverschijnen in 2001 zijn intocht gehouden in de adviespraktijken menig medewerker vult als vertrekpunt van een verander-proces de online test ‘Strengthsfinder’ in. In 2007 heeft Buckingham zijn alweer vierde boek op de marktgebracht, Go Put Your Strengths to Work. Hierin beschrijft hij‘6 powerful steps to achieve outstanding performance’. Samenmet dit boek is ook een set van zes cd-roms verschenen, ‘Trom-bone player wanted’, waarin Buckingham afwisselend metkorte filmfragmenten die zijn verhaal illustreren zijn bood-schap over de ‘hoe’ vraag uitdraagt - als je een keer weet waarje goed in bent, hoe zet je het dan om in de praktijk?

In essentie surft Buckingham voort op de golf van zijn suc-cesverhaal in zijn vorige boeken en maakt hij veelal gebruikvan eerdere content. Omdat bij elk Amerikaanse ‘how to’-boek een test lijkt te horen, nodigt ook Buckingham de lezeruit om deze keer de ‘SIGN’ test op de ‘SimplyStrengths’ sitein te vullen. SIGN staat voor Success, Instinct, Growth enNeeds. En omdat een acroniem per boek blijkbaar te weinigleek, levert hij ook de ‘Strong Week Plan’ aan, een soort week-agenda rond vier vragen: FREE - Focus, Release, Educate,Expand, die de gebruiker zal ondersteunen om van het toe-vallig toepassen van een sterk punt een routine te maken. Ten slotte is er voor medewerkers die het lastig vinden omhun baas met het feit te confronteren dat zij vanaf nu vanuithun sterke punten willen werken, ook nog STOP-support.Succes gegarandeerd als je je maar aan de stappen houdt.Ondanks, of misschien dankzij het hoge ‘how to’-gehalteblijft de feelgood factor van Buckinghams boeken verbazing-wekkend. Net zo als een nieuw dieetboek ons even weer opscherp zet en motiveert toch nu eens echt eens aan de slag tegaan. Het extra zetje dat nodig is, hoewel we de methodeseigenlijk al kennen ...

ARTIKELEN

Ready, D.A. & Conger, J.A. (2007)

Maak van uw bedrijf een talentenfabriek

HRM SELECT, 19 (5), 6-19

Een degelijk en onderbouwd antwoord op de vraag hoe jeals (mondiale) organisatie de mensen met de juistebekwaamheden, op het juiste moment op de juiste plaatskunt krijgen. De schrijvers besteden aandacht aan de groei-ende noodzaak van de hedendaagse organisatie om binnende continu veranderende context van zaken doen, in groei-ende en wisselende mondiale markten, snel over toptalentte kunnen beschikken en dat te kunnen plaatsen in strategi-sche posities in de organisatie. Aan de hand van twee bestpractice-organisaties besteden ze aandacht aan zowel de‘harde’ als ‘zachte’ kant die een organisatie dient te ontwik-kelen, wil zij in kunnen spelen op deze noodzaak. Zebepleiten enerzijds aandacht voor slimme, actuele, volledi-ge processen en instrumenten (functionaliteit) en anderzijdsaandacht voor verantwoordelijkheid, betrokkenheid en ver-bondenheid van de stakeholders in het talentmanagement-proces (vitaliteit). Ze maken zichtbaar hoe deze twee com-ponenten bij kunnen dragen aan het bouwen van een suc-cesvolle talentenfabriek.

Powell, M. & Lubitsh, G. (2007)

Talentmanagement: spagaat tussen structuur en

flexibiliteit

HRM SELECT, 19 (6), 36-43

Het artikel geeft weer hoe de paradoxale pogingen van hetmanagen van toptalent leidt tot cynisme, verwarring en onge-wenste resultaten in de organisatie. De schrijvers betogen dattalentvolle mensen meer dan ooit een factor zijn om reke-ning mee te houden, echter benadrukken ook dat deze talen-ten niet te managen zijn via de traditionele managementme-thodes. Powell en Lubitsh staan stil bij vijf visies op talent-management. Zij onderscheiden talentmanagement dat inge-


vuld wordt vanuit een procesperspectief (alle systemen zijnerop gericht mensen optimaal te laten functioneren); een cul-tuurperspectief (het denken over talent staat centraal en nieteen reeks van activiteiten); een concurrerend perspectief (uit-gangspunt is dat de zorgvuldig geselecteerde talenten allesontvangen wat ze verlangen); een ontwikkelingsperspectief(versnelde ontwikkelings- en loopbaantrajecten vormen debasis); en tot slot een HR-planningsperspectief (waar de juis-te mensen aan de juiste banen worden gekoppeld). Veelalkomen de vijf perspectieven allemaal voor binnen een orga-nisatie en het is deze dissonantie en incongruentie die zorgtvoor onvrede en onrust, aldus de auteurs. Het artikel sluit af met een concreet vijfstappenplan hoeorganisaties om kunnen gaan met het spanningsveld tussende traditionele vorm van talentmanagement en de behoeftenvan, wat zij met een knipoog, de ‘slimste mensen van deorganisatie’ noemen.

Remie, R. (2007)

Staatsgeheim. Essay, winnaar van de NVP Future

Award 2007

www.privecoach.nl/downloads/winnaarnvpfutureaward2007robremie.pdf

Toekomstscenario gericht op de ontwikkeling van het HR-vaken met name de rol van talent development in de toekomst.Prachtige metaforische blik op de rem die regels en procedureshebben op de ontwikkeling van menselijk kapitaal.

Vosbergen, J. (2007)

Nieuwe relatie. Gelijkwaardige arbeidrelatie in strijd

om personeel

Personeelsbeleid, 43 (11) 2007

‘Getalenteerde mensen voelen zich aangetrokken tot bedrij-ven die echt geïnteresseerd zijn in hun werknemers.’ Het isde bondige omschrijving van de ‘Nieuwe Arbeidsrelatie’ dieVosbergen signaleert binnen organisaties. In het artikelwordt aandacht besteed aan de verandering in relatie tussenmedewerker en werknemer. Een aantal dilemma’s wordt

onder de loep genomen: het conflict tussen binding enmobiliteit, het verschil in perceptie van werknemer en werk-gever op flexibiliteit en de zoektocht naar een manage-mentstijl die aan kan sluiten bij de individuele wens van dewerknemer. Interessant is zijn pleidooi voor een mobili-teitscontract waarin, in tegenstelling tot meeste manage-mentprocessen op dit moment in Nederland, meer aan-dacht uitgaat naar het proces dan naar het eindresultaat.

Business Spiritualiteit Magazine Nyenrode

Uitgeverij Quist

Geen esoterie, geen zweverigheid. Nee, het Business Spiri-tualiteit Magazine richt zich primair op de corporatieve spi-ritualiteit: de bezielende kracht van een groep, een organi-satie of een bedrijf. Een kracht die essentieel is voor duur-zaam en succesvol organiseren. Een organisatie wordtimmers bezield door de idealen van de mensen die er wer-ken. En in deze idealen schuilt de ware kracht voor veran-dering, verbetering en vernieuwing. Het tijdschrift, dat elkkwartaal zal verschijnen, staat onder redactie van professorPaul de Blot. Een aanrader voor een ieder die zich wil ver-diepen in de kern van talenten, teams en bedrijven: deinnerlijke bezieling van organisaties.

Lodge, B.M.J. (2007)

Waar werk de mens ontmoet. Een andere kijk op

talentbenutting

M&O, 61 (6), 33-47

Een veelgehoord adagium om de effectiviteit van mensen tevergroten en hen beter in te zetten voor de organisatie is:De juiste mens op de juiste plek. Maar wat is nu de juistemens? Volgens de onderzoekster is competentiemanagement zoalstoegepast in meeste organisaties, een zichzelf tegenwerkendsysteem. Talent wordt onvoldoende benut omdat er nietbreed genoeg wordt onderzocht wat de werkelijke capacitei-ten van de persoon zijn, los van de context en/of functie

DEVELOP NR 1-2008100

waarin de persoon zich bevindt. De identiteit van een mensbestaat immers niet alleen uit werk, maar ook uit anderefacetten van het leven waar evenzeer waardevolle talententot uiting kunnen komen. De auteur presenteert een verslagvan een kwalitatief onderzoek naar de mogelijkheid omtalentidentificatie en talentbenutting breder te benaderen.Door medewerkers te stimuleren te vertellen (self-narratives)over hun talentinzet op het werk als ook in privésituatieswordt een breder perspectief van talentenidentificatie ge-hanteerd. Hoewel de resultaten enigszins summier worden beschrevenen niet volledig overtuigen, biedt de onderzoekster wel eenbehulpzaam instrument om talenten te identificeren, datuitgaat van het individu in plaats van de functie, compe-tenties en/of context.

WEBSITES

Vlaams Steunpunt voor Werk en Sociale Economie

www.steunpuntwav.be

Website van het Vlaamse Steunpunt voor Werk en SocialeEconomie. Interessant onderdeel van de website is ‘Publica-ties’ waaronder tientallen artikelen en arbeidsmarktflitsen tevinden zijn over ontwikkelingen op de Belgische maar ookde Europese arbeidsmarkt. Ook het onderdeel Links is demoeite waard om te bezoeken: met name de subcategorieinternationale instellingen en wetenschappelijke instellingenlevert het een en ander aan feiten en ontwikkelingen op.

Vlerick Leuven Gent Management School

www.vlerick.be/en/knowres/publications/working.html

Publicaties van onderzoekers en medewerkers van de in 1953opgerichte Vlerick Leuven Gent Management School. The-ma’s variëren nogal, maar met even zoeken kom je als bezoe-ker bij publicaties over leiderschap, match tussen mens enorganisatie, mobiliteit, talentmanagement en -ontwikkelingen performancemanagement.

www.managementpro.nl

Management-trendwatchers met interessante weblogs encolumns. Bijdragen van Willem Scheepers, Willem Masten-broek en Pierre Pieterse en gasten. Aandacht voor de thema’sleiderschap en human resources, waarin zowel mobiliteit alstalentontwikkeling het meer dan eens moeten ontgelden.

PODCASTS

nrc.fm

www.nrc.nl/podcast/article822652.ece/Emancipatie_aan_de_top

Bercan Günel (headhunter), Dymfke Kuipers (adviseur McK-insey) & Heleen Mees (columniste) in gesprek met Paul Steen-huis in Felix Meritis te Amsterdam. Het betreft een uitzendingop 16 november 2007 van nrc.fm waarin het gesprek gaat overde stagnerende mobiliteit van topvrouwen in het bedrijfslevenin Nederland.

BNR nieuwsradio

www.bnr.nl/radio/programmas/carriere/?view=Podcast

Interessante podcast van BNR nieuwsradio. Een boeiendgesprek tussen Harry Starren, directeur van de Baak Manage-ment Centrum en Bas Blekkingh, Coach van Authentiek Lei-derschap over de talenten waarover een effectief, authentieken goed leider dient te beschikken.

Iro Evangelou is organisatiepsycholoog. Ze werkt als zelf-standig trainer en coach. Ze maakt zich druk over hoe weinigtalent in organisaties benut wordt. Ze schrijft erover opwww.youngangrytalent.nl. Frederieke Maagdenberg studeert in het kader van haar stu-die HRD aan de Universiteit Twente af bij Kessels & Smit,The Learning Company op het thema appreciative coaching.Het ontdekken van talent is een thema dat haar boeit en waarze graag werk van wil maken.


LIDEWEY VAN DER SLUIS, RONALD VISSER EN

HEIKE WABBELS

ACHTERGROND

Het vertrekpunt van dit themanummer is dat interne mobi-liteit bijdraagt aan de ontwikkeling van talenten van men-sen in organisaties en dat mobiliteit een instrument kanzijn om als werkgever aantrekkelijk te zijn op de arbeids-markt. Het bieden van mogelijkheden voor interne mobili-teit heeft een positieve uitstraling op het vinden, behoudenen ontwikkelen van talentvolle medewerkers. Op basis van deze redenering is mobiliteit voor organisatieseen strategisch HR-instrument en een vehikel om de ont-wikkeling van het personeel te bevorderen. Het bevorderenvan de interne mobiliteit kan dan ook een impuls geven aan de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Tegelij-kertijd is mobiliteit voor individuen een effectief instru-ment in termen van de eigen talentontwikkeling en om deeigen inzetbaarheid op de arbeidsmarkt te vergroten. Voorindividuen is mobiliteit belangrijk en of die beweging zichdan binnen of buiten de organisatiegrenzen afspeelt, isminder belangrijk. Sowieso zijn organisatiegrenzen aan hetvervagen, dat onderscheid is dus in veel gevallen toch almoeilijk te maken. Dit laat onverlet dat huidige deelnemersop de arbeidsmarkt op zoek zijn naar leermogelijkheden en daar bieden interne functiewisselingen alle gelegenheid

toe. Mogelijkheden voor interne mobiliteit heeft naast eenwervende werking dan ook een bindend effect op indivi-duen.

INTERACTIE TUSSEN INDIVIDU EN ORGANISATIE

De dynamische interactie tussen individu en organisatie is opdie manier het decor van de interne mobiliteit die zich in deorganisatie afspeelt waardoor mobiliteit een succesvol ont-wikkelingsinstrument lijkt te zijn. Deze dynamiek zien wedan ook terug in de focus van de verschillende bijdragen. Hetis overigens dat zelfde samenspel, of beter gezegd het gebrekhieraan, dat in de praktijk belemmerend kan werken als hetgaat om mobiliteit en functionele overstappen. De verschillende bijdragen in deze Develop schetsen eenbreed en divers beeld van die dynamiek en laat zien dat inter-ne mobiliteit als motor fungeert voor talentontwikkeling vanmensen in organisaties. In deze epiloog zullen we ingaan opdeze interactie tussen individu en organisatie.

TALENTONTWIKKELING IN LOOPBANEN

Zoals ook al in de proloog is gezegd, heeft een grote meer-derheid van de hedendaagse beroepsbevolking baat bij, maarook behoefte aan, functiewisselingen c.q. mobiliteit. Echter,voor slechts een kleine minderheid is interne mobiliteit daad-werkelijk een feit (Van Vianen, 2006). Een van de oorzakenhiervan ligt ons inziens in een beperkte afstemming tussen de

Epiloog

Mobiliteit als motor voor talentontwikkeling

‘The achievements of an organisation are the results of the combined effort of each individual’.Vince Lombardi

DEVELOP NR 1-2008102

beschikbare doorgroeimogelijkheden en de door medewer-kers gewenste loopbaanstappen. Schreiner wijst in dit verband op verschillen in wensen aan-gaande hun loopbaanpaden: een voorkeur voor een lineair,een specialistisch, een cyclisch, dan wel een transitoir loop-baanpad. Als organisaties beter inzicht vergaren in dezevoorkeuren, kan de organisatie beter aansluiten bij de wen-sen van het individu, waardoor de interne mobiliteit zaltoenemen. Hier geldt wel de kanttekening dat individuelevoorkeuren voor bepaalde loopbaanpaden gedurende deloopbaan kunnen verschuiven. Ook uit het gesprek metJoop de Kler kan worden afgeleid dat hij persoonlijke ont-wikkeling ziet als een belangrijk resultaat van mobiliteit ende loopbaanontwikkeling van talent. Mobiliteit speelt hier-bij een belangrijke rol, maar hij benadrukt dat het geen doelop zich moet zijn.

Buyens, de Vos en Soens benadrukken dat interne mobili-teit een integraal HR-beleid vraagt waarin verschillendeactoren – het individu, de lijn en HR – in een constante dia-loog elkaars wensen en belangen blijven afwegen. Blass enApril concluderen op basis van hun onderzoek dat afhan-kelijk van de mate waarin het individu dan wel de organi-satie de dominantie rol speelt in de loopbaanvorming enwelke actoren betrokken worden bij de ontwikkeling vanmedewerkers, er inderdaad twee dimensies zijn waaroporganisaties zich differentiëren in hun talentontwikkelings-beleid. Ook het streven naar maatwerk, de mate van onder-steuning, de focus op sterktes of zwakheden, zijn volgensBlass en April dimensies waarop het talentontwikkelingsbe-leid tot uiting zal komen. De dimensies zullen in sterkemate het gepercipieerde ontwikkelingsklimaat bepalen envragen dan ook om een zorgvuldige afstemming.

Kunnen Willen

Durven Mogen

Talentontwikkeling

Mobiliteit

Passie

Figuur 1: Het mobiliteitskompas


MOBILITEITSKOMPAS

De bijdragen in dit themanummer impliceren enige consen-sus over de drijvende krachten achter mobiliteit en talent-ontwikkeling. De wensen, ambities en interesses van hettalent zijn leidend. Uiteraard krijgen deze achterliggendeovertuigingen en waarden pas concreet vorm in loopbanenwanneer iemand in een omgeving werkt waar die wensen endoelen verwezenlijkt kunnen worden. Dat laatste gaat meerover de manier waarop organisaties mobiliteit en talentont-wikkeling faciliteren en stimuleren. In het algemeen volgt uit deze Develop dat interne mobili-teit een gevolg is van kunnen, willen, durven en ookmogen. Met dat laatste wordt bedoeld dat medewerkers tenbehoeve van hun talentontwikkeling ook de mogelijkheidzouden moeten krijgen om zich te ontwikkelen en om func-tioneel mobiel te zijn. Tezamen vormen deze vier elemen-ten die ten grondslag liggen aan interne mobiliteit en talent-ontwikkeling het kompas van degenen die zich op dearbeidsmarkt bewegen.Schematisch is dit verbeeld in figuur 1.

Loopbaanmobiliteit volgt uit de ambities en drijfveren vaneen individu hetgeen vervolgens bijdraagt aan de ontwikke-ling van de eigen talenten. Bovendien kan deze talentont-wikkeling bij individuele medewerkers een impuls gevenaan de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Samengevat betekent dit dat interne mobiliteit zonder meerde motor kan zijn van talentontwikkeling. Echter, het is aande organisaties zelf om deze mobiliteit en talentontwikke-ling zodanig te verankeren in de organisatieontwikkelingdat de talentontwikkeling ook daadwerkelijk bijdraagt aaneen duurzame concurrentiepositie en onderneminggroei.

Dit vraagt van organisaties een nieuwe kijk op internemobiliteit. Mobiliteit is niet langer het doel van alleen demedewerkers, maar het is voor organisaties een instrumentgeworden om medewerkers de mogelijkheid te bieden omte leren en door te groeien. Hierdoor binden organisatiesniet alleen hun medewerkers, maar hierdoor stimulerenwerkgevers hun medewerkers ook om uit hun comfortzonestappen en de uitdaging aan te gaan.

In het huidige tijdgewricht is interne mobiliteit echter nietlouter verticaal; gegeven nieuwe organisatievormen en -struc-turen gebaseerd op netwerken, projecten, teams, regio’s, et cetera, bestaan er ook vele andere vormen van internemobiliteit. Deze nieuwe organisatievormen met aanver-wante mobiliteitspaden vergen van alle partijen een openblik ten aanzien van huidige en toekomstige interne mobi-liteit.

Bestaande functiehuizen, loopbaanpaden en doorgroei-mogelijkheden dienen kritisch te worden bekeken. Dezekunnen zonodig worden aangevuld met nieuw te definiërenongebaande ontwikkelwegen binnen organisaties. Voorbeel-den van organisaties die zich hierin hebben ontwikkeld,zoals het Ministerie van VROM en de Nederlandse Spoor-wegen, worden in dit nummer van Develop besproken.

Aan u als lezer om hetgeen in dit themanummer aan deorde komt, toe te passen op uw eigen talentontwikkelingdan wel op die van uw medewerkers.

Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis, is hoogleraar Strate-gisch Talent Management, aan Nyenrode Business Universi-teit. Ook is zij oprichter van het Powerhouse Competing forTalent en Directeur van Nyenrode Center for Talent Manage-ment. [email protected] C. Visser MSc is als PhD-student en research officerverbonden aan het Nyenrode Center for Talent Manage-ment. Zijn promotieonderzoek richt zich op de relatie tussenhet leerpotentieel van werk en de werkbeleving van mede-werkers. [email protected]. Heike Wabbels MBA is adviseur bij Kessels & Smit,The Learning Company. Zij ondersteunt organisaties, teamsen individuen bij vraagstukken rond het thema talentontwik-keling en als (loopbaan)coach met de appreciative inquiry alsuitgangspunt. [email protected]

LITERATUUR

• Vianen, A.E.M. van (2006). Zelf doen! Over de maakbaarheidvan loopbanen. Inaugurele rede, Universiteit van Amsterdam.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Ik ben geïnteresseerd in Develop en wil vrijblijvend gratis een proefnummer ontvangen.

Naam :

Adres :

Postcode/woonplaats :

Functie :

Datum :

Handtekening :

E-mailadres :

Deze invulbon mailen naar [email protected], faxen naar (010) 243 90 28 of opsturen naar HRD Fonds, Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam.

DEVELOP IN 2005

Voorjaar 2005 HRD:Trend en Fundament

Zomer 2005 Zelfsturend leren in het werk

Najaar 2005 Perspectieven op leerbiografie en leerloopbaan

DEVELOP IN 2006

Voorjaar 2006 Large group interventions

Zomer 2006 Onderzoekend leren, lerend onderzoeken

Najaar 2006 Learning to change

Winter 2006 HRD en HRM: maakt één letter een wereld van verschil?

DEVELOP IN 2007

Voorjaar 2007 Leren loont!

Zomer 2007 Leerwegen van werknemers organiseren

Najaar 2007 Leren van oudere werknemers

Winter 2007 Erkennen van Verworven Competenties (EVC)

DEVELOP IN 2008

Voorjaar 2008 Talentontwikkeling

Zomer 2008 Leren als spel

Najaar 2008 Business innovatie en samenlevings-opbouw

Winter 2008 Technologie voor leren

Talentontwikkeling - FCE: Foundation for Corporate Education...Talentontwikkeling Iro Evangelou en...

Documents

Transcript of Talentontwikkeling - FCE: Foundation for Corporate Education...Talentontwikkeling Iro Evangelou en...