032

tekst Wim Danhoffotografie Gerard Merkelbach / Sprekend in Beelden

Uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht

GEA En CArEErhousE: sAmEn dE uitGEEfsECtor bEdiEnEn

4 juli maakten gea communica-tielogistiek uit Weesp en media-recruitmentbedrijf careerhouse uit amsterdam een intensieve samenwerking bekend. gea-partner patrick swart: “gea is goed in het invullen van interim functies bij bedrijven die innove-ren. maar soms willen uitgevers graag vaste mensen aannemen op veelal strategische posities. jaap roorda liep tegen het tegenovergestelde aan. career-house beschikt over een grote pool aan hooggekwalificeerde mensen die juist een voorkeur hebben voor een vaste baan. door de samenwerking ontstaat er een sterke marktpropositie door gea en careerhouse die aansluit op de behoeften van uitgeverijen. samen kunnen we veelgevraagde mediaprofessio-nals aan klanten matchen. vast, ad interim, of op project- of consultancybasis.” roorda: “het lijkt nu een werkgeversmarkt: ‘voor jou tien anderen’. maar rondom de mensen waar uitge-vers vooral naar op zoek zijn is er nog steeds een vechtmarkt om de beste kandidaten. Op specifieke kennisgebieden zijn goede professionals nú al zeer schaars. met hen houd ik con-tact, wat zoeken zij in een vol-gende stap?”

manier in te vullen. Nieuwe busi-ness rules en afrekenmodellen moeten niet alleen worden eigen gemaakt, maar ook correct wor-den toegepast. Dat vraagt om een andere manier van verkopen, om andere competenties en vaardig-heden dan een advertentiever-koopafdeling doorgaans gewend is.

tEChnoloGiE Als drijvEndE krAChtHet grote plaatje is steeds dat technologie het mediagebruik van consumenten en adverteerders verandert, en dat medewerkers van uitgeverijen diezelfde techno-logie moeten toepassen om mediagebruikers optimaal van dienst te kunnen zijn. Naast ken-nis van ICT-toepassingen is zeker ook vaardigheid in de omgang met nieuwe technologie onmis-baar. Directeur Jaap Roorda van Careerhouse merkt dat hier voor uitgevers nog een wereld te win-nen is. “Zie bijvoorbeeld de wijze waarop social media daadwerke-lijk wordt ingezet: wie doet dat nu echt goed? Niet omdat men niet wil, maar omdat de juiste competenties, expertise en rand-voorwaarden ontbreken. Ik bege-leid studenten die afstuderen aan de hogeschool voor Media, Infor-matie en Communicatie in Amsterdam. 80% van de scripties gaat over sociale media, maar er

Mediafacts ontvangt de laatste tijd veel signalen waaruit blijkt dat functies, rollen en competen-ties in alle facetten van het media-vak veranderen. Zo benoemt een persbericht over het nieuwe Handboek online marketing van Noordhoff Uitgevers hoe veelzij-dig alleen al het marketingvak is geworden: “Specialisten op het gebied van online business model-len, online marktonderzoek, online productrealisatie, zoekma-chinemarketing, linkbuilding, e-commerce, social media, mobiele marketing, websiteopti-malisatie, webanalytics en ga zo maar door, komen in het boek aan bod.”

uitGEEfdisCiplinEs vErAndErEnNatuurlijk hebben veranderingen binnen het marketingvak ook implicaties voor de manier waarop uitgeverijen hun marke-ting bedrijven. En wat voor mar-keting geldt, geldt niet minder voor disciplines als redactie en sales. Zo wordt van veel redacteu-ren verwacht dat zij content gedifferentieerd kunnen ontslui-ten, al naargelang de specifieke eisen van de verschillende publi-catiekanalen en dragers. En sales-mensen moeten niet meer (alleen) platte advertentiepagina’s kunnen verkopen, maar strategisch kun-nen meedenken met adverteerders om hun behoeften op de juiste

Veel uitgeverijen hebben behoefte aan nieuwe typen medewerkers en nieuwe typen competenties. Deze mensen zijn echter maar beperkt beschik-baar. Dat melden Patrick Swart (GEA) en Jaap Roorda (Career-house), die sinds kort intensief samenwerken (zie kader). Swart: “Door de innovatiedrang van de sector zien we nieuwe soorten functies en rollen ontstaan, waarvan nog vaak geen profielen zijn, de set aan competenties ontbreken of waar opleidingen nog onvoldoende invulling aan kunnen geven. Bovendien hebben uitgeverijen vaak niet de juist gekwalifi-ceerde mensen in huis die de veranderingen kunnen imple-menteren en realiseren.”

a c h t e r g r o n d

033

beschikbare technologie heeft men een grote voorsprong op de concurrentie gerealiseerd.”

innovAtiEs mAnAGEnHet is logisch dat de huidige innovatiedrang van de uitgeefsec-tor wordt verklaard door de noodzaak om nieuwe informatie- en communicatietechnologie adequaat in te zetten, in een poging doelgroepen en daarmee het eigen bestaansrecht te behou-den. Maar, zo blijkt in de prak-tijk, uitgevers hebben moeite om het innovatieproces goed te managen. Ten eerste: door wie laat je dat als uitgever doen? Ga je het zelf doen of uitbesteden? En

hoe kom je aan het geschikte grondpersoneel dat je bij die veranderende uitgeefdisciplines nodig hebt? Moeten medewerkers worden bijgeschoold, of biedt ontslag en werving meer soelaas? Vragen te over.

niEuwE funCtiEsMet Patrick Swart en Jaap Roorda spreken we over deze vraagstuk-ken bij GEA in Weesp. Swart: “Wij krijgen de laatste tijd steeds vaker de vraag of wij specifieke nieuwe functies kunnen invullen. Het liefst voor vast, en interim als het niet anders kan. Als GEA zitten wij veelal aan de consul-tancy- en interimzijde, terwijl

zitten weinig pareltjes tussen. Veel docenten snappen ook niet hoe je optimaal met nieuwe media om kunt gaan en hoe social business werkt. Een bedrijf als KLM snapt dat bijvoorbeeld wel. Daar wer-ken 45 man op de webcare-afde-ling. Dat kost wat, maar men heeft er veel meer geld door bespaard op telefoon- en email-kosten. Maar, misschien nog belangrijker, klantissues worden direct, adequaat en tegen mini-male kosten en reputatieschade opgelost. De implementatie en het aantrekken van de juiste men-sen was echter geen eenvoudige opgave. Door serieus te willen investeren in het toepassen van

jaap roorda (links) en patrick swart werken sinds deze zomer intensief samen. swart: “samen kunnen we veelgevraagde mediaprofessionals aan klanten matchen. vast, ad interim, of op

project- of consultancybasis.”

034

een gOede lijnmanager is maar zelden een gOede veran-dermanager

doen? Wat zou op vaste basis moe-ten worden ingevuld, en wat juist interim?”

“Het zoeken naar schapen met vijf poten wordt binnen uitgeverijen op meerdere disciplines gebezigd. Een ander voorbeeld is de vacature van de nieuwe hoofdredacteur die eerst veranderingen moet doorvoe-ren om vervolgens leiding te geven aan het nieuwe team. Eerst moet

wElkE innovAtiEmAnAGErs zijn nodiG? Swart legt uit waar het manage-ment van uitgeverijen naar op zoek is of zou moeten zijn:“Ten eerste hebben uitgeverijen mensen nodig met kennis en visie hoe content efficiënt en op maat zijn weg te laten vinden naar de verschillende publicatiekanalen. Daarnaast bestaat er behoefte aan managers die beschikken over ICT- én organisatiekennis; mana-gers die goed kunnen beoordelen welke technologie je nodig hebt én hoe je die technologie succes-vol kunt implementeren. Mensen die ook weten bij welke toeleve-ranciers je voor wat moet zijn en wat je van die leveranciers aan dienstverlening en tools mag ver-wachten. Het innovatiesucces schuilt namelijk in een goede voorbereiding; dan heb je vervol-gens óók grip op de executie. Laat als uitgeverij daarom niet je eigen handige zolderkamerterrorist iets in elkaar knutselen zodat je snel verder kan met de executie. Laat liever een verstandige en bedreven manager vanuit een integrale visie kiezen voor die oplossingen die het beste aansluiten op de invul-ling van de behoefte.”

hEt sChAAp mEt dE vijf potEnHet probleem is volgens Swart dat veel bestaande managers van uitge-verijen te weinig over de beno-digde kennis en vaardigheden beschikken en dus onvoldoende in staat zijn om de koers te verleggen: “Het liefst heb je als directeur van een uitgeverij een goede lijnmana-ger die tevens veranderingen suc-cesvol kan doorvoeren. Maar dan zoek je wel naar het schaap met de vijf poten; een goede lijnmanager is maar zelden een goede verander-

manager. Een lijnmanager is door-gaans gericht op efficiënt beheer, en daarom rationeel ingesteld. De lopende processen moeten geolied plaatsvinden. Maar veranderingen vergen juist creativiteit en gaan gepaard met noodzakelijke chaos, trial and error, het nemen van risico’s. Geconfronteerd met die geoliede machine moeten uitgevers kiezen: ga ik het verandermanage-ment outsourcen of toch zelf

Jaap’s Careerhouse zich meer op personeelsplanning en werving en selectie van vaste mensen toelegt. Flexibiliteit en uitwisselbaarheid worden steeds vaker gevraagd. Met deze combinatie wordt de behoefte van de uitgever snel ingevuld. In de uitgeefsector zie je nieuwe rollen en functies ont-staan, waar mensen eigenlijk nog niet voor opgeleid zijn of waarbij de combinatie van gevraagde competenties niet vanzelfsprekend is. Vervolgens wordt je als direc-teur van een uitgeverij geconfron-teerd met schaarste en moeilijk in te vullen functies of vacatures. Nieuwe functies kunnen vaak alleen maar worden ingevuld door ervaringsdeskundigen die deze rol al eerder bekleed hebben. Die zijn per definitie schaars omdat het bijna altijd om nieuwe innova-tieve rollen en functies gaat. Dat kan op het brede vlak van ICT zijn, maar ook met betrekking tot het organiseren van business deve-lopment, het realiseren van pro-cesoptimalisatie of bijvoorbeeld de aansturing van nieuwe afdelin-gen of business units.”

de grove meerderheid van de uitgeverijen denkt onvoldoende strategisch na over het te voeren

personeelsbeleid, stellen patrick swart en jaap roorda.

a c h t e r g r o n d

035

kom je nog veel printdenken tegen, waarbij men zich tussen neus en lippen door nog beroept op het bestaande redactiestatuut. Dit terwijl je wellicht aan content remastering moet gaan doen; er zijn maar weinig redacteuren die content op een juiste wijze kun-nen afstemmen op de kenmerken van het kanaal en de drager waar-voor het bedoeld is. Daar is wel een aanzienlijke behoefte aan. Redacteuren moeten zich daarom nieuwe vaardigheden eigen maken en opnieuw geschoold worden. Ze moeten daarbij ook zelf meer in hun eigen ontwikkeling willen investeren. Maar… voor minder geld wordt een externe kracht aangetrokken die wel gewend is multi-channel te denken en te handelen.”

innovAtiEs moGEn niEt mEEr mislukkEnHoe je als uitgeverij innoveert, wie die innovaties aanstuurt én… hoe je de organisatie daarin mee-krijgt (zie kader) is één. Maar investeren uitgevers überhaupt voldoende in nieuwe werkwijzen en systemen, en in digital savvy werknemers? Patrick Swart geeft een herken-baar, maar alarmerend antwoord: “Veel uitgeverijen worstelen met de transitie van print naar digi-taal. Logisch. Er gaan daardoor de komende jaren waarschijnlijk veel uitgeverijen verdwijnen. Die weten deze omslag niet te maken en hebben niet de positie om bedrijfscontinuïteit met overwe-gend ‘print’ te realiseren. Het punt is: de inkomsten lopen terug; het nemen van risico’s is voor veel uitgeverijen bijna niet meer te doen omdat het water al tot aan de lippen staat. Men kan daarom vaak nog maar één keer

bewustzijn dat veranderende rol-len en functies doorwerken tot in alle geledingen van de uitgeefor-ganisatie. Roorda: “Het is niet alleen dat ene poppetje op die ene plek. Dat ICT een grote impact heeft op de samenstelling van het personeel is een open deur. Maar dat de organisatie in haar essentie, in haar hart verandert is voor veel uitgeverijen minder vanzelfspre-kend. Neem redacteuren: bij hen

hij dus chaos veroorzaken en vijan-den maken, om vervolgens de stabiele, voorspelbare en betrouw-bare factor te zijn. Dat zijn twee moeilijk te verenigen rollen. Het scheiden van deze rollen is een serieuze overweging waard.”

wEiniG ooG voor orGAnisAtiEvErAndErinGAlweer een ander veelvoorko-mend issue is onvoldoende

innovAtiE En intErn vErzEt

het realiseren van draagkracht binnen de uitgeeforganisatie is een aspect dat bij het managen van innovatie vaak wordt onder-schat. dat bleek eerder in 2012 maar weer eens uit hoe het eraan toeging bij de telegraaf media groep. de oplage van vlaggenschip de telegraaf is de afgelopen vijf jaar met een paar honderdduizend teruggelopen en blijft gestaag dalen. topman herman van campenhout nam vorig jaar een gespecialiseerd adviesbedrijf in de hand. dat kwam binnen het project ‘eve-rest’ met een doorwrocht plan voor een organisatiewijziging, erop gericht om redactionele content (ook) over de grenzen van afzonderlijke titels heen te ontsluiten. Wel zo efficiënt, zo’n contentfabriek. maar hierbij zouden alle redacties - ook die van de telegraaf - onder super-visie komen te staan van con-tentmanagers. vervolgens gooide de machtige redactie van de telegraaf de kont tegen de krib, met een beroep op onder meer arbeidsovereenkomsten met redactieleden en het redac-tiestatuut. eind van het dure liedje was dat topman van campenhout moest bukken voor hoofdredacteur sjuul paradijs, die nu weer in de driving seat zit, maar wel op een (oplage)weg naar beneden…

036

ker de PABO-opleiding adviseren en zelfs invullen, zodat docenten worden opgeleid die snappen hoe het hoogste rendement uit hun educatieve methoden kan worden gehaald of hoe het digibord inge-zet kan worden om leerrende-menten te verhogen. Dat vraagt om een andere benaderingswijze, waarvoor geld moet worden gere-serveerd. Daar kan het zomaar op stuk lopen.”

sAmEnvAttEndAl met al heeft de uitgeefsector een latent personeels- én organisa-tieprobleem. Swart: “De grove meerderheid van de uitgeverijen denkt onvoldoende strategisch na over het te voeren personeelsbe-leid. Men zou zich meer moeten afvragen: Wat zijn de plannen met mijn bedrijf? Wat voor blauwdruk van de organisatie hebben die plannen tot gevolg? Hoe manage ik de gevraagde ver-anderingen? Welke competenties horen daar bij? Zo kom je tot een meer toekomstgericht profiel van de mensen die je nodig hebt, zowel in het management als de executie. Ten slotte is het zaak in die mensen te investeren.”

door uitgevers toch vaak weer toegeschreven naar bestaande, want vertrouwde competenties, terwijl je dus nieuwe competen-ties nodig hebt. Een mismatch is dan snel gemaakt.”

plEidooi voor struCturEEl hr-bElEidRoorda pleit voor een structureler HR-beleid: “Uitgeverijen reageren in het gros van de gevallen ad hoc op mensen die weggaan. Men zou mij beter eerder in het personeels-beleid kunnen betrekken, zodat je meer tijd hebt om te bekijken welke mensen je eigenlijk nodig hebt. Als er eenmaal een vacature is ontstaan, heb je die tijd niet meer. Wat zie je vervolgens: als Jan weggaat, wil men doorgaans een nieuwe Jan, in plaats van te hebben bedacht of men eigenlijk niet een nieuwe Piet nodig heeft. Want inderdaad: rollen en func-ties veranderen, waardoor eisen aan het personeel veranderen. Een bedrijf in transitie heeft simpel-weg een heel andere HR-behoefte dan een ongoing business die de uitgeefactiviteiten heeft gerationa-liseerd.”

oudErwEts dEnkEnBij het vervullen van vacatures in de uitgeefwereld loopt Roorda geregeld aan tegen vooroordelen die getuigen van enige arrogantie. Hij noemt een voorbeeld waarbij een grote uitgever een IT-architect zocht. “Er was een kandidaat die in zijn eigen tijd apps ontwik-kelde; de kandidaat moest deze eigen onderneming echter opge-ven om in dienst te kunnen komen. Maar het is juist goed voor een uitgever dat een werkne-mer zich in zijn eigen tijd verder ontwikkelt. Dit is een voorbeeld van ouderwets denken wat ik nog

geregeld tegenkom. Deze instel-ling past niet meer in het huidige tijdsbeeld en moet echt verande-ren.”

dE oplEidinGskloofHet is sowieso de vraag hoe lang uitgevers het zich nog kunnen veroorloven om goede sollicitan-ten om dergelijke redenen af te wijzen. Je hebt immers geen baan meer voor het leven en dus ga je vanuit die instelling ook niet meer werven. Bij vacatures lopen uitgeverijen zoals eerder genoemd tegen het probleem aan dat er niet of nauwelijks kandidaten zijn die aan de nieuwe functie-eisen voldoen. Veel opleidingen zijn namelijk onvoldoende up-to-date omdat vooral de docenten het ICT- en social mediageweld ook niet of nauwelijks kunnen bijbe-nen. Er is schaarste en veel behoefte aan de ervaringsexpert.

Het gevolg van die schaarste is dat uitgeverijen mensen bij elkaar gaan wegkopen, zoals Roorda waarneemt: “Dat komt in alle geledingen van de uitgeefsector voor. Maar dat rondpompen van mensen is natuurlijk eindig, het vormt geen oplossing. Er is behoefte aan nieuwe impulsen en inzichten uit andere disciplines en branches.”

“pArtiCipEEr in oplEidinGEn”Patrick Swart roept grotere uitge-verijen dan ook op om - in hun eigen belang - de voor hen belangrijke opleidingen deels zelf te vullen: “Zij staan met hun voeten in de klei en weten hoe opleidingen moeten aansluiten op wat men in het veld nodig heeft. Zo zou het goed zijn wanneer educatieve uitgevers nadrukkelij-

het risico nemen om te innove-ren, en dan moet het dus meteen goed gaan. Mijn advies: haal mensen aan boord die mee kun-nen innoveren, die in staat zijn zichzelf te ontwikkelen.”

Swart vervolgt: “Je hebt bijvoor-beeld mensen nodig die content en asset management begrijpen en kunnen toepassen, die multi-channel publishing kunnen uit-venten, die goed zijn in informa-tiemanagement of in het optima-liseren van publishing processen. Hoe hou je regie over al je con-tent, je kanalen en je publicatie-stromen? Het gaat hierbij om vaardigheden en competenties. Neem opnieuw de redactie als voorbeeld: redacteuren moeten goed kunnen schrijven voor alle devices én kunnen metadateren én kunnen distribueren. Verder moeten ze affiniteit hebben met technologie en bijzonder flexibel zijn. Als GEA maken wij voor dergelijke vacatures eigentijdse competentieprofielen. Maar in de praktijk worden deze profielen

als jan Weggaat, Wil men dOOrgaans een nieUWe jan, in plaats van te hebben bedacht Of men eigenlijk niet een nieUWe piet nOdig heeft

a c h t e r g r o n d

037

hebben binnen en buiten het bedrijf meerdere stakeholders. Dat vraagt eigenaarschap, multi-disciplinair - en projectmatig werken om tot een goed totaalre-sultaat voor de klant te komen. De combinatie van nieuwe func-ties en andere werkwijzen heeft op diverse plaatsen tot een succes-volle keten geleid. Met een direct positief gevolg voor de klant.”

In hoeverre hebben nieuwe func-ties en functieprofielen hun doorwerking gehad in de gehele uitgeeforganisatie en haar pro-cessen? “We hebben business development ingevoerd om de vernieuwing van product/markt combinaties aan te jagen. Binnen de business units kennen we de functie van de busi-ness consultant die verantwoorde-lijk is voor de business-eisen ten aanzien van een leerplatform waar de producten van meerdere uitge-vers op draaien. Zij vervult tevens de rol van applicatie-eigenaar. Ook hebben we structureel de functie van functioneel beheer belegd. De as applicatie eigenaar - functioneel beheer is cruciaal en randvoor-waardelijk voor een succesvolle ontwikkeling en onderhoud van de platformen. We kennen inmid-dels digitale leermiddelen voor verschillende devices. Die hebben allemaal een belangrijke toegangs-component met raakvlakken met veel verschillende stakeholders. Een procesmanager order to cash leidt dat proces in goede banen. Een ict-architect draagt bij aan een logische samenhang tussen de

Mediafacts sprak met Malmberg en WPG over hoe zij innovatie in de praktijk managen. In beide bedrijven heeft business development een speciale rol gekregen in de organisatie-structuur, om vernieuwingen daadwerkelijk aan te jagen. Hieronder achtereenvolgens een interview met Tineke van Maanen (manager operations, Malmberg) en het relaas van Femke Leemeijer (WPG Unli-mited).

e-books met verrijkte content, mobiele technologie, online lear-ning; het gebruik ervan in het onderwijs groeit zienderogen. ICT krijgt dus een steeds grotere impact, met gevolgen voor de educatieve uitgevers als toeleve-ranciers; zij ontwikkelen immers innovatieve onderwijsmethoden waarin op deze trends wordt inge-speeld. Dat heeft zo zijn effecten voor de eisen aan het personeel én de organisatie.

Kunt u een succes noemen van een anders dan traditioneel ingevulde vacature van de afgelopen jaren?“We hebben de laatste jaren vooral gezien dat het aantal nieuwe vacatures toeneemt in relatie tot de traditionele uitgeef-vacatures. Dit is een gevolg van de toenemende digitalisering en veranderende processen. We wer-ken in toenemende mate met generieke platforms, hetzij voor uitgeven het zij voor het beheer van licenties. Die platformen

verschillende systemen. De func-tienamen klinken niet spectaculair nieuw. Binnen de uitgeverij zijn dit wel nieuwe functies waarbij het vooral aankomt op de invulling die wij er als bedrijf aan geven.”

Laat u innovaties waarbij ICT is betrokken in uw bedrijf door-gaans door het lijnmanagement invoeren, of huurt u hiervoor specialisten (verander- of pro-jectmanagers) in?“In toenemende mate voeren wij innovaties zelf door als gevolg van het leertraject dat wij als bedrijf doormaken. In sommige gevallen starten we met het inkopen van kennis en kunde om dit vervol-gens intern te verankeren. Vaak gebeurt dit op een projectmatige wijze.”

Slaagt u er gemakkelijk in om de (soms) nieuwe typen mede-werkers waar u naar op zoek bent op te leiden of op de arbeidsmarkt te vinden? “In sommige gevallen lukt het wel, in andere gevallen is het lastiger. We besteden aandacht aan het opleiden medewerkers, maar daar-voor geldt dat een bepaalde basis aanwezig moet zijn om de oplei-ding vorm te geven. Het is ons de laatste twee jaar goed gelukt om een aantal nieuwe vacatures in te vullen met kandidaten uit andere sectoren (ICT, zakelijke dienstver-lening). Deze nieuwe medewerkers kijken vaak met een andere blik naar traditionele processen binnen de uitgeverij. Dat leidt tot een vruchtbare kruisbestuiving.”

hOe malmberg en Wpg innOvatie managen

tineke van maanen, malmberg:

het is Ons de laatste tWee jaar gOed gelUkt Om een aantal nieUWe vacatUres in te vUllen met kandidaten Uit andere sectOren

038

femke leemeijer, Wpg Unlimited:

jUist dOOrdat We geen Onderdeel zijn van een van de Uitgeverijen, kUnnen We Optimaal samenWerken met andere Units binnen Wpg

“WPGU bestaat uit slechts drie mensen: een commercieel verant-woordelijke, een inhoudelijk ver-antwoordelijke en iemand die ondersteunt. Belangrijk is kennis en ervaring in de boeken- en tijd-schriftenbranche, creatief en innovatief kunnen denken en werken, kansen zien, commercieel gevoel hebben en – last but not least – positief en optimistisch blijven in een spannende markt. Op korte termijn zal WPGU zeker niet groeien, juist omdat we de mensen (freelance) bij de pro-jecten zoeken en niet andersom. Wij waren alle drie al werkzaam bij WPG voor we de overstap naar WPGU maakten.” mf

Ook WPG Uitgevers heeft een educatieve tak: Zwijsen levert toe aan het basisonderwijs. Daarnaast heeft WPG een grote boekenuit-geverij en een al even bekend tijdschriftenbedrijf, met titels als Voetbal International en Vrij Nederland. Op 1 januari 2012 werd met ‘WPG Unlimited’ een aparte unit opgericht om content van WPG Uitgevers op nieuwe, extra manieren te exploiteren. Femke Leemeijer is er commerci-eel directeur. In het volgende

relaas reageert zij op dezelfde vragen als die op de vorige pagina werden voorgelegd aan Tineke van Maanen (Malmberg).

“Voor WPG is deze constructie op dit moment een goede optie, wat overigens niet betekent dat er geen innovatie in de werkmaat-schappijen zit - integendeel. Onze taak is om projecten op te pakken waarbij meer dan een uitgeverij betrokken is. Ik ervaar het per-soonlijk wel als een voordeel dat ik me volledig op nieuwe projec-ten kan richten. Wanneer je in een bestaande organisatie bent ingebed, word je al snel ingehaald door ‘de waan van de dag’ – denk alleen al aan de deadlines bij de tijdschriften. Juist doordat we geen onderdeel zijn van een van de uitgeverijen, kunnen we opti-maal samenwerken met andere units binnen WPG. Belangrijk is dat het idee gedragen wordt door de mensen in de organisatie. Soms is het voor alle partijen wennen, maar over het algemeen is de samenwerking met de uitge-verijen constructief en heel pret-tig.”

“WPG Unlimited focust op een aantal projecten die duidelijk toegevoegde waarde voor onze organisatie hebben. Voorbeelden zijn database marketing, auteurs-management, online community building en structurele samenwer-kingen met het bedrijfsleven. Dit jaar zaaien we voornamelijk, met de bedoeling om volgend jaar te kunnen gaan oogsten. Het is in de huidige marktomstandigheden niet gemakkelijk om snel grote nieuwe inkomstenstromen te genereren, maar er liggen geluk-kig genoeg kansen waarmee WPGU aan de slag kan.”

a c h t e r g r o n d