Strategisch Ondernemingsplan Het Profiel

Strategisch Ondernemingsplan Het Profiel

Pagina 1 van 77

Inhoudsopgave ______________________________________________ blz. 1

Executive Summary __________________________________________ blz. 4

1. Inleiding ___________________________________________________ blz. 5

1.1 Centraal probleem _______________________________________ blz. 5

2.Ondernemingsmissie __________________________________________ blz. 6

2.1 Missie __________________________________________________ blz. 6

2.2 Strategische doelstellingen _______________________________ blz. 6

2.3 Huidige Structuur ________________________________________ blz. 7

3.Business Definition ____________________________________________ blz. 8

3.1 Abel Model ______________________________________________ blz. 8

4. Interne Analyse ______________________________________________ blz. 9

4.1 Distributiebeleid _________________________________________ blz. 9

4.1 .1 Kanaallengte blz. 8

4.2 Promotiebeleid blz.10

4.2.1 Afnemers blz.10

4.2.2 Koopproces blz. 10

4.2.3 Communicatiemiddelen en marketingstrategie __________ blz. 11

4.2.4 Verkoop ___________________________________________ blz. 11

4.3 Productbeleid __________________________________________ blz. 12

4.3.1 Productgroepen _____________________________________ blz. 12

4.3.2 Productlevenscyclus __________________________________ blz. 12

4.4 Prijsbeleid _____________________________________________ blz. 13

4.4.1 Prijsstrategie _______________________________________ blz. 13

4.4.2.Kostprijsopbouw _____________________________________ blz. 13

4.5 Financiële Analyse ______________________________________ blz. 19

4.5.1 Balans 2003 ________________________________________ blz. 19

4.5.2 Verlies en winstrekening 2002 en 2003 ___________________ blz. 20

4.5.3 Financiële kengetallen en ratio’s ________________________ blz. 21

4.5.4 Conclusies _________________________________________ blz. 21

4.5.5 Sectorgegevens _____________________________________ blz. 23

4.6 7-S Model _____________________________________________ blz. 24

4.6.1 Strategie __________________________________________ blz. 24

4.6.2 Structuur __________________________________________ blz. 25

4.6.3 Systemen _________________________________________ blz. 25


Pagina 2 van 77

4.6.4 Stijl ______________________________________________ blz. 25

4.6.5 Staff _____________________________________________ blz. 25

4.6.6 Skills _____________________________________________ blz. 26

4.6.7 Shared Values ______________________________________ blz. 26

4.7 Waardeketen __________________________________________ blz. 27

4.7.1 Primaire waarden ___________________________________ blz. 27

4.7.2 Ondersteunende waarden _____________________________ blz. 28

4.8 Conclusie Interne Analyse ______________________________ blz. 30

5. Externe Analyse ____________________________________________ blz. 33

5.1 BCG-Matrix ____________________________________________ blz. 33

5.2 Meso-Analyse __________________________________________ blz. 36

5.2.1 Afnemers-analyse ___________________________________ blz. 36

5.2.2 Bedrijfstak-analyse __________________________________ blz. 38

5.2.3 Concurrentie-analyse ________________________________ blz. 41

5.2.4 Distributie-analyse __________________________________ blz. 43

5.3 Macro-Analyse _________________________________________ blz. 44

5.3.1 Demografisch ______________________________________ blz. 44

5.3.2 Economisch ________________________________________ blz. 44

5.3.3 Sociaal-Culturele factoren _____________________________ blz. 45

5.3.4 Technologisch ______________________________________ blz. 45

5.3.5 Ecologisch _________________________________________ blz. 46

5.3.6 Politiek-juridisch ____________________________________ blz. 47

6. SWOT Analyse______________________________________________ blz. 48

6.1 Sterktes ______________________________________________ blz. 48

6.2 Zwaktes ______________________________________________ blz. 48

6.3 Kansen _______________________________________________ blz. 48

6.4 Bedreigingen __________________________________________ blz. 49

6.5 Confrontatie-Matrix ____________________________________ blz. 49

6.6 Conclusie _____________________________________________ blz. 51


Pagina 3 van 77

7. Strategische Aanbevelingen ___________________________________ blz. 53

7.1 Optiekeuze ________________________________________ blz. 53

7.2 Interne veranderingen en implementaties ________________ blz. 53

7.2.1 Bedrijfsstructuur ____________________________________ blz. 53

7.2.2 Financieel __________________________________________ blz. 57

7.2.2.A Dagen Klantenkrediet___________________________ blz. 57

7.2.2.B Dagen Leverancierskrediet _______________________ blz. 58

7.2.2.C Verkoopprijs laten stijgen _______________________ blz. 59

7.2.2.D Just In Time __________________________________ blz. 60

7.2.2.E Solvabiliteit __________________________________ blz. 62

7.2.3 Marktontwikkeling ___________________________________ blz. 63

7.2.3.A Oost-Europa __________________________________ blz. 63

7.2.3.B GIP-markt ___________________________________ blz. 64

7.2.4 Marketing Afdeling ___________________________________ blz. 65

7.2.5 R&D Afdeling _______________________________________ blz. 66

7.2.6 TQM ______________________________________________ blz. 67

7.3 Schema Tijdslijn blz.68

8. Bronvermelding_____________________________________________ blz.69

8.1 Literatuur ____________________________________________ blz. 69

8.2 Internetsites _________________________________________ blz. 69

9. Bijlage _____________________________________________________ blz.70

9.1 Omzetcijfers: Het Profiel _____________________________ blz. 70

9.2 Vragenlijst: ”Generieke strategieën van Porter” ____________ blz. 71

9.3 Vragenlijst: ”Waardediscipline model” ____________________ blz. 73

9.4 Vragenlijst: “5 krachten model” __________________________ blz. 75

9.5 Aluminium, waardig alternatief? _________________________ Blz. 77


Pagina 4 van 77

Executive Summary

Het Profiel is een Nederlandse onderneming dat opereert op nationaal en

internationaal niveau. De voornaamste producten die zij produceren zijn

dakpanpanelen en dakwanden.

De geleverde producten zijn van hoogstaande kwaliteit en de afnemers kunnen

rekenen op een goede service. Daarbovenop kan Het Profiel terugvallen op bekwame

en goed geïnformeerde personeel.

De interne en externe analyse laat zien dat Het Profiel zich moet herpositioneren en

een duidelijkere strategie moet toepassen om zich te verzekeren van de toekomst.

De aanwezige sterktes zoals: kennis, service, expertise en efficiënte werkproces

moeten optimaal uitgespeeld worden om de toekomstige strategie te ondersteunen.

De aangewezen strategieën dat Het Profiel dient te volgen zijn:

Marktontwikkeling

Productverbetering / Productuitbreiding

De volgende zaken moet men intern herbekijken en/of implementeren om de

strategie bij te staan:

Transparantere organisatiestructuur

Negotiëren van aankoopprijzen

Verkoopprijzen revalueren

Solvabiliteit verhogen

Voorraden verkleinen

Oost-Europese en GIP markt betreden

Marketing afdeling oprichten

R&D afdeling oprichten voor productverbetering of productverbreding.

De


Pagina 5 van 77

1. I n l e i d i n g

Het Profiel is een snel groeiende producent van dak-en gevelproducten op

de Nederlandse markt. Het assortiment bestaat voornamelijk uit

dakpanpanelen en dakwanden. Daarnaast verhandelt het Profiel ook

bevestigingsmaterialen, gordingen en sandwichpanelen als

complementaire producten.

Het Profiel vervaardigt kwalitatieve producten en heeft een uitstekende

snelle serviceverlening.

1.1. Centraal probleem

Het profiel bevindt zich op dit moment in een stagnerende markt en heeft

zodoende te kampen met een teruglopende omzet. Dit is een gevolg van

de negatieve conjuncturele ontwikkelingen en veranderende

marktomstandigheden.

In deze recessie wordt er in de sector meer naar de factor prijs en levertijd

gekeken.

Om zich te verzekeren van de toekomst moet Het Profiel duidelijke

strategische keuzes maken.


Pagina 6 van 77

2. O n d e r n e m i n g s m i s s i e

2.1. Missie

De huidige missie van Het Profiel luidt: “ Een betrouwbare partner zijn,

met onze stalen dak- en gevelproducten voor elk gebouw voor nu en in de

toekomst.” Deze missie wordt ondersteund door de hoge kwaliteit van hun

producten en hun hoge servicegerichtheid.

2.2. Strategische doelstellingen:

De huidige strategie die momenteel wordt toegepast binnen in Het Profiel

werd bepaald door een extern bedrijf. Voor zowel dak-en wandprofielen en

dakpanpanelen werden de volgend strategieën uitgetekend:

Strategie:

Uitbuiting marktleiderschap

Het weren van toetreders

Meer handel naar eindgebruiker

Doel:

Het verhogen van het rendement

Doelstelling:

Gemiddelde brutomarge laten toenemen met 3%


Pagina 7 van 77

2.3. Huidige Structuur

Structuur van Het Profiel :

Het bedrijf is gebaseerd op F- en M- structuren. De huidige indeling kan voor

miscommunicatie zorgen. De verbinding tussen Inkoop en productieafdeling is heel

omslachtig. De productie is zeer afhankelijk van de inkoopafdeling. Er kunnen conflicten

ontstaan door bijvoorbeeld een foute inkoopsbeslissing en dit heeft natuurlijk een

negatieve impact op de productie. Bovendien zijn sommige lagen overbodig.

Orderlogistiek en expeditie kunnen bij Inkoopafdeling geplaatst worden. Het is dus

wenselijk om de organisatie structuur te hertekenen.


Pagina 8 van 77

3. B u s i n e s s d e f i n i t i e

3.1. Abell Model

Het Profiel heeft vooral als doelgroep bedrijven in MIP en er is zeker groei

potentieel bij KIP en GIP.

De gebruikte technologieën zijn de standaard productietechnieken en er is

zeker ruimte om te optimaliseren en voor duurzame ontwikkelingen.

De behoeftes zijn veelal kwaliteit, service en levertijd.

Naar de toekomst toe zijn er zeker opportuniteiten om bijkomende

behoeftes van de afnemer tegemoet te komen.


Pagina 9 van 77

4. I n t e r n e A n a l y s e

4.1. Distributiebeleid

4.1.1. Kanaallengte:

Direct Kanaal

Bij een Direct Kanaal is er een directe relatie tussen Het Profiel en de

eindgebruiker. De producten van Het Profiel worden per bestelling

geproduceerd en via vrachtwagens naar de directe afnemers

getransporteerd. En van daaruit worden ze op een bouwplaats gelost en/of

afgeleverd op het terrein van de afnemers of eventueel af-fabriek door de

klant opgehaald. Voor de expeditie wordt er gebruik gemaakt van een

externe transportonderneming.

Producten zoals sandwichpanelen, gordingen en bevestigingsmaterialen

ondervinden geen enkele bewerkingen en deze worden onmiddellijk

doorverkocht

Leverancier (grondstoffen)

Fabrikant (HP) / Reseller (HP)

Eindgebruiker


Pagina 10 van 77

4.2. Promotiebeleid

4.2.1.Afnemers:

De huidige afnemers van Het Profiel zijn: Middelgrote Industriële Projecten (MIP)

Aannemersbedrijven

Montagebedrijven

Bouwhandel

Loodsenbouwers

Profileurs

Agrarische afnemers

Particulieren

4.2.2. Koopproces:

Initiator: De algemene gang van zaken worden bepaald door Chef

werkplaats, deze staat aan het hoofd van verschillende

productie-units. Tevens kan Mr. Jansen zeker ook beschouwd

worden als initiator.

Beïnvloeder:Chef Werkplaats, deze functie heeft de meeste kennis

aangaande technische producteigenschappen en zal dus zeker

invloed kunnen uitoefenen op de definitieve beslissingen. De

2e beïnvloeder die we zeker niet mogen vergeten zijn de 2

assistent-inkopers.

Gatekeeper: De afdeling administratie zorgt ervoor dat de boekingen en

verwerkingen van de productieorders bij de juiste personen

terechtkomen.

Beslisser: Directeur Inkoop / Mr. Jansen Koper: Administratie-afdeling

Betaler: Administratie-afdeling

Gebruiker: Productie-afdeling


Pagina 11 van 77

4.2.3. Communicatiemiddelen en Marketingstrategie.

Er is geen sprake van een Marketingafdeling, waardoor er geen correcte

marketingbenadering is.

Wel proberen de medewerkers van de Buitendienst de

naamsbekendheid van Het Profiel te vergroten en wordt er ook

gebruikgemaakt van verkoopmateriaal , advertenties in vakbladen en

deelname aan belangrijke beurzen. Tevens hebben de producten een

bepaalde herkenbaarheid (kleur en vorm) en uitstraling.

4.2.4. Verkoop.

De verkoopsafdeling is opgedeeld in een binnen- en buitendienst die

geografisch georiënteerd zijn. Beide diensten hebben wekelijks een

verkoopsoverleg die moet zorgen voor een vlotte communicatie. De

afnemers worden rechtsreeks door de buitendienst benaderd.


Pagina 12 van 77

4.3. Productiebeleid:

4.3.1. Productgroepen

Het assortiment van Het Profiel bestaan uit de volgend productgroepen:

Functionele producten / oplossingen

Complementaire producten

De volgende producten worden door Het Profiel geleverd:

Functionele oplossingen:

Dak- en wandprofielen

Dakpanpanelen

Complementaire / secundaire producten:

Bevestigingsmaterialen

Gordingen

Sandwichpanelen

Conclusie:

Dak- en wandprofielen hebben een diep assortiment, want deze zijn

leverbaar in verschillende diktes, hoogte en uitvoeringen. De

dakpanpanelen zijn te verkrijgen in 6 modellen, maar hebben uitstekende

eigenschappen en zijn zeer eenvoudig te monteren. Dankzij het diepe

assortiment en de unieke eigenschappen, is Het Profiel in staat om aan de

specifieke wensen van de klanten te voldoen.

4.3.2. Productlevencyclus

De functionele en complementaire producten van Het Profiel bevinden

zich in de volwassenheidsfase. De producten wijken niet veel af van de

productsoorten die de concurrenten voeren. De meeste productsoorten

zijn reeds voor lange tijd in de markt. Het Profiel voert wel

productverbeteringen door en soms kunnen die leiden tot

productveranderingen, maar veelal berusten die op geluk of op adviezen


Pagina 13 van 77

van Mr. Jansen. Deze productinnovaties zorgen wel voor het behoud van

de positie in de volwassenheidsfase (hoge marges).Het Profiel is in staat

om kwalitatief hoogwaardige producten te leveren. Er worden op korte

termijn geen productinnovaties verwacht.

4.4. Prijsbeleid

4.4.1. Prijsstrategie

Concrete prijzen voor Dakpanpanelen en Profielplaten worden er niet

gegeven,enkel afzonderlijke kosten apart. Prijs-strategisch gezien weten

we dat de kracht van Het Profiel zich voornamelijk uit in de kwaliteit van

de geleverde goederen en de bijbehorende diensten.

4.4.2. Kostprijsopbouw

Bij Het Profiel bestaat de kostprijsopbouw uit de volgende

posten:

Kosten voor grondstoffen

Kosten voor emballage

Kosten voor directe en indirecte arbeid

Kosten van huur en afschrijvingen

Indirecte overheadkosten

Overige kosten

Energiekosten


Pagina 14 van 77

Een overzicht van de Directe kosten en Indirecte kosten van

“Dakpanpaneel” volgt hieronder:

Dit betekent dat de Totale kosten (directe + indirecte kosten) een bedrag

heeft van: 7,05 € + 0,29 € = 7,34 €

of directe kosten = 96,04 % en indirecte kosten = 3,95 %

Als we de gekende kostenposten gaan indelen volgens Variabele

en Vaste kosten krijgen we een heel interessant beeld:

Variabele kosten:


Pagina 15 van 77

Vaste kosten:

Totale kosten: 6,85 (of 93,32 %) + 0,49 (of 6,68 %) = 7,34

We kunnen zien en besluiten dat de post “Directe Materialen” het zwaarst

doorweegt in tegenstelling tot het clichématige beeld van de loonkosten.

We kunnen tevens proberen om de Toegevoegde Waarde (TV) te berekenen en

kijken hoeveel deze kan bijdragen aan de Overheadkosten. Stel dat:

TV = Verkoop – Aankoop

TV ≈ kostprijs van aankoop (Directe materialen (87,06% en Emballage (0,81%)

TV ≈ kostprijs van 87,87%

TV ≈ 100 – (87,87%)

TV ≈ 12,13%

12,13% van de verkoopprijs draagt bij aan de overheadkosten en dit

terwijl 30% een meer courante bedrag is in de sector waarin Het Profiel

zich bevindt.


Pagina 16 van 77

Een zelfde overzicht van Directe kosten en Indirecte kosten is

toepasbaar voor het product Profielplaat.

Dit betekent dat de Totale kosten (directe + indirecte kosten) een

bedrag heeft

van: 7,39 € + 1,33 € = 8,72 €

of directe kosten = 84,75 % en indirecte kosten = 15,25 %

Als we de gekende kostenposten gaan indelen volgens Variabele en

Vaste kosten krijgen we een heel interessant beeld:

Variabele kosten:


Pagina 17 van 77

Vaste kosten:

Totale kosten: 7,25 (of 83,14 %) + 1,47 (of 16,86 %) = 8,72

We kunnen zien en besluiten dat de post “Directe Materialen” het zwaarst

doorweegt in tegenstelling tot het clichématige beeld van de loonkosten.

We kunnen tevens proberen om de Toegevoegde Waarde (TV) te berekenen en

kijken hoeveel deze kan bijdragen aan de Overheadkosten. Stel dat:

TV = Verkoop – Aankoop

TV ≈ kostprijs van aankoop (Directe materialen (81,19%) en Emballage (0,57%))

TV ≈ kostprijs van 81,76%

TV ≈ 100 – (81,76%)

TV ≈ 18,24%

18,24% van de verkoopprijs draagt bij aan de overheadkosten en dit

terwijl 30% een meer courante bedrag is in de sector waarin Het Profiel

zich bevindt.

Conclusies:

Kosten voor Directe Materialen zijn heel hoog.

Loonkosten zijn relatief laag! Dit laat wel zien dat een eventuele

verhuis van de fabriek naar Oost-Europa, om de kosten te drukken,

een geringe invloed zal hebben op de totale omzet.


Pagina 18 van 77

Bijdrage aan de overheadkosten zijn te laag, maar liever een kleine

bijdrage in plaats van geen bijdrage.

30,37 % is gelijk aan de totale Indirecte kost als winst = 0


Pagina 19 van 77

4.5. Financiële Analyse:

4.5.1. Balans 2003:


Pagina 20 van 77

4.5.2. Verlies en winst rekening 2002 en 2003

1

(1 )

De exacte omzetcijfers zijn ons niet bekend, maar wij veronderstellen dat het deze cijfers afgaande van de

grafiek van de case (zie bijlage)


Pagina 21 van 77

4.5.3. Financiële kengetallen en ratio’s

2002 2003

Liquiditeit

C urrent ratio = Vlottende activa / 1,27

Vreem d Verm ogen Korte Term ijn

Q uick ratio = Vlottende activa - voorraden / 0 ,98


Bedrijfskapitaal = Vlottende activa / 2 406 716


Rendabiliteit

Bruto Verkoopsm arge = (Bruto Bedrijfsresultaat) / 3 ,02% -0,28%

(om zet) * 100 %

N etto Verkoopsm arge = (R esultaat na Belastingen / 0 ,74% -1,04%

om zet) * 100 %

R EV = (R esultaat na belasting / 22,07 % (1)

-28,77 %

Eigen Verm ogen) * 100 %

Solvabiliteit

Solvabilite itsratio :( E igen verm ogen / 7,59%

Totale verm ogen) * 100%

Schuldgraad: (Vreem d Verm ogen / 92,40%

Totale verm ogen) * 100%

Activiteitsratio

D agen k lantenkrediet = (Vorderingen /

om zet) * 360

D agen leverancierskrediet =

(Kortlopende schulden / ([om zet-brutom arge] ) * 360

92,71 dagen

122 dagen 2

4.5.4. Conclusies:

Liquiditeit

Het Profiel heeft een current en quick ratio van respectievelijk 1,27 en

0,98 voor het jaar 2003. De quick ratio is net iets lager dan de normaal

aanvaardbare ratio van 1. Aan de hand van beide ratio’s kan er gezegd

worden dat Het Profiel hoogst waarschijnlijk op korte termijn geen

liquiditeitsproblemen zal kennen.

(1 )

Eigen vermogen van 2003 werd herbruikt om dit te kunnen berekenen


Pagina 22 van 77

Rendabiliteit

De ratio van Netto Verkoopsmarge laat zien dat bij elke verkoop van 100 € wij

een verlies maken van 1,04 € voor 2003.

De REV heeft een negatieve waarde en dit zal de huidige en toekomstige

aandeelhouders niet gerust stellen.

Solvabiliteit

Deze ratio laat zien dat het inbreng van Eigen Vermogen (7,6%) veel kleiner is

dan algemene vuistregel van 25% à 50%. Hieruit blijkt dat Het Profiel sterk

afhankelijk is van haar schuldeisers. Externe kapitaalschieters zullen moeilijk te

overtuigen zijn, om te investeren in Het Profiel aan deze hoge schuldgraad.

Activiteit

Het profiel ontvangt iets sneller dan het moet betalen. Dit is een gunstige

situatie, maar er is ruimte voor verbetering.


Pagina 23 van 77

4.5.5. Sectorgegevens:

Aan de hand van sectoriële gegevens onderaan, kunnen we vergelijken hoe het

gesteld is met Het Profiel.


Pagina 24 van 77

4.6. 7-S Model:

• Strategie; Het beleid, doelstellingen.

• Structuur; De organisatievorm.

• Systemen; Informatie- en communicatiestromen

• Stijl; Leiderschap

• Staff; Personeelsopbouw en Human Resources

• Skills; Kennis, bekwaamheden, competenties.

• Shared Values; Cultuur

4.6.1. Strategie

Met behulp van kwalitatieve producten en goede serviceverlening hoopt

Het Profiel weer rendabel te zien na enkele turbulente jaren die

veroorzaakt werd door laagconjunctuur. Vervolgens willen ze hun

marktleiderschap uitbuiten en nieuwe toetreders weren van de markt. Er

zal ook meer focus gelegd worden op de eindgebruiker.


Pagina 25 van 77

4.6.2.Structuur:

Dankzij de goede interne communicatie is er een snelle informatiestroom

doorheen het bedrijf. Goed en frequent contact tussen de medewerkers

onderling en naar het management toe, zorgt voor een snelle

informatiewisseling. Op deze manier is het management op de hoogte van

alle zaken die spelen (zowel intern als extern) en is ze zo in staat om snel

actie te ondernemen. Het huidige organigram zal wel veranderd moeten

worden om een meer logische opbouw te krijgen.

4.6.3. Systemen

Het systeem dat door Het Profiel wordt gebruikt is het programma

Management Information Systems. Het programma kan de totale

bezetting van de machines laten zien, wat de efficiencygraad is en regelt

het voorraadbeheer. De afnemers hebben de mogelijkheid om hun order

op te volgen via dit systeem.

4.6.4. Stijl

Binnen Het Profiel is er momenteel een eenhoofdige leiding nl. Mr. Jansen.

Het grote voordeel is natuurlijk dat belangrijke beslissingen vrij snel

genomen kunnen worden. Dit is jammer genoeg ook een nadeel op zich.

Mocht Mr. Jansen ziek zijn, dan heeft de organisatie een probleem om

beslissingen te nemen. Buiten deze interne verplichtingen, is Mr. Jansen

ook verantwoordelijk voor het onderhouden en aanmaken van externe

contacten.

4.6.5. Staff

De afdeling Personeelszaken houdt zich voornamelijk bezig met het

werven van personeel. Deze afdeling begeleidt het personeel bij de keuze

van opleidingen. Jammer genoeg kan niet iedereen van de opleidingen

genieten. De weinige opleidingen die mogelijk zijn, gaan naar het


Pagina 26 van 77

productiepersoneel. Er wordt ook getracht om iedereen zeer nauw te

betrekken bij het reilen en zeilen van de organisatie.

4.6.6. Skills

Het Profiel blinkt vooral uit op de markt door haar uitstekende service en

kwalitatieve producten. Het verkoopspersoneel zijn mensen die

doorgegroeid zijn vanuit de productie-afdeling en kennen de producten

dan ook zeer goed.

4.6.7. Shared Values

Het Profiel een klein bedrijf met een hoge mate van betrokkenheid van het

personeel.


Pagina 27 van 77

4.7. Waardeketen.

4.7.1.Primaire Waarden

Inkomende logistiek:

Het Bedrijfsbureau bestaande uit orderlogistiek en expeditie zorgen voor

de ontvangst en opslag van grondstoffen (= staal). Het Profiel is sterk

afhankelijk van de kwaliteit van de geleverde staal en Corus levert deze

hoogwaardig staal met garantievoorwaarden aan Het Profiel.

Productie:

De algemene zaken op de productievloer wordt bepaald door de Chef

Werkplaats. Hij staat ook aan het hoofd van de afdelingen zetterij, walserij,

dakpan en de verzinklijn.

De productieorders krijgt de Chef Werkplaats via de afdeling Administratie.

En om te kunnen produceren moet er natuurlijk voldoende voorraden zijn,

deze worden vakkundig beheerd door het Inkoopmanagement. Het is

uiteraard vanzelfsprekend dat deze 3 afdeling perfect op elkaar afgestemd

zijn met behulp van het Management Information Systems.

Uitgaande logistiek:

Voor de expeditie wordt er gebruik gemaakt van een extern

transportbedrijf, waardoor een groot gedeelte van het transport

zelfstandig functioneert. Elke dag wordt er afgeleverd in een apart deel

van Nederland.

Marketing en Verkoop:

De buitendienst van de verkoopafdeling staat in direct contact met de

klanten en zorgt voor de verkoop. De verkoopafdeling probeert

naamsbekendheid te vergroten door allerlei advertenties,

verkoopmaterialen of aanwezig zijn op een beurs. Jammer genoeg zijn dit


Pagina 28 van 77

de enige marketingbenaderingen die Het Profiel toepast.

Service:

Het Profiel streeft naar service op gebied van advies, kennis van zaken,

aftersales- service en gebruik van kwaliteitsstaal. De service wordt hoog in

vaandel gehouden en is ook 1 van hun Key-success factoren.

4.7.2.Ondersteunende waarden

Infrastructuur:

Dankzij een goede interne communicatie is er een snelle informatiestroom

doorheen het bedrijf. Goed en frequent contact tussen de medewerkers

onderling en naar het management toe, zorgt voor een snelle

informatiewisseling. Op deze manier is het management op de hoogte van

alle zaken die spelen (zowel intern als extern) en is ze zo in staat om snel

actie te ondernemen. Het huidige organigram zal aangepast moeten

worden om een meer logische opbouw te krijgen. En er zal een positie

bijgemaakt worden voor een Quality Manager, om de goede werking van

het bedrijf te garanderen.

Personeelsbeleid:

De afdeling Personeelszaken houdt zich voornamelijk bezig met het

werven van personeel. Deze afdeling begeleidt het personeel bij de keuze

van opleidingen. Jammer genoeg kan niet iedereen van de opleidingen

genieten. De weinige opleidingen die mogelijk zijn, gaan naar het

productiepersoneel. Er wordt ook getracht om iedereen zeer nauw te

betrekken bij het reilen en zeilen van de organisatie.

Technologische /Product ontwikkeling:

De huidige productverbeteringen of vernieuwingen gebeuren op puur geluk

of anders op aanvraag van Mr. Jansen die hijzelf doorkrijgt van de

afnemers. Een georganiseerd innovatieproces is dus niet aanwezig.


Pagina 29 van 77

Het Management Information System is er al in geslaagd om de voorraden

gedeeltelijk terug te schroeven om zo meer liquiditeiten vrij te maken.

Verwerving - Inkoop

Het inkoopproces is een hele delicate proces, omdat de kwaliteit van het

staal een belangrijke parameter is en de voorraad niet te groot mag zijn.

Hierdoor zijn er ook 2 assistent-inkopers fulltime werkzaam en rapporteren

aan de directeur Inkoop.


Pagina 30 van 77

(3)

4.8. Conclusie Interne Analyse

Het Profiel is actief in een zeer dynamische omgeving en ondervindt

meer en meer concurrentie van andere bedrijven. Bovendien staan ook

de buitenlandse concurrenten ook niet stil en moet men zeker rekening

houden met de groeimogelijkheden van Het Profiel. Hierdoor is het

zeer belangrijk om de missie van Het Profiel regelmatig te evalueren en

indien nodig aan te passen.

Op gebied van strategieontwikkeling hanteert Het Profiel niet eenzijdig

een differentiatiestrategie of focusstrategie uit (zie figuur 1). Vandaar

dat het zich momenteel in een “stuck in the middle” situatie bevindt

(zie figuur 2).Dit is nefast voor hun ROI en dit laat zich ook blijken in

hun financiële gegevens.

3

(3)

Grafiek gebaseerd op vragenlijst (zie bijlage) van handboek: Marketing en strategiemodellen

Figuur 1


Pagina 31 van 77

Een echte groeistrategie wordt door Het Profiel niet gevolgd. Het

huidige beleid heeft iets weg van een “Marktpenetratie” mede omdat

Het Profiel een productspecialist is en relaties aangaat met

marktspelers. Jammer genoeg is dit groeimodel niet langer haalbaar en

weegt dit te zwaar door op hun liquiditeiten.

Treacy & Wiersema - Waardedisciplinemodel:

Door middel van een gestructureerd vragenlijst (4) kunnen we besluiten

dat Het Profiel een waardedisciplinemodel van “Operational Excellence”

(zie figuur 3) heeft. Er wordt optimale waarde geleverd zonder echt

doelbewust innovatief te zijn.

Volgens Treacy & Wiersema moeten de overige 2 dimensies presteren

op drempelniveau en moet men voortdurend waarde blijven toevoegen,

zodat Het Profiel de markt blijft beheersen. Uit de vragenlijst presteert

Customer Intimicy beduidend beter dan Product Leadership. Dit is

natuurlijk niet onlogisch omdat klantenbinding in deze sector ook een

belangrijke factor is.

(4 )

Zie bijlage van vragenlijst

Figuur 2


Pagina 32 van 77

Figuur 3


Pagina 33 van 77

5. E x t e r n e A n a l y s e

5.1. BCG-Matrix

De marktpositie van de producten van Het Profiel worden uitgelegd aan de hand van een BCG-matrix. Hier worden producten of

diensten beoordeeld op twee kenmerken; het relatief marktaandeel en het groeipotentieel voor Dakpanpanelen en

Dakwand/Profielplaten. Uiteraard geeft de BCG-matrix een momentopname van de huidige situatie weer. De BCG-matrix ziet er

als volgt uit:

BCG-matrix "Het Profiel"

-3%

2%

7%

12%

17%

22%

27%

0,01 0,1 1 10

Relatieve marktaandeel

Mar

ktgr

oei

Dakwand

Dakpan panelen


Pagina 34 van 77

Afgaande van de BCG-matrix kunnen we het volgende besluiten:

Type PMC Product-Marktsegmenten omschrijving

Question

Marks

P1M11b

P3M5 P3M6b

Profileurs Oost Europa / Dak- en wandprofielen

Aannemersbedrijven / Dakpanpanelen Bouwhandel Oost Europa / Dakpanpanelen

Stars

P3M3

P3M4 P3M6a

P3M9 P3M10 P3M11

Montagebedrijven/ Dakpanpanelen

Opdrachtgevers MIP/ Dakpanpanelen Bouwhandel NL / Dakpanpanelen

Agrarisch/ Dakpanpanelen Particulieren/ Dakpanpanelen Profileurs / Dakpanpanelen

Cash Cows P1M6 P3M8

Bouwhandel / Dak- en wandprofielen Loodsenbouwers/ Dakpanpanelen

Dogs

P1M3 P1M4

P1M5 P1M8

P1M11a

Montagebedrijven/ Dak- en wandprofielen Opdrachtgevers MIP/ Dak- en wandprofielen

Aannemersbedrijven /Dak- en wandprofielen Loodsenbouwers / Dak- en wandprofielen

Profileurs NL / Dak- en wandprofielen

Besluit:

Question Marks

Het bedrijf heeft 3 “question marks”. Hierbij dient het bedrijf beslissing te

nemen of zij in deze productmarktsegment gaat investeren om er een

STAR van te maken dmv een groeistrategie. We mogen de mogelijkheid

niet uitsluiten dat deze productgroepen ook tot een DOG kunnen

uitgroeien.

Stars

Het bedrijf heeft 6 “stars” en die bevinden zich bij de dakpanpanelen. Met

gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt

volwassen wordt en geleidelijk aan verandert in een cash cow.

Cash Cows

De “Cash Cows” kan voor het bedrijf positief cash-flow leveren, met

weinig investeringsinspanningen. Het Profiel heeft nu twee “Cash Cows” en


Pagina 35 van 77

deze opbrengsten dienen gebruikt te worden om in andere producten te

investeren.

Dogs

Het bedrijf heeft 5 “Dogs” en die bevinden zich op de productgroep van

dak- en wandprofielen. Hier dient het bedrijf een beslissing te nemen of

we doorgaan, terugtrekken of overgaan tot de verkoop van de producten.

Ondanks het kleine marktaandeel in een volwassen markt, dragen de

DOGS bij tot de vaste kosten.


Pagina 36 van 77

5.2. Meso-Analyse (Afnemers Bedrijfstak Concurrentie Distributie-model)

5.2.1. Afnemersanalyse:

Met behulp van afnemersanalyse krijgen wij een inzicht in de

afnemersgroepen. We kunnen daarop reageren met de vraag: hoe gaan

we om met de klanten? Dit kan door segmentering, relatie, loyaliteit en

koopgedrag van de klanten gerealiseerd worden.

Het kennen van de behoeften van de afnemers is cruciaal. Om dit te doen

werd er een kwalitatief onderzoek gedaan.

Het Profiel heeft een enquête gemaakt om de algemene meningen op

producteigenschappen en switchfactoren te verschaffen. Bij iedere

categorie werd er een criteria gesteld. Het resultaat ziet er als gevolg uit:

Factoren Producteigenschappen

Reden om

leveranciers te switchen

Kleur van het product Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk

Prijs van het product Zeer belangrijk Zeer belangrijk

Kwaliteit van het product Zeer belangrijk Relatief onbelangrijk

Coating van het product Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk

Type profiel van het product

Belangrijk Relatief onbelangrijk

Dikte van het materiaal Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk

Business Relatie Nvt. Relatief onbelangrijk

Leverings- en betalingsvoorwaarden

Nvt. Onbelangrijk

Levertijden Nvt. Relatief onbelangrijk

Service Nvt. Onbelangrijk

Vervolgens werd er een focus-group gemaakt om de leveranciersoordelen

te bekomen. Hieronder staat een opgesteld lijst van criteria die relevant

aan het product en dienstverlening:

Kwaliteit

Service

Meedenken in productontwikkeling


Pagina 37 van 77

Persoonlijke relatie

Prijs

Technische competentie

Financiële stabiliteit

Levertijd

Uit het onderzoek blijkt dat kwaliteit en levertijd zeer belangrijke

factoren zijn. De afnemers zijn van mening dat de beste leveranciers

dienen goed te presteren op kwaliteit en levertijd. Onbetrouwbare levertijd

en kwaliteitsproblemen zijn de redenen die leiden tot beëindiging van

relatie tussen leveranciers en inkopers.

Het Profiel past het volgende segmentatie keuze toe voor hun dak- en

gevelproducten. In de sectoren zijn er in totaal elf marktsegmenten

gedefinieerd.

Marktsegmenten Afnemers Het Profiel

Sector 1

Opdrachtgevers GIP

Grote Bouwbedrijven Montagebedrijven

M1

M2 M3

-

- Aanwezig

Sector 2

Opdrachtgevers MIP

Aannemersbedrijven Bouwhandel

M4

M5 M6

Aanwezig

Aanwezig Aanwezig

Sector 3 Opdrachtgevers KIP Loodsenbouwers

M7 M8

- Aanwezig

Sector 4 Argrarisch

Particulier

M9

M10

Aanwezig

Aanwezig

Sector 5 Profileurs M11 Aanwezig

De indeling of het tot stand komen van de marktsegmenten is

ingedeeld volgens omvang van de klanten.

Het is niet duidelijk of er een gedifferentieerde “marketingstrategie”,

communicatieplan of verkoopstechniek wordt toegepast per

marktsegment.


Pagina 38 van 77

5.2.2. Bedrijfstakanalyse

5

Interne Concurrentie:

De markt waarop Het Profiel zich bevindt heeft een lichte dalende lijn

voor de productievolume. Redenen hiervoor zijn te vinden in de

conjuncturele ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben natuurlijk

impact op de omzet van Het Profiel. Gelukkig verwacht men een

geleidelijk herstel voor het jaar 2004.

Macht van de leveranciers:

Aangezien de producten van Het Profiel bestaan uit 99.9% staal, zijn

ze sterk afhankelijk van staalleveranciers. Het Profiel gebruikt Corus

als toeleverancier en zij leveren de staal met uitgebreide

garantievoorwaarden. Door het geringe aanbod van staalleveranciers

kan dit zeker nadelig zijn voor Het Profiel. Een extra aandachtspunt

dient hier wel vermeld te worden. Corus is de moederonderneming van

SAB-Profiel. En deze is een rechtstreekse concurrent van Het Profiel.

(5): Tekening gebaseerd op vragenlijst (zie bijlage) van handboek: Marketing en

strategiemodellen

Figuur 4 (5)


Pagina 39 van 77

Macht van de afnemers:

De macht van de afnemers zijn zeker niet klein. Dit komt

voornamelijk omdat de overstapkosten gering zijn en men kan dus

heel eenvoudig producten aankopen bij de concurrent. Daarbovenop

is het zeer eenvoudig om informatie van een ander leverancier te

verkrijgen en hierdoor is de prijsvergelijking tussen aanbieders

eenvoudig. Door het afsluiten van langetermijncontracten, probeert

de verkoper deze dreiging op te vangen. Aangezien er een laag

drempel is om te switchen, wordt er veel aandacht besteed aan

relatievorming tussen klant en afnemer (inter-persoonlijke relaties).

Dreiging substituten:

Directe substituten:

Directe substituten zijn er voor dak-en wandprofielen niet, mede

door de specificieke producteigenschappen van de profielplaten. Voor

deze producten zijn de directe substituten dus te verwaarlozen. Dit

geldt eveneens voor dakpanpanelen. Zij onderscheiden zich door hun

lange levensduur, het lichte gewicht en de eenvoudige montage.

Indirecte substituten:

Indirecte substituten zijn producten die dezelfde behoeftes voorzien

als Het Profiel (vb.: houtleverancier).

Dreiging nieuwe toetreders.

Door de hoge productiekosten heeft deze markt een relatief hoge

toetredingsdrempel. Het is voor de nieuwkomers dus niet evident om

tot deze branche toe te treden, omdat de ervarings- en leercurve

een zeer belangrijke factor is.


Pagina 40 van 77

Conclusies:

De interne concurrentie is hevig.

De macht van de leveranciers is heel groot, mede door een beperkt

aantal kwalitatieve spelers.

Macht van de afnemers is beperkt, mede omdat men hier langdurige

relaties probeert na te streven.

De dreiging van substituten is gering.

De dreiging van nieuwe toetreders is klein, mede door hoge

instapdrempels.


Pagina 41 van 77

5.2.3. Concurrentie-Analyse:

Het Profiel heeft 2 merkconcurrenten, nl: SAB-profiel BV en NR1. Dit zijn

concurrenten die volledig dezelfde producten als Het Profiel leveren.

SAB-Profiel BV

Als dochteronderneming van Corus Building Systems is, SAB-Profiel een

directe en grote concurrent van Het Profiel. Zij zijn een sterke speler in het

hoge segment en zijn actief in heel Europa. De onderneming is in staat

een paklare oplossing van moderne industriële complexen en

kantoorpanden aan te bieden. SAB-Profiel is een grote speler in Sector 1

een markt waar Het Profiel nog niet aanwezig is.

Analyse:

Aan de hand van de verworven informatie van SAB-Profiel BV, gaan we

kijken of dit een impact kan geven op het beleid van Het Profiel.

SAB-Profiel BV Impact op Het Profiel

Doel:

- Verbeteren van de stabiliteit van de organisatie.

- Concentreren op Productiviteit.

- Maximaliseren van Brutomarges.

- Grootste en beste ter wereld worden.

- Conflict

- Conflict

- Conflict

- Conflict

Strategieën

- Richten op het industriële segment.

- Leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteit verbeteren.

- Verkorten van de leveringstijd.

- Vergroten van de toegevoegde waarde (=TW).

- Doorgaan met het innovatieproces

- onverschillig

- Conflict

- Conflict

- Toekomstig conflict ?


KSF (6)

- Compleet assortiment.

- Veel nieuwe producten en met hoge TW.

- Hoge omvang productie met lage kosten.




S / W

factoren(7)

- Zeer uitgebreid assortiment

- Een aantal personen dat zeer veel kennis heeft,

maar waarbij verkoopsafdeling te weinig heeft.

- Conflict

- Divergent

(6)

: KSF: Key Success Factors = Succesbepalende factoren (7)

: S/W factoren = Sterktes en Zwaktes


Pagina 42 van 77

NR1

NR1 is een belangrijke concurrent in de sector van middelgrote industriële

projecten (sector 2). NR1 streeft een compleet assortiment na, waarvoor

het bedrijf alle benodigde onderdelen in huis heeft. Tevens beschikt het

bedrijf over een eigen sandwichpaneel.

Analyse:

Aan de hand van de verworven informatie van NR1, gaan we kijken of dit

een impact kan geven op het beleid van Het Profiel.

SAB-Profiel BV Impact op Het Profiel

Doel: - Het leveren van een totaalpakket met zo min

mogelijk variatie aan producten - onverschillig

Strategieën - Leveren van complete bedrijfshallen - onverschillig

KSF (8) - Eigen sandwichpanelenproductielijn

- Eigen transport.

- conflict

- conflict

S / W

factoren(9)

- Financieel zeer sterk

- Productie is een bijzaak

- conflict

- Divergent

(8)

: KSF: Key Success Factors = Succesbepalende factoren (9)

: S/W factoren = Sterktes en Zwaktes


Pagina 43 van 77

5.2.4. Distributie-Analyse:

De portfolio van het hele productgamma van Het Profiel ziet er als volgt

uit:

Productie en Transport door HP: Aankoop en Transport door HP:

Dakpanpanelen Sandwichpanelen

Dak-en wandprofielen Gordingen

Bevestigingsmaterialen

Na de productie worden de producten ingepakt in pakketten die

bestaan uit houten kransen en wikkelfolie en/of kartonnen dozen.

Deze verpakking zorgt voor voldoende bescherming tijdens het

transporteren en op -en afladen van de producten. De goederen

worden op de bouwplaats afgeleverd of eventueel af-fabriek door de

klant opgehaald.

Voor de expeditie wordt er grotendeels gebruik gemaakt van de

faciliteiten van een extern transportbedrijf. Het transport gebeurt

hierdoor zelfstandig en 5 dagen per week wordt er geleverd in een

apart deel van Nederland.

De distributie binnen de branche naar de finale afnemersgroepen

vindt plaats via verschillende opdrachtgevers.


Pagina 44 van 77

5.3. Macro-Analyse (DESTEP-model)

5.3.1.Demografisch:

Het Profiel is een Nederlands bedrijf dat zich richt op de Nederlandse en

buitenlandse markt. Door middel van een extern transportbedrijf is

Nederland opgedeeld in diverse gebieden. Elke dag wordt er afgeleverd in

een apart deel van Nederland.

De omzet die verkregen wordt op de buitenlandse markt bedraagt 28%.

Ten opzichte van het voorgaande jaar betekent dit zelfs een afname van

1%.

Trend:

Dalende omzet op exportmarkten.

Impact op Het Profiel:

Exportmarkten voor Het Profiel zullen met deze aanhoudende trend

verkleinen. Door een lagere afzet heeft dit natuurlijk een negatieve invloed

op de omzet. Alternatieve groeistrategieën met de huidige producten zijn

oa. marktpenetratie op de Nederlandse markt of aan marktontwikkeling

doen.

5.3.2.Economisch:

De huidige laagconjunctuur heeft duidelijk gevolgen voor Het Profiel. In

feite ondervindt de hele metaalproductenindustrie een kleine terugval in

het productievolume.

Het Profiel ondervindt ook steeds meer concurrentie van Oost-Europese

landen en dit vanwege de lagere loonkosten. Deze ontwikkeling zorgt voor

een krimping van de markt.

Trend:

Wereldwijde verslechterende economie, met een trage groei tot gevolg


Pagina 45 van 77

Inflatie die overal begint op te duiken.


De laagconjunctuur kan leiden tot faillissementen van bedrijven die

financieel zwakker staan in de bedrijfstak of – kolom.

De inflatie zal ook een zekere invloed hebben op Het Profiel, waardoor

vraag naar nieuwe projecten (bedrijfshallen, hangars,...) kunnen

verminderen. Dit kan leiden tot een vraagdaling naar onze producten.

5.3.3.Sociaal-culturele factoren:

Afnemers stellen meer en meer eisen en neemt minder genoegen met

gestandaardiseerde producten.


Wil men zich wapenen tegen dit fenomeen, moet Het Profiel de

mogelijkheden om “custom-made” producten te produceren niet uitsluiten.

5.3.4.Technologisch

Echte technologische doorbraken voor de productie worden er

waarschijnlijk niet verwacht. Maar het is wel op te merken dat de

bedrijven vaak optreden als toeleverancier van onderdelen en

halffabricaten. Hieruit vloeit voort dat de gang van zaken sterk wordt

beïnvloed door de ontwikkeling in andere sectoren zoals de

machinebouw en de bouw.

Naar de toekomst toe, zal men nog strikter moeten werken met de

JIT-principe waardoor men serieuze kosten kan besparen en deze

kan investeren in andere zaken. Hierdoor zal er een continue update

moeten zijn van hun huidig Information Management System.


Pagina 46 van 77

Trend:

Nieuwere en zuinigere machines met een ecologisch karakter

o Afnemers die meer gebruik gaan maken van het internet om orders

op te volgen. Een meer accurate software voor voorraadbeheer.


Een hechtere samenwerking doorheen het hele bedrijfskolom om

innovatieve en duurzame producten of machines te ontwikkelen. Met in

het achterhoofd om de productiviteit en de kwaliteit te verhogen.

Continue implementatie en onderhoud van hun Management Information

System of uitkijken naar andere ERP pakketten met volgende

mogelijkheden: realtime bestellingen, orderstatus, grondstofbeheer,

offerteaanvraag,...

5.3.5.Ecologisch:

Of Het Profiel ecologisch te werk gaat wordt niet vermeld in de case.

Trend:

Er is sterke groei om duurzaam te gaan produceren en een “groen”

karakter te hebben. De overheid kijkt streng toe of de bedrijven al dan

niet hun CO2 – quota gaan overschrijden.


Een hechtere samenwerking doorheen het hele bedrijfskolom om

innovatieve en energiezuinige producten of machines te ontwikkelen.

Mogelijkheden om gerecycleerd staal te gebruiken moet zeker onderzocht

worden. Op lange termijn kan men eventueel kijken naar andere

materialen voor het vervaardigen van hun producten. Uiteraard met het


Pagina 47 van 77

behoud van de positieve elementen van staal. Aluminium zou hierin

eventueel aan kunnen voldoen. (10)

5.3.6.Politiek-juridisch

Op lokaal niveau is Het Profiel een grote werkgever voor de regio en zorgt

dus voor de plaatselijke werkgelegenheid en welvaart.

Trend:

Het Profiel zou best een maatschappelijke functie kunnen vervullen

tegenover de lokale inwoners. Zo kan Het Profiel onder andere minder

gaan vervuilen om zo het milieuvriendelijke bewustzijn / karakter aan de

medewerkers over te brengen.


Het Profiel is nog steeds een groeiend bedrijf en kan naar de toekomst toe

extra personeel gebruiken. Aangezien dit bedrijf een redelijk grote

werkgever is voor de regio, kan Het Profiel misschien extra subsidies of

voordeligere taxen bedingen bij de lokale overheid.

(10)

: zie Bijlage Aluminium


Pagina 48 van 77

6. S W O T – A n a l y s e

6.1. Sterktes

Hoge kwaliteitsproducten

Snelheid

Service

Knowhow, expertise

Groot terrein beschikbaar, waarvan, 6000 m² nog niet gebruikt

wordt

Efficient werkproces door het invoeren van nieuwe Management

Information System.

Hoge toetredingsdrempel voor nieuwkomers.

6.2. Zwaktes

Ongezonde financiële situatie. Negatieve bedrijfsresultaat door een

verlaagde brutomarge. Dit komt door de afname van omzet en

toename van kosten ( afschrijvingskosten).

Zwakke tot bijna geen marketingbenadering.

Geen eigen R&D-afdeling beschikbaar.

Huidige strategie is te zwak en niet volledig.

Eenhoofdige leiding kan een knelpunt zijn voor de ontwikkeling van

de organisatie.

6.3. Kansen

Mogelijkheden om te innoveren met gerecycleerd staal. En

milieubewust te handelen.

Nieuwe markten voor dak- en gevelproducten met name landen uit

Oost-Europa.

Huidige klanten behoren tot MIP, er is dus nog veel groeipotentieel

in GIP en KIP markt.

“1-stop Shop” pakket (opmeting, offerte, plaatsing, service, etc.)

aanbieden.


Pagina 49 van 77

Voorwaartse en/of achterwaartse integratie. De mogelijkheid

bestuderen om klanten of leveranciers in de bedrijfskolom op te

kopen.

Stijgende vraag

Andere toepassingen invullen door Het Profiel.

6.4. Bedreigingen

1. Macht van de leveranciers. Het Profiel is in grote mate afhankelijk

van de toeleveranciers van hoogwaardige staal ( Corus).

2. De zwakke conjunctuur kan zorgen dat de vraag gaat dalen.

3. Potentiële concurrenten uit Oost Europa groeien snel. Een mogelijke

verlies van bepaalde marktsegmenten is realistisch.

4. De blijvende stijging van grondprijzen, kan doorwegen op de

aankoopprijs.

5. Technologische evolutie. Wat gaat Het Profiel doen als er een goede

alternatief voor staal wordt uitgevonden.

6. Krapte op de arbeidsmarkt. Generatie van de babyboomers is

voorbij.

6.5 Confrontatie-Matrix

Uit de SWOT analyse nemen we 3 aspecten van elke categorie. Dan gaan

we de sterktes met de kansen en bedreigingen confronteren, en ook de

zwaktes met de kansen en bedreigingen confronteren (figuur 5).


Pagina 50 van 77

Uit de SWOT analyse nemen we 3 aspecten van elke categorie. Dan gaan we de sterktes met de kansen en bedreigingen

confronteren, en ook de zwaktes met de kansen en bedreigingen confronteren (figuur 5). Sterktes Zwaktes

S1 Know-how en expertise Z1 Financiële situatie

S2 Management Information System Z2 Geen marketing afdeling

S3 Snelheid Z3 Geen R&D afdeling

Kansen

K1 Markten in Oost-Europa SK1 Met de expertise die we al in huis hebben, gaan we onze producten ZK1 Door het uitbouwen van een Marketing afdeling kan Het Profiel

K2 Groeien in GIP-markt verkopen op de Oost-Europese markt en op de GIP-markt. Daarbovenop zich beter positioneren in Oost-Europa en op GIP-markt. (Z2,Z3;K1,K2)

zal onze TQM de nodige processen verbeteren ZK2 Door een R&D afdeling op te richten zullen we in staat zijn om inno-

en optimaliseren. (S1,S2;K1,K2) vatievere producten op de markt te brengen, wat ten goede komt voor

K3 Milieubewustzijn SK2 Met het op punt stellen van onze MIS-systeem zullen we erin slagen om onze marge. Daarbovenop kunnen we ook onderzoeken naar milieu-

het afvalbeheer beter te controleren. Dit zal zeker ten goede komen vriendelijke alternatieven.(Z3;K3)

voor het Sociaal-Politiek luik.(S2;K3) ZK3 Door het benaderen van nieuwe afnemers zoals Oost-Europa en GIP,

moeten we strictere betalingsovereenkomsten hanteren ten voordele

van ons eigen financiële ratios. (Z1;K1,K3)

Bedreigingen

B1 Markten in Oost-Europa SB1 De arbeidskosten zijn daar veel goedkoper enkel de kwaliteit laat soms te ZB1 De zwakke financiële situatie kan een belemmering zijn op gebied van

wensen over. Met onze sterke eigenschappen kunnen we hier zeker technologische evolutie. Stiltaan is immers achteruitgaan! (Z1;B2)

voordeel uithalen (S1,S2;B1) ZB2 De macht van de leveranciers moet zeker aangepakt worden en dit

B2 Technologische Evolutie SB2 Door een constante evolutie, lopen we kans om achter te blijven. Het ten voordele van de financiële balans van Het Profiel. (Z1;B3)

intergreren van ons eigen MIS met die van afnemer of leverancier

kunnen we business processen verminderen. Dit zal leiden tot een

betere en efficientere samenwerking.(S2;B2)

B3 Macht van de leveranciers SB3 Om de macht van de leveranciers te beperken, zullen we onze MIS zodanig

optimaliseren, om een betere aankoopprijs te bedingen dmv integratie van

beide systemen, of productuitbreiding. (S2;B2,B3)

Figuur 5


Pagina 51 van 77

6.6 Conclusie:

De verschillende combinaties van de SWOT-matrix hebben tot

verschillende groeistrategieën geleid.

De volgende strategieën zijn niet haalbaar voor Het Profiel:

Marktpenetratie:

Om in deze verzadigde markt nieuwe klanten binnen te halen, moeten

we nieuwe klanten zoeken en deze dus afnemen van de concurrentie.

Of anders meer verkopen aan bestaande klanten.

Om afnemers van de concurrent te kunnen afsnoepen,kan je een

prijsdaling in voeren. Jammer genoeg heeft Het Profiel niet voldoende

cash beschikbaar en kunnen ze zich zeker geen prijzenoorlog

veroorloven.

Aangezien Het Profiel zicht bevindt in een B2B-omgeving, met weinig

concurrenten en daarbovenop kwaliteit niet echt een switch factor is,

is marktpenetratie niet de ideale strategie om te groeien.

Diversificatie:

Deze strategie vraagt veel tijd, geld en knowhow om te kunnen

slagen. Met het risico dat eraan verbonden is, lijkt diversificatie in dit

geval geen optie.

De volgende strategieën zijn het meest relevant voor Het Profiel:

Productontwikkeling:

Dit vraagt een goede studie en analyse van onze Waardeketen en

bedrijfskolom met de vraagstelling wat onze afnemers eigenlijk gaat

doen met onze producten. We moeten zeker kijken en vooral goed

luisteren naar de behoeftes van de klant. Deze strategie kan je in

onze SWOT-matrix terugvinden met de code SB2, SB3 en ZK2.


Pagina 52 van 77

Marktontwikkeling:

Bij marktontwikkeling gaan we de bestaande kennis overbrengen

naar een nieuwe markt. Aangezien de expertise al aanwezig is, zal

dit normaal gezien niet veel tijd en geld kosten aan Het Profiel. De

risico is eerder beperkt en de ROI zal sneller terug verdiend worden

met deze strategie tov de andere 3.

(Code SK1, ZK1, ZK3).


Pagina 53 van 77

7. S t r a t e g i s c h e A a n b e v e l i n g e n

7.1 Optiekeuze

Uit de SWOT, Interne en externe analyses blijkt dat “Marktontwikkeling

in andere markten” het meeste perspectief biedt voor de toekomst van

Het Profiel. Om deze strategie te kunnen ondersteunen zullen er enkele

interne implementaties en veranderingen nodig zijn (zie 7.3 voor een

gedetailleerd overzicht van implementaties), zodat Het Profiel zich beter

op de vraag van de afnemers kan in spelen en zich beter kan oriënteren.

Het is eveneens belangrijk dat Het Profiel zich verder blijft profileren als

Focusstrateeg. Het is van fundamenteel belang om zich hier aan te

houden, zodat Het Profiel zich van de “stuck in the middle”- positie kan

bevrijden.

7.2 Interne veranderingen en implementaties.

7.2.1 Bedrijfsstructuur:

Probleem 1:

Zoals reeds aangehaald is het huidige organigram niet transparant genoeg.

Als we een duidelijke structuur op poten willen, zal er meer efficiency en

optimalisatie aanwezig zijn.

Probleem 2:

Het Profiel ontbreekt een duidelijke missie en visie en de kans bestaat dat

het doelloos zal ronddobberen.


Pagina 54 van 77

Oplossing 1:

Het voorgestelde organigram (figuur 6) kan al voor merkbare veranderingen zorgen. Uiteraard moet ze aangepast worden als

de belangen of doelstellingen van Het Profiel gaat veranderen.

Jansen

Secretariaat

TQM

Controller

Marketing

Personeelszaken

Finance

Inkoop

Verkoop

Assistent 1

Logistiek

Assistent 2

Binnenland

Buitenland

Backoffice

Sales

Backoffice

Sales

Productie

Magazijn

Onderhoudsdienst

Zetterij

Walserij

Dakpan

Verzinklijn

Figuur 6


Pagina 55 van 77

Oplossing 2:

De onderstaande visie kan gebruikt worden om een duidelijke koers aan

te geven wat Het Profiel wil bereiken. De opmaak van de visie is

gebaseerd volgens het Ashridge missie-model:

“Als totaalleverancier en producent van kwalitatief hoogwaardige dak- en

gevelproducten uit plaatstaal wil Het Profiel zich onderscheiden van de

concurrenten door de voortdurende innovatie en voldoen aan de behoeftes

onze afnemers.

Met de constante evaluatie en ontwikkeling van onze goederen en

processen kunnen we duurzame producten aanbieden die een geringe

impact hebben op onze leefomgeving. Onze productie volgt dan ook strikt

de vooropgestelde procedures op om zo een bestendige kwaliteit te

garanderen en dus naast onze ook uw veiligheid en welzijn te garanderen,

want staal is een milieuvriendelijk alternatief voor vele andere

bouwmaterialen.

Door de continue en duurzame groei van onze organisatie zullen we

marktleider worden in de Benelux en ook op de Oost-Europese markt een

beduidend speler kunnen worden. We spelen in op de huidige trends van

de metaalsector, waar we vooral willen uitblinken door ons aanbod aan

kwalitatieve producten.

Met als doelgroepen aannemers, bouwbedrijven en architecten is het

natuurlijk ook noodzakelijk dat we een stevig inkoopmanagement hebben

zodat we onze levertermijnen beduidend korter houden en zo onze klanten

uiterst tevreden houden.

Permanente vorming en opleiding zijn tevens een basisvoorwaarde voor de

ontwikkeling van de organisatie. Daarom investeren wij in opleidingen van


Pagina 56 van 77

huidige en potentiële werknemers om de tewerkstelling in µ ons bedrijf zo

aantrekkelijk mogelijk te maken.

Investeren in menselijk kapitaal zal tevens ons bedrijf sterker en

onderscheidend maken van de concurrent, want naast vakmanschap en

ervaring hebben we ook de frisse ideeën nodig om in uw behoeftes te

voldoen.”

Actiepunten:

Overleg plegen met de 3 directeurs.

Laten inzien dat huidige structuur niet rendabel is.

Stappenplan uittekenen voor implementatie van organigram en

mission statement.

Interne communicatieplan opstellen, zodat alle werknemers en

arbeiders geïnformeerd worden.

Mijlpalen:

Na 1 maand uitnodigingen uitsturen via mails of aankondigingen

plaatsen voor de voorstelling van de nieuwe structuur.

1 week na de uitnodiging een cafetaria meeting houden met alle

personeelsleden met de voorstelling van de nieuwe bedrijfsstructuur

en missie. Eventueel een 2e informatieronde organiseren voor de

afwezigen.

Contactpersonen aanstellen, indien de personeelsleden nog

bijkomende vragen hebben of onzeker voelen voor de nieuwe

structuur.


Pagina 57 van 77

7.2.2 Financieel

A. Dagen Klantenkrediet

De huidige “Dagen Klantenkrediet” bedraagt: 93 dagen

Als we deze terugschroeven tot 60 dagen, dan bekomen wij:

Vorderingen * 360 dagen = 60 dagen

32500000

=> Vorderingen = 5416666,67 €

Met 8369228€ (vorderingen 93 dagen) – 5416666,67 (vorderingen 60

dagen)=2952561,33 €

extra die we kunnen gebruiken voor oa leverancierskredieten te betalen.

Actiepunten:

Departement Personeelszaken contacteren en uitzoeken wat de

juiste functieomschrijving inhoudt.

Vervolgens aan hen vragen om een externe vacature als

“debiteurenopvolger” uit te schrijven.

Mijlpalen:

Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen

met de evaluatie van de binnengelopen kandidaten.

Na 2 maanden komt er een selectieperiode om de keuze te

beperken tot de final 3.

Vervolgens een aanbieding en ondertekening van het contract.

Halfjaarlijks rapport van Het Profiel zal bewijzen of de

vorderingen verminderd zijn.


Pagina 58 van 77

B. Dagen Leverancierskrediet.

De huidige “Dagen Leverancierskrediet” bedraagt: 122 dagen

Als we deze terugschroeven tot 90 dagen, dan bekomen wij:

Schulden KT * 360 = 90

(32500000 – 6908502)

Schulden KT = 6397873 €

Met het voorstellen om de “Dagen Leverancierskrediet” in te korten

kunnen we proberen een korting van 2 % bedingen. En dit geeft

dan:

Schulden KT = 6397873 € - 2 % = 6269915,54 €

Actiepunten:

Verantwoordelijke van het inkoopteam aanspreken en een

meeting organiseren.

Het inkoopteam krijgt dit jaar als hoofdobjectief een zo groot

mogelijke korting bedingen bij de leveranciers. Een target

lanceren geeft de inkopers een duidelijk beeld waar ze naartoe

moeten streven.

Inkopers en boekhouders moeten uitzoeken of het al dan niet

mogelijk is om een deel van de grondstoffen cash te betalen en

deze te vermelden in de factuur.

Mr. Jansen kent de hoofdleveranciers en zorgt voor de afspraken,

maar de follow-up wordt door de inkopers gedaan.

Inkopers gaan op beursbezoek om contacten te maken met

hoofdleveranciers en potentiële nieuwe leveranciers.

Mijlpalen:

Na 3 maanden een uitgebreid rapport van de inkopers over hun

bereikte resultaten.

Na 4 maanden een longlist van alternatieve leveranciers.


Pagina 59 van 77

Na 5 maanden hebben we een shortlist.

Na 6 maanden een halfjaarlijkse evaluatie met onze inkopers. Een

rating geven op basis van de behaalde resultaten.

In hetzelfde maand bestuderen of het interessanter is om te

genieten van de verkregen korting of te veranderen van

leveranciers.

C. Verkoopprijs met 2% punten laten stijgen

De huidige omzet van 32.500.000€ vertaalt zich in een hoeveelheid

van 2.023.661,27 dakpanpanelen en profielen.

Als we de verkoopprijs met 2% punten doen stijgen krijgen we het

volgende:

[(7,34€ eenheidsprijs + 2%) + 8,72€ eenheidsprijs + 2%)] *

2.023.661,27 (hoeveelheid dakpanpanelen en profielen) =

33.150.000 € omzet

Dit is een verschil van 649.999.99 € op jaarbasis of 54166.66€ per

maand extra, zonder bijkomende moeite te moeten doen.

Actiepunten:

Een motivatie meeting organiseren om verkopers op de hoogte te

houden van de prijsstijgingen. Target bepalen voor de verkopers.

Gefundeerde argumenten zoeken om de prijsstijgingen te kunnen

rechtvaardigen. Argumenten zoals: extra kwaliteit, service,

stijgende grondstoffen, CO2 emissie rechten…

Secretariaat ook op de hoogte houden van de nieuwe prijzen,

voor mensen die bellen voor informatie.

Kijken welke contracten bijna aflopen en afnemers waarschuwen

voor nieuwe prijzen.


Pagina 60 van 77

Mijlpalen:

Na 1 maand evalueren en aanvoelen wat de reacties zijn bij de

afnemers door de verkopers.

Na 3 maanden een kleine interne analyse doen en kijken hoeveel

afnemers hun contracten niet hebben verlengd door afdeling

administratie.

Na 6 maanden moeten alle oude contracten overgeheveld zijn

naar het nieuwe prijssysteem.

D. Just-in-Time:

Het voorraadbeheer is een hele delicate kwestie. We zijn er al in

geslaagd om de voorraden beduidend te verlagen. De volgende

berekening laat zien hoeveel de voorraadrotatie bij Het Profiel

bedraagt:

Omzet – grondstoffen – DDS(11) = Brutomarge

32.500.000 €– (grondstoffen + DDS) = 6.908.508 €

Als (grondstoffen + DDS) = 25.591.492 €

En grondstoffen + 3.737.585 € = 25.591.492 €

Grondstoffen = 21.853.907 €

Voorraadrotatie = Voorraad * 360

Aankopen Handelsgoederen

Voorraadrotatie = (2.623.137/21.823.907) * 360

Voorraadrotatie = 43 dagen

(11) Diensten en Diverse Goederen


Pagina 61 van 77

Als we de voorraadrotatie kunnen terugschroeven tot 21,5 dagen komt er

1.311.568,5 € vrij en zitten wij onder het gemiddelde van 26 dagen van

de sector.

Als men de voorraden gaat verkleinen, moet Het Profiel rekening

houden dat de current ratio niet te laag zal uitkomen.

Als we veronderstellen dat enkel de voorraden halveren en de rest

hetzelfde blijft ziet de current ratio als volgt uit:

Current ratio = 9795344,5 / 8700197

Current ratio = 1,12

Dit is nog steeds een acceptabele ratio.

Actiepunten:

De inkopers contacteren en hen de belangrijkheid van de

voorraadrotatie benadrukken. Ze krijgen als het een ware een

missie voorgeschoteld.

Feiten weergeven dat wij beduidend veel te hoog scoren

vergeleken met de sector gegevens.

Minder variëteiten als voorraad behouden. Klassieke 80-20 regel

toepassen.

Mijlpalen:

Na 1 maand kunnen we een studieberekening en een rapport

verwachten van de inkopers met oplossingen of alternatieven.

Na 6 maanden, bij het halfjaarlijkse rapport evalueren hoeveel de

voorraden en voorraadrotatie bedragen.

Indien geen verbetering, uitkijken naar een nieuwe Inkoper.


Pagina 62 van 77

E. Solvabiliteit

Het Eigen Vermogen van Het Profiel is heel laag vergeleken met het

Vreemd Vermogen. Dit baart zorgen bij de huidige en toekomstige

aandeelhouders maar ook kapitaalschieters van Vreemd Vermogen. Om

het eigen vermogen te doen stijgen kunnen we het volgende doen:

Actiepunten:

Trein verkopen (twv: 3.041.866 €) voor extra liquiditeiten,

waarvan een deel gebruikt kan worden om de solvabiliteit te

verbeteren.

Het verlagen van leverancierskredieten doet ook het Totaal

Vreemd Vermogen dalen.

“Sale & Lease back” systeem van vaste activa’s om de

liquiditeiten een boost te geven.

Eigen Vermogen verhogen met kapitaalsverhoging en dus extra

aandelen uitgeven.

Mijlpalen:

Mr. Jansen maakt gedurende het ganse jaar een businessplan van

Het Profiel om aandeelhouders te overtuigen van een

kapitaalinjectie.

Na 2-3 jaren voorstelling van het nieuwe businessplan.


Pagina 63 van 77

7.2.3 Marktontwikkeling:

Dit past in het kader van onze aanbevelingen aan Het Profiel. Nu gaan we

effectief de daad bij het woord voegen en kijken we naar opportuniteiten

in Oost-Europa en GIP-markt. Aangezien we enkele “Question Marks” in

onze BCG-matrix vertonen, moeten we juist deze producten uitspelen om

onze marktaandeel te vergroten. Als het raamwerk van ons

marktontwikkeling klaar is, kunnen we de mogelijkheden van een

exportafdeling bestuderen.

A. Oost-Europa

Actiepunten:

Verkopers moeten duidelijk de markt “Oost-Europa” definiëren. Dit

gaat gepaard met het bezoeken van de potentiële landen.

Kijken welke landen een goede afzetmarkt kan worden voor Het

Profiel. We mogen een gedetailleerd marktonderzoek en SWOT-

analyse verwachten van de verkopers.

Mijlpalen:

Na 3 maanden verwachten we een afgewerkt rapport. Met concrete

argumenten, groeipotentieel, recht op subsidies, lagere

belastingstarieven mogelijk, cultuurverschillen,...

Rapport duidt ook aan wie de eventuele contactpersonen van het

desbetreffende land is.

Uit het rapport moet ook blijken of we al dan niet een export

afdeling binnen Het Profiel gaan inrichten of werken met een lokale

agent. Wij verkiezen een samenwerking met een lokale agentschap

boven een extra afdeling binnen Het Profiel.


Pagina 64 van 77

B. GIP-markt

GIP-markt werd tot nu toe nog niet benaderd door Het Profiel. Ook

hier zijn er dus opportuniteiten voor Het Profiel.

Actiepunten:

Mr. Jansen moet voor de nodige contacten zorgen binnen in dit

segment.

Personeelszaken contacteren om een juiste functieomschrijving te

maken en een vacature laten uitschrijven.

Budget vrijmaken van ± 80.000€ jaarsalaris met firmawagen

voor de nieuwe vacature. Met een jaarsalaris van 80.000€

rekening houdend met een overheadkost van ± 15%, moet er

een target gehaald worden van minstens 533.333€ (80.000/15 *

100) vooraleer deze functie rendabel wordt. Aangezien de omzet

van Het Profiel 32.500.000€ bedraagt kan de target gerust hoger

geplaatst worden.

Budget kan oa verkregen worden door een “Sale & Lease back”

van onze trein.

Mijlpalen:

Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen

met de evaluatie van de binnengelopen sollicitaties.

Na 2 maanden komt er een selectieperiode en wordt de keuze

beperkt tot de final 3.

Vervolgens aanbieding en ondertekening van het contract.

De volgende 4-7 maanden zal de persoon een “on-the-job

training” krijgen, met de nodige begeleiding.

1e resultaten kunnen we verwachten na 9-12 maanden.


Pagina 65 van 77

7.2.4 Marketing afdeling:

Na onze grondige analyses, marktafbakening en SWOT kunnen we

doelgerichter en efficiënter tewerk gaan.

Actiepunten:

Personeelszaken contacteren om de juiste functieomschrijving te

maken en een vacature uitschrijven.

Mogelijkheid om Hogescholen te contacteren, om

laatstejaarsstudenten stage te laten lopen bij Het Profiel. Deze

kunnen dan een theoretische marketingplan opstellen.

Men moet aan marktonderzoek doen om te luisteren wat de

behoeftes van de afnemers zijn.

Er moet een positieve interactie zijn tussen Exportafdeling,

Marketing en de toekomstige R&D – afdeling.

Polsen of er een interesse is voor een “Prescribers-methode”. Hier

gaat Het Profiel oa architecten contacteren zodat zij onze producten

aan bevelen en dit op basis van een commissieloon.

Mijlpalen:

Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met

de evaluatie van de binnengelopen sollicitaties.

Na 2 maanden komt er een selectieperiode en de keuze beperken tot

de final 3.

Vervolgens het aanbieden en ondertekening van het contract.

De volgende 3-6 maanden zal de persoon een “on-the-job training”

krijgen, met de nodige begeleiding.

Marktonderzoek lanceren nog voor het einde van het jaar.

Tijdens het marktonderzoek moet ook onderzocht worden of “1-stop

shop” en productverbreding aanslaat bij de afnemers. Wederom is

interactie met R&D-afdeling cruciaal.


Pagina 66 van 77

Na 1,5 jaar kan men een nieuw marktonderzoek beginnen en polsen

naar eventuele naamsbekendheid van Het Profiel bij de afnemers.

7.2.5 R&D afdeling

Door een R&D-afdeling te creëren kan Het Profiel zelf innovatief zijn in

plaats van te moeten rekenen op geluk of marktevoluties. Bovendien past

een R&D-afdeling met de strategie, om eventueel productontwikkeling te

gaan doen.

Actiepunten:

Kijken hoe marketing-afdeling evolueert en blijven communiceren

met hen. Een half jaar voordat het marktonderzoek door Marketing

wordt uitgerold, personeelszaken contacteren voor het plaatsen van

een vacature als R&D verantwoordelijke.

Profiel van de vacature is vergelijkbaar met een Burgerlijk Ingenieur

met enkele jaren werkervaring en zelfstandigheid. Er zal een budget

moeten vrijgemaakt worden van ±80.000 € per jaar.

Mijlpalen:

Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met

de evaluatie van de binnengelopen kandidaten.

Na 2 maanden komt er een selectieperiode en de keuze beperken tot

de final 3.

Vervolgens aanbieding en ondertekening van het contract.

Tijdens zijn/haar inloopperiode, kunnen er al contacten gemaakt

worden met verschillende onderzoekscentra van Hogescholen of

Universiteiten voor een samenwerkingsverband van materialen

(vb: http://wtbkresearch.kahosl.be/wtbk/index.php)

Na 2 jaar een teambuilding organiseren met verscheidene afdelingen.

http://wtbkresearch.kahosl.be/wtbk/index.php


Pagina 67 van 77

7.2.6 TQM

Na de grote implementaties en veranderingen van het 1e jaar, kan men in

de helft van het 2e jaar overwegen om een TQM aan te nemen. Deze

persoon zal in staan voor het optimaliseren van de hele

organisatiestructuur. Hij zal verantwoordelijk zijn voor het opstellen van

uitgekiende procedures.


Pagina 68 van 77

7.3 Schema Tijdslijn

Organisatie

Dagen

klantenKr.

Dagen

leverancierKr.

Prijs

verhoging

JIT

Solvabiliteit

verhoging

Oost-Europa

GIP

Marketing

R&D


Pagina 69 van 77

8. B r o n v e r m e l d i n g

8.1 Literatuur

Een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, 1e druk

Y. Manour – M. Bekkers – P. Waalewijn

Grondslagen van de Marketing, 6e druk

Prof. Dr. B. Verhage

Financieel Management, 2e druk

A.Dorsman – L.Vanthienen – L.Keuleneer – C. Van Hulle –

L. Gheysens – A. Praet

Human Resoursce Management, 2e druk

F. Lievens

8.2 Internetsites

www.quickmba.com

www.wikipedia.com

www.sabprofiel.nl

www.corus.nl

www.agoria.be

www.nbb.be

http://www.quickmba.com/

http://www.wikipedia.com/

http://www.sabprofiel.nl/

http://www.agoria.be/


Pagina 70 van 77

9. B i j l a g e

9.1 Omzetcijfers: Het Profiel


Pagina 71 van 77

9.2 Vragenlijst “Generieke strategieën van Porter”


Pagina 72 van 77


Pagina 73 van 77

9.3 Vragenlijst “Waardediscipline model”

VERVANGE EUH

Beschrijving

Stelling 1 2 5

Stelling 2 4

Stelling 3 1

5 4

1

1

4 3

1

2

2 1

1

4

1

1

5

3 2

1

3

3 2

1

3

2 1

1

4

5 4

1

1

1

1

5

5 4

1

1

SYSTEEM

4 3

2

1

4C. Onze klant heeft altijd een duidelijk beeld waar wij mee bezig zijn

5A. Procesoptimalisatie is ons vak

5B. Ons marketingproces richt zich op het continu uit-exploiteren van onze producten

3C. Medewerkers die het operationele contact met de klant hebben zijn in grote mate beslissingsbevoegd

Model Waardediscipline model

4B. Parallelle ontwikkeling van nieuwe concepten is ons procesmodel

4A. In onze organisatie zijn veel controlepunten ingebouwd

1C. Onze activiteiten zijn sterk variërend, afhankelijk van onze klanten

4A. Uitval/het foutenpercentage in het proces heeft het theoretisch minimum bereikt

Verdeel 4 punten per onderwerp over de drie mogelijkheden.

3A. Bevoedheden zijn zeer helder vastgelegd; wij werken altijd met handboeken.

1A. De doorlooptijden in het totale proces zijn tot een absoluut minimum gereduceerd.

SCORE

2B.Productontwikkeling is in de top van onze organisatie verankerd

5C. Relatiemanagement is ons primaire proces

STRUCTUUR (ORGANISATIE)

1A. Onze activiteiten zijn sterk gestandaardiseerd

1B. R&D is een separate afdeling met ruime budgetten

3C. IKlanttevredenheid is de belangrijkste maatstaf voor onze proces-inrichting.

SCORE

4B. Wij passen onze organisatie continu aan, aan nieuwe producten/projecten/concepten

5A. De organisatiestructuur is zeer eenvoudig te "tekenen" ('een harkje')

4C. Klantrelatie management is verankerd in de top van onze organisatie

3B. Er is een grote mate van vrijheid binnen ruime kaders

2A. Onze planning is sterk centralistisch en 'top-down'

1B. Research & Development is het belangrijkste onderdeel van ons proces.

1C. Wij focussen continu op het ontwikkelen van een totaal-oplossing voor een individuele klant.

2A. Ons totale proces wordt sterk centraal gestuurd.

2C. Onze planning is 'bottum-up' opgebouwd per klant

Verdeel 4 punten per onderwerp over de drie mogelijkheden. U kunt 1 stelling 4 punten geven of 2 stellingen 2 punten elk, of 1

stelling 1 een ander nog eens 1 en de derde 2. Dit afhankelijk van de mate waarin u het van toepassing acht op uw bedrijf.

PROCES (werkproces van 'zand tot klant')

5B. Ons organigram lijkt meer op een 'heelal' dan een 'harkje'; wij werken met losse teams rond projecten.

5C. Ons organigram is een omgekeerde piramide met de klant aan de bovenkant

SCORE

2B. Marktonderzoek speelt een belangrijke rol in onze ontwikkelingen

2C. Onze processen worden continu aangepast aan de wensen van onze klanten.

3A. Kostenreductie in ons proces behoort niet meer tot de mogelijkheden.

3B. Snelle ontwikkelcycli zijn ingebouwd in ons standaard werk.

1A. Ons totale proces is in hoge mate genormeerd en vastgelegd in systemen

1B. De systemen volgen onze producten van dag tot dag

Organisaties kunnen niet alles voor iedereen zijn. Om als beste uit de strijd te komen moeten keuze worden gemaakt. Treacy en Wiersema

onderscheiden drie waardedisciplines waaruit u moet kiezen, te weten operational excellence, product leadership of customer intimacy. Het idee achter

de waardediscipline is dat de keuze voor een van deze drie bepalend is voor de structuur en het proces van uw organisatie.

Bron vragenlijst: www.managementsite.net


Wij bieden onze klanten een ongekende combinatie van prijs, assortiment en gemak om van ons aanbod gebruik te maken;

m.a.w. de totale kosten (combinatie van geld, tijd, moeite) voor onze klant om bij ons te kopen zijn minimaal ten opzichte van de

geleverde prestatie (product + dienst eromheen).

Wij bieden onze klanten een ongekende prestatie van onze producten; telkenmale verrassen wij de markt en onze klanten door

opnieuw de grenzen van onze product-prestaties te verleggen en deze beloften weten we ook waar te maken (zowel in research,

als ons productie-apparaat is 'top-of-the-bill').

Wij bieden onze klanten een ongekend goed gevoel met de totaaloplossing van onze producten en diensten, die wij hen bieden;

onze service is persoonlijk, altijd vriendelijk en deskundig en afhankelijk van de individuele wensen van onze klant wordt het

aanbod aangepast en onze dienstverlening uitgebreid.

SCORE

WAARDEBOD

Verdeel 20 punten over de onderstaande drie mogelijkheden. U kunt 1 stelling 20 punten geven of 2 stellingen 10 punten elk, of

1 stelling 5 een ander nog eens 5 en de derde 10 etc., etc. Dit afhankelijk van de mate waarin u het van toepassing acht op uw

bedrijf.

4

Maak uw keuze

Maak uw keuze

3

Maak uw keuze

1

Maak uw keuze

2

Maak uw keuze

2

2

Maak uw keuze

1

Maak uw keuze

3

Maak uw keuze

Maak uw keuze

4

4

Maak uw keuze

Maak uw keuze

2

Maak uw keuze

4

4

3

1

Maak uw keuze

5

15

Maak uw keuze

Maak uw keuze

Maak uw keuze

1

Maak uw keuze

3

Pagina 73 van 77

Mei-Lin

Line

Mei-Lin

Text Box

9.3 Vragenlijst "Waardediscipline-model".

Mei-Lin

Line

2A. Al onze transacties worden geautomatiseerd verwerkt 3 2

2B. De meeste aandacht bij onze systeemontwikkeling zit in 'ontwikkelingstools' 1

2C. Al onze klanten kunnen snel en eenvoudig inzichtelijk worden gemaakt 3

3A. De facturering verloopt volledig elektronisch 4 3

1

3C. Onze eind-klanten kunnen zelf direct in het systeem inloggen 2

4A. Onze leveranciers zijn direct gekoppeld aan het systeem 1

4B. Ons systeem 'dwingt' ons om met een hoge frequentie nieuwe producten/concepten te introduceren 1

4C. Onze systemen draaien met name rond klantbehoud en herhalingsaankopen 5

5A. Onze klantenservice wordt ondersteund met de laatste stand der techniek om vragen snel en efficiënt af te werken 5 4

5B. Klantenservice wordt continu getraind over onze laatste nieuwe producten, omdat deze zo vaak veranderen 1

5C. Ook de klanten die ons verlaten hebben volgen wij in ons systeem 1

2 1

1B. Onze mensen zijn sterk gemotiveerd om continu nieuwe ideeën te ontwikkelen 1

1C. Onze mensen zijn sterk gemotiveerd om tevreden klanten te creëren 4

2A. Ons beloningssysteem beloont efficiency 3 2

2B. Ons beloningssysteem beloont creativiteit 1

2C. Ons beloningssysteem beloont klanttevredenheid 3

3A. Onze Werving & Selectie is gericht op het selecteren van efficient werkende mensen 5 4

3B. Onze Werving & Selectie is gericht op het selecteren van innovatieve/creatieve mensen 1

3C. Onze Werving & Selectie is gericht op het selecteren van klantgedreven mensen 1

4A. Iedereen is doordrongen van de noodzaak tot kostenbesparing 1

4B. Iedereen is doordrongen van de noodzaak tot continue productverbetering 2

4C. Iedereen is doordrongen van de noodzaak tot klant-tevredenheid 4

5A. Ons management is een toonbeeld van efficiency 1

5B. Ons management is een toonbeeld van creativiteit 1

5Ontbreken Ontbre Ontbreken er Ontbreken er Ontbreken Ontbreken Ontbreken Ontbreken er Ontbreken Ontbreken Ontbreken

45

LET OP: HET TOTAAL AANTAL PUNTEN VAN DE DRIE WAARDEDISCIPLINES MOET IN TOTAAL 100 ZIJN!

Score Customer Intimacy

38

17 45 Score Operational Excellence Score Product Leadership

1C. Onze systemen richten zich met name op het kunnen selecteren van klanten

3B. De systemen zijn dusdanig flexibel dat ze continu kunnen meeveranderen met nieuwe projecten


CULTUUR

1A. Onze mensen zijn sterk gemotiveerd om fouten te voorkomen

SCORE

5C. Ons management is een toonbeeld van klantgedrevenheid

2

Maak uw keuze

2

3

Maak uw keuze

1

Maak uw keuze

Maak uw keuze

4

4

Maak uw keuze

Maak uw keuze

Maak uw keuze

3

2

Maak uw keuze

2

4

Maak uw keuze

Maak uw keuze

Maak uw keuze

1

3

Maak uw keuze

Maak uw keuze

4

1

Pagina 74 van 77

Mei-Lin

Line

Mei-Lin

Rectangle


Pagina 74 van 77

VERVANGE EUH

Q qdsf


Pagina 75 van 77

9.4 Vragenlijst “5 krachten model ”

verandereuh


Pagina 76 van 77

verandereruh


Pagina 77 van 77

9.5 Aluminium, waardig alternatief?

Aluminium komt op het moment het meeste voor op aarde. Ongeveer

7,3% van de aardkorst bestaat uit aluminiumverbindingen en dan met

name de grondstof voor aluminium, aluinaarde. Aluminium in aarde wordt

gewonnen uit de erts bauxiet. Onderzoek naar de beschikbaarheid van

bauxiet heeft tot de conclusie geleid dat er nog voor een zeer lange

periode aluminium geproduceerd kan worden.

Door het feit dat aluminium zeer goed recyclebaar is, wordt de

beschikbaarheid van aluminium verlengd. Het recyclen kost minder

energie dan het produceren van aluminium uit ruwe grondstoffen en

daarnaast behoudt het recyclede aluminium een hoge kwaliteit. Het

verschil in de beschikbaarheid van aluminium ten opzichte van andere

materialen wordt duidelijk met het volgende voorbeeld: de economisch

winbare voorraden zijn 27, 155, 41 en 1250 jaar voor respectievelijk zink,

ijzer, koper en aluminium.

Niet alleen de recycling van aluminium wordt belangrijker. Strengere

milieueisen zorgen ervoor dat het gebruik van zwaardere materialen in

lakken verboden worden. Deze zwaardere materialen moeten opgevangen

worden door het gebruik van organische pigmenten. Een nadeel hiervan is

dat een geproduceerde kleur met organische pigmenten een ander effect

geeft dan eerder geproduceerde lakken met zwaardere metalen. Het

voordeel is dat dit beter is voor het milieu.

Bron: International Aluminium Institute; www.world-aluminium.org en

Aluminium Centrum; www.aluminiumcentrum.nl

Strategisch Ondernemingsplan Het Profiel

Documents

Transcript of Strategisch Ondernemingsplan Het Profiel