Ondernemingsplan 2015-2019 ons documenten/Ondernemingsplan... · Inleiding Voor u ligt het...

Stichting Land van Horne | O

ndernemingsplan 2015-2019 2015-2019

IN BEWEGING

Ondernemingsplan

2 | Stichting Land van Horne Ondernemingsplan 2015-2019

IN BEWEGING

Inhoud

Voorwoord .................................................................................................................. 5

Inleiding ...................................................................................................................... 7

Hoe is dit nieuwe ondernemingsplan ontwikkeld? ................... 9

De richting ............................................................................................................... 11

1. De cliënt, kwaliteit van zorgen dienstverlening als basis .................. 15

2. Samenhangende zorg ...................................................................................... 17

3. Vitaal personeel .................................................................................................21

4. Fijne en veilige woon- en werkomgeving .................................................25

5. Vitale en (financieel) gezonde organisatie ................................................29

Thuis in zorg

2015-2019Ondernemingsplan

Ondernemingsplan 2015-2019 Stichting Land van Horne | 3

Met dit ondernemingsplan onder de titel Thuis in zorg; in beweging maakt de Stichting Land van Horne duidelijk waar zij voor staat. Het ondernemingsplan is ambitieus. Het gaat goed met Land van Horne, maar we kunnen ons niet veroorloven achterover te leunen. De externe druk is groot en we willen in het belang van onze cliënten de lat hoog leggen.

Het ondernemingsplan is gebaseerd op een voortgezette koers met als kern het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden van de burger en zijn sociale omgeving. In dit plan wordt op basis van een vijftal thema’s onze strategie uitgewerkt. Duidelijke keuzes worden gemaakt. Met concrete acties staat benoemd, wat we in de komende periode van vijf jaar willen bereiken.

Toekomstbestendige (ouderen)zorg vraagt ook om een omslag in denken en doen, anders kijken en buiten de bestaande paden durven treden. Als thema voor dit ondernemingsplan en als metafoor voor de komende periode is daarom gekozen voor: in beweging.

In beweging is breed toepasbaar op de acties die we de komende periode willen ontplooien. Zo moet de cliënt letterlijk zoveel mogelijk in beweging zijn om de vitaliteit waar mogelijk te verbeteren of te behouden. De cliënt en de mantelzorgers zijn net als onze vrijwilligers en medewerkers in beweging, waarbij de eigen verantwoordelijkheden en mogelijkheden van de cliënt en zijn omgeving worden geoptimaliseerd. Als organisatie zijn we in beweging om de veranderingen in de zorgsector goed vorm te geven. Dit doen we door ons gezond verstand te gebruiken en door zaken zo eenvoudig mogelijk vorm te geven. Daarbij moeten we openstaan voor nieuwe denkwijzen en initiatieven.

Laten wij samen in het belang van onze cliënten onze plannen tot een succes maken!

Weert, 25 november 2014

Edwin Delsing Voorzitter raad van bestuur

Voorwoord


InleidingVoor u ligt het Ondernemingsplan 2015–2019 van de Stichting Land van Horne. Met dit nieuwe ondernemingsplan is de strategie voor de komende vijf jaren beschreven, zodat de richting waarin de organisatie koerst duidelijk is voor bestaande en toekomstige cliënten, medewerkers, vrijwilligers, mantelzorgers, de externe omgeving en alle andere belanghebbenden.

Het ondernemingsplan volgt op het vorige plan Thuis in zorg, samen op reis dat betrekking had op de periode 2011–2014. In het vorige ondernemingsplan zijn uitgangspunten geformuleerd en duidelijke keuzes gemaakt voor het in de planperiode te voeren beleid en de daaruit volgende acties. Na evaluatie bleken de meeste van die uitgangspunten voor Land van Horne nog steeds onverminderd van grote waarde. Zij hebben ook voor de periode 2015–2019 een plaats gekregen als fundamentele dragers van het beleid. Uit de evaluatie kunnen we concluderen dat er sprake is van een organisatie die werkt vanuit een grote intrinsieke waarde en betrokkenheid. Professionaliteit is alom aanwezig, de kwaliteit van onze zorgen dienstverlening is goed en we zijn financieel gezond. De veranderingsgezindheid, die in een snel veranderende omgeving noodzakelijk is, moet de komende periode sterker ontwikkeld worden. Zeker nu we na jaren van groei op onderdelen afbouw en krimp moeten realiseren. Slechts op enkele beperkte onderdelen bleken de eerder geformuleerde uitgangspunten door de tijd achterhaald. Een duidelijk voorbeeld daarvan is de oorspronkelijke verwachting van een dreigend tekort aan personeel in de regio. Mede in relatie tot de beschreven wijzigingen en toegenomen druk vanuit de externe omgeving is er daarnaast een aantal nieuwe uitgangspunten toegevoegd.

In de volgende hoofdstukken geven we een schets van belangrijke ontwikkelingen in de ouderenzorg en de wijze waarop Land van Horne hier vanuit zijn strategische missie en visie op wil inspelen. De strategische opgaven die hieruit resulteren, worden in dit document gerubriceerd naar een vijftal thema’s. Per thema worden ‘resultaten‘ genoemd. Deze resultaten zullen gedurende de ondernemingsplanperiode worden gerealiseerd, binnen de (financiële) kaders. Zij worden telkens nader geconcretiseerd – via smartgeformuleerde1 projectopdrachten – in de opeenvolgende jaarplannen van de organisatie.

Het is daarbij niet enkel een pragmatisch plan, maar ook realistisch met haalbare resultaten. De actualiteit in de gezondheidszorg vergt een jaarlijkse evaluatie ten behoeve van de afzonderlijke jaarplannen. Naarmate de jaren van het plan volgen zal er meer geactualiseerd worden naar concrete acties en doelstellingen voor dat moment.

1 Dit betekent dat de doelen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn geformuleerd.

Ontwikkelingen in de zorgsector De gezondheidszorg wordt al vele jaren gekenmerkt door en geconfronteerd met grote veranderingen in het speelveld waarin wij ons bevinden. De externe ontwikkelingen hebben aanzienlijke consequenties en leiden op onderdelen tot grote onzekerheid. Hieronder een kort overzicht van diverse belangrijke ontwikkelingen en trends, waar wij als Land van Horne rekening mee moeten houden.

• Er wordt een steeds groter beroep gedaan op de gezondheidszorg waardoor de zorgkosten flink toenemen en onbetaalbaar dreigen te raken. Er zijn in 2014 wettelijke maatregelen genomen die forse ombuigingen met zich meebrengen.

• De (potentiële) cliënten hebben verschillende en in de tijd veranderende behoeften en wensen en zij zijn mondiger geworden.

• Er moeten expliciete keuzen worden gemaakt over de soort, de omvang en de kwaliteit van de te leveren zorg en, niet in de laatste plaats: over het al of niet leveren ervan.

• Naast de reguliere AWBZ/WLZ-zorg is er in toenemende mate behoefte en vraag naar additionele zorg, met andere wijzen van bekostiging. Er moeten nieuwe markten voor vraag en aanbod van zorg en aanverwante diensten worden ontwikkeld.

• Er zijn andere aan de medewerkers te stellen functionele eisen om de zorgen dienstverlening op een andere wijze vorm en inhoud te geven, te organiseren en te ondersteunen. Op onderdelen kan er hierdoor een hiaat ontstaan tussen de aanwezige en de gewenste competenties in de personeelsmix.

• De strategische vraagstukken rond huisvesting en vastgoed worden steeds belangrijker en risicovoller.

• De financiële regelingen en de bekostigingssystemen zijn voortdurend aan veranderingen onderhevig.

• De financiële taakstellingen zijn zwaar en in omvang toegenomen.

• De financiële kansen en risico’s voor de instellingen worden steeds groter.

• De kwaliteitseisen zijn hoog.

• Er moet steeds meer externe verantwoording worden afgelegd.


• De concurrentie met andere zorgaanbieders wordt sterker, terwijl anderzijds ook de noodzaak bestaat tot allerlei nieuwe vormen van samenwerking.

• De rol van de bestaande voor de ouderenzorg belanghebbende betrokken instituties zal aanzienlijke verschuivingen te zien geven, wat zeker in de beginfase tot rolonduidelijkheden en –conflicten zal leiden.

Land van Horne volgt de externe ontwikkelingen op de voet. Er zullen flinke ombuigingen gemaakt moeten worden. En nieuwe kansen worden gecreëerd. Dit ondernemingsplan levert een bijdrage hieraan. Het biedt houvast in hectische tijden en geeft expliciet aan waar we over vier of vijf jaar willen staan. Het plan sluit aan bij de mogelijkheden van onze organisatie. Het geeft aan waar veranderingen gewenst en verbeteringen noodzakelijk zijn. In onze besluitvorming wordt de cliënt centraal gezet, maar ook ethische, financiële en personele overwegingen worden hierin nauw betrokken.

Hoe is dit nieuwe ondernemingsplan ontwikkeld?

Zoals hierboven omschreven is gestart met het evalueren van het ondernemingsplan 2011-2014. Er is nagegaan in hoeverre het, in het vorige ondernemingsplan aangekondigde, beleid daadwerkelijk tot uitvoering is gekomen. Met tevredenheid kan worden geconstateerd dat het beoogde beleid veelal succesvol kon worden uitgewerkt en geïmplementeerd. Daarbij is bij de evaluatie natuurlijk wel rekening gehouden met de verschillende fasen van uitvoering die verbonden zijn aan de aard van de projecten. Voorbeelden van succesvolle implementatie zijn onder meer: het vormgeven van de vermaatschappelijking van zorg (mantelzorg- en vrijwilligersbeleid en scholing medewerkers in samen onderweg). De inzet van een vitaliteitsbeleid voor medewerkers, de realisatie van nieuwbouw locaties en het wijzigen van de organisatiestructuur. En natuurlijk zijn we trots op de uitslagen van het onderzoek naar de cliënttevredenheid, het arbeidsmotivatieonderzoek en onze gezonde financiële positie. Waar beleid en acties om diverse redenen nog niet goed van de grond kwamen, is beoordeeld of dit onderwerp voor de toekomst voldoende relevant is om er in dit plan alsnog expliciet aandacht aan te besteden.

De externe omstandigheden: intensivering van de druk op de organisatieBij de evaluatie van het ondernemingsplan voor de jaren 2011–2014 viel uitdrukkelijk op dat de inhoud van het stuk zijn relevantie nog vrijwel volledig heeft behouden. Dat document voor het toekomstig beleid stond sterk in het teken van de noodzakelijke verandering, in het bijzonder als gevolg van externe ontwikkelingen. Deze zijn nog onverkort actueel. Sterker nog: de invloed daarvan heeft zich geïntensiveerd, waardoor de ondernemingsrisico’s voor Land van Horne zijn toegenomen. Waar de punten uit de omgevingsanalyse nog onverminderd van kracht zijn, krijgen zij in het huidige plan opnieuw een plaats. Wanneer externe situaties veranderd zijn maar nog steeds actueel, is er uiteraard aandacht aan besteed. Enkele belangrijke recente ontwikkelingen mogen hier alvast niet onvermeld blijven gezien de aanzienlijke gevolgen voor de

beleidsvoering. Dat betreft de vergaande wijzigingen in het overheidsbeleid met betrekking tot de ouderenzorg (de kern van onze dienstverlening), de snelheid waarmee die wijzigingen moeten worden ingevoerd, de omvangrijke financiële taakstellingen die daarmee gepaard gaan, alsmede de sterk toegenomen rol van de gemeenten, zorgverzekeraars en burgers hierbij.

De dialoog als methodiekDit alles in ogenschouw nemende is doelbewust gekozen om dit nieuwe ondernemingsplan procesmatig op te stellen vanuit de organisatie zelf2 . Diverse geledingen binnen de organisatie hebben er aan meegewerkt, steeds vanuit de eigen rol die daarin voor het betrokken orgaan, formeel of informeel, was weggelegd. Door de samenwerking tussen de raad van bestuur en het hoger management kon de in de organisatie aanwezige kennis en professionele ervaring de basis vormen voor de vernieuwde koers van de organisatie.

Door middel van inspirerende dialoogsessies heeft halverwege het proces uitvoerige communicatie plaatsgevonden met een brede delegatie van medewerkers en vertegenwoordigers van cliënten. De ondernemingsraad en de (centrale) cliëntenraad waren bij deze bijeenkomsten vertegenwoordigd, net zoals management en zeker zo belangrijk de directe en indirecte medewerkers.

Op basis van thema’s zijn gesprekken gevoerd over de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes. We zien dat de veranderingsgezindheid, die in een snel veranderende omgeving noodzakelijk is, sterker ontwikkeld moet worden. Zeker nu we na jaren van groei op onderdelen afbouw en krimp moeten realiseren. De dialoog heeft concrete input geleverd aan voorliggend plan.

De ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad zijn op de hoogte gehouden van de stand van zaken. Ook de raad van toezicht was nauw betrokken bij het tot stand komen van het ondernemingsplan, zowel adviserend in de klankbordfase, als later in de meer formele rol, uitlopend in de afrondende statutaire goedkeuring.

Het tot stand komen van dit ondernemingsplan heeft dus plaatsgevonden in open communicatie met de organisatie. Dat moet bijdragen aan een breed draagvlak, wat belangrijk is voor de feitelijke uitvoering.

In dit intensieve proces is eveneens duidelijk naar voren gekomen dat Land van Horne van hoog tot laag medewerkers heeft die de ambitie hebben om te werken in een hoogwaardige organisatie. Onze medewerkers zien in dat streven ook een rol voor zichzelf weggelegd. We willen een organisatie zijn en blijven waar cliënten en medewerkers met trots naar verwijzen en waar zij zich ook in de komende jaren aan willen verbinden. Met de uitvoering van dit ondernemingsplan zetten we weer een goede stap voorwaarts. Want we willen natuurlijk allemaal verbonden zijn aan een organisatie om trots op te zijn en te blijven.

2 Als extern begeleider bij het proces was mede betrokken prof. dr. Ruud Lapré, emeritus hoogleraar Gezondheids-zorgbeleid en Economie van de gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit.


De richting De Stichting Land van Horne werkt in een sterk concurrerende externe omgeving. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie haar zaken op orde heeft. Vanuit ondernemerschap zien wij ook kansen. De cliënt zal niet enkel vragen naar bestaande vormen van zorgen dienstverlening, maar ook naar nieuwe producten en vormen van dienstverlening. De kracht van de organisatie komt vanuit de organisatie zelf. Daarbij gaan wij uit van de volgende missie.

Missie

Wij vinden het belangrijk dat mensen zoveel mogelijk zichzelf kunnen zijn en blijven. Juist wanneer dat wegens ziekte en beperkingen moeilijker wordt. In de uitvoering van zorg3 maakt Stichting Land van Horne dat zichtbaar. Wij zijn een op waarden geïnspireerde organisatie, die vorm en inhoud geeft aan belevingsgerichte zorg met een hoge mate van verantwoordelijkheid, autonomie en regie bij de cliënt. De cliënt staat daarbij echt centraal met goede verantwoorde, veilige zorgen dienstverlening als basis.

De Stichting Land van Horne maakt voor de komende tijd duidelijke keuzes om deze missie ten uitvoer te brengen.

1. De cliënt staat centraal en krijgt de best passende zorgWij zien dat in een participatiesamenleving de burger meer wordt aangesproken op zijn eigen verantwoordelijkheid voor een goede gezondheid en een gezonde levensstijl. De zelfredzaamheid van burgers (en daarmee van onze cliënten) moet versterkt worden en de informele zorg voor elkaar gestimuleerd (samenredzaamheid).

Land van Horne kiest overtuigend voor optimale zelfredzaamheid en samen-redzaamheid. Dit doen we vanuit ons streven dat onze cliënten zoveel mogelijk zichzelf kunnen zijn en blijven. Daarom maken wij afspraken met de cliënt en zijn sociale omgeving over zelfregie en zelfmanagement. De cliënt heeft zeggenschap over de aard, de inhoud en de manier waarop hij ondersteund wordt bij het vormgeven van het eigen leven. Professionele interventie blijft natuurlijk veelal nodig. Onze medewerkers werken vanuit het concept van vraag- en belevingsgerichte zorg.

Land van Horne is een door kwaliteit gedreven zorgorganisatie. Onze medewerkers zijn zich er van bewust dat goede, kwalitatieve zorg geen vanzelfsprekendheid is. Het continu blijven werken aan veilige en verantwoorde zorg blijft een cruciaal onderdeel van ons handelen. Regie door de cliënt vraagt om autonomie en handelingsvrijheid (vrije regelruimte) voor onze medewerkers. Daardoor kan er gedifferentieerd gehandeld worden vanuit de behoeften van de cliënt en de mogelijkheden van de

3 Zorg in de breedste zin van het woord, dus inclusief behandeling en diverse vormen van dienstverlening.

organisatie. Het sturen op kwaliteit en het vormgeven van dit kwaliteitsbeleid komt terug in (lopende en nieuwe) kwaliteitsprogramma’s en ook in ons personeels- en opleidingsbeleid.

2. We bieden zorg in de wijk én in onze (woon)zorgcentraLand van Horne kiest er voor een gevarieerd en samenhangend pakket aan zorgen servicediensten aan te blijven bieden. Wij bieden daarmee een antwoord op zowel een lichte hulpvraag als op de zware tot complexe hulpvragen van de cliënt. Wij bieden een zorgketen waarbinnen de cliënt op het juiste moment de meest passende zorg en diensten krijgt. Daarbij wil Land van Horne lokaal aanwezig zijn, zodat de zorgen dienstverlening in de directe nabijheid van de cliënt geboden kan worden. Dit verhoogt het vertrouwen, de continuïteit in de zorg en het gevoel van veiligheid voor de cliënt.

Land van Horne staat open voor samenwerking met andere instellingen en organisatie. Dit kan van directe meerwaarde zijn voor de cliënt, om te innoveren of om bijvoorbeeld zaken (achter de schermen) efficiënter en effectiever te organiseren. De mogelijke vormen daarvan zijn uiteraard afhankelijk van de concrete situaties en wensen van de betrokken partijen.

3. We blijven een op waarden geïnspireerde organisatie en vergroten onze professionaliteit

Waarden en idealen zijn voor medewerkers essentieel als bronnen van inspiratie en motivatie. Binnen Land van Horne kunnen medewerkers en vrijwilligers bouwen op stevige in de organisatie gewortelde waarden en idealen. Wij zien in de door ons geleverde zorg zowel de kracht als de beperkingen van de persoonlijke zorgrelatie. Zorgrelaties zijn altijd ongelijk: er is sprake van afhankelijkheid en kwetsbaarheid van de kant van de zorgvrager. Kwalitatief goede zorg is voor Land van Horne verbonden met waarden. Kwalitatief goede zorg bieden wordt moeilijker wanneer verschillende waarden met elkaar botsen. Binnen Land van Horne hebben we veel aandacht voor de morele keuzes die dan gemaakt moeten worden, onder andere via Moreel Beraad en educatie4.

Zowel de toekomstige cliënt als medewerker en vrijwilliger maakt steeds meer bewust de keuze aan welke organisatie men zich wil verbinden. Onze kernwaarden5 behoren in het functioneren van de organisatie zichtbaar te zijn. Bijzondere aandacht wil de organisatie daarom blijven besteden aan de ethische kanten van het werken in de (ouderen)zorg. We denken na bij de dingen die we doen en vooral ook waarom we het één doen en het ander laten.

4 Educatie moet gezien worden in de meest brede zin van het woord, met focus op de praktijk/ het werk.5 De kernwaarden van Land van Horne staan omschreven in de brochure: Samen maken we het verschil.


We vergroten onze professionaliteit door meer verantwoordelijkheid en vrije regelruimte bij de medewerkers te leggen (de zelfredzame medewerker). We vergroten onze professionaliteit ook door de juiste inzet van expertise. Daarmee geven we vorm aan vraag- en belevingsgericht werken. Modern werkgevers- en werknemerschap gaan hierbij hand in hand. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen kwaliteit.

4. Wij bieden zorg thuis of in een omgeving die thuis zoveel als mogelijk benadertBij ons draait het om mensen. Dat betekent concreet dat de keuze waar de cliënt wil wonen in ruime mate bij de cliënt zelf ligt. Wij dragen met onze wijkzorg actief bij om cliënten zoveel als mogelijk in hun eigen huis te laten wonen. Als dat niet meer kan, tijdelijk of voor langere duur, komen onze (woon)zorgcentra in beeld. Daar bieden wij een ruim scala van zorgen dienstverlening. Onze cliënten blijven zo lang mogelijk thuis, zo dicht mogelijk bij huis of in een omgeving die thuis zoveel als mogelijk benadert. Het wonen vinden wij van wezenlijk belang in het bijdragen van de ervaren kwaliteit van leven. Vanuit onze woonzorgvisie zorgen wij voor een prettige en veilige woon- en werkomgeving waar mensen zich thuis voelen. Daarmee nemen wij nadrukkelijk afstand van de oude meer ziekenhuisachtige woonomgeving.

5. Wij zijn ondernemend en bieden zorg binnen onze professionele en financiële mogelijkheden

Land van Horne doet een beroep op ondernemerschap. We moeten de wensen en behoeften van (nieuwe) cliënten signaleren en kansen benutten. Daarnaast is ondernemerschap noodzakelijk om onze (maatschappelijke) doelstellingen in de toekomst te garanderen. Door het sturen op resultaatverantwoordelijkheid bevorderen wij ons eigen ondernemerschap. Ondernemerschap staat voor: verantwoordelijkheid nemen, keuzes maken, kansen benutten en in controle zijn. De organisatieonderdelen moeten gericht sturen op de kwaliteit, de personele samenstelling en gezonde financiën.

Voor alle aspecten waar Land van Horne voor staat, geldt dat in de komende tijd zowel de financiële als de niet geldgerelateerde risico’s aanzienlijk toenemen. Bovendien zullen de traditionele vangnetten voor calamiteiten steeds meer verdwijnen vanwege de grotere marktwerking, de financieel-economische problematiek, het overheidsbeleid en de toenemende verantwoordingscultuur. Daarom voeren wij, van hoog tot laag in de organisatie, veiligheids- en risicomanagement.

Wat betekent dit concreet voor de komende periode?Het realiseren van bovenstaande missie en visie is de voornaamste opdracht en vraagt de nodige veranderingsbereidheid, innovatie en ondernemerschap. Om daadwerkelijk handen en voeten te geven aan onze missie en visie wordt in een vijftal hoofdstukken onze keuze toegelicht en concrete acties benoemd. De hoofdstukken zijn:

1. De cliënt, kwaliteit van zorg en dienstverlening als basis;

2. Samenhangende zorg;

3. Vitaal personeel;

4. Fijne en veilige woon- en werkomgeving;

5. Vitale en (financieel) gezonde organisatie.

Elk hoofdstuk begint met een gedeelte van de missie en visie dat hier betrekking op heeft, gevolgd met een kleine toelichting. Aansluitend worden de resultaten benoemd die in de komende periode gerealiseerd moeten worden. Met deze opzet beogen we dat elk volgend hoofdstuk ook autonoom gelezen kan worden.


1. De cliënt, kwaliteit van zorgen dienstverlening als basisDe cliënt staat centraal en krijgt de best passende zorg.

Met onze zorgen dienstverlening versterken we de zelfredzaamheid en autonomie van de cliënt om daarmee positief bij te dragen aan de kwaliteit van leven. Cliënten mogen zichzelf zijn en voelen zich thuis. Onze zorgen dienstverlening is gebaseerd op persoonlijke relaties waar eenieder zijn rol en verantwoordelijkheid neemt en warme zorg tot uitdrukking komt.

We staan voor goede, verantwoorde en veilige kwaliteit van zorg. Goede kwaliteit van zorg is meer dan het uitvoeren van een technische handeling. Het is inspelen op de vraag van de cliënt en de juiste zorgen dienstverlening bieden bij die specifieke cliëntsituatie, waarbij iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid neemt. Met grofweg de volgende richtlijn: In de wijkzorg worden onze professionals functioneel ingezet met maximale zelfredzaamheid van de cliënt als uitgangspunt. In onze (woon)zorgcentra wonen mensen bij wie veelal sprake is van een grote mate van zorgafhankelijkheid. Hier proberen we de cliënt zoveel als mogelijk de regie te laten behouden. We stimuleren al onze cliënten in wat zij nog kunnen (hoe gering dat af en toe ook is).

In de rolverdeling hoort de zeggenschap over het eigen leven dus bij de cliënt of diens vertegenwoordiger. Onze medewerkers en vrijwilligers ondersteunen, faciliteren en maken het mogelijk, bij voorkeur zonder zaken over te nemen. Regie door de cliënt vraagt om autonomie en handelingsvrijheid (vrije regelruimte) voor onze medewerkers. Daardoor kan er gedifferentieerd gehandeld worden vanuit de behoeften van de cliënt en de mogelijkheden van de organisatie. We werken daarbij nadrukkelijk samen met de naasten van de cliënt (mantelzorgers).

De professional moet de expertise hebben om bovenstaande elke dag weer waar te maken. We werken daarbij in een samenspel dat ook zijn grenzen kent. Zeker waar de cliënt vanuit de eigen regie een andere invulling wil dan de professionals vanuit zijn verantwoordelijkheid. Dat betekent investeren in deskundigheid en het verder ontwikkelen van het morele kompas van alle medewerkers. Beiden zijn belangrijk om een door kwaliteit gedreven organisatie te blijven, met tevreden cliënten. Het streven om in kwaliteit voorop te lopen, moet zichtbaar zijn en worden ervaren door de cliënten en overige betrokkenen.

Naast kwaliteit blijft veiligheid ook de komende jaren een belangrijk speerpunt. Op basis van verantwoord risicomanagement maken wij keuzes op het gebied van zorg, werk, gebouwen en bedrijfsvoering. Het volgen van de geboden kwaliteit en veiligheid dient passend te zijn, evenals de interne en externe verantwoording daarvan.

De cliënt, kwaliteit van zorgen dienstverlening als basis. Resultaten in de ondernemingsplanperiode.

1. We hebben inzicht in de (verschuiving van de) wensen en behoeften van de (potentiële) cliënt. Dit inzicht krijgen we door in gesprek te blijven met de huidige cliënten (evaluaties, exitgesprekken), door landelijk externe trends te volgen én door gericht te luisteren naar burgers en oog te hebben voor burgerinitiatieven.

2. We versterken de zelfredzaamheid en autonomie van ouderen/onze cliënten door concrete projecten gericht op het bevorderen van de zelfredzaamheid en door educatie van onze medewerkers.

3. We zetten ons gericht in om de cliënten in onze (woon)zorgcentra de vrijheid te geven zichzelf te kunnen zijn. Daarbij hebben we gerichte projecten voor specifieke doelgroepen (bijv. “roze” ouderen) en/of op het gebied van specifieke thema’s (bijv. seksualiteit).

4. We blijven voldoen aan de normen verantwoorde zorg, met meer nadruk op kwalitatieve methoden. Het kwaliteits- en veiligheidsbeleid wordt doorontwikkeld op basis van risicomanagement. Met daarbij aandacht voor gerichte, sturing op kwaliteit (educatie, moreel beraad, walk-around e.d.).

5. We worden een organisatie, die uitgaat van het professioneel handelen van de medewerker. We beperken daarom, waar verantwoord én mogelijk, de aanwezigheid van protocollen, procedures en dergelijke. Kortom: van beperkingen naar mogelijkheden, met systematische aandacht voor gedrag, verantwoordelijkheid en cultuur.

6. We heroverwegen het nut en de noodzaak van een kwaliteitscertificering. We kiezen de best passende optie voor onze organisatie en organisatieontwikkeling. Dit kan een certificering zijn, maar kwaliteitsbevordering en toetsing kan ook op een andere manier worden vormgegeven, bijvoorbeeld door collegiale intervisie van buiten de organisatie.

7. We besteden jaarlijks een substantieel deel van ons budget - minimaal 1% van de zorgopbrengsten - aan zorgvernieuwing en innovatie met structurele aandacht voor zorgtechnologische ontwikkelingen. We benoemen per jaar concrete projecten.


2. Samenhangende zorgWij bieden zorg in de wijk én in onze (woon)zorgcentra.

Als uitgangspunt staat voorop dat de geboden zorgen dienstverlening moet aansluiten bij de wensen en behoeften van (potentiële) cliënten. Daarnaast geldt dat de wensen, behoeften en eisen vanuit de financiers een belangrijke pijler zijn. De overheid heeft een belangrijke stempel gedrukt op de wijze waarop en de snelheid waarmee de ouderenzorg verandert.

In de komende periode bekijken wij de mogelijkheden van nieuwe producten en markten en stimuleren wij de extramuralisering actief en versterken de zorgen dienstverlening (incl. eerstelijn) in de wijk . Hiermee kiezen we dus voor het doorontwikkelen van onze huidige zorgen dienstverlening. Uiteraard binnen de mogelijkheden om deze kostendekkend aan te bieden. Dit vraagt bijvoorbeeld bij de zorgen dienstverlening gefinancierd uit de Wmo, zoals hulp bij het huishouden en dagbesteding, om een andere wijze van aanbieden en organiseren.

Land van Horne blijft daarmee, als ketenorganisatie, een totaalpakket aanbieden dat wordt afgestemd op de behoefte van de cliënt. Zo willen we werken aan nauwe verbindingen tussen verschillende deskundigheidsgebieden in zowel de eerste als de tweede lijn. Hierdoor kan de behandeling of de ondersteuning eenvoudig worden afgestemd, opgeschaald naar gespecialiseerd niveau, of worden teruggeschroefd naar lichtere behandeling of ondersteuning wanneer de behoefte van de cliënt wijzigt. Hiermee faciliteren wij en maken wij een multidisicplinair zorgproces mede mogelijk met onze ketenzorg. Land van Horne is hiervan een schoolvoorbeeld.

Land van Horne is daarnaast ook onderdeel van ketenzorg met partners/zorgketens, bijvoorbeeld voor geriatrische revalidatie, kwetsbare ouderen, Huntington, gedragsproblematiek en palliatieve zorg. We staan als organisatie niet alleen. Het belang van goede ketensamenwerking neemt de komende jaren verder toe. Dat betekent dat wij proactief de samenwerking met partners opzoeken t.b.v. aansluitende (zorg)keten voor de cliënt en de uitwisseling van expertise.

Land van Horne is een sterke organisatie. Wij handelen primair op eigen kracht, door de juiste keuzen te maken. Ten behoeve van de continuïteit en versterking van de organisatie kan het opzetten van een nieuwe organisatiestructuur en/of (intensieve) samenwerking met anderen aangewezen zijn.

Samenhangende zorg. Resultaten in de ondernemingsplanperiode.

In de wijk

1. We starten met de huidige producten en diensten in het huidige verzorgingsgebied.

• We maken op basis van heldere analyses keuzes m.b.t. het (blijven) leveren van zorgen dienstverlening in ons huidige werkgebied en, bij kansen, in nieuwe aanpalende gemeenten.

• Wij breiden de zorgen dienstverlening aan cliënten uit, bijvoorbeeld aan particulieren. Zorggerelateerde dienstverlening willen we vermarkten. Voorbeelden hiervan zijn voeding, wasserij, hulpmiddelen en zorggerelateerde gemaksdiensten.

• Daar waar we niet zelf de zorgen dienstverlening aanbieden, bekijken we in welke mate we een actieve bemiddelingsrol kunnen vervullen.

2. We richten ons in de wijk op alle omschreven cliëntdoelgroepen. We ontwikkelen daarom bijvoorbeeld preventie-, signalerings-, en zelfmanagementprogramma’s en diensten voor de herstelgerichte cliënt.

3. We versterken en breiden de verzorging, verpleging en behandeling in de wijk uit. Denk hierbij aan Advies Instructie en Voorlichting (AIV), Medisch Specialistische Verpleging Thuis (MSVT), Volledig Pakket Thuis (VPT) en eerstelijnsbehandeling.

4. We positioneren de wijkverpleging waarbij indien nodig strategische allianties worden aangegaan.

5. We vangen de verwachte daling in volume met betrekking tot de eenvoudige zorg op door verzwaring van de productmix op basis van bovenstaande doelstellingen.


In onze (woon)zorgcentra

1. We behouden, gekoppeld aan de zorgvraag, zoveel als mogelijk onze capaciteit. We werken actief mee aan het extramuraliseren van de verzorgingshuiscapaciteit. En we intensiveren de zorg aan cliënten met hogere Zorg Zwaarte Pakketten. Dit gaat op geleide van de financieringsafspraken. Het aantal behandeltrajecten voor geriatrische revalidatiezorg blijft minimaal gelijk met 2014. Wij zullen in toenemende mate nieuwe/andere vormen van zorgen dienstverlening aanbieden.

2. We vergroten onze expertise en resultaten op het gebied van:

• Revalidatie• Gedragsproblematiek• Huntington• Palliatieve/terminale zorg

Waar mogelijk bieden wij, alleen of met partners, nieuwe zorgen behandelconcepten aan op deze terreinen. Indien aangewezen nemen we een actieve rol t.a.v. preventie, bijvoorbeeld bij de erfelijke ziekte van Huntington.

3. We voeren op basis van de woonzorgvisie onze plannen uit ten aanzien van renovatie en nieuwbouw.

Algemeen

1. Alle zorg wordt geleverd binnen een kostendekkend tarief.

2. Wij breiden het huidige aanbod domotica en andere vormen van zorgtechnologie uit. Denk bijvoorbeeld aan initiatieven rondom tablet zorg, robotica, domotica. Hiermee willen wij dat de zelfredzaamheid van cliënten wordt vergroot, cliënten langer thuis blijven wonen en/of dat de zorgprocessen geoptimaliseerd worden.

Samenwerking

1. We werken samen met derden voor het verder vormgeven van ketenzorg. We blijven dus actief in de zorgketen participeren en spelen in op de ontwikkelingen in andere sectoren (cure, welzijn, wonen).

2. We richten ons actief op burgerinitiatieven en kijken welke rol Land van Horne hierin kan betekenen.

3. We onderzoeken of (intensieve) samenwerking met derden aangewezen is ten behoeve van continuïteit en/of versterking van de organisatie.


3. Vitaal personeel We blijven een op waarden geïnspireerde organisatie en vergroten onze professionaliteit.

De kracht van onze organisatie ligt bij onze medewerkers en vrijwilligers. Zij geven daadwerkelijk handen en voeten aan de zorgen dienstverlening. Onze medewerkers en vrijwilligers zijn daarmee van grote waarde en onze belangrijkste ambassadeurs naar cliënten, mantelzorgers en andere relevante samenwerkingspartners.

Vitaal personeel is personeel dat in beweging is. In beweging door een grote mate van bereidheid om te veranderen. Door het vergroten van de eigen professionaliteit (deskundigheid) en de groei naar meer zelfredzaamheid (vrije regelruimte, ondernemerschap). Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid niet alleen op het gebied van de zorginhoud, maar op de gebieden van het plannen, organiseren en bijsturen.

De verantwoordelijkheid over en de sturing van de uitvoering van de zorg geschiedt zo dicht mogelijk bij en in het primaire proces. Bij het inrichten en vormgeven van functies gaan we van dit principe uit. Om onze professionals meer vrije regelruimte te bieden moeten algemene regels en overbodige bureaucratie bewust beperkt worden. Wij zijn niet gevangen in regels en verwachten dus een mooie dosis proactiviteit en we handelen verstandig.

Onze medewerkers zijn in beweging door de grote mate van flexibiliteit in het uitoefenen van de functie. Onze medewerkers zijn of worden de juiste persoon op de juiste plek. En natuurlijk werken wij aan onze persoonlijke vitaliteit. De komende jaren wordt beleid voortgezet en/of uitgezet om deze bewegingen vorm en inhoud te geven.

Naarmate het ons lukt om aan het bovenstaande adequaat invulling aan te geven, zal de trots bij de medewerker, vrijwilliger én organisatie groot blijven.

Vitaal personeel. Resultaten in de ondernemingsplanperiode.

1. We ondersteunen de professionals om meer zelfredzaam te worden door gerichte aandacht te geven aan het inzetten van je morele kompas (ethiek en bezieling). Dit doen we met extra nadruk op kwalitatieve trajecten, zoals moreel beraad en educatie.

2. We bepalen de juiste deskundigheidsmix en vergroten daarmee de inzet van hoger gekwalificeerde medewerkers passend bij ontwikkeling van de zorgen dienstverlening.

3. We herzien het functiegebouw en realiseren een nieuwe formatiebalans o.b.v. de ontwikkelingen in de zorg; afbouw/opbouw van personeelsmix vindt in de gehele organisatie plaats. Het sociaal beleid wordt hierbij uiteraard gerespecteerd. Van medewerkers wordt flexibiliteit en veranderingsbereidheid gevraagd.

4. We realiseren een voldoende gedifferentieerde leeftijdsopbouw van ons personeelsbestand, waar de verschillende generaties tot hun recht komen. Dit resulteert in een goede balans tussen ervaring en nieuwe inzichten etc.

5. We vergroten de flexibiliteit van onze medewerkers binnen onze organisatie. Onderdeel hiervan zijn loopbaanontwikkeling, opvolging en jobrotation.

6. We verbeteren de deskundigheid van het personeel door de inzet van een “opleidingshuis”, waarin de individuele ontwikkelingsbevordering van de medewerker aan bod komt.

• Zorg: naast de “technische” deskundigheidsbevordering is er aandacht voor de vrije regelruimte , bejegening, onderhandelingsvaardigheden van professionals en het sturen op zelf- en samenredzaamheid bij de cliënt.

• Management; tonen van ondernemerschap verbonden met integrale lijnverantwoordelijkheid/resultaatgericht management.

• In ons opleidingshuis is aandacht voor het in de dagelijkse praktijk brengen van onze missie en visie (kernwaarden). We handelen op basis van moreel bewustzijn.


7. We vereenvoudigen en verbeteren de leidinggevende structuur6 (en bijbehorende overlegstructuur), waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden meer tot uitdrukking komen.

8. We stimuleren actief de rol van vrijwilligers en mantelzorgers. Concrete projecten en afspraken passend bij de vermaatschappelijking van zorg geven hier vorm aan. Denk hierbij aan een project dat mantelzorgers stimuleert om met de inzet van kunst en cultuur een bijdrage te laten leveren aan de kwaliteit van leven van de cliënt.

9. We realiseren en/of breiden onze samenwerking uit met middelbare onderwijsinstellingen, hogescholen en universiteiten.

10. We sturen gericht op de inzetbaarheid (inclusief ziekteverzuimbeleid) van onze medewerkers en de eigen verantwoordelijkheid hierin. Land van Horne verzorgt een vitaliteitsprogramma, onder andere d.m.v. het preventiebeleid en gezondheidsbevordering, inclusief welzijn aspecten.

11. We vergroten de eigen invloed op het werk en de werkomgeving door het verder inzetten en optimaliseren van de methodiek van de dialoog, teambesprekingen, functioneringsgesprekken, waarin ook het functioneren van de leidinggevende expliciet aan de orde komt.

12. We vergroten de eigen invloed op het rooster om daarmee een betere balans tussen werk en privé te realiseren mede door de inzet van de zelfroostermethodiek.

6 De besturingsfilosofie en gewenste doorontwikkeling van de organisatiestructuur staat weergegeven in de structuur-nota.


4. Fijne en veilige woon- en werkomgevingWij bieden zorg thuis of in een omgeving die thuis zoveel als mogelijk benadert.

Het hebben van een fijne en veilige woonomgeving is een groot goed, maar niet vanzelfsprekend. Uit onderzoek weten we dat de cliënt het liefste verblijft in zijn eigen vertrouwde omgeving. Wij willen dat de cliënt zoveel als mogelijk hiervoor zou moeten kunnen kiezen. De wijkzorg biedt hier een bijdrage aan. De extramuralisering van onze zorgen dienstverlening voeren wij zo ver mogelijk door.

Als wonen thuis niet meer mogelijk is, komen onze (woon)zorgcentra wellicht in aanmerking. Verhuizen hoeft geen probleem te zijn voor de cliënt, door het creëren van een nieuw thuis. Daarmee geven wij een passend antwoord op de woon- en hulpvraag van de cliënt. En geven wij het wonen en nieuwe zorgen dienstverlening een forse impuls.

Onze locaties zijn of worden daarom ontwikkeld met veel aandacht voor het wonen en werken. Land van Horne wil definitief afrekenen met de klinische, ziekenhuisachtige infrastructuur en het wonen teruggeven aan de bewoners. Cliënten maar ook hun familieleden/mantelzorgers hebben invloed op het wonen; ook medewerkers en vrijwilligers voelen zich er thuis.

In de ondernemingsplanperiode worden scherpe keuzes gemaakt ten aanzien van de renovatie en nieuwbouw, maar ook de sluiting van - niet meer functioneel geschikte - (woon)zorgcentra. Bij de ontwikkeling van onze (woon)zorgcentra gaan we uit van de volgende uitgangspunten:

• Kleinschalig waar kan, grootschalig waar dat moet (volume);

• Concrete invloed van de cliënten/mantelzorgers op het wonen;

• Concentratie van specifieke expertise. Dit zou kunnen op de eerder aangewezen expertisegebieden, zoals revalidatie, gedragsproblematiek, Huntington en palliatieve/terminale zorg;

• Ruimtes zijn open en ruimtelijk en houden goed rekening met de activiteiten die daar plaats vinden. De locaties hebben een duidelijke wijkfunctie;

• Inbreng zorgtechnologie en domotica;

• Duurzaamheid is een belangrijk criterium bij de besluitvorming.

De veilige werkomgeving moet thuis in de wijk en in onze (woon)zorgcentra gewaarborgd zijn. De medewerkers in de wijk werken voornamelijk individueel en zij moeten zich ondersteund weten door adequate systemen om dat te bewerkstelligen.

Met betrekking tot de veiligheid in onze eigen (woon)zorgcentra maken we ondermeer heldere afspraken over de bouw en het onderhoud.

Ten aanzien van onze vastgoedpositie willen we weloverwogen en vanuit cliëntperspectief bezien of het zinvol is woningen in eigendom te hebben. Niet het bezit is ons uitgangspunt, maar het leveren van goede zorgen dienstverlening. We verkiezen goede samenwerkingsafspraken met woningcorporaties en andere investeerders, waardoor onze flexibiliteit op de woningmarkt vergroot wordt.

Fijne en veilige woon- en werkomgeving. Resultaten in ondernemingsplanperiode.

1. We betrekken cliënten (en/of hun vertegenwoordigers) en medewerkers actief bij (grootschalige) renovatie en nieuwbouw van locaties.

2. We bekijken samen met de cliënten en/of hun vertegenwoordigers bij bestaande en nieuwe projecten hoe de thuissituatie het best vorm kan worden gegeven (inrichting).

3. We realiseren ons strategisch vastgoedplan. Dat betekent:

• renovatie van de locaties Rust in Roy, Martinus, Ververshof;• nieuwbouw Hornehoof;• sluiting functioneel ongeschikte of moeilijk bemiddelbare locaties, zoals

mogelijk Witven, St. Elisabeth, Hieronymus.

4. We passen waar noodzakelijk locaties aan bij de zwaarder wordende zorgvraag, ons voedingsconcept, e.d.

5. We nemen bij elk bouwen renovatieproject van enige omvang de mogelijkheden van domotica en andere vormen van zorgtechnologie expliciet mee.

6. We waarborgden dat de veiligheid van de (bestaande) gebouwen voldoet aan de gestelde normen. Daar waar tekortkomingen zijn geconstateerd worden deze binnen de mogelijkheden op de kortst mogelijk termijn verholpen.

7. We richten ons actief op veilige zorg in de wijk voor onze medewerkers, waarbij


de nadruk ligt op de inzet van ondersteunende systemen en afspraken met derden.

8. We realiseren één centrale locatie voor de aansturing en de ondersteunende diensten (servicecentrum).

9. We stimuleren het werken zo dicht en zichtbaar mogelijk bij de cliënt.

10. We heroriënteren ons op het woningbezit binnen de stichting. Dit leidt tot eventuele verkoop van onroerend goed.

11. We continueren en intensiveren, waar aangewezen, de samenwerking met woningcorporaties. We realiseren een opbouw en uitbouw van samenwerking met particuliere investeerders/beleggers.


5. Vitale en (financieel) gezonde organisatieWij zijn ondernemend en bieden zorg binnen onze professionele en financiële mogelijkheden.

Stichting Land van Horne is een gezonde organisatie, met een goede cliënt- en medewerkertevredenheid én met een goede financiële positie. In de komende ondernemingsplanperiode willen we onze sterke uitgangspositie behouden en waar mogelijk zelfs verbeteren. Dit doen we door te sturen op resultaatverantwoordelijkheid, waarbij organisatiebrede activiteiten en doelstellingen niet uit het oog verloren worden. We creëren een optimale structuur waar verantwoord maatschappelijk ondernemerschap verder kan groeien en bloeien. Daarbij hanteren wij een heldere organisatiestructuur met zo veel mogelijk focus op het primaire zorgproces, zo weinig mogelijk tussenlagen en een duidelijke sturing vanuit ondernemerschap en risicomanagement.

We vergroten de vrije regelruimte voor onze professionals, door verantwoordelijk-heden en bevoegdheden zo dicht mogelijk bij het primaire proces. Daar wordt immers ook de kwaliteit van de zorgen dienstverlening bepaald en ervaren. Vanuit dit perspectief wordt ook uitvoering gegeven aan procesoptimalisatie. Automatisering heeft een belangrijke rol in het realiseren van efficiëntere en effectiever processen, zodat meer tijd en geld beschikbaar is voor de daadwerkelijke zorgen dienstverlening.

Als ondernemer luister je naar je cliënten, naar je medewerkers en je stakeholders. Binnen een efficiënte en effectieve (interne) communicatie is er nadrukkelijk ruimte voor dialoog. Deze dialoog vindt natuurlijk in zijn basis voornamelijk plaats via persoonlijke communicatie maar zal ook digitaal gestimuleerd gaan worden. Dit geldt voor cliënten/mantelzorgers, medewerkers en stakeholders.

Een ondernemer stuurt op basis van gericht risicomanagement. We willen geen overdaad aan stuur- en verantwoordingsinformatie, maar een efficiënt en effectief managementinformatiesysteem waarbij we indien daartoe aanleiding is diepgaander kunnen onderzoeken. Onnodige bureaucratie en de schijnzekerheid van (detail-)informatie gaan ten koste van een adequate aansturing en de zorgen dienstverlening. Er dient een goede balans te zijn tussen controle en vertrouwen. Intern en extern aan de organisatie gestelde (formele en informele) eisen hebben geleid tot een steeds grotere informatiebehoefte en administratie. Dat heeft tot een gestage uitbreiding geleid van niet direct zorggerelateerde, vaak overbodige activiteiten en daardoor tot overbodige kosten. Dat willen wij voorkomen en waar aanwezig resoluut terugdringen.

Bovenstaande moet leiden tot behoud van een financieel gezonde organisatie. Onze medewerkers zijn deskundig, en onze processen effectief ingericht. De inzet van middelen is adequaat en weloverwogen. Dit vraagt de komende periode een investering in innovatie, die zich op de langere termijn zeker uitbetaalt.

Vitale en (financieel) gezonde organisatie. Resultaten in de ondernemingsplanperiode.

Aansturen en verantwoorden

1. We realiseren (o.b.v. onafhankelijk onderzoek) een optimale balans tussen medewerkers in het primaire proces en de management- en ondersteuningsfuncties (overhead). Een passend functiehuis geldt als uitgangspunt.

2. We passen de (top)structuur en de overlegstructuur aan op basis van de reeds ingezette organisatiestructuurwijziging. De vereenvoudiging aan de top moet leiden tot meer cliënteigenaarschap, resultaatverantwoordelijkheid en gerichte ondersteuning ten behoeve van de directe zorgen dienstverlening aan de cliënt:

• Het midden en lager kader wordt organisatiebreed passend georganiseerd. De uitvoerende medewerker krijgt meer inzicht in en invloed op het te behalen resultaat.

• We starten met het herpositioneren van kleinere (staf)afdelingen, dat tot een vereenvoudiging moet leiden. In de ondernemingsplanperiode vervallen verschillende managementfuncties in de top die niet opnieuw ingevuld gaan worden.

• We gaan intern werken met dienstverleningsovereenkomsten;• Er komt een managementteam (MT), met daarin de eindverantwoordelijke

bestuurder, twee directeuren zorg (intramuraal en extramuraal), een vertegenwoordiger van de ondersteuning. Toegevoegd zijn: de controller en de bestuurssecretaris. Andere functionarissen kunnen worden genodigd.

• De aansturing van de bedrijfsvoering wordt vereenvoudigd en efficiënter gemaakt, bijvoorbeeld via een eenhoofdige aansturing.

• Ten behoeve van de collectieve organisatieverantwoordelijkheid blijven periodieke overlegvormen met het volledig hoger kader een belangrijke positie innemen.

3. We hanteren resultaatgericht management7 , als onderdeel van ons ondernemerschap. Te behalen resultaten, kaders, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden (TVB’s) en budgetten worden daarbij benoemd.

4. We voeren een jaarlijkse functionerings- en beoordelingssystematiek in, die

7 Meer informatie over de besturingsfilosofie staat in de structuurnota en documenten over de begrotingsuitgangs-punten (cliënt eigenaarschap).


geënt is op het resultaatgericht management. We beginnen daarvoor bij het hoger leidinggevend kader.

Efficiënte en effectieve processen

1. We analyseren periodiek onze primaire en secundaire processen (en protocollen) en waar mogelijk worden deze afgeschaft of verbeterd. De cliënt blijft hierbij centraal staan in het doorvoeren van procesoptimalisatie en ontbureaucratisering.

2. We maken extra budget vrij (boven het reguliere jaarlijkse budget) voor het versneld investeren in ICT t.b.v.:

• ondersteuning van het primaire proces (apparatuur e.d.)• de interne ondersteunende (veelal administratieve) dienstverlening.

Communicatie

1. We implementeren digitale platforms- waaronder het intranet- als centrale communicatiemiddelen ten behoeve van transparantie en dialoog. Deze middelen ondersteunen de persoonlijke communicatie, die het belangrijkste blijft. Sociale media wordt eveneens ondersteunend ingezet (incl. online reputation management).

2. We implementeren een nieuwe website die het aanbod van onze zorgen dienstverlening ondersteunt. De website is cliëntgericht en klantvriendelijk.

3. We wijzigen gefaseerd onze huisstijl ter ondersteuning van een sterk imago en het visualiseren van onze verandering als organisatie.

Stuurinformatie/scholing

1. Alle leidinggevenden (en waar nodig ook de uitvoerende teams/medewerkers) krijgen inzicht in relevante (realtime) stuurinformatie. Actuele financiële,

personele, kwalitatieve en andere relevante stuurgegevens moeten online te raadplegen zijn binnen de diverse softwarepakketten.

2. We stimuleren ondernemerschap en richten ons in de educatie voor relevante functies op het beter sturen op financiën en de inzet van risicomanagement.

Good Governance

1. We blijven voldoen aan de weten regelgeving conform good governance en medezeggenschap (OR en CCR). We willen niet alleen voldoen aan ‘de letter’ van de code, maar trachten de bedoeling van de code uit te dragen: openheid, transparantie en het afleggen van verantwoording naar onze cliënten, medewerkers en de samenleving.

Financiële resultaten

Het huishoudboekje van Land van Horne moet gezond zijn en wij willen op dat gebied qua resultaat tot de kopgroep behoren van de collega-instellingen. In dit plan wordt nadrukkelijk geen meerjarenbegroting opgenomen, omdat dit in zo’n sterk veranderende omgeving geen toegevoegde waarde heeft. We hanteren wel enkele stelregels:

1. De solvabiliteit bevindt zich minimaal op de sectornorm.

2. Het rendement van het vermogen boven de norm wordt – gezien de grote transformatie in de gezondheidszorg - in de ondernemingsplanperiode ingezet voor innovatie, opleiding, transformatie.

3. De (overige) doelstellingen worden jaarlijks nader bepaald bij het opstellen van de jaarbegroting.

4. De veiligheid van de bedrijfsvoering wordt periodiek gecheckt via (interne/externe) audits.


Ondernemingsplan 2015-2019 ons documenten/Ondernemingsplan... · Inleiding Voor u ligt het...

Documents

Transcript of Ondernemingsplan 2015-2019 ons documenten/Ondernemingsplan... · Inleiding Voor u ligt het...