In dit artikel staat de vraag centraal hoe changemanagement weer productief en dienstbaar aan hetbestaansrecht van de organisatie kan worden. Hetantwoord is: door veranderen als onderneming tebeschouwen. De onderneming (overheidsinstellingof non-profit organisatie) en haar bestaansrecht endoel (wettelijke taak, maatschappelijke missie) moetenhet uitgangspunt en de leidraad vormen. Veranderendraait niet om L’art pour l‘art. Daarnaast moet erin twee opzichten het bewustzijn zijn dat het een(hele) onderneming is. Veranderen vraagt het nodige:ratio en emotie, economie en psychologie, inhoud enproces, sturing en autonomie moeten evenwichtig,in samenhang en doelgericht (management)aandachtkrijgen. Daarnaast gaat het om het volvoeren vaneen opgevat plan, het nemen van een belangrijkeverantwoordelijkheid. Dat vereist zowel vastberaden-heid en consistentie als het vermogen te leren en eenplan aan te passen waar het gaat om de weg waar-langs.Daarom is het zaak om met het bestaansrecht vande organisatie als referentiepunt zorgvuldig en sys-tematisch te streven naar betekenisvolle bijdragenaan organisaties, naar werkende oplossingen, zodatorganisaties beter kunnen presteren. In dit artikelis er na een beschrijving van het werkveld, de ver-antwoordelijkheid en de opdracht van de manageraandacht voor het sociaal en economisch perspectief.Het bewustzijn dat organisaties zowel sociale alseconomische systemen zijn, is cruciaal voor effectiefchange management. Aansluitend wordt aandacht

besteed aan het vaak beschimpte, maar voor demanager zeer relevante perspectief van ‘plannedchange’. Op basis van dit perspectief wordt eenmodel gepresenteerd waarin opdracht en doel vande manager gekoppeld worden aan de organisatie-omgeving en het veranderingsproces. Dit modelvormt een antwoord op de problemen die de daarnabeschreven ‘veranderarme inhoud’ en ‘inhoudsarmeverandering’ veroorzaken. Afgesloten wordt met eenvoorbeeld van de wijze waarop change managementproductief gemaakt kan worden door strategie, orga-nisatieverandering en management control te com-bineren.

DoelgerichtheidIn De Heerser (Il Principe) schetst Niccolo Machiavellialgemene principes en technieken voor leiders.1 Indat politieke geschrift benadrukt hij consequent derelatie tussen middel en doel. Machiavelli stelt datmen scherp het te bereiken doel moet vaststellen.Men moet op rationeel-technische wijze de middelennaar dat doel in overeenstemming aanwenden.In Machiavelli’s zienswijze staat de ‘raison d’état’voorop. Het individu moet wijken voor de staat ofde persoon die aan de staat identiek is: de heerser.Voor organisaties geldt iets vergelijkbaars, behalvedat in plaats van ‘raison d’état’ over purpose wordtgesproken. Purpose staat voor het antwoord op devraag waarom de organisatie bestaat. Bower intro-duceert in lijn hiermee het begrip purposive change.2

Hiermee brengt hij de opdracht van de general

Veranderen als onderneming

Steven ten Have is

hoogleraar Strategie &

Verandering aan de Vrije

Universiteit Amsterdam,

post-doctorale opleiding

Verandermanagement.

Daarnaast is hij partner

van adviesbureau Ten

Have & Company. Dit

artikel is gebaseerd op

zijn oratie.

Change management als vakgebied wordt vaak gekenmerkt door eenzijdige

en ideologische aandacht voor de ‘zachte kant’. Wat te weinig aandacht

krijgt zijn de zaken die werk en organisaties ook ‘maken’: het primair proces,

de economische doelstellingen en de vraag naar het bestaansrecht van de

organisaties. Het management van verandering heeft zich ‘weggeprofileerd’

van het management van de organisatie.

VERANDEREN Steven ten Have

1. N. Machiavelli, De

Heerser, Athenaeum-Polak &

Van Gennep, Amsterdam,

1997.

2. J.L. Bower, ‘The Purpose

of Change, A Commentary

on Jensen and Senge’, in:

M. Beer en N. Nohria,

Breaking the Code of Change,

Harvard Business school

Press, Boston, Massachusetts,

2000, p. 83-95.

‒

manager terug tot twee vragen: ‘What it should be?’en ‘How it should be accomplished?’De nadrukkelijke relatie tussen deze vragen geeftaan dat organisatie én organisatieverandering nietlos kunnen worden gezien van een (economisch)doel. Ondernemers beschouwen de organisatie alseen instrument om hun doelen te realiseren, hunprimaire verantwoordelijkheid.Machiavellistisch is evenwel synomiem gewordenvan slechtheid: het doel heiligt de middelen en eenmorele lading ontbreekt. Maar het is de doelgericht-heid die de kern vormt van Machiavelli’s denken. Datdenken is niet immoreel, maar amoreel. Machiavellirichtte zich vóór alles op een rationele methode dieimprovisatie en toevalligheid zoveel mogelijk uitsluit.

RealismeDie rationele benadering roept verzet op en wordtdikwijls verdacht gemaakt. ‘Het gaat niet om ratioalleen’, ‘de wereld is niet maakbaar’, ‘waar is demens gebleven’. Woorden als manipulatie, door-trapt en meedogenloos zijn zo geïntroduceerd.Naar opdracht en verantwoordelijkheid is de he-dendaagse manager vergelijkbaar met ‘de heerser’.Drucker benoemt een aantal taken voor die manager.3

De eerste is leidinggeven via doelstellingen. Druckerverbindt het slagen van de manager voor alles methet realiseren ervan. Daartoe bestaat slechts éénmiddel: ‘systematisch en methodisch te doen watvroeger op gevoel en intuïtief werd gedaan, totbeginselen en begrippen te herleiden wat aan deervaring werd overgelaten en incidentele kennis tevervangen door een logisch schema, dat innerlijkesamenhang vertoont’.Drucker en Machiavelli redeneren vanuit verant-woordelijkheid en doelrealisatie. Rationeel betekentniet het ontkennen van de aanwezigheid van demenselijke factor, van emotie, intuïtie, creativiteit,dynamiek of toeval. Rationeel staat voor door-dacht, weloverwogen, verantwoord én verstandig. Zobeschouwd verhoudt de ratio zich prima tot doel-gerichtheid, maar slecht tot het voorbijgaan aanemotie en dynamiek. Sterker, zowel Drucker alsMachiavelli vormen hun ideeën vanuit enerzijdsverantwoordelijkheid en doelgerichtheid, en ander-zijds vanuit het bewustzijn dat dynamiek, emotie en‘de mens’ onderdeel moeten uitmaken van werkendebenaderingen. Beiden erkennen die dynamiek in hunaandacht voor context en omgeving waarin doelentotstandkomen en betekenis krijgen. Dynamiek,emotie en ‘de mens’ zijn voor hen ook nadrukkelijkeen factor bij de overweging welke aanpakken welof niet vruchtbaar zijn.

Hedendaagse managers zijn niet aangesteld om zichte wentelen in verhalen over dynamiek, toeval, on-voorspelbaarheid, grilligheid, complexiteit – hoewelze er evenmin aan kunnen voorbijgaan. Managerszijn er om systematisch en methodisch, doelgericht,doelbewust en doelmatig te werken aan hun opdracht:via de ‘purpose’ van de organisatie een adequatestrategie ontwikkelen én uitvoeren. Dat is een ratio-neel proces. Het gaat om planned change of inten-tionele verandering: de ambitie om een nieuwestrategie te realiseren door de noodzakelijke aan-passing van de organisatie te realiseren. Het waaromen waartoe moeten dan helder zijn. En de organisatie-leden moeten zoveel mogelijk worden betrokken bijde veranderende omstandigheden om de aanpassingte optimaliseren.Het zo invullen van de opdracht is niet naïef, integen-deel. Volgens Drucker biedt het doelgericht, syste-matisch en methodisch werken de grootste kans opsucces. Naïef wordt het als doelgerichtheid leidttot afsluiten, ‘bijziendheid’, navelstaren en de over-tuiging dat alles maakbaar en beheersbaar is. Danwordt er niets geleerd.

IntegraliteitDe benaderingen van Machiavelli en Drucker voorrespectievelijk de politieke en de management-praktijk zijn hier om nog een reden relevant. Beidebenaderingen beperken zich niet tot de organisatieof een subsysteem daarvan. Machiavelli en Druckerleggen nadrukkelijk het verband met de omgeving.Deze zien ze als bepalend voor de opdracht van deleider. Beiden noemen een integrale, completeaanpak een voorwaarde voor succes. Hun instru-menten – voor Machiavelli de staatsvorm en voorDrucker de ondernemingsvorm – krijgen beteke-nis op een hoog aggregatieniveau: de maatschappij.Maar aanvullend weten zij te ‘vertalen’ naar daar-onder liggende niveaus van bijvoorbeeld slagveldof markt, organisatie, eenheid of team, en individu(klant, medewerker, soldaat, tegenstander). Druckerdoet dit bijvoorbeeld door het wezen van het ma-nagement te duiden met de volgende taken: deeconomische leiding van de onderneming, de leidingvan managers, en de leiding van personeel en arbeid.Aansluitend benadrukt hij het geïntegreerde karak-ter van het management. Vanuit de vooropstaandebedrijfsresultaten – doel en bestaansreden – moetde manager deze taken in samenhang behandelen.Het onderkennen van deze niveaus en hun samen-hang voorkomt dat managers, eenmaal geconfron-teerd met een probleem, kiezen voor ‘a rigorousbut partial theory’. Zo’n ‘theorie’ leidt dikwijls tot

3. P.F. Drucker,

Management in de

praktijk, G.J.A. Ruys

Uitgeversmaatschappij N.V.,

Bussum, 1957, p. 313.

4. F. Tonnies, ‘Gemeinschaft

und Gesellschaft’, in: A

Vierkandt (red.),

Handworterbuch der

Soziologie, Enke, Stuttgart,

1959.

5. D. Leonard-Barton,

Wellsprings of Knowledge.

Building and Sustaining

the Sources of Innovation,

Harvard Business School

Press, Boston, Massachusetts,

1995; I. Nonaka en H.

Takeuchi, The Knowlegde-

Creating Company, Oxford

University Press, New York,

1995.

6. J. Pfeffer, Competitive

Advantage through People,

Harvard Business School

Press, Boston, Massachusetts,

1994.

7. J.C. Collins en J.I. Porras,

Built to Last, HarperCollins,

New York, 1997.

8. P. Goodman en L. Kurke,

‘Studies of change in

organizations: A status

report’, in: P. Goodman (ed.),

Change in organizations,

Jossey-Bass, San Francisco,

1982, p. 1-46.

weinig vruchtbare aanpakken doordat één perspectief(bijvoorbeeld het financiële) wordt overbelicht, terwijlandere perspectieven onderbelicht blijven. Dergelijketheorieën kunnen ook leiden tot opwaarts en neer-waarts reduceren; het ligt aan ‘de maatschappij’ ofaan ‘de opvoeding’.Deze neiging tot reduceren zit ook in het vakgebiedchange management. Daar wordt opwaarts makkelijkgesproken over bijvoorbeeld ‘de dynamiek in deomgeving’ en neerwaarts over ‘de factor mens’. Ditsuggereert dat veel veranderdeskundigen denken dater geen organisatie met een (economisch) doel isdie in een economische omgeving moet opereren.En dat heeft allerlei ellende tot gevolg. Dat heefttwee oorzaken. Ten eerste wordt voorbijgegaan aaneen aantal belangrijke niveaus. Daarnaast wordt desamenhang tussen en de onderlinge beïnvloedingvan die niveaus, zoals daar bijvoorbeeld zijn hetindividu, de organisatie, de marktomgeving en dede maatschappij, nauwelijks begrepen. Maar waar-schijnlijk is de ellende in het veranderveld extragroot. Dat komt omdat opwaarts en neerwaarts redu-ceren vaak gecombineerd gebruikt worden. Het hogeniveau van de ‘toenemende dynamiek’ wordt bijvoor-beeld vaak direct gekoppeld aan een oplossing ophet lage niveau waarin ‘de mens’ centraal staat.Is dat alles erg? General managers kunnen niet veelmet partiële theorieën die nauwelijks zijn gespecifi-ceerd in termen van sociale en economische realiteit.Partiële theorieën doen geen recht aan de purposedie volgens Druckers georganiseerde economischevooruitgang centraal moet staan.

Het sociale en economische perspectief alswapenbroedersHet is geen goede zaak als change managementstaat voor een verzameling van overwegend partiëletheorieën. Evenmin is het een goede zaak alsveranderdeskundigen overwegend ‘de softe kant’vertegenwoordigen. Change management moetzich richten op het werkgebied van de manager.Dat gebied is ‘integraal’. Het wordt voor allesbepaald door de primaire verantwoordelijkheidvan de manager: het economisch presteren van deonderneming. Dat betekent niet dat het sociaalperspectief niet van belang is. Integendeel. Deorganisatie is een ‘Gesellschaft’ én een ‘Gemein-schaft’.4 Als Gesellschaft staat de organisatie voorinnovatie, rationaliteit, business, formalisme, hetindustriële. Als gemeenschap, voor traditie, emotie,warmte, intimiteit, persoonlijke relaties. Daarnaastkan de kwaliteit van het sociaal systeem een be-langrijke invloed hebben op de mate waarin de

organisatie als economisch systeem presteert ofinnoveert.Wat betreft innoveren benadrukken autoriteiten alsLeonard-Barton en Nonaka & Takeuchi de ‘peoplebased nature’, socialisatie en het creëren van vrucht-bare sociale systemen als basis voor vernieuwing.5 Zijonderkennen het belang van het sociale systeem, maarwél in economisch perspectief. De kwaliteit van hetsociale systeem bepaalt sterk het vermogen om teinnoveren, een kernvoorwaarde voor duurzaameconomisch presteren.Met betrekking tot presteren laat Pfeffer zien dat debelangrijkste verklaring voor het succes van groteAmerikaanse ondernemingen met de beste econo-mische prestaties (aandeelhouderswaarde) over eenperiode van twintig jaar schuilt in progressief per-soneelsbeleid.6 Ook Collins en Porras kijken naarharde cijfers over minimaal vijftig jaar.7 Zij consta-teren dat de economische ‘winnaars’ – visionaireondernemingen – zich voor alles onderscheiden dooreen kernideologie met twee bestanddelen: purpose enkernwaarden. Het door zo’n kernideologie gestuurdsociaal systeem blijkt de krachtbron voor het eco-nomisch systeem. Visionaire ondernemingen ken-merken zich door ‘flexertie’. Ze zijn stabiel of inertin ideologie, en dynamisch en flexibel in operatie;ze combineren een waardenstructuur die houvastbiedt met operationele autonomie die voor leren enaanpassen zorgt.

De positie van change managementChange vormt een dominant onderwerp binnenhet denken over organisaties. Er wordt veel gespro-ken en geschreven over het onderwerp change ma-nagement.Goodman en Kurke stellen dat deze aandacht nogniet heeft geleid tot een overkoepelend adequaattheoretisch raamwerk voor change laat staan een‘Grand Theory’.8 Probleem is dat verschillendetheorieën niet op elkaar voortbouwen, maar naastelkaar bestaan – en niet meer dan dat. Er is sprakevan ‘balkanisatie’ of fragmentatie. De diversiteitleidt tot compartimentalisatie. Progressie blijftdaardoor grotendeels uit. Maar het gaat hier overorganisaties, de belangrijkste bouwstenen van onzemaatschappij. Een belangrijke aansporing dus tezoeken naar zienswijzen die fragmentatie kunnentegengaan.Daarnaast moet de general manager, zoals Bowerzegt, wel integraal kijken. Deze manager is uiteindelijkniet geholpen met partiële theorieën, evenmin doorgebrekkige definities binnen change management.Dat vakgebied heeft zichzelf ‘opgesloten’ of laten

‒

‘opsluiten’ in dat deel van het speelveld dat relevantis voor organisaties in verandering. Dat speelveldbestaat uit diverse niveaus: individu, groep, team (oforganisatieonderdeel), organisatie, marktomgeving(of beleidsveld), (bredere) relevante omgeving,maatschappij en ‘de wereld’ (figuur 1).Uitgangspunt hier is het onderscheid van Mair tussenhet ‘economisch’ en het ‘sociologisch’ perspectief.9

Deze perspectieven maken voor organisaties onder-scheid tussen het economisch en sociaal systeem.Binnen change management is men vooral gefixeerdop het sociologisch perspectief en het sociaal systeem.De ‘gogen’ (psychologen, sociologen, pedagogen,androgogen) zetten de toon, met inzichten die zichvooral richten op individu (medewerker, leider),groep (medewerkers, middle managers), team, enorganisatie.Het ‘proces’, opgevat als de stroom van sociale inter-acties, is dominant ten opzichte van de inhoudomschreven als de economische of maatschappelijkeopdracht van de organisatie. De context wordtvooral in interne termen geduid (veranderbereidheid,verandervermogen, verandermoeheid, weerstand). Enwaar het de externe omgeving als relevante contextbetreft, domineert de ‘gevoelstemperatuur’. Diewordt doorgaans gemeten in termen van abstracte,weinig substantiële, niet met de opdracht, economi-sche doelstelling en bestaansreden van de organisatieverbonden omschrijvingen als ‘onontkoombaredynamiek’, ‘ingrijpende veranderingen’, ‘onmis-

kenbare hectiek’, ‘toenemende turbulentie’. Datleidt tot kretologie als: ‘Verandering is de enigeconstante in organisaties’ en ‘People don’t resistchange, they resist being changed’. En kleurrijke,maar weinig substantiele omschrijvingen als: ‘Today’senvironment is more like a white-water kayakrace’. Ziedaar, de ‘inhoudsarme verandering’, eenvan de kernproblemen van het vakgebied resulterendin een tekortschietende positionering én onvol-doende rapport met de general manager.Daar staat tegenover dat aanhangers van het socio-logisch perspectief een punt hebben als zij wijzenop de ‘veranderarme inhoud’ van strategische eneconomische opvattingen van sommige generalmanagers, met in hun kielzog de analytisch inge-stelde, Angelsaksische strategy consultants. De in-houdsarme verandering is het product van over-fixatie op vooral mens, groep en team, plus de or-ganisatie als sociaal systeem. De veranderarmeinhoud van exclusieve aandacht voor aandeelhou-derswaarde en markt. Een gebrek aan wederzijds re-spect en kennis over het ‘andere’ perspectief doetde rest.

Organizational Development (OD)In eerste instantie richt ik mijn pijlen op de ‘gogen’als aanhangers van het sociologisch perspectief.Het gaat niet om het (sociologisch) perspectief dat‘minder’ is, maar om de ongewenste effecten diezijn ontstaan door het eenzijdig gebruik ervan. Deze

9. A. Mair, Learning from

Japan? Interpretations of

Honda Motors by strategic

management theorists,

Nissan Occasional Paper

Series, no. 29, Oxford,

1999.

mens

maatschappij

bredere relevante omgeving

markt (beleidsveld)

keten/netwerk

organisatie

team

groep

Figuur 1. Speelveld van organisaties in verandering

10. W.G. Bennis, K.D.

Benne en R. Chin (eds.),

The Planning of Change:

Readings in the Applied

Behavioral Sciences, Holt,

Rinehard & Winston, New

York, 1962.

11. W.L. French en C.H.

Bell Jr., Organization

Development. Behavioral

science interventions for

organization improvement,

(fifth edition), Prentice-Hall

International, London,

1995, p. 2.

eenzijdige aandacht heeft er in belangrijke matevoor gezorgd dat change management gedomineerdwordt door de ‘zachte kant’ zonder dat deze domi-nantie zichtbaar verbonden is met iets als een effecti-viteitscriterium. De hieraan ten grondslag liggendeontwikkeling wordt gemarkeerd door het werk vanBennis, Benne en Chin, gebaseerd op het perspectiefvan organization development (OD).10 Met ODwordt verwezen naar ‘an integrated framework oftheories and practices capable of solving or helping tosolve most of the important problems confrontingthe human side of organizations’.11 OD richt zichop mensen en organisaties en hoe ze functioneren.De onderliggende kennis en inzichten vinden hunbasis in de gewaardeerde gedragswetenschappen.Maar dat neemt niet weg dat de overaccentueringvan deze kant van change management kritischmoet worden bezien om de economische realiteiten purpose van een organisatie serieus te nemen.Bower beschrijft drie dimensies of sets van activi-teiten voor het managen van complexe veranderingenvanuit het perspectief van de general manager. Dezedrie vormen de ruggegraat voor het hard nodigeintegraal veranderen. Ze worden benoemd als detechnisch-economische inhoud (strategisch domein,businessportfolio), de middelentoewijzing (geld enmensen alloceren) en de structurele, culturele encognitieve context. De ‘veranderaar’ is slechts partieelaanwezig en geaccepteerd. De structurele, culturele

en cognitieve context vormen in hoofdzaak het tebeperkte domein. Daarbij kan worden aangetekenddat naar managementniveau het accent vaak ligt ophet midden- en operationele niveau en de toegang tothet corporate niveau beperkt is. Wil change manage-ment een bijdrage leveren, dan moet het vakgebiedde verbinding maken met de andere gebieden vanBower. Dat betekent niet minder nadruk op hetsociologische perspectief, wél meer balans met heteconomische perspectief.

Inhoudsarme veranderingDe inhoudsarme verandering en veranderarmeinhoud bieden weinig perspectief voor het verderhelpen van organisaties. De een is inclusief adviseursopgesloten in de ‘binnenring’ van het veld, de anderin de ‘buitenring’ (zie figuur 2). Met deze ringenzijn ook posities in het cliëntsysteem verbonden. Inde buitenring wordt gewerkt voor raden van be-stuur, raden van commissarissen en directies; in debinnenring vaak voor het midden- en lager ma-nagement, ondernemingsraden, medewerkers inteamverband.Maar het is niet een probleem van de ene of anderekant. Desalniettemin verdient het probleem aan dekant van ‘de veranderaars’ om meerdere redenen meeraandacht. De eerste is dat strategieadviseurs in debuitenring, hun natuurlijke domein, zich met legi-tieme instrumenten bezighouden met een legitieme

mens

maatschappij

bredere relevante omgeving

markt (beleidsveld)

keten/netwerk

organisatie

team

groep

BINNENRING

BUITENRING

Figuur 2. De binnenring en buitenring bij verandering

‒

opdracht. Ze moeten op analytische gronden doelen strategie van de organisatie bepalen. De tweedereden is dat de adviseurs in de buitenring wellichthet nodige te verwijten valt, maar zij worden in iedergeval niet geassocieerd met een mislukkingspercen-tage van 70.De ‘veranderaars’, als tegenhanger van de op heteconomisch perspectief gefixeerde strategen, wel.Voor die veranderaars is het de vraag of de binnen-ste ring hun natuurlijke domein moet zijn. Daar-naast is het maar de vraag of zij zich overwegendmet legitieme instrumenten bezighouden met eenlegitieme opdracht. Het antwoord op de eerste vraagis snel gegeven. Gegeven de ontwikkelingsgang van-uit het OD-denken is het feitelijk hun natuurlijkedomein. Maar gegeven de volgens mij noodzakelijkerelatie tussen purpose en change zou het niet tot datdomein beperkt moeten blijven. Anders vervreemdthet vakgebied zich steeds meer van de economischerealiteit van de manager, en dwingt het steeds minderaandacht af voor de sociale realiteit. Dan verwordtchange management tot een dorpspastoor die enigeverlichting brengt en de menselijke maat weet tevinden door de mens te isoleren van de harde realiteit.Veranderaars moeten bijdragen aan de purpose vande organisatie. Zij horen te werken vanuit de ‘Theoryof the Business’, de aansluiting tussen omgeving,missie en competenties.12 Zij horen te worden geleiddoor doelrealisatie en moeten bijdragen aan ‘pur-posive change’.

ReflectieEr wordt natuurlijk niet stilgezeten in de binnenstering. Men onderzoekt, denkt na, ontwikkelt, inno-veert. De vraag is of deze activiteiten zich op dejuiste manier op de juiste zaken richten. Recentonderzoek van Mastenbroek en De Caluwé beves-tigt de oriëntatie op de binnenste ring en de nadrukop ideeën uit het OD-denken.13 Het gaat vooralover intern blokkerende en stimulerende factoren,interne sturing en communicatie, en interventie-voorkeuren van de veranderaar. ‘De’ managerkomt als radeloos over, als iemand die net als zijnconsultants in verwarring is. Het onderzoek gaatover het verdragen van weerstand, uiteenlopendebelangen van de door de beurskoers gedrevenCEO en de mensen op de productievloer, het ont-breken van sociale vaardigheden, en de overmatigenadruk op het rationele perspectief waarin veran-deren als iets beheersbaars wordt gezien.14 Hetsluit aan bij de toon en inhoud van beschouwingenwaarin wordt gehamerd op 70 procent mislukkingen.De (methodologische) kwaliteit van de onderliggende

onderzoeken is overigens vaak van bedenkelijk niveau.De conclusies en dan in het bijzonder de robuuste‘faalpercentages’ kunnen gerust met een korreltjezout genomen worden. Naar aanleiding van heteerderbedoelde Nationaal Onderzoek Verander-management schrijft men het gros van de verander-ellende toe aan de zogenaamde geplande of plan-matige verandering. Maar net zomin als het ideevan strategische planning sinds de jaren zestig stil-staat, is geplande verandering in de huidige vormdatgene waarvoor critici deze lijken te houden: eendoelstelling vertaald in gespecificeerde, in betongegoten stappen die al snel achterhaald raken doorde dynamiek in en rond de organisatie. Dan is elkeverandering tot mislukken gedoemd en is elk wille-keurig ‘veranderalternatief’ te prefereren. Verander-management in de onderzochte vorm ‘levert’ niet.Wellicht moeten dit Nationaal Onderzoek en ver-gelijkbare onderzoeken vooral gezien worden alsbegeleiders van een zwanenzang van een niet vrucht-bare stroming en invulling van het onderwerp.‘Veranderaars’ moeten een bijdrage leveren aan hetweerbaar maken van organisaties en individuen zodatdeze effectief om kunnen gaan met de veranderendeeconomische en sociale realiteit. Dat is iets andersdan vanuit een normatief perspectief inspelen opde behoefte aan comfort, zorg, ontlading en demenselijke maat.Managen is een moeilijk vak en er zijn in ieder gevalook veel effectieve managers. Anders is moeilijk teverklaren dat er zoveel onder hun leiding wordtgepresteerd, op allerlei niveaus, óók macro-econo-misch. Strikwerda spreekt in dat verband over ‘hetsucces van verandering in de twintigste eeuw’.15

Hij noemt een aantal enorme veranderingen en dehistorisch ongeëvenaarde groei van de welvaart. Terillustratie: in de Verenigde Staten steeg in de twintig-ste eeuw het inkomen per hoofd van de bevolkingmet een factor acht.16 Bovendien zou de managerals fenomeen al lang zijn ‘opgeruimd’ volgens eenevolutionair principe, als hij daadwerkelijk zo weinigzou kunnen bijdragen als sommigen willen doengeloven.De manager en het vak wordt met overwegendnegatieve kwalificaties dus weinig recht gedaan. Demanager categorisch neerzetten als het probleem ofonderdeel van het probleem helpt niet. Beter is het tezoeken naar manieren om de manager tot onderdeelvan de oplossing te maken.

Een herwaardering van geplande veranderingManagers zijn verantwoordelijk voor het overallsucces van de organisatie. Zij moeten omgaan met

12. P.F. Drucker, ‘The

Theory of the Business’,

Harvard Business Review,

september-october 1994,

p. 95-104.

13. W. Mastenbroek en

L. de Caluwe, ‘Resultaten

Nationaal Onderzoek

Verandermanagement’,

2004 (op: www.manage

mentsite.net).

14. K. Lagerwerf, ‘Het

onvermogen om succesvol te

veranderen’, Management

en Consulting, 1, 2005,

p. 18-21.

15. J. Strikwerda, ‘De

marginalisering van change

management’, Holland

Management Review, mei-

juni, 2005 (dit nummer).

16. P.M. Romer, ‘Economic

Growth’, in: D.R.

Henderson, The Fortune

Encyclopedia of Economics,

Warner Books, 1992.

17. J.C. Turner, ‘Towards a

cognitive redefinition of the

social group’, in: H. Tajfel

(ed.), Social Identity and

Intergroup Relations,

Cambridge University Press,

Cambridge, 1982, p. 15.

18. J.R. Katzenbach en

D.K. Smith, The wisdom of

teams, Harvard Business

School Press, Boston,

Massachusetts,1993, p. 24.

19. C.I. Barnard, The

Functions of the Executive,

Harvard University Press,

Cambridge, Massachusetts,

1938, p. 72.

20. M. Beer en R.A.

Eisenstat, ‘The Silent Killers

of Strategy Implementation

and Learning’, MIT Sloan

Management Review, 41,

(4), 2000, p. 29-40.

21. D. Kipnis, Technology

and Power, Springer-Verlag,

New York, 1989.

zowel doelgerichtheid als dynamiek. Die moetenze ‘vlechten’ tot prestaties richting hun stakeholders.Hierbij past de nieuwe variant van geplande veran-dering, waarin het begrip gepland is vervangen doortermen als richting, doelgericht, doordacht, doel-bewust en feedback.De door geplande verandering ‘veroorzaakte’ 70procent mislukking wordt veel gebruikt als spring-plank richting alternatieven. De veronderstelling isdat als die alternatieven waren gebruikt, er mindermislukkingen waren geweest.De alternatieven heten een reactie te zijn op plannedchange en daarmee verbonden ‘mislukkingen’. Daaris wel iets op af te dingen. De alternatieven bena-drukken het organische, dynamiek en onvoorspel-baarheid. Ze richten zich vooral op individuelekennis, attitudes en aannames, en stellen proces enprocedure centraal; niet de inhoud en opdracht,maar sociale interacties en werkwijze staan voorop.Dat is slechts in een beperkt aantal gevallen effectief,namelijk als het perspectief van individu en/ofgroep dominant moeten zijn.Turner stelt: ‘a group exists when two or more peopledefine themselves as members of it and when itsexistence is recognized by at least one other’.17 Bijeen groep gaat het om binding an sich, er is noggeen sprake van een gezamenlijk doel. Dat wordtbij een team al anders: ‘A team is a small numberof people with complementary skills who are com-mited to a common purpose, set of performancegoals, and approach for which they hold themsel-ves mutually accountable’.18 Bij een organisatiegeldt dat nog nadrukkelijker. Barnard zegt: ‘An or-ganization is defined as a system of consciously co-ordinated personal activities or forces’.19

Waarom gaat men verandersituaties waar het meerover teams en organisaties gaat en moet gaan danover groepen (en individuen), dan vaak te lijf met‘lege procesbenaderingen’? De onmiskenbare enbelangrijke problematiek rond binding, vorming enverbroedering in relatie tot groepen kan een redenzijn. Maar de sociale psychologie leert dat in groepenniets zo bindt als een gezamenlijk doel. Desalniet-temin wordt binnen de binnenste cirkel bij voorkeurgewerkt volgens ‘programmatic change assumptions’.Deze kunnen tegenover ‘task alignment assumptions’worden geplaatst.20 Bij de eerste worden problemenbij het coördineren van gedrag gezien als functie vanindividuele kennis, attitudes en aannames. Vanuit hetperspectief van task alignment ziet men individu-ele kennis, attitudes en aannames als het productvan gedragspatronen. Hoewel task alignment vaaksneller en gerichter voor doeltreffende verandering

zorgt, blijft de voorkeur bij veel veranderaars uit-gaan naar ‘ingrepen’ en werkvormen die zich vooralles richten op het individu en de groep en dedaarmee verbonden attitudes, aannames en kennis.Concreet gedrag en doelen in relatie tot de purpo-se staan niet voorop. Dat is zowel vanuit de effecti-viteit van de veranderaanpak als gegeven hetgeenwaar het bij een organisatie uiteindelijk om draait,geen goede zaak.

Maakbaarheid en mensVraag blijft waarom de binnenste cirkel wordt geka-rakteriseerd door een gedreven, maar vooral inzichzelf gekeerde discipline. Wellicht moet de ver-klaring worden gezocht in een ideologische waar-dering voor mens en individu, en de wens zich teontworstelen aan het ‘maakbaarheidsdenken’. Erlijkt binnen verandermanagement een premie testaan op mensgerichte ideeën en benaderingen,wellicht omdat deze zoveel positieve emotie enwaardering opleveren bij een ‘breed publiek’. Hetgaat om de behoefte aan fair process, proceduraljustice, zekerheid, concretisering, begrip, vertrouwenen geruststelling. Niets mis mee. Maar is het vol-doende?Kort een uitstapje naar de geneeskunde. Kipnis wijstop de technologische ontwikkelingen na 1950 inde medische sector.21 Deze veranderden de relatietussen dokter en patiënt ingrijpend. Artsen kunnennu met hun technologie tal van aandoeningen gene-zen. Hierdoor ligt de nadruk op competentie en hetonpersoonlijke: het gedrag van artsen wordt bepaalddoor hun werkende, bewezen technologieën. Zijkunnen niet (alleen) emotioneel, maar ook feitelijkde belangrijkste onzekerheid binnen hun cliëntsys-teem reduceren. Een aantrekkelijker perspectief dandat van de vroegere dorpsdokter. Kipnis legt uit hoedeze veroordeeld was tot overaccentuering van demenselijke maat en geruststelling via rituelen alsbelangrijkste product. Feit is evenwel dat de metde professionalisering ontstane verkilling ook een‘marktkans’ voor het alternatieve circuit heeft gescha-pen . Dat circuit weet door eenvoudigweg te luisteren,vertrouwen en respect uit te stralen de cliënt voorzich te winnen.De analogie met change management is op vele pun-ten herkenbaar. De uitdaging is hoe de inhoudelijkerationaliteit vorm te geven en te benutten, zonder deprocedurele (en procesmatige) ‘rationaliteit’ tekort tedoen. Voldoen aan basaal psychologische behoeftenis dus van groot belang, zowel op individueel als oporganisatieniveau. Maar in de context van organi-saties en hun doelen is het een middel.

‒

Waar het gaat over individuele medewerkers isreeds gewezen op het werk van Pfeffer en van Collinsen Porras. Zij pleiten voor progressief personeels-management, operationele autonomie en gerichtezeggenschap. Kenmerk in hun werk is dat de menseen centrale rol speelt, maar wel steeds in de contextvan de purpose en de economische en maatschap-pelijke bijdragen van de organisatie. Hun primairemaat is de effectiviteit van het sociale systeem alsfactor voor het presteren van de organisatie. Er is geensprake van idealisering van de mens als basis vooreen organisatieperspectief of managementbenade-ring. Evenmin is sprake van overaccentuering vanharmonie, of miskenning van machts- en ruilrelaties.Er is bij hen ook geen sprake van een pleidooi voorparticipatie en betrokkenheid om ideologische ofutopische redenen.Managers moeten ook gericht vanuit de purposewerken. Maakbaarheid en planned change zijnonderdelen van de opdrachtomschrijving. Niet in dezin dat ‘alles maakbaar is’ of ‘gepland werken eenlineaire lijn richting succes is’. Maar wel in termenvan intentionele verandering, de ambitie en strategiewillen realiseren door doelgericht, doelbewust endoelmatig managementhandelen. Dat laat onverletdat veel niet is te beïnvloeden, maar het onderstreeptdat organisaties zich gegeven hun purpose kenmer-ken door een zeker ‘rationaliteitsstreven’. In lijn metMachiavelli is rationeel handelen niet meer en nietminder dan het nut, en niet de ideële of emotionelewaarde, voorop stellen. De purpose is gids en oriën-tatiepunt.Planned change, volgens sommigen ‘kind’ van hetmaakbaarheidsdenken, krijgt dus kritiek. Aanvullenden in lijn met de verwerping van geplande verande-

ring als ‘een in beton gegoten plan’ moet nog wordengewezen op een denkfout. Blijkbaar wordt, zoalsStrikwerda stelt, het plan om een doel te realiserenverward met het doel dat moet worden behaald.22

Daarnaast veronderstellen deze critici dat de managerniet alleen ‘radeloos’ is, maar ook niet beseft datelk plan verouderd is op het moment dat met deuitvoering wordt begonnen. Goede managers wetendat een plan essentieel is om gericht te kunnenstarten met doelrealisatie. Ze weten ook dat ditvooral ‘werkt’ omdat de casus wordt ‘doordacht’én ‘doorvoelt’, en er een referentiekader wordtgecreëerd waarmee niet alleen sturing vorm kankrijgen, maar ook dynamiek, toeval en afwijkingadequaat kunnen worden behandeld. Het doel isvast, het plan is flexibel; de purpose staat, hetprocess varieert.

Veranderen met een doelPettigrew introduceert een aantrekkelijke metafoorvan verandertrajecten als trektochten, implicerenddat ‘veranderingen in de complexe werkelijkheidweliswaar reizen zijn, maar geen eindbestemmin-gen’.23 Onder ‘veranderaars’ populaire uitsprakenals ‘het gaat om de reis en niet om de bestemming’en ‘the profit is in the process’ zijn afgeleiden daar-van. Maar Pettigrew draagt ook inhoudelijk bij.Dat doet hij met een veranderagenda die moetworden geconcentreerd op fundamentele problemenen niet alleen op urgente of politiek opportune.Deze agenda moet de zorg zijn van de top van deorganisatie.Toch is het juist de purpose die prominenter zoumoeten worden gepositioneerd in een model vanzijn hand (figuur 3).24 Dit content-context-pro-

22. Zie noot 15.

23. A. Pettigrew, ‘Slagen en

falen bij transformatie van

ondernemingen’, Nijenrode

Management Review, 3,

1997, p. 49-60.

24. A. Pettigrew en R.

Whipp, Managing Change

for Competitive Success,

Blackwell, Oxford, 1991.

context

inhoud proces

Figuur 3. Basiselementen bij verandering*

* Zie noot 24.

25. R. Fritz, The path of

least resistence, Butterworth

Heinemann, Oxford, 1984;

T.W. Hardjono en S. ten

Have, ‘Het vierfasenmodel

voor organisatieverbetering’,

Holland Management

Review, 48, 1996, p. 35-43.

cess-model veronderstelt dat succesvolle veranderinghet resultaat is van de interactie tussen inhoud van deverandering, aanpak, werkwijze en context.Op basis hiervan onderscheiden Pettigrew en Whippvijf factoren voor het realiseren van strategischeverandering:1. Assessment van de omgeving.2. Human resources als assets en liabilities.3. De koppeling tussen strategische en operationele

verandering.4. Het leiden van verandering.5. Overall samenhang.

De reden om het model verder te ontwikkelen hangtsamen met:– De wens tot incorporatie van het begrip purpose.– De noodzaak een ijkpunt te creëren.– De behoefte dat ijkpunt net als de purpose te

omschrijven in termen van de relatie tussenstrategie (beleid) en organisatie, en de markt- ofmaatschappelijke realiteit.

– De mogelijkheid om eisen aan de strategie alsvertaling van de purpose te verbinden met deorganisatie als middel voor gewenste prestaties.

In het verder ontwikkelde model worden ook purpo-se en position toegevoegd. Purpose om uitdruk-king te geven aan het nastrevenswaardige en een ho-

ger doel: ‘why the company exists’. Position om dehuidige stand van zaken uit te drukken. De con-text wordt vervolgens gereserveerd voor de externeomgeving. De interne omgeving kan pas worden ge-kwalificeerd als is bepaald wat de externe omgevingvoor de organisatie betekent.Content, in termen van doelen en doelstellingen,krijgt pas betekenis bij een purpose. Gerenaral Electriclaat zien hoe je dat doet. Is dat niet het geval zoalsbij concurrent Westinghouse, dan ontstaan goed-bedoelde, maar obligate lijstjes met daarop omschrij-vingen als klantgerichtheid, kostenbewustzijn enexcellentie. Lege begrippen die pas vanuit purpose, insamenhang en vanuit heldere keuzen en prioriteringbetekenis krijgen.25

Het verder ontwikkelde model kent de volgenderedenering (figuur 4). Vanuit de externe contextkrijgen purpose en position betekenis. De ‘delta’tussen deze twee omschrijft de strategische op-dracht waarvoor de organisatie staat. Die vertaaltzich in een content: doelstellingen die de gewenstestrategische ontwikkeling van purpose naar posi-tion concretiseren. Daarmee staat de strategischekant van het ‘veranderingsverhaal’, vaak in de vormvan een businesscase.De strategische opdracht vertaald in content is deinterne tegenhanger van de externe context. Hier-mee kan de delta voor de organisatie worden bepaald

General Electric

Become #1 or #2 inevery market we serveand revolutionize thiscompany to have thespeed and agility of a

small enterprise

Purpose

Westinghouse

Total QualityMarket LeadershipTechnology Driven

GlobalFocused Growth

Diversified

‘Objectives’

Compelling:fascinerend, meeslepend, dwingend

Figuur 4. Compelling: het verschil tussen purpose en objectives*

* Zie noot 7.

‒

en de noodzakelijke organisatieontwikkeling wordengeconcretiseerd. Zo ontstaat de organisatorische kantvan het ‘veranderverhaal’. De intern georiënteerdetegenhanger van de extern georiënteerde businesscasezou dan de organisatiecase kunnen worden genoemd.De businesscase en de organisatiecase samen vormende changecase. Schematisch te zien in figuur 5.Het linker deel van figuur 5 beantwoordt de vraagwat de strategie moet zijn, het rechter wat dat voorde organisatie betekent. Samen concretiseren zijpurposive change: ‘What it should be and how itshould be accomplished.’26 Het model integreertbusinessprocess en change process. Het eerste komttot uitdrukking in de twee verticale purpose-position-assen die in combinatie voldoen aan de eis dat decycli van externe en interne structuratie verbondenmoeten zijn. Deze verbinding moet totstandkomendoor sociale interacties binnen de organisatie.27

Deze sociale interacties vormen het wezen van dehorizontale context-content-process-as. Vorm eninhoud van die interacties zijn afhankelijk van de aarden omvang van de delta.

Definitie en scopeHet is niet stil in de binnenste ring waar de gogenzorgen voor organisaties, teams, groepen en indivi-duen in verandering. Ook onderzoek en denkwerkleiden tot nieuwe inzichten en innovaties, zoals deadaptieve organisatie, chaostheorie, synergie enzelfordening en lerend vernieuwen. Boonstra spreektbijvoorbeeld over spelen met dynamiek en onzeker-heid. Zijn uitgangspunt is een omgeving die steeds

minder voorspelbaar wordt. Hij schrijft: ‘In dezedynamische werelden van besturen en organiserengaat het in toenemende mate om ongestructureerdeen ambigue vraagstukken waar een grote diversiteitvan actoren met elkaar interacteren en nieuwe wer-kelijkheden creëren.’28 Een vraag die dan opkomt isof ten opzichte van ‘eerdere tijden’ de voorspelbaar-heid significant afneemt, en de hedendaagse managerte maken heeft met relatief meer ambiguïteit. Zelfs alsdat zo is, rest de vraag wat manager en organisatiein relatie tot de purpose er mee moeten.Naar mijn mening is het rond lerend vernieuwengeschetste beeld ook relevant voor ondernemingen,vooral daar waar behoefte is aan organisatie-innovatie.Maar de benadering is bij uitstek toepasbaar in omge-vingen waar met een veelheid aan stakeholders envanuit diffuse vraagstellingen en gevarieerde pres-tatie-indicatoren sprake is van zoek- en beeldvor-mingsprocessen. Voorbeelden bij uitstek zijn tevinden binnen organisaties en netwerken in depublieke sector. Over ondernemingen stelt Bowerdat radicale marktveranderingen, globalisering enliberalisering het werk van de manager wel moeilijkermaken, maar de opdracht en verantwoordelijkheidniet wezenlijk veranderen.Bower levert kritiek op Senge en ‘zijn’ lijn van lerendvernieuwen, en vooral op diens vrijblijvendheid.29

Senge geeft een rijke schets van organisatie en omge-ving, maar laat de manager met lege handen achter.Bower zegt: ‘It is one thing to recognize that a cor-poration is a complex nonlinear system interactingwith a very rich and changing environment.30 It is

26. J.L. Bower, C.A.

Bartlett, H.E.R. Uyterhoeven

en R.E. Walton, Business

Policy. Managing Strategic

Processes, Irwin McGraw-

Hill, Boston, Massachusetts,

1995.

27. J. Child, ‘Strategic choice

in the analysis of action,

structure, organizations and

environment: retrospect and

prospect’, Organization

Studies, 18, 1997, p. 43-76.

28. J.J. Boonstra, ‘Lopen over

water’, Oratie Universiteit

van Amsterdam, Vossiuspers,

Amsterdam, 2000, p. 21.

29. P. Senge, ‘The Puzzles

and Paradoxes of How

Living Companies Create

Wealth: Why Single-Valued

Objective Functions Are Not

Quite Enough’, in: M. Beer

en N. Nohria, Breaking the

Code of Change, Harvard

Business School Press, Boston,

Massachusetts, 2000,

p. 59-82.

purpose

positie

context inhoud

purpose purpose

positie

proces

purpose

verandering

change case

strategie organisatie

businesscase organistatiecase

Figuur 5. Een integraal model voor doelgerichte verandering

30. Zie noot 2.

31. R.T. Golembiewsky.,

K. Billingsley en S. Yeager,

‘Measuring Change and

Persistence in Human

Affairs’, Journal of Applied

Behavioral Science, 12 (1),

1976, p. 133-146.

32. R.W.L. Zuijderhoudt,

Principes van synergie en

zelfordening, Introductie

van de chaostheorie binnen

de organisatiekunde,

Berenschot, Utrecht, 1993.

33. H. Bruch, en S. Ghoshal,

‘Beware the Busy Manager’,

Harvard Business Review,

februari 2002, p. 5-11.

another to provide a map of that system that per-mits managers to act in an intentionally rationalfashion.’ Bower stelt dat de manager van een onder-neming niet alleen moet acteren vanuit de ‘Theoryof the Business’, maar dat een manager dat ookkan. Hij wijst in dat verband op onder andere hetsuccesvol functioneren van ondernemingen tijdensde oliecrises van 1973 en 1978. Dat dat niet van-zelf gaat en gepaard gaat met veel pijn en tegenslag,is een ander verhaal.Naast organisatie-innovatie, worden organisatie-verbetering en organisatieverandering onderscheiden.Alledrie behoren tot het speelveld van verander-management, maar de terreinomstandigheden kun-nen sterk verschillen. Dat betekent ook dat aan-pakken variëren. Bij organisatieverbetering zijn zowelpositie als purpose stabiel. Het gaat er dus om binnende gegeven context dingen beter te doen. Bij orga-nisatieverandering is de positie stabiel en de purposedynamisch.Golembiewsky et al. onderscheiden alfa-, beta- engammaverandering.31 Gammaveranderingen krijgenvorm binnen een niet-stabiel domein. Het gaatover het creëren van een nieuwe orde. In zo’n situ-atie ‘ontstaat’ de organisatie. Zuijderhoudt stelt datexterne omstandigheden de nieuwe functies in deorganisatie vanzelf aangeven.32 De organisatie reali-seert via ‘trial and error’-oplossingen voor problemen.Die worden vertaald in doelstellingen, en via stabi-liserende processen en bijbehorende wetmatighedenin de organisatie verspreid. Maar zodra dit mensen-werk inadequaat blijkt, wordt deze zelfordeningdoorbroken, en vindt de organisatie nieuwe oplos-singen of verdwijnt. Het ontstaan en veranderen kandoor managers niet in conventionele zin gestuurden beheerst worden. Managers kunnen wél leren

dat veranderproces goed waar te nemen, om vandaaruit bewust te interveniëren.Hoe verhoudt dit zich tot purposive change?Bower komt met de case van General Electric enJack Welch. Die case kenmerkt zich door zowelorganisatie-innovatie als purposive change. De bij-drage van Welch zou intentioneel zijn en gedrevendoor ambitie. De doelen zijn compelling: dwin-gend, meeslepend en fascinerend. Als Bower diebijdrage duidt, dan heeft hij het niet over sturingen control. In plaats van voor command and con-trol kiest Welch blijkbaar voor interventies dieenergie opwekken en productief maken. Blijkbaarzijn ze inderdaad meeslepend (en dodelijk voorniet-presteerders), maar moet dwingend vooralworden uitgelegd als de onontkoombaarheid ombij te dragen.

Een alternatief voor inhoudsarmeverandering en veranderarme inhoudBij change management is het zaak geen slacht-offer te worden van inhoudsarme verandering.Evenmin moet men vervallen in het produceren vanbriljante analyses en strategische vergezichten, dievanuit die doelbewustheid en doelmatigheid in eenveranderingsproces leiden tot ‘veranderarme inhoud’.

Challenges, constraints & controlsEen effectieve verandering is purposeful: er moetzowel focus als energie zijn.33 De ‘delta’ moet steedsrichting geven en aanspreken. Een eerste invals-hoek is het onderscheiden van purpose en positionom zo de ‘delta’ voor zowel strategie als organisatiebetekenisvol te maken. Dit is het eerste wapen tegeninhoudsarme verandering; de eerste stap in de ont-wikkeling van context, content en process tot sub-

purpose

positie

context inhoud

purpose

positie

stabiel

stabiel

dynamisch

purpose

stabiel

dynamisch

dynamisch

definitie ∆

organisatieverbetering(zie: Argyris, 1990)

organisatieverandering(zie: Von Hayek, 1962)

organisatieinnovatie(zie: Daft, 1998)

Figuur 6. Organisatieverbetering, -verandering en -innovatie vergeleken

‒

stantiële ‘veranderbegrippen’ (figuur 6).Een tweede invalshoek voor het voorkomen vaninhoudsarme verandering bieden de zogenoemdekritieke contingenties noemt. Het gaat om een inen met die contingenties gespecificeerde context,waartegen de organisatie opgewassen moet zijn omte kunnen presteren.Biedt de purpose perspectief, deze contingentiesdicteren de beperkingen (constraints). De redeneringis vergelijkbaar met die van Pfeffer en Salancik overeisen die in uiteenlopende contexten aan managersworden gesteld.34 Ligt de beperking op productie-gebied, dan dient daar in termen van capaciteit enexpertise een antwoord op worden gevonden. Is hetde kwaliteit van de marketing, dan moet de organisa-tie zich daarop richten. Steeds moeten de belangrijkstestrategische onzekerheden gereduceerd worden.De eisen aan de strategie en vooral ook de organisatiekunnen worden omschreven in termen van die kri-tieke contingenties. Deze voorzien de ‘strategischedelta’ (vastgesteld via context, positon en purpose) vaninhoud, en materialiseren deze. De omvang van deonderneming, het kapitaal of je investeringen moetbijvoorbeeld een bepaald niveau hebben om succes-vol te zijn.. De contingenties concretiseren ook de‘organisatiedelta’: hoe moet de organisatie werken omdoor realisatie van de strategie te kunnen presteren.Het gaat om zaken als distributielogistieke mogelijk-heden, het tempo waarop men nieuwe medewerkerskan selecteren en opleiden. Deze contingenties en bij-behorende onzekerheden moeten dus worden gere-

duceerd om de strategie te realiseren.Een derde invalshoek biedt managementcontrol.Simons onderscheidt vier controls: kernwaarden,belangrijkste risico’s, strategische onzekerhedenen kritische arrestatie-indicatoren.35 De strategi-sche delta kan dan worden omschreven met kern-waarden en te vermijden risico’s; de organisatie-delta met strategische onzekerheden en kritischeprestatie-indicatoren. De eerste set bakent hetstrategisch domein af; de tweede set concretiseertde eisen aan de organisatie om de strategie te reali-seren. In beide sets zit zowel een beheersmatig alsdynamisch onderdeel. De sets concretiseren hetbegrip flexertie en sluiten aan bij de autonomie encontrol die visionaire ondernemingen kenmerkt.

Strategie en veranderingPurpose, kritieke contingenties en management-controlsystems bieden aangrijpingspunten voorchange management, veranderen als onderneming.Veranderen gaat ergens om, over verantwoordelijk-heid en het nemen ervan. Het gaat over doelen eninhoud, er moet iets gerealiseerd worden. Onder-nemen suggereert ook beweging, dynamiek, toe-gevoegde waarde creëren, vanuit position naarpurpose streven. Het gaat over anderen ‘mee-nemen’, samenwerken. Het begrip onderneminggeeft ook aan aan dat het gaat over het geheel, overintegraliteit.Hoe ziet dat change management vanuit de koppe-ling tussen strategie en verandering er verder uit?

34. J.R. Pfeffer en G.R.

Salancik, The external

control of organizations. A

resource dependence

perspective, Harper & Row

Publishers, New York, 1978.

35. R. Simons, Levers of

Control: How Managers

Use Innovative Control

Systems to Drive strategic

Renewal, Harvard Business

School press, Boston,

Massachusetts, 1995.

Purpose

Kritischecontingenties

Managementcontrolsystemen– overtuigingssysteem– interactief feedbacksysteem– grenssysteem– diagnostisch feedbacksysteem

Figuur 7. Coordinaten voor effectieve verandering

36. S. ten Have, W.D. ten

Have en A.P.M. Bour,

Organisatiebesturing : koers

uitzetten en koers houden :

balanceren met strategie en

prestatieindicatoren,

Elsevier Bedrijfsinformatie,

Den Haag, 1998.

37. B. de Wit en R. Meyer,

Strategy Synthesis. Resolving

Strategy Paradoxes to Create

Competitive Advantage,

Thomson, London, 1999,

p. 14.

Daartoe worden de drie bouwstenen – purpose,kritieke contingenties, en managementcontrolsys-tems en de daarop gebaseerde drie ‘C’s’ – verbondenmet dat ‘meenemen’ van anderen in combinatie metde genoemde beweging en dynamiek (figuur 7). Een tegen die achtergrond niet inspirerende, maarwel passende definitie van strategie is het niet-onderhandelbare-minimumgedrag.36 Deze definitiehoudt vanuit een ‘input’ (minimumgedrag) reke-ning met dynamiek, toeval, aanpassing, leren. Destrategie is dan de draaggolf, die ruimte laat voortoeval, emergentie, improvisatie. Een meer op de‘throughput’ gerichte omschrijving is: ‘strategy is acourse of action for achieving an organization pur-

pose’.37 Alternatief is een nagestreefde ‘output’.Orlandini, de voormalige baas van KLM, schijntdaarover eens te hebben gezegd dat het topmanage-ment ‘een punt aan de horizon zet’.In de praktijk wordt te weinig recht gedaan aan deverbinding tussen strategie als richting en veranderingals beweging. Leidt dat dan tot de betwijfelde 70procent ‘mislukking’? Het leidt vooral tot strategieen verandering die niet bijdragen aan de purpose.Dat heeft een aantal oorzaken. Uitgangspunt bij debeschouwing van die oorzaken is dat de purpose‘staat’ en het denkwerk vooraf ‘deugt’.De eerste oorzaak heeft te maken met het onvol-doende benutten van de uitvoeringskennis van

Uitdagingen

BeperkingenControls– kernwaarden– strategische onzekerheden– risico’s– kritische prestatie indicatoren

Figuur 8. Van coordinaten naar managementagenda

positie strategische mogelijkheden

strategische intentie

Figuur 9. Strategische intentie

‒

anderen dan het topmanagement ten behoeve vande strategie; de tweede met tekortschietendebetekenisgeving. De derde oorzaak betreft hetverkeerd omgaan met dualiteiten die in verschil-lende opzichten inherent zijn aan strategie enverandering. De vierde heeft te maken met inade-quaat gebruik van ‘controls’.

Goede inhoudDe eerste oorzaak leidt niet alleen tot strategieëndie minder goed doordacht zijn dan mogelijk is ge-zien de aanwezige kennis, creativiteit en ervaringbinnen de organisatie. Het leidt ook tot een gemistekans: op ‘buy in’ en het emotioneel en feitelijk inbed-den van de strategie voor een goede uitvoering. Dezeconstatering is geen pleidooi voor participatie ofdialoog als norm. Het gaat er om dat de strategieverbeterd kan worden door een gecombineerde topdown en bottom up-beweging.

Goed procesDe tweede oorzaak onderstreept dat doordacht endoorwrocht zijn, niet hetzelfde is als doorleefdzijn. Betekenisgeving gaat over sociale processendie moeten leiden tot collectieve betekenistoeken-ning. Wezenlijk is dat in relatie tot de purposeproductieve betekenissen tot stand kunnen ko-men. Eistenhart en Sull pleiten hier voor ‘eenvou-dige regels’ die zorgen dat de strategie gidst.38 Het‘proces’ moet zo zijn ‘georganiseerd’ dat de strate-gie betekenis krijgt voor degenen die er wat meemoeten.

Productieve spanningDe derde oorzaak hangt samen met het niet benuttenvan bruikbare spanningen. In het proces van strategieen verandering zitten diverse dualiteiten zoals topdown-bottom up, proces-inhoud, economisch-sociaalsysteem, hard-zacht. Bij dualiteiten gaat het overtegengestelde krachten die in balans moeten komen.De kenmerken ervan lijken met elkaar in tegenspraakof paradoxaal, maar zijn complementair. Wordt erverkeerd omgegaan met die dualiteiten, dan werkenze blokkerend. Een goede omgang leidt juist toteen productief ‘veld’ met spanning en progressie.Vanuit het perspectief van de manager is het vaak no-dig echt te kiezen én in de tijd te variëren.39 Zo zal eenstartende onderneming ruim baan geven aan creativi-teit en ondernemerschap, maar na een tijd meer zijngeoriënteerd op effectiviteit en efficiency. Een andervoorbeeld geven Ghoshall en Bartlett met hun aan ver-schillende fasen van het veranderingsproces verbondenaanpakken: rationalisatie-revitalisatie-vernieuwing.40

Twee dualiteiten die bijzondere aandacht behoevenzijn die van Theorie E en Theorie O en het econo-mische en sociologische perspectief.41 Het economi-sche en sociologische perspectief moeten in combinatieproductief worden gemaakt, vooral om redenen vanpurpose en doelrealisatie. Dan ontstaat het volgendebeeld: Voor Theorie E (gericht op economischewaarde) en Theorie O (gericht op organisatiecapa-citeiten) geldt dat ze complementair zijn. Het ge-vaar schuilt in het niet (volledig) benutten van dedualiteiten. Dat leidt tot inhoudsarme verandering(‘O zonder E’, bottom up en experiment zonder

38. K.M. Eisenhart en

D.N. Sull, ‘Strategy as

simple rules’, Harvard

Business Review,1, 2001,

p. 107-116.

39. S. ten Have, Managers

moeten kiezen : het

vierfasenmodel voor

organisatieverbetering,

Delwel, Den Haag, 1996.

40. S. Ghoshall en C. A.

Bartlett, The Individualized

Corporation, HarperBusiness,

New York, 1997.

41. M. Beer en N. Nohria,

Breaking the Code of

Change, Harvard Business

school Press, Boston, 2000.

organisatieverandering

omgeving+

strategie

organisatie+

ontwerp

uitvoering+

borging

economischperspectief

‘Sociologisch’perspectief

Figuur 10. Een uitwerking van de belangrijkste dualiteit

doelbewustzijn, het sociologisch perspectief als‘waarheid’) of veranderarme inhoud (‘E zonder O’,aandeelhouderswaarde vrij baan, oekaze en bevel-structuur). Deze twee ‘arme’ typen doen zich nietvoor als dualiteit wordt (h)erkend.

Controls als impulsenDe kunst is spanning te creëren en productiefte maken, langs de dimensies van inhoud, proces,werkwijze en sturing. Bij het laatste gaat hetevenzeer als bij proces en inhoud over dua-liteiten. Sturing is ook zelfsturing. Regelruimteis niet voor niets een samenstel van regel enruimte. Het is de kunst controls variabel tehanteren en dienstbaar te laten zijn aan de purposeen recht te laten doen aan de kritieke contingenties.De laatste oorzaak voor het niet bijdragen van stra-tegie en verandering aan de purpose, ligt in inadequaatgebruik van sturingsinstrumenten. Goede sturingkenmerkt zich door doelgerichte en doelbewustevariatie ten aanzien van de individuele controls ende controls als samenstel. Afhankelijk van ambitieen opdracht, mogelijkheden en beperkingen, moetengrensbewaking en grensstimulatie worden ingevuld.Dat schept de voorwaarden voor zowel een goedveranderings- als managementproces.

Van zandloper naar trechterHet punt aan de horizon vervaagt bij minder ver-

standige managers nog wel eens. Vanuit de inhouds-arme verandering ontstaan dan doelloze processenen experimenten. Vanuit de veranderarme inhoudkomen zielloze businesscases tot stand. Dat eersteis een proces zonder grenzen, het tweede een grenszonder proces. Dat eerste is moeilijk te visualiseren,dat tweede kan verbeeld worden met een ‘zandloper’(zie figuur 11).De ‘zandloper’ illustreert hoe onder druk en metonvoldoende aandacht voor proces en kracht vandualiteit richting een businesscase wordt gewerkt. Diecase biedt doorgaans schijnzekerheid. Bij uitvoeringslaan proces en dualiteit hard terug. Wat niet echtdoordacht en doorleefd is, werkt meestal niet.Het alternatief is dat van de trechter. De purpose iser – als het goed is. Vervolgens is het zaak om hetproces van een punt te voorzien, danwel het puntvan een proces. De purpose en het ‘strategic win-dow’ vormen het uitgangspunt. De speelruimtekan overzichtelijker worden gemaakt door goodthinking, er wordt getrechterd en niet geforceerdrichting een ‘besluit’ gewerkt. Er wordt rechtgedaan aan de dualiteiten door te werken aan enmet goede strategieën. De dualiteiten worden pro-ductief gemaakt door ze tegemoet te treden metverstand en gevoel. Door de purpose en contingen-ties serieus te nemen en de controls te benuttenworden de grenzen van het managementproceszichtbaar in de voortgaande interactie tussen strategie

Ongelimiteerdekansen

mogelijkheden

business-case

Besluitvormingop top-

management niveau

strategie

uitvoering

Figuur 11. De zandloper als ineffectief model voor strategie en verandering

‒

en verandering.Grensbewaking en grensstimulatie, de controlsgerelateerd aan de kritieke contingenties, en de pur-pose kunnen hun werk gaan doen. Speelruimte wordt

ook regelruimte. Denken krijgt een ziel, betekeniseen doel. Geen inhoudsarme verandering, geen ver-anderarme inhoud. Zo ziet veranderen als onder-neming eruit.

Kern-waarden

stimulat

iebewaking

purpose kritischecontingenties

Tevoorkomen

risico’s

ongelimiteerdekansen

strategische mogleijkheden

strategischeonzekerheden

managementproces

realisatie

kritiekeprestatie-

indicatoren

Figuur 12. De trechter als effectief alternatief voor strategie en verandering