Standaard sociale & communicatieve vaardigheden bij direct …€¦ · 3 Tijdens de cursus...

Standaard sociale & communicatieve

vaardigheden bij direct leidinggevenden

Mentor consult

Met de steun van:

pag. 2

Inleiding

Uit onze ervaringen is gebleken dat de direct leidinggevende een belangrijke rol speelt in de sociale

economie. Naast een aantal technische vaardigheden dient de direct leidinggevende ook te beschikken

over een aantal sociale en communicatieve vaardigheden of talenten. Met het Lerend Netwerk

“Talentontwikkeling in de sociale economie” hebben we onderzocht over welke sociale en

communicatieve vaardigheden het gaat.

In de standaard van de SERV voor het ervaringbewijs “monitor/begeleider in de beschutte en sociale

werkplaats” wordt een volgende omschrijving van het beroep gegeven:

de monitor/begeleider dient een evenwicht te zoeken tussen het:

• begeleiden van doelgroepwerknemers in de uitvoering van hun werk zodat zij zo zelfstandig

mogelijk de hun toebedeelde taken uitvoeren en hun vaardigheden verder ontplooien;

• leiding geven aan de doelgroepwerknemers zodat het vooropgestelde resultaat behaald wordt,

zowel kwalitatief als kwantitatief.

Het accent in deze omschrijving ligt zeer sterk op het coachend en taakgericht leidinggeven, twee sociale

vaardigheden die onontbeerlijk zijn voor een direct leidinggevende. De ervaring leert dat het aansturen en

motiveren van een team veel belangrijker is geworden dan de “harde” capaciteiten, zoals kennis en

technische vaardigheden. Hier ligt een duidelijke verschuiving: waar medewerkers vroeger werden

aangeworven omwille van hun technische capaciteiten, wordt het nu steeds belangrijker om over een

gezonde dosis sociale en communicatieve vaardigheden te beschikken. Meer en meer wordt ervan

uitgegaan dat technische en harde kennis gemakkelijker is aan te leren, eerder dan sociale en

communicatieve vaardigheden.

Samen met de (HR-)verantwoordelijken van de negen partners in de sociale economie onderzochten we

over welke andere sociale en communicatieve vaardigheden de direct leidinggevenden nog dienen te

beschikken. De geselecteerde vaardigheden vormden dan ook de basis voor de cursus ‘sociale en

communicatieve vaardigheden bij direct leidinggevenden’.

Ook aan de direct leidinggevenden vroegen we tijdens de cursus ‘sociale en communicatieve

vaardigheden bij direct leidinggevenden’ welke vaardigheden er voor hen belangrijk waren. De

vaardigheden werden voorgelegd aan de aanwezigen, zonder dat hierbij een verdere omschrijving werd

gegeven. Een aantal vaardigheden die door de cursisten als belangrijk werden bevonden werden

uitgelicht. Vervolgens werden de geselecteerde vaardigheden door de cursisten zelf toegelicht en

geconcretiseerd aan de hand van voorbeelden (toegepast op de werksituatie). Bij desbetreffende

geselecteerde vaardigheden wordt in onderstaande tekst telkens in een voetnoot toegelicht welke

voorbeelden of gedragscriteria tijdens de cursus naar boven zijn gekomen.

Hieronder staan 12 sociale en communicatieve vaardigheden beschreven die relevant zijn voor een direct

leidinggevende in de sociale economie. De vaardigheden werden onderverdeeld in:

- Hoe omgaan met jezelf?

- Hoe omgaan met de anderen?

- Hoe omgaan met de organisatie?

pag. 3

Hoe kan je deze standaard gebruiken?

- als vertrekpunt voor het organiseren van interactieve workshops en intervisie met direct

leidinggevenden. Welke vaardigheden moeten tijdens de sessies aangestipt/ aangeleerd worden?

- bij aanwerving en selectie van een nieuwe direct leidinggevende kan nagegaan worden of de

direct leidinggevende beschikt over welbepaalde talenten die kunnen resulteren in deze

vaardigheden.

- bij het opmaken van een groei- of ontwikkelingsplan voor de direct leidinggevende. Ga samen

met de leidinggevende na welke vaardigheden nog kunnen versterkt en meer ingezet worden.

Hou er rekening mee dat de ontwikkeling van vaardigheden steunt op de aanwezigheid van een

talent!

We hopen dat dit document een inspiratiebron kan zijn voor iedereen die aan de slag wil gaan met

het coachen van zijn/haar direct leidinggevenden!

pag. 4

VAARDIGHEDENMODEL

VERANTWOORDELIJKE HOUDING/ORGANISATIELOYALITEIT

INITIATIEF NEMEN

CREATIVITEIT

TAAKGERICHT LEIDINGGEVEN

COACHEND LEIDINGGEVEN

KLANTVRIENDELIJK ZIJN

COMMUNICEREN

SAMENWERKEN

INLEVINGSVERMOGEN

OPLOSSINGSGERICHT DENKEN EN HANDELEN

NAUWKEURIGHEID

PLANNEN EN ORGANISEREN

pag. 5

OMGAAN MET DE ORGANISATIE

HET UITVOEREN VAN TAKEN

OPLOSSINGSGERICHT DENKEN EN HANDELEN 1

Het ontleden van problemen in verschillende onderdelen, het onderscheiden van hoofd- en bijzaken, het

zien van mogelijke oorzaken voor de problemen en het aanreiken van oplossingen.

Oplossingsgericht denken behoort tot de analyse- en besluitvormingsvaardigheden

Het vaardighedengebied ‘analyse en besluitvorming’ omvat de vaardigheden die betrekking hebben op

het gedrag op het vlak van het verzamelen, analyseren en wegen van gegevens, het plaatsen hiervan in

een breder perspectief, het innemen van standpunten en het weloverwogen nemen van besluiten. Het

minder aanwezig zijn van deze vaardigheid kan samengaan met het in mindere mate aanwezig zijn van de

vaardigheid luisteren.

Samenhang met andere vaardigheden

Er is een samenhang met vaardigheden die betrekking hebben op het gebied van het verzamelen,

analyseren en wegen van gegevens, het plaatsen hiervan in een breder perspectief, het innemen van

standpunten en besluitvaardigheid. Het in mindere mate aanwezig zijn van de vaardigheid

probleemanalyse kan samengaan met het minder aanwezig zijn van de vaardigheid luisteren.

Gedragsvoorbeelden

• voorziet en signaleert problemen;

• lost problemen op een afdoende/gepaste manier op; stelt haalbare oplossingen voor;

• ziet oorzaken en gevolgen van problemen die zich voordoen en benoemt hierbij de oorzaken;

• benut actief noodzakelijke informatie en bronnen;

• maakt een onderscheid tussen hoofd- en bijzaken;

• beschikt over verschillende methoden om complexe problemen aan te pakken en relevante

informatie te verkrijgen (bijvoorbeeld kunnen bemiddelen bij moeilijke werksituaties en hierbij

oplossingen kunnen bieden);

• stelt logisch en methodisch vast waar een fout zit en bepaalt zo de oorzaak ervan;

• kan bemiddelen bij moeilijke werksituaties en biedt oplossingen;

• denkt mee over en durft formuleren van verbeteringsvoorstellen t.a.v. organisatie.

Gedrag

Positief: weet altijd (complexe) vraagstukken uiteen te rafelen en te herleiden tot duidelijke (met elkaar

samenhangende) aspecten waardoor inzicht in het probleem ontstaat. Onderzoekt graag nieuwe en

complexe ideeën en plannen.

Negatief: is niet in staat om kop of staart aan een vraagstuk te onderscheiden en mist daardoor altijd de

essentie van een probleem. Blijft graag bij overzichtelijke en bekende werkwijzen.

1 ‘Oplossingsgericht denken’ kwam tijdens de cursus ‘sociale vaardigheden bij direct leidinggevenden’ naar

voor als een vaardigheid waar veel waarde aan wordt gehecht. De aanwezige cursisten/begeleiders

omschreven de vaardigheid in kwestie als volgt: ‘het toelaten van voorstellen om de werking van de organisatie

te optimaliseren’. Hierdoor wordt een grotere betrokkenheid gecreëerd bij de werksituatie.

pag. 6



NAUWKEURIGHEID

Oog hebben voor detail bij het uitvoeren van taken en instructies. Er wordt nagekeken of alles klopt en

goed is afgewerkt. Men let op kleine dingen in het werk.

Nauwkeurigheid behoort tot de persoonsgebonden vaardigheden

Dit omvat de vaardigheden die betrekking hebben op gedrag dat in sterke mate bepaald wordt door de

individuele geaardheid of persoonlijkheid van mensen.


Nauwkeurigheid hangt nauw samen met de vaardigheid plannen en organiseren, orde en netheid en

discipline.

Gedragsvoorbeelden

• merkt kleine afwijkingen en fouten in het eigen werk en dit van anderen snel op, ook tijdens

routinetaken en onder tijdsdruk;

• zorgt ervoor dat een taak stipt en volledig afgewerkt wordt;

• checkt de afspraken, procedures en spelregels.

Gedrag

Positief: werkt secuur en reageert direct corrigerend als er iets wat betreft de kwaliteit niet goed is

gegaan. Houdt zich aan afspraken of overlegt wanneer daar van wordt afgeweken.

Negatief: levert slordig werk af, controleert het eigen werk niet, heeft geen oog voor fouten. Heeft geen

belangstelling voor het werken volgens regels en procedures of om bij veranderingen of afwijkingen

hierover te overleggen met anderen.

pag. 7



PLANNEN EN ORGANISEREN 2

Het structureren en ordenen van het werk, waarbij mensen en middelen op elkaar afgestemd worden.

Daarom kan men veel taken afwerken in de beschikbare tijd.

Plannen en organiseren behoort tot de vaardigheden management en leidinggeven

Dit vaardighedengebied omvat alle gedrag op het gebied van sturen, motiveren en ontwikkelen en

benutten van menselijk talent in de organisatie. Dit is een gedrag dat gericht is op het beïnvloeden van

anderen.


Plannen en organiseren hangt samen met oordeelsvorming en voortgangscontrole. Plannen en

organiseren gaat vooraf aan voortgangsbewaking.

Gedragsvoorbeelden

• onderscheidt hoofdzaken van bijzaken;

• ontleedt een opdracht in verschillende fasen;

• formuleert doelstellingen voor zichzelf en voor anderen;

• stelt een realistisch plan op en zet de middelen planmatig in om het doel te bereiken:

o maakt een werkvoorbereiding,

o plant de volgorde,

o voorziet voldoende tijd voor taken,

o houdt rekening met de talenten, bekwaamheid en interesses van de medewerkers,…

(matchen werk, behoefte klant en inzet medewerkers);

• kan omgaan met afwijkingen in de planning of met onvoorziene omstandigheden;

• past planning aan bij veranderende omstandigheden;

• behoudt overzicht van hoever men staat met verschillende taken (multitasking);

• overziet verschillende aspecten van het werk en werkt eraan, zodat ze op elkaar afgestemd zijn;

• voert werken uit binnen een afzienbare tijd, zonder kwaliteitsverlies.

2 ‘Plannen en organiseren’ kwam tijdens de cursus ‘sociale vaardigheden bij direct leidinggevenden’ naar voor

als een vaardigheid waar veel waarde aan wordt gehecht. De aanwezige cursisten/begeleiders maakten

hieromtrent de volgende opmerking: ‘een goede planning is een noodzakelijke basis. Bij ongestructureerd

werken loopt de begeleider het risico zijn/haar geloofwaardigheid te verliezen bij de medewerkers.’

pag. 8

Gedrag

Positief: heeft een goed beeld van datgene wat bereikt moet worden, de beschikbare tijd en eventuele

deadlines, wie wat moet doen en de juiste volgorde van activiteiten. Zorgt voor de juiste inzet van

personen en middelen om het geheel te realiseren.

Negatief: heeft geen duidelijk beeld van het doel. Begint lukraak ergens. Er ontbreekt een duidelijke lijn.

Brengt geen structuur aan in de weg waarlangs iets moet bereikt worden. Weet niet waarmee de

medewerkers bezig zijn en waartoe het dient.

pag. 9

OMGAAN MET ANDEREN

MEDEWERKERS

TAAKGERICHT LEIDINGGEVEN 3

Het nemen van de leiding en het aansturen van medewerkers, waarbij taken aan de juiste medewerkers

worden toebedeeld en wordt toegezien op de uiteindelijke taakuitvoering.

Taakgericht leidinggeven behoort tot de vaardigheden management en leidinggeven

Dit vaardighedengebied omvat alle gedrag op het gebied van sturen, motiveren en ontwikkelen en

benutten van menselijk talent in de organisatie. Dit is een gedrag dat gericht is op het beïnvloeden van

anderen.


Deze vaardigheid hangt nauw samen met flexibel gedrag en inlevingsvermogen. Er is tevens een relatie

met communicatie.

Gedragsvoorbeelden

• is helder in zijn/haar instructies en maakt duidelijk aan de medewerkers wat er van hen verwacht

wordt; kan taken verdelen rekening houdend met de talenten van medewerkers;

• geeft instructies over de wijze waarop het gewenste resultaat kan worden bereikt;

• volgt de werkzaamheden van de medewerker en grijpt in wanneer dat dit nodig is.

Gedrag

Positief: de medewerker zorgt voor een goed werkklimaat. Herkent zwakke aspecten in de taakuitvoering

bij de medewerker en weet deze op te vangen. Deelt de taken planmatig in en communiceert zorgvuldig.

Negatief: laat de medewerker aan zijn/haar lot over. Creëert onduidelijkheden en verstoort het

werkklimaat. De medewerker weet niet wat hij/zij aan zijn/haar direct leidinggevende heeft. Springt van

de hak op de tak en let niet goed op zijn/haar woorden.

3 Tijdens de cursus ‘sociale vaardigheden bij direct leidinggevenden’ werden bij ‘taakgericht leidinggeven’ door

de cursisten/begeleiders volgende opmerkingen gemaakt: ‘Vooraf moet goed worden afgesproken wie welke

taken op zich neemt. Samen met de medewerker kunnen nieuwe taken worden uitgeprobeerd die aanleunen

bij wat hij/zij kan. Beurtrolsystemen kunnen worden ingevoerd zodat iedereen de mogelijkheid krijgt om een

nieuwe taak uit te voeren, een nieuwe machine te testen, …’

pag. 10

OMGAAN MET ANDEREN

MEDEWERKERS

COACHEND LEIDINGGEVEN 4

Het enthousiasmeren en coachen van medewerkers om een taak uit te voeren en hen faciliteren bij de

ontwikkeling in hun functie en loopbaan.

Coachend leidinggeven behoort tot de vaardigheden management en leidinggeven

Dit vaardighedengebied omvat alle gedrag op het gebied van sturen, motiveren, ontwikkelen en benutten

van menselijk talent in de organisatie. Dit is een gedrag dat gericht is op het beïnvloeden van anderen.


Een lagere aanwezigheid van coachen kan samen gaan met een lagere aanwezigheid van flexibel gedrag

en inlevingsvermogen. Daarnaast is er een relatie met probleemanalyse (het onderzoeken van

ontwikkelbehoeften), met plannen en organiseren (voor het opstellen van ontwikkelplannen) en met

communicatie en luisteren.

Gedragsvoorbeelden

• laat medewerkers professioneel en/of persoonlijk groeien door het geven van gerichte

begeleiding en opbouwende feedback;

• coacht medewerkers en motiveert hen om als groep de nodige resultaten te halen op korte en

lange termijn;

• geeft medewerkers ruimte om met eigen ideeën en voorstellen te komen en stimuleert en

ondersteunt eigen initiatieven;

• stimuleert de medewerker bij het zelf zoeken en vinden van oplossingen voor knelpunten

(zelfreflectie);

• kan vaardigheden van medewerkers correct inschatten;

• spreekt regelmatig met medewerkers over hun functioneren en geeft feedback over sterkere en

zwakkere punten;

• heeft aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers:

o spreekt met medewerkers, die bepaalde opleidingen of trainingen volgen of hebben

gevolgd, over de behaalde leerresultaten en de toepassingsplannen,

o voorziet gepaste leersituaties,

o leert aan hoe werknemers kunnen worden ondersteund,

4 Tijdens de cursus ‘sociale vaardigheden bij direct leidinggevenden’ werden door de cursisten volgende

bemerkingen gemaakt: ‘enthousiasmeren is belangrijk: humor of een schouderklopje kan hiertoe wonderen

doen. Informele contacten en een losse aanpak is een gewenste benadering, op voorwaarde dat de

werknemers zich aan de regels houden (vb. op tijd komen). Fouten maken mag, tenminste als hiervoor

verantwoordelijkheid wordt opgenomen. Tenslotte kunnen medewerkers groeien d.m.v. ‘vorming op de

werkvloer’: elke dag kan hen iets worden bijgeleerd’.

pag. 11

• biedt een goede ondersteuning tijdens bijvoorbeeld de eerste werkdag,

• spreekt vertrouwen uit in de mogelijkheden van het individu,

• creëert een vertrouwensband met de medewerker.

Gedrag

Positief: stimuleert en faciliteert de ontwikkeling van vaardigheden of kennis van medewerkers in het licht

van toekomstige functies of werkzaamheden. Communiceert gemakkelijk en open en richt zich op

interesses van anderen.

Negatief: is niet geïnteresseerd in de ontwikkeling van zijn/haar medewerkers en communiceert nooit

over de toekomst van de medewerker. Is gereserveerd en handelt uit eigen belang.

pag. 12

OMGAAN MET ANDEREN

KLANTEN- COLLEGA’S

KLANTVRIENDELIJK ZIJN 5

De direct leidinggevende stemt het eigen werk af op de gevoelens, behoeften en wensen van collega’s,

leidinggevenden en op externe klanten zoals leveranciers, bezoekers,…. Hiervoor onderzoekt de direct

leidinggevende eerst de wensen en de behoeften van de klant.

Klantvriendelijk zijn behoort tot het vaardighedengebied ondernemen

Ondernemen omvat de vaardigheden die betrekking hebben op gedrag dat is gericht op het signaleren en

benutten van kansen in de markt, op het anticiperen en ingaan op klantkwesties en op het realiseren van

klanttevredenheid en zakelijk voordeel.


Klantgerichtheid gaat ook samen met inlevingsvermogen en initiatief. Bij klantgerichtheid is communicatie

een belangrijke factor.

Gedragsvoorbeelden

• zoekt actief naar de wensen en de behoeften van de klant, onderkent en definieert deze

behoeften vaak eerder dan de klant zelf;

• toont begrip voor de wensen en de belangen van een klant;

• levert maatwerk:

o stemt de eigen aanpak af op de vraag van klant,

o probeert de klant maximaal te helpen,

o brengt de klant op de hoogte,

o geeft klanten tips,

o maakt klanten wegwijs in verschillende producten;

• behoudt het evenwicht tussen het organisatiebelang en het klantbelang;

• reageert direct op klachten en doet er alles aan om deze op te lossen. Schuift klachten niet af op

anderen;

• beperkt zijn/haar klantgerichtheid niet alleen tot externe klanten maar beschouwt zijn/haar

collega’s ook als klanten;

• is steeds bereikbaar en beschikbaar voor anderen.

5 ‘Klantvriendelijk zijn’ kwam tijdens de cursus ‘sociale vaardigheden bij direct leidinggevenden’ naar voor als

een vaardigheid waar veel waarde aan wordt gehecht. De aanwezige cursisten maakten hieromtrent de

volgende opm.: ‘het is belangrijk dat de direct leidinggevende altijd achter de werknemers staat bij een klant,

ook als de werknemers fout zijn. In dit geval kan samen met de klant en werknemers naar een oplossing

worden gezocht. Ook behoeftenpeiling bij de klant zelf getuigt van klantvriendelijk gedrag (“geeft voorstel

goede invulling aan behoeften klant”).’.

pag. 13

Gedrag

Positief: weet wat de klant wil of zorgt dat hij/zij dat te weten komt. Zoekt actief naar op de klant

toegesneden producten/diensten. Voelt zich zakelijk betrokken bij de klant. Toont respect voor klanten en

staat altijd klaar voor de klant.

Negatief: doet geen moeite om uit te vissen wat de klant wil en wat de beste producten of diensten voor

de klant zijn. Is niet geïnteresseerd in de klant. Heeft een passieve houding naar de klant toe. Is niet

betrokken bij het zakelijke wel en wee van de klant en beschouwt -in het ergste geval- de klant als een

noodzakelijk kwaad waar je maar mee moet leren leven.

pag. 14

OMGAAN MET DE ANDEREN

MEDEWERKERS


COMMUNICEREN 6

De direct leidinggevende brengt een mondelinge of schriftelijke boodschap op een verhelderende en vlotte

manier over zodat de andere ze begrijpt en zorgt ervoor dat men zelf andermans boodschappen begrijpt.

Daarnaast neemt men non-verbale boodschappen (bvb. triestige ogen, hartelijke lach, teleurstellende lip,

tevreden blik,…) correct op en gaat men er correct op in.

Communiceren behoort tot het vaardighedengebied communicatie

Communicatie omvat de vaardigheden die betrekking hebben op gedrag dat is gericht op onderlinge

interactie en communicatie, persoonlijk optreden en sociale vaardigheden.


Het minder aanwezig zijn van de vaardigheid communicatie kan samengaan met het minder aanwezig zijn

van durf, sociabiliteit, mondelinge presentatie, luisteren, omgevingsbewustzijn of sensitiviteit.

Gedragsvoorbeelden

• heeft aandacht voor verbale en non-verbale communicatie;

• spreekt duidelijk en verstaanbaar, kan overbrengen wat er van een medewerker verwacht wordt;

• toetst of de andere de boodschap heeft begrepen;

• verheldert een probleem door een passend voorbeeld te geven;

• kan mondelinge en schriftelijke communicatie afstemmen op gebruiker en doelstellingen:

o past het taalgebruik aan de werknemer en situatie aan,

o geeft een duidelijke uitleg met gevisualiseerd materiaal;

• kan belangrijke zaken overbrengen aan leidinggevenden en geeft relevante informatie door;

• luistert actief;

• kan op een gepaste wijze opkomen voor zichzelf en de eigen ideeën.

Gedrag

Positief: is makkelijk te volgen. Doseert informatie goed, weidt niet onnodig uit maar gebruikt wel

voldoende woorden. Brengt duidelijk over waar het om gaat.

Negatief: is niet ter zake, cryptisch, onduidelijk, gebruikt slecht Nederlands, gebruikt te weinig woorden,

etc. Is dus over het algemeen niet te volgen en na korte tijd verliest men de aandacht.

6 Tijdens de cursus ‘sociale vaardigheden bij direct leidinggevenden’ werd bij deze vaardigheid volgende

opmerking gemaakt door de aanwezige begeleiders: ‘een goede communicatie met de opdrachtgever

bevordert de planning en organisatie van taken en de uitvoering hiervan’.

pag. 15

OMGAAN MET ANDEREN

MEDEWERKERS


SAMENWERKEN

In overleg effectief bijdragen aan het gezamenlijk resultaat van het team, zowel op het vlak van taken als

op het vlak van relaties, ook wanneer de samenwerking niet onmiddellijk van persoonlijk belang is.

Samenwerken behoort tot het vaardighedengebied communicatie




Er ligt een relatie met inlevingsvermogen en luisteren. Iemand die goed kan luisteren, zal gemakkelijker

met anderen kunnen samenwerken. Het in mindere mate aanwezig zijn van samenwerken heeft soms

meer te maken met een bepaalde bereidheid en houding dan met een tekort aan samenwerking.

Gedragsvoorbeelden

• toont respectvol gedrag tegenover collega’s en medewerkers, respecteert de ideologische,

filosofische en godsdienstige overtuiging;

• biedt anderen hulp aan bij problemen of conflicten en helpt anderen hun doel te bereiken;

• komt na overleg met voorstellen voor het bereiken van een gezamenlijk resultaat;

• stelt het belang van het team boven het eigen belang;

• staat open voor de mening van de medewerkers en zorgt dat ze hun mening durven uiten;

• staat niet te dicht bij de groep en de medewerkers, maar creëert ook geen al te grote afstand;

bewaart neutraliteit, staat open voor verhalen van beide partijen;

• heeft zicht op interpersoonlijke relaties en stimuleert groepsdynamieken; zorgt ervoor dat

iedereen zich goed voelt in de groep;

• stemt eigen werkzaamheden af op die van anderen;

• werkt goed samen met andere collega’s, maakt gebruik van zijn/haar netwerk;

• luistert naar de opvattingen van anderen.

Gedrag

Positief: zet zich in voor en is betrokken bij het groepsdoel (ook wanneer de persoon geen direct belang

heeft bij het onderwerp). Anderen werken graag samen met betrokkene en omgekeerd. Draagt actief bij

tot goede verhoudingen. Is sterk op het belang van anderen gericht en ondersteunt hen daarin.

Negatief: toont geen interesse in het groepsdoel, werkt het groepsdoel tegen of verstoort goede

verhoudingen. Heeft een gebrek aan betrokkenheid bij het werk van anderen. Anderen werken liever niet

samen met betrokkene en omgekeerd. Bewaakt in hoofdzaak het eigen belang en gaat daarover niet

gemakkelijk in gesprek.

pag. 16

OMGAAN MET DE ANDEREN

MEDEWERKERS


INLEVINGSVERMOGEN 7

De direct leidinggevende leeft zich in, in de leefwereld van anderen om hun gevoelens, behoeften en

wensen te begrijpen en het eigen gedrag erop af te stemmen. Men schat eveneens het belang en de

sterkte/intensiteit van andermans gevoelens en behoeften correct in.

Inlevingsvermogen behoort tot het vaardighedengebied communicatie




Er zijn relaties met de vaardigheden luisteren, klantgerichtheid en flexibel gedrag. Weinig

inlevingsvermogen gaat vaak samen met onvoldoende luisteren en weinig klantgerichtheid. Iemand die

over een gezonde dosis inlevingsvermogen beschikt, heeft in gesprekken en onderhandelingen meestal

meer kans op succes. Daarnaast geeft hij/zij blijk van meer inlevingsvermogen naarmate hij/zij zichzelf

flexibeler opstelt en zijn/haar stijl om een doel te bereiken aanpast aan de behoeften van anderen.

Gedragsvoorbeelden

• toont respect en begrip voor afwijkende visies, ideeën, omgangsvormen, principes en

gewoonten,…;

• houdt rekening met de doelstellingen, wensen en belangen van een ander en met persoonlijke

omstandigheden waarin de ander verkeert;

• begrijpt dat iets pijnlijk ligt voor een ander en reageert daarop met passend gedrag;

• heeft een luisterend oor voor werknemers en klanten;

• houdt rekening met de persoonlijke achtergrond van medewerkers; leeft zich in in de denken

leefwereld van medewerkers;

• houdt rekening met de grenzen en mogelijkheden, gevoelens en meningen van anderen.


opmerking gemaakt door de aanwezige begeleiders: ‘een aanvaardbaar evenwicht moet worden gevonden

voor wat betreft afstand-nabijheid met de medewerker. Privé en werk moeten worden gescheiden in de mate

van het mogelijke. Bij persoonlijke problemen kan men het best luisteren en (indien mogelijk) raad geven, of de

medewerker doorverwijzen. Hiertoe is een goede kennis van de sociale kaart een noodzaak.’

pag. 17

Gedrag

Positief: staat open voor gevoelens en behoeften van anderen. Realiseert zich dat bepaald gedrag

bepaalde reacties en gevoelens bij mensen zal oproepen en houdt hiermee bewust rekening.

Negatief: heeft absoluut niet in de gaten wat de andere beweegt en bezighoudt en is soms daarin ook niet

geïnteresseerd. Begrijpt niet dat gedrag van anderen iets te maken zou kunnen hebben met het eigen

gedrag.

pag. 18

OMGAAN MET ZICHZELF

VERANTWOORDELIJKE HOUDING/ORGANISATIELOYALITEIT

De direct leidinggevende volgt de algemeen aanvaarde sociale en bedrijfspecifieke regels en normen om

meerwaarde te bieden aan de organisatie en neemt de eigen verantwoordelijkheid op wanneer men

fouten maakt.

Een verantwoordelijke houding behoort tot het vaardighedengebied motivatie

Motivatie omvat de vaardigheden die betrekking hebben op gedrag dat in sterke mate bepaald wordt

door persoonlijke instelling en motivatie van individuen.


Er is een samenhang tussen integriteit/verantwoordelijkheid en discipline en organisatieloyaliteit. Te

weinig integriteit kan samengaan met weinig discipline of weinig loyaliteit naar de organisatie.

Gedragsvoorbeelden

• geeft aan wanneer gedrag buiten de eigen normen en/of beroeps-of organisatienormen valt.

Wijst ander gedrag af;

• houdt geen relevante informatie achter;

• respecteert en beschermt vertrouwelijke informatie, zowel wat betreft zakelijke onderwerpen als

wat betreft medewerkers/collega’s;

• staat in voor de veiligheid van zichzelf en de anderen;

• is in staat om een bepaald doel te bereiken zonder sturing nodig te hebben van anderen, maar

met respect voor de teamgedachte;

• is betrouwbaar;

• rapporteert problemen en (eigen) fouten en pakt deze aan;

• stelt voorbeeldgedrag, is het voorbeeld van wat er van anderen verwacht wordt;

• handelt eerlijk en oprecht;

• heeft een open houding en is tolerant;

• handelt in gelijkaardige situaties consequent, iedereen is/blijft gelijk;

• is loyaal ten opzichte van de organisatie, collega’s en andere afdelingen;

• draagt de visie van de organisatie uit en brengt deze over.

Gedrag

Positief: Past zich aan de waarden, normen en gedragsregels van de organisatie aan.

Negatief: Vaart eigen koers en houdt geen rekening met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van

de organisatie. Is op het eigen belang gericht en dekt zich in bij tegenslag.

pag. 19

OMGAAN MET ZICHZELF

INITIATIEF NEMEN 8

De direct leidinggevende denkt en handelt uit eigen beweging. Hij/zij behaalt goede resultaten en dit met

minimale ondersteuning van anderen. Ook in nieuwe of onbekende situaties en/of bij weerstand trekt men

zijn/haar plan, omdat men werk ziet en verschillende oplossingsmogelijkheden realistisch kan afwegen.

Initiatief nemen behoort tot het vaardighedengebied motivatie

Motivatie omvat de vaardigheden die betrekking hebben op gedrag dat in sterke mate bepaald wordt

door de persoonlijke instelling en motivatie van individuen.


Een lage aanwezigheid van de vaardigheid initiatief gaat vaak samen met een lagere aanwezigheid van

durf. De kwaliteit van het initiatief verwijst naar de vaardigheid oordeelsvorming. Verder draagt

voldoende initiatief in positieve zin bij aan de vaardigheden ondernemerschap, netwerken en

resultaatgerichtheid.

Gedragsvoorbeelden

• komt uit eigen beweging met een idee, voorstel of oplossing en onderneemt acties in de praktijk;

• vraagt uit zichzelf om informatie;

• realiseert zelf voorgestelde of opgelegde taken, doelen;

• werkt zelf mee, ziet werk en stimuleert medewerkers;

• ziet kansen en tekorten en zoekt/doet spontaan voorstellen;

• onderneemt acties om de werking te verbeteren;

• is in staat om een bepaald doel te bereiken zonder sturing nodig te hebben van anderen, maar

met respect voor de teamgedachte.

Gedrag

Positief: zoekt en grijpt kansen, begint zelf en wacht niet op anderen. Bijt de spits af. Is actief in het

zoeken naar (nieuwe) mogelijkheden, komt met nieuwe plannen of ideeën.

Negatief: is passief, doet niets uit eigen beweging, moet voordurend aangezet worden tot activiteiten.

Blijft bij het oude, komt niet met nieuwe plannen of ideeën naar voren.


opmerking gemaakt door de aanwezige begeleiders: ‘de mogelijkheid om initiatief te nemen creëert een

aangename werkomgeving. Er moet hierbij echter ook effectief worden geluisterd naar de voorstellen, anders

steken frustraties de kop op.’

pag. 20

OMGAAN MET ZICHZELF

CREATIVITEIT 9

Het komen met nieuwe, originele oplossingen voor problemen.

Creativiteit behoort tot het vaardighedengebied analyse en besluitvorming. Samenhang met andere

vaardigheden.

Creativiteit behoort tot het vaardighedengebied analyse en besluitvorming. Dit omvat de vaardigheden

die betrekking hebben op het gedrag op het gebied van het verzamelen, analyseren en wegen van

gegevens, het plaatsen hiervan in een breder perspectief, het innemen van standpunten en het

weloverwogen nemen van besluiten. Het in mindere mate aanwezig zijn van creativiteit kan samengaan

met het minder aanwezig zijn van initiatief, durf, onafhankelijkheid, probleemanalyse, verzamelen,

analyseren en interpreteren van gegevens en het innemen van standpunten.

Gedragsvoorbeelden

• definieert de essentie van zaken vanuit totaal verschillende invalshoeken en komt op basis

daarvan tot originele oplossingen of ideeën;

• doet meerdere voorstellen voor aanpak, waarbij een of meerdere voorstellen niet direct voor de

hand liggen;

• brengt veel ideeën aan tijdens brainstormsessies;

• genereert snel nieuwe ideeën en oplossingen;

• komt met een geheel nieuwe benadering of aanpak;

• komt met een relevant nieuw gezichtspunt;

• laat zich bij het genereren van ideeën of oplossingen niet beïnvloeden door bestaande normen,

waarden, procedures of praktische beperkingen;

• leeft zich sterk in het aangedragen onderwerp of probleem in;

• past bestaande concepten toe in niet voor de hand liggende situaties;

• voelt snel aan waar het in de kern om gaat;

• vraagt ruimte voor eigen stijl of eigen oplossingen.

Gedrag:

Positief: Heeft vaak frisse, nieuwe, ideeën. Benadert vraagstukken vanuit een totaal andere (onverwacht

zinvolle) invalshoek. Maakt nieuwe wegen zichtbaar waardoor nieuwe oplossingsrichtingen zich

aftekenen. Kan ontsnappen aan bestaande kaders. Heeft een hang naar nieuwe dingen en werkt niet

graag in een starre cultuur.

Negatief : Bewandelt altijd platgetreden paden. Reacties en ideeën zijn volkomen voorspelbaar. Gebruikt

veel clichés en trapt vaak open deuren in. Wil de dagelijkse dingen graag overzichtelijk voor elkaar krijgen

en houden.


opmerking gemaakt door de aanwezige begeleiders: ‘Indien men geconfronteerd wordt met een onverwachte

wijziging in de planning van een opdracht, is creativiteit en flexibel reageren een must. Een werkomgeving

waarbij geen ruimte is voor creativiteit kan frustraties opwekken. ’

pag. 21

Bronnenmateriaal

Eigen bronnen:

• Bevraging van coördinatoren en HR-verantwoordelijken uit volgende organisaties: Bik, Hise, BND

Kortrijk, Kringloopcentrum, Constructief, Tandem, ’t Veer en de Poort.

• Bevraging direct leidinggevenden tijdens workshop 23/06/09.

• Verslag intervisiedag competentieprofielen 5/11/08

Externe bronnen:

• Competentiekaartjes Databanksysteem Herman.

• Talentontwikkeling Competentieset Reynaarde:

http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/competentieset.html

• SERV, standaard monitor/begeleider in de beschutte en sociale werkplaats (m/v)

Standaard sociale & communicatieve vaardigheden bij direct …€¦ · 3 Tijdens de cursus...

Documents

Transcript of Standaard sociale & communicatieve vaardigheden bij direct …€¦ · 3 Tijdens de cursus...