Staatsgesteunde multinationals als nieuw fenomeen in de...
87
1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013 Staatsgesteunde multinationals als nieuw fenomeen in de wereldeconomie? Casestudie Huawei en ZTE Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie Line Cabbeke Annelies Van de Walle onder leiding van Prof. Bruno Merlevede Prof. Bart Dessein
Transcript of Staatsgesteunde multinationals als nieuw fenomeen in de...
1
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
Staatsgesteunde multinationals als nieuw fenomeen in de
wereldeconomie? Casestudie Huawei en ZTE
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Bedrijfseconomie
Line Cabbeke
Annelies Van de Walle
onder leiding van
Prof. Bruno Merlevede Prof. Bart Dessein
2
3
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
Staatsgesteunde multinationals als nieuw fenomeen in de
wereldeconomie? Casestudie Huawei en ZTE
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Bedrijfseconomie
Line Cabbeke
Annelies Van de Walle
onder leiding van
Prof. Bruno Merlevede Prof. Bart Dessein
4
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Line Cabbeke Annelies Van de Walle
5
Woord vooraf Deze masterproef was niet tot stand gekomen zonder de hulp van een aantal mensen.
Onze dank gaat eerst en vooral uit naar onze promotor, prof. B. Merlevede. Verder bedanken
we ook alle professoren en Chinese lectrices die ons in onze carrière als sinoloog aan de
Universiteit Gent gevormd hebben en ons inzicht gegeven hebben in de Chinese wereld. Ook
onze professoren van de faculteit Economie & Bedrijfskunde willen we bedanken voor het
verschaffen van waardevolle inzichten in de economische wereld. De combinatie van beide
heeft het schrijven van deze masterproef mogelijk gemaakt. Daarnaast ben zijn we ook veel
dank verschuldigd aan onze vrienden en familie, voor hun morele ondersteuning en geduld.
6
Inhoudstabel
Woord vooraf ............................................................................................................................. 5
Inhoudstabel ............................................................................................................................... 6
Gebruikte afkortingen ................................................................................................................ 8
Lijst met tabellen en figuren ....................................................................................................... 9
Inleiding ................................................................................................................................... 10
1 Staatsgesteunde bedrijven ..................................................................................................... 12
2 Bepalende marktfactoren ....................................................................................................... 16
2.1 Intredebarrières .......................................................................................................... 16
2.2 Technologie/ Kennis .................................................................................................. 18
2.3 Marktvraag ................................................................................................................. 18
2.4 Ondernemerschap ...................................................................................................... 19
2.5 Staatssteun ................................................................................................................. 19
2.6 Gebruik van de factoren ................................................................................................. 20
3 Casestudie Huawei en ZTE ................................................................................................... 21
3.1 De industrie van telecommunicatie-installaties .............................................................. 21
3.2 Huawei ........................................................................................................................... 26
3.2.1 Profiel van Huawei .................................................................................................. 26
3.2.2 Succes van Huawei .................................................................................................. 29
3.3 ZTE ................................................................................................................................. 34
3.3.1 Profiel van ZTE ....................................................................................................... 34
3.3.2 Succes van ZTE ....................................................................................................... 37
3.4 Vergelijking Huawei en ZTE ......................................................................................... 40
3.4.1 Verschillen .............................................................................................................. 40
3.4.2 Gelijkenissen ........................................................................................................... 43
3.4.3 Samenspel ................................................................................................................ 49
3.4.4 Conclusie van de vergelijking ................................................................................. 50
3.5 Datang 大唐 en Great Dragon 巨龙 .............................................................................. 51
3.5.1 Datang Telecom Technology (DTT) ....................................................................... 51
3.5.2 Great Dragon Technology (GDT) ........................................................................... 53
3.5.3 Geen hoogvliegers ................................................................................................... 55
7
4 Reacties uit de wereldeconomie op de nieuwe staatsgesteunde multinationals .................... 56
4.1 China in Afrika ............................................................................................................... 56
4.2 Australische bezorgdheid ............................................................................................... 58
4.3 Option: van klachten tot onverwachte samenwerking. .................................................. 59
4.4 De Amerikaanse uitwijzing ............................................................................................ 60
4.5 Groot-Brittannië ............................................................................................................. 65
4.6 Europese reacties ............................................................................................................ 66
4.7 Canada ............................................................................................................................ 68
4.8 Mogelijke oplossing voor de negatieve reacties ............................................................ 69
5 Gevolgen voor de Chinese economie .................................................................................... 70
5.1 Korte termijn .................................................................................................................. 70
5.2 Lange termijn ................................................................................................................. 71
6. Conclusie .............................................................................................................................. 73
Bibliografie ............................................................................................................................... 75
Bijlagen .................................................................................................................................... 85
Bijlage 1: Overzicht van de mijlpalen uit de geschiedenis van Huawei .............................. 85
Bijlage 2: Officiële persbericht over de samenwerking van Option en Huawei. ................. 86
8
Gebruikte afkortingen
ASIO Australian Security Intelligence Organisation
AT&T American Telecom & Telegraph
BDI Buitenlandse Directe Investeringen
BWCP Beijing Wire Communication Plant
BNDES Brazilian National Development Bank
CATT China Academy of Telecommunications Technology
CCB China Construction Bank
CCP Chinese Communistische Partij
CDB China Development Bank
CDMA Code Divison Multiple Access
CEO Chief Executive Officer
CSEC Cyber Security Evaluation Centre
EG Europese Gemeenschap
ESOP Employee Stock Ownership Program
GDT Great Dragon Technology
GTE General Telephone & Electronic Corporation
IBM International Business Machines
IP DSLAM Internet Protocol Digital Subscriber Line Access Multiplexer
IPR Intellectual Property Rights
ISO Internationale Organisatie voor Standaardisatie
IT Information Technology
ITTI International Telephone and Teledata Inc
KNP Koninklijke PTT Nederland
M4S Multi Mode Multi Media Solutions
MAI Ministry of Aerospace Industry
MII Ministry of Information Industry
MOE Ministry Of Education
MPT Ministerie van Post en Telecommunicatie
NBN National Broadband Network
NEC Nippon Electric Company
NSTD National Science and Technology Department
NGN Next Generation Network
OECD Organization for Economic Cooperation and Development
PHS Personal Handy System
PLA Peoples Liberation Army
PR Public Relations
PTIC Posts and Telecommunications Industry Corporation
PTT Posterijen, Telegrafie en Telefonie
R&D Research & Development
RMB Renminbi, de Chinese munt
SASAC State-owned Assets Supervision and Administration Commission
SOE State-Owned Enterprise
SPC State Planning Commission
SWF Sovereign-Wealth Fund
TD-SCDMA Time Division – Synchronous Code Division Multiple Access
USA United States of America
WHO Wereldhandelsorganisatie
ZTE Zhongxing Telecom Equipment
9
Lijst met tabellen en figuren
Tabel 1: Aandeel van de nationale / door de staat gecontroleerde bedrijven in MSCI emerging
- market index per sector, juni 2011, in % ............................................................................... 21 Tabel 2: Marktaandeel van de toonaangevende leveranciers van telecommunicatie-apparatuur
in China in 2005 ....................................................................................................................... 24 Tabel 3: Huaweis patentaanvragen en verkregen patenten 1999 - 2006 .................................. 31 Tabel 4: Productportfolio van ZTE .......................................................................................... 35 Tabel 5: Vergelijkende gegevens Huawei en ZTE ................................................................... 40 Tabel 6: Belangrijke Chinese bedrijven in Nigeria .................................................................. 57
Tabel 7: Verhouding tussen het aantal anti - dumping onderzoeken en exportwaarde ............ 67
Figuur 1: Aandeel van kapitalisatie van de staatsbedrijven of door de staat gecontroleerde
bedrijven op MCSI nationale beurs - index ............................................................................. 13
Figuur 2: Het vijfkrachtenmodel van Porter ............................................................................ 16 Figuur 3: Verkoop van digitale switches in China ................................................................... 23 Figuur 4: Product positie in de globale markt ......................................................................... 27
Figuur 5: R&D uitgaven 2001 - 2004 ...................................................................................... 29 Figuur 6: Huaweis R&D netwerk ............................................................................................ 30
Figuur 7: Werknemersstructuur van ZTE ................................................................................ 37
Figuur 8: Vergelijking van het inkomen van Huawei en ZTE ................................................. 41 Figuur 9: Vergelijking groeiratio’s Huawei en ZTE ................................................................ 41 Figuur 10: Verstorende technologie ......................................................................................... 44 Figuur 11: Patentaanvragen van Huawei en ZTE sinds 2001 .................................................. 45
Figuur 12: De drie bedrijfsvormen ........................................................................................... 46 Figuur 13: Ambitieniveau van Huawei en ZTE ....................................................................... 47
Figuur 14: Controleerbare en niet-controleerbare factoren in de productlevenscyclus ........... 48
Figuur 15: Uitgebreide evaluatie van Huawei en ZTE............................................................. 50 Figuur 16: Opbrengsten Huawei, ZTE, Datang en GDT (1985 – 2002) .................................. 55
Figuur 17: Chinese export naar Nigeria per product, 2010 ...................................................... 57
10
Inleiding Vanuit onze vooropleiding in de Oosterse talen en culturen zijn we tot het thema van
de staatsgesteunde multinationals gekomen. We bestudeerden de geschiedenis en filosofie die
de achtergrond vormen van de moderne Chinese maatschappij. Momenteel heerst daar, naar
eigen zeggen, een socialisme met Chinese karakteristieken. Dit houdt in dat de economie niet
communistisch meer is met enkel staatsbezit, maar dat er overgegaan wordt naar privébezit.
Binnen de context van de combinatie van het huidige China en de wereldeconomie met
privébedrijven stelden we ons vragen bij hoe de regering dit precies zou uitvoeren. De
Chinese regering en de burgers zijn namelijk bereid tot openstelling naar de rest van de
wereld, maar ze zijn ook trots op hun eigenheid en overtuigd dat ze eigen kenmerken kunnen
toevoegen aan de gang van zaken in de wereldeconomie.
Sinds een aantal jaren is er de trend van het nieuwe staatskapitalisme in een aantal
opkomende landen waarin bedrijven ondersteund worden door de staat. Dit is voor China de
ideale methode om in privébedrijven niet volledig de controle uit handen te geven. Door
middel van staatssteun kunnen ze toch invloed behouden. Daaruit komt onze vraag voort wat
de daaruit voortgekomen multinationals met staatssteun precies zijn en of ze een nieuw
fenomeen vormen. Zijn ze privébedrijven waarmee de rest van de wereld handel kan drijven
in de vrije markteconomie? Toen China in 2001 lid werd van de Wereldhandelsorganisatie
(WHO) werd verwacht dat ze hiernaar zouden evolueren, maar met ons stellen velen zich de
vraag wat de Chinese staatsgesteunde multinationals precies zijn.
Daarom bespreken we in hoofdstuk 1 vooreerst het staatskapitalisme want dit systeem
vormt de basis voor de staatsgesteunde bedrijven. Daarna volgt een poging tot omschrijving
van wat een staatsgesteund bedrijf is en wat de staatssteun kan inhouden. De voor– en nadelen
die dit soort bedrijven kenmerken worden ook aangehaald. Vervolgens volgen enkele
voorbeelden van verschillende landen die staatskapitalistisch zijn, met elk hun eigen
successen en obstakels. Wanneer we de staatsgesteunde multinationals als een nieuw
fenomeen zien in de wereldeconomie, mogen we de context van de wereldeconomie niet
vergeten. In de gangbare economie bestaat er namelijk een marktwerking met allerlei
kenmerken. Als deze nieuwe bedrijven zich een positie willen veroveren, zullen ze te maken
krijgen met de aanwezige bedrijven en de manier waarop de wereldeconomie werkt.
Hoofdstuk 2 geeft daarom aan welke factoren cruciaal zijn om als nieuw bedrijf in een
industrie succesvol te zijn. De verschillende factoren beïnvloeden elkaar en bepalen of een
bedrijf het al dan niet maakt in zijn industrie. Ook al proberen de nieuwe staatsgesteunde
11
multinationals de situatie te veranderen, toch kunnen ze niet om het geheel van werkende
factoren heen.
Het hoofddeel van deze masterproef is de casestudie over Huawei en ZTE in
hoofdstuk 3. We kozen voor het gebruik van een casestudie om de complexiteit van het
geheel van staatsgesteunde multinationals te verduidelijken. Er zijn namelijk veel verschillen
tussen allerlei staatsgesteunde bedrijven. We kozen voor Huawei en ZTE omdat deze twee
bedrijven in een relatief korte periode wereldspelers zijn geworden in de telecommunicatie-
industrie onder andere door staatssteun. We willen erop wijzen dat bedrijven met staatssteun
in China niet alleen in de telecommunicatiesector voorkomen, maar het is een hoogst
interessante sector. Huawei en ZTE zijn duidelijk voorbeelden van staatsgesteunde bedrijven
die zich op het toneel van de wereldeconomie begeven hebben. Het interessante aan deze twee
bedrijven is dat ze gelijkaardig zijn maar toch heel verschillend. Eerst schetsen we het profiel
en de succesfactoren van Huawei, daarna doen we hetzelfde voor ZTE. Daartoe gebruiken we
de factoren die beschreven werden in hoofdstuk 2. In de vergelijking van de twee bedrijven
die dan volgt, worden de verschillen en gelijkenissen duidelijk. Vervolgens bespreken we
Datang en Great Dragon, twee andere Chinese bedrijven in dezelfde sector, ook met
staatssteun, om te bestuderen hoe verschillend de impact van staatssteun kan zijn.
Eens de casestudie toegelicht is, behandelen we in hoofdstuk 4 reacties uit de
wereldeconomie op de staatsgesteunde bedrijven. De nieuwe multinationals staan namelijk
niet op zichzelf, ze komen op allerlei manieren in aanraking met de gevestigde bedrijven.
Deze zijn belangrijk als concurrenten en partners. Ook verschillende regeringen hebben een
mening over de Chinese methode om een positie te veroveren op het wereldtoneel. We
bespreken onder andere reacties uit Europa, Amerika en Afrika. Hoofdstuk 5 betreft de korte-
en langetermijngevolgen voor de Chinese economie. Is het China gelukt om een nieuw
fenomeen in de wereldeconomie te brengen en wat voor effecten heeft dit op hun economie?
Deze masterproef bevat geen precieze definitie over wat het nieuwe fenomeen van de
staatsgesteunde multinationals is, noch beschrijft het alomvattend alle mogelijke bedrijven die
onder dit label vallen, maar het geeft inzicht in dit nieuwe fenomeen door specifieke
voorbeelden.
12
1 Staatsgesteunde bedrijven
Bedrijven met staatssteun vindt men in het nieuw staatskapitalisme. Dit systeem
waarbij de staat privébedrijven ondersteunt wordt nieuw staatskapitalisme van de opkomende
wereld genoemd. De oudere vorm van staatskapitalisme met nationale maatregelen zoals
protectionisme met tarieven van het Amerika in de achttiende eeuw is de voorloper hiervan.
(The Economist, 21/01/2012, c) Dit nieuw staatskapitalisme evolueert snel en op grote schaal.
Een staatsgesteund bedrijf is een nieuw soort onderneming met twee kenmerkende
eigenschappen: ondersteund door de staat, maar zich gedragend als een privébedrijf. Dit
model verschilt van genationaliseerde bedrijven en staatsbedrijven. Ze gedragen zich als
‘gewone’ multinationals met overnames en beursnotering. Maar concurrenten wijzen op de
staatssteun (Williamson, 2007). Die steun omvat niet alleen monetair en menselijk kapitaal1
waar de regering de bedrijven van kan voorzien, maar ook toegang tot technologieën,
voorrang bij contracten, en dergelijke. Verschillende staten in de wereld beschikken over
sovereign-wealth funds (SWFs)2 die ze ook gebruiken om bedrijven te steunen. De staatssteun
geeft bepaalde ondernemingen de mogelijkheden om snel te ontwikkelen en de globale markt
te bereiken.
Elk staatsgesteund bedrijf ligt op de schaal tussen staatsbedrijf (State-owned
enterprise, SOE) en privébedrijf met verschillende manieren en hoeveelheden van staatssteun.
(The Economist, 21/01/2012, a) Sommige staatsbedrijven zijn geëvolueerd tot privébedrijven
met staatssteun. Slechts enkele zijn nog rechtstreeks verbonden met een nationale regering via
het direct rapporteren aan ministeries. De meeste regeringen oefenen nu controle uit door het
bezit van aandelen. Er wordt gesproken over een staatsbedrijf als de staat meer dan 10% van
de aandelen bezit. Sommige regeringen zijn meester in het controleren van bedrijven door
middel van een minderheidsaandeel. Door de aanschaf van aandelen van nationale
privébedrijven dichten ze de kloof tussen staats- en privébedrijf. Er zijn ook bedrijven die
privé opgericht zijn, maar enorme regeringssteun genieten. Dit is vaak het geval in nieuwe
sectoren zoals de IT in China. Huawei is zo een nationale reus die in de schaduw van de staat
werkt. (The Economist, 21/01/2012, d)
Nadelen van staatsbedrijven spelen ook staatsgesteunde bedrijven parten zoals een
lagere efficiëntie, minder productiviteit, instabiliteit, vriendjespolitiek, corruptie, en
1
Deze bedrijven trekken talent aan met relatief hoge lonen en stevige jobzekerheid. (The Economist,
21/01/2012, f) 2 Een SWF is een beleggingsfonds in het beheer van de overheid, een staatsfonds. De middelen zijn meestal
afkomstig uit opbrengsten uit olie of uit handelsbalansoverschotten. ( Truman, 2009)
13
dergelijke. Het bestaande principal-agent probleem komt in een nieuwe vorm voor: managers
jagen niet enkel hun eigen voordeel na, maar ze hebben politieke en sociale motieven die niet
altijd overeenkomen met de belangen van klanten en eigenaars. Een ander probleem bestaat in
het verlies van de neutraliteit en de geloofwaardigheid van de wetgevende macht. Namelijk
hoe kan de regering bedrijven controleren waar ze zelf belangen in heeft? Hierdoor worden
deze bedrijven als een risico voor de vrije markt van het wereldhandelssysteem gezien. In
welke mate zijn ze echt privébedrijven in de markt en in welke mate beïnvloedt de staat de
markt in hun voordeel? (The Economist, 21/01/2012, g)
Europa heeft bedrijven met staatssteun, maar niet zoals in het nieuwe
staatskapitalistische systeem. Vroeger waren er bedrijven die zich gedroegen als de huidige
staatsgesteunde bedrijven in de opkomende landen, maar die waren niet zo grootschalig en
internationaal gericht. (New Scientist, 1978) Momenteel hebben regeringen aandelen in
sommige bedrijven om sociale redenen. (Shear, 2005) Bedrijven die noodzakelijk bevonden
worden voor het welzijn van de burgers, maar die geen of niet genoeg opbrengsten hebben om
van te bestaan, worden door de staat en vaak ook door de Europese Unie ondersteund.
Figuur 1: Aandeel van kapitalisatie van de staatsbedrijven of door de staat gecontroleerde bedrijven op
MCSI nationale beurs - index
Het nieuwe staatskapitalisme heeft in allerlei landen in ontwikkeling verschillende
toepassingen. Sowieso heeft de staat veel meer macht dan onder liberaal kapitalisme. In
Figuur 1 zien we dat de Chinese regering steun geeft aan 80% van de bedrijven op de beurs,
de Russische regering 62% en de Braziliaanse 38%. Sommige bedrijven met veel staatssteun
staan zelfs in de top 10 van ’s werelds grootste bedrijven.
14
Rusland is een land met staatskapitalisme. De macht van de staat is er het laatste
decennium versterkt. De staat heeft veel aandelen in de grootste en meest strategische
bedrijven van het land. De regering gaat er heel ver tot het arresteren van bedrijfsleiders die
tegenstribbelen bij overname. (Jack, 2005)
In het Midden-Oosten is er een combinatie van olie en koningshuizen. Bijvoorbeeld in
Saoedi-Arabië zijn er bedrijven met staatssteun van allerlei grootte. (Oxford Business Group,
2010) Recentelijk gaan ze onder meer over tot professioneel management, maar er zijn nog
veel problemen met de typische erfenissen uit de tijd van de staatsbedrijven zoals
vriendjespolitiek en bubbels.
Brazilië is een democratie waarbij de staat veel macht heeft. Ook zij vervangen direct
regeringseigendom door indirect, met de Brazilian National Development Bank (BNDES) en
de BNDESPar als hulpmiddelen. Met minderheidsaandelen willen ze meer invloed voor hun
geld. Een belangrijke functie van de staat is geld voorzien voor bedrijven, want de
kapitaalmarkt is er onderontwikkeld. De staat is recentelijk wat té enthousiast met
overijverige politici die teveel macht willen en met verkeerde beslissingen zoals geforceerde
fusies in plaats van bedrijven te laten groeien met staatssteun, bedrijven naar het faillissement
leiden.
China kiest recentelijk voor de weg van het nieuw staatskapitalisme. Ze laten meer
privatisering van staatsbedrijven toe, maar letten erop zelf invloed te behouden in gewenste
sectoren en ondernemingen. De staat heeft invloed in duizenden bedrijven in alle sectoren,
van productie-industrie tot managementbedrijven. (Unger, 2008) Het geeft de Chinese markt
vorm door de munt te controleren en geld aan belangrijke industrieën toe te wijzen. (The
Economist, 21/01/2012, b) Er zijn 2 belangrijke overheidsinstituten: de “State-Owned Assets
Supervision and Administration Commission” (SASAC), met aandelen in de grootste Chinese
bedrijven en het Organisatie Departement van de Chinese Communistische Partij (CCP), de
grootste personeelszakenafdeling in de hele wereld. Zelfs de meest succesvolle topmanagers
zijn in China eerst kaderlid en dan bedrijfslid. In China staat ook de wetgevende macht aan de
zijde van de bedrijven die gefavoriseerd worden door de staat. De wet is zeer zwak in het
beschermen van privébedrijven in de strijd om eerlijke concurrentie met staatsgesteunde
bedrijven. (Van Kerckhove, 2012)
In al deze landen met staatskapitalisme is de vraag: bepaalt politiek de economie of
bepaalt de economie de politiek? (The Economist, 21/01/2012, e) Privébedrijven en
regeringen in landen zonder staatskapitalisme willen weten waarmee ze precies te maken
15
hebben. Kan er met staatsgesteunde bedrijven samengewerkt worden als gelijken of zijn het
net zoals staatsbedrijven ondernemingen die buiten de economische marktsystemen om
proberen te werken? Wat voor invloed hebben ze precies op de internationale handel en wat
zijn hun bedoelingen? Antwoorden op deze vragen kunnen niet algemeen gegeven worden
omdat alle staatsgesteunde bedrijven verschillend zijn. Momenteel lijkt er consensus te
bestaan dat voorzichtigheid de beste manier is om met deze bedrijven om te gaan en worden
verschillende bedrijven bestudeerd om de precieze manieren van staatssteun te ontdekken en
het belang ervan in te schatten. Het is al zichtbaar dat ze de gangbare manier van werken
binnen de vrije markt in het huidige wereldhandelssysteem beïnvloeden.
16
2 Bepalende marktfactoren De industrie waarin een bedrijf zich bevindt, geeft al op een voorhand een aantal
elementen aan. Sommige industrieën hebben bijvoorbeeld over het algemeen hoge
winstmarges, andere hebben dan weer een snelle omzet. Binnen elke industrie zijn er dan
weer verschillende factoren die van belang zijn bij het toetreden tot en groeien binnen die
markt. Niet alle factoren zijn even belangrijk in elke markt, maar het samenspel ervan bepaalt
wie de marktleider kan worden en wie altijd buiten de markt zal blijven staan.
2.1 Intredebarrières
Volgens het vijfkrachtenmodel van Porter, afgebeeld in Figuur 2, zijn er vijf
competitieve invloeden binnen een industrie die de winst van een organisatie kunnen
inperken: de onderhandelingsmacht van de leveranciers, de onderhandelingsmacht van de
klanten, dreiging van vervangende producten, interne competitie en de dreiging van nieuwe
intreders (De Muynck, 2005). De aantrekkelijkheid van een bedrijfstak uit zich in de
rentabiliteit op lange termijn, die op zijn beurt bepaald wordt door de vijf krachten. ( Kruijff
et al, 2003)
Figuur 2: Het vijfkrachtenmodel van Porter (Kruijff et al, 2003)
17
In deze masterproef focussen we op nieuwe toetreders in de industrie en daarom zijn
de intredebarrières de belangrijkste van de vijf. Intredebarrières kunnen de mogelijke
toetreding tot de markt bemoeilijken of zelfs de potentiële nieuweling ontmoedigen om toe te
treden. De nieuwkomers streven naar marktaandeel dat dan afgesnoept wordt van de
gevestigde ondernemingen.
Er zijn verschillende soorten barrières:
Schaalvoordelen: nieuwkomers produceren aan hogere kosten en kunnen nog
niet genieten van schaalvoordelen die de andere ondernemingen wel hebben.
Productdifferentiatie: de gevestigde ondernemingen genieten van
merkbekendheid.
Kapitaal: een belangrijke barrière is dat in bepaalde sectoren heel veel kapitaal
vereist is vooraleer men kan beginnen produceren zoals onder andere in de
vliegtuig- en in de auto-industrie.
Toegang tot distributiekanalen: de distributiekanalen zijn voorzien door
huidige ondernemingen. De nieuwkomers zullen veel moeten investeren om
nieuwe verkoopskanalen aan te boren. ( Miedema en Dolmans, 2007)
Het beleid van de overheid: gevestigde ondernemingen kunnen met de regering
samenwerken en nieuwe verplichtingen opleggen zodat toetreding bemoeilijkt
wordt of zodat de kosten nog hoger oplopen, bijvoorbeeld door middel van
licentieverplichtingen. (Sanchez en Heene, 2004)
Overstapkosten: de eenmalige kost om van leverancier te veranderen. Indien
deze veel te hoog is, zal de nieuwkomer klanten moeilijker kunnen overtuigen
om over te stappen.
Om deze barrières te omzeilen kan de nieuwkomer opteren om samen te werken met
gevestigde bedrijven. Voor de bedrijven in de markt verandert de dreiging dan in een nieuwe
opportuniteit. De gevestigde onderneming kan dan genieten van het technologisch voordeel
van de nieuwkomer en die op zijn beurt kan gebruik maken van het bestaand
distributienetwerk. ( Sanchez en Heene, 2004)
18
2.2 Technologie/ Kennis
Om als nieuwkomer tot de markt toe te treden heb je een goed product nodig. Het
bedrijf heeft een voordeel als het zowel de technologische kennis als de capaciteit bezit om
deze uit te werken tot een sterk product. Daarnaast wordt het succes van het product ook
bepaald als het product ontwikkeld werd door een competent R&D-centrum. Het continu
verbeteren van en investeren in R&D is dus een must. (Li et al, 2011)
Innovatie is zeer belangrijk. Deze omvat onder andere nieuwe producten, nieuwe
technologie, maar ook nieuwe manieren van ondernemen, optimalisering van het
productieproces enz. Daarvoor maakt het niet uit of er fundamentele innovaties gebeurd zijn,
dit wil zeggen of er volledig nieuwe technologie of producten ontwikkeld werden. Niet-
fundamentele innovaties zijn daarom zeker even belangrijk, deze zijn verbeteringen aan
bestaande producten of technologieën. De innovaties worden dan vastgelegd met patenten.
(Van Cayseele, 2001) Als het niet mogelijk is zelf te innoveren kan er geopteerd worden om
patenten aan te kopen want innovatie houdt altijd een risico in. Ten eerste is het ontwikkelen
van nieuwe producten zeer duur en ten tweede kost het ook tijd. Daarnaast is time ook money,
want vertragingen in het ontwikkelingsproces kosten ook geld. Het kostenplaatje loopt op en
die producten kunnen pas later dan gepland gelanceerd worden. Het is ten vierde ook niet
zeker dat de nieuwe producten succesvol zijn. Toch zijn de bedrijven die zelf innoveren
minder kwetsbaar voor de bedreiging van nieuwe toetreders. Ze kunnen zelf hun problemen
oplossen en toegevoegde waarde en voordelen leveren. (Armstrong en Kotler, 2011)
2.3 Marktvraag
Het hangt er ook van af in hoeverre het succes van een nieuw product overeenkomt
met de noden van de klanten. De onderneming moet zich daarvoor verdiepen in de problemen
die klanten zouden kunnen hebben en een oplossing proberen te vinden. (Li et al, 2011) Ze
maken daarom een schatting van de toekomstige vraag. Dit is natuurlijk niet evident want in
de meeste markten zijn de marktvraag en de vraag van het bedrijf instabiel. Een goede
prognose draagt bij tot het succes van het bedrijf terwijl een slechte prognose kan leiden tot
onder andere prijsverlagingen. (Armstrong en Kotler, 2011)
Daarnaast beïnvloeden de reacties van de klanten het marktaandeel van de
onderneming. We kunnen marktaandeel als volgende weergeven:
Marktaandeel = promotie x product x prijs x plaats x service
19
Als deze ‘formule’ opgaat, zien we dat als één van de factoren uit de marketingmix
slecht presteert, de hele index slechter wordt. Om marktaandeel te winnen, die te behouden en
zelfs nog verder uit te breiden is marketing niet te onderschatten. (Best, 2006)
2.4 Ondernemerschap
Er zijn verschillende theorieën over ondernemerschap. Volgens de econoom Joseph
Schumpeter is ondernemerschap een vorm van creatieve vernietiging, nieuwe waarde creëren
door oude methoden te vernietigen. (Schumpeter, 1911) Knight benadrukt het omgaan met
economische onzekerheden. (Knight, 1942) Het is een multidimensionaal concept geworden
met als aspecten innovatie, management, risico’s nemen en opportuniteiten zoeken door
ondernemende individuen. (Iversen, 2007) Ondernemingen van entrepreneurs hebben als
typische kenmerken waardecreatie, groeigerichtheid en innovatie. (Allen, 2011)
Ondernemerschap is bij het oprichten van nieuwe bedrijven en het lanceren van
nieuwe producten noodzakelijk, namelijk door initiatief te nemen, opportuniteiten te
beoordelen en marktkansen na te jagen. Het vereist innovatieve activiteiten en de markt moet
proactief benaderd worden. Daarnaast heeft het bedrijf een fundamentele basis nodig zodat
bestaande kennis beschermd wordt en up-to-date blijft, maar tegelijkertijd moet er ook de
mogelijkheid geboden worden om nieuwe kennis tot stand te brengen. (Li et al, 2011)
2.5 Staatssteun
De staat gaat in het staatskapitalisme bedrijven steunen. Zo kunnen die bedrijven
groeien en internationaal gaan, wat ervoor misschien ondenkbaar was door de aanwezigheid
van sterke concurrenten. De staat kan zo rijkdom creëren via de markt. Hun motief is eerder
politiek dan economisch. Ze willen eerder hun eigen macht maximaliseren en hun
leiderspositie veilig stellen. (Campbell, 2012)
‘’This is a form of capitalism but one in which the State acts as the dominant economic player and uses
markets primarily for political gain.” (Campbell, 2012)
De steun van de staat kan verschillende vormen aannemen: er zijn onder andere
financiële en niet-financiële steun. Onder financiële steun verstaan we directe investeringen,
gunstige belastingsmaatregelen, kredietverleningen, enz. Niet-financiële steun vindt men
terug onder de vorm van promotie, voorzien van nieuwe technologie of technologie waar
anders geen toegang toe is. Er zijn ook speciale overheidsprogramma’s die de bedrijven op
beide vlakken steunen.( Li et al, 2011)
20
Wat zijn nu de voor- en nadelen van de staatssteun? Door de gebruiker worden enkel
economisch voordelen gezien. Ook de andere landen met staatskapitalisme bieden hen
voordelen door samenwerking. De nadelen komen van voorstanders voor de vrije
markteconomie die niet instemmen met de methode van staatssteun.
2.6 Gebruik van de factoren
De verschillende factoren beïnvloeden elkaar. In dit werk bestuderen we de invloed
van staatssteun in combinatie met de andere bovenstaande factoren in een specifieke industrie
en voor specifieke bedrijven.
21
3 Casestudie Huawei en ZTE
Na bovenstaande schets van de situatie, passen we nu deze factoren toe op twee
interessante bedrijven in de telecommunicatiesector: Huawei en ZTE. Om de context te
scheppen waarin beide bedrijven ontstaan zijn schetsen we eerst de evolutie van de industrie
van telecommunicatie-installaties. Deze heeft namelijk invloed op de bedrijven in de sector.
Huawei en ZTE zijn boeiend omdat ze momenteel allebei als ‘nationale kampioenen’ bekend
staan, Chinese bedrijven met staatssteun in een strategische sector. Op dit moment zijn ze
duidelijke voorbeelden van staatsgesteunde multinationals, maar bij oprichting was dit niet zo
duidelijk. Daarom beschrijven we van beiden het profiel en de succesfactoren.
3.1 De industrie van telecommunicatie-installaties
Tabel 1: Aandeel van de nationale / door de staat gecontroleerde bedrijven in MSCI emerging - market
index per sector, juni 2011, in %
In Tabel 1 zien we dat de telecommunicatie een interessante sector is om bedrijven
met staatssteun te bestuderen. Er zijn veel staatsbedrijven, maar ook veel bedrijven met
staatssteun en privébedrijven. In deze sector is de overgang van veel staatsinvloed tot volledig
privé in verschillende bedrijven zichtbaar. (The Economist, 21/01/2012, b)
Telecommunicatie-infrastructuur is voor elke regering belangrijk omdat alle moderne vitale
infrastructuursystemen dit gebruiken voor informatieoverdracht. Elektriciteitsnetten,
22
financiële netwerken, transportkanalen en vele andere systemen worden met elkaar verbonden
via telecommunicatienetwerken. (Rogers, 2012)
De geschiedenis van de telecommunicatietechnieken is eeuwenlang, met allerlei
baanbrekende uitvindingen op de weg van verschillende soorten telegrafie naar telefonie,
radio- en tv-uitzendingen en internet. Na WOII begon een snelle evolutie vanaf het herstel van
de netwerken tot nieuwe technologieën zoals satellietnetwerken, datanetwerken en andere.
(Huurdeman, 2003)
In dit werk spitsen we ons toe op de netwerken voor telefonie en internet. In deze
industrie is R&D voor bedrijven heel belangrijk zodat ze patenten kunnen verkrijgen. Deze
patenten zijn grote barrières voor nieuwe intreders in de industrie. Om de zware kosten van
R&D te kunnen dragen, hebben netwerkbouwers schaalvoordelen nodig. Hierdoor kunnen er
maar enkele bedrijven echt concurreren in deze markt. Twee soorten bedrijven kunnen
groeien: een kostenleider en een technologieleider.
In de jaren ’60 en ’70 waren er weinig aanbieders van netwerkinstallaties. De
aanbieders werkten gedecentraliseerd voor verschillende landen en regionale markten. Veel
telefoniebedrijven waren ooit regeringsinstellingen of privé-eigendommen gereguleerd door
de staat. Naast de installatiefabrikanten zijn regeringen degene die R&D in telecommunicatie
financieren. De regeringen financieren normaalgezien telecommunicatie-R&D voor de
militaire sector, maar er is een grote grijze zone waarin die overloopt in de civiele sector. In
de jaren ’80 gaven de Verenigde Staten bijvoorbeeld steun in de vorm van belastingvoordeel
en ook Japan en Europa hadden speciale onderzoeksprogramma’s. (Ratto-Nielsen, 2009) Met
de introductie van digitale technologie in de jaren ’80 werden landelijke activiteiten
geïntegreerd in globale organisaties. In 1987 waren de 10 grootste telecommunicatiebedrijven
AT&T, Alcatel, Siemens, NEC, Northern Telecom, Ericsson, Motorola, GPT, Fujitsu en
GTE. AT&T had tot 1984 een monopolie in de Verenigde Staten ingesteld door de regering.
(Ypsilanti, 1991) In de jaren ’90 zorgden het tempo in technologische vooruitgang, de
commercialisering van het internet en privatisering van providers wereldwijd voor een
ongeziene competitie in de industrie. (Farhoomand, 2009)
23
Figuur 3: Verkoop van digitale switches in China (The Economist, 25/06/1998)
China was eerst opgemerkt als interessante markt toen die vanaf de jaren ’80
substantieel groeide tot ze in 2002 ’s werelds grootste was. Maar door de strenge regulering
was het moeilijk die binnen te dringen. De Staatsraad3 besloot in 1990 dat enkel met Alcatel,
Siemens en NEC kon samengewerkt worden. De joint venture van het Chinese Ministerie van
Post and Telecommunicatie MPT met Alcatel was de marktleider in schakelaars. Later
kwamen ook Ericsson en AT&T binnen in de Chinese markt. Terwijl Ericsson en Cisco grote
contracten voor installaties binnenhaalden en Siemens investeerde werden lokale verkopers
sterker. Huawei was R&D in stelling aan het brengen voor schakelaaruitrusting. In Figuur 3
zien we dat de opkomst van Chinese bedrijven in de industrie een ramp was voor de
buitenlandse bedrijven. Ook de People’s Liberation Army (PLA) was een speler in de
industrie met veldproeven in een joint venture tot dit werd stopgezet in 1998 door de MII4.
(Madden, 2003)
3 国务院 Guówùyuàn, is synoniem voor de Centrale Chinese Volksregering: 中央人民政府 . Het is de
belangrijkste Chinese administratieve autoriteit. 4 MII: Ministry of Information Industry. In 1998 verving deze instelling het MPT. Hiermee eindigde een periode
van ongelijke regulering onder andere door de opname van rivaliserende ministeries in het MII. Toch moest ze
altijd strijden om haar regulerende autoriteit. (Lu, 2003)
In miljoen
US dollar
24
Tabel 2: Marktaandeel van de toonaangevende leveranciers van telecommunicatie-apparatuur in China in
2005
De binnenlandse bedrijven Huawei en ZTE groeiden snel tot ze de buitenlandse
leveranciers van de top stootten in 2005. Hiermee werd China niet enkel meer gezien als de
grootste markt, maar ook als de basis van deze netwerkleveranciers. In Tabel 2 zien we
duidelijk dat Huawei en ZTE met een marktaandeel van respectievelijk 13.5% en 12% de
grootste leveranciers zijn.
In 2000 is dit de top 3 in telecomnetwerkleveranciers wereldwijd: Nortel, Ericsson en
Motorola. (Hoyt, 2001) De jaren 2000 was een moeilijke periode. Bovenop de industrie-eigen
moeilijkheden zoals het barsten van de dotcom-bubbel in 2001 zorgden de prijzendruk en de
strijd om marktaandeel voor meer ‘uitvallers’ dan intreders. In 2006 werd Alcatel-Lucent
gecreëerd. In 2007 fuseerden Nokia en Siemens hun installatieafdelingen. In 2009 ging Nortel
Networks ten onder en verliet Motorola de sector. Nokia Siemens Networks kocht Motorola’s
divisie van draadloze netwerken in 2011. (Johnson, 2012) Door al deze ontwikkelingen ging
het telecomlandschap er volledig anders uitzien in enkele jaren tijd.
Op basis van de inkomsten van 2011 was Ericsson de grootste maker van
telecommunicatie-installaties. Huawei stond op de tweede plaats, waarna Alcatel-Lucent SA,
Nokia Siemens Networks and ZTE volgden. De ontwikkeling van Ericsson tot marktleider
had verschillende gronden. Eén ervan is het contact met de vele vroege gebruikers van nieuwe
technologie in het thuisland. Anderzijds verzamelden ze veel technologie door overnames.
25
(Beise, 2001) Hun goede relaties met providers wereldwijd5 en hun inbreng bij het bepalen
van internationale normen zijn andere relevante elementen. Ericsson staat vooral sterk door
zijn hoge niveau van technologie, waardoor ze momenteel kunnen bogen op 27000 patenten.
Het sterke punt van Huawei daarentegen is kostenleiderschap. Ze produceren niet
alleen aan heel lage kosten, ook de goedkope, goede ingenieurs maken R&D veel goedkoper.
(Farhoomand, 2009) Concurrenten van Huawei en ZTE klagen dat ze lage prijzen kunnen
aanbieden door zeer gunstige voorwaarden bij Chinese banken. Onder andere de China
Development Bank (CDB) geeft lage interestvoeten voor netwerkinfrastructuurprojecten in
landen in ontwikkeling. (Chyen Yee, 2012) In de eerste helft van 2012 ging Huawei Ericsson
voorbij en werd Huawei dus nummer 1 en Ericsson nummer 2 in de telecomsector. Hiermee
wordt zichtbaar dat lage kosten belangrijker geworden zijn dan het hoogste technologisch
niveau.
De andere bedrijven proberen te concurreren met Ericsson op het vlak van technologie
of met Huawei op het vlak van prijs. (The Economist, 2011) De komende jaren zullen Huawei
en ZTE evenwaardig concurreren met de gevestigde Westerse spelers in de industrie van de
telecommunicatie-installaties. (Farhoomand, 2009) Met de ontwikkeling van steeds nieuwe
technologieën kan de huidige samenstelling van de industrie op elk moment door elkaar
geschud worden.
5 Voor providers zijn er heel hoge overstapkosten. Zij kiezen voor verschillende generaties infrastructuur van één
fabrikant. (Funk, 2002).
26
3.2 Huawei
3.2.1 Profiel van Huawei
Huawei Technologies (Huawei jishu youxian gongsi 华为技术有限公司 ) is een
telecommunicatie-uitrusting bedrijf dat in 1987 opgericht werd door Ren Zhengfei (任正非,
°1944), in Shenzhen (深圳), China. Hij studeerde construction engineering en werd erna
militaire technologie specialist in de PLA voor hij Huawei oprichtte. Niettegenstaande de
militaire achtergrond van Ren Zhengfei, zou Huawei geen militaire banden hebben. Huawei
heeft enkel een klein contract met het Chinese leger. Toch zal net zijn verleden in de PLA een
reden zijn om Huawei als verdacht te beschouwen en te beschuldigen van spionage.
De bedrijfscultuur werd wel beïnvloed door het militaire verleden van de oprichter.
Waarden als hard werken en discipline stonden centraal. (Peng, 2005) Voor dit soort
management werd hij vaak bekritiseerd, hoewel het ondertussen duidelijk geworden is dat zijn
aanpak nodig was om Huawei te brengen tot zijn huidige vorm.
‘Military-style management may tend to create the image of order and strict discipline, but the level of
success that Huawei enjoys today would have been impossible with a bureaucratic style of following
orders.’ (Wu en Zhang, 2012, p.117)
Huawei werd opgericht met slechts 20000 RMB6 en 30 werknemers. ( Zhang en Alon,
2009) Aangezien Huawei in de beginjaren weinig middelen had, werd er beslist de
werknemers te betalen met aandelen. Deze oplossing die ontstaan is uit economische
noodzaak bleek achteraf een uitstekende motivatie voor de werknemers. De mede-eigenaar
structuur zorgde ervoor dat de performantie verhoogde want ze werden beloond op basis van
verkregen profits. De goeie werkkrachten kregen bonussen en promoties terwijl de slechte
hun bonussen verloren en uiteindelijk ontslagen werden. Hierdoor werden goede hoog
opgeleide krachten aangetrokken. ( Hawes, 2012) Het “Employee Stock Ownership Program
(ESOP)” was oorspronkelijk dus een goed werkend programma. Toen in 1994 de eerste
Chinese bedrijfswet uitkwam veranderden ze het systeem overeenkomstig deze wet tot een
maximum van 50 aandeelhouders. Door de oprichting van een unie van alle werknemers,
zorgden ze er evenwel voor dat alle werknemers nog steeds toegang tot aandelen konden
krijgen. (Rogers, 2012) De werknemers van Huawei behoren tot vandaag tot de best betaalde
in China; naast hun salaris, krijgen ze ook een medische verzekering, toelage voor het
6 20000 renminbi (RMB) is ongeveer 2400 US dollar. (Breznitz, 2011)
27
huishouden en aandelen. Ze genieten veel voordelen maar ze moeten ze er heel hard voor
werken. Ze werken gemiddeld 2750 uur per jaar terwijl een gemiddelde werknemer in Europa
slechts 1300 tot 1400 uur werkt. (Liao et al, 2012)
Sinds de oprichting is het bedrijf uitgegroeid tot een wereldbedrijf. Ze zijn begin jaren
‘90 in de rurale gebieden van China begonnen met de commercialisatie van PBX-technologie
voor hotels en kleine ondernemingen (Huawei.com).
Figuur 4: Product positie in de globale markt (Huawei.com, 2009)
Vandaag staat Huawei aan de top van telecommunicatie installaties met een
uitgebreide productportfolio, zoals afgebeeld in Figuur 4. Ze zijn de grootste verkoper in hun
industrie geworden. (Li et al, 2011) In 2005 stonden ze op de eerste plaats in de globale NGN
markt, de MSAM markt en de IP DSLAM markt. Ze bieden zowel hardware als software,
netwerken en data communicatie aan. Daarnaast zijn ze ook actief op de handset-markt: ze
verkopen ook GSM’s, smartphones en tablets. (Huawei.com) Eigenlijk bieden ze kant-en-
klare oplossingen voor hun klanten aan in plaats van alleen netwerken. (Zhang en Alon, 2010)
Het is belangrijk op te merken dat Huawei in eerste instantie in de rurale gebieden
opereerde. Ten eerste was de concurrentie in deze gebieden het zwakst en ten tweede
vormden deze gebieden een basis om dan geleidelijk de steden te veroveren. (Zhang en Alon,
2010) Deze methode keek Ren Zhengfei af van Mao Zedong7, die hij bestudeerde tijdens zijn
tijd in het leger. Deze strategie heet “omsingel de steden vanaf het platteland” (nongcun
baowei chengshi 农村包围城市) De globalisatie van het bedrijf volgde hetzelfde stramien;
eerst expandeerden ze naar de ontwikkelingslanden om erna door te groeien naar de
7 De nationale revolutie lag volgens Mao Zedong in het platteland, door de vele mislukkingen in de steden en het
succes van het platteland. ( Womack, 2010)
28
ontwikkelde landen, waarbij weliswaar de prijzen van hun producten 40% lager lag. ( Liao et
al, 2012)
Huawei kon profiteren van de telecom crisis in de beginjaren 2000. Hun concurrenten
Nortel, Ericsson en Lucent ondergingen serieuze herstructureringen en verloren daarbij hun
focus op de markt. Huawei daarentegen behield zijn focus en kon nieuwe oplossingen
onderzoeken en opbouwen. Daarbij komt dat Huawei zijn expansieplannen net op dat moment
bekend maakte en actief kapitaal ging verzamelen. Ze hadden een grote deal met de CDB tot
2010 waarbij ze 10 miljoen US dollar aan krediet konden uitgeven voor zowel Huawei zelf als
hun klanten. (Boutellier et al, 2008)
Niet alles liep altijd over rozen. In de jaren ’90 was er een probleem dat de guanxi 关
系 (persoonlijke relaties) misbruikt werden voor persoonlijk voordeel. Het is nu eenmaal zo
dat deze in China heel belangrijk zijn. Vaak worden vrienden aangesteld, krijgen ze voordelen,
enz. maar dit neigt teveel naar corruptie. (Gao, 2011) In de ‘Basic Law’ van Huawei werden
in 1997 duidelijk de strategie en de waarden van het bedrijf neergeschreven om zulke
problemen aan te duiden. Een ander probleem was de omgang met IPR (Intellectual Property
Rights). In 2003 kreeg Huawei hierover een eerste rechtszaak tegen zich. Cisco Systems
beweerde dat Huawei misbruik maakte van hun intellectuele eigendommen om onder andere
routers te maken. Huawei op zijn beurt stopte onmiddellijk de verkoop van de desbetreffende
producten in de VS. De aanklacht werd later terug ingetrokken toen Huawei akkoord ging om
de producten aan te passen. ( Boutellier et al, 2008)
Desondanks enkele tegenslagen, bleef Huawei zijn focus op innovatie en op de markt
behouden. Dit leverde hen enkele prijzen en titels op. Zo kregen ze in 2004 de prijs van de
meest beloftevolle verkoper van het jaar in de regio Asia–Pacific en de prijs van verkoper van
het jaar van breedband apparatuur. Dit opende nog meer deuren voor internationale expansie
naar onder meer Afrika, Thailand, Australië, Japan en Europa. De Europese expansie
resulteerde onder meer in een contract in 2006 met het Duitse Versatel en het Franse France
Telecom. In Roemenië en België nam Huawei de plaats in van Alcatel/Motorola. (Boutellier
et al, 2008) In het februarinummer van 2010 van Fast Company stond Huawei op de vijfde
plaats in de lijst met de meest innovatieve bedrijven na Facebook, Amazon, Apple en Google.
(Liao et al, 2012)
Huawei is actief in meer dan 100 landen, bedient wereldwijd meer dan 1 miljard
mensen en 31 van de 50 grote operatoren behoren tot hun cliënteel. ( Li et al, 2011) In China
leveren ze aan China Unicom, China Telecom en China Mobile. Wereldwijd behoren o.a.
29
Etisalat (Verenigde Arabische Emiraten), Telemar (Brazilië) en Rostelecom (Rusland) tot hun
klanten. ( Zhang en Alon, 2010)
Huawei kan aan de top blijven onder andere door de grondige hervormingen die Ren
Zhengfei doorvoerde eind jaren 2000 op het vlak van de organisatiestructuur en het
management. Hij ging naar Amerika en Europa om de structuren van bedrijven zoals IBM,
Bell en andere van dichtbij te bekijken. Hij voelde immers dat de ondernemerschapfase ten
einde liep en ze verder moesten groeien. (Wu en Zhang, 2012) Er werd besloten ‘integrated
supply chain management’ in te voeren. Hierbij worden de afdelingen van productie,
aankoop, klantendienst en logistiek verenigd waardoor er effectiever gewerkt werd. (Luo,
2009) Huawei blijft duidelijk continu in ontwikkeling.
3.2.2 Succes van Huawei
Wat drijft het succes van Huawei? We bespreken dit aan de hand van 4 factoren:
1. Technologie
Huawei is op vlak van R&D een uitblinker. Van reeds in de beginjaren van het
bedrijf is het investeren in R&D en het blijven innoveren een rode draad in het
verhaal. Na de oprichting in 1987 waren al in 1990 meer dan 200 agenten die
telecom apparatuur verkochten waardoor de winstmarges steeds kleiner en kleiner
werden. Daarom besloot Ren om alle opbrengsten in R&D te investeren. (
Boutellier et al, 2008) Nu investeert Huawei elk jaar meer dan 10% van zijn
opbrengsten in R&D. ( Bell, 2008) Figuur 5 geeft de R&D-uitgaven aan. In 2001
bedroegen de uitgaven 340 miljoen US dollar en in 2004 480 miljoen US dollar.
Figuur 5: R&D uitgaven 2001 - 2004 ( Farhoomand, 2009)
30
Niet alleen investeert Huawei heel veel geld in R&D, ook hebben ze
wereldwijd al 23 R&D-centra opgericht, o.a. in Duitsland, Verenigd Koninkrijk,
Frankrijk, Rusland8... Figuur 6 geeft hun R&D netwerk schematisch weer.
1992 Initiële R&D investeringen
1999 R&D centrum opgericht in Bangalore, India
2000 R&D centrum opgericht in Stockholm, Zweden
2001 4 R&D centra opgericht in VS
2006 R&D centrum in Shanghai, in samenwerking met Motorola
(huawei.com: ‘Who are we’: milestones)
Figuur 6: Huaweis R&D netwerk (Boutellier et al, 2008)
Huawei vindt het heel belangrijk om zelf de controle te hebben over de R&D
om onafhankelijk te blijven. Hun technologie behoort tot de beste ter wereld
terwijl het nog steeds 30% goedkoper is dan die van de concurrentie. ( Bell, 2008)
Daarenboven hebben ze nog 34 joint innovatiecentra, die het hen mogelijk maakt
technologie op de markt te brengen die competitieve voordelen voor hun klanten
teweegbrengt. Er kan door de samenwerking met internationale spelers optimaal
gebruik worden gemaakt van competitieve (schaal-)voordelen. ( Bell, 2008)
Naast het investeren en het oprichten van R&D-centra, zijn ook de werknemers
belangrijk. In de begin jaren waren er 500 werknemers actief in R&D en slechts
200 actief in de productie. ( Farhoomand, 2009) Nu werkt er ongeveer de helft van
8 Bijlage 1: Overzicht van de mijlpalen uit de geschiedenis van Huawei.
31
de werknemers in een R&D-departement, terwijl bij Motorola en Nokia
respectievelijk 10% en 6% van de werknemers in R&D te werk gesteld zijn. ( Li et
al, 2011) Vandaag werkt ongeveer 44% van de werknemers, een 62000-tal
mensen, in R&D afdelingen. ( Huawei.com) Daarnaast zijn de werknemers vooral
hoogopgeleiden: 85% heeft minstens een bachelordiploma en 60% heeft een
master - of een doctoraatstitel. ( Farhoomand, 2009)
Door hun vele verwezenlijkingen in R&D hebben ze ook heel veel patenten en
ook patentaanvragen. Het departement van de intellectuele eigendommen van het
bedrijf werd in 1995 opgericht. ( Boutellier et al, 2008) In 2004 hadden ze al 8000
patenten en 2000 patentaanvragen,waarvan 800 in 20 verschillende landen. In
2009 waren ze wereldwijd het bedrijf met de meeste patentaanvragen. In 2010
stonden ze op nummer 2. (Hui, 2011) Toch zijn vooral de patenten die
goedgekeurd worden het belangrijkst want die zijn echt verworven. In Tabel 3 zien
we dat Huawei inderdaad heel veel patentenaanvragen indient maar daarvan
werden er slechts een klein percentage goedgekeurd. (Shah, 2012)
Tabel 3: Huaweis patentaanvragen en verkregen patenten 1999 - 2006 (Boutelliet et al, 2008)
2. Marktvraag
De telecommunicatiemarkt is heel moeilijk te begrijpen. Het is geen sector
waarin een bedrijf gevestigd in een bepaald land voordeel kan halen uit natuurlijke
grondstoffen. Je zou eerder verwachten dat een Braziliaans bedrijf wereldleider
wordt op (relatief) korte tijd in olie- of gasindustrie, omdat zij hun comparatief
32
voordeel kunnen benutten. De factor milieu is dan ook één van de drie
productiefactoren, naast arbeid en kapitaal. ( De Clercq, 2006)
Ten eerste zijn er in de telecommunicatie-industrie talrijke barrières die
toetreding moeilijk maken. Ten tweede is het een heel kapitaalintensieve markt.
Ook is, ten derde, de technologische factor cruciaal. Men moet constant een stap
voor kunnen zijn om de voorsprong te behouden. Als vierde punt is het belangrijk
op te merken dat de concurrentie al sterk aanwezig was met kapitaal en een
distributienetwerk. Voor Huawei tot de markt toetrad was het begrijpen van de
markt zeker niet te onderschatten.
Voor Huawei zijn de klantenrelaties zeer belangrijk. Toen ze op vlak van
technologie op internationaal niveau nog zwak stonden compenseerden ze die
zwakte goed door nauwe klantenrelaties aan te gaan en door een uitstekende
service te leveren. Met hun managementcapaciteiten bereikten ze verschillende
target groepen, en zagen hun positie sterken worden. (Wu en Zhang, 2012)
Huawei schenkt nog steeds veel aandacht aan feedback van klanten. In 2002
gaven ze een grote enquête uit die peilde naar de tevredenheid en noden van hun
klanten. Ze leerden eruit dat het zeer belangrijk is om de klanten duidelijk te
begrijpen. Ze schenken er nu ook aandacht aan om de investering van de klant te
beschermen en technologieën te ontwikkelen op basis van bestaande technologieën
in plaats om steeds verder te innoveren. ( Li et al, 2011)
3. Ondernemerschap
Toen Huawei de markt betrad hielden ze er een hele agressieve politiek op na
om komaf te maken met het slechte imago van Chinese producten. Ze wilden
bewijzen dat hun producten, ondanks het feit van hun ongeveer 30% lagere prijs,
toch uitstekend waren. ( Farhoomand, 2009)
Ze maakten in 1999 gebruik van prijzenoorlog om de markt te betreden en om
de rechtstreekse concurrentie aan te gaan met Shanghai Bell. Ze boden hun product
gratis aan, een strategie die de concurrentie negeerden, om in de kernmarkt van
Shanghai Bell in Sichuan binnen te raken. Tegen 2002 bezaten ze 70% van de
markt in Sichuan. ( Harwit, 2008)
Om in 2001 het Neuf Telecom contract in Frankrijk te winnen, boden ze een
deel van het klantennetwerk gratis aan en de mogelijkheid om het gratis 3 maanden
te testen. ( Farhoomand, 2009)
33
Vanaf het begin tot heden is ondernemerschap een duidelijke oorzaak van hun
succes. Ze zien het groots en zijn dus duidelijk gericht op groei. Als enorm
winstgevend bedrijf is er ook zeker sprake van waardecreatie. Dat ze innovatief
zijn is zichtbaar in al hun acties en strategieën zoals bovenstaand wordt beschreven.
Ze worden zelfs het meest innovatieve bedrijf van China genoemd.
Huawei hanteerde een echte guerrilla-techniek om contracten binnen te rijven,
gekarakteriseerd door de werklust en kracht van een wolf. Ze zijn enorm gedreven
om als een team samen te werken aan de groei van het bedrijf en zonder vrees te
focussen op innovatie aan lage kost met als resultaat marktaandeel te winnen.
( Liao, 2012) Sinds 2000 stapte Huawei zelf af van de naam ‘wolfcultuur’, maar
gebruiken ze liever de term ‘methodisch management en professioneel talent’ (Wu
en Zhang, 2012)
Daarnaast wordt de performantie nauwkeurig in de gaten gehouden. Bij
Huawei zijn ze ondanks hun vele successen nooit te optimistisch en is crisis
planning noodzakelijk en cruciaal in hun activiteiten. Tijdens maandelijkse
meetings staat de performantie dan ook centraal, net als de gedachte om de
operaties te blijven verbeteren en om de kerncompetenties te verstevigen.
Managers worden daarom in de verschillende processen van het ontwikkelen van
producten ingezet, om te weten wat leeft om problemen en opportuniteiten te
kunnen identificeren. (Liao et al, 2012)
4. Staatssteun
De Chinese staat heeft via het Ministerie voor de Informatie Industrie (MII)
altijd van dichtbij de recente ontwikkelingen van technologiebedrijven gevolgd en
gecontroleerd. De staat speelt een grote rol in het succes van Huawei. In de jaren
na de oprichting genoot Huawei geen staatssteun, noch konden ze via de
staatsbanken geld lenen omdat ze een privébedrijf waren. ( Gregory et al, 2009) In
de beginjaren leenden ze geld aan hoge interest, 20% - 30%, van grote SOE’s. Pas
toen in 1992 de Chinese premier Zhu Rongji 朱镕基 (°1928) interesse kreeg in
Huawei, verkregen ze voor de eerste keer staatssteun, zowel op financieel vlak als
op het vlak van marketing. ( Gregory et al, 2009) In 1997 verkregen ze pas echt
aanzien als nationaal kampioen en was het krijgen van gunstige leningen en
voordelen geen enkel probleem meer.
34
Op financieel vlak kregen ze de zogenaamde ‘soft loans’, leningen aan een
lagere rente dan de marktrente.
Bovendien deed de staat er alles aan om Huawei te promoten. 1 jaar later, in
1998 leende de China Construction Bank 3.85 miljard RMB aan het lokaal bestuur
en de CDB leende 10 miljard US dollar aan buitenlandse ondernemingen om
apparatuur van Huawei aan te kopen. Sinosure, een verzekeringsmaatschappij van
de regering, bekostigde de deal van Huawei in Brazilië. ( Breznitz, 2009) Sinosure
zorgde voor de nodige financiële middelen zodat het Braziliaanse Telemar Norte
Leste SA, de grootse telecom operator, Huawei’s apparatuur kon aankopen. Het
MII steunde op zijn beurt alle vier de Chinese productenten van apparatuur, zijnde
Huawei, ZTE, Datang en Great Dragon, door hen aan te bevelen bij de lokale
operatoren, China Mobile en China Telecom. ( Li et al, 2011)
De drie grote agentschappen, het MII, de State Planning Commission en de
National Science and Technology Department verleenden Huawei steun op vlak
van technologie en patenten. ( Li et al, 2011)
Ren Zhengfei is zich bewust van alle steun die hij en zijn bedrijf genieten en is
er ook dankbaar voor.
3.3 ZTE
3.3.1 Profiel van ZTE
Zhongxing Telecom Equipment (ZTE) (Zhongxing tongxun gufenyouxian gongsi 中兴
通讯股份有限公司) was oorspronkelijk een producent van halfgeleiders die in 1985 werd
opgericht in Shenzhen door Hou Weigui (候为贵, °1941). In zijn schooltijd was hij een
topstudent en hij gaf enkele jaren les voor hij in de bedrijfswereld aan de slag ging. Hij werkte
zich op van technisch arbeider tot hoofd van de technologie-afdeling, waar hij steeds de
export op technologisch vlak was. (Zhang, 2009) Als modelintellectueel en sober, ingetogen
ingenieur werd hij vanuit een staatsbedrijf naar Shenzhen gestuurd op zoek naar
opportuniteiten om samen te werken met plaatselijke bedrijven. Hij zag dat het onmogelijk
was om technologie uit andere bedrijven te halen en hij wilde niet dat ZTE enkel een
productiebedrijf zou zijn. Daarom besloot hij te ondernemen op basis van eigen onderzoek en
eigen technologie. In 1990 transformeerde hij ZTE tot producent van telecommunicatie
installaties. Vanaf deze beslissing had Hou grote ambities voor zijn bedrijf waardoor hij een
sterke leider werd. Aan de beursgang in 1997 hield hij RMB 154 miljoen over. Hij drong aan
op het in werking brengen van meerdere nieuwe technologieën en
35
productontwikkelingsprojecten. (Li, 2006) Onder zijn leiderschap ontwikkelde ZTE als eerste
een digitale SPC switch, was ZTE het eerste Chinese telecombedrijf dat zijn producten
exporteerde naar het buitenland, voorzag ZTE als eerste Chinees bedrijf de Olympische
Spelen van telecommunicatie installiaties en veel meer. In 2004 behoorde hij tot de 10
invloedrijkste personen in de Chinese economie. (Beijing Today, 2004)
Het bedrijf is in handen van een combinatie van staats-, private en publieke
aandeelhouders. Bij oprichting was het in handen van het ‘Ministry of Aerospace Industry’
(MAI) en twee bedrijven uit Shenzhen: Changcheng Industrial Company en Yunxing
Electronic Trading Company. In 1993 was 51% in handen van het MAI. In 1997 liet de
overheid hen als eerste telecommunicatiebedrijf toe hun publieke aandelen (55% van het
totaal) op de beurs van Shenzhen te verhandelen. In 2004 kwamen ze ook op de beurs in
Hong Kong. Toch behield de staat de meerderheid met 51% van de aandelen. Na de
beursgang verloor de staat de controle over het management. ZTE werd een staatsbedrijf met
privé management (guoyou siying 国有私营 ). (Harwit, 2008) Dit was een goede zaak.
Hierdoor konden ze de ‘ISO9000 Standards’ norm behalen en op het niveau komen van
internationaal gevorderd management. (Cheng ea, 2009)
Hou was vanaf de beginfase overtuigd dat zelf ontwikkelde technologieën beter waren
dan die uit joint ventures. Door onafhankelijk R&D heeft ZTE hoogstaande technologie
ontwikkeld. Hij ontwikkelde een multi-product strategie: onderzoek naar verschillende
technologieën tegelijkertijd. Zo kan ZTE als een van de weinigen alledrie de technologieën
voor 3G aanbieden. (Pecht, 2007) Ze zijn aanwezig in meer dan 140 landen en ze bedienen 59
van de top 100 telecom operatoren in de wereld. Hoofdzakelijk zijn ze leverancier van
netwerken, maar ze hebben ook eindproducten en diensten in hun productportfolio, zoals te
zien is in Tabel 4:
Tabel 4: Productportfolio van ZTE (ZTe.com.cn)
36
In 2002 wordt ZTE genoemd als China’s grootste producent van communicatie
installaties op de beurs en China’s grootste leverancier van draadloze netwerken. Ze brengen
China op technologisch vlak naar de rest van de wereld. Ze gaan niet enkel akkoord om te
werken onder internationale standaarden, maar nemen zelfs deel aan de Internationale
Organisatie voor Standaardisatie (ISO) om standaarden te formuleren. Dit toont het hoge
niveau van hun nieuwe technologieën aan. Ze groeien in stilte en breiden gestaag uit. Als een
marathonloper zijn ze misschien niet uitzonderlijk snel, maar hun uithoudingsvermogen en
weerstand lijken onuitputtelijk. Eind jaren ’80 hadden ze 10 jaar achterstand op hun
internationale concurrenten, eind jaren ’90 was de achterstand verkleind tot 5 jaar en
momenteel kunnen ze de concurrenten al bijhouden op het vlak van 3G en NGN technologie
tot zelfs leiden voor bepaalde producten zoals CDMA. (Wang, 2002)
De manier waarop in ZTE omgegaan wordt met werknemers is opvallend, zeker voor
een Chinese onderneming. Het wordt genoemd als een van de geheimen voor het succes van
ZTE, onder andere op technologisch vlak. De methode om werknemers aan te trekken, te
behouden en te motiveren is een meervoudig verdelingssysteem. Naast loon is er aandacht
voor carrièreontwikkeling en het fysiek en mentaal welzijn van de werknemers. (Sun en
Yang, 2009). Dit is een onderdeel van de algemeen milde cultuur van ZTE. Er is een
personeelsbeleid gericht op mensen (yirenweiben 以人为本 ). Ook oudere medewerkers
worden warmhartig behandeld met veel nieuwe kansen. Dit is voor ZTE ook goed omdat zo al
het aanwezige talent tot het uiterste aangesproken wordt. Binnen het bedrijf vind je
gemakkelijk werknemers met 10 jaar anciënniteit. Toen in 2000 de technologische bubbel
begon te barsten, kondigde ZTE het vooruitzicht van een goed jaar aan en namen ze veel
mensen aan. De gemiddelde leeftijd van de werknemers is 28 jaar. (Zhang, 2006)
Om elke werknemer zo groot mogelijke ontwikkelingsruimte te geven, gebruiken ze
het systeem van de verschillende ladders. (Gerhart et al, 2010) Ze noemen het de 3 sporen van
management, technologie en service. Deze lopen evenwijdig aan elkaar en werknemers
kunnen kruisgeweg kiezen. Als iemand niet goed is in leidinggeven, maar zeer goed werkt op
technologisch vlak wordt hij een technologie expert en ontvangt hij hetzelfde salaris en
dezelfde voordelen als degene op een hoge ladder van het management. Zo kan iedereen zijn
sterkte vinden in een job bij ZTE en waarde toevoegen aan het bedrijf. (Wang, 2002)
Als laatkomer was het moeilijk marktaandeel te veroveren in China van de aanwezige
diepgewortelde concurrenten. Daarom richtten ze zich op de markten in ontwikkelende landen
met het voordeel van de vergelijkbaarheid met de Chinese markt in rurale gebieden. Vooral
via de groei in Afrika breidden ze zich uit naar de rest van de wereld. (OECD, 2008) Ze kozen
37
voor markten die nog niet verzadigd waren om hun lage kosten oplossingen aan te bieden. Dit
was een goede startstrategie, maar om te groeien in de toekomst zullen ze ook in de
Amerikaanse en Europese markten moeten concurreren. (Cheung, 2010) Ook in Afrika
verhoogt de druk van de internationale spelers die er marktaandeel willen veroveren. (Parker,
2005)
In mei 2002 verkregen ze een contract met de Braziliaanse telecom operator VIVO ter
waarde van 100 miljoen US dollar. Op dat moment was dit het duurste buitenlandse contract
ooit in hun sector. Ook het contract om de Olympische Spelen in Athene te bedienen met
netwerken is het eerste in zijn soort. Ze zijn in Afrika, Azië en Latijns-Amerika een bekende
naam. (India, Indonesië en Rusland) (Wang, 2002)
3.3.2 Succes van ZTE
Aan de hand van de vier voorgaand besproken factoren technologie, marktvraag,
ondernemerschap en staatssteun bestuderen we het succes van ZTE.
1. Technologie
Figuur 7: Werknemersstructuur van ZTE ( Ding en Liang, 2001)
De R&D draait op de kennis van de werknemers. 86% heeft minstens een
bachelordiploma waarvan 31% een masterdiploma bezitten en 2% ervan zijn
doctor of hebben zelfs een postdoctorstitel, zoals weergegeven in Figuur 7. (Wang,
2002)
Met het oprichten van onderzoekscentra in ontwikkelde landen, zoals hun
eerste onderzoekscentrum in USA in 1998 en andere later, konden ze de daar
aanwezige kennis aanboren. (OECD, 2008) Naast onderzoek zijn de buitenlandse
38
centra ook belangrijk om de technologische trends en ontwikkelingen van op de
eerste rij te volgen. In 2010 waren hun toepassingen gebaseerd op 30 000 patenten.
In 2011 hadden ze 15 wereldwijde R&D centra in Amerika, Frankrijk, Zweden,
India en China met 25 000 onderzoekers. (Xu, 2011)
Hoewel ze in procenten van hun inkomsten veel besteden aan R&D, is het
eigenlijke budget veel kleiner dan dat van hun grote concurrenten. (Cheung, 2010)
De multi-product strategie zorgt ervoor dat het R&D-budget sterk gespreid is, wat
kleinere budgetten per technologie en product met zich meebrengt.
2. Marktvraag
ZTE noemt zichzelf klantgericht en marktgedreven. De vitaliteit van
technologie zou uit de markt zelf voortkomen, waarmee ze de markt dus boven
technologie plaatsen. Ze gebruiken hun onderzoeksmogelijkheden om oplossingen
te voorzien voor de specifieke noden van verschillende klanten in de hele wereld.
Bij elke fase van R&D toetsen ze het onderzoek aan de noden van de markt. Ze
gebruiken telkens een unieke combinatie van eigen producten. (Zte.com.cn) Met
‘witte merken’ producten laten ze veel ruimte aan providers om de producten aan
te passen aan de lokale noden. Ze gebruiken dit als experiment om de voorkeuren
van de klanten in verschillende regio’s te leren kennen. Later brengen ze producten
onder hun eigen merknaam uit die aangepast zijn aan die voorkeuren. (Cheung,
2010) Op elk moment hebben ze reserveproducten die kunnen ingezet worden als
de marktvoorkeuren veranderen.
Ook gebruiken ze hun eigen werknemers als onderdeel van hun
marktonderzoek. Elk jaar worden er grootschalige onderzoeken gedaan in alle
lagen van het bedrijf om op basis hiervan beslissingen te nemen. (Zhang, 2009)
3. Ondernemerschap
Met Hou Weigui als oprichter en algemeen directeur is ondernemerschap een
zeer belangrijke factor in het succes van ZTE. Hij wordt omschreven als een
pragmatische, moedige en innovatieve ondernemer. Hij zag de marktkansen bij de
oprichting van het bedrijf en zijn instinct voor toekomstige opportuniteiten lag aan
de basis voor de nadruk op draadloze toestellen en netwerkinstallaties later. Met
steeds groeiende binnenlandse en buitenlandse inkomsten is er duidelijke
waardecreatie en groeigerichtheid. Als een rasechte ondernemer is hij zeer
gevoelig voor de trends in zijn industrie, de telecom markt wereldwijd. Zijn visie
39
en managementfilosofie zullen ook in de toekomst aan de basis liggen van ZTE’s
groei. (Sun, 2009)
4. Staatssteun
Sinds de oprichting was een groot deel van ZTE in handen van de staat. Hou
Weigui was afkomstig van het staatsbedrijf “No. 691 Factory” waar ZTE in de
beginjaren nauw mee samenwerkte. Nu is No. 691 Factory bekend als de “Xi’An
Microelectronics Company” die nog steeds een belang heeft in ZTE. Bij de
beursgang in 1997 kreeg de groep “Zhongxingxin” 51% van de aandelen van ZTE
in handen en aangezien de staat meerderheidsaandeelhouder is van Zhongxingxin
had de staat zo de meerderheid in ZTE. De 51% van Zhongxingxin is in handen
van de twee staatsbedrijven Xi’An Microelectronics had 34% en “Aerospace
Guangyu” 17%. Beide bedrijven doen gevoelig technologisch onderzoek voor de
Chinese overheid en voor het Chinese leger. Dit rechtstreekse staatseigendom
verminderde in de loop der jaren omdat Zhongxingxin zijn aandelen langzaamaan
verkocht. In 2004 bezat Zhongxingxin nog 44% en nu nog slechts 30% van de
aandelen van ZTE. De staat bezit nog steeds 51% van Zhongxingxin, dus is de
Chinese overheid nog steeds de controlerende aandeelhouder van ZTE. (Rogers,
2012) Volgens de Amerikaanse en de Chinese wetten is 30% van de aandelen
namelijk voldoende om controlerende aandeelhouder te zijn.
Algemeen protectionisme speelde in hun voordeel eind jaren ’90 toen het MII
aankondigde dat bedrijven van mobiele telefoons best lokale installaties konden
aankopen. (Harwit, 2008) De originele reden dat de staat eind jaren ’90 de
beursgang toestond, was om staatsbedrijven uit financiële nood te helpen. (Huang,
2006) Premier Wen Jiabao noemde ZTE in 2009 een rolmodel voor Chinese
bedrijven. De status van nationale kampioen geeft hen een krachtige ondersteuner
(patroon), prestige en allerlei voordelen. Hun succes is niet volledig hieraan te
danken, maar het vergemakkelijkte hun groei. Ze kregen zonder problemen krediet
van door de staat gecontroleerde banken. Dit zorgt ervoor dat hun balans geen
nadelen van leningen ondervindt. (Cheung, 2010)
40
3.4 Vergelijking Huawei en ZTE
3.4.1 Verschillen
Inkomsten
Als we Huawei en ZTE vergelijken op basis van de inkomsten, vallen een aantal zaken
op. Onderstaand, respectievelijk in Tabel 5 en Figuur 8, worden de inkomstenverschillen
weergegeven. In Figuur 9 worden de groeiratio’s weergegeven.
Tabel 5: Vergelijkende gegevens Huawei en ZTE (eigen vertaling, data in 100 miljoen(亿)RMB)
年份
Jaar
华为
Huawei
中兴
ZTE
华为与中兴的比较
Vergelijking Huawei en ZTE
销售收入
Inkomsten
增长率
Groei
销售收入
Inkomsten
增长率
Groei
收入差
Verschil in
inkomsten
收入比
Inkomsten
ratio
增长率
差异
Verschil
in groei
97 42 6 36 6.64
98 72 71% 20 212% 52 365% -140%
99 102 42% 25 29% 77 402% 13%
00 152 49% 45 78% 107 336% -29%
01 162 7% 93 106% 69 174% -100%
02 172 6% 110 18% 62 156% -12%
03 217 26% 160 46% 56 135% -20%
04 315 45% 227 42% 88 139% 4%
05 470 49% 216 -5% 254 248% 54%
06 659 40% 230 7% 428 286% 34%
07 922 40% 348 51% 574 265% -11%
08 1227 33% 443 27% 784 277% 6%
09 1467 20% 619 40% 848 237% -20%
41
Inkomsten
(100 miljoen RMB)
Huawei ZTE Inkomstenverschil (H-Z)
Figuur 8: Vergelijking van het inkomen van Huawei en ZTE
Groeiratio Inkomstenratio
Huawei ZTE ------- Inkomstenratio
Figuur 9: Vergelijking groeiratio’s Huawei en ZTE (Anonymous, 2009)
Toen vanaf 2000 Huawei redelijk stabiel was, bleef ZTE exponentieel groeien
waardoor de inkomstenkloof verkleinde tot in 2004. In 2005 liet ZTE echter een negatieve
groei optekenen door de stopzetting van de productie van PHS, waarna ze maar langzaam
opnieuw begonnen te groeien. Tegelijkertijd bleef Huawei gestaag groeien waardoor de
inkomstenkloof tussen beiden opnieuw vergrootte. De buitenlandse inkomsten van Huawei
werden op dat moment steeds belangrijker. In 2005 haalden ze 58% van hun inkomsten uit het
42
buitenland. (OECD, 2006) De manier waarop Huawei en ZTE gegroeid zijn is duidelijk
verschillend. Huawei groeide steeds relatief stabiel, terwijl de inkomsten bij ZTE veel meer
volatiel zijn. In 2009 was Huawei bijna 2,5 keer zo groot als ZTE.
Ontstaan en beheer
Het moment van opstarten is een verschil dat tot op heden invloed heeft die niet over
het hoofd gezien mag worden. ZTE bestond wel eerst, maar in de sector van de
telecommunicatie netwerken en installaties was Huawei eerst en kwam ZTE begin jaren ’90
pas binnen. (zie 4.3.1) Daardoor was Huawei degene die marktaandeel in ruraal China
veroverde toen er nog geen enkele concurrent aanwezig was. (zie 4.2.1) Later ontwikkelde
ook ZTE zich op het Chinese platteland, maar voor hen was het moeilijker omdat Huawei al
aanwezig was. Het patroon van ontwikkeling is daardoor beïnvloed. Omdat ZTE
moeilijkheden had in het Chinese binnenland, ontwikkelde het zich vooral in andere landen in
ontwikkeling en groeide van daaruit. Bij Huawei was het ontwikkelingspatroon omgekeerd:
vanuit de goede ervaringen in China groeiden ze naar de rest van de wereld.
De manieren van beheer zijn ook duidelijk verschillend. Huawei was van in het begin
een privébedrijf. Ze hadden de typische moeilijkheden die een privébedrijf heeft bij oprichting,
namelijk het vinden van kapitaal en ondersteuning. De plannen van de centrale regering in de
jaren ’80 en ’90 kozen niet voor Huawei om een nationale kampioen te worden in de
telecommunicatie wat ze later toch geworden zijn. ZTE daarentegen werd duidelijk opgericht
met alle steun van de regering op financieel vlak als staatsbedrijf. Zij stonden namelijk wel in
de plannen van de centrale regering in het selecte groepje dat verheven werd tot nationale
kampioenen. Ook al was ZTE niet de favoriet van Beijing, toch gaf de regering kwistig
gunsten en investeerde men sterk in het bedrijf. (Breznitz, 2011)
Op het vlak van management zijn Huawei en ZTE totaal verschillend. Huawei wil
effectiever worden en uitgroeien tot een echte internationale onderneming met management
geïnspireerd op Westers management. Ren Zhengfei noemt het innovatief management.
Samen met consultanten van IBM veranderen ze het interne management en de verplichte
procedures. Het managementsysteem is niet volledig gelijk aan dat bij IBM, ze bestuderen
wat bruikbaar is en wat aangepast moet worden aan de context bij Huawei. Het resultaat is
een sterk management op globaal vlak. (Luo, 2009) ZTE daarentegen heeft geen
managementcultuur gebaseerd op resultaten. Het is management gericht op mensen. Het doel
is werknemers te behouden niet enkel door salaris, maar ook door een emotionele
verbondenheid. Ook in tijden van crisis blijft ZTE nieuwe werknemers aannemen en aandacht
43
besteden aan de noden van de huidige werknemers. Door deze cultuur is de hele strategie mild
en royaal. (Zhang, 2006) Dit verschil in management kan een belangrijke reden zijn waarom
Huawei sneller groeit. Het is een onderdeel van de bedrijfscultuur die het verschil kan maken.
3.4.2 Gelijkenissen
Huawei en ZTE vertonen veel gelijkenissen, ondanks de verschillende wijzen van
beheer, momenten van oprichting en schaal van inkomsten. Duidelijk is dat ze in dezelfde
sector opereren en beiden van Chinese oorsprong zijn. Ze zijn zelfs beiden in hetzelfde gebied,
Shenzhen opgericht. Er bestaan gelijkenissen op verschillende vlakken.
Staatssteun
De laatste jaren lijkt het dat ze dezelfde soort staatssteun ontvangen. De regering ziet
hen beiden als nationale kampioenen in de telecom sector en in speeches worden ze samen
vernoemd. Ze worden zelfs als beeld van China voorgesteld: Zhonghua 中 华 als
samenstelling van Zhongxing 中兴 en Huawei 华为 en als “de kracht van China”. Vaak wordt
er opgeroepen tot het verkiezen van binnenlandse leveranciers wat aan hen beiden voordelen
oplevert en de staatscontracten gaan zowel naar Huawei als naar ZTE. (Grabau-Stiftung, 2012)
Ook door buitenlandse media en internationale concurrenten worden ze vaak onder één
noemer vermeld als “dé Chinese telecombedrijven”. In dat geval wordt de Chinese staatssteun
als iets negatiefs gepercipieerd.
Huawei en ZTE gebruiken beiden ‘verstorende technologie’ in de laagste
marktsegmenten en in nieuwe markten. Wanneer een verstorende technologie tot de markt
toetreedt, levert die lagere prestaties dan de gebruikelijke technologie. Door aan klanten te
leveren die de lagere prestaties geen probleem vinden, dringen ze de markt binnen. Eenmaal
ze voet aan de grond gekregen hebben, proberen ze hun prestaties en winstmarges te
verbeteren. Om tot hogere kwaliteit en een hoger marktsegment te komen, dienen ze hun
kwaliteit te verhogen met innovatie. Als ze hierin slagen, kunnen ze concurreren met de
gebruikelijke technologieën. (Christensen, 1997)
44
Verstorende technologie
Figuur 10: Verstorende technologie (Christensen, 2003)
Huawei en ZTE zijn hier duidelijk voorbeelden van. Ze richtten zich eerst op de
laagste marktsegmenten die door een te hoge kost of moeilijkheidsgraad geen gebruikmaken
van de gangbare technologie. Deze klanten zijn bereid lagere prestaties te aanvaarden voor
een lage prijs. In het geval van Huawei en ZTE zijn dit de klanten op het Chinese platteland
waarmee ze eerst voet aan de grond kregen in de Chinese markt. Ook nieuwe klanten in
markten waar nog geen technologie aanwezig is aantrekken is typisch voor een bedrijf met
verstorende technologie. Deze klanten kunnen de technologie niet vergelijken en aanvaarden
dus het prestatieniveau. Vooral ZTE paste dit toe in ontwikkelingslanden en landen in
ontwikkeling. Later gebruikten beiden innovatie en R&D om te groeien naar hogere
marktsegmenten. Daar kunnen ze dezelfde taak goedkoper uitvoeren dan de Europese
marktleiders die wel verder gaan dan de gevraagde vereisten, maar aan een hoge prijs.
(Ingelbrecht, 2008)
45
Patenten en R&D
Inhoudelijk hebben ze ook overeenkomsten. Ze hechten bijvoorbeeld beiden enorm
belang aan patenten, wat hen onderscheidt van de meeste Chinese bedrijven. (Pettibone, 2012)
Figuur 11: Patentaanvragen van Huawei en ZTE sinds 2001
Zoals zichtbaar in Figuur 11 zijn de patentaanvragen van zowel Huawei als ZTE de
laatste jaren exponentieel gegroeid in aantal. Een probleem is wel dat ze relatief veel patenten
aanvragen die niet worden goedgekeurd. In vergelijking met Apple, Motorola Mobility en
Qualcomm hebben Huawei en ZTE een veel lagere ‘afleveringsgraad’ en worden op basis van
hun patenten minder nieuwe patenten later aangevraagd. Dit betekent dat ze verder bouwen
op bestaande technologieën in plaats van zelf totaal nieuwe dingen uit te vinden. (Shah, 2012)
Een ander element dat Huawei en ZTE gemeenschappelijk hebben is de manier van
R&D. In telecommunicatie kan R&D opgedeeld worden in drie lagen: de eerste laag van basis
algoritmisch onderzoek, de tweede van software ontwikkeling en de derde van
toepassingsontwikkeling. De laatste twee lagen vergen enorm veel hersenwerk om alle
veranderingen in software te testen. Huawei en ZTE zijn gebruikmakend van China’s
overvloedige arbeidsmarkt kennisintensieve ondernemingen geworden. Ze hebben veel
goedkope goedopgeleide werknemers en de producten voegen genoeg waarde toe die ruimte
creëert voor opleidingen en trainingen. ZTE kiest weliswaar meer voor de derde laag van
onderzoek, maar ook zij maken handig gebruik van de goedkope hoogopgeleide Chinese
arbeidskrachten.
46
Innovatieve ondernemingen
(innovatieve werknemers)
Kennisintensieve ondernemingen
(kenniswerkers)
Arbeidsintensieve ondernemingen
(arbeiders)
Figuur 12: De drie bedrijfsvormen
Dit model van de kennisintensieve onderneming is een tussenvorm van
arbeidsintensieve bedrijven en innovatieve bedrijven. De werknemers kunnen innovatief zijn,
maar slechts in een aantal posities. Door het Chinese onderwijssysteem zijn heel weinig
afgestudeerden opgeleid tot innovatief denken. Zoals te zien is in Figuur 12 zijn de
innovatieve ondernemingen het kleinst in aantal. Het grote aantal kenniswerkers brengt wel
superioriteit op vlak van R&D, klantenservice, oplossingen op maat en reactiesnelheid. Dit
model kan Huawei en ZTE dus succes brengen. (Zhongguo Shangye Pinglun, 2008)
Huawei en ZTE zijn beiden zeer goed in R&D, maar wat vaak over het hoofd gezien
wordt, is dat aan R&D investeringsbeslissingen marketing voorafgaat. De marktvraag en het
potentieel moeten bestudeerd worden om te zien waar mogelijkheden zijn. Huawei en ZTE
zagen allebei bij oprichting dat zij niet konden voldoen aan de marktvraag in de Chinese
steden vol bestaande multinationals. (Zhang, 2009) Vooral ZTE is zeer goed in
marktonderzoek zoals bovenstaand al beschreven. (zie 3.3.2.2) Ze maken prototypes die ze
kunnen aanpassen na signalen van de markt. Ook Huawei is op zijn eigen vooruitstrevende
manier bekwaam in marketing. (Hui, 2011)
47
Ambitie
Figuur 13: Ambitieniveau van Huawei en ZTE (Hui, 2011)
We zagen eerder al dat Huawei en ZTE beiden veel belang hechten aan R&D en
innovatie. Dit komt voort uit de grote ambitie waarvan beide bedrijven doordrongen zijn. Het
niveau van ambitie ligt aan de basis van de R&D investeringsratio in procent van de totale
inkomsten. Ambitie is onzichtbaar in de bekende cijfergegevens, maar het heeft een
belangrijke invloed. Medewerkers van Huawei of ZTE voelen de ambitie in het hele bedrijf,
het is als een onzichtbare kracht die alle neuzen in dezelfde richting beweegt. Alhoewel
Huawei en ZTE zeer sterke ambities hadden en nog steeds hebben, is er een duidelijk verschil
tussen beide zoals beschreven in Figuur 13.
Huawei wordt de ‘wolf’ genoemd in de industrie. Men doelt hiermee op hun grote
ambitie om steeds innovatiever en creatiever te zijn. Hieraan zijn wel menselijke opofferingen
verbonden. In 1995 werd bijvoorbeeld 30% van het kaderpersoneel ontslagen. Het doelt ook
op het ondernemerschap van de onderneming. De hoge ratio waarmee er geïnvesteerd wordt
in R&D toont dat de ambitie sinds de oprichting niets verminderd is. Ren Zhengfei ligt aan de
basis van dit alles. Hij ziet het besturen van Huawei als de strijd van de wolf om te overleven.
Het feit dat het nooit een staatsbedrijf is geweest, verklaart waarom de werknemers willen
bewijzen wat het gewone volk kan bereiken. De ambitie van Huawei is om de beste van de
hele wereld te worden.
ZTE daarentegen heeft als grootste ambitie Huawei voorbijsteken. Deze ambitie is
zeker ook groots, namelijk met dezelfde investeringsratio in R&D, maar anders dan die van
Huawei. ZTE wordt in de industrie de ‘stier’ genoemd naar zijn milde kracht, omdat hun
ambitie meer gecontroleerd en tastbaar is. Ze zijn voorzichtiger om nieuwe markten aan te
boren, ze doen dit enkel als er duidelijk marktpotentieel zichtbaar is. Ze zijn volgers die de
trend bestuderen en snel opvolgen, maar ze zijn niet degene die de trends creëren. Ook bij
48
1G
2G
Huawei en ZTE
ontstonden toen
1G eindigde en
2G begon.
In de verzadigde
2G markt is het
veel moeilijker om
op te starten.
ZTE ligt de oprichter aan de basis hiervan. Hou Weigui is zeer ambitieus, maar hij had een
stabiele basis in een ander staatsbedrijf waar hij elk moment terug naar kon keren tijdens de
eerste jaren van ZTE. Daardoor was de druk om te overleven als bedrijf niet zo sterk
aanwezig als bij Huawei. ZTE beroept zich voor de aanwezige manier van werken op de
erfenis van het confucianisme. De befaamde weg van het midden is stabiel en pragmatisch.
Tijdsgeest
Cyclus
tijd
Figuur 14: Controleerbare en niet-controleerbare factoren in de productlevenscyclus
Vanzelfsprekend is het niveau en verschil in ambitie niet het enige wat Huawei en
ZTE beiden gemaakt heeft tot wat ze nu zijn. Veel andere opstartende bedrijven in alle
sectoren en alle tijden hebben even grote ambities, maar ze kunnen die nooit waarmaken. Iets
wat Huawei en ZTE gemeen hebben is de zogenaamd oncontroleerbare factor van de
tijdsgeest, wat aangetoond wordt in Figuur 14. Ze ontstonden eind jaren ’80 net op het
moment dat de centrale regering in China besliste om telecommunicatie infrastructuur op te
zetten. Het ontwikkelingsniveau van telecommunicatie was toen zeer laag wat hun veel ruimte
gaf voor eigen ontwikkelingen. Op dat moment veranderde telecommunicatie technologie van
vaste telefonie naar mobiele telefoons, wat enorme mogelijkheden voor creatie en innovatie
inhield. Dit wordt de instabiele fase in de levenscyclus van de industrie genoemd. Op dat
moment verandert alles zo snel dat zelfs de hele structuur van de markt wordt omgegooid.
Nieuwe bedrijven kunnen doorstoten en bestaande marktleiders verdringen in de chaos.
(Utterback, 1996) Voor Huawei en ZTE was het opstarten niet gemakkelijk, maar de tijd was
wel gunstig.
49
3.4.3 Samenspel
Huawei en ZTE worden ook de “tweelingsterren (shuangzi xing 双子星)” genoemd.
Zonder Huawei zou ZTE zijn energie niet behouden en zonder ZTE zou Huawei niet zo snel
geëvolueerd zijn. In verschillende categorieën staan ze aan de top van de Chinese bedrijven.
In de Chinese top 100 elektronica bedrijven staat Huawei op nummer 1 en ZTE op nummer 2,
net zoals in de top 100 Chinese patenthouders. Ook bij de meest innovatieve bedrijven staan
ze aan de top. Steeds staan ze op plaats 1 en 2. Gesitueerd in dezelfde regio vullen ze elkaar
aan op vlak van middelen, technologie, management, marketing ed. Over hun beide manieren
om hetzelfde doel te bereiken wordt gezegd dat het businessmodel het succes van het bedrijf
bepaalt. De oprichters Hou Weigui en Ren Zhengfei zijn degenen die de verschillende
manieren kozen. Beiden stellen ze kennis en technologie voorop en kiezen voor onafhankelijk
eigen onderzoek. Voor getalenteerde werknemers hebben ze een hoog salaris over. De manier
waarop ze met die werknemers omgaan is dan weer heel verschillend. Bij Huawei is er de
militairachtige cultuur van volgen en regelmatige ontslagen terwijl ZTE bekend staat
werknemers aan zich te binden. De beslissingmethoden zijn ook verschillend. Bij Huawei is
het echt van de top naar beneden (zi shang er xia, 自上而下), terwijl er bij ZTE vaak
omgekeerd tewerk gegaan wordt. Huawei heeft een typisch hiërarchische structuur waarbij
alle beslissingsmacht bij Ren Zhengfei ligt terwijl ZTE de matrixstructuur gebruikt met
beslissingsmacht voor verschillende managers. De verschillende bedrijfsculturen zijn de
oorzaak van de verschillende groeipatronen en het verschillend marktpotentieel. ZTE is
stabieler wat hun toekomst voorspelbaarder maakt. ZTE is kleiner en trager, maar hun kracht
zal misschien over enkele jaren zichtbaar worden. (Zhang, 2009) De competitie tussen beiden
en met de andere internationale spelers zal oneindig blijven voortduren en niemand weet wat
de toekomst in de telecommunicatie sector zal brengen.
50
3.4.4 Conclusie van de vergelijking
Figuur 15: Uitgebreide evaluatie van Huawei en ZTE (Hui, 2011)
Als we een aantal elementen samen bekijken in Figuur 15, zien we dat de verschillen
kleiner zijn dan de gelijkenissen. Het zijn gelijkaardige bedrijven met vergelijkbare evoluties.
De verschillen liggen vooral in de staatssteun bij de oprichting, de manieren waarop de
bedrijven gerund worden en de groeipatronen.
51
3.5 Datang 大唐 en Great Dragon 巨龙
Het Chinese telecom landschap wordt gedomineerd door Huawei en ZTE. Echter, op
de Chinese markt zijn er echter nog twee grote bedrijven met staatssteun in diezelfde
industrie: Datang en Great Dragon. Deze vier bedrijven worden vaak samen genoemd als Juda
Zhonghua 巨大中华, wat vertaald kan worden als ‘ gigantisch China’. De uitdrukking werd
gevormd met telkens het eerste karakter van de bedrijfsnaam. ( Cong, 2008)
Ju 巨, het eerste karakter van 巨龙: Great Dragon
Da 大 van 大唐: Datang
Zhong 中 van 中兴: Zhongxing, ZTE
Hua 华 van 华为: Huawei
3.5.1 Datang Telecom Technology (DTT)
In 1993 werd het bedrijf opgericht als Xi’an Datang Telephone Corporation, een joint
venture tussen de China Academy of Telecommunications Technology (CATT), International
Telephone and Teledata Inc (ITTI) en een research instituut gefinancierd door het CATT en
het MII. ( Pecht, 2006) De oprichting gebeurde vanuit het CATT, wat voor een stevige basis
zorgde, zowel op financieel vlak als op het vlak van expertise. Bij de toetreding tot de
Shanghai stock exchange in 1998 veranderde de naam in Datang Telecom Technology Co.
Limited (Datang dianxin keji gufenyouxiangongsi 大唐电信科技股份有限公司 ). Ze
begonnen net als ZTE als switch producent, met als kernproduct de SP30 backbone switch. (
Medeiros et al, 2005)
Ze hadden 4600 werknemers in 2005 en zijn sinds de oprichting uitgegroeid tot een
bedrijf met verschillende R&D centra. Ze hebben controle over andere bedrijven en ze hebben
één dochterbedrijf. Net als Huawei investeert Datang veel geld in R&D. Ze herinvesteren ook
elk jaar 10% van hun opbrengsten in R&D en 41% van de werknemers werken in R&D. (
Pecht, 2006) Ze hebben een vooraanstaand R&D-centrum in Beijing en Shanghai, een
research samenwerkingsakkoord met 3 Chinese universiteiten, een joint venture met Siemens
en ze zijn partner van buitenlandse bedrijven zoals Compaq en Nortel. ( Medeiros et al, 2005)
Ze richtten ook R&D centra op met civiele en militaire onderzoeksinstituten. (Cheung, 2009)
Hoewel Datang Huawei en ZTE vooraf moet laten gaan op vlak van grootte en
commercieel succes, bezitten ze toch een element die hen onderscheidt van de concurrentie,
namelijk de ontwikkeling van de TD-SCDMA ( time division - synchronous code division
52
multiple acces), een Chinees alternatief voor 3G, standaard aan de Europese en Amerikaanse
designs. ( Cheung, 2009)
Datang kon profiteren van voordelige staatsleningen voor hun R&D projecten,
bovendien werden ze ook gefinancierd door het 863 programma. (Cheung, 2009) Het 863
programma werd opgericht in 1986 toen Amerika, de Sovjet-Unie en Europa al belangrijke
technologie ontwikkeld hadden en de nieuwe technologische revolutie en competities leidden.
Vier belangrijke Chinese wetenschappers van dat moment ijverden bij het CCP om de
technologische revolutie ook in China te ontketenen. Deng Xiaoping (邓小平, 1904 – 1997)
zag de voordelen ervan in en het 863 programma werd in 1987 geïmplementeerd. Ze wilden
met het programma internationale geavanceerde technologie ontwikkelen en op technologisch
vlak de kloof dichten met de ontwikkelde landen. Het programma omvat de ontwikkeling in
onder andere bio-technologie, informatie technologie en communicatie technologie, wat pas
in 1993 toegevoegd werd als onderdeel in het programma. (Fan, 2008)
Ze zijn uitgegroeid tot een groot bedrijf, zowel in China als in de globale markt. Ze
bevinden zich onder andere in Europa, Zuid-Oost Azië en Noord-Amerika. Hun
productportfolio bevat vandaag onder andere communicatie apparatuur,
systeemontwikkelingen, mobiele communicatie en software. ( Pecht, 2006) Ondanks hun
groei, wordt Datang zelden vergeleken met Huawei of ZTE. Enerzijds omdat ze vooral als
onderzoekscentrum gezien worden. Hun TD-CDMA-project en de SP30 switch was heel
succesvol, maar een ander succesvol commercieel product hebben ze niet uitgebracht. Datang
heeft moeite om nieuwe technologie om te zetten in gebruiksvriendelijke producten.
Anderzijds is Datang volledig eigendom van de staat. Internationale bedrijven staan
weigerachtig tegenover samenwerken omdat ze Datang als onderzoeksinstituut van de staat
zien. (Hui, 2011)
Een andere reden waarom internationale bedrijven liever niet samenwerken met
Datang is dat Datang in 2001 betrokken was bij een spionageschandaal. De drie mannen Lin
Hai, Xu Kai en Cheng Yongqing werkten op dat moment bij Lucent in de VS. Ze hadden
daarnaast samen ComTriad Technologies opgericht, dat op zijn beurt een joint venture
aanging met Datang. De Datang – ComTriade joint venture werd opgericht met 1,2 miljoen
US dollar en werd DTNET gedoopt. De drie mannen van ComTriad Technologies beraamden
plannen om de PathStar broncode en software van Lucent te stelen en die informatie door te
verkopen, maar het is niet duidelijk wat de rol van Datang hierin was. (Nasheri, 2005)
53
3.5.2 Great Dragon Technology (GDT)
De Great Dragon Technology, Julong (巨龙), werd opgericht door Wu Jiangxing (邬
江兴)9 in 1989. Hij was professor aan de militaire universiteit genaamd het Zhengzhou
College of Information Engineering en tevens zoon van een PLA generaal. GDT werd mede
opgericht door de Chinese staat met als doel marktaandeel af te nemen van de bestaande joint
ventures. Daarvoor werd het gefinancieerd door de militaire universiteit en het PTIC. Ze
waren voorbestemd om een bedrijf van de ‘three-high’ talents te worden: high tech, high
reputation en high standards, als vooropgesteld door het Ministry of Education (MOE).
(Pecht, 2006) Ze slaagden erin marktaandeel af te nemen van buitenlandse verdelers doordat
de staat promotie voor hen voerde en hen toegang verschafte tot betere technologie. ( Carr et
al, 1998)
Het bedrijf had in het begin 17 werknemers en 3 à 4 miljoen RMB (± 800 000 US
dollar) startkapitaal. Hun doel was om een geavanceerde switch te maken. Ze slaagden hierin
en brachten de HJD-04 switch in 1991 op de markt. In vergelijking met hun concurrenten
kostte hun switch slechts ongeveer de helft van de gevraagde prijzen, namelijk zo’n 55 dollar,
terwijl er bij Shanghai Bell minstens 100 dollar voor betaald moest worden. (Harwit, 2008)
Het succes lag in het feit dat het zowel goedkoper was dan bij de concurrenten en dat het van
heel goeie kwaliteit was. Dit leverde hen ongeveer 50% marktaandeel op. (Hui, 2011)
In 1995 besliste de staat dat alle producenten van HJD-04 switches verenigd moesten
worden zodat GDT werd opgenomen in een nieuw geheel samen met 8 andere bedrijven10
,
geleid door Wu. Hij benadrukte dat het nieuwe bedrijf, de Great Dragon Group, tweede van
de Chinese natie zou worden na Shanghai Bell, met een productie van 3,5 miljoen poorten.
GDT zette hun hoofdkantoor op in het Beijing Wire Communications Plant (BWCP). (Harwit,
2008) Door de oprichting van de nieuwe Great Dragon Group explodeerde de verkoop van de
switches. (Lee et al, 2012)
De staat bleef ook het nieuwe verenigde bedrijf steunen. Ze gaven jaarlijks 250
miljoen US dollar aan krediet uit en 2,5 miljoen US dollar per jaar voor R&D. Wu maakte
duidelijk dat de steun noodzakelijk was, want buitenlandse bedrijven zouden gemakkelijk op
9 Andere bronnen spreken ook over Wu Jiaxing, maar na raadpleging van verschillende Chinese bronnen kunnen
we besluiten dat het wel degelijk Wu Jiangxing (邬江兴) is. (Xu, 徐, 2009) 10
De nieuwe Great Dragon Group telt 9 bedrijven: vier waren vroeger onder bewind van het Ministry of Posts
and Telecommunications: Luoyang Telephone Equipment Factory, Chongqing Communications Equipment
Factory, Hanzhou Communications Equipment Factory en het Changchun Telephone Equipment Factory. De
andere vijf bedrijven waren vroeger van het Ministry of Electronics Industry: Huilong Electronics Company,
Beijing Wire Communications General Factory, Shenzhen Xinnuo Telecommunications Company, China
Zhenhua Group en Dongfeng Machinery Factory. ( Medeiros, 2005)
54
de Chinese markt kunnen komen door het ‘soft-loan’ beleid van hun eigen regering. Daarom
wou Wu het marktaandeel terug afnemen van de buitenlandse bedrijven door ze te bevechten
met gelijke wapens. Naast het terugwinnen van marktaandeel wou GDT de prijzenoorlog
tussen de Chinese producenten stoppen. Het zijn net die prijzenoorlogen die de Chinese
telecom industrie typeren. In 1997 was de prijs ongeveer 48 US dollar en in 1999 nog maar 24
à 30 US dollar. Wu ijverde er bij de staat voor om de productie van hetzelfde product zoveel
mogelijk te vermijden en om de creatie van een duidelijke wetgeving mogelijk te maken. De
directe competitie in het nationale landschap was namelijk moordend. (Harwit, 2008)
In 2000 hadden ze 1000 R&D-werknemers, waarvan 85% met een hoger diploma.
Hun kapitaal was op dat moment ongeveer 550 miljoen RMB. Ook zij herinvesteren 10% van
de opbrengsten terug in R&D. (Medeiros, 2005) GDT wil op vlak van technologie
onafhankelijk zijn. Maar sinds de HJD-04 switch heeft GDT geen nieuwe technologie of
nieuw product op de markt gebracht. Ondanks het feit dat de technologie van GDT zeer goed
was, ontbrak het hen aan managementcapaciteiten. Dit is te wijten aan het feit dat GDT het
resultaat is van negen gefuseerde bedrijven. Niettegenstaande dat GDT werd eengemaakt,
bleef er een interne competitie bestaan. De verschillende groepen verdedigden verschillende
belangen en geen van de partijen wilde afzien van zijn belangen. Deze interne strijd leidde
uiteindelijk tot het uiteenvallen waardoor GDT quasi uit de markt verdwenen is. (Hui, 2007)
55
3.5.3 Geen hoogvliegers
Figuur 16: Opbrengsten Huawei, ZTE, Datang en GDT (1985 - 2002) (Fan, 2006)
Het is opmerkelijk dat noch Datang noch GDT niet zijn uitgegroeid tot wereldspelers
zoals Huawei of ZTE. Beide bedrijven startten nochtans vanuit de overheid zelf met dus een
stevigere financiële en technologische basis dan Huawei en ZTE. Datang was dan weer heel
sterk in R&D, maar had moeite met het omzetten van die technologie in gebruiksvriendelijke
producten. Omdat het op de markt brengen van nieuwe producten uit bleef, maar ze wel
bleven werken aan hun R&D, begonnen ze steeds meer te lijken op een onderzoeksinstituut.
GDT ontwikkelde in zijn beginjaren ook een heel succesvol product, maar door interne
conflicten werd GDT slecht gemanaged tot het uiteenviel.
De staatssteun is zeker goed voor bedrijven omdat ze met de steun sneller kunnen
groeien. Maar staatssteun is niet alles, er is meer nodig om een succesvol bedrijf te worden. Er
is met andere woorden een goeie combinatie nodig tussen de verschillende elementen die een
bedrijf kunnen laten groeien en bloeien, waar staatssteun één van kan zijn.
Figuur 16 geeft de inkomsten van de vier bedrijven weer. Huawei steekt er met kop
en schouders bovenuit. ZTE staat ook beduidend sterker dan Datang en Great Dragon.
56
4 Reacties uit de wereldeconomie op de nieuwe staatsgesteunde
multinationals
De snelle groei van staatsgesteunde bedrijven zoals Huawei en ZTE ging
internationaal niet ongemerkt voorbij. Met de hulp van de staat zijn Huawei en ZTE op korte
termijn uitgegroeid van lokaal bedrijf tot multinational. Ze zijn erin geslaagd kwalitatieve
producten aan te bieden aan lagere prijzen en zo marktaandeel in te nemen. De overtuiging
dat ze dit zonder de staatssteun die ze beiden kregen niet zouden kunnen verwezenlijkt
hebben is wijdverspreid.
Beide bedrijven oogstten veel internationale successen, maar ook veel kritiek. In het
volgende deel bespreken we zowel de geslaagde coöperaties en contracten alsook de kritieken
en zelfs veroordelingen van Huawei en ZTE. Ondanks het feit dat beide bedrijven in meer dan
140 landen actief zijn en miljarden mensen bedienen, bestaat er een algemeen wantrouwen
tegenover beide bedrijven. Door de grootschaligheid van de telecommunicatiesector zijn er
naast bedrijven ook veel nationale overheden die als klant netwerken bestellen. De positieve
en negatieve reacties komen dus vaak samen met beslissingen van de overheid. De
kanttekening hierbij is de vraag of ze economisch of politiek georiënteerd zijn.
4.1 China in Afrika
In Afrika is China steeds meer aanwezig en ook daar stelt men zich vragen bij de
samenwerking. De relatie tussen China en Nigeria evolueert snel en omvat het grootste aantal
mensen van het Afrikaanse continent, ze noemen dit het Zuid-Zuidverbond. Sinds 2000
ontwikkelden de twee landen een wederzijdse vriendschap en in 2006 tekenden ze de
intentieverklaring voor het oprichten van een strategische samenwerking. Hierin staat dat
telecommunicatie een van de belangrijkste sectoren voor investeringen vormt. De Chinese
regering verklaarde dat het uitbreiden van het marktaandeel van de staatsgesteunde bedrijven
een belangrijk doel is. In 2010 werd opnieuw de politieke gelijkheid, het wederzijds
vertrouwen en de economische win-winsamenwerking benadrukt, onder andere op vlak van
telecommunicatie.
57
Figuur 17: Chinese export naar Nigeria per product, 2010
Tabel 6: Belangrijke Chinese bedrijven in Nigeria
In 2010 waren de telecommunicatienetwerken al een belangrijke bron van inkomsten
voor China in de export naar Nigeria zoals zichtbaar in Figuur 17. Ook in Nigeria is men zich
bewust van de Chinese staatssteun. Chinese bedrijven kunnen contracten winnen door de
gemakkelijke toegang tot krediet van de staatsbanken en hun lage prijzen. Tabel 7 toont ons
dan ook dat Huawei en ZTE belangrijke bedrijven geworden zijn in Nigeria. ZTE kwam in
1999 Nigeria binnen en in 2005 haalde ze een contract met Nitel binnen om het landelijk
draadloos netwerk uit te breiden. In 2010 kreeg ZTE de opdracht om een nationaal
veiligheidscommunicatiesysteem te bouwen voor 400 miljoen US dollar. Huawei bouwde
gsm-netwerken en bracht telefoniesystemen naar alle hoeken van het land.
58
In Nigeria wordt de Chinese staatssteun ontvangen als financiële hulp, maar het is niet
duidelijk of die positief of negatief is voor de groei van Nigeria. Chinese leningen kunnen
bijvoorbeeld enkel gebruikt worden om Chinese producten en diensten aan te kopen. De
Nigeriaanse regering maakt zich zorgen over de Chinese honger naar energiebronnen en het
dumpen van te goedkope producten in hun markt. Nigeria ziet China als een economische
partner en houdt vooral van de neutrale politieke aanpak, maar ze letten wel op voor
omkoperij en corruptie in de staatsgesteunde bedrijven. (Egbula en Qi, 2011)
4.2 Australische bezorgdheid
In 2009 had de Australische CEO van Huawei, Guo Fulin, het Australian Security
Intelligence Organisation (ASIO) benaderd om de goede bedoelingen van Huawei duidelijk te
maken. Guo legde uit dat Huawei 100% eigendom is van de werknemers en dat de regering
geen enkele participatie heeft in Huawei. (Tindal, 2012) Na de ontmoeting tussen enerzijds
Guo en ASIO anderzijds, verschenen er vreemd genoeg artikels in Australische kranten met
de mededeling dat Huawei door ASIO onderzocht werd, terwijl Guo zelf het ASIO benaderd
had. ( LeMay, 09)
Recentelijk werd Huawei de dupe van vermeende spionage praktijken, maar concrete
harde beschuldigingen zijn er niet. Australië uitte bezorgdheid voor de staatsveiligheid toen
het ervoor koos om Huawei te weren van zijn nieuw nationale breedbandsysteem begin 2012.
(Lee, 2012) Het ‘National Broadband Network’ (NBN) is het grootste project van de natie in
de afgelopen jaren. Dit netwerk zal de basis zijn van alle informatie-infrastructuren en het zal
3,5 miljoen Australische burgers, huizen, scholen, bedrijven ed. bedienen. Omwille van de
omvang van het project worden er extra veiligheidsmaatregelen genomen. De beslissing om
Huawei te weren is gebaseerd op een gevoel van cyberbedreigingen, want er zijn geen
concrete beschuldigingen dat de apparatuur van Huawei een bedreiging vormt. Er zouden ook
adviezen van analisten zijn gebaseerd op feiten, maar die feiten zijn niet bekendgemaakt.
(Gillard, 2012). Er wordt gewezen naar het verleden van Ren Zhengfei in het PLA als
belangrijke link met de Chinese regering. (Taylor, 2012)
De Australische topman van Huawei, John Lord, heeft ondertussen gezegd dat Huawei
in de toekomst meer open zal zijn en dat voor dit project de broncode van de firmware mag
bekeken worden. Daarbij wil Huawei naar Brits voorbeeld een keuringsinstantie de telecom
apparatuur laten doorlichten, zodat de verdachtmakingen ontkracht kunnen worden.
(Reijerman, 24/10/2012)
59
4.3 Option: van klachten tot onverwachte samenwerking.
Jan Callewaert, CEO en oprichter van Option, een Belgisch bedrijf gespecialiseerd in
draadloze communicatie, was verwikkeld in een barre strijd met Huawei. Option diende in
2010 klacht in tegen Huawei met de beschuldiging dat Huawei de Europese markt ingepalmd
zou hebben via subsidies, dumping en andere oneerlijke praktijken. Volgens Callewaert
treffen ook de operatoren schuld want die zouden zelf naar de Chinezen stappen om lage
prijzen voor bepaalde producten te vragen. Als reactie op de klachten schakelde Huawei
stante pede twee advocaten- en PR-bureaus in. Volgens Callewaert gaat het helemaal niet
enkel om Option, maar om het principe dat de illegale handelsmethodes van Huawei
bevochten moeten worden. Als Option de zaak kan winnen, zullen ook andere bedrijven hun
voorbeeld volgen. In dat geval staan er miljarden op het spel.
Huawei en ZTE hebben hun gezamenlijk marktaandeel in Europa opgetrokken van
minder dan 5% in 2006 tot 25% in 2010. Dit ging ten koste van vele Europese spelers die zich
teruggetrokken hebben, onder andere ook ten koste van de positie van Option. Hun
marktaandeel daalde met twee derde, ze moesten 500 van de 750 werknemers ontslaan en van
de 1 miljard beurswaarde in 2006 bleef op 4 oktober 2010 nog slecht 37 miljoen over. Een
aanbod om Option te verkopen, sloeg Callewaert op dat moment af want hij is een optimist.
Hij blijft geloven dat Option erbovenop kan komen, want er is geen gebrek aan innovatie ( De
Standaard, 05/10/2010).
Amper drie weken na het verschijnen van dit artikel in de Standaard, volgde er op 27
oktober 2010 een totaal ander bericht11
. Option en Huawei lieten in een persmededeling weten
dat ze gaan samenwerken en alle aantijgingen en klachten van oneerlijke praktijken en
dumping worden daarmee ingetrokken. De samenwerking bestaat eruit dat de technologieën
gedeeld worden. Zo neemt Huawei een licentie op de connection manager software van
Option voor een bedrag van 27 miljoen euro voor het eerste jaar. Er kan nadien nog geopteerd
worden voor een uitbreiding van diezelfde licentie voor 18 maanden, tot een bedrag van 33
miljoen euro. Huawei neemt ook M4S12
over voor 8 miljoen euro, wat pas sinds 2008 in
handen van Option was. Nochtans was het net die M4S die toekomstperspectieven bood en
een cruciale rol speelde in producten voor de 3G-opvolger LTE. De verkoop ervan komt voort
uit noodzaak omdat ze financiële middelen nodig hadden (De Knack, 27/10/2010). Door de
samenwerking is Option (tijdelijk) gered, want die levert niet minder van 68 miljoen euro op.
11
Bijlage 2: Officiële persbericht over de samenwerking van Option en Huawei. 12
M4S ( Multi Mode Multi Media Solutions), een spin-off van het Leuvense Imec, is een halfgeleiderbedrijf die
chips ontwikkelen die in 4G-producten gebruikt kunnen worden.
60
Dit was een goede strategische zet van Huawei, want hiermee stopte de EU het lopend
onderzoek.
Het akkoord liep tot eind oktober 2012. Of het verlengd wordt, is momenteel nog niet
bekend. Nu de EU haar onderzoek stopgezet heeft, is een contract met Option waarschijnlijk
van minder belang voor Huawei. Momenteel heeft Huawei namelijk grotere zorgen dan de
licentiedeal met Option. De veiligheidscommissie van het Huis van Afgevaardigden in
Amerika heeft Huawei en ZTE beoordeeld als een veiligheidsrisico. Daarbij oordeelden ze dat
ze moeten uitgesloten worden uit de Amerikaanse markt. (De Tijd, 11/10/2012)
4.4 De Amerikaanse uitwijzing
Volgens enkele analisten willen Amerikaanse bedrijven zoals onder andere HP,
Juniper en Cisco, Huawei en ZTE doelbewust zwart maken. Door de snelle groei zijn beide
Chinese bedrijven namelijk serieuze concurrenten geworden. Chamber, CEO van Cisco had al
eerder gezegd dat de lage prijzen van de Chinezen op lange termijn een heel groot gevaar
vormen. (Reijerman, 2010) Cisco zou met andere Amerikaanse bedrijven gelobbyd hebben
om een onderzoek in te richten naar Huawei en ZTE. Cisco ging zelfs zo ver in hun
verdachtmakingen dat ze een document verstuurden naar de klanten om te melden dat de
producten van Huawei niet veilig zouden zijn, en dat Huawei nauwe banden heeft met de staat
en het Chinese leger. Toen de Amerikaanse regering instemde, begon het onderzoek dat
leidde tot het vernietigende rapport.
Huawei en ZTE zijn officieel bestempeld als een potentieel gevaar en de Amerikaanse
bedrijven en overheden worden aangeraden om geen zaken meer te doen met beide bedrijven.
Wat opmerkelijk is, is dat beide Chinese bedrijven niet aangeklaagd zijn. Het rapport is
immers niet openbaar gemaakt. Het Amerikaanse huis van Afgevaardigden heeft na
maandenlang onderzoek in oktober 2012 besloten dat Huawei en ZTE een te groot risico
vormen voor de staatsveiligheid en dat ze geweerd moeten worden uit alle Amerikaanse
telecommunicatiesystemen. Dit houdt in dat alle overnames van en fusies met Amerikaanse
bedrijven geblokkeerd zullen worden. Overheidssystemen mogen geen uitrusting van Huawei
of ZTE bevatten. Privébedrijven worden aangeraden met andere aanbieders van netwerken
samen te werken. Chinese bedrijven moeten transparanter worden en de Amerikaanse wet
respecteren. De oneerlijke handelspraktijken van de Chinese telecommunicatiesector zullen
blijvend onderzocht worden. (Rogers, 2012)
Door het belang van de telecommunicatie sector moet er vertrouwd kunnen worden op
de bedrijven die de netwerken leveren en bijwerken. China is het land dat de grootste en
61
meest geavanceerde bedreiging vormt op vlak van economische en politieke spionage en de
kenmerken van de cyberaanvallen wijzen op betrokkenheid van de overheid. Verticaal
geïntegreerde giganten zoals Huawei en ZTE bieden veel mogelijkheden voor
overheidsagentschappen om kwaadaardige hardware en software in cruciale onderdelen in te
werken. In de Chinese wet staat zelfs dat de regering in geval van bedreiging van de
staatsveiligheid toegang heeft tot alle elektronische communicatiesystemen.13
Als Chinese
telecombedrijven dan ook maar de kleinste banden met de overheid hebben, kunnen ze dus
niet vertrouwd worden door de Amerikaanse gebruikers. Chinese analisten zijn het erover
eens dat de staatscontrole en invloed in privébedrijven onduidelijk is en niet bekendgemaakt
wordt. Daardoor is het zeer moeilijk het precieze niveau van staatsinmenging in te schatten bij
Huawei en ZTE. Daarom werd hen de kans gegeven met documentatie aan te tonen dat ze
onafhankelijkheid werken en geen bedreiging vormen. (Rogers, 2012)
Huawei
Alhoewel Huawei degene was die in februari 2011 vroeg om een grootschalig
onderzoek om hun onafhankelijkheid aan te tonen en om de zogenaamde misverstanden uit de
wereld te helpen (Hu, 2011), werkten ze niet actief mee aan het onderzoek. Ze ontkennen elke
staatssteun en blijven erbij dat het bedrijf in handen is van de werknemers. In dat systeem van
de werknemers-eigenaars zitten duidelijke gebreken. Zo kunnen enkel Chinese burgers
deelnemen en is het onduidelijk hoe de leden van de raad van bestuur verkozen worden. Het
management kiest wie aandelen krijgt op basis van werkprestaties. De macht ligt dus nog
altijd bij het management. (Saarinen, 2012) Alle beslissingen kunnen ook pas uitgevoerd
worden als meneer Ren zijn veto niet stelt. Westerse analisten geloven dat Huawei bestuurd
wordt door een elite van het management met banden met de CCP. (McGregor, 2010)
De beweringen geen staatssteun te krijgen zijn ongeloofwaardig omdat Huawei
bekendstaat als ‘nationale kampioen’ in een strategische sector. Het is geweten dat in deze
sectoren de CCP ervoor zorgt dat nationale kampioenen domineren door de combinatie van
protectionisme, goedkope leningen, subsidies en diplomatieke steun. Het is ook duidelijk dat
de regering het moeilijk maakt voor de buitenlandse concurrentie. (Lee, 2012) In Amerika wil
men zeker zijn dat Huawei geen producten op de markt brengt aan prijzen lager dan kostprijs,
wat tegen de handelswetten ingaat en dus verboden is. De steun van de Chinese staatsbanken
zou hiertoe kunnen bijdragen en zo de positie in de wereldmarkt kunstmatig versterken.
(Rogers, 2012)
13
State-Security Law of the People’s Republic of China, artikel 11.
62
Een duidelijke link met de Chinese regering is het partijcomité van de CCP binnen
Huawei. Het bestaan wordt niet verzwegen, maar wat hun macht is en wie er deel van
uitmaakt wel. Omdat er ook geen gegevens over de leden van de vorige raad van bestuur
worden vrijgegeven, is het niet duidelijk of zij lid waren van dat partijcomité binnen Huawei.
Het feit dat partijcomités in alle bedrijven verplicht zijn door de Chinese wetgeving, is voor
de Amerikaanse wet geen vrijbrief, het is in tegenstelling het bewijs van de invloed van de
Communistische Partij en een sterke factor van wantrouwen. Het feit dat Ren Zhengfei
gevraagd werd als deelnemer aan het twaalfde partijcongres in 1982 net voor de oprichting
van Huawei wijst ook naar connecties binnen de CCP en banden met Chinese politieke
leiders.
Ook over de banden met de Chinese leger heeft het Amerikaanse Huis van
Afgevaardigden vragen. Het Chinese leger zou tegelijk een belangrijke klant, politieke
beschermer en onderzoekspartner zijn. Volgens Huawei was de oprichter Ren Zhengfei enkel
ingenieur in het leger zonder militaire rang en zijn er verder geen banden met het PLA.
Huawei beweert geen onderzoek te doen voor het PLA of voor de Chinese geheime diensten,
maar in hun financiële gegevens is terug te vinden dat 1% van de totale verkoopsinkomsten,
goed voor $30 miljoen per jaar, afkomstig is van producten voor het Chinese leger. Andere
bronnen suggereren zelfs het getal van 5 à 6%. (Medeiros, 2005)
Al deze aanwijzingen gecombineerd met bewijzen van werknemers over illegaal
gedrag en problemen met intellectuele eigendomsrechten leiden naar het denkpatroon dat de
Chinese regering zeker toegang kan hebben tot Huawei en een bedreiging vormt voor de
Amerikaanse staatsveiligheid. (Rogers, 2012)
Als reactie op het Amerikaanse rapport bracht Huawei een verklaring uit. Volgens hen
zijn er geen bewijzen naar voor gebracht die de besluiten staven. Ze zouden nochtans wel
genoeg documenten aangebracht hebben om hun onschuld te bewijzen. Het besluit zou vooraf
bepaald zijn en eerder resultaat van een politiek steekspel en handelsprotectionisme zijn dan
een kwestie van staatsveiligheid. Huawei geeft het vertrouwen van de drie miljard huidige
klanten van over de hele wereld aan als bewijs van hun veiligheid en integriteit. Hun
management is gebaseerd op Westerse modellen en de financiële gegevens zijn beschikbaar.
Nogmaals benadrukken ze dat hun groei en succes gebaseerd is op ondernemerschap, de
toewijding van de medewerkers en de niet-aflatende inzet voor innovatie en niet op steun van
de Chinese overheid. (Greene, 08/12/2012)
63
ZTE
ZTE werkte actiever mee aan het onderzoek van het Amerikaanse Huis van
Afgevaardigden dan Huawei, maar gebruikte de reden dat ze strafrechtelijk aansprakelijk
zouden zijn onder de wet op staatsgeheimen om geen informatie te geven over haar interne
bedrijfsactiviteiten. Het feit dat ZTE Chinese staatsgeheimen zou bevatten, verhoogt juist de
bezorgdheid voor de Amerikaanse staatsveiligheid. Het idee dat de Chinese regering toegang
heeft tot de systemen van ZTE komt voort uit verschillende gronden. Van bij ZTE’s
oprichting was er sprake van significante investeringen en betrokkenheid van staatsbedrijven.
Bij de beursgang in 1997 kreeg de staat 51% van de aandelen in handen en momenteel is de
staat nog steeds de controlerende aandeelhouder met 30% van de aandelen. Volgens ZTE is
de staat enkel een aandeelhouder en heeft die geen invloed op de strategie van het bedrijf.
Toch toont de structuur van ZTE de huidige banden met de Chinese overheid en met militaire
onderzoeksinstituten aan. Vijf leden van de raad van bestuur zijn namelijk gekozen door
aandeelhoudende staatsbedrijven en anderen zijn lid van de CCP. Zij kunnen wel degelijk
invloed uitoefenen over de beslissingen en strategie. Door de aandeelhouders en leden van de
raad van bestuur heeft de staat al zeker één toegangsweg tot het bedrijf.
Het Amerikaanse Huis van Afgevaardigden onderzocht ook de precieze banden met de
Chinese Communistische Partij. ZTE heeft net zoals Huawei een partijcomité binnen het
bedrijf. Van de lijst met leden blijkt dat twee leden in de raad van bestuur zetelen en dat
anderen belangrijke functies binnen ZTE bekleden. De CCP wil hiermee dus sterke banden
met ZTE behouden en door de bedreiging aan het adres van ZTE om niet teveel prijs te geven
blijkt hoe belangrijk de geheimhouding van de rol van de staat is. Het is niet duidelijk wat dat
interne partijcomité precies als functie heeft, volgens ZTE zou het enkel om een ceremoniële
en sociale functie gaan, maar dat het bestaat is op zich al een te groot probleem voor de
Amerikaanse autoriteiten.
Men is ook geïnteresseerd in de acties en plannen van ZTE in Amerika. ZTE gaf toe
dat ze netwerken aan dumpingprijzen aanbieden om voet aan de grond te krijgen in de
Amerikaanse markt en om de technologie in die markt beter te begrijpen. Dit gaat in tegen de
gangbare handelswetten. Andere wetten die ZTE niet zou volgen zijn de wetten over de
intellectuele eigendomsrechten en de wetten die export controleren. Zo is het verboden
goederen of technologie te verkopen of door te verkopen aan Iran. De contracten van ZTE in
Iran zijn hiervan een overtreding. ZTE is die contracten aan het verminderen, maar blijft de
voorgaande nog steeds uitvoeren. (Nakashima, 2012) Als ZTE de Amerikaanse wetten in het
64
verleden tot op heden overtrad, kan er niet vertrouwd worden op de beloften dat dit in de
toekomst niet meer zal voorkomen.
Al bovenstaande gegevens in combinatie met de bestaande twijfels, lieten het
Amerikaanse huis van afgevaardigden besluiten ook ZTE te weren uit alle Amerikaanse
telecommunicatiesystemen.
ZTE verdedigt zich in een reactie van David Dai Shu, hun directeur wereldwijde
openbare aangelegenheden. ZTE zou het meest transparante en onafhankelijke bedrijf van
heel China zijn. In een beëdigde verklaring zweert hij dat de bedrijfsbeslissingen gericht zijn
op de aandeelhouders en niet geleid noch beïnvloed door de Chinese regering. Hun “Trusted
Delivery Model” geven ze aan als oplossing voor de bezorgdheden. Dit model wordt nu al
vereist door de meeste Amerikaanse maatschappijen. Het is een transparant en uitgebreid
controlesysteem uitgevoerd door een gerespecteerd onafhankelijk laboratorium voor
dreigingsanalyse. ZTE is bereid samen te werken om dit systeem nog te verbeteren. Een
tweede opmerking is dat alle telecommunicatienetwerken in de VS, ook die van Westerse
aanbieders, geproduceerd worden in China. ZTE zou dus geen grotere dreiging zijn dan alle
andere leveranciers van netwerken, hun marktaandeel is zelfs klein in de VS. ZTE is
teleurgesteld dat enkel gekeken wordt naar de locatie van oorsprong van het bedrijf en niet
naar de veiligheid van hun apparatuur. (Greene, 08/12/2012)
Reacties en effecten
Andere experts hebben hun eigen mening over de staatsinmenging bij Huawei en ZTE
en de bedreiging hiervan voor de Amerikaanse staatsveiligheid. Felix Lindner, hoofd van
‘Recurity Labs’ te Berlijn, verkiest ook Amerikaanse netwerken boven Chinese. Maar enkel
voor de betere kwaliteit, niet voor de veiligheidrisico’s. De slechtere Chinese kwaliteit heeft
inderdaad meer kwetsbaarheden, maar dat is algemeen zo bij technologie. John Suffolk,
huidig hoofd van cyberbeveiliging van Huawei die van 2006 tot 2011 voor de Engelse
regering werkte, vraagt zich af of alle computergoederen die vervaardigd worden in China
zoals onder andere iPhones nu verdacht zijn. Het rapport is volgens hem politiek en draagt
niet bij tot het debat om de cyberveiligheid te verbeteren. (Schwartz, 2012) Ook David Wolf,
CEO van technologie consultantbureau Wolf Group Asia, is van mening dat dit rapport
voortkomt uit de politieke en economische rivilateit tussen Amerika en China en dat het
verhand houdt met de verkiezingen. (Kan, 2012) Scott Borg, directeur van de”U.S. Cyber
Consequences Unit” is daarentegen van mening dat de Chinese bedrijven een te groot risico
65
vormen omdat het stelen van bedrijfsinformatie deel is van het Chinese ontwikkelingsmodel.
(www.usccu.us)
Nu wordt de Chinese staatsinmenging bekritiseerd, maar aan Amerikaans adres zijn al
jarenlang gelijkaardige beschuldigingen geuit. Zo zou de NSA betrokken zijn bij de creatie
van Windows 7 door Microsoft. Dit wordt ontkend door Microsoft, maar aangezien de
regering een belangrijke klant is, lijkt weigeren moeilijk. (Keizer, 2009) Het is ook bekend dat
de FBI aandringt op achterpoortjes in communicatieproducten zoals Skype. (Meyer, 2012)
Als de “Communications Assistance for Enforcement Act” wet uitgebreid zou worden, zou
een code toegevoegd worden die afluisteren toelaat. (McCullagh, 2012) In de
telecommunicatiesector doet dus ook Amerika aan staatsinmenging die bedreigend zou
kunnen zijn voor personen en landen. Volgens Plummer, vicepresident van externe
communicaties bij Huawei, gebruiken alle regeringen in de wereld
telecommunicatienetwerken. (Messmer, 2012)
Ondanks de verschillende reacties en twijfels over de feiten heeft het Amerikaans
rapport wereldwijd effect. Het is een regelrechte aanslag op de reputatie van Huawei en ZTE
die landen en bedrijven ongerust en wantrouwig maakt. Er waren namelijk al eerder
problemen met hun reputatie (zie 5.2), maar de Amerikaanse status op het wereldtoneel en
hun stevige standpunt hebben een sterke impact.
4.5 Groot-Brittannië
Groot-Brittannië heeft de risico’s voor de staatsveiligheid proberen wegnemen door de
installatie van een evaluatiesysteem. Hierdoor wordt de toegang van Huawei tot de eigenlijke
infrastructuur verminderd en wordt alle software gecontroleerd voor het toegevoegd wordt
aan deze infrastructuur. Het onafhankelijke “Cyber Security Evaluation Centre (CSEC)”
beoordeelt de installaties en netwerken en levert hiervan rapporten af aan de overheid en
betrokken maatschappijen. Omdat de overheid hen geverifieerd heeft en toegang gegeven
heeft tot staatsveiligheidsdocumenten wordt vertrouwd op de goede werking van het CSEC.
Ook de Engelse bedrijven staan achter dit proces. (Rogers, 2012)
Huawei wou voor de Olympische Spelen in Londen het netwerk voor de metro cadeau
doen, maar werd ook omwille van veiligheidsredenen geweigerd. ( Van Oost, zdnet.be
26/03/2012)
In Amerika proberen Huawei en ZTE gelijkaardige systemen voor te stellen als
gebruikt in de UK, maar om verschillende redenen staat men daar weigerachtig tegenover.
Dit zou onder andere een vals gevoel van veiligheid creëren. De producten in deze sector
66
evolueren zodanig snel en het telecommunicatie netwerk is zo complex dat een evaluatie
instantie moeilijk kan volgen en de kostprijs is hierdoor enorm hoog. Als de Chinese
bedrijven zouden instaan voor deze kosten ontstaat dan weer een probleem van
belangenvermenging. (Rogers, 2012)
4.6 Europese reacties
Het Amerikaanse rapport ging ook in Europa niet onopgemerkt voorbij. In België
bijvoorbeeld levert Huawei apparatuur aan Belgacom, Mobistar en Base. Hier stelt de
staatsveiligheid zich ook vragen bij de politiek van Huawei en ZTE, maar er kan niet
bevestigd noch ontkend worden dat er sprake is van spionage. Het overlegorgaan van de
informatieveiligheid Belnis bekijkt de situatie op een neutrale niet alarmerende wijze, want de
Amerikanen leverden geen effectieve bewijzen van spionage. Zij zien de Amerikaanse
ongerustheid als een vorm van protectionisme, maar dat kan moeilijk zwart op wit aangetoond
worden. (Rousseau, 2012) De operatoren zelf zijn niet ongerust. Belgacom ziet het feit dat
Huawei aan het moederbedrijf France Télécom levert als bewijs dat Huawei een
geloofwaardige en belangrijke speler op de markt is. Ze werken al geruime tijd zonder
problemen samen. Ook Mobistar heeft vertrouwen in de Chinezen. Ze verwijzen hiervoor
onder andere naar de succesvolle samenwerking met Belgacom. Base daarentegen is iets
voorzichtiger. Ze duiden het feit aan dat de veiligheid contractueel is vastgelegd door de
moedergroep op basis van internationale standaarden. (Rousseau, 2012)
In Duitsland hebben ze daarentegen geen vertrouwen in de Chinese bedrijven. In 2012
zijn Huawei en andere Chinese bieders uitgesloten om te bieden voor deelname aan het Duitse
nationale onderzoeks- en onderwijsnetwerk (DFN). Nochtans was Huawei al een gevestigde
waarde. Alle Chinese bedrijven zijn geweigerd om veiligheidsredenen. ( McCarthy, 2012)
Ook in Nederland werden er vragen gesteld bij de samenwerking tussen Huawei, ZTE
en het Nederlandse KPN ( Koninklijke PTT Nederland, waarbij PTT staat voor Posterijen,
Telegrafie en Telefonie). KPN is leverancier van telecommunicatie- en IT-diensten in
Nederland. Ze bieden vaste en mobiele telefonie, internet en televisie aan de consument en
complete telecom- en IT-oplossingen aan bedrijven. ( kpn.com) In België staan ze op de derde
plaats gepositioneerd met Base en in Duitsland staan ze eveneens op de derde plaats met E-
Plus. KPN gebruikt al jaren Chinese apparatuur, vooral dan modems van zowel Huawei als
ZTE. In juni 2012 werd nog een deal gesloten met Huawei om een deel van de legacy
systemen te vervangen, zoals in 2008 al gedaan werd voor hun dochterbedrijf Telfort. Toen
werd Huawei gekozen als belangrijkste leverancier. Huawei levert ook apparatuur voor KPN
67
in België, Frankrijk, Spanje en Duitsland. In Nederland levert Huawei onder andere
apparatuur voor T-Mobile en Vodafone.
De Tweede kamer is van mening dat als de Amerikanen voor de Chinese bedrijven
waarschuwen de samenwerking zeker moet onderzocht worden om uit te maken of er gevaar
is voor de staatsveiligheid. Een ander probleem is dat ze door de Chinese staatssteun kunnen
produceren onder de kostprijs en zo de concurrentie zouden kunnen verstoren. (Schoemaker,
2012) Zo wordt Huawei dus niet alleen verdacht van spionage, ze worden ook beschuldigd
van dumping, onder andere omdat de Chinese staat Huawei en ZTE subsidiëren.
Naast spionage worden Chinese bedrijven namelijk ook vaak beticht van dumping.
Hoewel de meeste landen anti–dumping wetgeving hebben die prijzen bepaalt, hangt het af
van land tot land of dumping al dan niet illegaal is. De eerste anti-dumping (AD)
overeenkomst van de Wereldhandelsorganisatie (World Trade Organisation, WTO) dateert
van 1994. Zwitserland heeft bijvoorbeeld nog geen specifieke wetgeving met betrekking tot
dumping. Over het algemeen wordt er gesproken van illegale dumping wanneer de prijs onder
een bepaald niveau daalt zodat het unfair wordt. (Onkvisit en Shaw, 2009) Toch is het niet
altijd evident om dumping objectief te gaan aanduiden in specifieke gevallen. Multinationals
kunnen daardoor gemakkelijk een klacht van dumping indienen tegen nieuwe bedrijven die
tot de markt toetreden. Deze vorm van protectionisme maakt het extra moeilijk voor nieuwe
opkomende industrieën om te concurreren binnen de onduidelijk handelswetten. (Li, 2007)
Tabel 7: Verhouding tussen het aantal anti - dumping onderzoeken en exportwaarde ( Li, 2007)
68
De Europese Gemeenschap (EG) startte het eerste onderzoek naar dumping tegen
China in 1979, niet toevallig amper een jaar na de openstelling van de Chinese economie naar
de rest van de wereld. (Li, 2007) De openstelling onder leiding van Deng Xiaoping bracht
veel interesse voor China met zich mee en de buitenlandse directe investeringen (BDI) namen
fors toe. (Plasschaert, 2007) De toename van het aantal onderzoeken naar dumpingpraktijken
was de keerzijde van het succes van de openstelling. Vanaf dan nam het aantal onderzoeken
jaar na jaar toe. In de jaren ’80 waren er gemiddeld 6,3 anti-dumping (AD) onderzoeken per
jaar en dit liep zelfs op tot 30,3 per jaar in de jaren ’90. Sinds 1996 is China koploper in het
aantal AD onderzoeken. ( Li, 2007)
Tabel 6 toont aan dat voor China de verhouding tussen het aantal onderzoeken en hun
aandeel in de wereldeconomie hoog is. China wordt duidelijk geviseerd. Een reden hiervoor is
dat China door de WHO niet gezien wordt als markteconomie. Een andere interpretatie van
het WHO anti-dumping beleid is dat ze staatsbelangen privileges geven en het protectionisme
promoten.
Vanuit Europa is er niet enkel reactie op de staatssteun in de telecommunicatiesector.
Recentelijk is de Europese Commissie ook een onderzoek gestart naar Chinese leveranciers
van zonnepanelen en onderdelen ervan. De Chinese overheid zou subsidies gegeven hebben
zodat de zonnepanelen in Europa aan dumpingprijzen verkocht konden worden. (EuropaNu,
2012) Europa staat dus zeker niet positief tegenover de staatsgesteunde bedrijven.
4.7 Canada
Huawei is sinds 2008 zonder problemen actief in Canada. Ze bouwden succesvol de
netwerken van Telus en Bell Canada, het grootste Canadese communicatiebedrijf
(huawei.com) Daarnaast verkoopt Huawei mobiele technologie aan Wind Mobile, Sasktel en
Ice Wireless. (Murphy, 2012) Begin 2012 opende Huawei het nieuwe hoofdkantoor in
Ontario waar er 300 personen tewerkgesteld worden. Ze hadden al een R&D center in Ottawa
en kregen recent nog 6,5 miljoen Canadese dollar van het bestuur van Ontario om in hun
R&D center te investeren. In de jaren dat Huawei actief is in Canada, hebben ze al meer dan
400 miljoen US dollar verdiend. (Connors en Macdonald, 2012) Door de succesvolle
samenwerking zou Huawei mogen meedingen naar het contract voor het nieuw beveiligd
overheidsnetwerk.
69
Maar door het Amerikaans rapport komt daar nu verandering in. De VS waarschuwt
Canada uitdrukkelijk voor de cyberdreiging. Canada is daarom van plan om Huawei uit te
sluiten voor de bouw van het overheidsnetwerk.
4.8 Mogelijke oplossing voor de negatieve reacties
Het probleem dat verschillende landen aanhalen is dat de Chinese staatsgesteunde
bedrijven te dicht bij de Chinese overheid staan. Ze zijn bezorgd over de gevaren voor de
eigen staatsveiligheid als de Chinese regering zich via de telecombedrijven toegang zou
verschaffen tot belangrijke gegevens of systemen zou saboteren. De kern is dus de
achterdocht tegenover het overheidssysteem in China, niet specifiek tegenover de bedrijven.
Zelfs als China een democratie of monarchie zou worden, zou het probleem nog steeds
bestaan omdat landen niet houden van bedreiging van hun macht door andere landen.
De enige oplossing voor de Chinese bedrijven om vertrouwd te worden als een echte
wereldspeler is de staatssteun af te schudden en echt onafhankelijk te worden. Door de grote
invloed van de staatssteun en de hechte banden met de overheid zal dit voor Chinese
bedrijven een zware uitdaging zijn. Nu zien ze hun ‘Chineesheid’ als een troef, terwijl dit
vanuit de buitenwereld net als hun zwakte wordt aanzien. Als ze zelf het standpunt van de
andere partijen begrijpen, kunnen ze werken aan een oplossing en opnieuw de groei inzetten.
Dit zal geen eenvoudige omschakeling zijn in de hoofden van de internationale
klanten. De vraag is bovendien of de Chinese bedrijven ooit echt onafhankelijk willen en
kunnen werken. Indien dit het geval is, zal het nog een lange weg worden naar
geloofwaardigheid. Enkel door een opeenvolging van overeenkomstig gedrag en gebruik van
internationale standaarden en wetten, kunnen ze het vertrouwen winnen als neutrale aanbieder
van telecommunicatienetwerken.
Ze kunnen hierbij hulp krijgen van de overheid op een onverwachte manier. China
staat namelijk onder steeds grotere druk om zijn ongelijke handelsbalans evenwichtig te
maken. Hierbij is er sprake van vermindering of zelfs stopzetting van de subsidies voor
Huawei en ZTE. (Geddes, 2012) Als dit uitgevoerd zou worden, zou dit een duidelijke stap
zijn in de losmaking van Huawei en ZTE van de band met de staat en naar erkenning als
betrouwbare leverancier van telecommunicatienetwerken.
70
5 Gevolgen voor de Chinese economie Sommige wereldmachten hebben duidelijk hun visie op de Chinese bedrijven met
staatssteun laten blijken, maar zij zijn niet de allerbelangrijkste stakeholders in het Chinese
systeem van het nieuw staatskapitalisme. De Chinese regering heeft als doel de Chinese
economie te versterken en daarvoor kozen ze onder andere voor het geven van steun aan
enkele nationale bedrijven om deze te laten uitgroeien tot echte wereldspelers. Daarbovenop
wilden ze hun algemene positie in de wereldeconomie versterken, maar het eerste doel is om
de eigen economie te laten groeien. Om te zien of dit effectief een goedwerkende strategie is,
moeten we kijken naar de gevolgen voor het geheel van de Chinese economie op korte en op
lange termijn.
5.1 Korte termijn
Voor de bedrijven met staatssteun heeft die steun belangrijke positieve gevolgen
gehad. Zoals hierboven beschreven zijn Huawei en ZTE beide snel kunnen uitgroeien tot
belangrijke wereldspelers door de staatssteun. Voor de Chinese economie heeft dit vooral op
korte termijn positieve gevolgen in verschillende vormen.
Voor de burgers en bedrijven die telecommunicatie gebruiken in China is het een
goede zaak want de overheid kan hen voorzien in technologie van een heel hoog niveau. In
2001 had China al een van de grootste en meest geavanceerde SHD-netwerken ter wereld en
het was zeer vroeg in het gebruiken van DWDM-technologie op grote schaal. (Igi Consulting,
2000) De staatsgesteunde bedrijven worden door de overheid ingeschakeld om op een
agressieve manier informatietechnologie in het binnenland te verspreiden. In 2011 werd er
meer dan 300 miljard US dollar toegewezen om de nationale telecommunicatie-infrastructuur
te ontwikkelen als deel van het twaalfde vijfjarenplan. (CCP, 2011) Omdat de Chinese
bedrijven zo groot geworden zijn, hebben ze veel onderzoek kunnen doen en verschillende
technologieën kunnen toepassen op grote schaal. De Chinese gebruikers kunnen allemaal
meeprofiteren van de leereffecten en resultaten van het onderzoek.
In de enorme groei hebben Huawei en ZTE moeten innoveren om de internationale
concurrenten bij te benen en in te halen. Chinese bedrijven zijn bekend om te groeien op basis
van imitatie, dus de stap naar innovatie was zeer groot. Ze innoveren vooral stapgewijs, maar
het is een duidelijk verschil met kopiëren. Zij waren bij de eersten die producten konden
produceren aan de hoogste kwaliteit tegen de laagste prijs. Deze methode kan het Chinees
competitief voordeel van de toekomst zijn en is dus enorm belangrijk voor de Chinese
economie. De staatsgesteunde bedrijven trekken ook andere bedrijven met zich mee die
71
kunnen leren van hun internationale groei. Met hoge waarschijnlijkheid zullen eerst in
gelijkaardige sectoren waar innovatie belangrijk is, Chinese bedrijven actief beginnen
innoveren en later zullen allerlei bedrijven volgen. (Van Wyk, 2012)
De vorm van staatssteun waarbij de regering haar monopolie in de
telecommunicatiesector gebruikt om Chinese bedrijven met telecomnetwerken te
ondersteunen als klant is natuurlijk goed voor de bedrijven in kwestie, maar ook voor de
Chinese economie. Zo gaat er geen geld naar buitenlandse bedrijven, maar blijft het binnen de
eigen economie. Hoe meer geld de staat investeert in binnenlandse telecom, hoe meer
opdrachten de staatsgesteunde telecomnetwerkbedrijven toegewezen krijgen in eigen land. De
staatsgesteunde bedrijven vormen door hun grootte een belangrijk deel van de economie. Als
zij kunnen groeien, investeren in onderzoek en buitenlandse concurrenten inhalen, heeft dit
allerlei positieve gevolgen, bijvoorbeeld voor de werkgelegenheid. (McCarthy, 2012) Als
binnenlandse bedrijven groeien, verhoogt dit ook de koopkracht binnen de economie. Zij
kopen op hun beurt goederen en diensten van andere lokale bedrijven en zo breiden de
voordelen uit binnen China.
5.2 Lange termijn
De bezorgdheid van verschillende wereldmachten en hun blokkering van toekomstige
samenwerkingsmogelijkheden met de staatsgesteunde bedrijven kan op lange termijn zeer
nefast zijn voor de Chinese economie. Procentueel halen de Chinese staatsgesteunde
bedrijven de laatste jaren namelijk steeds meer winst uit internationale contracten. Er zijn ook
veel Chinese werknemers gelokaliseerd in buitenlandse afdelingen van Chinese bedrijven. Als
daar de bestellingen opdrogen, verliezen honderden werknemers hun baan wat negatieve
gevolgen zou hebben voor de hele economie.
Het nieuwe staatskapitalisme in China wordt door sommigen niet enkel gezien als een
combinatie van vrije marktwerking met staatssteun, maar als een middel van de Chinese
overheid om Amerika economisch aan te vallen op een verdoken manier. Het recent
uitgebrachte rapport bevat deze mening. Er wordt zelfs van gesproken dat China zijn
bedrijven gebruikt en zal gebruiken als wapens in een economische koude oorlog. De
uitbreiding van Huawei en ZTE vanuit Canada en de UK wordt als een list gezien om
Amerika’s telecommunicatiesystemen binnen te dringen. De voorstellen tot samenwerking
zouden enkel bedoeld zijn om de VS te verzwakken. (D’Aveni, 2012)
Nu is er al een handelsoorlog gaande tussen China en Europa omtrent zonnepanelen en
wijn. Na de Amerikaanse heffingen van 250% op zonnepanelen is er ook in Europa een
72
onderzoek gaande over dumping. Op hetzelfde moment startte China een onderzoek naar
dumping van Europese wijn. Deze zouden intentioneel onder de kostprijs verkocht worden in
China. (Z24, 2012) China aarzelt dus niet om te vechten met economische middelen.
Momenteel is het Chinese Ministerie voor Handel bezig met een grootschalig onderzoek naar
dumping en oneerlijke subsidiëring door Amerika, Zuid-Korea en Europa. Meng Xiangan,
directeur van de Chinese Associatie voor Hernieuwbare Energie zei dat er geen winnaar zal
zijn in deze handelsoorlog. (DuurzaamBedrijfsleven.nl, 2012)
Deze handelsoorlog is geen optioneel toekomstverhaal. Er is sprake van een
langlopend handelsconflict tussen China en Europa dat bestaat uit jarenlang onderlinge
discussie en wederzijdse irritatie. Europa heft bijvoorbeeld al sinds 1993 accijnzen op Chinese
fietsen om dumping tegen te gaan. In 2012 is de Chinese ergernis hierover opnieuw
aangewakkerd door de verlenging tot 2016. Europa is van zijn kant geïrriteerd door de
Chinese beperkingen op de export van zeldzame aardmetalen. (DFT, 2012) China en Europa
zijn elkaars afzetmarkt voor verschillende producten, waardoor deze handelsoorlog nefaste
gevolgen heeft voor beide economieën.
Economische oorlogen monden vaak uit in militaire oorlogen. De beschuldigingen van
Amerika en China over de bedreiging van andermans telecomapparatuur voor de eigen
staatsveiligheid (zie 5.3) zijn niet enkel in het kader van een economisch conflict, maar
hebben een mogelijk gewapend conflict in gedachten. (Buist, 2012) Amerika heeft al laten
verstaan sterk te zullen reageren op Chinese intensifiëring van de staatssteun. Een gewapend
conflict zou catastrofale gevolgen hebben voor de Chinese economie. De export van
producten uit alle sectoren zou geblokkeerd kunnen worden, wat een zware klap zou zijn voor
de Chinese economie die voornamelijk draait op export. Ook als er geen handelsembargo zou
opgelegd worden, maar men zich wel voorbereidt op een militair conflict, verliezen alle
Chinese bedrijven hun geloofwaardigheid, wat ook zeer problematisch zou zijn voor de hele
economie. Ondanks de voordelen op korte termijn, brengen staatsgesteunde bedrijven op
lange termijn veel risico’s met zich mee voor de economie van het land van oorsprong.
73
6. Conclusie Uit bovenstaand onderzoek blijkt dat staatsgesteunde multinationals zeker een nieuw
fenomeen genoemd moeten worden. Aangezien het een nieuw onderwerp is, zijn er geen
onderzoeksprecedenten, wat onderzoek bemoeilijkt. Er bestaat geen algemeen erkend
theoretisch kader. Bovendien is er geen duidelijke grens tussen privébedrijven en bedrijven
met staatssteun wat het niet eenvoudig maakt om beide objectief te vergelijken.
Staatsgesteunde bedrijven tonen niet rechtstreeks aan wat staatssteun vermag. Staatssteun
werkt namelijk niet op zich, het is slechts een element in een samenspel van factoren binnen
een bepaalde industrie. Er mag ook niet vergeten worden dat staatsgesteunde bedrijven vaak
de problemen meedragen die in het land van oorsprong spelen zoals corruptie en nepotisme.
De staatsgesteunde multinationals zijn met het staatskapitalisme een van de grootste
veranderingen in de wereldeconomie van de laatste decennia. Dit laat de hele wereld niet
onberoerd. Eerst gedroegen de wereldspelers zich afwachtend en keken ze wat de
staatsgesteunde multinationals in hun mars hadden, om dan later hun standpunt in te nemen.
Wij volgden dezelfde strategie door eerst Huawei en ZTE te bekijken en daarna de reacties te
bestuderen om tot onze eigen visie te komen.
Na onderzoek van de situatie en de voorgeschiedenis zijn we ervan overtuigd dat
staatssteun, ondanks de nationale voordelen op korte termijn, nefast is voor de vlotte werking
van de wereldeconomie. We moeten waakzaam zijn dat het conflict niet zo ver escaleert tot
geen enkele nationale economie nog veilig is. De vrijemarkteconomie is niet gebaseerd op
individuele landen die protectionisme als basis van hun economie zien, maar op open
samenwerking en concurrentie tussen bedrijven. Als landen staatsgesteunde bedrijven
gebruiken om hun politieke positie in de wereld te versterken, voelen individuele landen zich
aangevallen in hun macht. De kans bestaat dat individuele landen zullen samenwerken om het
bestaande systeem van de vrije markt in stand te houden en te vechten tegen het
staatskapitalisme. Daarom is onderzoek belangrijk om te weten wat er precies gaande is.
Aangezien de handelsoorlog nog steeds evolueert, is het belangrijk alle actoren in het
oog te houden. De bedrijven in de telecommunicatiesector moeten blijvend bestudeerd
worden omdat deze sector strategisch is op vele vlakken. Deze linkt namelijk economisch
belang aan kwesties van staatsveiligheid en er gaat veel geld in om. Andere industrieën van
strategisch belang zijn de energie- en de landbouwindustrie. De gevolgen voor individuele
economieën kunnen ook nog verder onderzocht worden met studies op het vlak van
koopkracht, werkgelegenheid, BNP, enz. Er kan dan vergeleken worden of de staatssteun al
74
dan niet invloed heeft op andere belangrijke economisch actoren. In onze case werden
Huawei en ZTE op korte tijd wereldspelers, maar gaat het in elke industrie zo snel? Of anders
gesteld, zou het in andere industrieën nog sneller kunnen gaan? De reacties op de evolutie in
deze sector kunnen ook vergeleken worden met die op andere staatsgesteunde bedrijven. Op
die manier kan men een totaalbeeld verkrijgen van de houding van staatsgesteunde landen en
hun kapitalistische tegenhangers. De mogelijkheden tot samenwerking tussen
staatskapitalistische landen kunnen wereldwijde gevolgen hebben. Andere landen zoals
Rusland en Brazilië die het staatskapitalisme omarmen, moeten daarom zeker ook verder
onderzocht worden.
Wij hebben met dit onderzoek de aandacht gevestigd op een nieuw fenomeen. Deze
trend is de wereldeconomie in snel tempo aan het veranderen en het belang ervan mag niet
onderschat worden.
75
Bibliografie
Allen, K. R., Launching New Ventures: An Entrepreneurial Approach, Cengage Learning,
2011.
Alon, I., and Zhang, W., Biographical Dictionary of New Chinese Entrepreneurs and
Business Leaders, MPG Books Group, 2009.
Alon, I., and Zhang, W., A guide to the Top 100 Companies in China, Singapore: World
Scientific Publishing Co.Pte. Ltd, 2010.
Armstrong, G. en Kotler, P., De principes van marketing, Pearson Benelux B.V, 2011.
Aronson, J. D en Cowhey, P. F., Managing the world economy: the consequences of
corporate alliances, Council on Foreign Relations, 1993.
Bartke, W., Who’s who in the people’s republic of China, München, New York, London,
Oxford and Paris: K. G. Saur, 1987.
Beise, M., Lead Markets: Country-Specific Success Factors of the Global Diffusion of
Innovations, Springer, 2001.
Bell, S., International Brand Management of Chinese Companies: Casestudies on the
Chinese Household Appliances and Consumer Electronics Industry Entering US and Western
European Markets ( contribution to Economics), Heidelberg: Physica-Verlag, 2008.
Best, R. J., Marktgericht Management: Strategisch werken aan waarde en winst,
Biggs, B., Diary of a hedgehog: Biggs’ final words on the markets, Hoboken, New Jersey:
John Wiley & Sons, Inc., 2012.
Boutellier, R., Gassmann, O., von Zedtwitz, M., Managing Global Innovation: Uncovering
the Secrets of Future Competitiveness, Berlin en Heidelberg: Springer-Verlag, 2008.
Breznitz, D., and Murphree, M., Run of the Red Queen: government, globalization and
economic growth in China, Yale: Yale University Book Press, 2011.
Cayseele, Van, P., De groeikracht van de economie,een empirische micro-economische
analyse voor Vlaanderen, Leuven: Universitaire Pers, 2001.
CCP, Twelfth Five-Year Plan for National Economic and Social Development, People’s
Republic of China, 14/03/2011.
Cheng, S., Yong, S., en Zhao, C., China’s Reality and Global Vision: Management Research
and Development in China, World Scientific, 2009.
Cheung, C., “Zhongxing Telecommunication Equipment (ZTE)” in Wenxian Zhang and Ilan
Alon, A guide to the Top 100 Companies in China, Singapore: World Scientific Publishing
Co.Pte. Ltd, 2010.
76
Cheung, T. M., Fortifying China, the Struggle to Build a Modern Defense Economy, US:
Cornell University Press, 2009.
Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail,
Harvard: Harvard Business Press, 1997.
Christensen, C. M. and Raynor, M.E., The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining
Successful Growth, Harvard: Harvard Business Press, 2003.
Cong, C., Technological Development Challenges in Chinese Industry, in Thompson, E. en
Sigurdson, J., China’s Science and Technology Sector and the Forces of Globalisation,
Singapore, USA en UK: World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., 2008.
Dijk, Van, M. P., Managing cities in developing countries: the theory and practice of urban
management, Edward Elgar Publishing, 2006.
Ding, K., en Liang, X., Manufacturing Industry, in Lin et al, Telecommunications in China:
Development and Prospects, New York: Nova Science Publishers, Inc., 2001.
Fan, C., The role of the national R&D program in setting up China’s national innovation
system, in Meckl, R., Meng, F. en Mu R., Technology and Innovation Management, Theories,
methods and practices from Germany and China, Oldenbourg: Oldenbourg
Wissenschafsverlag GmbH, 2008.
Farhoomand, A. F., and Ho, P., “Huawei: Cisco’s Chinese Challenger” in Hitt, Michael A.,
Ireland, R. Duane and Hoskisson, Robert E., Strategic Management: competitiveness and
globalization: cases, Cengage Learning, 2009.
Fei, Y., The institutional change in China after its reform in 1979: an institutional analysis
with a focus on mergers and acquisitions, 2004.
Fei, Y., The Institutional Approach to Mergers, 2009.
Funk, Jeffrey L., Global Competition Between and Within Standards: The case of Mobile
Phones, Palgrave Macmillan, 2002.
Gates, H., China’s motor: a thousand years of petty capitalism, Cornell University Press,
1996.
Gerhart, B. et al, Human Resource Management, Gaining A Competitive Advantage,
Singapore: McGraw Hill, 2010.
Gregory, N. F., Nollen, Stanley D., Tenev, Stoyan, New Industries from New Places: The
Emergence of the Software and Hardware Industries in China and India, World Bank
Publications, 2009.
Harwit, Eric, China’s Telecommunications Revolution, New York: Oxford University Press,
2008.
77
Hawes, C.S.C., The Chinese Transformation of Corporate Culture, Oxon and New York:
Routledge, 2012.
Hitt, M. A., Ireland, R. Duane, Hoskisson, Robert E., Strategic management: competitiveness
and globalization: cases, Cengage Learning, 2009.
Hoyt, K. S., Technology Hits the wall: The Top 50 Telecommunications Equipment Suppliers
in 2000, Information Gatekeepers Inc, 2001.
Huang, H., International Securities Markets: Inside Trading Law in China, Kluwer Law
International, 2006.
Huurdeman, A. A., The Worldwide History of Telecommunications, John Wiley & Sons,
2003.
Ingelbrecht, N., “Telecom Suppliers the Asia Pacific Region: Theory, Principles and Practice”
in John Ure, Telecommunications Development in Asia, Hong Kong: Hong Kong University
Press, 2008.
Igi Consulting, China Telecom Volume 2: Fiber Optics markets and Opportunities,
Information Gatekeepers Inc, 2000.
Iversen, J., Rasmus J., en Nikolaj M., Defining And Measuring Entrepreneurship, 2007.
Jack, A., Inside Putin’s Russia: Can There Be Reform Without Democracy?, Oxford
University Press: Oxford, 2005.
Kerckhove, Van, G., Toxic Capitalism: The Orgy of Consumerism and Waste: Are We the
Last Generation on Earth?; AuthorHouse, 2012.
Knight, Profits and Entrepreneurial Functions, 1942.
Lee, K., Mani, S. en Mu, Q., Explaining divergent stories of catch-up in the
telecommunication equipment industry in Brazil, China, India and Korea, in Malerba, F. en
Nelson, R. R., Economic Development as a Learning Process, Variation Across Sectoral
Systems, UK en USA: Edward Elgar Publishing Limited, 2012.
Li, et al, Huawei Case Study: Country-specific Factors Affecting New Product Development,
in De Toni, A. F., et al, International Operations Management: lessons in global business,
Surrey en Burlington: Gower Publishing, 2011.
Li, H., Growth of new technology ventures in China’s emerging market, Edward Elgar, 2006.
Li, Y., Why is China the World’s Number One Anti – Dumping Target?, in Debroy en
Chakraborty, Anti – Dumping: Global Abuse of a Trade Policy Instrument, New Delhi:
Academic Foundation, 2007.
Liao, C., Michael, D., Singhi, A., and Silverstein M. J., The $10 Trillion Prize, Captivating
the Newly Affluent in China and India, US: Harvard Business Review Press, 2012.
78
Lu, D., and Wong, C. K., China’s Telecommunications Market: Entering a New Competitive
Age, Edward Elgar Publishing, 2003.
Madden, G., World telecommunications markets, Edward Elgar Publishing, 2003.
McCarthy, M. O., Background Material for US-China Economic and Security Review
Commission, Infinera Corporation, 2012.
McGregor, R., The Party: The Secret World of China’s Rulers, Harper Collins, 2010.
Medeiros, E. S., A New Direction for China’s Defense Industry, Santa Monica, Arlington en
Pittsburgh: Rand Corporation, 2005.
Miedema, P., en Dolmans, W., Is dit de juist koers? Over strategiebepaling van de
organisatie en de rol van de OR, Alphen aan den Rijn: Kluwer, 2007.
Muynck, De, H., Inleiding tot de bedrijfskunde, Tielt: Uitgeverij Lannoo, 2005.
Nasheri, H., Economic espionage and industrial spying, Cambridge: Cambridge University
Press, 2005.
Onkvisit, S. en Shaw, J.J., International Marketing: Strategy and Theory, New York:
Routledge, 2009.
Parker, B., Introduction to Globalization and Business: Relationships and Responsiblities,
SAGE, 2005.
Pecht, M., China’s Electronics Industry: The Definitive Guide for Companies and Policy
Makers with Interests in China, New York: William Andrew Inc., 2007.
Peng, M.W., Global Business, USA: South-Western, Cengage Learing, 2011.
Pettibone, C.J. and Markus Ederer, Technological Entrepreneurship in China: How Does It
Work?, Edward Elgar Publishing, 2012.
Plasschaert, S., China: Inzicht in zijn doorbraak, Leuven: Davidsfonds, 2007.
Ratto-Nielsen, J., The International Telecommunications Regime: Domestic Preferences and
Regime Change, Lulu.com, 2009.
Sanchez, R., and Heene, A., The new strategic management: organization, competition and
competence, New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.
Schumpeter, J. A., The Theory of Economic Development, Harvard: Harvard College: 1911.
Shear, B. W., Catastrophe Risk: U.S. and European Approaches to Insure Natural
Catastrophe and Terrorism Risks, DIANE Publishing, 2005.
Smart, A., and Smart, J., Petty Capitalists and Globalization: Flexibility, Entrepreneurship,
And Economic Development, SUNY Press, 2006.
79
So, S., Huawei’s Generation – The Next Global Supplier?, in Gerardo R. Ungson and Yim-
Yu Wong, Global Strategic Management, M.E. Sharpe, Inc., 2008.
Sun, J., en Yang, T., “Hou, Weigui (侯为贵 b. 1941)”, in Alon, I., and Zhang, W.,
Biographical Dictionary of New Chinese Entrepreneurs and Business Leaders, MPG Books
Group, 2009.
Truman, E. M., Sovereign Wealth Funds, Threat or Salvation?, USA: United Book Press,
2010.
Unger, J., Associations and the Chinese state: Contested spaces, M.E. Sharpe, 2008.
Utterback, J. M., Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize
Opportunities in the Face of Technological Change, Harvard: Harvard Business Press, 2006.
Williamson, P., en Ming, Z., “The global impact of China’s emerging multinationals”, in
Christopher A. Mc Nally (red.), China’s Emergent political economy: Capitalism in the
dragon’s lair, Routledge, 2007.
Womack, B., From Urban Radical to Rural Revolutionary: Mao from the 1920s to 1937, in
Cheek, T., A Critical Introduction to Mao, Cambridge: Cambridge University Press, 2010.
Wu, Y., Zhang, Y., “Huawei and Zhengfei Ren: leadership in a technology-innovative firm”,
in Claudio Petti, Technological Entrepreneurship in China: How does it work?, 2012.
Xu, H., “The Internationalization Strategy and Overseas-Listings: A Case Study of ZTE Co.,
Ltd” in Zhou, M., Education and Management: International Symposium, ISAEBD 2011,
Dalian, China, August 6-7, 2011, Proceedings, Heidelberg: Springer, 2011.
Xu Mingtian 徐明天, chuntian de gushi – shenzhen lie ye shi ( xia) 春天的故事- 深圳列业史
(下) 1979-2009 (lenteverhalen, historie van de reeks industrieën in Shenzhen), Beijing 北京:
zhongxinchubanshe 中信出版社 , 2009.
Ypsilanti, D., Organisation for Economic Co-operation and Development, in Plantin, A.,
Telecommunications Equipment: Changing Markets and Trade Structures, OECD Publishing,
1991.
Artikels
Anonymous, Huawei, ZTE 12-year data comparison, 2009.
<http://www.elk6.com/2009/12/huawei-zte-12-year-data-comparison/>
Beijing Today, CCTV names 2004 top ten economic personalities, 2004.
<http://www.chinadaily.com.cn/english/doc/2004-12/31/content_405076.htm>
Belegger.nl, VS naar WTO over staatssteun aan Chinese bedrijven, 02/02/2007.
<https://www.beursduivel.be/nieuws/29831/vs-wto-staatssteun-chinese-bedrijven.html>
80
Buist, Henk-Jan, Chinese Telco schrapt Cisco in spionageoorlog, Webwereld, 29/10/2012.
<http://webwereld.nl/nieuws/112268/chinese-telco-schrapt-cisco-in-spionageoorlog.html>
Campbell, K., State capitalism: Is it a rival to market capitalism? 30/03/2012.
<http://www.miningweekly.com/article/state-capitalism-is-it-a-rival-to-market-capitalism-
2012-03-30>
Carr et al, Telecommunications equipment: U.S. performance in selected major markets, on
behalf of U.S. International Trade Commission, 1998.
Chyen Y. L., China’s ZTE Q1 net income trails forecasts, REUTERS, 2012.
<http://uk.reuters.com/article/2012/04/25/zte-earns-idUKL3E8FN8Q220120425>
Connors, W., en Macdonald A., Huawei’s Business Grows in Canada, The Wall Street
Journal, 09/10/2012.
<http://online.wsj.com/article/SB10000872396390443294904578046870276070196.html>
D’Aveni, R., China’s Economic Cold War on the United States, USNews, 26/10/2012.
<http://www.usnews.com/opinion/blogs/economic-intelligence/2012/10/26/chinas-economic-
cold-war-with-the-united-states>
DFT, Accell hekelt Chinese staatssteun fietsenfabrieken, De Telegraaf, 11/04/2012,
<http://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/article20846676.ece>
Dendooven, P., Option-stichter Jan Callewaert strijdt tegen de nv China, De Standaard,
05/10/2010.
Egbula, Margaret and Qi Zheng, China and Nigeria: A powerful South-South alliance, WAC,
nr. 5, 11/2011.
EuropaNu, Tweede EU-onderzoek naar staatssteun Chinese zonnepanelen, 08/11/2012,
<http://www.europanu.nl/id/vj4fgpv2d9zs/nieuws/tweede_eu_onderzoek_naar_staatssteun?ct
x=vh6ukzb3nnt0>
Fan, P., Catching up through developing innovation capability: evidence from China’s
telecom-equipment industry, Science Direct, 2006.
Greene, J., en Shara T., Lawmakers to U.S. companies: Don’t buy Huawei, ZTE, CNET,
08/12/2012.
<http://news.cnet.com/8301-1035_3-57527782-94/lawmakers-to-u.s-companies-dont-buy-
huawei-zte/>
Hu, Ken, Huawei Open Letter.
<http://online.wsj.com/public/resources/documents/Huawei20110205.pdf>
Hui, Yan, A Comparison Study of the Chinese Telecom Industry: The Emerging and the
Declining Ones – From Aspiration Level, Business Development, Learning and Managing
Perspectives, Aalborg, Aalborg University, 2011.
<http://www2.druid.dk/conferences/viewpaper.php?id=502372&cf=47>
81
Johnson, S., Analysis: No boom for telco equipment firms in 4G revolution, Reuters, 2012.
<http://uk.reuters.com/article/2012/07/17/uk-telecoms-4g
idUKBRE86G0DB20120717?feedType=RSS&feedName=GCA-GoogleNewsUK>
Kan, M., Politics, not security, at center of Huawei, ZTE allegations, say analysts, IDG News
Service, 2012.
<http://www.networkworld.com/news/2012/100812-politics-not-security-at-center-
263125.html>
Keizer, G., Microsoft denies it built ‘backdoor’in Windows 7, 2009.
<http://www.computerworld.com/s/article/9141182/Microsoft_denies_it_built_backdoor_in_
Windows_7>
Lee, C. Y., Huawei denies getting illegal Chinese subsidies, Reuters, 29/05/2012.
<http://www.reuters.com/article/2012/05/29/us-huawei-idUSBRE84S01O20120529>
Lee, J., The Other Side of Huawei, Business Spectator, 30/03/2012,
http://www.businessspectator.com.au/bs.nsf/Article/Huawei-CCP-China-NBN-broadband-
pd20120330-SV8JB?OpenDocument&emcontent_spectators
LeMay, R., Huawei slams ‘baseless’ ASIO reports, 09/09/2009.
<http://www.zdnet.com/huawei-slams-baseless-asio-reports-1339298391/>
Luo Qing 罗青, Ren ZhengFei gaizao Huawei “sanbuqu” 任正非改造华为“三部曲” (De
“trilogie” over hoe Ren Zhengfei Huawei hervormde), Changjiang Shangxueyuan (Cheung
Kong Graduate School of Business), 2009,
<http://finance.jrj.com.cn/biz/2009/05/1815375031688.shtml>
McCullagh, D., FBI: We need wiretap-ready websites now, CNET,
http://news.cnet.com/8301-1009_3-57428067-83/fbi-we-need-wiretap-ready-web-sites-now/
Messmer, E., Joint ventures by US tech firms with China pose cyberwar risk: report, Network
World, 2012, <http://www.networkworld.com/news/2012/030812-china-cyberwar-risk-
257093.html>
Meyer, D., Don’t trust Huawei and ZTE, US congressional committee warns, ZDNet, 8
oktober 2012, <http://www.zdnet.com/dont-trust-huawei-and-zte-us-congressional-
committee-warns-7000005378/>
Murphy, J., Huawei says it remains committed to Canada, 10/10/2012.
<http://www.torontosun.com/2012/10/10/huawei-says-it-remains-committed-to-canada>
Multinational firms expected huge profits from China. Instead they found competition –
which has increasingly come from the Chinese themselves, The Economist, 25/06/1998.
Nakashima, E., Chinese telecom firm ZTE probed for alleged sale of US surveillance
equipments to Iran, Washington Post, 14/07/2012,
<http://www.washingtonpost.com/world/national-security/chinese-telecom-firm-zte-probed-
for-alleged-sale-of-us-surveillance-equipment-toiran/2012/07/13/gJQA6mKUiW_story.html>
82
New Scientist, Reed Business Information, 1978.
OECD, OECD Information Technology Outlook 2006, OECD Publishing, 2006.
OECD, OECD Investment Policy Reviews: China, Encouraging Responsible Business
Conduct, OECD Publishing, 2008.
Oost, Van, J., Australië vertrouwt Huawei niet, net zoals het VK en de VS, 26/03/2012.
<http://www.zdnet.be/news/137683/australie-vertrouwt-huawei-niet>
Option en Huawei: onverwachte samenwerking, De Tijd 10/11/2012.
Redactie DuurzaamBedrijfsleven.nl, Escalatie dreigt: China onderzoekt dumping door
Westen, 05/11/2012, <http://www.duurzaambedrijfsleven.nl/47634/escalatie-dreigt-china-
onderzoektdumpingdoorwesten/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaig
n=Feed%3A+DuurzaamBedrijfsleven+%28DuurzaamBedrijfsleven.nl%29>
Reijerman, D., Cisco lobbyde voor onderzoek naar Chinese concurrent Huawei, 11/10/2012.
<http://tweakers.net/nieuws/84901/cisco-lobbyde-voor-onderzoek-naar-chinese-concurrent-
huawei.html>
Reijerman, D., Huawei wil Australië inzage geven in broncode van firmware, 24/10/2012.
<http://tweakers.net/nieuws/85143/huawei-wil-australie-inzage-geven-in-broncode-van-
firmware.html>
Rogers, M., en Ruppersberger, D., Investigative Report on the U.S. National Security Issues
Posed by Chinese Telecommunications Companies Huawei and ZTE, U.S. House of
Representatives,2012.
<http://intelligence.house.gov/sites/intelligence.house.gov/files/documents/Huawei-
ZTE%20Investigative%20Report%20%28FINAL%29.pdf>
Rousseau, S., Huawei potentiële bedreiging voor de veiligheid, De Tijd, 18/10/2012.
<http://www.tijd.be/nieuws/ondernemingen_telecom/Huawei_potentiele_bedreiging_voor_ve
iligheid.9256087-3125.art>
Saarinen, J., Analysis: Who Really Owns Huawei?, ITNews, 28/05/2012.
Schoemaker, R., Kamer wil onderzoek naar banden KPN met Huawei, 09/10/2012.
<http://webwereld.nl/nieuws/112052/kamer-wil-onderzoek-naar-banden-kpn-met-
huawei.html>
Schwartz, M. J., Huawei, ZTE: 4 Security Fears, InformationWeek, 17/10/2012,
<http://www.informationweek.com/security/management/huawei-zte-4-security-
fears/240009248>
Shah, M. V., Huawei and ZTE Patents Offer Little Innovation Compared to US Competitors,
Investment Research, 01/11/2012.
<http://envisionip.com/blog/2012/11/01/936/>
83
Special Report: State Capitalism: Emerging-market multinationals, The rise of state
capitalism; The Economist, 21/01/2012, a.
Special Report: State Capitalism: The visible hand; The Economist, 21/01/2012, b.
Special Report: State Capitalism: Something old, something new, A brief history of state
capitalism; The Economist, 21/01/2012, c.
Special Report: State Capitalism: New Masters of the universe, How state enterprise is
spreading; The Economist, 21/01/2012, d.
Special Report: State Capitalism: Theme and variations, State capitalism is not all the same;
The Economist, 21/01/2012, e.
Special Report: State Capitalism: Mixed bag, SOEs are good at infrastructure projects, no so
good at innovation, The Economist, 21/01/2012, f.
Special Report: State Capitalism: And the winner is..., For all its successes, state capitalism
has fatal flaws, The Economist, 21/01/2012, g.
Stadt, Van der, K., Option gaat samenwerken met Huawei, De Knack, 27/10/2012.
<http://datanews.knack.be/ict/nieuws/option-gaat-samenwerken-met-huawei/article-
1194849712899.htm>
Taylor, J., NBN Co: Huawei FOI could harm national security, 03/07/2012.
<http://www.zdnet.com/nbn-co-huawei-foi-could-harm-national-security-7000000106/>
The Report: Saudi Arabia 2010, Oxford Business Group, 2010.
Tindal, S., Govt banned Huawei from NBN bids, 24/03/2012.
<http://www.zdnet.com/govt-banned-huawei-from-nbn-bids-1339334494/>
Transcript of joint press conference, Sydney, 29/03/2012.
<http://www.pm.gov.au/press-office/transcript-joint-press-conference-sydney-1>
Two’s company: In an industry with a cost leader and a price leader, is there room for
others?, The Economist, 2011.
Wang Bin 王兵, 中兴通讯在稳健与务实中崛起 Zhongxing tongxun zai wenjian yu wushi
zhong jueqi (Het stevig en pragmatisch oprijzen van ZTE), in 人民邮电报 , 2005,
<http://www.cnii.com.cn/20050104/ca277115.htm>
Werken, van de, M., Cisco stopt samenwerking met onbetrouwbaar ZTE, 10/10/2012.
<http://www.techzine.nl/nieuws/31811/cisco-stopt-samenwerking-met-onbetrouwbaar-
zte.html>
Wyk, van, B., Q&A with author David Wolf on Huawei, ZTE and China’s telecoms industry,
Danwei, 12/11/2012, <http://www.danwei.com/making-the-connection-qa-with-author-david-
wolf-on-huawei-zte-and-chinas-telecoms-industry/>
84
Z24, Handelsoorlog China en EU: zonnepanelen en wijn, 21/08/2012,
<http://www.z24.nl/speciaal/testsectie/artikel_374108.z24/Handelsoorlog_China_en_EU__zo
nnepanelen_en_wijn.html>
Zhang Li 张莉,中兴通讯：“快牛文化”下的国际品牌之路 Zhongxing tongxun: “kuai niu
wenhua”xia de guoji pinpai zhi lu (ZTE: de internationale weg als “snelle stier”), 2006,
<http://brandpromotion.mofcom.gov.cn/aarticle/d/200607/20060702670506.html>
Zhang Yi 张一, “中兴 VS 华为：牛与狼的殊途同归 Zhongxing VS Huawei: niu yu lang de
shututonggui (ZTE VS Huawei: de manieren van de stier en de wolf om eenzelfde doel te
bereiken), in 中国商业评论 Zhongguo shangye pinglun (China handelscommentaar), 2009,
<http://biz.cn.yahoo.com/050509/16/9nl1.html>
Zhongguo Shangye Pinglun, 华为 20 年启示录：知识力密集型企业急先锋 Huawei 20
nian qishilu: zhishili mijixing qiye jixianfeng (Huawei’s 20-jarige Apocalyps: de pionier van
kenniswerkers intensief bedrijf), 2008, <http://www.kuqin.com/shuoit/20080723/12155.html>
Internet
Huawei.com
Usccu.us
Zte.com.cn.
85
Bijlagen
Bijlage 1: Overzicht van de mijlpalen uit de geschiedenis van Huawei
1987 Opgericht in Shenzhen
1990 Begin van onafhankelijk onderzoek en commercialisatie van PBX technologie voor
hotels en kleine ondernemingen
1992 R&D
1995 Verkoopsopbrengsten rurale gebieden in China: 1.5 miljard RMB
1997 Draadloze GSM-based oplossingen
1998 Uitbreiding naar metropolische gebieden in China
1999 R&D centrum in Bangalore, India
2000 R&D centrum in Stockholm, Zweden
Opbrengsten: 100 miljoen US dollar uit internationale markten.
2001 4 R&D centra in US
Desinvestering Avansys voor 750 miljoen US dollar
ITU: International Telecommunications Union
2002 Internationale verkoop: 552 miljoen US dollar
2003 Joint venture: data networking voor bedrijven
2004 Joint venture met Siemens
Europa: contract met Telfort, gewaardeerd aan 25 miljoen US dollar
2005 Internationale contracten brengen voor de eerste keer meer op dan de binnenlandse
Wordt geprefereerde leverancier van Vodafone en 21Century Network
2006 49% aandeel in H3C wordt gedesinvesteerd voor 880 miljoen US dollar
Oprichting van R&D center met Motorola in Shanghai om UMTS technologie te
ontwikkelen
Introductie Visual Identity
2007 Joint venture met Symantec
Joint venture met Global Marine
Partner van top operatoren in Europa
Winnen van Global Supplier Award van Vodafone
Maakt ALL IP FMC technologie bekend
2008 Erkenning door BusinessWeek als één van de meest invloedrijke bedrijven
Nummer drie volgens Informa op basis van marktaandeel voor mobiele netwerk
apparatuur
Grote commercieel succes in Noord-Amerika, voor TELUS en Bell Canada
Nummer één volgens ABI in mobiele breedband toestellen
Grootste aantal patentaanvragen
2009 Nummer twee in marktaandeel voor radioapparatuur
Levert het eerste LTE commerciële netwerk voor TeliaSonera in Oslo, Noorwegen
Lanceert de eerste 100G oplossing
Wint de ‘2009 Corporate Award’
Wint de ‘Financial Times’ Arvelor Mittal Boldness in Business award
Staan vijfde in de lijst met de meest innovatieve bedrijven ter wereld
Realiseert 20% minder bronnenverbruik
2010 Realisatie van het Cyber Security Evaluation Center in Groot-Brittannië
Ondertekening van Voluntary Green Agreement met het China Ministry of Industry
and Information Technology
86
Lid van de UN Broadband Commission for Digital Development
Wint ‘2010 Coporate Use of Innovation Award’ van the Economist
2011 Maakt GigaSite en U2Net bekend
Verkoop van ongeveer 20 miljoen smartphones
Lancering van ‘2012 labo’ en Huawei smartcare service solution
Wint 6 LTE awards
Bijlage 2: Officiële persbericht over de samenwerking van Option en
Huawei.
HUAWEI EN OPTION KONDIGEN SAMENWERKINGSOVEREENKOMST AAN
LEUVEN, België en DÜSSELDORF, Duitsland, 27 oktober 2010.
Huawei Technologies, een toonaangevende speler op het vlak van
telecommunicatieoplossingen van de volgende generatie voor telecomoperatoren wereldwijd,
en Option (Euronext: OPTI; OTC: OPNVY), de specialist in draadloze communicatie, hebben
vandaag een samenwerkingsakkoord aangekondigd dat het pad effent voor nieuwe,
innovatieve draadloze breedbandoplossingen. De bedrijven zijn in principe overeengekomen
om te werken aan gezamenlijke Onderzoeks- & Ontwikkelingsprojecten om de innovatie in
de telecomindustrie te stimuleren. Beide bedrijven onderzoeken ook het oprichten van een
gezamenlijk O&O centrum in België, evenals mogelijkheden om middelen te voorzien om
nieuwe draadloze breedbandoplossingen en software te ontwikkelen. Via deze samenwerking
willen beide partijen de realisatie van de objectieven van Europa’s Digitale Agenda
ondersteunen. Beide bedrijven zijn overeengekomen om technologieën te delen. Huawei heeft
ingestemd om een licentie te nemen op Option’s connection manager software. Deze licentie
heeft voor het eerste jaar een waarde van 27 miljoen EURO. De overeenkomst bevat ook de
mogelijkheid voor een uitbreiding van de licentie voor de volgende 18 maanden en dit voor
een bedrag tot 33 miljoen EURO. Beide bedrijven hebben er mee ingestemd dat Huawei M4S,
Option’s 100% eigen halfgeleiderbedrijf, zal verwerven voor bij benadering 8 miljoen EURO.
M4S ontwikkelt een state-of-the-art Radio Frequency (RF) chipset van de volgende generatie
die kan gebruikt worden in 4G-producten. Option startte in juli van dit jaar een proces op om
M4S te verkopen aan een bedrijf dat beter de volle mogelijkheden van deze RFtechnologie
kan ondersteunen en helpen uitbouwen. De verkoop van M4S aan Huawei maakt het mogelijk
dat de technologie van M4S kan terugvallen op de uitgebreide middelen van Huawei’s O&O-
en distributiecapaciteiten. In de geest van de toekomstige samenwerking heeft Option haar
anti-dumping en antisubsidie klachten voor de import van draadloze wireless wide area
networking modems uit China teruggetrokken, de Belgische regering gevraagd om de vraag
87
naar vrijwaringsmaatregelen in te trekken en de Europese Commissie gevraagd om de drie
onderzoeken te sluiten. “Deze samenwerking tussen twee innovatieve bedrijven in de
industrie van draadloze technologiëen is in het belang van alle stakeholders. De
samenwerking is bedoeld om de producten en oplossingen van beide bedrijven te verbeteren
en zo voordelen op lange termijn aan onze klanten te bieden. De overeenkomst inzake de
licentie van onze software is een grote stap voorwaarts binnen een van de pijlers van onze
strategie” zei Jan Callewaert, CEO van Option. “Terwijl we onze reeds belangrijke O&O-
capaciteiten in Europa verder willen uitbouwen, erkennen we de voordelen voor beide partijen
om gezamenlijk aan onderzoek & ontwikkeling te doen”, zei Tim Watkins, vice president van
Huawei voor West-Europa. “We vertrouwen erop dat deze samenwerking elk bedrijf
afzonderlijk de mogelijkheid zal bieden om nog meer innovatieve mobiele
breedbandoplossingen te lanceren in de nabije toekomst. Huawei blijft in Europa investeren
door samen te werken met nog meer lokale partners en door haar innovatieve
communicatietechnologie te delen met anderen en op die manier de groei van de
telecomindustrie in Europa verder te ondersteunen.”
