Samenvatting - thesis.eur.nl · Web viewDe coëfficiënten van de significante variabelen in de...

Directieleden scoren voor hun club

Bachelor scriptie Organisatorisch beleid Betaald Voetbal OrganisatiesBegeleider: Dr. T.L.P.R. PeetersNaam student: Brian van WeteringStudentnummer: 384133

Heeft de directie van een Betaald Voetbal Organisatie significante invloed op de prestaties?

Samenvatting

Het doel van dit onderzoek is te bekijken wat de invloed is van de directie van een Betaald

Voetbal Organisatie. In meerdere onderzoeken is aangetoond dat de directie in andere

industrieën invloed heeft op de resultaten van de organisatie. Er is al aangetoond dat de

samenstelling van de directie bij beursgenoteerde bedrijven in de Verenigde Staten invloed

heeft op de prestaties (Bertrand & Schoar, 2003). Bij voetbal is dat echter een ander verhaal,

want profvoetballers worden geacht veel meer invloed te hebben, vooral op sportief gebied, dan

personeelsleden in andere bedrijfstakken. Bij Formule 1 is ook gebleken dat een directeur met

ervaring als coureur beter presteert dan een directeur die deze ervaring niet heeft (Goodall &

Pogrebna, 2015). De onderzoeksvraag is: “Heeft de directie van een Betaald Voetbal

Organisatie significante invloed op de prestaties?” .

Er wordt in het onderzoek aangetoond dat de directie van een Betaald Voetbal Organisatie

zowel op sportief als op financieel gebied invloed heeft op de prestaties. De resultaten pleiten

ook voor stabiliteit in de directie, dit zorgt voor betere prestaties. Er blijkt dat het positief voor

een Betaald Voetbal Organisatie is als er een directielid is met ervaring als profvoetballer. Het

werkt echter op sportief gebied negatief als een directielid ervaring heeft in een sport anders

dan voetbal. De loonkosten die de directie ontvangt heeft ook een positief effect op de

transferuitgaven en dus op het transferbeleid van de Betaald Voetbal Organisatie.

1

InhoudsopgaveSamenvatting...........................................................................................................................................1

Inhoudsopgave........................................................................................................................................2

1. Inleiding...........................................................................................................................................3

1.1 Aanleiding onderzoek....................................................................................................................3

1.2 Literatuur.......................................................................................................................................4

1.3 Doel onderzoek..............................................................................................................................5

1.4 Onderzoeksvraag...........................................................................................................................6

2. Theoretisch kader............................................................................................................................8

2.1 Bestuur BVO..................................................................................................................................8

2.2 Strategisch management...............................................................................................................8

2.3 Meetbare prestaties....................................................................................................................11

3. Data...............................................................................................................................................13

3.1 Financiële data.............................................................................................................................13

3.2 Sportieve data..............................................................................................................................15

4. Methodologie................................................................................................................................16

4.1 financiële modellen.....................................................................................................................16

4.2 sportieve modellen......................................................................................................................20

4.3 Mate van invloed.........................................................................................................................21

5. Resultaten..................................................................................................................................23

5.1 Algemene bevindingen onafhankelijke variabelen......................................................................23

5.2 financiële invloed...................................................................................................................27

5.3 Sportieve invloed...................................................................................................................43

6. Conclusie...........................................................................................................................................50

7. Discussie............................................................................................................................................51

Appendix:..............................................................................................................................................53

1: Interview Meneer Gudde en Meneer de Haan..............................................................................53

Bibliografie............................................................................................................................................63

2

1. Inleiding

1.1 Aanleiding onderzoek“De club heeft een grote en trouwe achterban, is maatschappelijk betrokken en leeft enorm in

de omgeving, maar bestuurlijk is er de afgelopen jaren een puinhoop van gemaakt. Bovendien

hebben bestuursleden bewust financiële informatie achtergehouden en dat is kwalijk. Daardoor

staat de club op de rand van de afgrond.” - Bert van Oostveen (2016)

De bovenstaande uitspraak van de voorzitter van het bestuur betaald voetbal is wellicht de

meest relevante uitspraak op het gebied van organisatorisch beleid in Nederland over het

seizoen 2015-2016. Door het verzwijgen van een samenwerking met Doyen Sports heeft FC

Twente jarenlang boven zijn stand geleefd. Op 27 december 2013 sloten FC Twente en Doyen

Sports Group een overeenkomst. Doyen leende FC Twente vijf miljoen euro en FC Twente gaf

Doyen een deel van de spelersrechten van zeven spelers voor terug. Met dit deel van het

contract tussen de FC Twente en Doyen was de KNVB namelijk niet akkoord gegaan. De

licentiecommissie van de KNVB stond dit niet toe, want de commissie wilde voorkomen dat

Doyen invloed zou hebben op het transferbeleid van FC Twente.

Vervolgens gaf FC Twente aan de KNVB aan alleen voor het deel waar de KNVB akkoord

getekend te hebben, terwijl dit achteraf dus niet waar bleek te zijn. FC Twente had nog een

andere overeenkomst getekend met Doyen, waarin de afspraken stonden die de KNVB

afgekeurd had. Dit kwam pas in het seizoen 2015-2016 naar voren, doordat alle betalingen met

betrekking tot de spelersrechten aan Doyen niet in de jaarrekeningen vermeld stonden. Na de

ontdekking kwam dus ook gelijk aan het licht dat FC Twente er daardoor financieel zeer slecht

voor stond. Uiteindelijk werd FC Twente gespaard door de beroepscommissie en mogen zij in

de Eredivisie actief blijven, maar het feit blijft wel dat de bestuurders met het beleid dat zij

gevoerd hebben de regels van de licentiecommissie overtreden hebben en het beleid er voor

zorgde dat de club heel dicht bij een faillissement was. Het financiële beleid sloeg volledig de

plank mis de afgelopen jaren bij FC Twente, wat vooral voortkwam uit de samenwerking met

Doyen Group. De harde conclusie die Knüppe in zijn rapport dan ook meegeeft aan de KNVB,

is dat alle bestuurders niet meer kunnen blijven bij de club, omdat zij ongeloofwaardig zijn

geworden (Knüppe, 2016).

3

1.2 Literatuur In andere industrieën is er al onderzoek gedaan naar de invloed van het bestuur op de

prestaties van de bedrijven, omdat het in industrieën buiten de sportwereld gebruikelijker is dat

een manager of directeur invloed heeft op de prestaties van de onderneming dan de

werknemer. Bertrand en Schoar (2003) hebben voor de grootste 800 bedrijven van de

Verenigde Staten gevonden dat oudere directies eerder een conservatief beleid voerden, terwijl

directieleden die een Master Business Administration bezitten over het algemeen een

agressievere strategie volgen (Bertrand & Schoar, 2003).

Uit een ander onderzoek naar bestuursfuncties bij grote bedrijven uit de Verenigde Staten bleek

dat veranderingen in de structuur van het bestuur sterk afhangen van de diversificatie van het

bedrijf en investeringen in technologische informatie. In het onderzoek vonden Gaudalupe, Li en

Wulf ook dat deze connectie afhangt van de functie. Degene die verder van het product afstaat

handelt anders dan degene die dichter bij het product staat (Guadalupe, Li, & Wulf, 2014). Weir

en Laing (2001) concluderen uit hun onderzoek dat er in het Verenigd Koninkrijk geen duidelijk

verband is tussen directie structuren en de prestaties van een bedrijf (Weir & Laing, 2001).

Op het gebied van ervaring is er door Goodall, Kahn en Oswald onderzoek gedaan naar

ervaring in de basketbalwereld en de invloed hiervan in de latere carrière als coach. Uit de

resultaten bleek dat betere spelers ook later betere coaches werden (Goodall, Kahn, & Oswald,

2011). Onderzoek naar directieleden in de Formule 1 wees ook uit dat de succesvolste

bestuurders degene waren die zelf coureur zijn geweest. Zelfs de lengte van de carrière als

coureur blijkt van invloed op de mate van succes als bestuurder (Goodall & Pogrebna, 2015).

In tegenstelling tot bovenstaande onderzoeken is het in de voetbalindustrie gebruikelijker dat de

spelers de prestaties van een onderneming beïnvloeden dan de bestuurders, zeker op sportief

gebied. Uit onderzoek van Hägglund et al. (2013) is gebleken dat blessures bij individuele

spelers een negatieve invloed hebben op de sportieve prestaties (Hägglund, Waldén,

Magnusson, Kristenson, Hakan, & Ekstrand, 2013). Uit onderzoek van Hall et al.(2002) is

gebleken dat sportieve prestaties sterk gecorreleerd zijn met de uitgaven aan loon (Hall,

Szymanski, & Zimbalist, 2002). Ook is door Késenne (1996) aangetoond dat voetbalclubs in

Europa geen monetaire winst willen maximaliseren, maar sportieve winst willen maximaliseren

4

(Késenne, 2006). Op het gebied van organisatorisch beleid is er in Engeland onderzoek verricht

wanneer BVO’s falen en failliet gaan. Szymanski (2015) heeft onderzoek gedaan naar de

oorzaken van het faillissement van Engelse voetbalclubs en er bleek dat deze oorzaken

consistent zijn met de theoretische oorzaken van faillissement (Szymanski, 2015). Uit

onderzoek van Peeters en Szymanski (2014) komt naar voren dat de introductie van Financial

Fair Play in de voetbalwereld leidt tot afname van de gemiddelde loonkosten de verhouding

tussen loon en omzet (Peeters & Szymanski, 2014). Financial Fair Play houdt in grote lijnen in

dat een voetbalclub break-even moet draaien. Het mag niet dat een club veel jaren achter

elkaar veel verlies maakt.

Bijna elk weekend zijn de professionele voetballers te aanschouwen op de televisie, waarbij de

sportieve prestaties flink onder de loep genomen worden. Niet alleen door analisten wordt er

beoordeeld, maar ook de media vormt een mening en soms zelfs ook een kritisch oordeel. De

spelers op het veld en de technische staf zijn daarbij het uithangbord van de Betaald Voetbal

Organisatie(BVO) bij elke wedstrijd (Briene, Koopman, & Goessen, 2005).

Het is dan ook logisch dat er aan hun prestaties veel aandacht besteed wordt. Maar hoe zit het

met de bestuurders van de club die achter de schermen een beleid doorvoeren in de club? De

bestuurders staan minder snel in de spotlight, maar door het gevoerde beleid zou het mogelijk

kunnen zijn dat zij een invloed hebben op wat er gebeurd op het voetbalveld elk weekend en

wellicht ook op financieel gebied. Buiten het sportieve aspect waar bestuurders op beoordeeld

worden, is het financiële beleid wat zij voeren minimaal net zo belangrijk (Verdoes, Adriaanse, &

van de Ven, 2010).

1.3 Doel onderzoekAangezien het dus ook in de voetbalindustrie zou kunnen dat de invloed van het bestuur waar

te nemen is en het in andere industrieën al onderzocht is, maakt het relevant om de invloed te

gaan onderzoeken. Op welke manier de invloed van een bestuurder te herleiden is, is echter

een onderwerp waar tot op heden niet veel aandacht aan besteed is. Een bestuurder van een

BVO komt wel eens in het nieuws, maar op het gebied van academische literatuur is er weinig

over bestuurders in de voetbalwereld te vinden. Een andere reden waarom het interessant is

om te onderzoeken is doordat voetbal een grote sport is in Nederland, waar veel belangstelling

5

voor bestaat (Stichting Kijkonderzoek, 2016). Het is dan ook interessant om te kijken wat er

allemaal van invloed is op de resultaten die de BVO’s behalen, omdat de BVO de supporters

van de club tevreden wil stellen.

In dit onderzoek zal er gekeken worden naar de invloed die bestuurders met het gevoerde

beleid hebben op de resultaten van een Betaald Voetbal Organisatie. Dit zou zowel gekoppeld

kunnen worden aan de sportieve- als de financiële resultaten van een BVO. Hierbij is het

uiteindelijke doel om te achterhalen op welke manier de invloed van de directie meetbaar en

waarneembaar is. Er zal hiervoor naar de invloed op verschillende financiële en sportieve

variabelen gekeken worden.

1.4 OnderzoeksvraagIn het onderzoek wordt de volgende onderzoeksvraag gesteld:

Hoe groot is de invloed van de directie van een BVO op de prestaties van de BVO?

Aangezien de hoofdvraag vrij algemeen is, zal dit gespecificeerd worden in deelvragen en aan

de hand van deze deelvragen uitgewerkt worden. De volgende deelvragen zullen voor een

antwoord op de hoofdvraag uitgewerkt worden:

1. 1.1 Is er een invloed van bestuurders op de financiële prestaties aantoonbaar?

1.2 Uit welke factoren kan de mate van invloed afgeleid worden?

2. 2.1 Is er een invloed van bestuurders op de sportieve prestaties aantoonbaar?

2.2 Uit welke factoren kan de mate van invloed afgeleid worden?

De begrippen in de hoofdvraag en deelvragen zullen hieronder kort toegelicht worden om een

definitie te geven in het kader van dit specifieke onderzoek. Na een toelichting van het

theoretisch kader in dit onderzoek en het definiëren van gebruikte begrippen, zal uiteengezet

worden welke data gebruikt is en op welke wijze deze data verzameld is. Daarna zal dan de

methode besproken worden aan de hand waarvan de analyse gedaan zal worden. De

deelvragen zullen zowel voor het sportieve als financiële aspect behandeld worden. Er zal eerst

gekeken worden welke variabelen van invloed zijn en vervolgens in welke mate dit de prestaties

van de BVO beïnvloedt. Dit zal per financiële of sportieve variabele behandeld worden, met aan

6

het eind van de deelvraag een samenvattende conclusie. Vervolgens zullen de resultaten van

de analyse per deelvraag uitgewerkt worden en wordt er tot slot in de conclusie een antwoord

geformuleerd op de hoofdvraag waarbij ook nog aanbevelingen voor vervolgonderzoek gegeven

zullen worden.

7

2. Theoretisch kader

2.1 Bestuur BVOHet bestuur van een BVO is een nogal abstract begrip. Voor dit onderzoek zal er naar een

concrete groep van het bestuur van een BVO gekeken worden. De directeuren in het bestuur is

het onderdeel van het bestuur waarop in dit onderzoek gefocust zal worden. De belangrijkste

reden hiervoor is dat de directeuren de eindverantwoordelijken zijn voor het gevoerde beleid.

De Raad van Commissarissen heeft vooral een toezichthoudende functie en is geen

beleidsorgaan. Een andere belangrijke reden voor deze keuze is dat niet elke BVO een Raad

van Commissarissen heeft. De Raad van Commissarissen is vaak ook een orgaan binnen een

BVO die onbezoldigd blijft. Dit houdt in dat de commissarissen geen vergoeding in de vorm van

geld krijgen voor het werk dat zij leveren. Door het gebruik van de directie blijft er een grotere

onderzoeksgroep over, waardoor meer gegevens geanalyseerd kunnen worden en ook de

lonen achterhaald kunnen worden.

2.2 Strategisch managementMet het beleid van de BVO is het de bedoeling dat de doelstellingen bereikt worden, zoals bij

vele BVO’s terug te vinden is in de jaarverslagen, en de manier waarop de BVO de

doelstellingen wil bereiken. Hierbij kan ook het begrip strategisch management toegepast

worden, omdat het beleid van een BVO over een langere termijn strekt. Door de econoom

Porter(1996) werd strategisch management gedefinieerd als andere activiteiten uitvoeren dan

een concurrent of dezelfde activiteiten op een andere manier uit te voeren. De gedachte die

hierachter ligt is dat een organisatie zichzelf uniek moet maken en dus iets anders kunnen

bieden dan een concurrent (Rabin, Miller, & Hildreth, 2000). Strategisch management is dan

ook iets wat door de directie (onbewust) vaak toegepast zal worden. Elke club wil zich

differentiëren van de andere clubs. Een voordeel van goede differentiatie kan zijn dat er sneller

goede voetballers naar de club komen of dat er meer supporters naar het stadion komen.

Een voorbeeld hiervan blijkt uit het jaarverslag van Ajax Amsterdam over het seizoen 2005-

2006. Hieruit blijkt dat Ajax zich wil distantiëren van andere clubs door met aanvallend, creatief

en dominant voetbal de doelstellingen te bereiken (AFC Ajax N.V., 2006).

8

Voor een uitwerking van het strategisch management zal er hieronder eerst een uitstapje

gemaakt worden naar het five forces model van Porter door middel van een korte analyse van

de Nederlandse voetbalindustrie. Deze zogenoemde forces zijn echter in de voetbalwereld niet

allemaal even belangrijk, waardoor de belangrijkste forces uitgebreider toegelicht zullen

worden.

De five forces zijn (Porter, 1998):

1. Internal rivalry;

2. Potential of new entrants into the industry;

3. Power of suppliers;

4. Power of customers;

5. Threat of substitute products.

De power of suppliers en internal rivalry zijn de twee krachten die het meeste van invloed zijn

op een BVO. De mogelijkheid dat er nieuwe organisaties tot de markt toetreden is zeer klein.

Wel is het zo dat er promotie en degradatie gehanteerd wordt in de voetbalwereld, waardoor de

BVO’s die in een competitie spelen niet elk jaar hetzelfde zijn. Doordat er de scheiding is tussen

amateur clubs en BVO’s in Nederland, is er maar een gelimiteerd aantal BVO’s binnen de

industrie. Hier komen over het algemeen geen nieuwe clubs bij, aangezien er aan strenge

licentievoorwaarden voldaan moet worden (KNVB, 2016). Een uitzondering hierop is wel het

faillissement van clubs als AGOVV en RBC Roosendaal in de afgelopen vijf jaren. Toch blijft

ook dan toetreding lastig, omdat de licentievoorwaarden nog steeds toetreding in de weg

kunnen staan.

Er is ook minder snel sprake van substituten. Substituten voor het aanschouwen van een

voetbalwedstrijd zijn bijvoorbeeld naar de bioscoop gaan, naar het theater of naar de dierentuin.

Het verschil is echter dat de voorbeelden op bijna elke dag van de week mogelijk zijn, terwijl

voetbalwedstrijden van een BVO hooguit twee keer per week bezocht kunnen worden. Hierdoor

is het waarschijnlijker dat een supporter de substituten om de voetbalwedstrijd plant in plaats

van tijdens de wedstrijd naar de bioscoop gaan. Andere sporten zijn ook niet zo populair in

Nederland als voetbal, waardoor de bedreiging van substituten zeer klein is.

9

De klanten, ook wel de supporters genoemd, hebben ook een minder grote invloed. Als

supporter wordt er elk seizoen wel een bijdrage aan de omzet van de BVO geleverd. Alleen als

alle fans wegblijven dan zou dit punt van belang kunnen gaan zijn.

De power of suppliers is echter wel een punt om bij stil te staan. Bij suppliers kan er gedacht

worden aan de spelers die het sportieve resultaat moeten leveren. De invloed die een speler

heeft op het resultaat is groot. Als een speler bedenkt de bal in zijn eigen doel te trappen of al

snel in een wedstrijd een rode kaart te pakken wordt de BVO benadeeld. Dit kan natuurlijk ook

in positieve zin voorkomen. Bovendien is de BVO beleidsmatig afhankelijk van de gunstige

handelingen op de transfermarkt, waarbij het ook geluk hebben is of een nieuwe speler ook echt

slaagt of niet. Een ander voorbeeld is de contractonderhandelingen met profvoetballers, waarbij

voetbalmakelaars vaak hoge eisen stellen om een zo hoog mogelijke vergoeding te krijgen van

de BVO.

De rivaliteit kan soms hoog oplopen tussen BVO’s onderling en vooral tussen de supporters van

deze BVO’s. Het bekendste voorbeeld van Nederland is de zogeheten Klassieker, de strijd

tussen Feyenoord en Ajax. Deze strijd komt voort uit de eeuwenoude strijd tussen Rotterdam en

Amsterdam, de twee grootste steden van Nederland. De strijd tussen deze twee BVO’s begon

in het seizoen 1921/22, toen de uitslag zelfs na de wedstrijd nog aangepast werd, wat

nauwelijks voorkomt in het voetbal. Mede hierdoor eindigde Feyenoord dat seizoen ook één

punt boven Ajax (AFC Ajax, 2014). Andere rivaliteiten in Nederland zijn wel kleiner en vooral

binnen BVO’s gevestigd in dezelfde provincie te vinden. Zo is er de Gelderse derby tussen NEC

Nijmegen en Vitesse Arnhem en de derby van het Noorden tussen FC Groningen en SC

Heerenveen. De beste manier om de rivaliteit samen te vatten hebben Demir en Rigoni(2014)

onderzocht. Uit de bevindingen bleek dat de ‘You lose, I feel better’ gedachte in het voetbal zeer

gebruikelijk is (Demir & Rigoni, 2014). BVO’s zouden dus zich beter voelen als een andere club

verliest, ongeacht de eigen prestaties. Dit onderdeel is van groot belang voor strategic

management binnen een BVO, want er is vanuit elke stakeholder van de BVO een groot belang

om beter te zijn dan de rivaal en dus zou het ook voor de strategische beslissingen mee zou

kunnen tellen. Het is belangrijk dat een BVO er voor zorgt met de strategie dat het geld

10

verdient, want het is gebruikelijker dat andere industrieën meer geld verdienen aan voetbal dan

de voetbalindustrie zelf (Kuper & Szymanski, 2009).

2.3 Meetbare prestatiesHet is echter erg lastig om theoretische concepten te kwantificeren, zoals strategic

management, waardoor er gekeken moet worden of de invloed van het beleid ook terug te zien

is in prestaties die wel meetbaar zijn.

Onder meetbare financiële prestaties worden de gegevens in de jaarrekening verstaan. De BVO

is namelijk verplicht om per boekhoudkundig jaar de financiële cijfers te publiceren. Onder

meetbare sportieve prestaties worden de plek op de ranglijst van de competitie van de BVO

bedoeld en het aantal punten dat het BVO elk seizoen haalt. Voor de financiële prestaties zullen

de begrippen die gebruikt worden toegelicht worden en zal de formule vermeld worden indien

dit van toepassing is.

Een overzicht van deze variabelen is te vinden in de tabel hieronder, waarbij er voor de ratio’s

en solvabiliteit naar de finance literatuur gekeken zal worden (Brealey & Allen, 2010). Een

andere reden waarom er voor deze ratio’s gekozen is, is omdat een deel van deze ratio’s ook

gebruikt worden in het onderzoek van Bertrand en Schoar (Bertrand & Schoar, 2003). De

Return on Assets en de solvabiliteit zijn de variabelen die vooral in dat onderzoek ook gebruikt

worden. Tabel 1: overzicht financiële variabelen

Variabele Definitie Formule

Solvabiliteit De verhouding tussen het eigen -

en vreemd vermogen van een

onderneming, als maatstaf hoe

goed een bedrijf zijn schulden zou

kunnen betalen in geval van

faillissement

Solvabiliteit= eigen vermogenvreemd vermogen

Return on Assets Geeft de hoeveelheid winst weer

ten opzichte van de totale ROA= nettowinst

totale activa∗100%

11

investering

Return on Equity Geeft weer hoeveel winst een

bedrijf maakt ten opzichte van het

eigen vermogen wat op de balans

staat.

ROE= nettowinstEigen vermogen

∗100%

Transferuitgaven Aantal geïnvesteerde euro’s in

contractspelers

Transferuitgaven=∑ transfers

Loon ten opzichte van

opbrengst

De verhouding tussen loon en

opbrengst zegt veel over de omzet

die de werknemers genereren in

vergelijking met de vergoeding die

er tegenover staat.

loont .o . v .omzet= loonopbrengst

Relatief loon Het totale loon van de club

afgezet tegen het gemiddelde

loon van de BVO’s in het seizoen

relwage=loon−gemiddeld loongemiddeld loon

12

3. Data

3.1 Financiële dataVoor de financiële data van de BVO’s zijn de jaarverslagen geraadpleegd en zo is de financiële

informatie over een langere termijn verzameld en vergeleken. Deze data is verzameld vanuit de

databank company.info (Company.info, 1998). Deze databank geeft een overzicht van de

jaarverslagen van de afgelopen jaren van elke BVO en ook informatie over de directie.

Bovendien zullen de salarissen van de directie verzameld worden uit de jaarverslagen die

vanuit company.info aangeboden worden (Company.info, 1998). Buiten de vergelijking van de

verandering van een directeur kan er dan ook onderzocht worden of de vergoeding van de

directie een invloed heeft op de prestaties. De Kamer van Koophandel publiceert informatie

over de statutaire directie van de BVO’s. Aan de hand van deze publicaties wordt waargenomen

wanneer welke directeur in de KvK ingeschreven stond als directielid. Door de databank wordt

er ook aangegeven sinds welk jaar een directeur in dienst is bij de club. Door deze gegevens op

een rij te zetten en te kijken wie de voorgangers waren kan er gekeken worden of er met het

aanwenden van een andere directeur ook de prestaties veranderen. De veranderingen binnen

de directie in de afgelopen vijf jaar zullen ook bekeken worden. Vervolgens zal er nog gekeken

worden per club waarvan de loonkosten bekend zijn, hoeveel veranderingen er plaats vinden.

Zowel het vertrek als de komst van een directielid wordt dan meegenomen, in tegenstelling tot

de directie turnover. Zo kan er een beter inzicht verschaft worden in hoe stabiel de directie van

een BVO is en dus ook bij welke BVO er meer stabiliteit op het gebied van beleid is. De

variabelen waarmee de invloed van de directie geanalyseerd wordt, zijn in tabel 2 toegelicht. Tabel 2: uitwerking onafhankelijke variabelen

Onafhankelijke variabele ToelichtingLoonkosten Directie De loonkosten van de directie is gelijk aan de

bedragen die in de jaarverslagen genoemd zijn. Dit zal de totale loonsom betreffen van de directie. Bonussen worden niet gespecificeerd waardoor het niet mogelijk is om te corrigeren hiervoor.

Directie turnover De directie turnover is een maatstaf die aangeeft in hoeverre de directie van het seizoen ervoor, in het seizoen erna nog werkzaam in de directie is.

13

Ervaring directie De ervaring van de gespecificeerd in verschillende categorieën: bedrijfsleven, profvoetbal, voetbalwereld (niet als profvoetballer), sportwereld (anders dan voetbal) en opleiding.

Directieleden Het totaal aantal leden in de directie.

Van de financiële data is hieronder een overzicht gecreëerd om een beter inzicht te geven in de

verzamelde observaties. Opvallend is dat het gemiddelde van de Return on Assets en de

Return on Equity negatief is, wat dus impliceert dat er gemiddeld genomen verlies gemaakt

wordt op de investeringen die de BVO’s doen. Een ander opvallend feit is het maximum van het

loon ten opzichte van omzet. Dit maximum is van Vitesse, die in periode 2010-2015 ruim boven

de één zit. Indirect geeft dit ook gelijk veel informatie over de winst van Vitesse in de jaren,

aangezien een BVO ook nog meer kosten heeft dan alleen loonkosten. Tabel 3: overzicht financiële data

% onder (norm)

gemiddelde mediaan Standaardafwijking minimum

maximum observaties

Solvabiliteit 63.3% (<0.4)

0,39 0,13 1,14 -0,80 7,65 95

ROA 68.4% (<0.05)

-0,09 0,00 0,32 -0,97 1,06 95

ROE 57.0% (<0.10)

-0,51 0,01 3,55 -23,35 5,04 95

Transferuitgaven(x€1000)

- 3053,36 600 4645,42 0 27250 95

loon t.o.v. omzet - 0,647 0,610 0,234 0,308 1,698 95relatief loon - 0,09 -0,28 0,87 -0,79 2,62 95

Bij de solvabiliteit, Return on Assets en Return on Equity is gekeken of er bij de observaties van

2010-2015 voldaan wordt aan de algemene richtlijnen qua rendement en solvabiliteit. Wat

hierbij opvalt, is dat ruim 63% van de observaties onder de richtlijn van solvabiliteit valt en dit

zelfs 68% is bij de Return on Assets. In twee van de drie gevallen behaalt een BVO dus geen

rendement van 5% op de investeringen.

14

3.2 Sportieve dataWelk beleid een BVO op sportief gebied wil hanteren is ook terug te vinden in de jaarverslagen.

Het is echter lastig om sportief beleid te kwantificeren. De resultaten van de BVO kan wel

verzameld worden per seizoen en per club. De resultaten in de competitie worden weergegeven

in een al bestaande dataset van de Erasmus Universiteit per club over de afgelopen seizoenen

(Peeters, 2016). Voor deze sportieve prestaties staat er per seizoen per club hoeveel keer zij

gewonnen, gelijkgespeeld of verloren hebben. Ook het doelsaldo per seizoen is in deze dataset

terug te vinden. Voor het seizoen 2014/2015 moesten deze sportieve resultaten wel nog

verzameld worden, omdat deze ontbraken in de dataset. Deze informatie is gehaald van de

website van voetbalmagazine Voetbal International (Voetbal International, 2015).

De data in dit onderzoek zal verzameld worden over de periode 2010-2015, doordat er dan naar

de situatie gekeken kan worden in de meest recente jaren. De keuze voor deze periode heeft

ook te maken met de beschikbare jaarverslagen vanuit de BVO’s. De jaarverslagen van meer

dan vijf jaar geleden leveren bij meer BVO’s problemen op om deze terug te vinden dan de

periode die in dit onderzoek gebruikt wordt. Over het algemeen valt het overigens op dat BVO’s

zo min mogelijk informatie naar buiten willen brengen en dit zo kort mogelijk publiekelijk

beschikbaar willen hebben. Er is in dit onderzoek voor gekozen om voor de sportieve analyse

vooral te focussen op het aantal punten dat de BVO behaalt in een seizoen en de positie op de

ranglijst van de BVO. De reden hiervoor is dat de positie en het aantal punten uiteindelijk van

belang voor de beloningen in de vorm van bonussen voor de sportieve prestaties. De club die 1e

wordt in de competitie zal meer aan bonussen uitkeren dan degene die laatste wordt.

15

4. MethodologieDe dataset die samengesteld is bestaat uit panel data. Er zijn van meerdere BVO’s meerdere

jaren verzameld. Vervolgens zullen nu de modellen geschat worden. Na de formulering van de

modellen zal toegelicht worden waarom er voor deze modellen gekozen is.

4.1 financiële modellenVoor zowel de sportieve- als de financiële invloed zullen dezelfde onafhankelijke variabelen

gebruikt worden. Voor de financiële invloed zullen de variabelen uit tabel 1 de afhankelijke

variabelen vormen. De onafhankelijke variabelen zijn de variabelen uit tabel 3. Verder wordt er

een controle variabele toegevoegd aan het model en een dummy variabele. De dummy

variabele corrigeert voor de divisie waarin de BVO uitkomt. Eerst worden er drie modellen

gevormd met één onafhankelijke variabele. Vervolgens zullen deze modellen uitgebreid worden

door combinaties van de onafhankelijke variabelen en uiteindelijk een model vormen met het

aantal directieleden, de loonkosten van de directie en de directie turnover. Een voorbeeld van

het Ordinary Least Squares(OLS) model ziet er dan als volgt uit:

solvabiliteit=β0+β1∗log (loonkosten directie )+β2∗aantal directieleden+ β3∗DirectieTurnover+β4∗log (totaal loon )+β5∗Divisiedummy+ϵ

Naast de dummy variabele zal er dus een controle variabele toegevoegd worden, om de kans

op Omitted Variable Bias(OVB) te verkleinen. OVB houdt in dat er een variabele is buiten het

model die van invloed is op de afhankelijke variabele, maar niet in het model is meegenomen

(Clarke, 2005). De controle variabele is als volgt samengesteld:

log (totaal loon )=log( Totaleloon BVO jaar Xgemiddeld loon divisie jaar X )

Er zal gebruik gemaakt worden van een lineair- log model, zodat de absolute bedragen die de

directie als loon ontvangt dan proportioneel ten opzichte van de overige variabelen in de

vergelijking ingedeeld worden. Hierbij is de afhankelijke variabele vaak een ratio of een klein

getal, terwijl het bij de loonkosten van de directie bijvoorbeeld om grote geldbedragen gaat. Bij

de transferuitgaven zal er gebruik gemaakt worden van een log-log model. Er is voor die

16

methode gekozen, omdat de transferuitgaven hoge geldbedragen bevatten en er veel verschil

zit tussen de observaties. Door het log-log model komen de transferuitgaven dan ook in

verhouding te staan. Het model van de transferuitgaven zal er dan zo uit komen te zien:

log ( transferuitgaven)=β0+β1∗log ( loonkostendirectie )+β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+ β4∗log ( totaal loon)+β5∗Divisie dummy+ϵ

Voor de analyse van de invloed op het relatief loon zal er gebruikt gemaakt worden van een

andere controle variabele. De controle variabele zou anders heel erg lijken op de afhankelijke

variabele die geschat moet worden door het model. Voor het relatief loon ziet de formule er als

volgt uit:

relatief loon=β0+ β1∗log ( loonkostendirectie )+ β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log (werknemers )+β5∗Divisiedummy+ϵ

Het aantal werknemers binnen een BVO wordt als controle variabele gebruikt, omdat het

logisch zou zijn dat het aantal werknemers invloed heeft op het loon van een BVO ten opzichte

van het gemiddelde loon in de divisie.

Bij de analyse van de invloed op de Return on Assets zal gebruikt gemaakt worden van

Distributed Lags. In dit geval zal het betekenen dat er gekeken wordt naar de invloed van de

onafhankelijke variabelen één seizoen eerder op de Return on Assets in plaats van naar de

onafhankelijke variabelen in hetzelfde seizoen als de Return on Assets. De reden hiervoor is dat

de Return on Assets gaat over het rendement op de investeringen. De investeringen van BVO’s

zijn vaak lange termijn investeringen, waardoor invloed op het rendement eerder verwacht

wordt uit de variabelen van de jaren ervoor. Het model ziet er dan als volgt uit:

Returnon Assets=β0+β1∗log (loonkosten directiet−1)+ β2∗aantal directieledent−1+β3∗Directie Turnover t−1+β4∗log (totaal loon)+β5∗Divisie dummy+ϵ

Na het schatten van de modellen zijn enkele testen gedaan om te kijken welke methode het

beste gebruikt kan worden voor de analyse. Het OLS model heeft namelijk enkele aannames

waaraan voldaan moet worden. Bij panel data is het gebruikelijk dat deze aannames niet altijd

gelden, waardoor er ook gekeken moet worden naar andere modellen. Er moet namelijk bij OLS

sprake zijn van exogeniteit. Als de onafhankelijke variabelen gecorreleerd zijn met de

fouttermen, dan is er geen sprake van exogeniteit. Uit de test voor exogeniteit komt naar voren

dat er voor de Return on Equity beter gebruik gemaakt kan worden van een Two Stage Least

Squares(TSLS) model dan, omdat hier verwacht wordt dat de aanname van exogeniteit

17

geschonden wordt. Er wordt in de analyse ook gecorrigeerd voor heteroskedasticiteit, zodat er

verder zo min mogelijk kans is op de schending van de aannames van OLS (Hausman &

Taylor, 1981).

De interne validiteit van een onderzoek is altijd van groot belang. Simultane causaliteit is een

factor die de interne validiteit van dit onderzoek zou kunnen bedreigen. De simultane causaliteit

houdt in dat de causaliteit twee kanten op zou werken. Dit komt voor als de onafhankelijke

variabele de afhankelijke variabele veroorzaakt, maar de afhankelijke variabele de

onafhankelijke variabele ook zou veroorzaken (Stock & Watson, 2011). Bij het TSLS model zal

er een instrumentele variabele toegevoegd worden om de kans op bovenstaande problemen te

verkleinen, waardoor het model als volgt eruitziet:

Returnon Equity=β0+β1∗log (loonkostendirectie )+ β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log (totaal loon )+β5∗Divisie dumm+u1

log (totaal loon )=α0+α 1∗log (aantal punten)+u

Er wordt verwacht dat de loonkosten een endogene verklarende variabele kan zijn, omdat deze

kosten ook bestaan uit bonussen en variabel loon. De instrumentele variabele is het aantal

punten in dit geval, omdat het aantal punten van invloed kan zijn op de Return on Equity via de

loonkosten. Als er bij een hoger aantal punten per seizoen meer bonussen uitbetaald worden,

gaat dit indirect ten koste van de nettowinst, waardoor het aantal punten via de loonkosten dus

invloed kan hebben op de Return on Equity.

Tabel 4: Test voor exogeniteit

Exogeniteit F-waarde (p-waarde1)Punten 7,70 (0,0068)Rank 0,01 (0,9433)Solvabiliteit 0,13 (0,7195)ROA 2,56 (0,1135)ROE 3,30 (0,0697)Wtto 2,17(0,1449)Relwage 1,13(0,2903)Transferuitgaven 2,34 (0,1301)

1 Des te lager de p-waarde, des te groter is de kans aanwezig dat de exogeniteits aanname geschonden wordt.

18

Vervolgens wijst de Durbin-Wu-Hausman test uit dat een fixed effects model de voorkeur zou

moeten krijgen boven een random effects model. Deze twee modellen zijn technieken om een

dataset met panel data te analyseren. Er is niet voor een random effects model gekozen in dit

onderzoek, aangezien dit model het niet toe zou staan dat specifieke individuele effecten

gecorreleerd zouden zijn met de onafhankelijke variabelen (Snijders & Bosker, 1999). Hier zal

waarschijnlijk wel sprake van zijn, aangezien een directie ook zelf een invloed heeft op haar

salaris, bijvoorbeeld in de vorm van bonussen. Dit bleek vervolgens ook uit de uitkomst van de

Durbin-Wu-Hausman test (tabel 4), de p-waarde impliceert dat een fixed effects model tot

betere uitkomsten zou moeten leiden. Tabel 5: Durbin-Wu-Hausman test

Onafhankelijke variabele Χ2 Probability model <0.05 =fixedDirectie turnoverDirectieLoonkosten directieErvaring directie

8.17 0.0169

Voor de fixed effects methode zullen dezelfde modellen gebruikt worden als eerder beschreven,

echter zullen de resultaten wel anders zijn dan bij de OLS methode. Een nadeel van de fixed

effects modellen is wel dat er gekeken wordt naar de varianties in de tijdspanne per club,

waardoor clubs waarin weinig variantie waarneembaar is de resultaten kunnen beïnvloeden. In

het onderzoek ligt vooral het belang om te onderzoeken of er over de algemene dataset

uitspraken gedaan kunnen worden met betrekking tot invloed op sportieve- en financiële

resultaten. Bij een Ordinary Least Squares (OLS) model is er een grotere kans dat er OVB

ontstaat. De resultaten van beide methodes zullen vergeleken worden om te kijken of er veel

verschil zit in de uitkomsten voor de financiële variabelen. Bij de Return on Equity zullen de

TSLS en de fixed effects methode vergeleken worden.

Voor de ervaring zal het volgende model met OLS en fixed effects geschat worden:

solvabiliteit=β0+β1∗bedrijfsleven+β2∗profvoetballer+β3∗Voetbalwereld ( geen prof )+β4∗Sportwereld (geenvoetbal )+ β5∗opleiding+ϵ

De afhankelijke variabele zal bij de analyse van de ervaring afgewisseld worden, zodat er

bekeken kan worden op welke variabele de invloed is.

19

4.2 sportieve modellenVoor de analyse van de sportieve resultaten zal er een log-log model gebruikt worden,

aangezien de punten en positie op de ranglijst dan in verhouding komen te staan en anders

enkele hele getallen zouden zijn. De methode van de sportieve modellen zal nagenoeg gelijk

zijn aan de methode van de financiële variabele. Uit tabel 4 blijkt dat er voor het aantal punten

de TSLS methode de voorkeur moet krijgen om te voorkomen dat de kans groot is op

endogeniteit. Het model voor het aantal punten ziet er dan als volgt uit:

Aantal punten=β0+β1∗log ( loonkostendirectie )+β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log ( totaal loon )+β5∗Divisie dummy+u1

log (totaal loon )=α0+α 1∗transferuitgaven+υ

Ook bij het aantal punten wordt verwacht dat de totale loonkosten endogeen zijn, doordat er

geen specificatie is waaruit deze kosten bestaan en het dus niet zeker is of zij buiten het model

kunnen verklaren. Er is wel een andere variabele terug te vinden in de tweede stage in

vergelijking met de Return on Equity, want het aantal punten moet in dit geval geschat worden.

De verwachting is dat de transferuitgaven invloed zullen hebben op de totale loonkosten en

daardoor ook op het aantal punten van de BVO. Door te investeren in transfers zullen de

loonkosten toenemen, aangezien er meer kosten gemaakt zijn. Vervolgens verwacht de directie

wel dat die investeringen meer punten opleveren voor de BVO. De 2SLS methode zal

vergeleken worden met de fixed effects methode. Het model van de fixed effects methode ziet

er als volgt uit:

Aantal punten=β0+β1∗log ( loonkostendirectie )+β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log ( totaal loon )+β5∗Divisie dummy+υ

Voor de positie op de ranglijst worden de OLS en fixed effects methode vergeleken, aangezien

schending van exogeniteit minder waarschijnlijk bij deze variabele. Het model ziet er dan als

volgt uit:

Positie ranglijst=β0+β1∗log (loonkostendirectie )+β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log (totaal loon )+β5∗Divisie dummy+υ

Er wordt in de sportieve modellen dus ook weer gecorrigeerd voor de divisie waarin de BVO

actief is en een controle variabele toegevoegd om de kans op OVB te verkleinen. De methode

voor het schatten van de invloed van de ervaring op de sportieve prestaties is ook gelijk aan die

20

van het financiële model. De afhankelijke variabele zal alleen veranderd worden in de sportieve

variabelen, maar het model zal exact hetzelfde zijn. Ook zal weer de vergelijking gemaakt

worden tussen de OLS en fixed effects methode.

4.3 Mate van invloedNa de resultaten verzameld te hebben, kan er ook aangegeven worden welke variabelen van

invloed zijn en welke variabelen niet. Aan de hand van deze informatie kan er vervolgens

bekeken gaan worden in welke mate deze invloed is. Deze mate van invloed zal elke keer

besproken worden per variabele, zodat de deelvragen per variabele uitgewerkt worden.

Er zal aan de hand van de gedraaide regressies verder uitgewerkt worden in welke mate de

invloed van de onafhankelijke variabelen terug te vinden is in de afhankelijke variabele. Voor de

mate van invloed zal er meer aandacht besteedt worden aan de hoeveelheid van de

afhankelijke variabele die verklaard wordt door de regressie.

Deze maatstaf waaruit de mate van invloed gehaald kan worden is de R2 van de

regressievergelijking. De R2 van een regressievergelijking geeft namelijk weer welk deel van de

totale variatie rond het gemiddelde, verklaard wordt door de specifieke regressievergelijking.

Deze waarde kan variëren tussen de 0 en 1. Als de waarde 1 is, dan betekent dit dat de

regressievergelijking 100% van de variantie rond het gemiddelde verklaart en zou het model

sterk zijn. Dit betekent ook dat een waarde van 0 een zwak model weergeeft (Stock & Watson,

2011).

Bovendien kan er aan de hand van de coëfficiënten van het model ook afgeleid worden of er

sprake is van een positief of negatief effect op de afhankelijke variabele. Als de onafhankelijke

variabele met één stijgt, dan is de invloed op de afhankelijke variabele gelijk aan de coëfficiënt.

De omvang van de coëfficiënt kan dus ook een belangrijk onderdeel zijn voor de mate van

invloed.

21

5. ResultatenAls eerste zal er gekeken worden of er een financiële invloed waarneembaar is, nadat de

algemene bevindingen over de variabelen besproken zijn. Daarna zal dit voor het sportieve

gedeelte gedaan worden. De tweede deelvraag over de mate van invloed zal per variabele

gelijk behandeld worden, zodat de invloed overzichtelijk per variabele blijft.

5.1 Algemene bevindingen onafhankelijke variabelenVoor het uitvoeren van de statistische analyse is er gekeken naar de observaties zelf en enkele

interessante bevindingen daarin. Als eerste viel op dat er van maar 15 BVO’s te achterhalen is

geweest hoeveel loon de directie ontving over een seizoen, terwijl er 23 BVO’s de afgelopen vijf

jaar actief zijn geweest in de Eredivisie. Sparta en FC Den Bosch gaven als enige clubs uit de

Jupiler League deze informatie wel weer in de jaarverslagen, vandaar dat deze clubs ook terug

te vinden zijn in de dataset. Bovendien zijn het beide ook goede voorbeelden van BVO’s die het

de afgelopen vijf jaar lastig hebben gehad, op financieel en sportief gebied.

In figuur 1 is het gemiddelde loon te zien dat in de afgelopen vijf jaar elk seizoen door een BVO

aan haar directie uitgekeerd werd.

Figuur 1: Gemiddeld loon directie per seizoen

FC Tw

ente

FC Den

Bosch

ADO Den Haa

g

NAC Breda

Heracle

s

FC Groninge

nVite

sse

Spart

a Rotterd

am

NEC Nijm

egen

Heeren

veen AZ

FC Utre

cht

Feyen

oord Ajax PSV0

400000800000

12000001600000

Gemiddelde

Wat bij deze grafiek gelijk opvalt, is dat PSV er sterk bovenuit schiet ten opzichte van Ajax en

Feyenoord, maar dit verschil komt vooral voort uit het aantal bestuursleden waarvoor

vervolgens gecorrigeerd is. Per bestuurder ontstaat er namelijk een nieuwe rangorde.

22

Figuur 2: Loon per bestuurder 2010-2015

FC Tw

ente

Heracle

s

FC Groninge

n

Spart

a Rotterd

amVite

sse AZPSV Ajax

050000

100000150000200000250000300000350000400000450000500000

gemiddeld per bestuurder

Uit de observaties blijkt dus dat FC Utrecht gemiddeld meer loon betaald heeft de afgelopen vijf

jaar dan Feyenoord en PSV, waarbij de vergoeding van FC Utrecht ruim boven de vergoeding

van Feyenoord ligt. Nu ligt dit eigenlijk totaal niet in de lijn der verwachting als er gekeken wordt

naar de sportieve resultaten in de afgelopen vijf jaar. Alleen Ajax heeft gemiddeld meer betaald

de afgelopen vijf jaar. Wat verder opmerkelijk is, is dat FC Twente in de jaarverslagen heeft

aangegeven de afgelopen vijf jaar geen vergoeding uitgekeerd te hebben aan haar directie,

waarbij FC Twente dus de slechts betalende BVO zou zijn op het gebied van directie. Nu

kunnen er bij de jaarverslagen van FC Twente natuurlijk wel vraagtekens gezet worden naar

aanleiding van de huidige situatie van de club en het weglaten van enkele relevante gegevens

in eerdere jaarverslagen door deze directieleden.

Om weer terug te komen op FC Utrecht en de link met de sportieve prestaties zijn de sportieve

prestaties van de afgelopen vijf jaar van de vijf best betalende clubs op een rij gezet.

23

Figuur 3: ranglijst Eredivisie 2010-2015

Uit figuur 2 en 3 kan de conclusie getrokken worden dat FC Utrecht haar directie fors beloond,

terwijl de sportieve prestaties ten opzichte van de topclubs in Nederland eigenlijk achter blijven.

Andersom kan wel gezegd worden dat Ajax sportief vijf jaar goed gepresteerd heeft en de

hoogte van de loonkosten daardoor ook niet uit de lucht komt vallen.

Zoals eerder al kort aangegeven is, zou er ook gekeken worden naar de stabiliteit binnen een

directie. Hieronder zullen de belangrijkste bevindingen kort besproken worden.

24

Figuur 4: gemiddeld aantal directieleden

Vitesse

NAC Breda

FC Utre

cht

Spart

a Rotterd

am

ADO Den Haa

g AZ

FC Groninge

n

NEC Nijm

egen

Heeren

veen

Ajax

FC Den

Bosch

Feyen

oord PSV

Heracle

s

FC Tw

ente

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

5

Gem. Per club 5 jaar

Figuur 5: veranderingen binnen de directie

AZAjax

Heracle

s

FC Tw

ente

ADO Den Haa

g

Heeren

veen

NAC Breda

FC Den

Bosch0

2

4

6

8

10

12

aantal veranderingen in 5 jaar

In bovenstaande figuren is te zien dat er een aantal BVO’s is waar in de directie zeer weinig

veranderingen plaats hebben gevonden, terwijl er bij clubs als NAC Breda, Sparta Rotterdam en

FC Den Bosch veel wisselingen zijn geweest. In de sportieve prestaties van AZ, Ajax,

Feyenoord, Heracles en FC Groningen is de stabiliteit ook in zekere mate terug te vinden. Bijna

elk jaar van de afgelopen vijf jaar is er voldaan aan de sportieve verwachtingen van de club. Nu

25

moet natuurlijk wel een belangrijke kanttekening gemaakt worden of de onrust binnen het

bestuur voortvloeit uit de sportieve prestaties of andersom. Sparta Rotterdam en FC Den Bosch

zijn hierbij voorbeelden waarbij het sportief en financieel geen fijne periode is geweest de

afgelopen vijf jaar, waarbij ook weinig stabiliteit in het bestuur is geweest.

Op het gebied van ervaring is opgezocht welk directielid welk soort ervaring bracht in de

directie(figuur 6). Er blijkt dat er relatief weinig personen in directies zitten die ervaring hebben

als profvoetballer. Dat ervaring uit het bedrijfsleven en opleiding het vaakst voorkomen was

logischerwijs wel te verwachten.

Figuur 6: ervaring directieleden BVO's

10.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

Bedrijfslevenprofvoetbalvoetbalwereld (niet als speler)Sportwereld (anders dan voetbal)Opleiding (hoger dan middelbaar onderwijs)

5.2 financiële invloed

5.2.1 Solvabiliteit

Voor de financiële invloed is als eerste de invloed op de solvabiliteit geanalyseerd. De directie is

uiteindelijk verantwoordelijk voor de hoeveelheid vreemd vermogen die een BVO aantrekt en

dus indirect voor de solvabiliteit. Zoals al eerder aangestipt is, is het bij veel BVO’s zo dat de

solvabiliteit behoorlijk laag is. Dit is kenmerkend voor de voetbalindustrie, waar individuele

geldschieters vaak clubs helpen om de tekorten te dichten.

26

Uit de resultaten blijkt dat de onafhankelijke variabelen geen significante invloed heeft. Bij het

fixed effects model valt zelfs de significantie van de controle variabele weg. Het OLS model

genereert wel nog een hogere F-waarde, wat impliceert dat de OLS modellen over het

algemeen beter verklaren bij solvabiliteit dan de fixed effects modellen. In tabel 10 is te zien dat

er bij het fixed effects model wel een significante invloed is gevonden van ervaring uit het

bedrijfsleven en ervaring als profvoetballer op de solvabiliteit. Deze significantie zou inhouden

dat een directielid met zulke ervaring de solvabiliteit van de BVO zeer ten goede zou moeten

komen, aangezien deze coëfficiënten behoorlijk positief zijn. Ook geeft de F-toets een hoge

waarde aan het model, wat ook een goed teken is. Bij het OLS model is dit niet het geval.

Tabel 8: Solvabiliteit OLS model

1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden

-0,099(0,434)

-0.124(0.545)

-0,191(0,401)

-0.125(0,578)

Log (totaal lonen)

0.764***2

(0.000)0.937***(0.003)

0.694***(0.000)

0.951***(0.002)

0.752***(0.000)

0.964***(0.004)

0.986***(0.002)

Log (loonkosten directie)

-0.116(0.588)

-0.082(0.703)

-0.151(0.547)

-0.120(0,614)

Directie turnover

0.105(0.672)

0.183(0.586)

0.193(0,580)

0.191(0,637)

Divisie dummy

0.109(0.390)

0.250(0.307)

0.076(0.693)

0.356(0.187)

0.141(0.570)

0.218(0.417)

0.299(0.353)

Constante 0.736* (0,061)

2.303 (0,408)

0.474 (0,119)

2.796 (0,260)

0.488(0,204)

2.873(0,397)

3.414 (0,249)

Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 13.20***

(0,0000)13.80***(0,0000)

10.04***(0,0000)

10.22***(0,0000)

8.89***(0,0000)

8.99***(0,0000)

8.22***(0,0000)

R-squared 0,2195 0,2332 0,1886 0,2730 0,2246 0,2375 0,2818Aantal clubs 16 16 16 16 16 16 16

2 P<0.1 = *, P<0.05 = ** en P < 0.01 = ***

27

Tabel 9: Solvabiliteit Fixed Effects model


0.124(0,206)

0.132(0.212)

0.121(0,234)

0.136(0,190)

Log (totaal lonen) 1,762(0.160)

2.022(0.165)

1.910(0.204)

1.922(0.149)

1.890(0.193)

2.104(0.198)

2.02(0.188)


-0.045(0.878)

-0.118(0.683)

-0.048(0.878)

-0.128(0,664)

Directie turnover 0.298(0.487)

0.317(0.447)

0.287(0,529)

0.301(0,484)

Divisie dummy 0.529(0.289)

0.585(0.303)

0.617(0.380)

0.560(0.266)

0.667(0.334)

0.712(0.356)

0.681(0.327)

Constante -0.182 (0,694)

0.296 (0,928)

0.441** (0,039)

2.704 (0,473)

-0.388(0,534)

0.011(0,998)

2.610 (0,501)

Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 2.18

(0,1212)1.26(0,3329)

1.87(0,1688)

4.27**(0,0118)

2.05(0,1217)

2.25*(0,0997)

3.38**(0,0226)


Tabel 10: invloed ervaring op solvabiliteit

OLS solvability

FE solvability

Bedrijfsleven -0.273(0.651)

1.76*** (0.000)

Profvoetbal -0.049(0.955)

1.99 ** (0.041)

Voetbalwereld

0.348(0.289)

0.117 (0.669)

Sportwereld -0.194(0.723)

-0.38(0.280)

Opleiding 0.207(0.710)

0.023 (0.977)

Constante 0.404(0.611)

-1.26 (0.132)

Observaties 76 80 R-squared 0.0298 0.0014F-test 0.43

(0.8265)4.60***(0.0014)

Aantal clubs 16 16

28

Over de mate van invloed kan gezegd worden dat bij beide modellen de R-squared niet hoog is

Wel valt op dat er tussen de modellen nog redelijke verschillen in de R-squared zitten, ook als

er meer variabelen toegevoegd worden. Het zou logisch zijn dat de R-squared dan hoger zou

worden, maar dit blijkt vooral bij fixed effects niet altijd het geval. De OLS modellen geven over

het algemeen een hogere R-squared, waardoor er gesteld kan worden dat deze modellen beter

verklaren dan de fixed effects modellen. Bij de ervaring is het juist tegenstrijdig dat het model

waarbij significantie gevonden wordt een lagere R-squared heeft.

5.2.2 Transferuitgaven

In tabel 11 komt naar voren dat de loonkosten van de directieleden een positieve invloed heeft

op de transferuitgaven. Dit zou betekenen dat een directie die meer verdient, dus ook meer geld

uitgeeft aan transfers. Verder blijkt ook dat een BVO in de Jupiler League een stuk minder aan

transfers uitgeeft dan een BVO uit de Eredivisie. Dat zou natuurlijk kunnen liggen aan de

begrotingen, die bij clubs in een lagere divisie ook lager zijn. Het transferbeleid wordt dus

beïnvloedt door de loonkosten van de directie van de BVO, zo blijkt uit het model.Tabel 11: OLS model transferuitgaven


0.252**(0,020)

0.096(0.506)

0.254**(0,032)

0.104(0,503)

Log (totaal lonen)

1.767***(0.000)

1.221***(0.000)

1.920***(0.000)

1.214***(0.000)

1.768***(0.000)

1.221***(0.000)

1.213***(0.000)


0.717***(0.008)

0.674**(0.018)

0.723***(0.008)

0.682**(0,016)

Directie turnover

0.182(0.676)

-0.025(0.956)

-0.066(0,889)

-0.118(0,813)

Divisie dummy

-1.551***(0.000)

-2.318***(0.000)

-1.668***(0.000)

-2.218***(0.000)

-1.553***(0.000)

-2.333***(0.000)

-2.237***(0.000)

Constante 13.619*** (0,000)

4.782 (0,171)

14.088*** (0,000)

5.122 (0,152)

13.634***(0,000)

4.752(0,175)

5.095 (0,150)

Observaties 65 59 65 59 65 59 59R-squared 0,6320 0,6444 0,6093 0,6469 0,6321 0,6446 0,6473Aantal clubs 15 15 16 15 16 15 15

29

Bij het fixed effects model in tabel 12 komt er geen invloed van de loonkosten van de directie

naar voren. Dit kan zijn doordat er weinig observaties zijn, waardoor het lastig is om variantie

binnen een BVO te vinden.Tabel 12: Fixed effects model transferuitgaven


0.010(0,941)

0.047(0.777)

0.027(0,852)

0.069(0,706)

Log (totaal lonen)

0.456(0.655)

0.110(0.928)

0.393(0.701)

0.089(0.942)

0.384(0.713)

0.048(0.969)

0.012(0.993)

Log(loonkosten directie)

0.216(0.339)

0.223(0.287)

0.236(0.304)

0.249(0,245)

Directie turnover

-0.222(0.505)

-0.228(0.510)

-0.222(0,553)

-0.242(0,545)

Divisie dummy -3.252***(0.000)

-3.357***(0.000)

-3.342***(0.000)

-3.318***(0.000)

-3.321*** (0.000)

-3.430***(0.000)

-3.379***(0.000)

Constante 14.348*** (0,000)

11.406*** (0,001)

14.546*** (0,000)

11.206*** (0,001)

14.484***(0,000)

11.308***(0,002)

11.006*** (0,001)

Observaties 65 59 65 59 65 59 59R-squared 0,4123 0,3614 0,3487 0,3726 0,3639 0,3139 0,3266Aantal clubs 16 15 16 15 16 15 15

Significantie over de directe invloed van ervaring van een directielid op transferuitgaven komt

ook niet naar voren in de beide modellen hieronder. Buiten de constante van het OLS model is

er geen enkele andere variabele waar een significante invloed gevonden wordt.

Tabel 12: invloed ervaring directieleden op transferuitgaven

OLS transferuitgaven

FE transferuitgaven

Bedrijfsleven -124330.2 (0.925)

-1348114(0.312)

Profvoetbal 16796.42(0.993)

-337595.5 (0.915)

Voetbalwereld

-812108(0.259)

-470655.4 (0.608)

Sportwereld 532825.3(0.662)

804514.8(0.493)

Opleiding -324595.6(0.790)

1081326 (0.982)

30

Constante 3969158**(0.025)

-3966824(0.158)

Observaties 76 76 R-squared 0.5355 0.4311F-test 13.26***

(0.0000)0.49(0.8128)

Aantal clubs 16 16

Met betrekking tot de mate van invloed is bij het OLS model veel meer consistentie te zien al er

gekeken wordt naar de R-squared. Als er puur naar de R-squared gekeken zou worden, zou er

gesteld kunnen worden dat het OLS model ook een betere verklarende werking heeft voor de

transferuitgaven dan het fixed effects model. Uit het OLS model bleek ook dat meer

onafhankelijke variabelen significante invloed hebben dan bij het fixed effects model. De mate

van significantie verandert ook niet veel als er meer variabelen toegevoegd worden bij het OLS

model.

5.2.3 Relatief loon

Nadat er naar de transferuitgaven gekeken is, is er onderzocht of er een directe significante

invloed op het relatieve loon te vinden is. De verwachting was dat er uiteraard een invloed zou

moeten zijn vanuit de directie op de lonen van een club, want de directie zet zijn

handtekeningen onder contracten en stelt zelf deze lonen voor aan de

werknemers/profvoetballers van de club. Nu heeft een spelersmakelaar en de speler zelf hier

waarschijnlijk ook een invloed op in de onderhandelingsfase over het loon. Echter blijkt uit de

tabellen hieronder dat er geen direct verband af te leiden is tussen de onafhankelijke variabelen

en het relatief loon. Ook voor het relatieve loon maakt het uit in welke divisie de BVO actief is,

deze invloed is namelijk wel significant.

31

Tabel 13: OLS model relatief loon


0.030(0,296)

0.069**(0.040)

0.035(0,265)

0.074**(0,045)

Log (werknemers)

1,525***(0.000)

1.627***(0.000)

1.554***(0.000)

1.639***(0.000)

1.529***(0.000)

1.624***(0.000)

1.637***(0.000)


-0.035(0.544)

-0.073(0.262)

-0.0289(0.624)

-0.065(0,330)

Directie turnover

-0.027(0.762)

-0.057(0.556)

-0.028(0,770)

-0.072(0,501)

Divisie dummy -0.117(0.186)

-0.127(0.284)

-0.125(0.349)

-0.08(0.536)

-0.115(0.398)

-0.120(0.371)

-0.090(0.525)

Constante -7.130*** (0,000)

-7.081*** (0,000)

-7.178*** (0,000)

-6.780 (0,000)

-7.117***(0,000)

-7.12***(0,000)

-6.84*** (0,000)

Observaties 95 89 94 89 94 88 88F 108.32**

*(0,0000)

109.66***(0,0000)

113.59***(0,0000)

83.40***(0,0000)

81.01***(0,0000)

81.61***(0,0000)

66.44***(0,0000)


Uit het fixed effects model van het relatieve loon blijkt dat de loonkosten van de directie een

positieve invloed hebben. Het loon van de directie is ook een onderdeel van de totale

loonkosten natuurlijk, dus deze uitkomst was wel te verwachten. Als de directie van een BVO

relatief veel verdient, dan zullen spelers dus ook hogere lonen ontvangen. Dit zou op basis van

de eerder besproken resultaten impliceren dat het relatieve loon bij FC Utrecht hoger ligt dan bij

PSV en Feyenoord.Tabel 14: Fixed effects model relatief loon


-0.005(0,832)

-0.003(0.881)

-0.001(0,965)

0.000(0,998)

Log (werknemers)

0.973***(0.000)

0.951***(0.000)

0.970***(0.000)

0.951***(0.000)

0.97***(0.000)

0.953***(0.000)

0.953***(0.000)


0.066***(0.006)

0.067***(0.006)

0.065***(0.008)

0.065***(0,009)

Directie turnover

-0.028(0.495)

-0.028(0.519)

-0.020(0,638)

-0.020(0,651)

Divisie dummy -0.012 -0.006 -0.025 -0.007 -0.025 -0.017 -0.017

32

(0.727) (0.853) (0.552) (0.842) (0.551) (0.686) (0.688)Constante -4.470***

(0,000)-5.248*** (0,000)

-4.441*** (0,000)

-5.244*** (0,000)

-4.44***(0,000)

-5.22***(0,000)

-5.223*** (0,000)

Observaties 93 89 94 89 94 88 88F 13.65***

(0,0001)16.28***(0,0001)

11.86***(0,0003)

13.31***(0,0001)

9.08***(0,0006)

11.90***(0,0002)

10.43***(0,0002)


Bij het analyseren van de ervaring van directieleden viel bij het relatief loon op dat alleen de

ervaring als profvoetballer significant is. Bovendien is wel te zien dat de F-test van beide

modellen wel significante uitkomsten tonen over de modellen zelf. Ook de R-squared is vrij

hoog voor alleen ervaring als model, vooral bij het OLS model. Wel zit er hier een groot verschil

in met het fixed effects model, maar daar is dan ook geen enkele variabele significant.

Tabel 15: invloed ervaring directieleden op relatief loon

OLS relatief loon FE relatief loonBedrijfsleven -0.054

(0.893)0.0567(0.650)

Profvoetbal 1.024*(0.079)

0.379 (0.207)

Voetbalwereld

-0.125(0.566)

0.120 (0.163)


0.0555(0.611)


-0.0465 (0.851)

Constante -0.269(0.611)

-0.0745(0.774)

Observaties 76 76 R-squared 0.1415 0.0768F-test 2.31*

(0.0534)2.93**(0.0206)

Aantal clubs 16 16

Uit de F-toets kan er en de R-squared geïmpliceerd worden dat de modellen een grote

verklarende werking hebben voor het relatief loon. De R-squared en F-toets geven beide zeer

33

hoge waardes. De coëfficiënten uit tabel 14 impliceren dat de loonkosten van de directie het

relatieve loon ratio verhogen. In de twee modellen van tabel 13 waarbij het aantal directieleden

significant is, is aan de coëfficiënten te zien dat het aantal directieleden het relatieve loon van

een BVO ook verhoogd. Deze coëfficiënten hadden vooraf verwacht kunnen worden, aangezien

een grotere directie tot grotere loonkosten leidt. Hogere loonkosten van de directie leiden dan

natuurlijk ook tot hogere totale loonkosten van de BVO.

5.2.4 Loon/omzet

Uit tabellen 16 en 17 komt blijkt dat in het OLS model het aantal directieleden en de loonkosten

van de directie een significantie invloed hebben op de verhouding tussen loon en omzet. Dit is

ook logisch te verklaren, aangezien de loonkosten van de directie bijdragen aan de totale

loonsom. Het aantal directieleden verklaart ook hoeveel er in totaal aan directieleden uitbetaald

wordt, zo is ook in de algemene resultaten te zien. De directie van PSV krijgt in totaal een stuk

meer uitbetaald dan de directie van Vitesse(tabel 6).Tabel 16: OLS model loon/omzet


-0.066**(0,013)

-0.057**(0.045)

-0.065**(0,018)

-0.056*(0,052)

Log (totaal lonen)

0.033(0.427)

0.093(0.143)

-0.002(0.950)

0.087(0.149)

0.029(0.493)

0.100(0.108)

1.287(0.113)


-0.098**(0.020)

-0.074**(0.038)

-0.102**(0.012)

-0.081**(0,020)

Directie turnover

-0.069(0.460)

-0.014(0.872)

-0.012(0,902)

0.014(0,877)

Divisie dummy

-0.008(0.883)

0.069(0.271)

-0.055(0.282)

0.034(0.597)

-0.047(0.407)

0.014(0.799)

-0.003(0.961)

Constante 0.774*** (0,000)

1.89*** (0,003)

0.681*** (0,000)

1.555*** (0,003)

0.749***(0,000)

2.05(0,001)

1.739*** (0,001)

Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 2.28*

(0,0669)1.78(0,1411)

0.34(0,8487)

1.63(0,1486)

1.30(0,2682)

1.38(0,2332)

1.20(0,3132)


34

Bij het fixed effects model in tabel 17 is de significantie van het aantal directieleden en de

loonkosten van de directie niet naar voren gekomen. Echter werd er wel gevonden dat de

verandering in de directie in het seizoen van de BVO een significante invloed heeft. Binnen een

BVO kan er dus een verandering op het gebied van lonen of omzet plaatsvinden als er een

directielid weggegaan is. Dit is ook een bevinding die te verklaren is, aangezien het kan dat een

directielid een bepaalde geldsom als loon nog mee krijgt bij een ontslag, of dat een andere

samenstelling van de directie voor een andere manier van omzet genereren kiest.Tabel 17: Fixed effects model loon/omzet


0.002(0,908)

-0.003(0.982)

0.009(0,601)

0.007(0,700)

Log (totaal lonen)

0.436***(0.001)

0.479***(0.000)

0.413***(0.001)

0.479***(0.001)

0.412***(0.000)

0.458***(0,000)

0.456***(0.000)


-0.032(0.184)

-0.032(0.172)

-0.033(0.228)

-0.034(0,213)

Directie turnover

-0.071**(0.027)

-0.071**(0.029)

-0.074**(0,041)

-0.075**(0,047)

Divisie dummy

0.133***(0.006)

0.151***(0.004)

0.092**(0.019)

0.151***(0.005)

0.095*** (0.010)

0.112***(0.005)

0.112***(0.006)

Constante 0.680*** (0,000)

0.745 (0,143)

0.753*** (0,000)

0.765 (0,129)

0.708***(0,000)

0.843(0,129)

0.860* (0,097)

Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 10.16***

(0,0003)6.97***(0,0026)

6.96***(0,0022)

11.87***(0,0001)

7.78***(0,0006)

8.70***(0,0005)

10.09***(0,0001)


Met betrekking tot de invloed van de ervaring kwamen uit het OLS model ook interessante

bevindingen. In tabel 18 is te zien dat ervaring als profvoetballer en ervaring uit het bedrijfsleven

een significante invloed hebben. Deze twee variabelen waren bij het fixed effects model van

solvabiliteit ook significant en bij het relatief loon de ervaring als profvoetballer ook. Bij de

verhouding tussen loon en omzet is de ervaring uit een andere functie in de voetbalwereld ook

relevant en van invloed op de verhouding tussen loon en omzet.

35

Tabel 18: invloed ervaring directieleden loon/omzet

OLS loon/omzet FE loon/omzetBedrijfsleven -0.310***

(0.003)-0.0762(0.131)

Profvoetbal -0.457***(0.003)

-0.0700 (0.558)

Voetbalwereld

0.228***(0.000)

-0.0026 (0.940)


0.0519(0.236)

Opleiding -0.037(0.695)

-0.0135 (0.892)

Constante 0.895***(0.000)

0.718***(0.000)

Observaties 76 76 R-squared 0.3425 0.1252F-test 7.29***

(0.0000)0.86(0.5132)

Aantal clubs 16 16

De coëfficiënten van de significante variabelen in de tabellen 16 t/m 18 en de waardes van de

F-toets zijn de belangrijkste factoren om te bekijken voor de mate van invloed, aangezien de R-

squared dusdanig laag is dat de modellen weinig verklarende kracht hebben ondanks de

toevoeging van de controle variabele aan het model. Het aantal directieleden en de loonkosten

van de directie hebben een significant negatief effect op de verhouding tussen loon en omzet.

Er kan met deze bevinding echter verschillende kanten op geredeneerd worden. Het kan

mogelijk zijn dat een grotere directie een grotere omzet genereert en daarvan procentueel

minder loon opstrijkt. Wel is het tegenstrijdig dat een stijging in de loonkosten van de directie de

verhouding tussen loon en omzet zou laten dalen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een

stijging van de loonkosten een minder grote stijging is dan de stijging van de omzet.

Uit tabel 17 komt naar voren dat de verandering in de directie ook een negatieve invloed heeft

op de verhouding tussen loon en omzet. Echter varieert de verandering van de directie tussen 0

en 1, waarbij de waarde één betekent dat er geen verandering plaatsvindt. Een verandering van

36

een deel van de directie zou dus een mindere daling van de verhouding tussen loon en omzet

betekenen. Dit zou ook logisch zijn, een dergelijke verandering in de directie gaat vaak gepaard

met de nodige kosten die als loon gezien worden en daardoor ook ten kosten van de omzet

gaan. Alleen geldt ook bij deze tabel dat de R-squared laag is, nog lager dan in tabel 16.

Bij het OLS model in tabel 18 zijn vooral de coëfficiënten belangrijk, maar ook de R-squared van

het model is hoog in vergelijking met tabel 16 en 17. Waar de ervaring in het bedrijfsleven en

als profvoetballer de verhouding tussen loon en omzet laten dalen, laat de ervaring uit andere

functies in de voetbalwereld deze verhouding weer stijgen. De invloed is echter het grootst als

een directielid ervaring als profvoetballer heeft. Een directielid die al ervaring heeft in de

voetbalwereld zal meer loon vragen dan wanneer een directielid deze ervaring niet heeft.

5.2.5 Return on assets

De variabele Return on Assets is een variabele die in andere onderzoeken naar de invloed van

de directie gebruikt is, waardoor deze bevindingen ook in dit onderzoek zeker niet mogen

ontbreken (Bertrand & Schoar, 2003).

Bij dit model is als enige gebruikt gemaakt van lags. Uit de analyse komt naar voren dat het

aantal directieleden een positieve invloed heeft op de Return on Assets. De significantie blijft

ook naarmate er meer variabelen in het model opgenomen worden. Zoals al eerder naar voren

kwam is het zo dat er weinig rendement behaald wordt op investeringen door BVO’s, dat komt

ook terug in de modellen. Een investering in een speler wordt merendeel gedaan om daar in de

jaren erna profijt van te hebben, waardoor de investering in het jaar ervoor een positieve of

negatieve invloed kan hebben op het rendement. Het model impliceert dat een grotere directie

leidt tot een hoger rendement op de investeringen van de BVO.Tabel 19: OLS model Return on Assets

1 2 3 4 5 6 7Aantal directieledent-1

0.089***(0,004)

0.112***(0.004)

0.093***(0,005)

0.116***(0,004)

Log (totaal lonen)

-0.039(0.410)

-0.036(0.549)

-0.007(0.876)

-0.019(0.627)

-0.038(0.418)

-0.036(0,546)

-0.026(0.652)

Log (loonkosten 0.036 -0.019 0.030 -0.0211

37

directiet-1) (0.430) (0.678) (0.555) (0,659)Directie turnovert-1

0.051(0.554)

-0.033(0.718)

0.050(0,617)

-0.027(0,784)


-0.175(0.169)

-0.190(0.174)

-0.112(0.408)

-0.147 (0.275)

-0.203(0.154)

-0.133(0.348)

Constante -0.287*** (0,001)

-0.093 (0,111)

-0.117* (0,081)

-0.082 (0,889)

-0.272***(0,003)

-0.505(0,426)

-0.045 (0,940)

Observaties 93 94 93 88 92 87 87F 3.97***

(0,0105)0.83(0,4788)

0.92(0,4368)

3.02**(0,0224)

2.94**(0,0249)

0.76(0,5531)

2.38**(0,0458)


Ook bij de fixed effects methode is de invloed van het aantal directieleden significant. Er zit wel meer variantie in de waardes dan bij het OLS model, maar ook bij deze methode wordt dus geïmpliceerd dat een grotere directie zorgt voor een betere Return on Assets.

Tabel 20: Fixed effects model Return on Assets

1 2 3 4 5 6 7Aantal directieledent-1

0.097*(0,068)

0.124**(0.050)

0.096*(0,072)

0.123*(0,053)

Log (totaal lonen)

-0.512**(0.015)

-0.549***(0.006)

-0.514***(0.007)

-0.591***(0.005)

-0.522***(0.010)

-0.572***(0,003)

-0.604***(0.003)

Log (loonkosten directiet-1)

0.021(0.623)

-0.706(0.469)

0.011(0.791)

-0.047(0,256)

Directie turnovert-1

0.065(0.570)

0.025(0.832)

0.072(0,558)

0.033(0,797)

Divisie dummy -0.412*(0.075)

-0.436*(0.077)

-0.444**(0.082)

-0.451*(0.054)

-0.430* (0.070)

-0.464*(0.073)

-0.471**(0.050)

Constante -0.367*** (0,006)

-0.446 (0,415)

-0.192 (0,025)

0.088 (0,869)

-0.384**(0,011)

-0.370(0,485)

0.138 (0,794)

Observaties 93 88 93 88 92 87 87F 4.43**

(0,0202)4.21**(0,0240)

4.40**(0,0208)

4.94***(0,0096)

3.66**(0,0286)

3.90**(0,0229)

4.53**(0,0102)


38

Bij de invloed van ervaring komt ook weer in het OLS model naar voren dat ervaring in het

bedrijfsleven en ervaring als profvoetballer belangrijk zijn om te hebben als directielid. Het fixed

effects model geeft geen significantie aan in de ervaring, gebaseerd op de variantie binnen de

BVO. Echter kan er op basis van het OLS model wel een algemene uitspraak gedaan worden

dat het ervaring uit het bedrijfsleven en als profvoetballer dus van invloed zijn op het rendement

dat behaald wordt op investeringen.Tabel 21: invloed ervaring directie Return on Assets

OLS ROA FE ROABedrijfsleven 0.310**

(0.048)0.242 (0.127)

Profvoetbal 0.424*(0.061)

0.212 (0.572)

Voetbalwereld

-0.075(0.368)

0.166 (0.131)


-0.38(0.280)

Opleiding -0.055(0.698)

-0.076 (0.809)

Constante 0.404(0.611)

-0.265 (0.422)

Observaties 76 76 R-squared 0.1225 0.0217F-test 1.61

(0.1225)1.06(0.3964)

Aantal clubs 16 16

Uit de coëfficiënten van het aantal directieleden komt naar voren dat één directielid een

positieve invloed heeft van ongeveer 10%. Wel moet bij deze uitspraak de kanttekening worden

geplaatst dat de R-squared vrij laag is, vooral bij het fixed effects model. Dit beperkt de invloed

ook weer. De R-squared van het OLS model van tabel 21 is een stuk hoger dan die van het

fixed effects model. Het OLS model impliceert twee maal een positieve invloed op de Return on

Assets. In procenten zou dit betekenen dat de algemene Return on Assets ongeveer 30% en

40% stijgt als een directielid ervaring in het bedrijfsleven heeft of ervaring als profvoetballer.

39

5.2.6 Return on Equity

Naast de Return on Assets als ratio voor financiële prestaties is de Return on Equity ook een

vaak gebruikte ratio. Er is op de Return on Equity echter minder variabelen met invloed

gevonden dan bij de Return on Assets. Het aantal directieleden werd pas in model 7 significant

in het TSLS model. Bij het fixed effects model kwam deze significantie bij model 1 al gelijk naar

voren. Bij fixed effects is de invloed van het aantal directieleden in elk model significant en

wordt significanter als er meer variabelen toegevoegd worden. Het aantal veranderingen in de

directie in het seizoen ervoor is ook van invloed op de Return on Equity. Dat is ook een logisch

gevolg, wat vanuit de jaarrekening van een BVO beredeneerd kan worden. Elk jaar moet een

BVO beslissen wat er met de winst of het verlies in het seizoen gedaan wordt. Vaak komt het

bedrijfsresultaat ten laste van het eigen vermogen. Als er een verandering in de directie plaats

vindt, kan dit natuurlijk voor een beleidswijziging zorgen op dit gebied, wat de significantie kan

verklaren.

Tabel 22: TSLS model Return on Equity


-0.483 (0,162)

-0.606(0.141)

-0,448(0,117)

-0.632*(0,057)

Log (totaal lonen)

-0.178(0.756)

0.619(0.485)

0.220(0.628)

0.737(0.396)

0.283(0,545)

-0.058(0,935)

0.054(0.937)


-0.118(0.861)

0.048(0.949)

0.348(0.529)

0.505(0,359)

Directie turnover

-1.169(0.111)

-1.039(0.170)

-1.287(0,124)

-1.098(0,185)

Divisie dummy -5.50***(0.000)

-4.876***(0.001)

-3.918***(0.001)

-4.76***(0.001)

-3.768*** (0.001)

-4.14***(0.001)

-3.997***(0.001)

Constante 0.047 (0,956)

8.718 (0,309)

1.599* (0,058)

8.650 (0,326)

1.476(0,102)

-0.717(0,921)

-0.836 (0,908)

Observaties 93 86 92 86 91 84 84Χ2 25.39***

(0,0000)21.42***(0,0003)

17.16***(0,0018)

25.46***(0,0003)

21.78***(0,0013)

16.03**(0,0136)

22.09***(0,0047)


40

Tabel 23: Fixed effects model Return on Equity


-1,548**(0,013)

-1.595**(0.015)

-1.681***(0,001)

-1.759***(0,001)

Log (totaal lonen)

-0.458(0.817)

-0.788(0.727)

-0.374(0.818)

-0.714(0.744)

-0.231(0.880)

-0.603(0,739)

-0.415(0.803)


0.740(0.486)

0.753(0.466)

0.852(0.316)

0.903(0,251)

Directie turnover

-1.522*(0.090)

-1.309(0.120)

-1.576(0,113)

-1.335(0,145)


-1.659(0.376)

-1.435(0.323)

-1.888(0.298)

-1.511 (0.267)

-1.447(.352)

-1.462(0.307)

Constante 3.074* (0,085)

-6.036 (0,731)

2.109** (0,044)

-3.580 (0,836)

5.756***(0,001)

-8.169(0,562)

-6.705 (0,611)

Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 1.86

(0,1258)0.41(0,8029)

1.74(0,1515)

1.39(0,2322)

3.52***(0,0043)

1.16(0,3407)

2.71**(0,0128)


Zoals al eerder bij andere financiële variabelen is voor gekomen, is ook bij de Return on Equity ervaring als profvoetballer en ervaring uit het bedrijfsleven relevant. In het fixed effects model is bij de ervaring uit het bedrijfsleven ook significant voor de Return on Equity. Dat de ervaring als profvoetballer voor veel variabelen significant is, is bijzonder te noemen. Deze ervaring komt namelijk het minst voor in directies de afgelopen vijf jaar.

Tabel 24: invloed ervaring op Return on Equity

OLS ROE FE ROEBedrijfsleven 4.694**

(0.011)4.954***(0.008)

Profvoetbal 5.421**(0.041)

4.651(0.285)

Voetbalwereld

-1.162(0.239)

0.999(0.421)


2.168(0.174)


-0.311 (0.931)

Constante -5.04**(0.038)

-5.515 (0.147)

41

Observaties 76 76 R-squared 0.1213 0.0552F-test 1.93*

(0.0998)1.79(0.1305)

Aantal clubs 16 16

Bij de Return on Equity moet ook de kanttekening geplaatst worden dat de R-squared van beide

methodes niet hoog is. Vooral in tabel 23 is de R-squared laag. Uit de significante coëfficiënten

blijkt dat een grotere directie voor een lagere Return on Equity zou zorgen. De invloed uit het

bedrijfsleven en ervaring als profvoetballer in een directie zouden echter voor een hogere

Return on Equity zorgen.

5.3 Sportieve invloed

5.3.1 Aantal punten

In het TSLS model is te zien dat het aantal directieleden en het aantal veranderingen in de

directie een significante invloed hebben op het aantal punten, ook als er meerdere variabelen

aan het model toegevoegd worden. Dat de invloed van de loonkosten van de directie niet bleek

was niet verwacht aangezien uit eerder onderzoek gebleken was dat sportieve prestaties en

uitgaven aan het totale loon sterk gecorreleerd zijn (Hall, Szymanski, & Zimbalist, 2002).

Tabel 25: TSLS model aantal punten

Log(points) 1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden

0.050**(0,018)

0.055**(0,020)

0.036*(0,084)

0.040*(0,087)

Log (totaal lonen) 0.321*** (0,000)

0.377***(0,000)

0.359*** (0,000)

0.346*** (0,000)

0.320***(0,000)

0.369***(0,000)

0.347***(0,000)


-0.010(0.863)

-0.021(0,713)

-0.022(0,697)

-0.027(0,627)

Directie turnover 0.158***(0,008)

0.131**(0,030)

0.170***(0,006)

0.145**(0,021)

Divisie dummy 0.652*** (0,000)

0.666*** (0,000)

0.751*** (0,000)

0.674*** (0,000)

0.733***(0,000)

0.762***(0,000)

0.758***(0,000)

Constante 3.779*** (0,000)

4.022***(0,000)

3.781*** (0,000)

4.043*** (0,000)

3.714***(0,000)

4.049***(0,000)

4.048*** (0,000)

Observaties 95 89 94 89 94 88 88

42

Χ2 80.74***(0,0000)

71.46***(0,0000)

89.96***(0,0000)

78.22***(0,0000)

96.01***(0,0000)

90.40***(0,0000)

94.04***(0,0000)


Bij het fixed effects model komen er echter andere resultaten naar voren. Hieruit komt vooral

naar voren dat de kosten van de directie vooral een significante invloed heeft op het aantal

punten, maar de bij de andere Hierbij is door het fixed effects model per BVO in de dataset

gekeken of de invloed op het aantal punten significant is. Dit bleek dus niet het geval, behalve

bij de loonkosten. Bovendien was de waarde van de F-toets ook dusdanig laag dat het model

niet significant is. Deze resultaten kunnen verklaard worden door het beperkt aantal observaties

in de dataset, waardoor de resultaten afhankelijker zijn van specifieke gevallen. Zoals bij de

algemene bevindingen al aangegeven werd zijn er een aantal BVO’s waarvan de observaties

opmerkelijk te noemen zijn.

Tabel 26: fixed effects model aantal punten

Log(points) 1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden

0.010(0,712)

-0.0012(0.964)

-0.0066(0,761)

-0.021(0,420)

Log (totaal lonen)

0.16(0.443)

0.274(0.159)

0.213(0.325)

0.273(0.161)

0.212(0.321)

0.318(0.121)

0.320(0.121)


0.132***(0.009)

-0.133**(0.012)

-0.12***(0.006)

-0.124**(0.012)

Directie turnover

0.089(0.435)

0.093 (0.427)

0.110(0,371)

0.113(0,359)

Divisie dummy 0.90***(0.000)

0.93***(0.000)

0.97***(0.000)

0.93***(0.000)

0.98***(0.000)

1.02***(0.000)

1.02***(0.017)

Constante 3.78*** (0,000)

4.98*** (0,000)

3.82*** (0,000)

5.04***(0.000)

3.79***(0,000)

4.67***(0,00)

4.71 (0,001)

Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 17.83***

(0,0000)20.13***(0,0000)

49.26***(0,0000)

28.08***(0,0000)

54.82***(0,0000)

40.15***(0,0000)

79.60***(0,0000)


43

Vervolgens is in beide modellen gekeken naar de invloed van het soort ervaring op het aantal

punten. Hieruit kwam naar voren dat er drie soorten ervaring zijn die significant invloed hebben

op het aantal punten dat behaald wordt door een BVO elk seizoen(zie hieronder en tabel 8

appendix). Ervaring als profvoetballer, ervaring in de sportwereld en een opleiding (HBO of

hoger) hebben een invloed op het aantal punten van de BVO en dus ook op de sportieve

resultaten van de BVO. Dit kwam zowel in het OLS model naar voren als in het fixed effects

model. Uit de F-test kan ook geconcludeerd worden dat beide modellen van de analyse

significant zijn.

Tabel 27: invloed ervaring op het aantal punten

OLS points

FE Points

Bedrijfsleven 0.40(0.955)

5.81(0.414)

Profvoetbal 20.05**(0.050)

51.25 *** (0.004)

Voetbalwereld

-3.63(0.341)

1.18(0.806)

Sportwereld -16.7**(0.011)

-13.71**(0.030)

Opleiding 11.82*(0.071)

39.93***(0.006)

Constante 41.10*** (0.000)

8.66 (0.558)

Observaties 77 77 R-squared 0.093 0.093F-toets 2.88**

(0.020)3.00**(0.0182)

Aantal clubs 16 16

Voor de mate van invloed zijn bij het aantal punten vooral de coëfficiënten van loonkosten van

de directie van belang en de R-squared. Deze twee factoren geven een indicatie in welke mate

de directie invloed in de resultaten naar voren is gekomen, terwijl het voor de hand ligt dat het

bij de andere onafhankelijke variabelen vooral duidt op een indirecte invloed. De coëfficiënten

van de loonkosten van de directie zijn vooral negatief, wat duidt op een negatieve invloed op het

aantal punten. Dit zou dus inhouden dat clubs die meer aan hun directie betalen dus minder

44

punten zouden moeten halen of dit op een andere manier compenseren. Dit blijkt uit het fixed

effects model. Uit het TSLS model valt af te leiden dat een grotere directie tot meer punten voor

een BVO leidt. Ook stabiliteit in de directie is belangrijk, des te groter is de invloed van de

directie turnover variabele. Uit de R-squared valt af te leiden dat het TSLS model beter

verklaard dan het fixed effects model.

Bij de coëfficiënten van de ervaring is het interpreteren gemakkelijk voor het aantal punten. Een

directielid met ervaring als profvoetballer zou volgens de resultaten een grote positieve invloed

moeten hebben op het aantal punten van de BVO. Opvallend is echter dat de groep

directieleden met ervaring als profvoetballer het kleinst is van alle groepen, zelfs kleiner dan

ervaring in andere sporten. De mate waarin het model verklaard is ook gelijk tussen de

modellen, terwijl de mate van significantie bij opleiding toch afwijkt. Waar de invloed van

ervaring in de sportwereld buiten voetbal een negatief effect heeft, heeft de opleiding weer een

significant positief effect.

5.3.2 Plek op de ranglijst

Nu het aantal geresulteerd hebben in mooie bevindingen, is het ook nog van belang om te

kijken naar de invloed van de onafhankelijke variabelen op de plek op de ranglijst van de BVO.

Een behaald aantal punten in het ene seizoen, garandeert niet dat hetzelfde aantal punten het

jaar erna dezelfde plek op de ranglijst inhoudt. Een model met alleen het aantal directieleden

toont onder OLS nog wel significantie, maar deze verdwijnt op het moment dat er andere

variabelen in het model bijkomen. De loonkosten van de directie is onder OLS wel significant

van invloed op de plek op de ranglijst. Bij de lag van de loonkosten is de significantie niet

consistent. Ook de veranderingen in de directie hebben een invloed op de plaats van de

ranglijst van de BVO, maar de veranderingen in het jaar ervoor niet.

Tabel 28: OLS model plek op de ranglijst


-1,65**(0,015)

-0.77(0.137

-0.08(0,870)

-0.33(0,519)

Log (totaal lonen)

-6.70***(0.000)

-8.02***(0.000)

-6.37***(0.000)

-7.92***(0.000)

-6.17***(0.000)

-6.73***(0.000)

-6.76(0,000)

Log 1.77** 2.04*** 1.34** 1.46**

45

(loonkosten directie)

(0,018) (0.009) (0.036) (0,027)

Directie turnover

-2.32**(0.019)

-2.00*(0.057)

-2.30**(0,023)

-2.04**(0,045)

Divisie dummy

8.61***(0.000)

8.71***(0.000)

6.22***(0.000)

8.20***(0.000)

6.17***(0.000)

6.11***(0.000)

5.95***(0.000

Constante 10.49*** (0,000)

-0.45 (0,970)

10.08*** (0,000)

-6.66 (0,613)

10.72***(0,000)

8.34(0,418)

5.15 (0,615)

Observaties 93 86 86 86 91 84 84F 57.12

***(0,0000)

63.53***(0,0000)

91.21***(0,0000)

48.66***(0,0000)

59,70***(0,0000)

57.13***(0,0000)

51.74***(0,0000)


Bij de fixed effects methode verdween de significantie van het aantal directieleden ook bij het

eerste model. Er is wel te zien dat de significantie van de loonkosten nog wel aanwezig is, maar

afzwakt naarmate er meer variabelen in het model gestopt worden. De invloed van de

veranderingen in de samenstelling van de directie komt ook niet meer terug in dit model.

Tabel 29: fixed effects model plek op de ranglijst


-0,14(0,741)

0.016(0.973)

0.24(0,648)

0.45(0,431)

Log (totaal lonen)

-2.20(0.508)

-4.02(0.187)

-3.02(0.372)

-4.00(0.187)

-3.02(0.371)

-4.73(0.133)

-4.79(0.131)


1.53*(0.051)

1.54*(0.061)

1.33*(0.062)

1.31(0.103)

Directie turnover

-1.09(0.504)

-1.18(0.474)

-1.17(0,509)

-1.23(0,477)

Divisie dummy 6.49***(0.001)

5.89***(0.002)

5.12***(0.006)

5.90***(0.002)

5.1***(0.006)

4.36**(0.015)

4.35**(0.017)

Constante 9,55*** (0,000)

-2.93 (0,846)

8.70*** (0,001)

-3.58(0.832)

8.70***(0,003)

3.34(0,810)

3.45 (0,833)

Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 20.52***

(0,0000)22.09***(0,0000)

30.36***(0,0000)

25.26***(0,0000)

21.94***(0,0000)

24.26***(0,0000)

26.92***(0,0000)


46

Op het gebied van invloed van de ervaring zijn de uitkomsten op sportief gebied toch

verschillend van die op financieel gebied. Naast de invloed van ervaring als profvoetballer is in

het OLS model ook ervaring in andere delen van de sportwereld significant. Bij het fixed effects

model komt ook weer naar voren dat ervaring uit het bedrijfsleven voor een BVO van invloed is

op de plek waarop de BVO eindigt elk seizoen. Zoals in figuur 6 ook al te zien was, komt het

vaak voor dat een directielid over ervaring uit het bedrijfsleven beschikt.

Tabel 10: invloed ervaring op plek op de ranglijst

OLS rank

FE rank

Bedrijfsleven -2.54(0.409)

-5.41***(0.008)

Profvoetbal -7.69*(0.084)

-7.73(0.103)

Voetbalwereld

1.27 (0.446)

-1.62(0.227)

Sportwereld 5.86**(0.038)

2.83(0.103)


-1.46(0.710)

Constante 12.38*** (0.003)

17.11*** (0.000)

Observaties 77 77 R-squared 0.1786 0.0772F-toets 3.09**

(0.0141)2.82**(0.0242)

Aantal clubs 16 16

Voor de mate van invloed geeft de R-squared van tabel 28 t/m 30 een goede indicatie. De R-

squared impliceert namelijk dat de modellen een vrij sterke verklarende werking hebben. De

loonkosten van de directie uit tabel 28 geven aan dat de loonkosten van de directie in het

seizoen een positieve waarde hebben, alleen bij de plek op de ranglijst is nummer één worden

het beste. Daardoor kan dit gezien worden als een negatieve invloed op de positie van de BVO

op de ranglijst. Opvallend is dat de loonkosten van de directie in het jaar ervoor een

tegenovergesteld effect hebben op de positie van de BVO. Uit tabel 28 kan wel een argument

gehaald worden die pleit voor stabiliteit binnen het bestuur van de BVO. De negatieve

47

coëfficiënten hebben een positief effect op de positie van de BVO, helemaal als er geen

verandering in de directie plaatsvindt, dan neemt de Directie turnover de waarde één aan, terwijl

bij een complete vernieuwing van de directie de waarde nul ingevoerd zal worden. Stabiliteit kan

dus maximaal twee plekken op de ranglijst schelen voor een BVO. Voor de loonkosten van de

directie onder fixed effects geldt hetzelfde bij het OLS model, alleen zijn de loonkosten in het

seizoen ervoor niet significant, wat interpretatie lastiger maakt.

De invloed van ervaring laat zien dat het gunstig is om iemand in de directie te plaatsen met

een verleden als profvoetballer of uit het bedrijfsleven. Echter is de invloed van iemand met

ervaring als profvoetballer groter dan die van iemand uit het bedrijfsleven. Een directielid met

ervaring vanuit andere sporten wordt echter afgeraden op basis van deze analyse, dat zou

ongeveer zes plekken op de ranglijst schelen.

48

6. Conclusie

Na alle resultaten op de deelvragen besproken te hebben is het mogelijk om een antwoord te

formuleren op de hoofdvraag. De hoofdvraag van het onderzoek luidde als volgt:

“Heeft de directie van een Betaald Voetbal Organisatie significante invloed op de prestaties?”

Van te voren werd verwacht dat de invloed op financieel gebied het duidelijkst naar voren zou

komen in de resultaten, terwijl dat bij de sportieve prestaties minder snel verwacht werd. De

redenering die hierachter lag was dat de spelers geacht werden meer invloed op sportief gebied

te hebben, terwijl directieleden leningen en dergelijke aangaan voor het financiële gebied

namens de BVO.

Na de analyse van de invloed op de financiële variabelen is gebleken dat er bij bijna elke

financiële variabele een significante invloed gevonden werd van een onafhankelijke variabele.

Bij de solvabiliteit kwam alleen een invloed van een directielid met ervaring als profvoetballer en

ervaring uit het bedrijfsleven naar voren, terwijl de andere variabelen niet significant bleken. Er

kan op basis van de analyse geconcludeerd worden dat de loonkosten van de directie een

significante invloed heeft op het transferbeleid van een BVO. Als de directie meer loon ontvangt,

wordt er ook meer aan transfers uitgegeven. De loonkosten van de directie bleek ook een

positieve invloed te hebben op het relatieve loon. Ervaring als profvoetballer in de directie zou

ook deze ratio verhogen.

Een grotere directie zou volgens de analyse leiden tot een lagere verhouding tussen loon en

omzet. Ook een hoger loon voor de directie zou tot een daling van deze verhouding leiden

volgens de resultaten. Dit is opvallend, aangezien een hoger loon van de directie ook voor een

hoger totaal loon in de verhouding zorgt. De ervaring als profvoetballer bleek deze ratio ook te

verlagen, terwijl ervaring uit het bedrijfsleven en in de voetbalwereld juist deze ratio verhogen.

De modellen bij de Return on Equity impliceren dat het aantal directieleden een negatieve

invloed hebben op de Return on Equity, terwijl ervaring als profvoetballer en in het bedrijfsleven

in een directie een positieve invloed hierop hebben. Opvallend is dat deze beide soorten

ervaring ook bij de Return on Assets een positieve invloed hebben. In tegenstelling tot de

Return on Equity, heeft het aantal directieleden een positieve invloed op de Return on Assets.

49

Ook op sportief gebied is de invloed van de directie gebleken in de resultaten. De loonkosten

van de directie hebben een negatieve invloed op de plek op de ranglijst, doordat de coëfficiënt

positief is. Stabiliteit in het bestuur is echter een component die een positieve invloed op de

positie van de BVO op de ranglijst en op het aantal punten. Op het gebied van ervaring blijkt

ook voor sportieve prestaties dat een directielid met ervaring als profvoetballer een voordeel is.

Daarnaast komt bij de sportieve resultaten ook over de invloed van ervaring uit de sportwereld

en opleiding naar voren bij het aantal punten. Ervaring uit de sportwereld werkt negatief op de

sportieve prestaties, terwijl een opleiding en ervaring uit het bedrijfsleven positief werkt.

Stabiliteit in de directie is ook belangrijk voor de sportieve prestaties van de BVO, dit leidt tot

meer punten in een seizoen.

Al met al leidde het onderzoek tot opvallende resultaten, waarmee dus concluderend gesteld

kan worden dat de invloed op beide gebieden naar voren komt. Vooraf werd verwacht dat de

invloed op de financiële prestaties duidelijker zou zijn, maar ook de invloed op de sportieve

prestaties is gebleken. Zo zijn niet alleen de spelers op het veld belangrijk voor de sportieve

prestaties, maar de directieleden achter de schermen dus ook.

7. Discussie

Zoals in de methodologie al aangegeven is, is het van belang dat de validiteit van het

onderzoek niet in het geding komt. Dat de meeste informatie uit de dataset uit de jaarverslagen

komt, is een voordeel voor het onderzoek. Voor de interne validiteit is er bij sommige variabelen

een instrumentele variabele toegevoegd, als dit uit de test voor exogeniteit bleek. Echter

betekent dit niet dat alle bedreigingen voor de interne validiteit weggenomen zijn. Hier zou nog

sprake van kunnen zijn, bijvoorbeeld doordat niet elke BVO van Nederland bij de dataset zit. Of

de resultaten extern valide zijn is lastig te zeggen, want het is lastig om aan te geven dat een

BVO dat aantal punten behaald heeft omdat zij een bepaald directielid hebben. Het zou

natuurlijk ook kunnen dat er spelers op het veld staan die op cruciale momenten punten pakken

voor de BVO of juist laten liggen.

50

Bij het gebruik van de loonkosten van de directie als onafhankelijke variabele zou de kritiek

geplaatst kunnen worden dat die loonkosten ook afhankelijk kunnen zijn van de sportieve

resultaten, wat ervoor zorgt dat er simultane causaliteit op zou kunnen treden. Echter is het

lastig dit te controleren, want BVO’s specificeren de loonkosten verder niet, waardoor het lastig

is om te zien of dit bij elke BVO gebeurt en welk deel van de bonus dan gebaseerd is op

sportieve bonussen. Zoals al eerder aangekaart was er maar een beperkt aantal BVO’s dat

gebruikt kon worden voor het onderzoek. Als de BVO’s transparanter zouden zijn, hadden meer

observaties waarschijnlijk tot betere resultaten geleid. Een verband is makkelijker te achterhalen

als dit bij meer observaties is natuurlijk.

Er zijn nog genoeg mogelijkheden tot vervolgonderzoek. Op het gebied van voetbal is over de

grote Europese competities al het een en ander onderzocht, maar of dit ook in Nederland geldt,

is nog maar de vraag natuurlijk. Zo zijn er de afgelopen tien jaar veel Nederlandse clubs in de

financiële problemen geraakt en zijn er ook enkele faillissementen geweest. Bovendien zou er

ook onderzoek gedaan worden door de invloed van het beleid op een andere manier te

kwantificeren dan in dit onderzoek gedaan is, om te onderzoeken of dit dan ook tot andere

resultaten leidt.

51

BibliografieAFC Ajax. (2014). Feijenoord - Ajax 2 - 2 (9-10-1921). Opgeroepen op juni 7, 2016, van AFC Ajax: http://www.afc-ajax.info/nl/wedstrijd/1921-10-9-Feyenoord-Ajax

AFC Ajax N.V. (2006). Jaarverslag 2005-2006. 2006: AFC Ajax N.V.

Bai, G. (2013). How do board size and occupational background of directors influence social performance in for-profit and non-profit organizations? Evidence from California hospitals. Journal of Business Ethics , 118 (1), 171-187.

Bertrand, M., & Schoar, A. (2003). Managing with style: the effect of managers on firm policies. The quarterly journal of economics , 1169-1208.

Brealey, R. M., & Allen, F. (2010). Principles of corporate finance. New York: McGraw-Hill Higher Education.

Briene, M., Koopman, A., & Goessen, F. (2005). De waarde van voetbal. Rotterdam: Ecorys Nederland B.V.

Clarke, K. A. (2005). The phantom menace: omitted variable bias in econometric research. Conflict management and peace science , 341-352.

Company.info. (1998). company-info.eur Home. Opgeroepen op mei 13, 2016, van Company.info: https://company-info.eur.idm.oclc.org/

Demir, E., & Rigoni, U. (2014). You lose, I feel better: rivalry between soccer teams and the impact of Schadenfreude on stock market. Journal of Sports Economics .

Goodall, A. H., & Pogrebna, G. (2015). Expert leaders in a fast-moving environment. The leadership quarterly , 123-142.

Goodall, A. H., Kahn, L. M., & Oswald, A. J. (2011). Why do leaders matter? A study of expert knowledge in a superstar setting. Journal of Economic behaviour & organization , 265-284.

Guadalupe, M., Li, H., & Wulf, J. (2014). Who lives in the C-suite? Organizational structure and the Division of Labor in Top management. Management Science , 824-844.

Hägglund, M., Waldén, M., Magnusson, H., Kristenson, K., Hakan, B., & Ekstrand, J. (2013). Injuries affect team performance negatively in professional football: an 11-year follow-up of the UEFA Champions League injury study. British journal of sports Medicine , 738-742.

Hall, S., Szymanski, S., & Zimbalist, A. S. (2002). Testing Causality between team performance and payroll. Journal of sports economics , 149-168.

Hausman, J. A., & Taylor, W. E. (1981). Panel data and unobservable individual effects. Econometrica: Journal of the Econometric society , 1377-1398.

52

Hoehn, T., & Szymanski, S. (1999). The americanization of European football. London: Economic Policy.

Késenne, S. (2006). The Win Maximalization Model Reconsidered. Journal of Sports Economics , 416-427.

Knüppe, B. (2016). van "alles voor de club" naar "evenwichtig vooruit?". Dordrecht: KNVB.

KNVB. (2016, januari 1). licentiezaken. Opgeroepen op juni 7, 2016, van www.knvb.nl: http://www.knvb.nl/downloads/bestand/2990/richtlijn-licentie-eisen-v27

Kuper, S., & Szymanski, S. (2009). Soccernomics. New York: Nation books.

Peeters, T. (2016, juli 19). Sin-Online. Opgeroepen op juli 19, 2016, van ESE Sin Online: http://ese.sin-online.nl/channel/papers/view.html?id_paper=38521&saved_ids_paper=38521

Peeters, T., & Szymanski, S. (2014). Financial Fair play in European football. Economic policy , 343-390.

Porter, M. E. (1998). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press.

Rabin, J., Miller, G. I., & Hildreth, B. W. (2000). Handbook of Strategic Management. New York: Marcel Dekker Inc.

Snijders, T. A., & Bosker, R. J. (1999). Multilevel Analysis: An introduction to basic and advanced multilevel modeling. Thousand Oaks: Sage Publishers.

Stichting Kijkonderzoek. (2016). Kijkcijfers April. Amsterdam: Stichting Kijkonderzoek.

Stock, J. H., & Watson, M. W. (2011). Introduction to Econometrics. London: Pearson Education Limited.

Szymanski, S. (2015). Entry into exit: Insolvency in English professional soccer. Ann Arbor: University of Michigan.

Verdoes, T. L., Adriaanse, J. A., & van de Ven, N. J. (2010). Naar een financieel gezond betaald voetbal. ESB , 246-249.

Voetbal International. (2015). Stand seizoen 14/15. Opgeroepen op mei 25, 2016, van Voetbal international: http://www.vi.nl/competities/stand/eredivisie-20142015-nederland.htm

Weir, C., & Laing, D. (2001). Governance structures, director independence and corporate performance in the UK. European Business Review , 86-95.

53

Samenvatting - thesis.eur.nl · Web viewDe coëfficiënten van de significante variabelen in de...

Documents

Transcript of Samenvatting - thesis.eur.nl · Web viewDe coëfficiënten van de significante variabelen in de...