michieldenhartog.weebly.commichieldenhartog.weebly.com/uploads/2/0/9/4/20945242/p2_m… · Web...

Inleiding management7-S-model:

Blok 1: strategie, structuur , stafBlok 2: significante waarden, structuur (2), sleutelvaardigheden, systemen, stijl

Significante waarden:Waarom staan de significante waarden in het midden? De S van significante waarden is het sterkste en meest bepalende punt uit het 7S-model. Je kunt het vergelijken met het hart van een lichaam. (zachte S)

Wat zijn de significante waarden? Dat zijn de normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van een organisatie ; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie.

Organisatiecultuur = een verzameling opvattingen over het werk, over elkaar, over jezelf en over de organisatie. De organisatiecultuur levert regels op in de organisatie. Cultuur geeft aan hoe personen binnen een organisatie functioneren en welke verwachtingen van individuele organisatieleden redelijk zijn. Cultuur kan zich op verschillende manieren uiten. Vb. tijd, ruimte, taal, (= symboliek)

Verschillende benaderingen of typologieën, die de organisatiecultuur omschrijven:- Groepsprocessen en organisatiecultuur = beïnvloeding van gedrag van individuele

organisatieleden wordt bekeken vanuit een groepsoriëntatie. Zestal aspecten:o Affectiviteit = is er een zakelijke of emotionele band tussen organisatieleden?o Oorzakelijkheid = zijn mensen/systemen in staat om problemen te veroorzaken?o Hiërarchie = gedrag van organisatieleden t.a.v. positie, rol, verantwoordelijkheido Verandering = is er een zelfde reactie van organisatieleden op bedreigingen of

kansen in de omgeving? o Samenwerking = wat voor een sfeer hangt er? Samenwerking of individueel?o Oriëntatie t.o.v. groepen met andere belangen = is er sprake van antipathie of

sympathie t.o.v. andere groepen in de organisatie?Door het beschrijven van deze aspecten krijgt men inzicht in het groepsproces.

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2012 Pagina | 1

In het 7S model zijn ‘harde’ en ‘zachte’ S en te onderscheiden:

Een harde S: is tastbaar/zichtbaar, is te beschrijven of in een schema te zetten:

strategie, structuur, systemen

Een zachte S: laat de menselijke kant van de organisatie zien:

staf, stijl, sleutelvaardigheden, significante waarden

- Typologie van Handy = werkt met twee dimensies:o Samenwerkingsgraad = mate waarin wordt samengewerkt. Is deze hoog dan is er

een grote saamhorigheid tussen de leden van de organisatie.o Machtsspreiding = mate waarin beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd of

gedecentraliseerd is. Is deze hoog dan is er een hoge mate van delegatie.Als men deze dimensies combineert krijg je het volgende schema:

Rollencultuur = organisatie gebaseerd op regels en procedures ; stabiliteit en zekerheid.Machtscultuur = organisatie draait om topfiguur ; weinig regels en procedures opgesteld.Personencultuur = prioriteit is individu ; manager is gelijk aan medewerker.Taakcultuur = taakgerichtheid en professionaliteit ; centrale vraagstuk behalen van resultaat.

- Typologie van G. Sanders en B. Neuijen = een zestal dimensies van een bedrijfscultuur:

Procesgericht ResultaatgerichtRisico’s vermijdend. Op gemak in risicovolle situaties.Zo weinig mogelijk inspannen. Uiterste best doen.Elke dag zo’n beetje hetzelfde. Elke dag een nieuwe uitdaging.

Mensgericht WerkgerichtRekening houden met persoonlijke problemen. Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen.Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van werknemers.

Uitsluitend interesse in het werk dat wordt afgeleverd.

Nemen van beslissingen door groepen. Nemen van beslissingen door individuen.

Organisatiegebonden ProfessioneelZich identificeren van werknemers met hun organisatie.

Zich identificeren van werknemers met hun beroep.

Aantrekken van mensen uit juiste familie, sociale klasse en schoolachtergrond.

Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid voor het werk.

Normen van het werk gelden ook thuis. Privé-leven is ieders eigen zaak.Niet ver vooruit denken. Jaren vooruit denken.

Open GeslotenOpenheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders.

Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers.

Haast iedereen pas in organisatie. Alleen bijzondere mensen passen in organisatie. Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis. Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis.

Strakke controle Losse controleZich bewust van kosten. Zich niet bewust van kosten.Zich strikt houden aan vergadertijden. Zich bij benadering houden aan vergadertijden.Serieus praten over bedrijf en werk. Grappen maken over het bedrijf en werk.


Pragmatisch NormatiefTegemoet komen aan wensen van de klant. Correct toepassen van procedures.Resultaten belangrijker dan procedures. Procedures belangrijker dan resultaten. Pragmatische houding tegenover ethiek. Hoge normen inzake ethiek.Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving. Nuttige bijdrage aan samenleving.

- Typologie volgens beroepscultuur = viertal beroepsculturen aan de hand van (centrale) metaforen of mythen:

o Bureaucratische cultuur = gebaseerd op rationaliteit. Organisatieleden kunnen doelgericht hun werk doen en er zijn veel regels en procedures. De taken onderling zijn afgebakend.

o Ambtelijke cultuur = het uitoefenen van een maatschappelijke functie. Deze houdt in: het ordenen en sturen van gewenste maatschappelijke ontwikkelingen en processen. De ambtelijke cultuur heeft zijn eigen mythen zoals bijvoorbeeld: beheersbaarheid van de samenleving, superioriteitsgevoel t.o.v. de samenleving, etc.

o Professionele cultuur = individuele organisatieleden zijn het middelpunt. Zij hebben ook de macht in handen. Er is geen tegenstelling tussen uitvoering en leiding en de cultuur is opgebouwd vanuit mythen zoals de superioriteit van kennis en autonomie.

o Commerciële cultuur = alles draait om de klant / markt. Er is veel onderlinge concurrentie en de ‘man’ staat centraal.

De organisatiecultuur moet aansluiten bij het effectiviteitsstreven van de organisatie, maar er bestaat niet één cultuurtype dat optimaal voldoet aan deze eis en in de omgeving van organisaties vinden veel veranderingen plaats. De organisatiecultuur heeft een (sterke) relatie met het resultaat van de organisatie. Daarom wil men invloed uitoefenen op de organisatiecultuur. Hoe? :


Boegbeeld van organisatie:Nieuwe wind door organisatie, bijvoorbeeld

door nieuw topmanagement.

Ceremonies en rituelen:Door het instellen van ceremonies en rituelen

worden de normen en waarden formeel benadrukt en zichtbaar.

Socialisatie:Door samenwerken leer je cultuuruitingen

van je organisatie kennen.

Verhalen en taal:Verhalen over het verleden of

taalgebruik onthullen veel over de cultuur van een organisatie.

Structuur (2):Organisatiestelsels = beschrijving van een organisatie aan de hand van kenmerken zoals de structuur, de taakverdeling, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden, macht, gezag, en besluitvorming. Men onderscheidt twee organisatiestelsels:

Mechanistische organisatiestelsel Organistisch organisatiestelselOrganisatiestructuur Hiërarchisch van aard Geen hiërarchische structuur, maar

horizontaal werkende groepen (platte org. structuur)

Taakverdeling Ieder organisatielid heeft eigen taak ; individueel prestatiegedrag staat voorop

Individuen hebben gespecialiseerde taken, maar voeren deze uit in groepsverband. Prestaties van groep staat centraal.

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Zijn duidelijk vastgelegd en moeten worden gerespecteerd.

Bevoegdheden zijn ruim geformuleerd en verantwoordelijkheden liggen zowel bij de groep als de individu.

Gezag Wordt ontleent aan hiërarchische verhoudingen

Wordt ontleed aan kennis en vaardigheden van het individu

Besluitvorming Er is sprake van gecentraliseerde besluitvorming in de top van de organisatie.

Er is sprake van gedecentraliseerde besluitvorming die bij de organisatieleden ligt.

Samenwerking en communicatie

Eenrichtingsverkeer ; top-down. Communicatie is gestructureerd en eenzijdig. Er is een beperkte informatie-stroom.

Intensieve samenwerking tussen groepen en afdelingen. Communi-catiekanalen zijn open en er wordt meerzijdig gecommuniceerd.

Wijze van opereren Uniform en beperkt Men mag waar nodig afwijken.Aanpassingsgezindheid Vasthouden aan beproefde en

betrouwbare management-principes, ondanks veranderingen.

Organisatie past zich aan indien ze met veranderde omstandigheden te maken krijgen.

Omgeving Stabiele omgeving Dynamische omgeving Belangrijkste typen organisatiestelsels:

- Lijnorganisatie = basisvorm. Kenmerk: bevelvoering vindt uitsluitend plaats langs verticale weg en er is sprake van strikt hiërarchische verhoudingen tussen de leider en ondergeschikte. Er is eenheid van bevel en er zijn geen bijkomende functies langs de lijnen.Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 428

- Lijn-staforganisatie = wanneer een leidinggevende wordt bijgestaan door medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid, zogenoemde staffunctionarissen. Functie: adviseren en informeren. Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 429

- Lijn- en functionele staforganisatie = wanneer de adviezen zo specialistisch worden dat staffunctionarissen het niet meer aankunnen, krijgen de adviezen het karakter van een dwingende aanwijzing of opdracht. Ook wel functioneel karakter. Deze bevoegdheden worden toegekend aan personen en afdelingen. Kenmerk: verrichten deel van de uitvoering van het werk. Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 430

- Lijn-staf-commissieorganisatie = samenwerking tussen medewerkers en afdelingen en de coördinatie van activiteiten kan worden bevorderd door het instellen van commissies of overleggroepen. Commissies dienen uitsluitend voor overleg en zijn een aanvulling op de


andere organisaties. Ze worden in een organogram apart aangegeven. Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 231

- Matrixorganisatie = een organisatievorm waarbij mensen (vakspecialisten) van verschillende afdelingen veelal tijdelijk op een specifiek omschreven project worden ingezet. Reden: bepaalde zaken of problemen zijn niet binnen één afdeling op te lossen, maar kunnen alleen door een projectgroep worden opgelost. Als het project is geëindigd keren de medewerkers weer terug op de eigen afdeling. Naast afdelingshoofden zijn er nu ook projectleiders. Er is sprake van meerhoofdige zeggenschap. Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 232

Sleutelvaardigheden:Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties.Tweedeling in:

- Kernbekwaamheden/competenties van de organisatie als geheel (= organisatieniveau) - Kernbekwaamheden/competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau)

We bedoelen met de sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (competenties) van de hele organisatie. Waar blinkt de organisatie in uit? Waarin doet de organisatie het beter dan de concurrent? Wat zijn de strategisch sterke punten van de organisatie? Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, processen en technologieën in de onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren.

Kennismanagement:kennis is een belangrijke productiefactor. Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren m.b.v. informatie, ervaring, vaardigheid en houding. De taak van het management is om kennis aan te wenden en systematisch in te zetten. Succesvolle kennisondernemingen zijn lerende organisaties. Het kennismanagement is gericht op het realiseren van een hoog rendement van de productiefactor kennis:

o Leerrendement = als de medewerker in staat is het geleerde succesvol toe te passeno Financieel rendement = als deze investering ook betaalbaar is en iets oplevert.

Centraal in het managen van kennis staat de kenniswaardeketen:

Centrale vraag: hoe kunnen we kennis verwerven, vernieuwen, distribueren en benutten ten behoeve van het scheppen van een nieuw concurrentievoordeel? Twaalf richtlijnen:

- Kennis is chaotisch- Kennis is zelforganiserend- Kennis behoeft een sociale context- Taal is het transportmiddel voor kennis


- Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg- Losser is waarschijnlijk beter- Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing- Kennis neemt niet onbeperkt toe- Niemand heeft de leiding- Je kunt geen regels en systemen opleggen- Er is geen hefboom of beste praktijk om kennis te bevorderen- Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert

Rol van internet binnen kennismanagement: web 2.0 = webapplicaties die internet-gebruikers in staat stellen om op eenvoudige manier samen te werken (collaboration) en informatie te delen (sharing). Web 2.0 = social software. Het internet wordt nu het platform van communicatie, samenwerking, communities en het delen van kennis.Opleidingsbeleid als onderdeel van kennismanagement: belangrijk onderdeel. Dit bepaalt tenslotte het hele proces van selectie, promotie, beloning, vorming en opleiding van de werknemers. Steeds meer wordt er gebruik gemaakt van E-learning: elke leervorm die gebruikmaakt van een netwerk voor distributie, interactie en facilitering (op internet dus). Kenmerken voor E-learning:

- Any-time = leerstof altijd toegankelijk- Any-path = leerpad bepaald door cursist- Any-pace = leertempo bepaald door cursist- Any-place = cursist kan vanaf elke netwerklocatie cursus volgen

Kwaliteit van opleidingen: mate waarin een opleiding als succesvol wordt gekwalificeerd, hangt af van de toepasbaarheid van het geleerde in de werksituatie van de medewerker. Het mogen volgen van een opleiding wordt vaak afhankelijk gesteld van de opleidingsbehoefte (opleidingen die niet direct verband houden met het uitoefenen van functie van werknemer) of opleidingsnoodzaak (directe functioneren geeft noodzaak tot het volgen van een opleiding).

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): organisaties gaan steeds meer rekening houden met de wensen van de maatschappij. Hiervoor richten zei zich op duurzaam ondernemen = maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Er zijn 5 maatschappelijke thema’s: - Sociaal-maatschappelijk - Cultureel- Politiek

- Ethisch - Milieu

Hierbij horen verschillende aspecten:- Klimaatverandering - Biodiversiteit- Werkgelegenheid- Economische groei- Mensenrechten

- Milieu en economie- Voorkomen van kinderarbeid- Armoedebestrijding- Gelijke verdeling welvaart

Winstmaximalisatie is dus niet meer het enige doel. Het creëren van waarde staat tegenwoordig meer centraal. Dit noemen we de stakeholderbenadering. Er zijn drie dimensies waar organisaties rekening mee houden:

- People = prestaties van onderneming op sociaal-ethisch gebied- Planet = prestaties van onderneming gerekend op gebied van milieu in ruime zin - Profit = als het gaat om economische zaken


Hoe neemt een organisatie goede beslissingen op het gebied van duurzaam ondernemen? D.m.v. een vierstappenplan: analyse, beleid, uitvoering, evaluatie. Economische ontwikkelingen moeten gepaard gaan met een rechtvaardige verdeling van de welvaart en bescherming van het milieu. De positie van een onderneming in de maatschappij is een combinatie van imago en identiteit.

Systemen: Betekenis: alles wat ‘geregeld’ is. In iedere organisatie of op iedere afdeling zijn er een systemen aanwezig. Niets gebeurt in feite zomaar!

Systemen bestaan dus voor het beheersen van een organisatie.Beheersen van een organisatie = Alles loopt goed, is onder controle, de doelstellingen worden behaald, etc. De beheersing van een organisatie is belangrijk. Waarom? De doelstellingen moeten worden behaald.Verlopen systemen (procedures, stappenplannen etc.) niet beheerst dan zal er moeten worden ingegrepen. Dus er zal bijgestuurd moeten worden:

In het kader van het beheersen van bedrijfsprocessen wordt veel aandacht besteed aan kwaliteitszorg = dat aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt. Er zijn verschillende termen voor kwaliteitszorg. Vb. technologische kwaliteit (product) of relatieve kwaliteit (marketingbenadering). Iedere soort kwaliteit moet apart georganiseerd worden. Integrale kwaliteitszorg zorgt hiervoor.Integrale kwaliteitszorg = een systeem dat tot doel heeft de processen in de organisatie die invloed hebben op de kwaliteit van producten, zodanig te beheersen dat het product de gewenste kwaliteit heeft tegen minimale kosten:

In plaats van integrale kwaliteitszorg wordt er ook wel gesproken van Total Quality Management (TQM). Vier belangrijke redenen voor kwaliteitsbeheersing zijn:

1. Toenemende concurrentie o.a. door de toenemende internationalisering van de markt.

2. Afnemer wordt kwaliteitsbewuster doordat hij steeds beter geïnformeerd raakt over dekenmerken van producten en hij steeds hogereeisen stelt aan de kwaliteit ervan.

3. Omvang van kwaliteitskosten maken belangrijkdeel uit van kostprijs.

4. Verandering van wetgeving, want ondernemingen kunnen steeds vaker en voor grotere bedragen wettelijk aansprakelijk worden gesteld voor het leveren van ondeugdelijke producten.

Kwaliteitsprogramma’s moeten geformuleerd zijn in termen van klantgerichtheid. Daarom moeten kwaliteitsprogramma’s aan klanten gekoppeld worden. hoe? D.m.v.

- Klantbehoeften te identificeren en te meten


- Klantenbevredigingsmaatstaven aan interne processen te koppelen.

Kwaliteit wordt bewaakt door:- Certificering van kwaliteitssystemen

Als een kwaliteitssysteem van een organisatie voldoet aan door een externe instantie bepaalde normen en eisen, kan een diploma of certificaat worden verstrekt. Het certificeren van kwaliteitssystemen is belangrijk voor ondernemingen. Redenen:

o Steeds hoger wordende kwaliteitseisen van de afnemer met certificaat word je betrouwbaarder gezien.

o Europese eenwording met daardoor toegenomen concurrentie in verschillende marktsegmenten met certificaat verbeter je je concurrentiepositie.

o Nieuwe internationale en nationale wetgeving m.b.t. productaansprakelijkheid certificaat kan hoogte van eventueel schadeclaim beperken.

- ISO – certificering Staat voor International Organisation for Standardization. Dit is een organisatie die internationale normen heeft vastgesteld en ingevoerd op het gebied van kwaliteit. Enkele kwaliteitseisen hierbij zijn:

o Directie moet kwaliteitsbeleid hebben vastgesteld en hierbij doelstellingen hebben omschreven.

o In de organisatiestructuur moeten TBV m.b.t. kwaliteitszorg zijn vastgelegd.o Er moet worden zorggedragen voor geschoold personeel en aandacht moet worden

besteed aan de op kwaliteitzorg gerichte opleidingeno Er moet sprake zijn van een systeem voor de beoordeling van de productkwaliteit in

alle fasen van het voortbrengingsproces. o Het beoordelingssysteem moet zodanig zijn ingericht dat het corrigerend werkt en

fouten in de toekomst voorkomt. ISO – normen zijn sterk procedureel van karakter en de nadruk ligt met name op de werkwijze binnen een organisatie. Wanneer een bedrijf besluit dat het een ISO – certificaat gaat halen, moet zij eerst haar kwaliteitssysteem beschrijven in een kwaliteitshandboek. Fasen bij de ontwikkeling van een kwaliteitssysteem zijn:

In het kort: vastleggen specificaties, bepalen van bedrijfsprocessen, kwaliteitsbeheersing, kwaliteitsborging, meten van klanttevredenheid, aanbrengen van verbeteringen.

Wanneer een bedrijf haar kwaliteitssysteem heeft vastgesteld en gedocumenteerd, wordt er een audit afgenomen. Audit = examen waarbij gekeken wordt of de organisatie voldoet aan alle eisen die de ISO – normen stellen.

(Management)Stijl:


Manager = een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt, veelal verantwoordelijk voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling en geeft leiding aan een groep medewerkers. Managers zijn meestal echte workaholics.

Het management / managementteam = organisatieleiding die tot taak heeft de onderneming te besturen. Vaak tref je in een organisatie managers met verschillende deskundigheden aan.

Managers in een organisatie splitsing tussen:- Niveau van de werkzaamheden = bij een groei van een organisatie ontstaat er een behoefte

om een scheiding aan te brengen tussen uitvoerende werkzaamheden en leidinggeven. Er ontstaan hiërarchische niveaus – managementlagen, drie soorten: topmanagement (algehele leiding), middenmanagement (stuurt lager management aan) en lager management (stuurt medewerkers aan)

Beleidsuitvoerende (constituerende) taken = taken op het terrein van vooruitzien, voorspellen, plannen en organiserenBeleidsformulerende (dirigerende) taken = taken die vooral te maken hebben met het delegeren van werkzaamheden en het controleren en motiveren van medewerkers

- Activiteiten van het management = twee typen managers:o Functionele manager = verantwoordelijk voor één activiteit binnen een organisatieo Algemene manager = verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen een organisatie

Opvallende ontwikkelingen binnen het management: organisaties worden steeds meer afgeplat (minder organisatieniveaus), taak van manager veranderd steeds meer in coachen van werknemers i.p.v. leidinggeven en in organisaties zie je een verschuiving van functionele managers naar algemene managers.

Topmanagers = belangrijkste inspirator en initiator van de huidige moderne onderneming. Hij heeft een symboolfuncitie en zal een great communicator moeten zijn.Middenmanagement = grootste groep managers. Ze moeten uitvoering geven aan het algemeen beleid en veelal direct leiding geven aan de uitvoerenden. Ze krijgen steeds meer beleidsformulerende taken en middenmanagers hebben een sleutelpositie in organisaties. Managers bij de overheid = andere eisen. Het leiderschap bij de overheid kan onderverdeeld worden in: bestuur (verantwoordelijk voor beleid) en ambtelijke top (uitvoering van beleid). Verschillen gewone manager en manager bij de overheid:

- De overheid kent geen marktgerichte organisatie- Er is een grotere onduidelijkheid over de te leveren producten bij de overheid- De bijdrage van het management aan het financiële eindresultaat is bij de overheid minder

goed aan te geven dan in de marktsector


- De overheid wordt aan een aantal eisen gesteld m.b.t. de wijze van inrichting en uitvoering van het werk, die niet in de marktsector worden gesteld

Taken van een manager bestaan over het algemeen genomen uit drie rollen:- Interpersoonlijke rollen = in het onderhouden van relaties zal de manager de processen op

een zo goed mogelijke wijze moeten besturen en de belangen van de groep behartigen. Voornaamste rollen: boegbeeld ; leider ; liaisonofficer ; contacten buiten de eigen organisatorische eenheid.

- Informationele rollen = managers dienen te beschikken over voldoende informatie om de organisatie te kunnen besturen. Informatie wordt steeds belangrijker om adequaat te kunnen ingrijpen in een voortdurend veranderende omgeving. Voornaamste rollen: waarnemer ; verspreider ; woordvoerder.

- Besluitvormende rollen = managers moeten richting geven aan het uit te voeren beleid. Ze moeten kansen en bedreigingen en sterke en zwakke kanten vertalen in beslissingen. Voornaamste rollen: ondernemer ; oplosser van strubbelingen ; toewijzer van middelen ; onderhandelaar.

Belangrijkste deel van de tijd van een manager bestaat uit communiceren. Het werk van een manager omvat meestal verschillende soorten werkzaamheden:

Manager als leidinggevende:Aantal bestuurlijke taken zoals vooruitzien, organiseren,bevel voeren, coördineren, controleren.

Manager en macht:Macht = het vermogen om invloed uit te oefenen opmedewerkers. Gezag ontleent een manager aan de wijzewaarop hij omgaat met zijn macht. Gezag is gebaseerd operkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen.Twee belangrijke onderdelen bij macht zijn:

1. Machtsbronnen – vijftal machtsbronnen / machtsbases:- Beloningsmacht – gedrag via beloning beïnvloeden - Afgedwongen macht – gedrag via straf beïnvloeden - Legitieme macht – medewerker erkent macht van manager- Expertise macht – gedrag via kennis beïnvloeden - Referentie macht – gedrag beïnvloeden via prestige of bewondering (charisma)


De hiervoor genoemde machtsbronnen zijn of aan de positie van de manager gebonden of aan de persoon van de manager:

- Positiegebonden machtsmiddelen – bij het realiseren van een taak heeft de manager positiegebonden middelen tot zijn beschikking zoals bv. fysieke, economische of informatie middelen.

- Persoonsgebonden machtsmiddelen – gebonden aan persoon zelf. Twee middelen: expertise of deskundigheid en relationele middelen.

Macht kan, mits het positief wordt aangewend, tot succesvol management leiden. Beslissingsmacht is nodig om de organisatie te sturen naar de gewenste doelstellingen. twee machtstheorieën zijn hierbij belangrijk:

- Harmoniemodel – in een organisatie zijn medewerker en/of afdelingen aanwezig die dezelfde belangen hebben, waardoor er een machtsevenwicht aanwezig is en de manager maar zelden zijn macht hoeft te gebruiken om te komen tot een bepaalde afstemming.

- Partijenmodel – in een organisatie hebben medewerkers en afdelingen conflicterende belangen. De manager heeft macht nodig om de conflicterende belangen zo te sturen dat de ondernemingsdoelstellingen worden gerealiseerd.

2. Machtsrelaties – …

Leiderschap = de leider bezit macht om in samenwerking met zijn medewerkers de ontwikkelingen van de organisatie bepalen. Een leider moet over bepaalde kwaliteiten beschikken. Het gaat hierbij om een combinatie van aanleg, opleiding en ervaring. Een leider moet over loyaliteit beschikken. Dit is een grondslag voor een succesvolle samenwerking.

Er zijn verschillende leiderschapsstijlen. Bijvoorbeeld de leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker. Deze vorm heeft weer drie basisstijlen:

1. Autoritair leiderschap – leider geeft ‘bevelen’ aan medewerkers over het te verrichten werk en de wijze waarop zij zich dienen te gedragen. Er zijn strikt hiërarchische verhoudingen. Ruimte voor inspraak en discussie is er niet en er is sprake van persoonlijke controle en het behalen van resultaat.

2. Democratisch leiderschap – veel inspraak bij leiderschap, waardoor het leidinggeven een groepsfunctie is geworden. Rol van leidinggevende is die van begeleider en coördinator.

3. Participerend leiderschap – leiderschap die tussen autoritair en democratisch leiderschap in zit. In schema:

Welke vorm van leiderschap is nu beter? Over het algemeen de participerende of democratische vorm, maar als men in crisissituaties zit ook ooit de autoritaire vorm. Er is dus geen beste leiderschapsstijl. Deze hangt namelijk af van de situatie en andere dingen.


michieldenhartog.weebly.commichieldenhartog.weebly.com/uploads/2/0/9/4/20945242/p2_m… · Web...

Documents

Transcript of michieldenhartog.weebly.commichieldenhartog.weebly.com/uploads/2/0/9/4/20945242/p2_m… · Web...