Hoofdstuk 2

Volgens Klemm e.a. zijn er vier verschillende soorten missies:

1. De pure missie

Dit zijn de lange termijn doelstellingen

2. Strategische doelstellingen

Globale weergave van de gewenste richting en positie

3. Gekwantificeerde planningsdoelstellingen

Concrete doelstellingen voor een bepaalde periode

4. Definitie van de markt (business definition)

Afbakening van de breedte en activiteiten van een onderneming

Doel van een missie:

1. Bezinning over activiteiten (What business are we in?)

2. Interne functie (motiveren van het personeel)

3. Creëren van een bepaald imago (externe functie)

Strategic intent: Een korte motiverende visie over wat de organisatie in de toekomst wil

bereiken.

Een missie is wat de onderneming nu is en doet, een visie is wat de onderneming in de

toekomst wenst te bereiken.

Missie bestaat uit 2 componenten:

De economisch-technische missie

Afbakening van de huidige activiteiten. De meest voor de hand liggende manier is

om markten te definiëren op basis van de producten: een markt bestaat dan uit

alle aanbieders die een bepaald product op de markt brengen.

Nadeel: Het betreft alleen de aanbodkant: er blijkt niet uit voor wie de producten

bestemd zijn (vragers).

Nadeel: Er wordt niet gekeken naar de functies die de producten vervullen voor

de afnemers.

De sociaal-maatschappelijke missie

Externe maatschappelijke doelen hebben betrekking op milieubewustzijn, interne

doelen op zaken etc.

Marktdefinitie bevat de volgende dimensies: (hoort bij economische technische missie)

Producten (afnemerstechnologieën)

Afnemersgroepen (segmenten)

Afnemersfuncties (behoeften)

Vier dimensies van het corporate image van de onderneming (hoort bij sociaal-

maatschappelijke missie):

1. Productassociaties

2. Klantgerichtheid

3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen

3 facetten van MVO (2 extern, 1 intern) (profit, people en planet):

- duurzaamheid

- sociaal-maatschappelijke projecten

- intern sociaal beleid

4. Geloofwaardigheid

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Mesii Kacer | E-mail: 023.mesut@live.nl

Visie bevat volgende componenten:

Opvattingen over wat de onderneming belangrijk vindt in de omgeving en vooral

bij de doelgroep

De identiteit van de onderneming vertaald naar de klant

Lange termijndoelen van de onderneming

Belangrijk is dat de visie een helder motiverend streven bevat, waarin het hele personeel

binnen een onderneming zich kan vinden.

Treacy & Wiersema (T&W) presenteren drie mogelijke waardedisciplines (of

waardestrategieën):

1. Product leadership (productleiderschap)

Dit is het ontwikkelen van innovatieve, waarde toevoegende producten

2. Operational excellence (leider in lage kosten voor de klant)

Uitblinken in het goed en efficiënt uitvoeren van alle bedrijfsprocessen. Dit moet

ertoe leiden dat de klant zo weinig mogelijk kosten hoeft te maken

3. Customer intimacy (individuele klantbenadering)

Het verkrijgen van intieme relaties met de klant door het leveren van producten

op maat en/of door een beleid dat helemaal is gericht op aandacht voor de

individuele klant en klantentrouw.

T&W stellen dat elke onderneming een principiële keus moet maken voor het uitblinken

in één van de drie disciplines: in welke waarde wil de onderneming als beste voorzien? In

feite kan een onderneming pas uitblinken in één discipline, wanneer alle drie disciplines

op een behoorlijk niveau liggen. Een onderneming moet dus eerst de zaak goed voor

elkaar hebben in innovatie, efficiency en klantgerichtheid, voordat ze kan toekomen aan

uitblinken.

Porter noemt drie manieren om zich als onderneming te onderscheiden:

1. Differentiatie (onderscheiden van de concurrentie)

2. Kostenleiderschap (streven naar het laagste kostenniveau in de bedrijfstak)

3. Focusstrategie (richten op één segment of niche)

4. Stuck in the middle (geen duidelijke keus is gemaakt)

Product leadership heeft te maken met het maximaliseren van de opbrengsten van

producten voor klanten, en operational excellence met het minimaliseren van de kosten

van klanten.

Een variant op T&W is het BrandBenefitting model. Het BB model start met instrumentele

merkbeloften: de echte productvoordelen. Dit houdt in dat er hogere opbrengsten zijn

voor een klant, of lagere opofferingen. Hogere opbrengsten kunnen zijn:

Hoogste kwaliteit

Service en klantgerichtheid

Verlagen van de opofferingen:

Laagste prijs

Gemak

Als een onderneming op alle voordelen voldoende scoort dient zij vervolgens ook de link

mogelijk te maken naar de meer emotionele gevoelens van de klant door aan het product

of de dienst emotionele waarden toe te voegen. Combinatie van een instrumentele en

emotionele positionering heeft twee belangrijke voordelen:

Zij levert betere mogelijkheden tot het vinden van onderscheidende kernwaarden

omdat concurreren op bijvoorbeeld alleen kwaliteit niet onderscheidend is

Zij biedt de sterkste mogelijkheden om een relatie met de klant op te bouwen

omdat de klant wordt aangesproken op zowel het hoofd als het hart

SBU: Strategische businessunit. Geconcentreerd rondom één productgroep

Een marktafbakening op het niveau van een SBU vindt op vergelijkbare wijze plaats als

bij de missie: aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften. Er

zijn verschillen tussen het ondernemingsniveau en het SBU-niveau:

Aangezien marketingplannen op het niveau SBU’s worden opgesteld, zal de

marktdefinitie op het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn, terwijl in de

missie wat vagere aanduidingen gebruikt kunnen worden.

De markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de onderneming:

de opstelling van alle marktdefinities van de SBU’s zal in theorie overeenkomen

met de marktafbakening van de hele onderneming

Het definiëren van de behoefte van de afnemer is van direct invloed op de breedte van

de concurrentie.

Product-marktexpansiematrix van Ansoff:

Lehmann & Winer onderscheiden vier niveaus mbt concurrentie:

1. Productvormconcurrentie

Concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment

2. Productcategorieconcurrentie

Concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen

3. Generieke concurrentie

Producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van een consument

4. Budgetconcurrentie

Concurrentie om het geld van de consument

Hoofdstuk 3 Een doelstelling is datgene wat een manager wil bereiken: een gewenst resultaat. Het

formuleren van een doelstelling heeft 2 functies:

Ten eerste dient het binnen de onderneming als leidraad voor wat men bereiken

wil.

Een tweede functie van een doelstelling is dat het een instrument is in het

planningsproces: een doel is een norm voor het beantwoorden van de vraag of

een strategie geslaagd is of niet.

Een doelstelling dient aan vier eisen te voldoen: (procter & Gamble, SMUR)

Specifiek (tijdsaanduiding)

Meetbaar (meetbare variabelen)

Uitdagend (niet te lage doelstellingen)

Realistisch (mogelijk zijn doelstelling te behalen)

Bij de keuze van doelen kan de door Kaplan & Norton ontwikkelde methode van de

Balanced Scorecard (BSC) behulpzaam zijn. Maatstaven: (blz 90 BSC)

Financiële doelen

Deze doelen kunnen luiden in termen van winst, brutomarge, cashflow etc.

Afnemersgerichte doelen

Marketingdoelstellingen: afzet, klanttevredenheid, klantentrouw etc.

Interne doelen

Effectief en efficiënt functioneren. De doelen hierbij hebben betrekking op

efficiency en personeel.

Innovatiedoelen

Klantentrouw heeft 2 dimensies:

Gedragsdimensie

Emotionele dimensie

De BSC heeft als voordelen dat er een sluitend plannings- en controleproces is, en dat de

motivatie van de managers om de doelen te halen wordt vergroot. De BSC is daardoor

een belangrijk instrument bij de implementatie van strategieën.

Problemen:

Het vereist een ver en in detail doorgevoerd informatie- en controlesysteem: elke

maatstaf moet kunnen worden gekwantificeerd en daarvoor moeten veel en

gedetailleerde gegevens worden verzameld

Flexibiliteit: indien tussentijds mocht blijken dat bepaalde doelen niet zullen

worden gehaald en dit als zodanig door het management wordt geaccepteerd,

zouden eigenlijk alle maatstaven moeten worden geactualiseerd

Tussen de soorten doelen en de niveaus zijn relaties. (BLZ 93). Als er geen meetbare

doelstellingen uit eerdere fasen beschikbaar zijn, beperkt deze fase zich tot het kiezen

van die variabelen die men wil gaan analyseren: dus een keuze van een of enkele van de

categorieën en niveaus en de specifieke variabelen daarbinnen.

Een gedetailleerde resultatenanalyse is met name zinvol voor de categorie klantgerichte

maatstaven. De mate van detail bij de analyses van klantgegevens hangt af van de

beschikbaarheid van gegevens. Dagelijkse gebruiksgoederen: fast moving consumer

goods ofwel fmcg’s.

Analyse van afzetontwikkelingen:

Marktontwikkelingen

Analyse merken fabrikant

Analyse concurrenten

Positie merken fabrikant en concurrenten

Afzetontwikkelingen bij retailers

Een instrument dat bij de marktaandeelanalyse behulpzaam kan zijn, is de Parfitt-Collins-

analyse. Daarbij wordt het marktaandeel van een merk gesplitst in 3 componenten:

Penetratiegraad

Het percentage huishoudens dat het product ooit gekocht heeft

Percentage herhalingsaankopen

De mate waarin na aankoop van een merk datzelfde merk weer wordt gekocht

Verbruiksintensiteitsindex

De mate waarin kopers van het merk meer of minder van de betreffende

productgroep gebruiken

De Parfitt-Collins-analyse wordt vaak gebruikt in combinatie met bekendheidsmetingen.

De volgende vier kengetallen zijn dan relevant:

1. Awareness

2. Consideration set

3. Trial

4. Repeat

Het identificeren van sterktes en zwaktes heeft als belangrijkste doel een mogelijk

concurrentievoordeel te vinden. D&W hebben het begrip concurrentievoordeel opgesplitst

in 3 componenten:

Bronnen van voordelen

Sterke punten op ondernemingsniveau . Vaardigheden en middelen

Positionele voordelen

Een hogere waarde voor de afnemers en lagere relatieve kosten

Betere resultaten

Tevredenheid en merktrouw

Om haar concurrentievoordeel te behouden moet de onderneming dus de betere

resultaten gebruiken voor versterking van de sterke punten.

D&W delen de methoden in op basis van twee criteria: het element van het

concurrentievoordeel waarop de methode betrekking heeft, en/of de methode

concurrentie- of afnemersgeoriënteerd is (zie blz 98)

Op ondernemingsniveau hebben de sterktes vooral betrekking op functionele gebieden.

De kernbekwaamheden van een onderneming worden in dit verband vaak aangeduid als

core competences. Mogelijke sterktes en zwaktes van de diverse functionele gebieden in

een onderneming:

Innovatie

Productie

Financieringsmogelijkheden

Management en organisatie

Personeel

Marketing

Meten sterktes en zwaktes binnen elk van de gebieden kan dmv: analyse van de

financiële positie of doorlichting van de organisatie.

Met betrekking tot de analyse van de financiële positie van het product en de

onderneming volstaan we met de opmerking dat de financiële ratio’s kunnen worden

berekend en geanalyseerd. Dit zijn:

Liquiditeit

Vermogensstructuur

Activiteiten

Winstgevendheid

Voor het doorlichten van de organisatie kan men bijvoorbeeld gebruikmaken van het

schema van Aaker: mensen, structuur, strategie, systemen en cultuur.

Een marketingaudit is een onafhankelijke doorlichting van alle marketingactiviteiten in de

onderneming of in de SBU. Voor het uivoeren van een marketingaudit moet men een

checklist gebruiken (zie blz 102)

Benchmarken is het vergelijken van de eigen prestaties met die van de concurrenten.

Drie van de door D&W genoemde middelen hebben hierop betrekking:

Een analyse van de inzet van middelen van concurrenten en wat die inzet oplevert

Een kostenanalyse van concurrenten

De ervaringscurve van de concurrenten

Een vergelijking van de middelen en kosten van de concurrent met die van de eigen

onderneming geeft inzicht in de eigen sterkte of zwakte op dit vlak. Indien er sprake is

van relatief hoge kosten, zal het moeilijk zijn om op dit punt een concurrentievoordeel te

behalen.

Inzicht in sterktes en zwaktes op merkniveau verkrijgt een manager voor een belangrijk

deel uit de afnemersanalyse. Het gaat erom te weten hoe de klant tegen het merk

aankijkt (attitudes). In het kader van het waardedenken is het hanteren van een

klantperspectief bij de sterkte-zwakte analyse relevant. Op deze plaats zijn met name de

metingen van de percepties van belang.

Hoofdstuk 4 Afnemersanalyse = marktonderzoek = onderzoek waarbij bij (potentiële) klanten

informatie wordt verzameld.

Afnemersonderzoek kan met verschillende doelen worden gebruikt volgens Malhotra:

Exploratief: kwalitatief onderzoek

Beschrijvend: kwantitatief onderzoek

Causaal/verklarend: kwantitatief onderzoek aangevuld met experimenten en/of

statistisch correlatieonderzoek

Ferell deelt de afnemersanalyse in aan de hand van de 6 w’s:

1. Wie zijn onze huidige klanten?

2. Wat doen onze klanten met onze producten?

3. Waar kopen onze klanten onze producten?

4. Wanneer kopen onze klanten onze producten?

5. Waarom en hoe kiezen onze klanten onze producten?

6. Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet?

Vier gebruikssituaties of doelen van de afnemersanalyse:

1. Gebruik voor segmentatie en doelgroepkeuze

2. Gebruik als basis voor sterkte-zwakte onderzoek en

merkpositioneringsbeslissingen

3. Gebruik ter controle van behaalde resultaten en effectmeting van

marktinstrumenten

4. Gebruik bij de identificatie van concurrenten

Met een segment wordt bedoeld: een groep (potentiële) klanten. Onderzoek naar

segmenten sluit aan op de eerste dimensie van de marketingstrategie: de keuze van de

doelgroep (targeting). Een groep klanten kan worden beschouwd als segment, indien

voldaan is aan de volgende voorwaarden:

Homogeen binnen segment

Heterogeen tussen segmenten

Voldoende omvang

Meetbaar/identificeerbaar

Bereikbaar

Inzicht in deze voorwaarden kan alleen worden verkregen met kwantitatief onderzoek.

Dit onderzoek komt erop neer dat eerst van een groot aantal mensen een grote

hoeveelheid gegevens wordt verzameld, waarna gezocht wordt naar groepen

consumenten die voldoen aan de hiervoor genoemde eisen (segmenten).

De segmentatieanalyse valt uiteen in drie fasen: (blz 113)

1. verzamelen van de gegevens

Eerst probeert men door middel van bijvoorbeeld diepte-interviews en

groepsdiscussies met afnemers zoveel mogelijk inzicht te verkrijgen in de

motivaties, attitudes en het gedrag van de afnemers. Daarbij dienen voor

consumentenmarkten gegevens te worden verzameld over 3 categorieën

segmentatievariabelen:

- persoonsgebonden variabelen

- categoriegebonden variabelen

- merkgebonden variabelen

Laatste 2 worden gedragsvariabelen genoemd.

2. analyse van de gegevens

Uit de verzamelde gegevens moeten segmenten worden gedestilleerd:

- voorwaartse segmentatie = a priori segmentatie. Men deelt afnemers in op babis

van algemene kenmerken.

- achterwaartse segmentatie = segmentatie op basis van gedragsverschillen

(benefit segmentation)

3. beschrijven van de segmenten

Voor elk gevonden segment wordt vervolgens een profiel opgesteld op basis van

de scores op de onderzochte variabelen.

De 7 segmenten zijn:

1. Traditionele burgerij

2. Moderne burgerij

3. Convenience georiënteerden

4. Opwaarts mobielen

5. Ontplooiers

6. Kosmopolieten

7. Postmaterialisten

Een algemene segmentatie kan voor beschrijvende doeleinden op zich goed gebruikt

worden maar een verklaring van en voor het eigen merk kan soms beter met eigen

segmentatieonderzoek worden gevonden.

Segmentatie is een belangrijk onderwerp in de marketingliteratuur, omdat het een

kwantitatief onderwerp is waarnaar dus veel empirisch methodisch onderzoek kan

worden gedaan.

Hoofdstuk 5 Belangrijkste doelen van de bedrijfstakanalyse:

Inzicht krijgen in de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak

Inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt waarin een organisaties

opereert

Aan het begrip concurrentie kunnen twee betekenissen worden gegeven:

De mate van mededinging (wedijver, concurrentiestrijd in een markt: hoe hard

wordt er op een markt gestreden om de gunst van de afnemers, met andere

woorden hoe intens is de concurrentie?

De concurrenten: de verzamelnaam voor alle concurrenten van de onderneming

Door deze twee verschillende betekenissen bestaat een concurrentieanalyse uit twee

onderdelen:

Een analyse van de intensiteit van de concurrentie op een markt; dit onderdeel

van de concurrentieanalyse valt onder de bedrijfstakanalyse

Een analyse van het gedrag van individuele concurrenten; aangeduid als

concurrentenanalyse

2 verschillen hiertussen:

De bedrijfstakanalyse is een concurrentieanalyse op macro (en meso) niveau,

terwijl de concurrentenanalyse is op te vatten als een concurrentieanalyse op

microniveau.

Bij de concurrentenanalyse gaat het om analyse en voorspelling van het gedrag

en de reacties van concurrenten. Bij de bedrijfstakanalyse wordt gekeken naar de

concurrentiekrachten op een markt.

2 doelen van de bedrijfstakanalyse:

Inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt

Inzicht krijgen in kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak

Het inzicht krijgen in mogelijke kansen en bedreigingen is een logisch onderdeel van de

SWOT-analyse.

In een bedrijfstakanalyse worden alle mogelijke factoren onderzocht die van invloed zijn

op de marktaantrekkelijkheid. Deze factoren kunnen als volgt in worden gedeeld:

Macro-omgevingsfactoren

Factoren waarop de diverse aanbieders op een markt niet of nauwelijks invloed

kunnen uitoefenen.

Geaggregeerde marktfactoren

Factoren die betrekking hebben op de marktvraag en die direct de

aantrekkelijkheid van een markt bepalen.

Bedrijfstakstructuurfactoren

Factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen.

Bij de analyse van de macro-omgevingsfactoren moeten de volgende aandachtspunten

centraal staan:

Kans of bedreiging

Continue analyse

Environmental scanning: het continu aftasten van de omgeving

Voorspellen en scenario’s

Een alternatief plan dat behoort bij het pessimistische scenario: contingency plan

Productlevenscyclus:

Introductiefase

Groeifase

Volwassenheidsfase

Verzadigingsfase

Teruggangsfase

Tussen de volwassenheidsfase en de verzadigingsfase is de meeste winst. In de groeifase

wordt er gericht op marktpotentieel. In de verzadigingsfase wordt er groei gezocht in het

afpakken van afzet van de concurrenten of door middel van innovatie.

Conjunctuurgevoeligheid doet zich met name voor bij luxegoederen.

Bedrijfstakstructuurfactoren zijn die factoren die de intensiteit van de concurrentie op

een markt bepalen. Een sterkte concurrentie leidt tot verhoogde marketingsactiviteit en

verhoogt zo de kosten; daadoor is de gemiddelde winstgevendheid van ondernemingen

naar verhouding laag.

Porter legt een relatie tussen de bedrijfstakstructuur en concurrentiestrategieën. Hij acht

5 factoren (competitive forces) van invloed op de concurrentiestructuur in een

bedrijfstak.

Externe factoren:

Dreiging van nieuwe aanbieders

Dreiging van substituut-producten

De macht van leveranciers cq afnemers

Interne factoren:

Het aantal aanbieders

De mate van productdifferentiatie

De concentratiegraad van de aanbieders

Samenwerking binnen een markt

Voor een onderneming die overweegt tot een markt toe te treden, zijn hoge

toetredingsdrempels uiteraard negatieve factoren. Daarentegen geldt voor

ondernemingen die reeds op een markt actief zijn dat hoge toetredingsdrempels een

positieve factor vormen, omdat daarmee de dreiging van nieuwe toetreders beperkt is.

Hoofdstuk 6 In een concurrentenanalyse wordt naar afzonderlijke concurrenten gekeken. Kansen die

de onderneming kan verwachten, dienen vooral te worden gezocht in de zwakke punten

van de concurrenten. Deze bieden aanknopingspunten voor eigen concurrentievoordelen.

Doelstellingen van een concurrentenanalyse:

Inzicht krijgen in de sterke en zwakke punten van concurrenten

Inzicht krijgen in het toekomstige gedrag van concurrenten

Bij het uitvoeren van een concurrentenanalyse kan de onderneming twee invalshoeken

kiezen:

Concurrenten worden gezien als rivalen

Concurrenten worden gezien als toekomstige samenwerkingspartners

Het idee dat een concurrent een toekomstige partner kan zijn, ligt in de lijn van de

toenemende aandacht voor relatiemarketing. Christopher spreekt in dit verband van

relatiemarketing op macroniveau: het onderhouden van relaties met concurrenten.

Relatiemarketing op microniveau heeft dan betrekking op relaties met afnemers.

In een concurrentenanalyse kunnen 5 fasen worden onderscheiden:

Hoofdstuk 7 Consumenten lijken steeds kritischer te worden en ook steeds meer prijs te stellen op

gemak: dan is een concurrentievoordeel te behalen door een goede kanaalstrategie (bv

als onderdeel van operational excellence). En een goede relatie met leveranciers kan een

basis zijn voor hoge kwaliteit die past bij product leadership.

Bij het inzetten van het marktinstrument distributie (of kanaalstrategie) moeten er 3

soorten beslissingen worden genomen:

De keuze van de distributie-intensiteit

Keuze van het distributiekanaal

Het management van het distributiekanaal

Een distributieanalyse vindt plaats op 3 aggregatieniveaus:

Macroniveau

De gehele distributiekolom.

Mesoniveau

De positie van merken binnen één niveau en met name binnen de groep

detaillisten.

Microniveau

Afzonderlijke distribuanten

Distributiestructuur op macroniveau heeft 2 dimensies:

Het aantal niveaus in de distributiekolom (verticaal: lengte van het kanaal)

Het type tussenschakels binnen één niveau (horizontaal: breedte van het kanaal)

Lengte van het kanaal 2 mogelijkheden:

Directe levering

Geen gebruik van intermediairs

Indirecte levering

Wel gebruik van intermediairs

Het gebruik van internet maakt het op relatief eenvoudige wijze mogelijk om direct

contact met klanten te leggen. Intermediairs worden uitgeschakeld (disintermediation).

Een dergelijke strategie past uitstekend binnen de waardestrategie customer intimacy.

Distributiestructuur op mesoniveau komt de rol van de groothandel en retailers aan bod.

De distributie-intensiteit van een merk heeft betrekking op de positie binnen één niveau

in het distributiekanaal. Om deze reden wordt de analyse van de distributie-intensiteit tot

een analyse op mesoniveau gerekend. Om de positie in het distributiekanaal te meten

worden doorgaans de volgende maatstaven gebruikt:

Ongewogen distributie: het percentage winkels waar het merk verkrijgbaar is

Gewogen distributie: het marktaandeel in de productgroep van de winkels waar

het merk verkrijgbaar is

Voor de berekening van de grootte van de winkels waarin men ligt bestaat de volgende

maatstaf: de selectie-indicator. Dit is de gemiddelde omzet in de productcategorie bij de

winkels waar het eigen merk aanwezig is, gedeeld door de gemiddelde omzet in de

productcategorie bij alle winkels waar merken uit de productcategorie worden

aangeboden.

Voor een meting van de positie van het merk binnen de winkels waar het merk aanwezig

is, kan men de maatstaf omzetaandeel gebruiken. Dit is het marktaandeel van het merk

binnen de winkels waar het aanwezig is. Marktaandeel: gewogen distributie x

omzetaandeel.

Een andere indicator voor de positie van het merk vormt de schappositie. De hoeveelheid

kan worden uitgedrukt in facings: het aantal zichtbare producten. Het aantal facings is

vaak gerelateerd aan het marktaandeel: hoe groter het merk hoe meer facings door de

detaillist worden gegeven.

Hoofdstuk 8 5 vormen van innovatie:

Productinnovatie: streven naar technologische innovaties om nieuwe betere

producten te produceren.

Diensteninnovatie: op een betere manier relaties met klanten proberen aan te

gaan

Kosteninnovatie: Om een lagere prijs mogelijk te maken zal er vooraal in het

totale productieproces regelmatige vernieuwing nodig zijn.

Gemaksinnovatie: verbeteringen in het verlagen van de andere kosten van

klanten

Emotie-innovatie: Innovatie in het versterken van emotionele waarden van het

merk.

Het managen van kennis is essentieel: kennis moet zoveel mogelijk worden ontwikkeld,

bijgehouden en gedeeld. Bij kennismanagement gaat het om:

Het ontwikkelen en up-to-date houden van expliciete kennis

Het ontwikkelen en up-to-date houden van complexe vaardigheden

Het bespreekbaar maken van hoe medewerkers over producten, klanten en

andere relevante zaken denken

Het stimuleren en onderhouden van een leer- en innovatiecultuur

Kennismanagement kent twee sporen:

It-spoor: informatietechnologie

Menselijk spoor: stimuleren van leren in de organisatie

Een SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats) is een analyse

waarbij op basis van een koppeling van sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en

bedreigingen anderzijds strategische keuzes worden gemaakt.

Relatieve sterke en zwakke punten zijn vast te stellen door de absolute sterktes en

zwaktes (interne analyse) te vergelijken met die van de concurrenten.

Fasen in de SWOT-analyse:

Kernpunten situatieanalyse:

- samenvatting en selectie: conclusies uit kwalitatief en kwantitatief

marktonderzoek

- formuleren visie op omgeving en kernprobleem

Keuze waardestrategie

- beoordeling van elk van de waardestrategieën op huidig niveau, haalbaarheid

uitblinken en aansluiten bij kansen

Innovatieve marketingstrategieontwikkelingen

- vanuit SWOT-matrix brainstormen over mogelijkheden

- samenvatten in 3 alternatieven

Selectiecriteria per alternatief

- passendheid

- haalbaarheid

- resultaten en risico’s

Als het in een onderneming om financiële doelstelling gaat, is een veelgebruikt eenvoudig

criterium: de terugverdienperiode: hoe snel zijn de ‘nu’ benodigde investeringen

terugverdiend?

Een wat geavanceerde manier om alternatieven te vergelijken is de

aandeelhouderswaardeanalyse (ofwel shareholder value analysis), een methode om de

‘contante waarde’ van een strategie vast te stellen. Een voordeel van de

aandeelhouderswaardeanalyse is dat de financiële verwachtingen van een strategie in

één kengetal worden samengevat.

Hoofdstuk 10

Marketingdoelstellingen zijn doelstellingen waarvoor het functionele gebied marketing

primair verantwoordelijk kan worden gesteld. Deze doelstellingen kunnen op

verschillende niveaus worden geformuleerd: op ondernemings-, businessunit- en

productniveau. Marketingdoelstellingen worden uitgedrukt in maatstaven die betrekking

hebben op: marktaandeel of afzet, en/of winst.

De verantwoordelijkheid voor de keuze van de marketingdoelstellingen voor producten

ligt op SBU-niveau. Dit vormt dan ook de kern van de SBU-strategie: de gewenste

posities van merken/producten binnen de SBU. De keuze van de marketingdoelstelling

hangt af van:

De aantrekkelijkheid van segmenten

De fase in de productlevenscyclus

De concurrentie

Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën

Financiële middelen

Lange termijn doelstellingen

De belangrijkste reden om de markt op te splitsen in groepen is dat de verschillende

mensen verschillende voorkeuren hebben; op deze manier kan wellicht een hogere

winstgevendheid worden behaald dan indien men verschillende groepen met dezelfde

strategie benadert. In de praktijk worden bij segmentatie vrijwel altijd verschillen in het

aanbod (product) gehanteerd. Naast assortimentsbeslissingen kan segmentatie ook

consequenties hebben voor de andere marktinstrumenten:

Uitsluitend variatie in instrument product

Variatie in product en prijs

Variatie in product, prijs en promotie

Variatie in alle vier de marktinstrumenten (product, prijs, promotie en plaats)

Marktsegmentatie: het opdelen van de markt in kopersgroepen die wellicht verschillende

producten en andere marketingmixstrategieën vereisen.

Marktdoelgroepen: het bepalen van de kenmerken op basis waarvan men de

aantrekkelijkheid van elk segment wil vaststellen.

Productpositionering: het vinden van een duidelijke plaats van het product.

Voor het selecteren van marktsegmenten worden drie mogelijke segmentatiestrategieën

genoemd:

Geconcentreerde marketingstrategie ofwel focus- of nichestrategie

Selectieve marketing

Volledige marktdekking

Loyaliteitsprogramma’s zijn programma’s waarbij de marktinstrumenten zodanig worden

ingezet dat klanten direct beloond worden voor trouw aan het merk. Daarmee vergroot

de aanbieder de binding van de klant met het merk en verkleint hij daarmee de kans dat

de klant switcht naar een concurrent. Van een echt loyaliteitsprogramma is pas sprake

als trouw werkelijk wordt beloond. In de praktijk worden de volgende maatstaven voor

klantentrouw gehanteerd:

Klantperiode

De cumulatieve aankoophoeveelheid

Hoofdstuk 11 Per marktinstrument moet de onderneming twee soorten beslissingen nemen:

Beslissingen over de doelstelling

Beslissingen over de tactiek (operationele beslissingen): beslissingen voor de

korte termijn

Een belangrijk nadeel van het achterwege laten van instrumentdoelstellingen is dat niet

kan worden nagaan of de verschillende instrumentstrategieën effectief zijn geweest. Voor

het formuleren van marktinstrumentdoelstellingen gelden dezelfde vier eisen als voor

ondernemings- en marketingdoelstellingen: het bevatten van een tijdsaanduiding,

kwantitatief geformuleerd, uitdagend en realistisch.

Een product kan fysiek zijn, maar ook een dienst, personen, plaatsen, organisaties of een

idee.

Productkwaliteit: de mate waarin de eigenschappen/waarden/voordelen van het product

aansluiten bij de wensen en verlangens van afnemers in de doelgroep. Een andere

kwantificeerbare productdoelstelling kan liggen op het vlak van klachten: men zou een

bepaald maximaal aantal of percentage klachten als doelstelling kunnen formuleren.

Productbeslissingen:

Productmixbeslissingen

Beslissingen op dit niveau hebben betrekking op de samenstelling van de

productmix, dus op de investeringen in SBU’s en productlijnen ->

ondernemingsstrategie

Productgroepbeslissingen

De beslissingen op dit niveau hebben betrekking op de samenstelling van de

productgroep. De keuze van het aantal merken/producten binnen een

productgroep wordt voor een belangrijk deel bepaald door de marketingstrategie:

de doelgroepkeuze en de gewenste positionering -> merkmanagement

Productinstrumentbeslissingen

Beslissingen over individuele merken/producten. Het betreft 4 beslissingen,

namelijk over:

- merkelementen: naam, logo en design

- productontwikkeling en productverbetering

- verpakking

- dienstverlening

Een maatstaf die direct door de prijs wordt beïnvloed en door Leeflang als

prijsdoelstelling wordt genoemd is prijsbeleving: welke houding wenst men dat degenen

die zich in de doelgroep bevinden moeten aannemen ten aanzien van de hoogte van de

prijs van het product?

Prijsbeslissingen:

Prijsbeleid

Hierbij gaat het om het omschrijven van beleidsregels met betrekking tot de prijs.

In het prijsbeleid worden zaken vastgelegd als:

- de verhouding van de prijs tov concurrenten

- regels over het eventueel reageren op prijsveranderingen van concurrenten

- de mate waarin prijspromoties worden gebruikt

Prijsstrategieën

Dit betreft langetermijnbeslissingen met betrekking tot de prijs. Het gaat hierbij

concreet om beslissingen over:

- prijzen van producten in een productlijn

- prijsafspraken met distribuanten

- Nieuwe producten. Skimming hanteert in het begin een hoge prijs om deze in de

loop der tijd te laten zakken. Penetratiestrategie begint men met een lage prijs

die na verloop van tijd wordt verhoogd.

- bestaande producten

Vaststelling van de prijs

De definitieve prijsbepaling vindt plaats op basis van:

- kosten

- markt

- prijzen van concurrenten

- prijsbeleid en de prijsstrategieën

- overige factoren, zoals psychologische prijsgrenzen

Er bestaan diverse methoden om onderzoek te doen naar de prijsgevoeligheid van

producten:

Causale methoden

Dit is het analyseren van tijdreeksen van verkopen en prijs mbv regressieanalyse

Conjunct meten

Aan respondenten wordt gevraagd een aantal producten te rangschikken naar

voorkeur

Gabor-Granger-methode

Bij deze methode wordt op basis van een aantal rechtstreekse vragen over

aankoopbeslissingen en prijzen een prijsgevoeligheidscurve van een product

afgeleid

De Brand Price Trade Off (BPTO) methode

Hierbij moeten respondenten bij bepaalde prijzen een keuze maken uit enkele

merken. Daarna wordt de prijs van het gekozen merk verhoogd en moet de

respondent weer een nieuwe keuze maken, waarna van dat merk de prijs wordt

verhoogd etc.

Prijsacceptatieonderzoek

Hierbij worden aan mensen vragen gesteld over welke prijzen zij goedkoop, duur,

te goedkoop of te duur vinden. Daarna kan een acceptabele prijsrange worden

bepaald

Methode van de prijsacceptatieonderzoek is het meest eenvoudig. Nadeel hiervan is dat

de respondenten min of meer rechtstreeks wordt gevraagd de prijsgevoeligheid aan te

geven. Zo’n sterke focus op de prijs los van andere producteigenschappen kan van

invloed zijn op de betrouwbaarheid van de uitkomsten.

De doelstelling van het instrument distributie luidt in termen van verkrijgbaarheid: In

welke mate en waar moet het product verkrijgbaar zijn teneinde degenen die zich in de

doelgroep bevinden in de gelegenheid te stellen het product te verkrijgen?

De verkrijgbaarheid bevat twee elementen: een kwantitatieve (mate waarin) en een

kwalitatieve (waar).

De onderneming moet twee distributiebeslissingen nemen:

De voorkeur voor distributiekanalen bepalen

Het management van de distributiekanalen

Voor het bepalen van de voorkeur voor distributiekanalen gaat het om 5 elementen:

Aantal kanalen

Aantal niveaus ofwel de lengte van het kanaal

Type tussenschakel

Intensiteit van een tussenschakel

Schappositie

2 distributiestrategieën:

Push-strategie

Het product wordt door de kanalen heen ‘gedrukt’ (kortingen)

Pull-strategie

Het product wordt door het kanaal heen ‘getrokken’ (reclame)

Een fabrikant moet de tussenschakels zien als samenwerkingspartners, waardoor een

gezamenlijke inspanning ontstaat en de distributiestructuur een effectief

concurrentiemiddel wordt. In branches waarin de macht van distribuanten

geconcentreerd is wordt vaak gekozen voor accountmanagement: een zodanige

organisatiestructuur dat afzonderlijke personen bij een fabrikant verantwoordelijk wordt

gesteld voor de relatie met en verkopen aan één klant. Category management: breedte

van een productgroep afstemmen op de wensen van de distribuant.

Electronic Data Interchange (EDI) is een systeem waarbij computers van ondernemingen

die handel met elkaar drijven, worden verbonden om langs elektronische weg

documenten uit te wisselen. Gebruik van EDI kan dus tot belangrijke kostenbesparingen

leiden.

Samenwerking tussen een fabrikant en een distribuant wordt aangeduid met de term

ECR (Efficient Consumer Response): een strategie waarbij op zo efficiënt mogelijke wijze

in samenwerking tussen fabrikant en distribuant wordt ingespeeld op de wensen van de

finale afnemers. In deze strategie worden de volgende beslissingen op elkaar afgestemd:

Breedte van het assortiment van de fabrikant en de detaillist

Productie en distributie door de fabrikant en voorraden en bestellingen bij de

distribuant

Promotionele acties

De stappen die moeten worden genomen om tot de uitvoering van de

marketingcommunicatie te komen, duiden we aan als het communicatieplanningsproces.

De adverteerder heeft de primaire taak om een communicatiedoelgroep en propositie te

kiezen, en om communicatiedoelen en een bijbehorend budget vast te stellen: aan wie

willen we iets gaan vertellen?

Een andere indeling van een de doelgroep is een indeling in de volgende categorieën

dimensies:

Strategische dimensies

Feitelijke gebruik van het merk/product

Creatieve dimensies

Feitelijk betrekking op de klantwaarden: de redenen van merkgebruik

Mediadimensies

de algemene kenmerken van de doelgroep (lifestyle)

Als imago en identiteit overeenkomen, is er geen communicatieprobleem. Als er

verschillen zijn, is het de taak van communicatie om het imago bij te sturen. De manier

waarop beide vragen worden uitgewerkt, hangt af van het niveau van klantwaarden dat

in de productcategorie van belang is. Gaat het vooral om:

Instrumentele waarden

Eindwaarden

Instrumentele waarden: Voor het kiezen van de propositie (boodschap van de

communicatie) in een campagne maakt procter gebruik van de zogeheten Admap:

Wat doet/gebruikt de doelgroep nu? Currently do

Wat denkt de doelgroep nu? Currently think

Wat moet de doelgroep denken? Future think

Wat moet de doelgroep doen? Future do

Eindwaarden: abstracte producteigenschappen: perceptual mapping.

Een communicatiedoel is een gewenst communicatie-effect. Communicatiedoelstellingen

zijn een hulpmiddel in het communicatieplanningsproces. Communicatiedoelen hebben te

maken met resultaatmeting. Effectonderzoek houdt in zijn algemeenheid in dat gezocht

wordt naar een oorzakelijke relatie tussen een inputvariabele (communicatie) en een

outputvariabele (communicatiedoel).

Franzen ontwikkelde de Reclame Respons Matrix. Dit heeft te maken met de

communicatiedoelstellingen en meetbare variabelen. Franzen stelt dat bij

effectiviteitonderzoek drie niveaus moeten worden onderscheiden:

Reclame-input

Output op individueel niveau

Psychische reclamerespons, psychische merkrespons en merkgedragsrespons

Effecten op marktniveau

Vaststellen van het communicatiebudget kan dmv:

Percentage van de omzet

Sluitpost

Een vergelijkbaar aandeel als de concurrentie

Op basis van doelstellingen en taken

Bij de opdrachtverlening wordt gebruikgemaakt van een briefing: een omschrijving van

wat wordt verwacht van het communicatieadviesbureau.

Creatie is het bedenken van een leuke manier om de boodschap aan de doelgroep te

vertellen. Executie is het uitwerken van het concept en het ontwikkelen van de verdere

campagne. Een goed concept moet voldoen aan drie eisen:

Het is onderscheidend

Het is lang houdbaar en breed toepasbaar

Het past logisch bij de categorie of het merk

In de praktijk doen zich bij creatieve ideeën, de volgende problemen voor:

Het creatieve idee heeft geen natuurlijke link met het merk of met de boodschap

Goede creatieve ideeën worden overboord gegooid vanwege vermeende wear out

(uitgewerkt)

Er zijn 3 vormen van pretesten: vooraf testen van bv reclame:

Kwalitatief testen van een ontwerp voor een reclame-uiting: concepttest

Kwalitatief testen van een volledig ontwikkelde reclame-uiting: kwalitatieve

pretest

Kwantitatief testen van een volledig ontwikkelde reclame-uiting: kwantitatieve

pretest

Pretesten heeft de volgende belangrijke beperkingen:

Geen werkelijke omstandigheden

Slechte voorspellende waarde

3 niveaus van communicatiemiddelen:

Merkelementen: merknaam, logo en design

Communicatie-instrumenten: reclame, winkelcommunicatie, persoonlijke verkoop,

direct-marketingcommunicatie, public relations, beleveniscommunicatie en

promoties

Media: tv en tijdschriften

Het totale communicatiebudget moet over de communicatie-instrumenten worden

verdeeld, waarna elk instrument in detail wordt uitgewerkt en uitgevoerd. Het gewicht

dat elk van de instrumenten krijgt, wordt bepaald door:

De specifieke eigenschappen van elk van de instrumenten

Het type product/markt

De keuze voor een push- of pull-strategie

De fase in het koopproces waar de belangrijke problemen liggen

De fase in de productlevenscyclus

Factoren die de mediakeuze bepalen zijn:

Bereik

Communicatievermogen

Contactfrequentie

Kosten