Directieverslag over het jaar 2017

Samen zorgen voor kwaliteit van leven

Colofon

Datum: 30 mei 2018

Eindredactie: Bestuursstaf,

in samenwerking met M&C

2

Inhoud

Voorwoord Raad van Bestuur 4

1. Algemeen 6

1.1 Concernbeschrijving 6

1.2 Toelatingen 6

1.3 Werkgebied en samenwerking 6

1.4 Structuur van het concern en organogram 6

2. Strategisch beleid 8

2.1 Missie, visie en kernwaarden 8

2.2 Medische speerpunten 8

3. Bedrijfsvoering 11

3.1 Besturing, managementinformatie 11

3.2 Bestuursmodel en medezeggenschap 11

3.2.1 Raad van Bestuur 11

3.2.2 Raad van Toezicht 13

3.2.3 Medische Staf 19

3.2.4 Ondernemingsraad 21

3.2.5 Verpleegkundige Adviesraad 24

3.2.6 Cliëntenraad 25

3.2.7 Cooperatief Medisch Specialistisch Bedrijf (CMSB) 26

3.3 Governance en risicomanagement 28

3.3.1 Zorgbrede governance code 28

3.3.2 Gedragscode en integriteitsbeleid 29

3.3.3 Integraal risicomanagement 29

4. Verhuizingen van zorg 32

5. Invoering van een nieuw elektronisch patiëntendossier 35

6. Kwaliteit en veiligheid van zorg 37

6.1 Patiënttevredenheid 37

6.2 Kwaliteit van zorg 37

6.3 Veiligheid van zorg 39

6.4 PV+/Lean en Zorglogistiek 40

7. Onderzoek en Onderwijs 42

7.1 Onderzoek 42

7.2 Onderwijs 43

8. Samen 46

9. Medewerkers 48

10. Financieel resultaat 51

Bijlage – Wetenschappelijke publicaties 54

3

Samen, een van onze kernwaarden, heeft in 2017 een

bijzondere lading gekregen. Samen is zeer intensief

gewerkt aan een nieuw EPD. Samen hebben we met

veel creativiteit en flexibiliteit de zorgverdeling op drie

klinische locaties (Woerden, Utrecht en Nieuwegein) in

de lucht gehouden en ons voorbereid op een her-

verdeling van deze zorg per 1 januari 2018. Samen zijn

we trots op de realisatie van ons nieuwe geboorte-

centrum, onze intensive care en onze twee nieuwe

verpleegafdelingen op locatie Utrecht die eind 2017

zijn opgeleverd. Samengaan en samenwerken staat

ook centraal bij onze medische staf, (zorg)eenheden

en teams in het eerste jaar na de fusie tussen het Zuwe

Hofpoort Ziekenhuis en het St. Antonius Ziekenhuis.

Samen hebben we het hoofd moeten bieden aan het

tekort aan personeel, waarbij een bovengemiddeld

beroep is gedaan op onze medewerkers om extra te

werken, vooral in zorgkritische functies. Als Raad van

Bestuur willen we vooral ons personeel en de medische

staf complimenteren voor hun inzet om goede zorg te

blijven leveren voor onze patiënten tegen deze onrus-

tige achtergrond. Dat is geen sinecure geweest. Onze

patiënten hebben ook gemerkt dat we ons zorgaanbod

herijken. Tijdens de verbouwing bleef de winkel open,

maar onze patiënten hebben wel overlast gehad, waar-

voor we onze excuses willen maken. Onze organisatie

heeft soms letterlijk in de steigers gestaan, maar dat

heeft een doel gediend: beter voorbereid zijn op de

zorgverlening in de komende jaren. We staan hier kort

stil bij de belangrijkste gebeurtenissen in 2017 en de

wijze waarop deze ontwikkelingen ons in de komende

jaren helpen om de zorgverlening te verbeteren.

KwaliteitWe werken vooral aan het bieden van waardegedre-

ven zorg, ook wel value-based health care (VBHC). We

meten de uitkomsten om continu te verbeteren. Dat

doen we in samenspraak met onze patiënten. Binnen

Santeon lopen in 2017 verbetertrajecten rondom 7

aandoeningen. De ambitie van Santeon, vastgelegd in

het Santeon Handvest, is dit in de komende jaren uit te

breiden naar 20 tot 25 aandoeningen. Binnen ons zie-

kenhuis lopen diverse initiatieven om patiënten meer

inzicht te geven in de uitkomsten van zorg, waarbij

rekening wordt gehouden met de persoonlijke omstan-

digheden. Zo geven we invulling aan shared decision

making.

Daarnaast zetten we stappen op weg naar een betere

bereikbaarheid van ons ziekenhuis, een prettige omge-

ving binnen ons ziekenhuis, goede dienstverlening,

correcte bejegening door zorgverleners en het maken

van betrouwbare afspraken. Een nieuw elektronisch

patiëntendossier (EPD) gaat ons daarbij helpen.

EPDOp 13 oktober 2017 is EPIC, ons nieuwe EPD-systeem,

ingevoerd in het St. Antonius Ziekenhuis. Dit EPD geeft

mogelijkheden voor een prominente positie voor de

patiënt, met meer ruimte voor eigen regie en inzage

in het dossier. Voor al onze zorgprofessionals biedt

het nieuwe EPD meer mogelijkheden, zoals het delen

van gegevens met andere ziekenhuizen, huisartsen en

apotheken. De overstap heeft veel energie gekost. We

moesten afstand doen van de vertrouwde werkwijze,

hetgeen zeker in de beginperiode met ongemak en

soms ook ergernis gepaard is gegaan. En waarin in de

komende periode nog de nodige verbeteringen door-

gevoerd zullen moeten worden. De verbinding tussen

patiënt en zijn hulpverlener(s) is belangrijk, dit kan nu

met EPIC een stuk beter vormgegeven worden. En we

hebben nu de mogelijkheid om direct de resultaten van

onze VBHC-trajecten te volgen.

Nieuwbouw en renovatiesWe blijven investeren in onze gebouwen op alle loca-

ties. In Nieuwegein zijn enkele verpleegafdelingen

gerenoveerd. Daar beschikt nu ook de Radiologie over

een nieuwe, mooie afdeling met een fraaie state-of-

the-art interventiekamer. In Woerden blijven we onze

locatie bijna volledig benutten. We hebben de klinische

zorg in 2017 gereduceerd in de opmaat naar de vol-

ledige sluiting van de kliniek. Nieuwe zorgactiviteiten

zijn op locatie Woerden ontwikkeld, zoals uitbreiding

van het Zorgpension, een nieuwe poli Orthopedie, de

volledige concentratie van het SlaapWaakCentrum en

de cataractchirurgie. In Utrecht hebben we wellicht

letterlijk de meeste stof laten opwaaien. Er is volop

gebouwd aan ons nieuwe geboortecentrum, twee

verpleegafdelingen en een intensive care. Een nieuwe

geriatrische trauma-unit is een van de paradepaartjes

van locatie Utrecht geworden, waarbij meer maatwerk

voor onze oudere kwetsbare patiënten mogelijk wordt.

Voorwoord Raad van Bestuur

4

Al met al is de bedrijvigheid in Utrecht flink toegeno-

men in 2017.

Medische speerpuntenIn ons nieuwe meerjarenbeleidsplan houden we vast

aan onze eerder geformuleerde speerpunten hart-

vaat-long en oncologie. Op het gebied van de hart- en

vaatzorg is er op verschillende onderdelen ook in 2017

groei zichtbaar. Met name doordat er is ingezet op een

verdere verschuiving naar minimaal-invasieve

behandelingen, bijvoorbeeld transkatheter aortaklep-

vervanging en dotterprocedures. Groei op onze speer-

punten is belangrijk, graag blijven we het grootste

hartchirurgisch centrum van Nederland. Door het wer-

ken met EPIC en de integratie na de fusie, is de manier

van werken binnen het Hartcentrum geïntegreerd over

de locaties en de klinische zorg geconcentreerd op één

fysieke locatie. Dit komt de kwaliteit van zorg ten goe-

de. Deze veranderingen spelen zich echter wel af tegen

de achtergrond van een aanzienlijk personeelstekort

op verschillende plekken binnen het Hartcentrum.

Hierdoor kon niet de volledige capaciteit benut wor-

den. Door de combinatie van zeer specialistische zorg

en een hoog volume heeft het Hartcentrum de unieke

positie om innovaties veelal als (een van de) eerste in

Nederland toe te passen en zo bij te dragen aan het

verder verbeteren van de kwaliteit van de hartzorg,

hetgeen een belangrijke maatschappelijke meerwaar-

de heeft. In het jaar 2017 is vooral de longafdeling

wederom fors gegroeid, met name binnen het erkende

expertisecentrum Interstitiële Longziekten (ILD). De

exponentiële groei van de ILD (groei van 28% t.o.v.

2016) in het laatste decennium heeft veel gevraagd

van vooral onze longartsen, verpleegkundigen en poli-

medewerkers.

Binnen ons kankercentrum is in 2017 veel energie

gestoken in het versterken van kwaliteitssturing en

patiëntgerichtheid, de palliatieve zorg en het opzetten

en verstevigen van diverse regionale samenwerkings-

verbanden, zoals de regionale academische kankerzorg

in de regio Utrecht (RAKU). De RAKU is in 2017 gestart

als samenwerkingsverband tussen UMC Utrecht,

Meander Medisch Centrum en het St. Antonius

Ziekenhuis. De RAKU richt zich op patiënten met

slokdarm-, maag- en alvleesklierkanker, waarbij de

expertise vanuit deze drie centra wordt gebundeld.

Afgesproken is dat ons ziekenhuis zich toelegt op

alvleesklierkankerchirurgie. Daarnaast investeren we in

diverse VBHC-trajecten rondom oncologische aandoe-

ningen in Santeon-verband. De eerste gezamenlijke

afspraak over zorgverkoop is met zorgverzekeraars

gemaakt rondom de borstkankerzorg.

Verbetertrajecten rondom colon-, prostaat- en long-

kanker zijn volop in beweging met als doel om de uit-

komsten te verbeteren. We zien dit als een positieve

ontwikkeling om onze zorg blijvend te verbeteren.

MeerjarenafsprakenMet onze vrijgevestigde medisch specialisten hadden

we in 2016 reeds afspraken gemaakt voor de perio-

de 2017-2018. Ook met de verzekeraars hebben we

meerjarenafspraken gemaakt. Om die reden was er op

deze fronten relatieve rust en hoefden we voor 2018

geen nieuwe overeenkomsten op te stellen. In

financiële zin kijken we, gegeven alle ontwikkelingen,

tevreden terug op het resultaat over 2017.

DankWe spreken onze dank uit aan alle patiënten aan wie we

zorg hebben mogen leveren in 2017 en het vertrouwen

dat zij in ons hebben gesteld. Dit alles hebben we kun-

nen verwezenlijken met hulp van bevlogen medewer-

kers en medisch specialisten, die we willen bedanken

voor hun inzet, geduld en toewijding in het afgelopen

jaar.

Raad van Bestuur St. Antonius Ziekenhuis

Prof. Dr. D.H. Biesma, voorzitter Raad van Bestuur

Drs. L.H.H.M. Demoulin, lid Raad van Bestuur

Drs. D. de Kruif, lid Raad van Bestuur

5

1.1 Concernbeschrijving

Het St. Antonius Ziekenhuis is een algemeen zieken-

huis met een breed pakket aan medisch specialistische

zorg. Naast vrijwel alle reguliere functies biedt het

ziekenhuis zowel regionaal als bovenregionaal top-

klinische zorg. Ook vervult het St. Antonius Ziekenhuis

een centrum- of doorverwijsfunctie (zogenoemde

topreferente zorg) op het gebied van onder meer

Longgeneeskunde en Cardiologie.

De belangrijkste ambitie van het ziekenhuis is het

verlenen van de beste medische en verpleegkundige

zorg en service. Samen met onderzoek en opleiding

zijn dit de belangrijkste activiteiten van het

St. Antonius Ziekenhuis. Er wordt vanuit verschillende

pijlers gewerkt aan onze missie: samen zorgen voor

kwaliteit van leven. Binnen het ziekenhuis zijn 5.661

medewerkers werkzaam (excl. medisch specialisten),

377 medisch specialisten, 175 AIOS, 150 ANIOS en 700

vrijwilligers. Vrijwel alle specialismen zijn in ons zieken-

huis vertegenwoordigd. Landelijk staat het St. Antonius

Ziekenhuis bekend om zijn expertise op het gebied van

behandeling van patiënten met hart-, vaat- en long-

ziekten en kanker. Het St. Antonius Ziekenhuis is daar-

bij een opleidingsziekenhuis dat lid is van de Vereniging

Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen

(STZ). In deze vereniging werken grote opleidings-

ziekenhuizen samen. Deze ziekenhuizen leveren hoog-

gespecialiseerde zorg en zijn ‘teaching hospitals’ voor

medisch specialistische opleidingen. We bieden oplei-

dingen tot medisch specialist en diverse specialistische

verpleegkundige opleidingen. Het St. Antonius

Ziekenhuis maakt daarnaast onderdeel uit van Santeon.

Binnen Santeon werken zeven topklinische ziekenhui-

zen samen met als doel de medische zorg continu te

verbeteren.

1.2 Toelatingen

Door de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) worden

academische, algemene en categorale ziekenhuizen en

zelfstandige behandelcentra ‘instellingen voor medisch

specialistische zorg’ (IMSZ) genoemd. Het St. Antonius

Ziekenhuis is een IMSZ (type 2): wij leveren alle voor-

komende zorg.

1.3 Werkgebied en samenwerking

Het St. Antonius Ziekenhuis is werkzaam in de regio

Utrecht. Tot ons werkgebied behoren o.a. de regio

Ronde Venen, Stichtse Vecht, Nieuwegein, IJsselstein,

Woerden/Oudewater, Montfoort, Bodegraven-

Reeuwijk, Zeist, De Bilt en Utrechtse Heuvelrug. Het

aantal adherente inwoners bedroeg in 2016 circa

500.000. Binnen dit werkgebied liepen in 2017 meer-

dere samenwerkingsinitiatieven. Voor een beschrijving

hiervan wordt u verwezen naar hoofdstuk 8 ‘Samen’.

1.4 Structuur van het concern en organogram

Het St. Antonius Ziekenhuis heeft in 2017 drie

ziekenhuislocaties, te weten in Nieuwegein, Utrecht

en Woerden. Daarnaast beschikt het St. Antonius

Ziekenhuis over verschillende buitenpoliklinieken,

waaronder Polikliniek Overvecht, Polikliniek De Meern

(Vleuterweide), Polikliniek Houten, Zorgpoort Leidsche

Rijn en Polikliniek Mijdrecht.

Op tactisch niveau is het ziekenhuis georganiseerd in

zorgeenheden, medisch-ondersteunende eenheden

en algemeen ondersteunende eenheden. De zorgeen-

heden worden aangestuurd door een management-

team, in het algemeen bestaande uit een manager

zorg & bedrijfsvoering en een medisch manager. In de

onderstaande figuur is het organogram van de zieken-

huisorganisatie terug te vinden.

1. Algemeen

6

Figuur 1: organogram St. Antonius ziekenhuis

Raad

van

Toe

zich

tSt

. Ant

oniu

s Zi

eken

huis

Ond

erne

min

gsra

ad

Med

isch

e St

af

Ver

sie:

apr

il 2

01

7

Bes

tuur

ssta

f

Man

, Vro

uw &

Kin

d

Algemeneondersteuning

Medischeondersteuning

Zorgeenheid

OK

/IC

cen

trum

Radi

olog

ie/

Nuc

leai

re G

enee

skun

de(B

VT)

Klin

isch

eFy

sica

(K

FI)

Klin

isch

C

hem

isch

Lab

(K

CL)

Med

isch

e M

icro

biol

ogie

en

Imm

unol

ogie

Info

rmat

ie-

man

agem

ent

& IC

TIn

koop

Faci

litei

ten

&

Vas

tgoe

d (F

&V

)H

uman

Re

sour

ces

(HR)

Fina

ncië

n &

In

form

atie

-vo

orzi

enin

g (F

&I)

Ant

oniu

s A

cade

mie

Mar

keti

ng &

C

omm

unic

atie

(M

&C

)

Hee

lkun

deG

enee

skun

de &

Tr

ansm

ural

e zo

rg

Klin

isch

eFa

rmac

ie (

KF)

Path

olog

ieRaad

van

Bes

tuur

St. A

nton

ius

Ziek

enhu

is

Ver

plee

gkun

dige

A

dvie

sraa

d

Kw

alit

eit,

V

eilig

heid

&

Ver

antw

oord

ing

(KV

V)

Har

t Lo

ng &

Neu

ro

Sale

sLe

an &

Zorg

logi

stie

k

Clië

nten

raad

7

2.1 Missie, visie en kernwaarden

Iedere organisatie heeft een eigen identiteit. Dit wordt

veelal omschreven als missie (het bestaansrecht), visie

(een gedragen beeld van wat je als organisatie wilt zijn)

en kernwaarden (met welk gedrag dit wordt bereikt).

Onze in 2016 hernieuwde missie, visie en kernwaarden

vormen ook de basis voor het huidige meerjarenbeleid

(MJBP).

Onze missieSamen zorgen voor kwaliteit van leven.

Onze visiePatiënten en hun naasten voelen zich in ons ziekenhuis

gehoord en geholpen. Zij ervaren waardevolle zorg,

geleverd door gedreven professionals. Zorg verlenen

wij met aandacht, liefde en respect. Als één team

werken wij vanuit de persoonlijke behoefte van de

patiënt. Daarbij handelen wij op basis van recente en

innovatieve bevindingen. Door zelf onderzoek te doen

dragen ook wij hieraan bij. Wij maken kwaliteit van zorg

meetbaar en wij bieden patiënten inzicht in de uitkom-

sten hiervan. Deze uitkomsten gebruiken we om onze

zorg continu te verbeteren. Om dit te bereiken inves-

teren wij in onderwijs, onderzoek en de ontwikkeling

van onze medewerkers. Zo dragen wij bij aan goede

gezondheidszorg.

Onze kernwaarden‘Samen’, ‘Betrokken’, ‘Innovatief’, ‘Continu verbeteren’.

Elk van deze kernwaarden kent een directe link met

ons gedrag: wat betekenen de kernwaarden voor ons

handelen richting de patiënt, elkaar en verwijzers? Wat

betekent het wel? Wat betekent het juist niet? Hoe

verweven we dit in ons handelen en in ons gedrag?

‘Samen’ gaat over de samenwerking met de patiënt,

met de verwijzer en de keten, en met elkaar.

‘Betrokken’ gaat over je gehoord en geholpen voelen.

Als patiënt, als zorgverlener in de keten, of als collega.

‘Continu verbeteren’ gaat over de wens om onze zorg

en onszelf telkens verder te ontwikkelen. Het betekent

niet per se dat we dingen nu niet goed doen. Het bete-

kent wel dat we telkens samen kritisch zijn op wat nog

beter kan, en dat we bewust met verbeteringen bezig

zijn.

‘Innovatief’ gaat over onze ambitie om topklinische

zorg te leveren en te handelen op basis van innovatie-

ve inzichten. Het gaat over vernieuwing op medisch

inhoudelijk, verpleegkundig en op ondersteunend vlak.

2.2 Medische speerpunten

Oncologische zorg Het St. Antonius Kankercentrum is de grootste

behandelaar van kanker in de regio Midden-Nederland.

In ons centrum behandelen we jaarlijks ruim 3.000

patiënten. Hierdoor hebben we veel kennis en ervaring

op het gebied van vrijwel alle vormen van kanker. Niet

alleen van de veel voorkomende soorten, maar ook

van vormen van kanker die minder vaak voorkomen.

Ons Kankercentrum biedt zorg dichtbij de patiënt in de

buurt. Het centrum bestaat uit meerdere poliklinieken

en twee dagbehandeling- en verpleegafdelingen

in Utrecht en Nieuwegein. Voor een groot aantal

kankersoorten (o.a. longkanker, urologische

tumoren en pancreascarcinoom) vervult het de

rol van expertisecentrum ten behoeve van andere

ziekenhuizen in de regio.

Gezien de strategische focus van het St. Antonius

Ziekenhuis op het meten en verbeteren van kwali-

teitsuitkomsten is hier ook binnen het Kankercentrum

veel aandacht voor. Hierbij valt te denken aan jaarlijkse

DICA-uitkomsten binnen maatschappen en multi-

disciplinaire behandelteams (tumorwerkgroepen),

het rapporteren op relevante kwaliteitsuitkomsten

door tumorwerkgroepen binnen het Kankercentrum,

en value-based health care projecten op het gebied

van blaas-, borst-, long- en prostaatkanker in

Santeonverband.

Beleidsthema’s oncologie

Het jaar 2017 heeft voor het St. Antonius

Kankercentrum vooral in het teken gestaan van:

2. Strategisch beleid

8

• De integratie tussen het St. Antonius Ziekenhuis

en het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis:

Oncologisch specialisten vanuit de twee fusiezie-

kenhuizen zijn samengegaan binnen elk van de

tumorgebieden. Werkwijzen en zorgpaden zijn

over locaties heen op elkaar afgestemd. Verder

is vastgesteld hoe vanaf 2018, wanneer er in

Woerden geen klinische zorg meer zal plaatsvin-

den, de zorg voor kankerpatiënten wordt herver-

deeld over de locaties Utrecht en Nieuwegein.

• De implementatie van EPIC: Sinds de implementa-

tie van Epic wordt chemotherapie nu voorgeschre-

ven, gepland en toegediend d.m.v. het BEACON

deel van EPIC. Het colorectaal zorgpad is in EPIC

uitgewerkt en de oncologische MDO’s vinden

plaats vanuit EPIC.

• Het versterken van kwaliteitssturing en patiënt-

gerichtheid binnen het Kankercentrum: In het

Kankercentrum heeft het meten en verbeteren

van de kwaliteit van de oncologische zorg de con-

stante aandacht van de tumorwerkgroepen. Voor

het meten en verbeteren van de kwaliteit lopen de

value-based health care projecten op het gebied

van blaas-, borst- en prostaatkanker. Het intensief

monitoren en verbeteren van patiënttevreden-

heid met de online tool ‘FeedbackRadar’ is in 2017

voortgezet.

• Het opzetten en verstevigen van diverse regi-

onale samenwerkingen: Kankerzorg vergt door

het multidisciplinaire karakter en de complexiteit,

intensieve samenwerking met andere behandel-

centra om voor patiënten de vereiste expertise te

kunnen waarborgen. Door haar omvang en aan-

wezigheid op verschillende locaties speelt het St.

Antonius Kankercentrum een centrale rol in de

regio. In 2017 waren er diverse initiatieven om

door samenwerking met andere zorgaanbieders

de expertise en kwaliteit van de kankerzorg in de

regio verder te versterken. Hierbij valt te denken

aan de samenwerkingsovereenkomst met UMC

Utrecht over de radiotherapie-satelliet op loca-

tie Utrecht van het St. Antonius Ziekenhuis. En

aan de brede regionale samenwerking tussen het

UMC Utrecht, St. Antonius Ziekenhuis, Meander

MC, Diakonessenhuis en Ziekenhuis Rivierenland

Tiel onder de naam UNIEK, waarbinnen in dit net-

werk in 2017 is afgesproken dat NKR-data wordt

gedeeld binnen de regionale tumorwerkgroepen

indien gewenst. En aan het Regionaal Academisch

Kankercentrum Utrecht (RAKU), een samenwer-

kingsverband tussen UMC Utrecht, Meander MC

en St. Antonius Ziekenhuis op het gebied van de

laag-volume hoog-complexe GE-oncologie. Er

vindt gezamenlijke besluitvorming plaats over

diagnose en behandelvoorstel in de vorm van

een regionaal MDO. In 2017 is er gestart met de

post MDO poli. Op deze poli worden alle nieuwe

patiënten in het UMCU gezien door chirurgen,

internist-oncologen, MDL-artsen en verpleeg-

kundig specialisten uit zowel het UMCU als het St.

Antonius Ziekenhuis.

• Verder versterken van de palliatieve zorg: De doel-

stellingen waar de palliatieve zorg zich op gericht

heeft, zijn het ondersteunen en faciliteren van het

behandelteam bij het optimaliseren van de pallia-

tieve zorg intramuraal en in de transmurale keten-

zorg. Daarnaast wordt gericht advies en multidi-

mensionale ondersteuning gegeven bij lichamelijk,

sociale, psychische en existentiële vraagstukken.

Hierbij zijn we gericht op het verbeteren van de

palliatieve zorg intramuraal en het bevorderen van

de deskundigheid bij zorgverleners intramuraal en

in de keten. In 2017 heeft een audit Palliatieve Zorg

plaats gevonden om de sterke kanten en de verbe-

termogelijkheden in kaart te brengen.

Zorg voor hart en vatenNet als bij de rest van het ziekenhuis heeft 2017 voor

het Hartcentrum met name in het teken gestaan van de

integratie van het St. Antonius Ziekenhuis en het Zuwe

Hofpoort Ziekenhuis en de invoering van het nieuwe

EPD. Hierdoor is er nu op de verschillende poliklinische

locaties één geïntegreerd patiëntendossier, één manier

van werken en is de klinische zorg geconcentreerd op

één plek. Dit alles komt de kwaliteit van zorg ten goede.

Deze veranderingen speelden zich echter wel af tegen

de achtergrond van een aanzienlijk personeelstekort

op verschillende plekken binnen het Hartcentrum.

Hierdoor kon niet de volledige capaciteit benut wor-

den, wat zijn weerslag heeft gehad op de productie.

Desondanks was er op verschillende onderdelen ook

afgelopen jaar weer groei zichtbaar, met name door-

9

dat er is ingezet op een verdere verschuiving naar

minimaal-invasieve behandelingen. Het betreft o.a. de

transkatheter aortaklep-vervanging (TAVI), dotterbe-

handelingen bij chronische totale occlusie (CTO) en de

transkatheter behandeling van ernstige lekkage van de

mitralisklep (Mitraclip). De openhartoperaties zijn ech-

ter door met name de capaciteitsbeperkingen gedaald

in 2017. Maatregelen om de bestaande capaciteit

verder te optimaliseren zullen hier naar verwachting

verbetering in brengen.

Belangrijker nog dan het aantal patiënten dat behan-

deld wordt, is de maatschappelijke meerwaarde die

het Hartcentrum heeft. Door de combinatie van zeer

specialistische zorg en een hoog volume heeft het

Hartcentrum de unieke positie om innovaties veelal als

(een van de) eerste in Nederland toe te passen en zo

bij te dragen aan het verder verbeteren van de kwaliteit

van de hartzorg. Ook in 2017 zijn er diverse nieuwe

ontwikkelingen (verder) doorgevoerd. Zo wordt er

onderzoek gedaan naar een nieuwe kathetertechniek

voor tricuspidalisklep-ziekte, lopen er studies naar

nieuwe katheterbehandelingen van hoge bloeddruk

en wordt er nauw samengewerkt met de afdeling

Longgeneeskunde bij de transkatheter behandeling van

vernauwde longslagaders. Bij een dergelijk uitgebreide

innovatie-portefeuille hoort ook het wetenschappelijk

onderzoek om de meerwaarde van innovaties te beoor-

delen. Ook hierin had het Hartcentrum in 2017 een

aanzienlijke output, met meer dan 100 wetenschappe-

lijke artikelen met een auteur uit het Hartcentrum, drie

proefschriften en één hoogleraarsbenoeming.

De bijzondere positie van het Hartcentrum – een

combinatie van zeer specialistische hoog-complexe

zorg in hoog volume met een uitgebreid innovatie-

programma en wetenschappelijk onderzoek – leidt tot

aanzienlijk extra kosten die niet vanuit de reguliere

DOT-vergoedingen gedekt worden. In de vorm van

‘Experiment TopZorg’ ontvangt het ziekenhuis gedu-

rende vier jaar een subsidie van het Ministerie van VWS

voor de financiering van deze extra kosten. Het insti-

tuut Beleid en Management in de Gezondheidszorg

(iBMG) van de Erasmus Universiteit heeft in februari

2017 de tussenevaluatie van dit subsidieprogramma

gepresenteerd aan de minister van VWS. De resultaten

dienen als input voor besluitvorming rondom toekom-

stig beleid over deze bijzondere financiering en vor-

men voldoende aanleiding om het Experiment

gedurende de afgesproken looptijd te continueren.

Interstitiële LongziektenIn het jaar 2017 is de longafdeling wederom gegroeid,

met name binnen het erkende expertisecentrum

Interstitiële Longziekten (ILD). De exponentiele groei

van de ILD in het laatste decennium heeft, naast de

winst op efficiëntie, gezorgd voor continue capaci-

teitsuitbreiding van longartsen, verpleegkundigen

en polimedewerkers. Niet alleen het aantal patiënten

neemt toe (groei van 28% t.o.v. 2016) maar, vanwege

de tertiaire expertisefunctie, neemt ook de complexi-

teit van de patiënten onder behandeling toe. Hierdoor

is de impact van de te leveren zorg bij aanpalende

disciplines van significante omvang. Het expertise-

centrum, bestaande uit de onderdelen zorg, onderwijs

en wetenschappelijk onderwijs, is onderdeel van het

experiment TopZorg, met een VWS-budget van 6,3

miljoen over vier jaar. Dit experiment meet de meer-

waarde van expertisezorg in een perifeer ziekenhuis.

Dit experiment loopt tot half 2018 en verwacht wordt

dat er in 2018 inzet van middelen nodig is om de con-

tinuïteit van de TopZorg onderdelen te behouden.

10

3.1 Besturing, management- informatie

Besturing van het ziekenhuis

Het ziekenhuis wordt bestuurd vanuit een aantal prin-

cipes, te weten:

• De missie ‘samen zorgen voor kwaliteit van leven’

en de vier kernwaarden: samen, betrokken, innova-

tief en continu verbeteren.De patiënt staat centraal.

• De uitgangspunten en principes zoals benoemd in

de Zorgbrede Governancecode.

• De Medische Staf en Ondernemingsraad zijn nauw

betrokken bij het beleid en de besturing van het

ziekenhuis. Ook de Verpleegkundige Adviesraad en

de Cliëntenraad worden vaak om advies gevraagd

bij belangrijke beleidsmatige beslissingen.

• Er is sprake van een hiërarchische organisatiestruc-

tuur, met drie managementlagen: Raad van Bestuur,

management en medewerkers.

• De leiding van de (zorg)eenheden draagt integrale

managementverantwoordelijkheid en is daarbij

verantwoordelijk voor en geeft sturing aan zowel

zorginhoudelijke als bedrijfsvoeringaspecten. De

leiding van de (zorg)eenheden is resultaatverant-

woordelijk. Onder resultaatverantwoordelijk wordt

daarbij verstaan het realiseren van (jaarlijks) over-

eengekomen doelstellingen op het gebied van mar-

keting/groei, kwaliteit en veiligheid, patiëntlogistiek

en service, productie en financiën en personeel.

• De zorgeenheden en de medisch ondersteunende

eenheden worden aangestuurd door een manager

zorg & bedrijfsvoering en een medisch manager.

Binnen het ziekenhuis wordt een aantal ziekenhuisbre-

de besturingsinstrumenten gebruikt:

• Een gezamenlijke planning- en controlcyclus van

de Raad van Bestuur en het Stafbestuur met daarin

een jaarplan en begroting, voortgang- en verant-

woordingsgesprekken met (zorg)eenheden en het

jaarverslag.

• De maandelijkse concernrapportage, met de maan-

delijkse verantwoordingsinformatie over kwaliteit

en logistiek, productie en financiën, personele

ontwikkelingen en ontwikkelingen ten opzichte van

verwijzers en zorgverzekeraars.

• Management Reviews aan de hand van de vier

onderdelen: HR, productie en financiën, kwaliteit

en veiligheid, verwijzers, lean en patiënten.

• Het kwaliteitsdashboard voor maatschappen/vak-

groepen. Dit dashboard wordt gebruikt in de jaar-

gesprekken van de maatschappen en vakgroepen

en in de voortgangs- en verantwoordingsgesprek-

ken van de eenheden met de Raad van Bestuur.

• Een integraal risicomanagementrapportage welke

is onderverdeeld in zeven domeinen: strategie en

governance, patiënt, apparatuur, gebouwen en

facilitair, Human Resources, ICT en financiën.

3.2 Bestuursmodel en mede- zeggenschap

3.2.1 Raad van BestuurDe Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor en

belast met het besturen van het ziekenhuis. Dit bete-

kent dat de Raad van Bestuur verantwoordelijk is voor

de realisatie van de statutaire en andere doelstellingen

van het ziekenhuis, de strategie en het beleid en de

daaruit voortvloeiende resultaten voor de kwaliteit en

veiligheid van zorg. De Raad van Bestuur legt verant-

woording af aan de Raad van Toezicht.

De Raad van Bestuur van het St. Antonius Ziekenhuis

bestaat uit bestuursleden met elk een eigen aan-

dachtsgebied, wat op hoofdlijnen te verdelen is naar

(1) strategie en externe contacten, (2) patiëntenzorg,

Human Resources en kwaliteit en veiligheid en (3)

financiën, vastgoed en ICT. In het reglement voor de

Raad van Bestuur zijn de verantwoordelijkheden van de

Raad van Bestuur geëxpliciteerd.

De Raad van Bestuur werd in 2017 gevormd door

Douwe H. Biesma (voorzitter), Luc H.H.M. Demoulin

en Wout J. Adema. In onderstaande tabel zijn alleen de

(neven)functies opgenomen welke niet uit hoofde van

de kernfunctie worden vervuld.

3. Bedrijfsvoering

11

Declaraties Raad van Bestuur

Transparantie en bijdragen aan maatschappelijk ver-

trouwen zijn leidende principes vanuit de Zorgbrede

Governance Code. De Raad van Bestuur vindt het

belangrijk dat onkostenvergoedingen aan bestuur-

ders altijd plaatsvinden volgens een door de Raad van

Toezicht vastgesteld beleid. Dit beleid wordt openbaar

gemaakt en de Raad van Toezicht ziet toe op de nale-

ving ervan. Jaarlijks wordt verantwoord welke bedra-

gen op grond hiervan zijn uitgegeven.

In de jaarrekening van het St. Antonius Ziekenhuis zijn

de bezoldigingen van de leden van de Raad van Bestuur

verantwoord volgens de wet normering bezoldiging

topfunctionarissen publieke en semipublieke sector

(WNT). Naast de binnen de WNT betaalde vergoedin-

gen zijn nog onkosten toe te rekenen aan de Raad van

Bestuur die in onderstaande tabel zijn opgenomen. Hier

vindt ook jaarlijks controle op plaats door de accoun-

tant. Onderstaand geeft het overzicht van kostenver-

goedingen van de leden van de Raad van Bestuur over

het jaar 2017:

Prof. dr. D.H. Biesma Voorzitter Raad van Bestuur

• Hoogleraar Interne Geneeskunde UMC Utrecht• Bestuurslid van St. Antonius Onderzoeksfonds• Lid Beoordelingscommissie ‘Doelmatigheidsonderzoek

ZonMW’• Voorzitter Santeon• Lid Raad van Toezicht Meetbaar Beter

Drs. W.J. Adema RA MBA Lid Raad van Bestuur • Lid Raad van Commissarissen Antonius Apotheek B.V.• Lid Raad van Toezicht NICTIZ• Bestuurslid/vicevoorzitter Compassion• Penningmeester Stichting Vermogensbeheer Hoogeland

Zorg• Lid Raad van Toezicht Interaktcontour (per 1 juli 2017)

Drs. L.H.H.M. Demoulin Lid Raad van Bestuur • Lid Raad van Commissarissen Antonius Apotheek B.V.

Tabel 1: (neven)functies Raad van Bestuur

Type vergoeding Dhr. Adema Dhr. Biesma Dhr. Demoulin

Vaste onkostenvergoeding via salaris ¤ 10.662,96 ¤ 2.400,00 ¤ 2.400,00

Via salaris verrekende reiskosten ¤ 2.296,10 ¤ 273,14 -

Via salaris verrekende representatiekosten ¤ 602,91 ¤ 21,50 -

Via salaris verrekende overige kosten ¤ 860,26 ¤ 1.155,03 ¤ 186,95

Binnenlandse reiskosten (via creditcard) - ¤ 1.041,41 ¤ 464,22

Buitenlandse reiskosten (via creditcard) - ¤ 2.481,39 ¤ 6.243,52

Overige kosten (via creditcard) - ¤ 432,47 ¤ 1.448,54

Totaal ¤ 14.422,23 ¤ 7.804,94 ¤ 10.743,23

Tabel 2: overzicht declaraties Raad van Bestuur

12

Alle bestuurders ontvingen in 2017 een vaste onkos-

tenvergoeding, die samen met brutosalaris, werk-

geverslasten en bijtelling vanwege een leaseauto

onderdeel uitmaakt van de totale WNT-bezoldiging, die

gemaximeerd is. Daarnaast declareerden de bestuur-

ders reis- en representatiekosten en overige kosten

(zoals studiekosten, OV, telefoon). In het overzicht zijn

ook de kosten opgenomen, die met een creditcard

zijn betaald. Dit betreft met name parkeer- en brand-

stofkosten, kosten van vliegtickets en verblijfskosten

(buitenlandse reiskosten) en overige kosten van vooral

zakelijke maaltijden.

3.2.2 Raad van ToezichtDe Raad van Toezicht is trots op de draagkracht van

de organisatie in een jaar waarin veel gevraagd is van

medewerkers en medisch specialisten. Het jaar 2017

stond in het teken van de ingebruikname van het nieu-

we elektronisch patiëntendossier (EPIC) en de verdere

integratie van de zorgverlening. Tevens is het jaar 2017

gebruikt om voor te bereiden op de vraag hoe de zorg

voor de patiënten in een recent gefuseerde organisatie

met een nieuw EPD nog beter ingericht kan worden

op thema’s als kwaliteit, patiëntvriendelijkheid en toe-

gankelijkheid. Deze ambitieuze agenda heeft ook de

nodige uitdagingen met zich mee gebracht: aandacht

voor medicatieveiligheid, het beschikbaar houden van

de (acute) zorgverlening op locatie Woerden, de daad-

werkelijke integratie van de zorgeenheden en de voor-

bereidingen voor de lateralisatie van zorg over twee

klinische locaties, Nieuwegein en Utrecht. Voldoende

aandacht voor adherentiebehoud is daartoe veelal

onderwerp van gesprek geweest binnen de Raad van

Toezicht.

Met de implementatie van EPIC op 13 oktober 2017 is

er een einde gekomen aan een lange periode van voor-

bereiding, waar vele medewerkers en medisch specia-

listen zich voor hebben ingezet. Het is een groot traject

geweest, hetgeen ook zijn weerslag heeft gehad op de

organisatie. In financiële zin heeft de Auditcommissie

van de Raad van Toezicht nauwlettend meegekeken

en hebben vooral de financiële afwegingen nadrukke-

lijk de aandacht gekregen. Hierbij is ook nadrukkelijk

rekening gehouden met de uitkomsten van het bureau

Gateway en de inschatting van de organisatie.

Tevens heeft in 2017 de verdere integratie van de

organisatie na de fusie zijn beslag gekregen door de

integratie van de zorgeenheden en het voorbereiden

van de lateralisatie van zorg. Hiertoe is er op locatie

Utrecht een omvangrijk bouwproject van start gegaan

en eind 2017 opgeleverd, waarna ook deze locatie

beschikt over een gloednieuwe IC en een Moeder-Kind

Centrum (MKC). In de werkwijze van dit nieuwe cen-

trum komen best practices uit Woerden en een nieuw

zorgconcept bij elkaar, een mooie mijlpaal in het ver-

vlechten van de culturen.

Ook op gebied van kwaliteit en veiligheid is niet stil

gezeten in 2017. In de voorbereidingen voor NIAZ-

Qmentum is, gezien de vele prioriteiten in 2017, ervoor

gekozen om de accreditatie een half jaar uit te stellen.

De Raad van Toezicht vindt dit een verantwoorde en

weloverwogen keuze. Al met al is er in 2017 veel aan-

dacht geweest voor de kwaliteit en veiligheid van zorg.

Bijzondere aandacht daarbij had de opvang van pati-

enten met een acute zorgvraag op de locatie Woerden,

maar ook de toediening van high-risk medicatie op

de diverse locaties. Er is hard gewerkt om dit laatste

thema beter op de kaart te zetten en weer te voldoen

aan de interne en externe richtlijnen. Daarnaast zijn

ook de diverse IGZ-bezoeken, voortgang op de kwali-

teitsindicatoren en uitkomstindicatoren, de initiatieven

rondom value-based health care, claims en klachten

en risicomanagement onderdeel van gesprek geweest.

Het thema ‘personeel’ heeft specifiek in 2017 extra

aandacht gekregen van de Raad van Toezicht, voorna-

melijk gericht op verzuim en behoud van personeel op

kritische (zorg)functies.

Zowel het nieuwe EPD als de verdere integratie van

beide organisaties hebben bijgedragen aan het verste-

vigen van een solide basis, zoals weergegeven in het

meerjarenbeleidsplan 2017-2019. Dit vraagt in 2018

wel om ruimte te creëren in de organisatie om ook

weer naar buiten te kijken en de druk op medewerkers

en medisch specialisten te verminderen. Dit zal in tij-

den van personele schaarste ook noodzaak vormen.

In 2017 zijn de afspraken zoals gemaakt tussen de

13

vrijgevestigd medisch specialisten en het zieken-

huis geëvalueerd en waar mogelijk is gekomen tot

nieuwe afspraken voor 2018. Hierover is de Raad van

Toezicht ook in gesprek met de medische staf. Vanuit

het oogpunt van de bestuurbaarheid vindt de Raad

van Toezicht het belangrijk dat de belangen van het

Coöperatief Medisch Specialistisch Bedrijf en het

ziekenhuis zoveel als mogelijk gelijkgericht zijn en er

een hoge mate van transparantie tussen beide partijen

bestaat. Met de nieuwe afspraken is hierin een duidelij-

ke verbetering aangebracht. De Raad van Toezicht blijft

dit in 2018 nauw monitoren.

De Raad van Toezicht vervult – naast een toezichthou-

dende rol – ook een werkgeversrol en klankbordrol voor

de Raad van Bestuur. Hierbij blijft de Raad van Toezicht

aandacht hebben voor de draagkracht van de Raad van

Bestuur in combinatie met de volle interne agenda en

grote ambitie die verwezenlijkt zal worden de komen-

de jaren.

Jaaragenda Raad van ToezichtDe Raad van Toezicht vergadert conform een jaaragen-

da. De agendapunten worden gepresenteerd door de

portefeuillehouders vanuit de Raad van Bestuur, al dan

niet ondersteund door betrokken medisch specialis-

ten en/of managers. Door middel van een schriftelijke

adstructie worden de actuele onderwerpen besproken

binnen de Raad van Toezicht vergaderingen. In diverse

vergaderingen van de Raad van Toezicht zijn de volgen-

de onderwerpen aan de orde gekomen:

Kwaliteit en veiligheid:

• Jaaroverzicht kwaliteit en veiligheid van zorg 2016

• Jaargesprek met de IGZ en terugkoppelingen van

IGZ-bezoeken

• Voorbereiding NIAZ-Qmentum accreditatie 2018

• Rapportage Integraal Risicomanagement

• Het HSMR onderzoeksrapport

• Voortgang value-based health care en Santeon-

trajecten

• Overzicht van de calamiteiten, klachten en claims

in het ziekenhuis

• Rapportage kwaliteitsindicatoren 2016 inclusief de

uitkomstindicatoren

• Medicatieveiligheid

Samenwerking:

• Verdere integratie van de zorgeenheden na de

fusie en de bijbehorende nieuwbouw van het

Moeder-Kind Centrum, IC en verpleegafdelingen

op locatie Utrecht

• Het adherentiebehoud op locatie Woerden teza-

men met nieuwe huurders op locatie Woerden

• Samenwerking met Maartenskliniek Woerden en

de bijbehorende ontvlechting

• Regionaal Academisch Kankercentrum Utrecht

(RAKU) met het UMC Utrecht en het Meander

Medisch Centrum

• De samenwerking met het UMC Utrecht inzake

radiotherapie en de onderliggende business case

• Samenwerking en verdere integratie binnen

Santeonverband (o.a. merkmigratie en Santeon

handvest)

• Samenwerking met Rivierenland Ziekenhuis Tiel

• Relatie en samenwerking met huisartsen voor de

diverse locaties

Medische Staf:

• De uitvoering van de samenwerkingsovereen-

komst met het MSB voor de jaren 2017 en 2018

• Governance medische staf

• Het nieuwe elektronisch patiëntendossier en

betrokkenheid van de medische staf in de voorbe-

reidingen

Strategie en governance:

• De uitvoering van het nieuwe meerjarenbeleids-

plan

• Het vaststellen van het nieuwe (Pre)jaarplan 2018

• De voorbereidingen van de invoering van een

nieuw elektronisch patiëntendossier

• De nieuwe zorgbrede governance zorg, welke

• meermaals is besproken binnen de Raad van

Toezicht. In paragraaf 3.3 is hierover meer infor-

matie opgenomen.

Financiën:

• Management letter 2016 St. Antonius Ziekenhuis

• Jaarverslag 2016 inclusief de jaarrekening 2016

en de accountantsrapportage van de Stichting

St. Antonius Ziekenhuis en de onderliggende jaar-

rekening

14

• De geconsolideerde begroting 2018

• De updates van de business case en het financieel

mandaat voor implementatie van een nieuw elek-

tronisch patiëntendossier

• P&C cyclus 2018

• Concernrapportages op kwartaalniveau

• Meerjarenonderhoudsplan en Meerjarenvastgoed-

plan;

• Treasurystatuut

• Investering robotchirurgie voor aanschaf tweede

Davinci robot

Human Resources (HR) en opleiding:

• Personele gevolgen van de fusie

• MBO/HBO differentiatie en gevolgen voor het

opleiden van verpleegkundig personeel

• Werving en behoud van medewerkers in (zorg)

kritische functies

• Ziekteverzuim

In 2017 hebben de leden van de Raad van Toezicht

eenmaal deelgenomen aan het overleg met de

Ondernemingsraad en de Cliëntenraad. Met beide

gremia is uitgebreid gesproken over de nieuwbouw op

locatie Utrecht, de verdere integratie van de zorgeen-

heden na de fusie, het patiëntperspectief, de invoering

van een nieuw elektronisch patiëntendossier en het

belang van behoud van medewerkers en medisch spe-

cialisten. De Raad van Toezicht is in 2017 tevens op

werkbezoek geweest op locatie Utrecht op de casco

bouw van het Moeder-Kind Centrum, waarin de nieuwe

suites voor de bevallingen komen en de nieuwe trau-

mageriatrische afdeling 4C. Tevens is meegekeken in

het EPIC Command Centrum vlak na de ingebruik-

name van het nieuwe elektronisch patiëntendossier. In

Nieuwegein zijn onder andere de cardiologische afde-

lingen bezocht.

Samenstelling

De leden van de Raad van Toezicht beschikken over uit-

eenlopende achtergronden en kennisgebieden: finan-

cieel-economisch, juridisch, bestuurlijk, sociale zaken

en arbeidsverhoudingen, gezondheidszorg, kwaliteit

en veiligheid en ervaring uit het bedrijfsleven. De leden

van de Raad van Toezicht hebben geen zakelijke bin-

ding met het St. Antonius Ziekenhuis en zijn afkomstig

uit verschillende maatschappelijke sectoren. In 2017 is

een wervingstraject gestart voor de werving van drie

nieuwe Raad van Toezichtleden met respectievelijk

een bestuurlijk profiel, een financieel profiel en een

medisch inhoudelijk profiel. Dit met oog op terugtre-

dende leden van de Raad van Toezicht conform rooster

van aftreden begin 2018.

De Raad van Toezicht heeft in 2017 geconstateerd

dat de (neven)functies van haar leden niet leiden tot

belangenverstrengeling.

15

Naam Jaar van benoe-ming

Raad van Toezicht commissie

Hoofdfuncties (Neven) functies

Mr. B. Staal 2011 Remuneratie-commissie

Voormalig:Commissaris van de Koningin in de provincie UtrechtLid van de Eerste Kamer der Staten GeneraalVoorzitter NederlandseVereniging van BankenLid van de SERLid van het Dagelijks Bestuur VNO/NCW

Voorzitter Raad van Toezicht St. AntoniusZiekenhuisVoorzitter Raad van Commissarissen VitensVoorzitter VEBON (branche organisatiebeveiliging)Voorzitter Nationaal Comité VeteranendagVoorzitter Raad van Toezicht RijndamRevalidatie Centrum

J.R. Rozendaal

2016 Remuneratie-commissieCommissie Kwaliteit en Veiligheid

Voormalig Lid Raad van Bestuur VGZ

Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisLid Raad van Toezicht GGZ Oost BrabantVoorzitter Nationaal Referentie CentrumDyslexieVoorzitter Stichting ZorgkinderenSecretaris Stichting Vaartsche RijnSecretaris Coöperatie Dyslexie Nederland

J.L.M. Bartelds RA

2011 Auditcommissie Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisVoorzitter Bestuur Carel NengermanfondsLid Raad van Toezicht Stichting Zorgspectrum t/m 30 juni 2016Voorzitter Raad van Commissarissen Stichting Beheer Onroerend Goed Hospice NieuwegeinLid Raad van Toezicht Coöp. Eerstelijns Medisch Centrum Nieuwegein U.A.Lid van het bestuur St. Antonius Onderzoeks-fonds

Mw. Mr. M.M. Jonk

2011 Commissie Kwaliteit, Veiligheid

Partner CMS Derks Star Busmann

Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisLid Raad van Commissarissen Gasunie N.V.

Prof. dr. R. Grol

2012 Commissie Kwaliteit, Veiligheid

Emeritus hoogleraar RadboudUniversiteit Nijmegen en UniversiteitMaastrichtVoormalig directeur IQ HealthCare

Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisEmiritus hoogleraar Radboud UniversiteitNijmegen en Universiteit MaastrichtVoorzitter Raad van Toezicht Stichting PanteinVoorzitter Raad van Toezicht StichtingMeetbaar Beter

Mw. Ir. B.J.C.J. van Hoesel-Snel MBA

2016 Audit-commissie

Voormalig directeur Waarborgfonds Socialewoningbouw

Lid Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis

Tabel 3: (neven)functies Raad van Toezicht

16

Zelfevaluatie Raad van ToezichtDe zelfevaluatie is een door de Raad van Toezicht zelf

(al dan niet onder begeleiding) uitgevoerde, gestruc-

tureerde analyse van zijn eigen functioneren. Tijdens

de zelfevaluatie komen onderwerpen aan bod die

tijdens een reguliere vergadering niet aan de orde

komen, zoals de visie op toezicht en invulling diverse

rollen Raad van Toezicht, scholing, governance, ver-

gaderwijze, balans tussen financiële en inhoudelijke

onderwerpen, samenwerking met de Raad van Bestuur

en samenwerking binnen de Raad van Toezicht. In 2017

heeft de Raad van Toezicht de zelfevaluatie uitgevoerd

onder leiding van een ervaren externe begeleider. De

uitkomsten uit deze evaluatie zijn als positief ervaren,

waarbij de diverse aandachtspunten actief door de

Raad van Toezicht worden opgepakt in vergaderingen

of ter bespreking worden geagendeerd in het voor-

overleg van de Raad van Toezicht.

Scholingsactiviteiten Raad van ToezichtIn 2017 hebben diverse Raad van Toezichtleden semi-

nars of scholing gevolgd. Hieronder is een overzicht

weergegeven.

Naam: Opleidingen/cursussen

Mr. B. Staal Odgers Berndtson: tweedaags seminar Hospital Board AcademyPWC: seminar over informatisering en cybercrime

J. Rozendaal -

Mw. Ir. B.J.C.J. van Hoesel-Snel MBA

NVTZ: toezicht op transitie en verandermanagement in zorgorganisatiesDiemen & Van Gestel: de kunst van het vragen stellen

Mevrouw Mr. M.M. Jonk Corporate: het afbreken van de onderhandelingenCorporate: overname- en financieringspraktijkCorporate: acting in context van de verplicht bod-regelingCapita Selecta Ondernemingsrecht Finance for LawyersActualiteiten corporate governanceOffshore Energy 2017 ‘DecommissioningCyber security: een boardroom issueValkuilen in M&A Transacties (door mevrouw Jonk gedoceerd)Fuzzy concepts in Corporate Governance Code (door mevrouw Jonk gedoceerd)Vitale Vennootschappen in Veilige Handen (door mevrouw Jonk gedoceerd)

J.L.M. Bartelds RA -

Prof. dr. R.P.T.M. Grol Odgers Berndtson: tweedaags seminar Hospital Board Academy

Tabel 4: scholingsactiviteiten Raad van Toezicht

17

BezoldigingIn de Raad van Toezicht vergadering in mei 2017

is de aanpassing van de bezoldiging van de Raad

van Toezicht leden herbevestigd in lijn met de Wet

Normering Topinkomens. Deze bedraagt 26.000 euro

voor de voorzitter en 17.000 euro voor de leden voor

2017.

Organisatie en commissiesIn het reglement van de Raad van Toezicht zijn de taken

en verantwoordelijkheden vastgelegd. Het

reglement en de statuten van de stichting geven

inhoud aan het toezicht op en het samenspel met de

Raad van Bestuur en het functioneren van de Raad van

Toezicht zelf. Verder houdt de Raad van Toezicht zich

aan de Zorgbrede Governance Code.

De Raad van Toezicht kent een Remuneratiecommissie,

een Auditcommissie en een Commissie Kwaliteit,

Veiligheid en HR. De Remuneratiecommissie fungeert

als selectie- en benoemingscommissie en doet voor-

stellen inzake de bezoldiging van de leden van de Raad

van Toezicht en van de Raad van Bestuur. De conclusies

en aanbevelingen worden in de plenaire vergaderingen

van de Raad van Toezicht behandeld.

De Remuneratiecommissie bestond in 2017 uit de

volgende leden van de Raad van Toezicht: de heer Mr.

B. Staal, voorzitter Raad van Toezicht, en de heer J.R.

Rozendaal, lid Raad van Toezicht. De heer Rozendaal

is voorzitter van de Remuneratiecommissie. De

Remuneratiecommissie heeft in 2017 de beoordelin-

gen van de Raad van Bestuur uitgevoerd.

De Auditcommissie ziet toe op het financieel-eco-

nomisch beleid (financiële informatieverschaffing,

begroting, jaarrekening, belangrijke investeringen en

leningen, systeem van risicobeheersing en -controle,

keuze van de accountant) en adviseert de Raad van

Toezicht hierin. De Auditcommissie kwam in 2017 zes

keer bijeen. In 2017 heeft de Auditcommissie naast

de reguliere financiële onderwerpen ook uitgebreid

stil gestaan bij de business case voor aanschaf van een

nieuw elektronisch patiëntendossier, de ontvlechting

van de Maartenskliniek Woerden en risicomanage-

ment. De conclusies en aanbevelingen zijn vervolgens

in de plenaire vergaderingen van de Raad van Toezicht

behandeld aan de hand van het verslag van de commis-

sie.

De Auditcommissie bestond in 2017 uit de volgende

leden: de heer J.L.M Bartelds, lid Raad van Toezicht,

en mevrouw B.J.C.J. van Hoesel, lid Raad van Toezicht.

De heer Bartelds is voorzitter van de Auditcommissie

Financiën. De Auditcommissie vergaderde in 2017

in aanwezigheid van de heer W.J. Adema, lid Raad

van Bestuur, en de heer J. Naaktgeboren, manager

Financiën en Informatievoorziening. Waar nodig neemt

tevens de externe accountant deel aan de vergadering.

Veelal schuiven ook medewerkers van de afdeling Audit

en Risk aan tijdens de vergaderingen.

De commissie Kwaliteit, Veiligheid en HR houdt toe-

zicht op de kwaliteit en veiligheid. In de commissie

Kwaliteit, Veiligheid en HR worden verschillende

onderwerpen besproken, waaronder de calamiteiten,

kwaliteitsindicatoren, value-based health care, medi-

catieveiligheid, het kwaliteitsdashboard, IGZ-bezoeken

en werving en behoud van medewerkers en medisch

specialisten. De leden van de Raad van Toezicht in de

commissie in 2017 waren: mevrouw M.M. Jonk, lid Raad

van Toezicht, de heer R. Grol, lid Raad van Toezicht, en

de heer J. Rozendaal, vicevoorzitter Raad van Toezicht.

De heer Grol is voorzitter van de commissie Kwaliteit,

Veiligheid. De commissie vergadert in aanwezigheid

van de heer L.H.H. Demoulin, lid Raad van Bestuur, de

heer E. Scholten (medisch manager KVV), mevrouw L.

Pijnenborg (manager KVV) en dhr. B. Peek (tot 1 januari

2017 manager HR). De commissie kwam in 2017 vijf

keer bijeen.

DankwoordZoals in bovenstaande te lezen valt, is het jaar 2017

voor alle medewerkers, de Raad van Bestuur en de

Medische Staf een jaar geweest waarin complexe

dossiers aan de orde waren, zoals invoering van een

nieuw elektronisch patiëntendossier en verdere inte-

gratie van de organisatie. Er is door iedereen met volle

inzet gewerkt en de Raad van Toezicht is zich bewust

van de energie die dit de organisatie heeft gekost.

Daarnaast heeft de Raad van Toezicht de contacten met

de adviesorganen Ondernemingsraad, Cliëntenraad en

18

Stafbestuur als zeer plezierig en constructief ervaren.

De Raad van Toezicht wil graag zijn waardering uit-

spreken naar de Raad van Bestuur, Medische Staf, alle

medewerkers en vrijwilligers van het ziekenhuis voor

de door hen getoonde inzet. Graag benadrukt de Raad

van Toezicht dat er veel waardering is voor de wijze

waarop verschillende gremia samenwerken.

Namens de Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis,

Mr. B. Staal,

Voorzitter Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis

3.2.3 Medische Staf Het jaar 2017 is voor de Medische Staf wederom een

dynamisch en intensief jaar geweest. De belangrijkste

ontwikkelingen en gebeurtenissen worden nader toe-

gelicht.

Inrichting van en verhuizing naar locatie UtrechtIn het verlengde van de integratie met het Zuwe

Hofpoort Ziekenhuis is in 2017 verder vervolg gegeven

aan de zorgverdeling tussen de verschillende locaties.

Locatie Utrecht werd, o.a. met het oog op realisatie van

het Moeder-Kind Centrum, ondertussen grootschalig

verbouwd. Centrale vraag bij de zorgverdeling was waar

en hoe we voor de patiënt kwalitatief de beste zorg

kunnen leveren, rekening houdend met de uitdagingen

die het werken op verschillende locaties met zich mee-

brengt voor de bedrijfsvoering. Op locatie Utrecht werd

ingezet op versterking van de acute as, o.a. middels

de komst van traumatologie en de realisatie van een

4-beds IC.

Voorbereidingen EPIC implementatieIn 2017 is door velen in het ziekenhuis hard gewerkt

aan de voorbereidingen rondom de ingebruikname van

het nieuwe elektronische patiëntendossier (EPIC). De

Medische Staf is hier vanzelfsprekend zeer nauw bij

betrokken geweest. Vertegenwoordigers per maat-

schap/vakgroep waren betrokken bij de verdere inrich-

ting van het systeem. Voor alle stafleden gold dat ze

daarnaast getraind moesten worden om met EPIC te

kunnen werken. De daadwerkelijke ingebruikname van

EPIC medio oktober is weliswaar acceptabel verlopen;

voor een groot deel van de Medische Staf is dit echter

niet meegevallen. Er bleek sprake van problemen op

meerdere vlakken, onder andere m.b.t. het overzetten

van oude gegevens naar de nieuwe omgeving. Door

middel van inzet van extra ondersteuning is gepro-

beerd deze opstartproblemen enigszins weg te nemen.

Desalniettemin is een groot deel van de Medische Staf,

maar ook ondersteunend administratief personeel,

in het vierde kwartaal van 2017 zeer veel tijd kwijt

geweest aan dossiervoering c.q. het voorbereiden van

de spreekuren. Dit is door vele betrokkenen als zwaar

ervaren. Binnen de Vereniging Medische Staf (VMS)

zijn de voorbereidingen op de ingebruikname van het

EPD, de livegang zelf en de periode na de livegang zo

goed mogelijk gemonitord met het oog op het in beeld

brengen van ervaringen en het bespreken hiervan met

de Raad van Bestuur (RvB).

Voorbereiden van een nieuw besturingsmodelBegin 2017 is de Vereniging Medisch Specialisten in

Dienstverband (VMSD) opgericht. De VMSD heeft tot

doel het vertegenwoordigen van medisch specialisten

in loondienst in zaken met betrekking tot de uitvoering

van de CAO en AMS en financieel/strategisch gebied.

De samenstelling van het bestuur van de VMSD met de

verdeling van functies per 31 december 2017 was als

volgt:

Dr. A.M. (Arine) Vlieger kinderarts/voorzitter

Ir. P.B. (Peter) de Munck klinisch fysicus/vice- voorzitter

Dr. C.M. (Chris) Hackeng klinisch chemicus/ secretaris

Drs. A. (Annemarie) de Jong

SEH-arts/penningmeester

Drs. B.M.E. (Bettina) Massaar-Hagen

cardioloog, lid

Drs. M.I. van der Wel beleidsadviseur Raad van Bestuur/Stafbestuur

A.B. Stehouwer secretaresse

Twee bestuursleden van de VMSD hebben na de

oprichting zitting genomen in het bestuur van de VMS.

Met het toegenomen aantal besturingsorganen bin-

Tabel 5: samenstelling Bestuur Vereniging Medisch Specialisten in Dienstverband

19

nen de Medische Staf is de vertegenwoordiging van

de Medische Staf bij overleg met de Raad van Bestuur

complexer geworden. Met het oog op een eventu-

ele nieuwe governancestructuur ten aanzien van de

Medische Staf, zijn de leden van het MSB-bestuur gaan

mee-vergaderen aan de donderdagmiddagtafel, het

wekelijks overleg met de Raad van Bestuur. De leden

van het CMSB-bestuur zijn onderdeel gaan uitmaken

van het Stafbestuur. In 2017 is de gedachtenvorming

over een eventueel nieuw besturingsmodel verder

voortgezet, echter nog niet afgerond.

SamenwerkingDe Medische Staf hecht veel belang aan het onder-

houden van de relaties met andere zorgaanbieders

in de regio. Met ingang van 2017 werd hier extra op

ingezet, met name t.a.v. contacten met de huisartsen in

de regio. Vanuit de Medische Staf is invulling gegeven

aan een nieuwe positie ‘Medisch Manager Transmurale

Zorg’. Daarnaast vond er ook afstemming plaats met

andere ziekenhuizen in de regio, met name rondom

specifieke patiëntencategorieën. Het ging hierbij onder

andere om samenwerkingsinitiatieven met Ziekenhuis

Rivierenland in Tiel, maar ook landelijk, in Santeon-

verband.

Onderzoek en OnderwijsDe Medische Staf is trots op de resultaten die wij met

ons onderzoek weten te bereiken. In 2017 heeft onder-

zoek geresulteerd in diverse proefschriften gebaseerd

op onderzoek in ons ziekenhuis, zijn er peer reviewed

publicaties verschenen met deelname van een of

meerdere auteurs uit het St. Antonius Ziekenhuis en

kenden we de benoeming van een hoogleraar bij het

AMC op de leerstoel ‘Innovatieve transkatheter behan-

delingen voor hartritmestoornissen’.

SpeerpuntenDe oncologie en de hart-vaat-longzorg zijn en blijven

de belangrijke speerpunten binnen het ziekenhuis en

vormen een belangrijk onderdeel van de lange termijn

strategie. Ten aanzien van het speerpunt oncologie

geldt dat onder andere nadere invulling is gegeven

aan de samenwerking binnen de RAKU. Trajecten

rondom het meten van uitkomsten hebben wederom

bijgedragen aan verdere verbetering en professiona-

lisering van onze kankerzorg. Zo worden in het kader

van value-based health care (VBHC) meer oncologi-

sche aandoeningen opgepakt en op het vlak van bijv.

borstkanker wordt juist een verdiepingsslag gemaakt.

In samenwerking met omliggende ziekenhuizen, waar-

onder Ziekenhuis Rivierenland Tiel, wordt bekeken op

welke wijze nadere invulling kan worden gegeven aan

onze speerpunten.

De landelijke positie op het gebied van de thoracale

vaatchirurgie bleef ook in 2017 behouden. Het

St. Antonius Ziekenhuis neemt deel aan het pro-

gramma Experiment Topzorg. De onderzoeken op het

gebied van longziekten, cardiologie en thoraxchirurgie

zijn in 2015 gestart en ook in 2016 en 2017 in volle

gang. Helaas stopt de subsidie per augustus 2018.

Onderzocht wordt op welke wijze de betreffende

onderzoeken toch gefaciliteerd kunnen blijven wor-

den. Binnen het Longcentrum is hard gewerkt aan het

verder verstevigen van onze landelijke positie op het

gebied van de Interstitiële longziekten (ILD). Dit heeft

onder andere geleid tot de vorming van één groot ILD-

netwerk voor het midden en oosten van Nederland.

Borging kwaliteitsafspraken door kwaliteitscriteria Het continu werken aan een goede kwaliteit van zorg

vindt de Medische Staf erg belangrijk. In 2017 is het

kwaliteitsdashboard wederom uitgebreid besproken in

het jaarplangesprek van de maatschappen en vakgroe-

pen met het Stafbestuur en Raad van Bestuur. Tevens

zijn er weer kwaliteitscriteria geformuleerd, die tot

doel hebben om verbeteringen in de zorg te realiseren.

De criteria worden opgesteld in nauwe afstemming

tussen VMS, MSB, Raad van Bestuur en de afdeling

Kwaliteit, Veiligheid & Verantwoording. De criteria

hebben consequenties voor het variabele deel van het

honorarium van vrijgevestigd medisch specialisten.

Voor het jaar 2017 zijn de volgende vier criteria vast-

gesteld:

• Aanwezigheid van een kwaliteitsjaarverslag waarin

opgenomen een analyse van top 3 complicaties met

actieplannen, borging hygiënebeleid en een top 3

van uitkomstindicatoren ter verbetering

• Bekwaamheid m.b.t. het Convenant ‘Veilige toepas-

sing van medische technologie’

20

• Inzet m.b.t. IFMS en interne audits conform de afge-

sproken norm

• Beleid en zelfevaluatie m.b.t. het versturen van een

voorlopig ontslagbericht aan huisartsen binnen 24

uur

De definitieve beoordeling over 2016 heeft in

mei 2017 plaatsgevonden door de Commissie

Kwaliteitscriteria, waaraan een delegatie van de Raad

van Bestuur, het Stafbestuur en het MSB-bestuur deel-

nam. Gezien wordt dat maatschappen en vakgroepen

het belang van het kwaliteitsbeleid meer en meer

onderkennen, hetgeen ook naar voren komt uit de

jaarplangesprekken met de maatschappen waarin de

kwaliteitsdashboards besproken worden.

Samenstelling Stafbestuur Vereniging Medische StafDe Vereniging Medische Staf wordt vertegenwoordigd

door het bestuur van de Medische Staf. De bestuurssa-

menstelling met de verdeling van functies was per 31

december 2017:

Dr. P.M.N.Y.H. Go chirurg, voorzitter

Dr. M.F.M. van Oosterhout patholoog, vicevoorzitter en penningmeester

Drs. M.D. van der Laan gynaecoloog, vicevoor-zitter

Dr. H.P.A. van Dongen anesthesioloog, lid

Drs. R. van der Kamp longarts, lid

Drs. F.D. Eefting cardioloog, lid

Ir. P.B. de Munck klinisch fysicus, lid

Dr. A.M. Vlieger kinderarts, lid

Dr. M.J.L. (Marco) van Strijen

radioloog, lid

Drs. M.I. van der Wel beleidsadviseur Raad van bestuur/Stafbestuur

C.A.E. Daalhuizen secretaresse

Namens de Vereniging Medische Staf St. Antonius

Ziekenhuis,

Dr. P.M.N.Y.H. Go,

Voorzitter Stafbestuur

3.2.4 OndernemingsraadHet jaar 2017 is voor het ziekenhuis een spannend en

onzeker jaar. Medewerkers moeten veranderen van

werkplek, teams worden samengevoegd en opnieuw

vormgegeven en het nieuwe EPD-ZIS gaat live.

Daarnaast zijn er tekorten in het personeelsbestand.

De Ondernemingsraad volgt alle ontwikkelingen nauw-

gezet en probeert de medewerker zo goed mogelijk te

vertegenwoordigen.

Visie ORDe Ondernemingsraad geeft invulling aan zijn mede-

zeggenschapstaak vanuit de visie dat er een balans

moet zijn tussen zowel het medewerkersbelang als

het bedrijfsbelang. Hiermee wordt gestreefd naar een

zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau van zorg, dienst en

product. De Ondernemingsraad ziet erop toe dat het

proces van integratie tussen alle locaties zorgvuldig

verloopt en dat afspraken worden nagekomen. Binnen

het St. Antonius Ziekenhuis worden medewerkers

gerespecteerd, tijdig geïnformeerd en betrokken,

waarbij men elkaars kwaliteiten gebruikt en benut.

Voor de uitvoering van de belangenbehartiging ver-

wacht de Ondernemingsraad een actieve bijdrage van

medewerkers. De Ondernemingsraad biedt hierbij een

ondersteunende rol en bewaakt het proces. De besluit-

vormingsprocedure is hierbij leidend.

Reorganisaties zorgeenhedenDe Ondernemingsraad wordt in een vroegtijdig stadi-

um door de managers en de Raad van Bestuur geïnfor-

meerd over de reorganisaties. In medewerkersbijeen-

komsten worden de medewerkers van de betreffende

eenheden ingelicht waar twee OR-leden als toehoorder

bij aanwezig zijn. De OR ontvangt drie afzonderlijke

voorgenomen besluiten inzake de kliniek, ambulante

zorg en overige zorgafdelingen. De OR geeft vervol-

gens op deze reorganisaties een positief advies. Een

belangrijk punt voor de OR is dat de inrichting van

de afdeling in afstemming en in samenwerking met

de medewerkers gebeurt, zodat er draagvlak voor de

reorganisatie bestaat. Ten aanzien van het werken op

meerdere locaties adviseert de Ondernemingsraad om

waar mogelijk flexibel om te gaan met de wensen van

de medewerkers en om ‘werken op alle locaties’ niet

dwingend als eis neer te leggen.

Tabel 6: samenstelling Bestuur Vereniging Medische Staf

21

Elektronisch patiëntendossier (EPD)Tot aan het moment van de livegang op 13 oktober

ontvangt de OR nog diverse voorgenomen beslui-

ten inzake het nieuwe EPD. De OR constateert dat er

sprake is van een significante uitbreiding van de oor-

spronkelijke business case en stelt hierover kritische

vragen aan de manager en de Raad van Bestuur (RvB).

De OR volgt de voortgang, implementatie en nazorg

na de livegang van het project nauwgezet, onder

meer door zitting te hebben in de stuurgroep EPD

Connect en zich regelmatig te laten informeren tijdens

Ondernemingsraad- en overlegvergaderingen.

Zorg om personeelIn vervolg op de investering kritische zorgfuncties van

2016 ontvangt de OR halverwege het jaar een instem-

mingsaanvraag waarin enerzijds wordt voorgesteld om

aan dezelfde groep een bindingspremie uit te keren en

anderzijds een Fonds Werving en Behoud op te zetten.

Uit dit fonds worden middelen beschikbaar gesteld

voor de zorgafdelingen en medische ondersteuning om

op afdelingsniveau projecten op te zetten ten behoeve

van werving, behoud en werkdrukverlaging. Hierdoor

komen er ook gelden beschikbaar voor andere afde-

lingen. De OR stemt in met het voorstel en spreekt de

verwachting uit dat de leidinggevenden samen met de

medewerkers creatieve oplossingen gaan zoeken zodat

er goede voorstellen tot stand komen.

Pathologie en samenwerkingenDe Ondernemingsraad volgt de voortgang van de

samenwerkingen die het St. Antonius heeft op

het gebied van de pathologie. Dat is met de DNA-

ziekenhuizen: het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den

Bosch, het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein en

het Rijnstate Ziekenhuis in Arnhem.

De andere samenwerking op het gebied van de patho-

logie is met het Diakonessenziekenhuis te Utrecht. Het

St. Antonius Ziekenhuis en het Diakonessenhuis delen

de visie dat individuele pathologielaboratoria onvol-

doende mogelijkheden hebben om de ontwikkelingen,

die zich binnen de pathologie voordoen, op een ade-

quate wijze in de laboratoria in te voeren. Derhalve is er

besloten tot samenwerking. Het laboratorium van het

Diakonessenhuis wordt medio 2018 gevestigd in ons

ziekenhuis in Nieuwegein.

Afschaling klinische afdelingen locatie WoerdenIn april blijkt dat er ziekenhuisbreed sprake is van per-

sonele krapte op verpleegkundige functies. De locatie

Woerden heeft hier in grotere mate last van, voor-

uitlopend op de geplande lateralisatie van zorg per 1

januari 2018. Gevolg hiervan is dat de Spoedeisende

Hulp (SEH) in Woerden per 1 juni sluit van 23.30 uur tot

07.30 uur gezien het lage aantal patiënten in de nacht.

Daarnaast worden per 1 juli de vier klinische afdelingen

van Woerden samengevoegd tot twee afdelingen, maar

het aantal bedden blijft ongeveer gelijk. De oncologi-

sche dagbehandeling wordt volledig gelateraliseerd

naar locatie Utrecht. De OR heeft hierbij nadrukkelijke

aandacht gevraagd om de randvoorwaarden duidelijk

te communiceren naar medewerkers, waaronder het

SIT (Spoed Interventie Team)- en reanimatiebeleid.

Adviezen OR 2017De Ondernemingsraad brengt in 2017 liefst 121 keer

advies uit aan de Raad van Bestuur. Daarnaast geeft de

OR 18 keer instemming op voorgenomen besluiten en

het instellen van sleutelfuncties.

Ondernemingsraad, dagelijks bestuur, ambtelijk secretariaat en commissiesDe OR heeft 21 zetels. De leden zijn gekozen door en

uit de kiesgroepen zorg, algemeen ondersteunend en

medisch ondersteunend. In september namen twee

leden afscheid en eind december nam één lid afscheid

van de OR. Het dagelijks bestuur bestaat uit Gijs Jansen

(voorzitter), Carla van der Wal (waarnemend voorzit-

ter), Andre Schalken (secretaris) en Margriet Roskam

(waarnemend secretaris). André Schalken verlaat van-

wege pensionering per 1 september de OR en dus ook

het dagelijks bestuur. Margriet Roskam volgt hem op als

secretaris. Pieter Dekker wordt waarnemend secretaris.

Het ambtelijk secretariaat van de Ondernemingsraad

wordt bemenst door Mieke van Hoorn, Naomi van

Wimersma Greidanus en Rita Vente.

De Ondernemingsraad heeft drie vaste commissies.

Alle OR-leden hebben zitting in één van deze

commissies, zoals onderstaand wordt weergegeven.

De commissies komen voorafgaand aan de overleg-

vergadering en de Ondernemingsraadsvergadering

bijeen om de onderwerpen voor te bereiden.

22

Het dagelijks bestuur komt elke week bijeen.

Namens de Ondernemingsraad,

Dhr. G. Jansen

Voorzitter Ondernemingsraad St. Antonius ziekenhuis

Commissies en werkgroep Leden Ondernemingsraad

Commissie Algemeen Beleid Deze commissie richt zich vooral op strategische hoofdlijnen, reorgani-saties en integraties en beleid op het gebied van organisatieontwikkeling. Naast ziekenhuisbrede onderwerpen is er ook aandacht voor landelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen in Santeon-verband. De commissievergaderingen bieden tevens een leeromgeving waar een ieder zijn of haar eigen inbreng heeft. In de commissievergaderingen komen, ter voorbereiding van de overleg- en OR-vergaderingen veel voorgenomen besluiten langs.

• Meriam Bemelmans• Angelique Blakenburg, t/m 31

december 2017• Gijs Jansen• Florinda Kraaijeveld • Rochelle Leeuwenhoek• Marijke Roozenboom• Angela Valk

Commissie Sociaal en Zorg Beleid Deze commissie houdt zich bezig met alles wat te maken heeft met soci-ale aspecten van het organisatiebeleid. Onderwerpen zijn onder andere: sociale effecten van reorganisaties, arbeidsvoorwaarden, werktijdenwij-zigingen, toepassing CAO, ARBO en Milieu.

Het doel is om door middel van dialoog een goed beeld te krijgen van wat er onder de medewerkers leeft. Dit doet de commissie door medewer-kersbijeenkomsten, werkbezoeken en overleggen met afdelingen die raakvlak hebben met personele ontwikkelingen, zoals HR en KVV.

• Rob van der Boor• Anne Hakkert, tot 1 september

2017• Ria van der Meyden• Margriet Roskam• Annet van Soeren• Nienke Spithoven• Robert van Veen

Commissie Financieel, Bouw en Logistiek BeleidAandachtsgebieden voor deze commissie zijn onder andere: jaarreke-ning/begroting, financiële aspecten van projecten, kosten/batenana-lyses, financiering van gebouwen, DBC, nieuwbouw Utrecht, verbouw Nieuwegein en het logistiek proces bij de nieuwbouw/verbouw.

• Frank van der Loo• Pieter Dekker• Silvia Koetse• Izak van Rijkom • André Schalken, tot 1 september

2017 • Sandra Schwegler• Carla van der Wal

Werkgroep communicatieDe werkgroep houdt zich bezig met de (verbetering van) de communica-tie naar de medewerkers. Ook is de werkgroep verantwoordelijk voor de OR-bulletins. De werkgroep bestaat uit OR-leden en het ambtelijk secre-tariaat.

• Mieke van Hoorn • Florinda Kraaijeveld• Rochelle Leeuwenhoek• Izak van Rijkom• Margriet Roskam • Angela Valkenburg• Rita Vente• Naomi van Wimersma Greidanus

Tabel 7: commissies en werkgroepen Ondernemingsraad

23

3.2.5 Verpleegkundige AdviesraadDe Verpleegkundige Adviesraad (hierna: VAR) is eige-

naar van het vak verpleegkunde door te adviseren aan

de Raad van Bestuur en het management met als doel

kwaliteit van verpleegkundige zorg voor onze patiën-

ten en door de ontwikkeling van de verpleegkundige

professie te monitoren en te stimuleren.

SpeerpuntenDe VAR heeft in het meerjarenplan 2016-2020 de vol-

gende hoofdlijnen beschreven:

• De veranderende rol van de patiënt (o.a. aandachti-

ge zorg, zelfmanagement)

• Toekomstbestendige verpleegkundige zorg (o.a.

functiedifferentiatie MBO/HBO verpleegkundigen,

• Shared Governance, verpleegkundig leiderschap)

• Adviesthema’s en ad hoc advisering

• Ontwikkeling naar de regisseursrol

In 2017 heeft de VAR aan deze punten invulling gege-

ven door betrokken te zijn bij de totstandkoming van

beleid, projecten te initiëren, symposia te organiseren

en te adviseren. Eén onderwerp, Shared Governance,

nam een belangrijke plaats in en lichten we verder uit.

Shared GovernanceDe kern van Shared Governance is:

• Vanuit gedeelde (be)sturing inhoud en vorm

geven aan empowerment van de verpleegkundige

beroepsgroep

• Optimaal gebruik maken van verpleegkundige

expertise teneinde te komen tot de beste patiën-

tenzorg

Met als doel dat onze verpleegkundigen regie voeren

over de professionalisering van hun vak zodat onze

patiënten de allerbeste zorg blijven krijgen. Als ver-

pleegkundigen sturen op uitkomsten van verpleegkun-

dige zorg en continu de kwaliteit en veiligheid van onze

zorgverlening verbeteren, maken zij onze organisatie

wendbaar in een tijd waarin verandering het enige con-

stante is.

In 2017 heeft de VAR groen licht gekregen van de

Raad van Bestuur om een plan voor de ontwikkeling

van Shared Governance op te stellen. Dat is inmiddels

gedaan. De eerste denktank, met een brede afvaar-

diging uit de organisatie heeft plaats gevonden en

afstemming met het MO heeft plaats gevonden.

Hiermee zijn de eerste stappen naar Shared

Governance gezet, welke in 2018 verder vorm zullen

krijgen.

Samenstelling VAREind 2017 bestond de VAR uit twaalf leden, waarvan

drie leden het dagelijks bestuur vormen.

• Elke van Beek, adviseur Kwaliteit (voorzitter)

• Corijna Reede, verpleegkundige (vicevoorzitter)

• Krista Meeuwissen, verpleegkundig pijnconsulent

(algemeen bestuurslid)

• Maaike Blijleven, verpleegkundig specialist in oplei-

ding

• Wil Bode, verpleegkundig specialist mammacare

• Annette van Duijn, verpleegkundige

• Sjanie Fousert, verpleegkundig afdelingshoofd

• Marieke Kool, oncologieverpleegkundige, lid pallia-

tief advies team

• Wilma Pellikaan, verpleegkundig specialist neuro-

logie

• Ria Voorend, verpleegkundige

• Maarten Wieman, teamhoofd

• Hans Bravenboer, verpleegkundige EPIC-team

Annemary Graveland, afdelingshoofd, heeft in septem-

ber afscheid genomen.

Projecten en portefeuillesAlle leden van de VAR hebben diverse projecten in hun

portefeuille die zij verder brengen. Zo hebben zij in

2017 gewerkt aan de projecten ‘Het beste idee van..’,

verpleegkundige visie, de zakkaartjes app, samenwer-

king arts-verpleegkundigen en kennis delen. Daarnaast

participeerden zij o.a. in overleggen rondom EPIC,

functiedifferentiatie, de vitaal bedreigde patiënt, visie

mantelzorg, Qmentum, open huis 2018, innovatie,

medicatie en verschillende groepen i.v.m. de werkdruk

en behoud van personeel.

Symposia en themabijeenkomstenDe VAR heeft ter gelegenheid van de Dag van de

Verpleging een Walking Dinner georganiseerd. Liefst

90 verpleegkundigen dineerden samen met vijf inspi-

rerende rolmodellen uit de hedendaagse verpleegkun-

24

de, waaronder twee hoogleraren verplegingsweten-

schappen. Tijdens het diner gaven de rolmodellen ieder

een pitch over professionalisering, verpleegkundig

leiderschap, functiedifferentiatie en het belang van

verpleegkundig onderzoek.

Er zijn twee themabijeenkomsten georganiseerd over

Mbo-Hbo functiedifferentiatie, met als doel verpleeg-

kundigen mee te nemen in de ontwikkelingen en het

gesprek hierover aan te gaan.

Omdat 2017 het jaar van EPIC en de fusie was, is het

aanbod bewust lager geweest dan de jaren hiervoor.

AdviezenDe VAR heeft 27 adviezen uitgebracht op voorge-

nomen besluiten van de Raad van Bestuur. Daarnaast

heeft de VAR een ongevraagd advies uitgebracht met

betrekking tot kwaliteit en veiligheid van de directe

patiëntenzorg. De VAR heeft bij het opstellen van de

adviezen gebruik gemaakt van input vanuit de klank-

bordgroep die eind 2017 bestond uit 165 betrokken

verpleegkundigen.

Namens de Verpleegkundige Adviesraad,

Mw. E. Van Beek

Voorzitter Verpleegkundige Adviesraad St. Antonius

Ziekenhuis

3.2.6 Cliëntenraad In zorg waar de patiënt centraal staat is deelname (en

participatie) van patiënten van onmisbare waarde. Het

St. Antonius Ziekenhuis omarmt dit ten zeerste, omdat

het de kwaliteit van de zorg daadwerkelijk verbetert.

Het St. Antonius Ziekenhuis betrekt steeds vaker (een

vertegenwoordiging van) patiënten bij belangrijke

beslissingen en luistert naar hun wensen. Naast het

betrekken van patiënten op individueel niveau, via het

ziekenhuisbrede patiëntenpanel of via (landelijke)

patiëntorganisaties, heeft het St. Antonius Ziekenhuis

een Cliëntenraad.

De Cliëntenraad, met tussen de tien en twaalf leden,

behartigt binnen het ziekenhuis de gemeenschappelij-

ke belangen van patiënten. De wet geeft Cliëntenraden

een formele stem in de organisatie. Het goed func-

tioneren van medezeggenschap, het benaderen van

beleid vanuit patiëntperspectief en een goede samen-

werking tussen Cliëntenraad, Raad van Bestuur en het

ziekenhuismanagement draagt uiteindelijk bij aan een

goede kwaliteit van de zorg. De Cliëntenraad vindt het

belangrijk om daarbij steeds het langetermijnperspec-

tief voor ogen te houden en daar de organisatie conti-

nu op uit te dagen.

In de praktijk treft u leden van de Cliëntenraad in het

St. Antonius Ziekenhuis aan in stuur- en werkgroepen

en op bijeenkomsten georganiseerd voor patiënten om

hun stem te laten horen over belangrijke onderwerpen

(bijvoorbeeld het nieuwe elektronisch patiëntendos-

sier). De input gebruikt de Cliëntenraad voor haar werk.

In eerste instantie sluit de Cliëntenraad zich bij voor-

keur aan bij bestaande trajecten van de organisatie. De

Cliëntenraad ziet ook een taak in het zichtbaar maken

van reeds bestaande initiatieven en het delen van

opgedane kennis over patiëntgerichte zorg binnen het

St. Antonius Ziekenhuis. Hiertoe is in 2017 ook nadruk-

kelijker aandacht gegeven aan de Cliëntenraad op de

nieuwe website van het ziekenhuis.

Adviezen 2017In 2017 zijn er vijftien adviezen door de Cliëntenraad

uitgebracht op besluiten van de Raad van Bestuur. Deze

zijn door coproductie en vroegtijdige betrokkenheid

bij diverse vraagstukken tot stand gekomen, naast de

meer traditionele manier van bespreken van gevraagde

adviezen in de Cliëntenraadsvergaderingen.

Op drie besluiten heeft de Cliëntenraad afgezien van

een advies. Redenen hiertoe zijn tweeledig: besluitvor-

ming is een logisch gevolg van de fusie met het Zuwe

Hofpoort Ziekenhuis alwaar de Cliëntenraad in een eer-

der stadium positief op geadviseerd heeft, of omdat

het volledig past in de beleidslijnen van het ziekenhuis

en het patiëntperspectief hier voldoende in is meege-

nomen. Ten aanzien van Santeon is in 2017 een positief

advies uitgebracht op de volgende besluiten:

• Santeon handvest

• Definitief besluit inzake merkpositionering Santeon

• Toetreding Maasstad Ziekenhuis

25

De belangrijkste onderwerpen in 2017 voor de CliëntenraadHet afgelopen jaar was een turbulent jaar met een

ambitieuze interne agenda voor het St. Antonius

Ziekenhuis, wat de nodige flexibiliteit gevraagd heeft

van de Cliëntenraad. De Cliëntenraad heeft haar steen-

tje bijgedragen aan de uitwerking van het traject voor

een nieuw elektronisch patiëntendossier en is eind

2017 een intern evaluatietraject gestart met als doel

het model van de Cliëntenraad te optimaliseren en zo

het patiëntperspectief en patiëntparticipatie nog beter

te borgen. Uiteraard is de Cliëntenraad via project- en

stuurgroepen of in gesprek met het ziekenhuisma-

nagement blijven meedenken om patiëntgerichtheid

binnen het St. Antonius Ziekenhuis naar een concreter

en hoger plan te brengen. Daarnaast hebben de leden

van de Cliëntenraad in 2017 waar mogelijk eigen

doelstellingen, zoals vastgelegd in het eigen jaarplan,

tot uitvoer te brengen en hierin aansluiting gezocht

bij het bestaande meerjarenbeleid van het zieken-

huis. Een voorbeeld is het volledig besteden van een

Cliëntenraadsvergadering aan een gesprek met de Raad

van Bestuur over de oncologische ambities van het St.

Antonius Ziekenhuis en het borgen van het patiëntper-

spectief in dit belangrijke thema.

De belangrijkste uitdagingen voor de Cliëntenraad in 2018De Cliëntenraad heeft als ambitie om in het komende

jaar door te ontwikkelen naar een kleine kern van leden

die als strategisch partner van de Raad van Bestuur kan

meedenken vanuit het patiëntperspectief. Daarnaast

wordt nog meer dan eerder verbinding gezocht met

de organisatie en met de diverse initiatieven die lopen

op het gebied van patiëntparticipatie. De uitdaging van

de Cliëntenraad is om bij te dragen op diverse niveaus,

waaronder formele adviezen, het meedenken in pro-

ject- en stuurgroepen, maar ook door verbindingen te

leggen met (ervarings) deskundigen. De Cliëntenraad

wil er zijn, daar waar zij een bijdrage kan leveren op het

gebied van het patiëntperspectief.

Samenstelling Cliëntenraad 2017De samenstelling van de Cliëntenraad was in 2017 als

volgt:

• Mw. K. (Kerstin) Hogenbirk, voorzitter

• Mw. E. (Eva) de Wagter, coördinatie en ondersteu-

ning

• Mw. M. (Marian) Boer

• Mw. C. (Carinne) Boersma

• Dhr. P. (Paul) Dijkstra (vanaf 1 september 2017)

• Dhr. P. (Peter) ten Ham

• Dhr. R. (Rob) van Jaarsveld (tot 1 mei 2017)

• Mw. W. (Wanda) de Raadt

• Mw. Mr. R. (Rixt) Runia

• Mw. E. (Erna) Scholtes

• Mw. B. (Berna) de Smit-Frowijn

• Mw. L. (Lisanne) Verweij (tot 1 mei 2017)

• Dhr. C. (Cor) de Vos, vice-voorzitter

Namens de Cliëntenraad St. Antonius Ziekenhuis,

Mw. K. Hogenbirk

Voorzitter Cliëntenraad St. Antonius Ziekenhuis

3.2.7 Cooperatief Medisch Specialistisch Bedrijf (CMSB)

In het per 2015 opgerichte Coöperatief Medisch

Specialistisch Bedrijf Sint Antonius Ziekenhuis (CMSB)

zijn circa 250 vrijgevestigde medisch specialisten van

het Sint Antonius Ziekenhuis verenigd. Het CMSB heeft

een samenwerkingsovereenkomst met het ziekenhuis

waarbinnen alle afspraken, zowel op financieel gebied

als op het gebied van onder andere kwaliteit en veilig-

heid zijn vastgelegd.

Het hoofddoel van het CMSB is om de gemeenschap-

pelijke belangen van haar leden te behartigen en hen

in staat te stellen hun eigen medisch-specialistische

praktijk zo goed mogelijk uit te oefenen en hiermee

kwalitatief hoogwaardige medisch specialistische zorg

aan patiënten te leveren. Hiermee vormt het CMSB de

spil in de relatie tussen ziekenhuis en vrijgevestigde

medisch specialist en omgekeerd. Centraal bij dit alles

staat het doel om een goede samenwerking tussen het

ziekenhuis en het CMSB en tussen de leden onderling

te bewerkstelligen en te onderhouden. Het CMSB heeft

hierbij als doel het collectieve alsmede het individuele

verantwoordelijkheidsbesef van de leden voor de kwa-

26

liteit van de medisch specialistische werkzaamheden

te bevorderen.

Samenstelling bestuur Ultimo 2017 bestond het bestuur van het CMSB uit 5

personen.

• Dr. M.F.M. (Matthijs) van Oosterhout, Patholoog,

Voorzitter en Portefeuillehouder Financiën

• Drs. P.M.N.Y.H. (Peter) Go, Chirurg, Vicevoorzitter

en Portefeuillehouder Kwaliteit & Veiligheid en

Toekomst & Governance

• Drs. R. (Ron) van der Kamp, Longarts,

Vicevoorzitter/penningmeester, Portefeuillehouder

Sales

• Drs. M.J.G.M. (Mario) Speth, Orthopeed, Lid,

Portefeuillehouder Productie & Kosten

• Dr. M.J.L. (Marco) van Strijen, Radioloog, Lid,

Portefeuillehouder ICT/EPD

Samenstelling bedrijfsbureau Het CMSB wordt professioneel ondersteund door een

bedrijfsbureau.

Ultimo 2017 bestond het bedrijfsbureau uit de volgen-

de personen:

• Drs. B.J. (Bart) Hugen MBA, Directeur

• Drs. S.J. (Simone) van Empelen, Secretaris/

Beleidsadviseur

• H.B.M. (Hettie) Roozeboom-Nederend,

Secretaresse Bestuur

Het CMSB kijkt terug op een jaar dat in het teken stond

van de implementatie van een nieuw EPD (Epic) en de

afronding van de fusie tussen het Sint Antonius zieken-

huis en het Zuwe Hofpoort ziekenhuis met de daarop

aansluitende fusies van de verschillende maatschappen

en de beide CMSB’s. De beide CMSB’s zijn per 1 januari

2017 gefuseerd. De meeste maatschappen waren per

1 juli 2016 gefuseerd. Voor een aantal maatschappen

gold dat zij in 2016 nog niet gefuseerd waren. Deze

maatschappen zijn in de loop van 2017 gefuseerd.

Helaas voelde het ziekenhuis zich in 2017 geconfron-

teerd met een toenemend personeelstekort wat ertoe

leidde dat de extra productie die we graag voorafgaand

aan de implementatie van Epic wilden realiseren sterk

in het gedrang kwam. De zorgen van het CMSB omtrent

dit personeelstekort zijn in meerdere overleggen met

het ziekenhuis besproken. Hiernaast is er met veel

positieve inzet door onze leden gewerkt om ook in

2017 voor vele duizenden patiënten kwalitatief goede

zorg neer te zetten. Verder zijn er veel goede zaken

gerealiseerd, waarvan hieronder een overzicht per por-

tefeuille staat.

Kwaliteit Om de kwaliteitscriteria kracht bij te zetten wordt een

deel van het uit te keren honorarium aan de MSB-leden

variabel toegekend aan de hand van vooraf vastgestel-

de kwaliteitscriteria. Ook het stimuleren van weten-

schappelijke taken van haar leden en zorg dragen voor

het in stand houden van de medisch specialistische

opleidingen binnen het ziekenhuis, valt onder de kwa-

liteitsportefeuille. Het CMSB geeft hier invulling aan

door het (deels) financieren van Fellows en het bekos-

tigen van ANIOS’en als voorportaal van de opleiding.

In 2017 is aandacht besteed aan het dossier toprefe-

rente zorg. Dit dossier heeft het doel om een voorstel

te ontwikkelen voor het budget dat gereserveerd is

ter stimulering en versterking van Topreferente zorg

in het St. Antonius ziekenhuis. Verder participeert het

CMSB in de commissie schadeclaims en is meege-

schreven met het ziekenhuis aan de regeling Mogelijk

Disfunctioneren Medisch Specialist.

Sales De salesstrategie van het ziekenhuis voor 2017 en

2018 is tot stand gekomen in overleg met het CMSB.

Door het jaar heen heeft het CMSB verder zowel inhou-

delijk als financieel afgestemd met de afdeling Sales.

Op het gebied van Sales was 2017 een relatief rustig

jaar. Het ziekenhuis heeft met alle verzekeraars meer-

jarencontracten welke in ieder geval tot en met 2018

lopen.

De ziektekostenverzekeraars zijn in 2017 op de hoogte

gehouden van onderwerpen als de fusie met Woerden

en het daarmee veranderende profiel van de locatie

Woerden; het veranderde profiel van locatie Utrecht

tot volwaardig ziekenhuis; de invoering van het nieu-

we patiëntendossier Epic en de hiervoor benodigde

afspraken over de bevoorschotting.

Financiën/Kosten/Productie In 2017 is gewerkt aan een uniforme in- en uitverdien-

27

regeling, een systematiek voor de verdeling van het

Topreferent Budget, en beleid voor het suppleren van

maatschappen die onder de bandbreedte uitkomen.

Daarnaast is er ook vanuit het CMSB in 2017 aandacht

geweest voor doelmatig en rechtmatig registreren en

declareren. Het CMSB-bestuur heeft daartoe een aantal

keer met Value Care om tafel gezeten. In 2017 heeft

een afvaardiging van het CMSB-bestuur onderzocht

welke mogelijkheden er zijn om als CMSB te investeren

in innovatieve gezondheidszorg. Dit heeft ertoe geleid

dat er eind 2017 door de ledenraad een voorstel is

aangenomen om te investeren in het NLC MSB. In 2017

is eveneens afgesproken om de financiële steun aan

het RAKU-project voor meerdere jaren, in elk geval tot

2020, voort te zetten. Op deze wijze levert het MSB

een bijdrage aan dit kwaliteitsproject op gebied van

laag volume – hoog complexe zorg.

ICT/EpicHet jaar 2017 heeft voor het hele ziekenhuis op het

gebied van ICT in het teken gestaan van de implemen-

tatie van Epic, het nieuwe elektronisch patiënten dos-

sier (EPD) en ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS). Het

CMSB heeft het onderwerp voortdurend op de agenda

gehad van haar vergaderingen met de leden en met het

ziekenhuis. Daarnaast is een vaste afgevaardigde van

het MSB-bestuur aanwezig geweest bij alle vergade-

ringen van de stuurgroep, conform de afspraak in de

Samenwerkingsovereenkomst 2017.

Toekomst/GovernanceIn 2017 is opnieuw gekeken naar de structuur tussen

het CMSB en de verschillende andere gremia, zoals

VMS en VMSD. In het najaar van 2017 is een externe

adviseur gevraagd om het reeds in gang gezette gover-

nance traject van het verkennen van de mogelijkheid

voor één geïntegreerde entiteit, verder vorm te geven.

Deze adviseur heeft gesprekken gevoerd met meerde-

re stakeholders en heeft eind december een voorstel

geschreven voor het mogelijke vervolg. In 2018 zal dit

voorstel verder uitgewerkt worden.

Personeelsbeleid Door de fusie van het CMSB met het MSB Woerden,

kreeg het CMSB per 1 januari 2017 ook een tiental

medewerkers (Chef de Clinique’s en ANIOS’en) in eigen

dienst. Voor deze medewerkers zijn de benodigde per-

sonele zaken, zowel beleidsmatig als administratief,

ingericht. In maart 2017 is besloten dat het werkgever-

schap van de SEH-artsen overging naar het ziekenhuis.

Hier is mede op verzoek van de SEH-artsen voor geko-

zen.

Vooruitblik 2018Ook in 2018 zullen de zorgen van de leden ten aan-

zien van het personeelstekort, het productieverlies

en de opstart-problemen met Epic nog te voelen zijn.

Het CMSB zal deze punten op de agenda houden van

de verschillende overleggen en met het ziekenhuis

samen optrekken om hierin de benodigde oplossingen

te vinden. Ook zal het CMSB in 2018 aandacht beste-

den aan onderwerpen als de governancestructuur, de

onderhandelingen met zorgverzekeraars, een syste-

matiek voor de verdeling van het Topreferent Budget

2017 en 2018, de interne MSB structuur, en de In- en

Uitverdienregeling. Maar ook aan onderwerpen zoals

duurzame inzetbaarheid, eHealth, innovatie, taakher-

schikking/terugloop van het aantal AIOS, en de Santeon

samenwerking.

Namens het CMSB,

Dr. M.F.M. (Matthijs) van Oosterhout,

Voorzitter Coöperatief Medisch Specialistisch Bedrijf

3.3 Governance en risicomanage ment

3.3.1 Zorgbrede governance codeDe Brancheorganisaties Zorg (BoZ) hebben de

Zorgbrede Governancecode herzien, welke van kracht

is geworden per januari 2017. Derhalve is in het St.

Antonius Ziekenhuis een inventarisatie uitgevoerd

waarin is opgenomen wat de code voor impact heeft

op (de besturing van) ons ziekenhuis en welke eventu-

ele aanpassingen in processen, protocollen e.d. nodig

zijn. Deze inventarisatie laat zien dat het ziekenhuis op

bijna alle onderdelen voldoende tot goed scoort, wel is

er rondom het expliciteren of formaliseren van beleid

of protocollen verbetering mogelijk. Veelal is het beleid

28

er wel, echter nog niet voldoende geborgd of daad-

werkelijk uitgeschreven waardoor kennisoverdracht

bemoeilijkt wordt of zaken minder goed vindbaar zijn.

Op hoofdlijnen zijn de volgende vier aandachts- of

verbeterpunten benoemd waar in 2017 belangrijke

aandacht naar uit is gegaan om op deze onderdelen te

verbeteren:

1. Missie, visie en kernwaarden en gedragsnormen

herbevestigen en beter borgen in werkprocessen

in de organisatie en onderdeel maken van ontwik-

keling van medewerkers

Dit is een omvangrijk proces om de missie, visie en

kernwaarden her te bevestigen. Er is in 2017 een

uitgebreide campagne gestart om de missie, visie

en kernwaarden onderdeel te laten zijn van het

dagelijks doen en laten van de organisatie. Tevens

worden de missie, visie en kernwaarden nog ver-

der uitgeschreven in een schriftelijk document

waarbij aandacht is voor de daadwerkelijke lading

van de waarden. Ook zijn met de afdeling Human

Resources mogelijkheden onderzocht om de kern-

waarden natuurlijk onderdeel te laten zijn in de

werving en selectie van nieuwe medewerkers en

medisch specialisten.

2. Risicomanagement procesmatig beter borgen in de

organisatie (bijv. in de P&C cyclus) ten gunste van

monitoring en sturing

Lees meer over het beleid op integraal risicoma-

nagement in paragraaf 3.3.3.

3. Toezichtvisie Raad van Toezicht ontwikkelen en

uitschrijven

De toezichtvisie is opgesteld en vastgesteld door de

Raad van Toezicht. Deze is openbaar te vinden op de

website van het St. Antonius Ziekenhuis.

4. Scholingsbeleid en introductiebeleid Raad van

Toezicht ontwikkelen, beschrijven en toepassen

In samenspraak met de Raad van Toezicht is geke-

ken naar het optimaliseren van het introductie-

beleid van nieuwe Raad van Toezichtleden. Dit

beleid is diverse malen besproken binnen de Raad

van Toezicht ter finale afstemming. Met name de

borging van de nieuwe leden in de organisatie is

beter belegd, waarbij Raad van Toezichtleden meer

kennismakingsgesprekken met belangrijke stake-

holders in de organisatie voeren, indien mogelijk

deelnemen aan de algemene introductiedag van

het ziekenhuis en zich optima forma kunnen ver-

gewissen van informatie in belangrijke beleidsdo-

cumenten. Ten aanzien van scholing is afgesproken

dat wensen hiertoe frequenter in het vooroverleg

ter sprake komen van de Raad van Toezicht, waarbij

wensen meer kunnen worden afgestemd op beno-

digde competenties binnen de Raad van Toezicht.

5. Onderzoeken welke aanpassingen nodig zijn in

reglementen en statuten

De reglementen en statuten van het St. Antonius

Ziekenhuis, de Raad van Toezicht en de Raad van

Bestuur zijn in 2016 herzien in het kader van de

fusie met het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis. Een eerste

inventarisatie lijkt niet te leiden tot noodzaak voor

aanpassing van de statuten en reglementen. In het

kader van de geplande NIAZ-Qmentum accredita-

tie eind 2018 vindt ook een herziening plaats van

dergelijke belangrijke documenten, indien daar-

toe noodzaak bestaat. Voldoen aan de Zorgbrede

Governance code en de NIAZ-Qmentum accredita-

tie wordt ten aanzien van de herziening van regle-

menten en statuten als één activiteit aangepakt.

3.3.2 Gedragscode en integriteitsbeleidHet ziekenhuis wil een veilige en prettige werkomge-

ving bieden aan haar medewerkers en invulling geven

aan de vastgestelde missie, visie en kernwaarden. Om

helder te zijn over welk gedrag hierbij past, is in 2017

gewerkt aan het opstellen van een gedragscode welke

naar verwachting in de eerste helft van 2018 formeel

wordt vastgesteld. In 2017 is de vernieuwde klokken-

luidersregeling vastgesteld zodat medewerkers die

misstanden signaleren dit in lijn met de actuele wetge-

ving veilig en zorgvuldig kunnen melden.

3.3.3 Integraal risicomanagementOm de strategische doelstellingen te realiseren moet

het ziekenhuis continu inspelen op ontwikkelingen,

zoals nieuwe zorgvragen van patiënten en eisen van

29

zorgverzekeraars. Beheersing van risico’s om zo de

continuïteit van het ziekenhuis te waarborgen is nood-

zakelijk. Om de risico’s in het ziekenhuis in beeld te

brengen, te monitoren en te beperken met beheers-

maatregelen, is het Integraal Risicomanagement-

systeem (hierna: IRM) ontwikkeld en in 2015

geïntroduceerd.

In 2016 en 2017 stonden de risico’s ten aanzien van de

invoering van het nieuwe EPD en de fusie centraal. Er

is daarom voor gekozen om verschillende toprisico’s

(enigszins) geïsoleerd op te pakken binnen de afzon-

derlijke domeinen, zodat IRM gedurende deze drukke

periode voor de organisatie behapbaar bleef. Dit bood

rust, maar leidde er ook toe dat risicomanagement

geïsoleerd en verkokerd wordt aangevlogen en daar-

door een beperkt integraal karakter kent.

Met het realiseren van de fusie en de invoering van het

EPD ontstond ruimte om medio 2017 nieuwe doelen

en activiteiten te formuleren voor IRM. In het derde

kwartaal is een plan van aanpak opgesteld. De in het

plan opgenomen doelstellingen zien met name op het

meer integraal benaderen en organiseren van risicoma-

nagement in het ziekenhuis, het vergroten van bewust-

wording binnen de organisatie, het koppelen van

risicomanagement aan prestaties en doestellingen en

het koppelen van risicomanagement aan de Planning &

Control cyclus. Met deze doelstellingen is in het vierde

kwartaal 2017 een start gemaakt, onder andere door

een herbeoordeling van de risico’s in de verschillende

domeinen en door risicomanagement nadrukkelijker op

te nemen in de P&C cyclus 2018.

Om IRM beter te integreren in de Planning & Control

cyclus van het ziekenhuis is aan alle (zorg)eenheden

gevraagd om in het jaarplan 2018 van de eenheid

expliciet op te nemen welke top 3 risico’s er in de een-

heid zijn, met de bijbehorende maatregelen voor be-

heersing. Deze worden vervolgd in de reguliere over-

leggen tussen Raad van Bestuur en (zorg)eenheid, met

als doel het beheersen, minimaliseren of elimineren van

de risico’s, om daarmee een bijdrage te leveren aan het

verbeteren van de kwaliteit en veiligheid van de zorg.

Crisis- en continuïteitsmanagementVoor het crisis- en continuïteitsmanagement is

2017 een duidelijk transitiejaar gebleken. Het jaar

2017 stond in het teken van de integratie van locatie

Woerden, met nadruk op een hernieuwde bedrijfshulp-

verleningsorganisatie. Het veilig gebruiken van gebou-

wen is geborgd onder frequent wisselende omstan-

digheden. De crisismanagementorganisatie is eenmaal

opgeschaald in april 2017 tijdens problemen binnen

het KCL te Woerden. Rampenopvang is geïnnoveerd

als gevolg van de leerervaringen opgedaan in de grote

slachtofferopvang oefening acute zorg te Nieuwegein

op 20 juni 2017. Beeldbepalend waren:

• Deelname aan de grote najaarsoefening van het

Calamiteitenhospitaal

• Deelname aan de regionale ketenoefening infectie-

ziektebestrijding ‘Troje’

• Publicatie van onze O-T-O resultaten ‘Cybersecurity’

in het magazine Nationale Veiligheid en

Crisisbeheersing van de NCTV (Ministerie van

Veiligheid en Justitie)

Crisis- en continuïteitsmanagement kent de volgende

aandachtsgebieden: bedrijfshulpverlening, rampenop-

vang, (zorg)continuïteit en OTO, die onderstaand wor-

den toegelicht:

BedrijfshulpverleningBedrijfshulpverlening (hierna: BHV) is bij wet vastge-

legd in de Arbeidsomstandigheden wet- en regelge-

ving en verplicht de organisatie zich voor te bereiden

op restrisico’s. Dit zijn de risico’s die overblijven nadat

de uitkomsten van de Risico Inventarisatie & Evaluatie

(R, I & E) zijn uitgevoerd. Naast een stelsel van pre-

ventieve maatregelen onderhoudt het St. Antonius

Ziekenhuis een uitgebreide BHV-organisatie die

24/7 paraat staat om bij incidenten op te treden. In

2017 is hier ongewijzigd beleid op gevoerd. De BHV-

organisatie van locatie Woerden is op dit beleid afge-

stemd.

RampenopvangDe Rampenopvang is de wettelijke verplichting om als

zorginstelling optimale zorg te verlenen aan slachtof-

fers van calamiteiten en rampen, ondanks een disba-

30

lans tussen slachtofferaanbod en opvangcapaciteit. Als

onderdeel van de Witte kolom werkt het St. Antonius

Ziekenhuis nauw samen met de Geneeskundige

Hulpverleningsorganisatie in de Regio (hierna: GHOR)

van de Veiligheidsregio Utrecht en het Traumazorg

Netwerk Midden-Nederland. Met hulp van subsidie-

gelden van het ministerie van VWS, wordt op basis van

een jaarplan vormgegeven aan het Opleiden-Trainen-

Oefenen traject (hierna: O-T-O).

(Zorg)continuïteitHet Landelijk Netwerk Acute Zorg heeft een

Kwaliteitskader ontwikkeld, dat zorginstellingen hand-

vatten biedt voor het borgen van de (zorg-)continuïteit

gedurende een interne verstoring. Denk hierbij aan

de uitval van kritische voorzieningen, zoals nutsvoor-

zieningen of ICT. Het St. Antonius Ziekenhuis beschikt

over een continuïteitsplan in lijn met de Kwaliteitswet

Zorginstellingen.

O-T-O traject 2017 Het Opleiden-Trainen-Oefenen traject 2017 is uitge-

voerd op basis van het meerjarenbeleid. De speerpun-

ten in 2017 waren het versterken van de crisiscom-

municatie en professionalisering van rampenopvang

naar integraal crisismanagement met nadruk op (zorg)

continuïteit.

31

Aanleiding voor de verhuizingIn 2016 zijn we gefuseerd tot één organisatie. In 2017

stond de daadwerkelijke integratie van de zorgeenhe-

den centraal, waardoor de lateralisatie en zorgverdeling

zijn beslag heeft gekregen over de diverse locaties

van ons ziekenhuis, inclusief de bouw van een nieuw

Moeder-Kind Centrum en een IC op locatie Utrecht. De

planvorming en uitvoering van de integratie en latera-

lisatie van de zorg is in 2017 voorbereid om na opleve-

ring van het nieuwe Moeder-Kind Centrum de inhuizing

goed te laten verlopen.

Concrete verhuisbewegingen in 2017Het jaar 2017 heeft in het teken gestaan om het

geplande locatieprofiel met betrekking tot de klinische

bedden en OK’s per januari 2018 te realiseren. Het

besluit daartoe nam de Raad van Bestuur in oktober

2016. Dit allemaal in het jaar dat EPIC wordt geïmple-

menteerd en de zorg een grote reorganisatie door-

maakt ter voorbereiding op de verhuizingen.

Om het locatieprofiel te kunnen realiseren zijn diverse

verhuisbewegingen nodig, op en tussen alle drie de

hoofdlocaties. In voorbereiding op de verhuisbewegin-

gen moeten eerst de nodige (light) renovaties worden

uitgevoerd op locatie Nieuwegein met daaropvolgend

tussentijdse verschuivingen. De bouwwerkzaamheden,

verbouwingen en verhuizingen verlopen in twee fases

met de freeze-periode van EPIC vanaf week 33 t/m

week 52 als onderbreking.

Fase 1 bouw, verbouw en verhuizingen

In fase 1, welke loopt van week 48 in 2016 t/m

week 33 in 2017, hebben vijf afdelingen op locatie

Nieuwegein (D3, D2, F2, C2 en C3) een light renovatie

ondergaan. Het sanitair is volledig vernieuwd. Vloeren,

wanden en plafonds van douche- en toiletruimten zijn

aangepakt. De beddenkamers zijn voorzien van nieuwe

vloerbedekking en nieuwe verlichting. De bedwandpa-

nelen zijn vervangen. Kozijnen en deuren zijn geschil-

derd, hang- en sluitwerk vernieuwd en de luchtbehan-

deling geoptimaliseerd. Na de renovatiewerkzaam-

heden vinden de nodige tussentijdse verschuivingen

plaats.

Freezeperiode

Op 14 augustus 2017 start de zogenaamde freeze-

periode. Deze periode loopt tot 13 oktober 2017.

Tijdens de freezeperiode vindt op 13 oktober de live-

gang van EPIC plaats, gelijktijdig met de merkmigratie

van het ziekenhuis. Tijdens deze periode vinden er

geen wijzigingen in verbouwingen plaats en worden

er geen aanvullende ICT-werkzaamheden uitgevoerd.

Dit om de implementatie van EPIC succesvol te kunnen

laten verlopen.

Fase 2 bouw, verbouw en verhuizingen

Aan de achterzijde van het ziekenhuis in Utrecht wordt

vanaf begin 2017 hard gebouwd. Naast het nieuwe

geboortecentrum worden ook een Intensive Care en

twee verpleegafdelingen gebouwd. Op de begane

grond van de nieuwbouw komt de IC en op de eerste en

de tweede verdieping het nieuwe geboortecentrum.

Er wordt ook een extra bouwlaag op de bestaande ver-

pleeglaag gebouwd en de vierde verdieping (casco)

wordt afgebouwd. Eind november wordt de nieuwbouw

bouwtechnisch opgeleverd en volgens planning wordt

de nieuwbouw half januari 2018 in gebruik genomen.

Op 19 januari vindt de laatste schuifbeweging plaats.

De verhuisbewegingen vinden plaats in januari 2018

in fases. In de tweede week van januari 2018 worden

de IC en het geboortecentrum in gebruik genomen en

daarna volgen de nieuwe en gerenoveerde afdelingen

in Utrecht en Nieuwegein. In week 3 van 2018 wordt de

klinische zorg uit Woerden verplaatst naar Utrecht en

Nieuwegein.

Organisatie Om alle activiteiten rondom de bouw, verbouw en

renovaties en de tussentijdse verschuivingen en de

uiteindelijke laatste grote verschuiving van de klinische

zorg van Woerden succesvol te laten verlopen, is er een

verhuisorganisatie opgericht onder leiding van een ver-

huiscoördinator. Per afdeling/eenheid zijn kwartierma-

kers aangewezen die het aanspreekpunt zijn. De kwar-

tiermakers zijn de schakel met de verhuisorganisatie.

De verhuisorganisatie voert volgens planning het

schuifplan fase 2 succesvol uit en daarmee is het geko-

zen fusie model G en het gewenste zorgprofiel per

locatie succesvol en binnen planning uitgevoerd.

4. Verhuizingen van zorg

32

BouwUitbreiding locatie Utrecht

In Utrecht is 4.500 m² nieuwbouw uitgevoerd. Eind

2017 is de bouw opgeleverd en zijn de afdelingen IC

en Moeder-Kind Centrum in deze nieuwbouw gehuis-

vest. Ook is een extra bouwlaag van 1.250 m² op de

bestaande verpleeglaag gebouwd en de casco 4e ver-

dieping afgebouwd. Het project heeft een totale con-

tractwaarde van circa 16 miljoen euro.

De nieuwbouw heeft drie bovengrondse bouwlagen,

met op de begane grond de Intensive Care en op ver-

dieping 1 en 2 het Moeder-Kind Centrum. De plannen

voor de bouw van een nieuw centrum voor geboorte-

zorg van het St. Antonius Utrecht werden eind 2016

afgerond. Verloskundigen, verloskundig actieve huis-

artsen, specialisten en cliënten dachten samen mee

over de opzet en inrichting van het nieuwe centrum,

dat begin 2018 is geopend.

In het centrum kunnen vrouwen klinisch en poliklinisch

bevallen. Er zijn verlos- en kraamsuites voor moeder,

partner en baby. In de verlossuite wordt pijnbestrij-

ding gegeven. Verder wordt er gewerkt volgens het

Family Centered Care concept: moeder en kind wor-

den niet gescheiden en blijven op dezelfde kamer,

ook als een van de twee meer zorg nodig heeft. Voor

te vroeg geboren baby’s zijn er speciale (high care)

neosuites waar vader en moeder kunnen blijven slapen.

Gynaecoloog, verloskundige, verpleging, anesthesio-

loog en een OK-team zijn 24 uur per dag aanwezig.

Renovatie locatie Nieuwegein

Op de locatie Nieuwegein is in 2017 een aantal ver-

pleegafdelingen gerenoveerd. Er is gekozen voor een

‘light renovatie’ uit financiële en praktische over-

wegingen. De renovatie was noodzakelijk vanwege

toenemende problemen op het gebied van hygiëne,

veiligheid, patiëntgerichtheid en onderhoud op de niet

gerenoveerde verpleegafdelingen.

Begin december is de laatste ‘light’ renovatie afgerond.

Bij de renovaties is het sanitair (zoals toilet, wastafels,

kranen, verlichting) volledig vernieuwd. De vloeren,

wanden en plafonds van de douche- en toiletruimten

zijn voorzien van gietvloeren en wandtegels. De bed-

denkamers kregen nieuwe vloerbedekking en nieuwe

verlichting. Ook zijn de bedwandpanelen vervangen,

zijn op elke afdeling nieuwe meterkasten geplaatst en

zijn brandveiligheidsvoorzieningen getroffen. Kozijnen

en deuren zijn geschilderd, het hang- en sluitwerk ver-

nieuwd en de luchtbehandeling geoptimaliseerd. Ook

is de therapieruimte op C2 aangepast en is een nieuw

telemetriesysteem geïnstalleerd voor hartpatiënten op

de H3.

De renovatie ‘light’ is in december 2016 gestart en

doorgegaan tot en met september 2017. De afdeling

D3 als eerste, later gevolgd door vier andere afdelin-

gen (D2, F2, C3, C2). In totaal hebben we gedurende

37 weken niet de beschikking gehad over één of twee

afdelingen. De totale kosten zijn ongeveer 3,5 miljoen

euro. Afdeling F3 is de laatste van in totaal zes geren-

oveerde afdelingen. Hierna moeten we nog drie afde-

lingen (H2, H3 en E3) renoveren. We voorzien dat dit

medio 2018 gaat plaatsvinden.

Radiotherapie

In samenwerking met het UMCU is de voorbereiding

gestart voor de ontwikkeling van een centrum voor

radiotherapie op de locatie Utrecht. In 2014 bereik-

ten UMCU en het St. Antonius Ziekenhuis overeen-

stemming over de realisatie van een radiotherapie

dependance van UMCU op de locatie Utrecht. Het

St. Antonius Ziekenhuis is verantwoordelijk voor de

bouw van de dependance op het terrein van de locatie

Utrecht. Het UMCU gaat dit gebouw huren van het St.

Antonius Ziekenhuis tegen een marktconforme prijs.

Begin 2017 is een businesscase opgesteld waarin de

uitgangpunten en randvoorwaarden zijn uitgewerkt.

Het nieuwe gebouw komt op de locatie Utrecht aan

de voorkant van het ziekenhuis, aansluitend op de

parkeergarage en krijgt een toegang via de eerste

verdieping ter hoogte van de apotheek. Op de begane

grond komen de radiotherapiebunkers en bijkomende

ruimten. Ook krijgt het gebouw op de begane grond

een eigen ingang voor patiënten.

Vanuit het Oncologiecentrum is er de wens om zoveel

mogelijk van de poliklinische oncologische zorg van

het St. Antonius Ziekenhuis te concentreren binnen de

omgeving van de radiotherapie dependance. Het doel is

33

om de multidisciplinaire samenwerking en kwaliteit van

de oncologische zorg verder te versterken, de fysieke

capaciteit voor o.a. de radiologie, mammachirurgie en

de interne oncologie uit te breiden gegeven de gere-

aliseerde groei en het huidige ruimtegebrek. Ook wil

men de herkenbaarheid van het Oncologiecentrum

vergroten. De oncologische polikliniek zou gecreëerd

kunnen worden op de eerste verdieping van het nieuwe

gebouw. Er is vooralsnog gekozen voor een casco bouw

met mogelijke verdere afbouw in de toekomst voor

de realisatie van een oncologiepoli. In 2018 wordt een

definitief ontwerp gemaakt en een voorovereenkomst

voor de verhuur met UMCU opgesteld. Vervolgens

bereiden we de aanbesteding en gunning voor. De start

van de bouw op de locatie Utrecht is voorzien in april

2019, de oplevering in oktober 2020.

Huisvestingsonderzoeken

Eind 2016 is een werkplekonderzoek uitgevoerd voor

de kantoorhoudende organisatie. In 2017 zijn de gege-

vens uit dit onderzoek geanalyseerd en is een aanzet

gemaakt tot een gedegen huisvestingsbeleid. Ook

is in 2017 door ATOsborne een externe toets uitge-

voerd t.a.v. de huisvestingskosten van het St. Antonius

Ziekenhuis. In 2018 wordt op basis van de resultaten

uit deze onderzoeken het huisvestingsbeleid en de

meerjaren-huisvestingsplannen verder vormgegeven.

Energie, Milieu en VeiligheidIn maart 2017 is door de Raad van Bestuur een

samenwerkingsovereenkomst getekend met de titel

‘Werken aan een goede zorg voor een gezond milieu’.

In deze overeenkomst is vastgelegd dat de deelne-

mende Utrechtse zorginstellingen, het Milieuplatform

Zorgsector en de gemeente Utrecht, ieder vanuit hun

eigen verantwoordelijkheid, maar vooral ook samen,

invulling geven aan de Utrechtse ambitie om in 2030

klimaatneutraal te zijn en in 2020 30 procent CO2 te

reduceren en 20 procent van de energie duurzaam op

te wekken. Hiermee wordt invulling gegeven aan het

Nationaal energieakkoord van 2013 over duurzame

groei. In 2018 wordt een gelijke overeenkomst geslo-

ten met de overige gemeenten waar het St. Antonius

Ziekenhuis locaties heeft. Dit gebeurt in regionaal ver-

band, geïnitieerd vanuit de U10 gemeenten.

Vanuit het streven om gebruik en kosten te verbeteren,

waaronder elektrische energie, is het toepassen van

zonnepanelen op de daken van de locaties in 2017 als

mogelijkheid in beeld gebracht.

Om inzicht te krijgen in de haalbaarheid zijn er

QuickScans opgesteld voor locaties Nieuwegein,

Utrecht en Woerden. Hierin komt naar voren dat op

locaties Nieuwegein en Utrecht in totaal circa 5.200

zonnepanelen kunnen worden geplaatst met een

gezamenlijk vermogen van ca.1.300.000 kWh per jaar.

Vanwege de onvoldoende duidelijke ontwikkelingen

van het gebouw in Woerden en het gebruik ervan,

evenals het gebruik van WKK en afwijkend energie-

profiel, is Woerden niet meegenomen in een verdere

verkenning en uitwerking.

Voor de installatie van PV-systemen op de locaties

Nieuwegein en Utrecht is SDE-subsidie verkregen. Naar

verwachting wordt begin 2018 gestart met de instal-

latie.

34

In april 2016 is gestart met de implementatie van een

nieuw EPD/ZIS. Na een voorbereidende periode van 18

maanden, is op 13 oktober 2017 het nieuwe EPD/ZIS

succesvol live gegaan. Een majeure operatie die de hele

organisatie raakt. De livegang was goed voorbereid

door het EPD – Connect team. Er hebben zich tijdens de

livegang geen incidenten voorgedaan waarbij de pati-

entveiligheid in gevaar kwam.

Gelopen trajectIn 2016 is een uitgebreid beeld geschetst van de werk-

processen in de organisatie. De bouwteams hebben

deze processen gebouwd en ingericht in het nieuwe

EPD. Hierbij is ook rekening gehouden met de (verbe-

ter)wensen uit de organisatie. In de eerste helft van

2017 is deze bouw stapsgewijs getoetst bij de eind-

gebruikers. Nadat de gebruikers de nieuwe processen

hebben goedgekeurd, zijn deze processen uitgebreid

getest. In de zomerperiode zijn alle eindgebruikers

(ongeveer 5.000 medewerkers) getraind in het leren

werken in het nieuwe EPD.

LivegangOp 2 oktober heeft de ‘soft GoLive’ van EPIC plaatsge-

vonden. Alle afspraken (ruim 64.000) zijn gedurende

dit weekend overgezet in EPIC. Het grootste gedeelte

automatisch (ruim 44.000), maar ook een groot aan-

tal handmatig. Tijdens dit weekend waren ruim 500

medewerkers betrokken.

Tijdens de ‘GoLive periode’ (13 t/m 27 oktober)

is de organisatie extra ondersteund door zo’n 200

EPIC-consultants en 350 collega’s uit andere EPIC-

ziekenhuizen. Deze ‘floorsupport’ liep dag en nacht

rond op de afdelingen om direct ondersteuning te bie-

den aan medewerkers die er even niet uitkwamen of

om tips te geven in het werkproces. Ook werd in deze

periode een overlegstructuur gehanteerd op drie ver-

schillende managementniveaus, waarbij het twee keer

per dag mogelijk was om te escaleren naar de Raad van

Bestuur.

Borging in de organisatieGedurende de gehele periode is een uitgebreide gover-

nance structuur ingericht om besluitvorming en draag-

vlak in de organisatie te borgen. Om de voortgang van

het programma en de relatie tot andere activiteiten in

het ziekenhuis, zoals het fusieprogramma, te monito-

ren, werd er gebruik gemaakt van een onafhankelijke

assessment partij ‘Gateway’ (onderdeel van het minis-

terie van Binnenlandse Zaken). In 2016 heeft er drie-

maal een review plaatsgevonden en deze review heeft

voortzetting gekregen in 2017.

Stabilisatie Na de livegang van het nieuwe EPD stonden de laat-

ste maanden van 2017 in het teken van stabiliseren.

Themagewijs werden issues aangepakt. Het project-

team bleef via inloopsessies goed benaderbaar voor

het oplossen van issues van individuele medewerkers.

Via ‘post live visits’ werden verscheidene afdelingen

geobserveerd in hun gebruik met EPIC. Zo kreeg de

organisatie zicht op best practices en werden indivi-

duele afdelingen ondersteund bij ervaren knelpunten

in het systeem. De stabilisatieperiode duurt tot en met

het eerste kwartaal van 2018. De transitie van een

projectorganisatie naar de beheerorganisatie staat

gepland voor mei 2018.

Waarom een nieuw EPDMet het EPD/ZIS biedt het St. Antonius Ziekenhuis een

volledig geïntegreerd EPD/ZIS met een prominente

positie voor de patiënt. Zo kan de patiënt bijvoorbeeld

zijn eigen dossier inzien en zo zelf de regie over de

eigen zorg voeren. Daarnaast kunnen er medische

gegevens gedeeld worden met EPIC-ziekenhuizen,

huisartsen en apotheken. Voor alle zorgprofessionals

betekent het nieuwe EPD o.a. een geïntegreerd medi-

catieproces dat zorgt voor een compleet en actueel

overzicht en er zijn ordersets gebouwd waarmee het

proces rondom orderen is versneld. Ook helpt het ons

de uitkomsten van onze zorgverlening goed vast te

leggen en te evalueren en zo samen te zorgen voor

kwaliteit van leven.

5. Invoering van een nieuw elektronisch patiëntendossier

35

6.1 Patiënttevredenheid

Patiënttevredenheid is steeds belangrijker Wij vinden het belangrijk om te weten hoe patiënten

onze zorg ervaren, beleven en beoordelen, zodat

wij de zorg samen met onze patiënten continu

kunnen verbeteren. Patiënten kunnen hun mening op

verschillende manieren met ons delen. Zo is er de St.

Antonius Radar, waarmee een patiënt thuis - direct na

zijn bezoek in het ziekenhuis - via internet feedback

kan geven over zijn ervaring op de afdeling. Op basis

van de uitkomsten worden op de afdeling gerichte

verbeteracties ingezet. Ook kan een patiënt aangeven

dat hij graag wil dat er contact opgenomen wordt over

zijn ervaring. Dan zal een medewerker of zorgverlener

van de betreffende afdeling contact opnemen met

de patiënt. Daarnaast doen wij in ons ziekenhuis

jaarlijks onderzoek naar de patiëntervaringen met de

zogenoemde Consumer Quality Index Ziekenhuizen

(hierna: CQI-Z). In 2017 hebben 7100 patiënten hun

ervaring met ons gedeeld. Uit het CQI-Z onderzoek

blijkt dat patiënten onze zorg in 2017 beter ervaren

dan in 2016. Het poliklinische rapportcijfer stijgt in

2017 weer verder van 8,26 naar 8,29. De aanbeveling

van patiënten aan familie en vrienden (Net Promotor

Score) is gestegen van 42% naar 44,4%. Ook voor de

verpleegafdelingen is het rapportcijfer gestegen van

8,13 naar 8,30. Daarbij is de NPS sterk gestegen van

39,5% naar 48,3%. Op een aantal gebieden kan het

nog beter, zoals ‘Communicatie rond medicatie’ en

‘Informatie bij ontslag’. Daarvoor kijken we naar best

practices in ons ziekenhuis en binnen andere Santeon-

ziekenhuizen. Het belang van ‘Inspraak patiënt’ (samen

en meebeslissen) neemt toe en dus zullen we hierover

ook meer communiceren.

Patiëntenparticipatie Eind 2017 hebben we alle leden van het St. Antonius

Patiëntenpanel gevraagd opnieuw hun toestemming

te verlenen voor deelname aan het panel. Enerzijds om

ons panel te actualiseren en alle niet-actieve leden uit

te schrijven. Anderzijds om ons panel goed in te richten

conform de wijzigingen in de wetgeving (AVG).

Het panel bestaat nu uit 1500 actieve leden. In 2018

gaan we proberen om meer patiënten te enthousias-

meren voor deelname aan het panel. Dankzij het pati-

entenpanel kunnen wij patiënten betrekken bij nieuwe

ontwikkelingen in de zorg. De leden worden regelmatig

uitgenodigd deel te nemen aan een online onderzoek

of te participeren in een co-creatiesessie of het nieu-

we patiëntportaal Mijn Antonius. Zo kunnen wij hun

behoeften en wensen goed meenemen bij nieuwe ont-

wikkelingen en samen de zorg verbeteren.

Daarnaast ontvangen zij twee keer per jaar een terug-

koppeling van de resultaten van de verschillende

onderzoeken en initiatieven. De resultaten worden ook

periodiek besproken met onze Cliëntenraad.

GastvrijheidGastvrijheid is inmiddels een begrip geworden in ons

ziekenhuis. Afdelingen worden geschoold in diverse

onderdelen van gastvrijheid, zoals hoe de patiënt zo

goed mogelijk benaderd kan worden aan de telefoon,

wat de belangrijke aspecten van gastvrijheid voor de

patiënt zijn en of de patiënt het ziekenhuis en haar

medewerkers als gastvrij ervaart. In januari 2016 is

gestart met een kick-off waarin het thema gastvrijheid

centraal stond. Inmiddels verdiepen bijna twintig afde-

lingen zich op dit moment onder externe begeleiding in

het vergroten van de gastvrijheid voor hun eigen afde-

ling, bijvoorbeeld met de St. Antonius Radar.

6.2 Kwaliteit van zorg

Value-based healthcare & Sturen op uitkomsten van zorg Value-based health care (hierna: VBHC) is het

organiseren van de zorgverlening gericht op

het verhogen van ‘patiëntwaarde’, waarbij voor

patiëntwaarde zowel wordt gekeken naar de resultaten

(uitkomsten) als naar de kosten van zorgverlening.

Waar ons ziekenhuis zich in de beginjaren vooral

richtte op het inzichtelijk maken van de uitkomsten

van zorgverlening met behulp van uitkomstindicatoren,

is in 2017 veel aandacht besteed aan de volgende

fase: het gebruik van inzicht in de uitkomsten

van zorgverlening om kwaliteitsverbeteringen te

ondersteunen.

Inmiddels zijn voor meer dan twintig aandoeningen

6. Kwaliteit en veiligheid van zorg

36

onder begeleiding van het VBHC-team sets van uit-

komstindicatoren ontwikkeld. In 2017 werd voor de

volgende aandoeningen in multidisciplinaire verbeter-

teams gewerkt aan verbetering van deze uitkomsten:

hartchirurgie, blaascarcinoom, obesitas, borstkanker,

heupartrose, CVA, longkanker, prostaatkanker en eind

2017 is de opstart voor darmkanker en nierschade

voorbereid. Door deze verbeterteams wordt gebruik

gemaakt van data van onder andere De Nederlandse

Hart Registratie, Santeon, IKNL en DICA.

Jaarlijks ondersteunen twee á drie studenten middels

een stage binnen het VBHC-team. In 2017 zijn zes

studenten actief geweest variërend van twee tot zes

maanden. Hierdoor is het mogelijk geweest om:

• Een interne scorecard met uitkomst-, procesindica-

toren en kostendrijvers te ontwikkelen voor reuma-

tologie

• Kwaliteit van leven (vragenlijsten) te analyseren en

te komen tot waardevolle verbeteracties voor reva-

lidatiepatiënten

• Een voorstel te doen voor de belangrijkste proces-

indicatoren (met impact op uitkomsten en kosten)

voor patiënten met aortakleplijden

• De mogelijkheden voor implementatie van VBHC bij

kwetsbare ouderen in kaart te brengen;

• De standaardset van uitkomstindicatoren voor

patiënten met huidkanker (basaalcelcarcinoom)

opnieuw te evalueren en te komen tot waardevolle

verbeteracties

• Het jaarlijkse symposium Uitkomsten van Zorg

(samen met M&C) te organiseren. Tijdens dit sym-

posium werd een prijs uitgereikt aan het initiatief

om de zorg voor kwetsbare oudere oncologische

patiënten te verbeteren (AGE-MDO). AGE staat voor

‘Antonius Geriatrische risico Evaluatie’.

In de doorontwikkeling van VBHC is in 2017 gewerkt

aan een VBHC-opleidingsprogramma samen met de

Academie en Santeon. Er zijn vier onderzoeksvoorstel-

len ingediend, er is meegedacht aan de juiste inrichting

van EPIC om extractie en visualisatie van uitkomsten

en kosten mogelijk te maken, er is gestart met een

VBHC-stuurgroep en er zijn verdere stappen gezet om

VBHC in te bedden in de organisatiestructuur van het

ziekenhuis.

Investeren in kwaliteitsindicatoren ook voor ’externe’ doeleindenHet St. Antonius Ziekenhuis registreert en verzamelt

gedurende het gehele jaar kwaliteitsinformatie ten

behoeve van verschillende (verplichte) kwaliteitsin-

dicatoren. Het ziekenhuis levert deze kwaliteitsindi-

catoren aan de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd

(hierna: IGJ), het Zorginstituut en diverse landelijke

kwaliteitsregistraties. Met behulp van de uitkomsten

van de kwaliteitsindicatoren kan de kwaliteit van zorg

worden geanalyseerd en wordt er advies gegeven om

te komen tot verdere verbetering van de kwaliteit.

Naast de indicatoren die het ziekenhuis aanlevert aan

bijvoorbeeld de IGJ, neemt het St. Antonius Ziekenhuis

in 2017 deel aan alle Dutch Institute Clinical audits

(DICA) registraties die op de zorg van het ziekenhuis

van toepassing zijn, bestaande uit meer dan 200 indi-

catoren.

Interne audits om zorg integraal te verbeterenHet doel van het interne auditsysteem is het toetsen of

het kwaliteitssysteem voldoet aan de geldende normen

van het St. Antonius Ziekenhuis en/of aan de landelijke

wet- en regelgeving. Hierbij wordt gekeken in hoeverre

er is gewerkt aan verbeteringen en/of eventuele risi-

co’s voldoende zijn gedekt. In 2017 is gestart met één

auditbeleid voor alle locaties en wordt dit uitgevoerd

door één groep auditoren met een grote diversiteit van

functies verspreid over alle afdelingen in het zieken-

huis.

In 2017 hebben we onze auditmethodiek aangescherpt

en zijn we naast de ‘light audits’ ook ‘traceraudits’ gaan

uitvoeren op alle locaties. In 2017 hebben 74 light

audits en 24 tracer audits plaatsgevonden. Afhankelijk

van het tracer-onderwerp zijn ook patiënten gevraagd

naar hun ervaringen en beleving. Uit alle audits zijn

trends en verbetermaatregelen voortgekomen, zoals

het verder verbeteren van overdrachten, het medica-

tieproces en het hoofdbehandelaarschap. De verbe-

termaatregelen zijn belegd bij zogenaamde eigenaren.

Aan de hand van het auditrapport wordt een plan van

aanpak opgesteld en verbeteringen in gang gezet. Dit

alles met als doel om zowel centraal als decentraal

continu de kwaliteit van zorg te verbeteren. In 2017 is

37

gestart met de ontwikkeling van een ziekenhuisbreed

verbeterformulier dat in 2018 uitgerold zal gaan

worden.

Accreditatie als onderdeel van onze veiligheids- en verbetercultuurElk ziekenhuis wordt eens in de drie tot vier jaar

geaccrediteerd door een externe instantie. In het

St. Antonius Ziekenhuis is dat het NIAZ (Nederlands

Instituut voor Accreditatie in de Zorg). Begin 2017 is

besloten om de NIAZ-Qmentum audit met drie maan-

den uit te stellen naar november 2018. Belangrijkste

reden hiervoor is dat we zo de verschuiving van zorg,

implementatie van het nieuwe EPD en voorbereiding

op de externe NIAZ-Qmentum audit gefaseerd kunnen

laten verlopen. Deze spreiding maakt dat de kwaliteit

en veiligheid van de geharmoniseerde zorgprocessen

zo goed mogelijk wordt geborgd en verbeterd. Het

ziekenhuis wordt dan in november 2018 getoetst op

de kwaliteit en veiligheid van de vernieuwde (zorg)

processen.

Het uitgangspunt is dat we de accreditatie niet willen

benaderen als een verplichting, maar als onderdeel van

onze veiligheids- en verbetercultuur. In 2017 lag de

nadruk op het borgen van veiligheid in de vernieuwde

processen naar aanleiding van invoer van het nieuwe

EPD en de fusie. Ook is het (intern) auditen op basis

van risico’s van (patiënt)processen ingevoerd (zoge-

noemde ‘traceraudits’). Hiermee worden risico’s voor

de patiënt nog beter in kaart gebracht en worden pati-

enten actief bevraagd naar hun ervaringen. In 2018

streven we ernaar onze verbeterinitiatieven middels

digitale ondersteuning en PV+ bordbesprekingen ver-

der te verankeren in de organisatie.

Documentbeheersysteem iDocs; continue controle op actualiteitOp alle locaties van het St. Antonius Ziekenhuis speelt

informatie een cruciale rol. Informatie moet relevant,

evidence based en actueel zijn. Goed en gedegen

documentbeheer is noodzakelijk, zodat alle mede-

werkers de voor hen bestemde informatie snel en

gemakkelijk kunnen vinden. In het kader van de fusie is

ook het documentbeheersysteem geïntegreerd. Sinds

april 2017 maken alle locaties gebruik van iDocument

(iDocs). Met de maandelijkse managementrapportage

vanuit iDocs vindt de sturing op de actualisatie en har-

monisatie van de kwaliteitsdocumenten plaats.

Aandacht voor klachten Klachtenbehandeling door de klachtenfunctionarissen

In 2017 hebben de klachtenfunctionarissen in totaal

1497 klachten van klagers (en 1770 deelklachten) in

behandeling genomen in het St. Antonius Ziekenhuis.

In vergelijking met 2016 is het totaal aantal klachten

met 32% gestegen. De meeste klachten hadden net als

vorig jaar betrekking op organisatorische zaken (45%)

en op methodisch technische zaken (23%).

Er is een analyse gemaakt op de aard van de klachten

tussen de jaren 2016 en 2017. Wat opvalt is dat met

name het aandeel organisatorische klachten sterk

is toegenomen in 2017. Dit wordt grotendeels ver-

klaard door de invoering van EPIC per half oktober.

Klachten ontstonden voornamelijk over ‘telefonische

bereikbaarheid’, ‘het niet nakomen van afspraken door

arts of polikliniek’ en de ‘beperkte planningshorizon

van de polikliniek agenda’. Het aandeel methodische

technische klachten is gedaald. Aangaande de diverse

functiegroepen werd in 2017 het meest geklaagd over

administratief assistenten (29%), daarna over spe-

cialisten (24%) en over verpleegkundigen (21%) en

arts-assistenten (7%). Patiënten dienen meestal een

klacht in om ‘herhaling te voorkomen’. Het St. Antonius

ziekenhuis wil graag leren van klachten. Naar aanleiding

van de door de klachtenfunctionarissen gegenereerde

klachtoverzichten vindt er overleg plaats met zorgma-

nagers en de maatschapsvoorzitter. De klachtenfuncti-

onarissen hebben tijdens de bemiddeling ook adviezen

uitgebracht aan de betreffende afdelingen om de

werkwijze aan te passen.

Klachten via de klachtenonderzoekscommissie

Het St. Antonius Ziekenhuis heeft ervoor gekozen om

per 2017 een Klachtenonderzoekscommissie in te

stellen, die namens het ziekenhuis Wkkgz-klachten

(Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg) afhandelt

waarover een standpunt/beoordeling wordt gevraagd.

De Klachtenonderzoekscommissie (KOC) bestaat uit

negen leden: extern jurist (voorzitter), twee patiënt-

vertegenwoordigers, een huisarts, drie specialisten,

twee verpleegkundigen.

38

In 2017 heeft de KOC negen nieuwe klachten, bestaan-

de uit 28 deelklachten, in behandeling genomen. Bij

elke klacht is een mondelinge behandeling gedaan.

De klachten zijn gemiddeld binnen acht weken beoor-

deeld. Bij deze beoordeling zijn tegelijkertijd zeven

adviezen aan de Raad van Bestuur gegeven; adviezen

t.a.v. verbetering van voorlichting over behandeling aan

patiënt en familie en verbetering van nazorg bij het

niet doorgaan van een operatie. Aan klagers is gemeld

hoe daar vervolg aan gegeven wordt. Alle klagers zijn

er op gewezen dat zij bij blijvende onvrede, hun klach-

ten kunnen voorleggen aan de Geschillencommissie

Ziekenhuizen te Den Haag. Er zijn in 2017 geen klach-

ten bij deze externe geschillencommissie aangemeld.

Nog lopende klachten uit 2016 zijn in 2017 door de

inmiddels opgeheven Klachtencommissie WKCZ (oude

klachtwet Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector) afge-

handeld. Dit betreft elf klachten, bestaande uit 62

deelklachten. De gegeven adviezen gaan over aanpas-

sing van een behandelprotocol, advies verbeteren van

rapporteren en verbetering van voorlichting aan naas-

ten van de patiënt. Vanuit de organisatie is aan klagers

doorgegeven dat vervolg aan de adviezen is gegeven.

6.3 Veiligheid van zorg

Continu werken aan veilige zorg Er lopen binnen het St. Antonius Ziekenhuis diverse

interne initiatieven voor het continu verbeteren

van de zorg. Daarbij kijkt VBHC voornamelijk naar

wat we willen of moeten verbeteren en is PV+/

Lean (doorontwikkeling van de Lean filosofie) een

methode om daadwerkelijk processen te veranderen

en te verbeteren. Het verder verbinden van deze

twee initiatieven in de komende jaren gaat de

interne werkwijze aanzienlijk verbeteren. Daarnaast

worden voortdurend risico’s op het gebied van

patiëntveiligheid in kaart gebracht, zowel prospectief

als retrospectief. Want het leveren van complexe

zorg waaraan veel professionals een bijdrage leveren,

brengt risico’s met zich mee. In ons ziekenhuis worden

diverse risico-inventarisaties uitgevoerd om enerzijds

te analyseren wat er in de toekomst mis kan gaan en

anderzijds te analyseren wat er eerder is misgegaan.

Binnen de Stuurgroep Kwaliteit en Patiëntveiligheid

worden de uitkomsten van deze risico-inventarisaties

besproken.

Om risico’s ook op de werkvloer te ‘managen’ wordt

jaarlijks een groot aantal prospectieve risico-inventa-

risaties (hierna: PRI’s) verricht. Hiermee wordt bij een

nieuw proces, een aanpassing in een bestaand proces

of bij aanschaf van nieuwe apparatuur in kaart gebracht

welke mogelijke risico’s er kunnen ontstaan en worden

zo nodig beheersmaatregelen genomen om de risico’s

te minimaliseren. In 2017 zijn over de drie locaties

heen 23 PRI’s uitgevoerd; naast kleinere PRIs die maat-

schappen of afdelingen zelf hebben uitgevoerd. Het

zwaartepunt lag op de analyse van de risico’s die voort-

kwamen uit de fusie, de verhuizing en de livegang van

EPIC.

Veilig incidenten en calamiteiten meldenIn 2017 zijn in totaal 6624 incidenten gemeld via

het Veilig Incident Melden (VIM) systeem. Dit is een

stijging van 3% ten opzichte van het aantal VIM-

meldingen in 2016. Dit is inclusief de VIM-meldingen

die in 2016 en gedeeltelijk in 2017 op locatie Woerden

zijn gemaakt.

In onderstaande tabel wordt de aard van de meldingen

in 2017 nader toegelicht.

Categorie Aantal 2017 %

Onderzoek, behandeling, verzorging

3139 47

Medicatie 2121 32

Vallen 442 7

Bloedproducten 126 2

ICT 112 2

Voeding 168 2

Apparatuur, materialen, hulpmiddelen

516 8

Totaal 6624 100

Tabel 8: aard van de meldingen van incidenten

39

CalamiteitenIn 2017 zijn veertien calamiteiten aan de Inspectie

voor de Gezondheidszorg gemeld. In 2016 was dit

aantal 28, een afname van 50%. Landelijk is een ver-

gelijkbare trend waarneembaar waarbij een stijging

van het aantal gemelde calamiteiten in 2016 is te zien

en een afname van het aantal meldingen in 2017. Het

aantal gemelde potentiële calamiteiten waarbij een

vooronderzoek is uitgevoerd en is beoordeeld door

de Centrale Incidenten Commissie is ten opzichte van

2017 nagenoeg gelijk gebleven. Bij alle calamiteiten is

een SIRE-onderzoek uitgevoerd, waarbij een analyse

is gemaakt en basisoorzaken zijn vastgesteld. Voor de

basisoorzaken zijn verbetermaatregelen ingevoerd die

gemonitord worden op voortgang. De patiënt en nabe-

staanden worden nauw bij het SIRE-onderzoek betrok-

ken en de uitkomsten worden met hen gedeeld.

ClaimsIn 2017 zijn 61 nieuwe letselschadeclaims binnen-

gekomen. Dat zijn er aanzienlijk minder dan het jaar

daarvoor. Dit wijkt ook af van de landelijke trend die

een sterke toename in aantallen laat zien. De bedragen

die de laatste jaren gereserveerd en betaald worden bij

de claims van ons ziekenhuis laten wel een sterk stij-

gende lijn zien. Bij de zaakschadeclaims (vermissing of

beschadiging van eigendommen) en de daarbij gevor-

derde schadebedragen zijn geen noemenswaardige

veranderingen in 2017 ten opzichte van voorgaande

jaren.

6.4 PV+/Lean en Zorglogistiek

In 2017 is er ten aanzien van PV+/Lean en Zorglogistiek

aan onderstaande vijf hoofddoelen gewerkt.

1. Capaciteitsberekeningen uitvoeren ten behoe-

ve van de verplaatsing van klinische zorg vanuit

Woerden naar Utrecht en Nieuwegein

Omdat per januari 2018 de kliniek Woerden ging

sluiten, zijn geavanceerde berekeningen uitgevoerd

om te bepalen hoeveel bedden per specialisme per

locatie in Utrecht en Nieuwegein nodig zijn. Daarbij

is rekening gehouden met te verwachten verschui-

vingen in aantallen patiënten, aankomst en ligduur,

patronen en normen voor de risico’s dat een afde-

ling vol komt te liggen. Hier is een sterke systema-

tiek voor ontwikkeld die we voortaan jaarlijks gaan

gebruiken om onze capaciteit te herijken.

2. De inrichting van de planning van spreekuren in het

nieuwe EPD (EPIC) ondersteunen

Voor de inrichting van de polikliniek spreekuren in

EPIC heeft het Zorglogistiek team ondersteuning

geboden bij het bepalen van de planregels en het

zo efficiënt mogelijk inrichten van consult types en

dergelijke. Ook is een pilot poli ingericht met verge-

vorderde methoden om tactisch plannen en flexi-

bel bijsturen van spreekuren planning mogelijk te

maken. In 2018 wordt geëvalueerd of dit een model

wordt voor alle poliklinieken.

3. De implementatie van het nieuwe EPD (EPIC)

ondersteunen vanuit de verbeterstructuur van

PV+/Lean

De livegang van het nieuwe EPD op 13 okto-

ber had een grote impact op de bedrijfsvoering.

Onvermijdelijk moet na de livegang nog veel

bijgesteld en ontwikkeld worden bij zo’n grote

IT-implementatie. Daarom is de PV+/Lean verbe-

terstructuur gebruikt om rondom de livegang elke

dag op elke afdelingen de stand van zaken op te

maken (N1), in te brengen op gezamenlijke over-

leggen (N2) om prioriteiten te stellen en keuzes te

maken en indien nodig vraagstukken voor te leggen

aan het bestuurlijk niveau (N3). Dit systeem werkte

dermate goed dat het in plaats van vier weken uit-

eindelijk acht weken is gebruikt om de ruim 10.000

issues te prioriteren.

4. Verbeterstructuur ontwikkelen en voorbereiden

voor ziekenhuisbrede implementatie in 2018

In 2018 gaan we starten met een ziekenhuisbrede

systematiek om wekelijks op alle leidinggevende

niveaus bordbesprekingen te voeren waar de status,

prioriteiten en verbeteracties van de afdeling, een-

heid en ziekenhuisbreed worden bepaald en bijge-

steld. Hiertoe is op het thema zorglogistiek geëxpe-

rimenteerd met een voorloper van deze structuur,

die vervolgens is gebruikt voor de implementatie

van het nieuwe EPD in oktober (zie hierboven).

Eind november is dit geëvalueerd en is besloten dat

we het inderdaad in 2018 ziekenhuisbreed gaan

40

invoeren om onze slagkracht en reactiesnelheid te

vergroten op vraagstukken die in de primaire pro-

cessen optreden.

5. Feedbackradar voor directe patiëntenfeedback

verder uitrollen naar alle afdelingen en integreren

met de continu verbeter routines van PV+/Lean

In 2015 en 2016 zijn veel afdelingen begonnen

te werken met de St. Antonius Radar, ook wel

Feedbackradar genoemd. Het is een instrument om

patiënten direct feedback te laten geven aan de

afdeling die ze bezocht hebben. Dit leidde tot veel

enthousiasme en verbeteracties bij veel afdelingen.

Daarom is besloten dit in 2017 ziekenhuisbreed in

te voeren. Eind 2017 werkten 55 afdelingen met

de Feedbackradar en hebben ruim 5.000 patiën-

ten feedback gegeven. Om die goed op te kunnen

pakken zijn 230 medewerkers getraind en is veel

enthousiasme ontstaan om patiënten terug te bel-

len naar aanleiding van opmerkingen en suggesties

en om allerlei praktische verbeteringen door te voe-

ren die patiënten waarderen.

41

Wij beschouwen opleiden naast topklinische patiën-

tenzorg als een kerntaak. Dat geldt ook voor het uit-

voeren van klinisch wetenschappelijk onderzoek, dat

direct en indirect ten dienste staat van de kwaliteit van

patiëntenzorg. De Antonius Academie, ons leerhuis, is

verantwoordelijk voor het opleidings- en wetenschaps-

beleid welke gericht is op het realiseren van een opti-

male afstemming tussen de strategische keuzes van

ons ziekenhuis, de organisatorische vormgeving en de

inzet en ontwikkelingsmogelijkheden van de mede-

werkers. De Academie verzorgt (gespecialiseerde)

opleidingen voor verpleegkundig, medisch ondersteu-

nend en diagnostisch personeel uit het eigen huis en

daarbuiten. Zij organiseert diverse discipline-overstij-

gende onderwijsactiviteiten voor clinici en onderzoe-

kers, een meerdaags introductieprogramma voor

arts-assistenten en onderzoekers en een introductie-

traject voor verpleegkundigen. Daarnaast biedt de

Antonius Academie opleidingen en trainingen in het

kader van persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. Tot

slot richt de Academie zich op onderwijsinnovatie en

ondersteuning van wetenschappelijk onderzoek.

7.1 Onderzoek

Goed wetenschappelijk onderzoek verbetert de

patiëntenzorg en stimuleert innovatie van de zorg.

In ons ziekenhuis wordt in verhouding met andere

niet-academische ziekenhuizen veel wetenschappelijk

onderzoek verricht door de medische staf, arts-assi-

stenten, arts-onderzoekers en andere medewerkers.

Veel onderzoek wordt verricht binnen de speerpunten

van het ziekenhuis. Daarnaast wordt onderzoek gesti-

muleerd in ziekenhuisbrede thema’s, zoals kwetsbare

ouderen en value-based health care. Een toename in

het aantal onderzoeken en publicaties (zie bijlage)

hierover is duidelijk zichtbaar.

DatamanagementIn 2016 heeft de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd

(IGJ) naar aanleiding van haar bezoek op 22 septem-

ber van dat jaar in haar rapportage melding gemaakt

van het gebruik van ongevalideerde databases voor

persoonsgegevens van deelnemers aan medisch

wetenschappelijk onderzoek, hetgeen van invloed kan

zijn op de integriteit van deze data. De IGJ heeft dit als

een ernstige bevinding geoormerkt. Als organisatie

beschikken we in projectverband al over REDCap, een

gebruiksvriendelijk systeem met een stevige basis, dat

voldoet aan de eisen die gesteld worden door de IGJ.

Het ziekenhuisbreed in gebruik nemen van REDCap is

een efficiënte wijze om te voldoen aan deze eisen. De

Academie heeft zich in 2017 bezig gehouden met het

voorbereiden van deze uitbreiding.

PatiëntveiligheidWanneer tijdens de deelname aan een studie de patiënt

wordt opgenomen of de spoedeisende hulp bezoekt,

kan er sprake zijn van een Serious Adverse Event (SAE).

Als dit optreedt krijgt de behandelend arts in EPIC een

pop-upbericht met de tekst dat deze patiënt deel-

neemt aan een onderzoek en dat het patiëntcontact

direct gemeld dient te worden bij de onderzoeker.

Daarnaast krijgt de onderzoeker een automatisch

bericht van een SEH-bezoek, opname of overlijden van

zijn studiepatiënten, zodat hij hiervan op de hoogte

is en dit kan melden bij de oordelende toetsingscom-

missie. Ook bij het voorschrijven van medicatie, zowel

reguliere als studiemedicatie, wordt gewaarschuwd op

eventuele interacties of contra-indicaties.

FacturatieMet EPIC is er ook een nieuw research-facturatiepro-

ces ingericht. Bij het aanvragen van een behandeling

geef je meteen bij het orderen aan dat een verrichting

studiespecifiek is. Hierdoor wordt ervoor gezorgd dat

deze verrichting niet meegaat in de DBC, maar wordt

gefinancierd uit onderzoeksbudgetten. Zo zorgen we

voor betere registratie en meer transparantie.

UitkomstenElf onderzoekers promoveerden op onderzoek dat

binnen de muren van het St. Antonius Ziekenhuis is

verricht. Er werden 405 artikelen gepubliceerd met

inbreng vanuit ons ziekenhuis. Voorbeelden zijn onder-

zoek met directe invloed op de klinische praktijk,

zoals op het gebied van pancreatitis, atriumfibrilleren,

coronaire hartziekten, sarcoïdose en nierinsufficiën-

tie. Naast dit lokaal geïnitieerd onderzoek is op grote

schaal meegewerkt aan landelijke studies.

7. Onderzoek en Onderwijs

42

7.2 Onderwijs

De Antonius Academie richt zich direct op de onder-

wijsbehoeften van het ziekenhuis en de kerndisciplines

in de zorg (de arts en de verpleegkundige). Vanuit deze

gedachte worden onderwijsprogramma’s ontwikkeld

voor coassistenten, medisch specialisten in opleiding

en verpleegkundigen. Onder de vlag van bedrijfsoplei-

dingen worden alle opleidingsactiviteiten geschaard

die verzorgd worden voor medewerkers die in dienst

zijn van het ziekenhuis en niet tot de doelgroep beho-

ren van de beroepsopleidingen. Ze zijn erop gericht de

kennis, vaardigheden en persoonlijke competenties van

(groepen) medewerkers te behouden en te ontwikke-

len in lijn met de gewenste organisatie-ontwikkeling.

Er is aanbodgericht onderwijs, waaruit medewerkers, in

overleg met hun leidinggevende, een keuze maken al

naar gelang de behoefte/noodzaak. Daarnaast worden

ook ontwikkeltrajecten op maat verzorgd. Op basis van

een analyse van de opleidingsvraag van een individu of

een groep medewerkers wordt een specifieke training

(of andere onderwijsvorm) ontwikkeld en uitgevoerd.

Het streven is zoveel mogelijk onderwijsactiviteiten in

een combinatie van e-learning met werkplekleren aan

te bieden.

Medische opleidingenDe volgende opleidingen zijn in 2017 met goed

gevolg gevisiteerd voor een periode van vijf jaar:

Kindergeneeskunde, Revalidatiegeneeskunde, SEH

en Klinische Chemie. De opleidingen Dermatologie en

Klinische Fysica hebben een erkenning gekregen voor

twee jaar. De Centrale Opleidings Commissie (hierna:

COC) ziet erop toe dat aanbevelingen, zwaarwegende

adviezen en voorwaarden worden geïmplementeerd.

Inmiddels heeft het ziekenhuis 23 RGS-erkende oplei-

dingen en zeven overige opleidingen. In 2017 heeft

ruim 151 fte AIOS (een deel van) hun opleiding bij ons

gevolgd.

Ouderengeneeskunde in de opleiding

Vanaf 2016 organiseert de COC samen met de

Antonius Academie een cursus over kwetsbare oude-

ren in het ziekenhuis. De cursus is verplicht voor vrijwel

alle klinische specialismen. AIOS en stafleden volgen in

een periode van zes weken een online e-learning over

het thema kwetsbare ouderen welke landelijk is

ontwikkeld. In dezelfde periode wordt een aantal inter-

visieavonden georganiseerd onder leiding van een spe-

cialist ouderengeneeskunde. AIOS brengen casuïstiek

in welke volgens een standaardformat wordt bespro-

ken in multidisciplinair verband.

Antonius Management Masterclass

In het kader van medisch leiderschap voor AIOS

is in 2017 gestart met de Antonius Management

Masterclass. Acht AIOS hebben een MBTI-assessment

ondergaan en zijn in juni 2017 gestart met een eigen

managementproject onder begeleiding van een

medisch specialist als mentor. Maandelijks nemen zij

deel aan een onderwijscyclus en intervisiebijeenkom-

sten. De Masterclass heeft als doel om AIOS verder op

te leiden in Medisch Leiderschap competenties en om

de betrokkenheid van AIOS in tal van ziekenhuiscom-

missies te vergroten.

Acute cursus

Voor beginnende A(N)IOS wordt maandelijks een

acute cursus georganiseerd, die gebaseerd is op de

ALS-training. Door meer voorstudie te vragen aan de

deelnemers en een entree-toets af te nemen is er veel

meer tijd om scenariotraining te geven. Het aantal

docenten is uitgebreid door ouderejaars AIOS anes-

thesiologie de mogelijkheid te geven op te treden als

docent.

Discipline Overstijgend Onderwijs (DOO)

Ook in 2017 is het Discipline Overstijgend Onderwijs

(hierna: DOO) georganiseerd met diverse interessante

en actuele onderwerpen, zoals o.a. donatiecounseling,

medische ethiek, antibiotica, value-based health care,

tuchtrecht, sociale media en dure geneesmiddelen.

Link-coschappen

Vanaf 2016 worden de coschappen in de masterfase

meer aaneengeschakeld uitgevoerd (zogenaamde

links). Een link-coschap wordt in hetzelfde ziekenhuis

gevolgd om de coassistent de mogelijkheid te geven

patiënten meer longitudinaal te volgen. Bovendien kan

de coassistent op deze wijze door de medisch spe-

cialist langer worden gevolgd, wat het leerproces ten

goede kan komen. Zo zijn chirurgie en interne in het

43

derde jaar geschakeld (link groen), kindergeneeskunde

met gynaecologie/verloskunde/genetica (link rood) en

neurologie met psychiatrie en ouderengeneeskunde

(link blauw). In 2017 is daar link geel, KNO, dermato-

logie en oogheelkunde aan toegevoegd. De COC ziet

erop toe dat coassistenten een hoogwaardig coschap

kunnen lopen in ons ziekenhuis. Samen met het UMCU

wordt dit longitudinaal leren geëvalueerd en naar de

toekomst wordt gestreefd dit verder te verbeteren.

Verpleegkundige opleidingenInitiële opleiding – BBL (Beroeps Begeleidende Leer-

weg)

De Academie biedt in samenwerking met het

MBO Utrecht de initiële opleiding – BBL (Beroeps

Begeleidende Leerweg) tot verpleegkundige mbo

4-niveau aan. De beperkende factor om maximaal

op te leiden is vaak de begeleidingscapaciteit op de

afdelingen. Dit heeft de Academie ertoe gebracht om

andere vormen van begeleiden in te gaan zetten op de

afdelingen. Daarnaast is besloten de studenten boven-

formatief op te leiden waarmee een verlaging van de

werkdruk wordt gerealiseerd. Hiermee ontstaat ruimte

om meer studenten op te leiden en voldoende capaci-

teit om hen te begeleiden.

In-company HBO V opleiding

Eén van de middelen die landelijk momenteel wordt

ingezet is de verpleegkundige functiedifferentiatie.

Zowel mbo- als hbo-verpleegkundigen worden meer

aangesproken op hun specifieke competenties. De

verwachting is dat de andere vraag naar zorg beter

beantwoord kan worden en het beroep van verpleeg-

kundige aantrekkelijker wordt. Eén van de activiteiten

die ingezet wordt om de verpleegkundige functiediffe-

rentiatie tot een succes te maken is het aanbieden van

een in-company hbo-v opleiding. Inmiddels worden 53

mbo-verpleegkundigen middels dit traject opgeleid tot

hbo-verpleegkundigen.

Verpleegkundige vervolgopleidingen

Mbo- en hbo-verpleegkundigen kunnen verdieping

zoeken in een specifiek vakgebied door het volgen van

een gespecialiseerde vervolgopleiding. De Academie

biedt meerdere verpleegkundige vervolgopleidin-

gen aan in zowel het acute als chronische cluster.

Verpleegkundigen uit het eigen ziekenhuis en uit ande-

re ziekenhuizen worden bij ons opgeleid.

BedrijfsopleidingenIn 2017 is door de introductie van ons nieuwe EPD,

gebaseerd op EPIC, en de integratie van de (zorg)

eenheden veel tijd besteed aan EPIC-trainingen en trai-

ningen/bijscholingen om de integratie te bevorderen.

De trainingen met een verplichtend karakter in 2017

waren de reanimatie- en Alert-trainingen.

Ontwikkeling, organisatie en uitvoering van ‘EPIC

GoLive’ en ‘post GoLive-trainingen’

Bij de livegang van Epic zijn bijna 6000 eindgebruikers

getraind in het werken met het nieuwe EPD en de daar-

mee samenhangende veranderde workflows. Vanaf

november 2017 zijn de ‘post GoLive EPD-trainingen’

voor eindgebruikers van start gegaan. De Academie

werkt samen met de collega’s van EPD-Connect (een-

heid I&I) om tot een optimale (door)ontwikkeling,

organisatie en uitvoering van de trainingen, zowel

klassikaal als e-learning en performance support, te

komen.

Ziekenhuisbrede inzet Alert-training

In opdracht van het management van de zorg-

eenheden voert de Academie sinds 2013 Alert-

vaardigheidstrainingen uit voor verpleegkundigen

werkzaam op verpleegafdelingen. Er is een Alert-

Basistraining en een Alert-Vervolgtraining. Vanaf 2016

is jaarlijkse deelname aan Alert-trainingen in het nieu-

we Toetsingskader voor Verpleegkundigen opgenomen

als verplichte scholing en bijscholing.

Tijdens deze vaardigheidstrainingen worden verpleeg-

kundigen getraind om (acuut) instabiele situaties bij

patiënten te herkennen en hierop adequaat te reage-

ren. Hierbij past de verpleegkundige klinisch redeneren

toe en verschillende methodieken, zoals de ABCDE- en

de SBARr-methode. Met deze methodieken en de

SIT-criteria wordt, aan de hand van casuïstiek van de

afdeling, geoefend. Ook de BLS in combinatie met het

gebruik van de AED wordt getraind. De Alert-trainingen

zijn een strategisch belangrijke interventie voor het

St. Antonius Ziekenhuis bij het borgen van het VMS-

thema ‘Vroege herkenning en behandeling van de vitaal

44

bedreigde patiënt’. In 2017 hebben 160 nieuwe ver-

pleegkundigen de Alert-Basistraining en 224 verpleeg-

kundigen de Alert-Vervolgtraining doorlopen.

Introductiescholing verpleegkundigen

Ziekenhuisbrede introductie en onderwijs, gericht op

essentiële inwerkthema’s draagt bij aan goede en vei-

lige patiëntenzorg, uitgevoerd door verpleegkundigen.

Ook in 2017 wordt de maandelijkse introductiescholing

voor nieuwe verpleegkundigen georganiseerd, waar-

bij de Alert-Basis en de BLS als vast onderdeel zijn

opgenomen. In totaal hebben 210 verpleegkundigen

deelgenomen die op een verpleegafdeling, de afdeling

Psychologie en Psychiatrie of vanuit de flexpool in het

St. Antonius Ziekenhuis gestart zijn met werken.

Goede zorg voor ouderen

Goede zorg voor ouderen loopt als een rode draad

door de visie en het zorgbeleid van het St. Antonius

Ziekenhuis. In 2014 werden bijna 45.000 patiënten

van 70 jaar of ouder behandeld. Een groot deel van

deze patiëntengroep (circa 60%) was in 2014 onder

behandeling van twee of meer specialismen. Vanwege

de steeds ouder wordende patiëntenpopulatie is het

belangrijk de activiteiten voor betere ouderenzorg in

het ziekenhuis verder uit te bouwen en te verstevigen.

Scholing van de verpleegkundigen is daarvan een

belangrijk onderdeel samen met het versterken van de

samenwerking tussen de eerste- en tweedelijnszorg.

Door intra- en extramurale praktijksituaties met elkaar

te bespreken kan van en met elkaar worden geleerd.

In 2017 hebben 21 verpleegkundigen uit ons eigen

ziekenhuis aan de bijscholing deelgenomen, samen

met 21 wijkverpleegkundigen uit de regio Utrecht.

Samen staan we voor de beste zorg in de regio

Recentelijke landelijke en regionale rapporten voorzien

snel stijgende personeelstekorten voor verzorgen-

de en (gespecialiseerd) verpleegkundige beroepen.

Tegelijkertijd staat de zorgsector voor forse vernieu-

wingsopgaven die nadrukkelijk doorwerken in de

gevraagde kwalificaties van zorgprofessionals. Deze

ontwikkelingen doen zich voor in zowel de intramu-

rale als de extramurale verpleging en zorg. Op 28 juni

2017 bekrachtigen dertig zorg- en onderwijsorgani-

saties uit arbeidsmarktregio Utrecht hun wederzijdse

verantwoordelijkheid voor het oplossen van huidige

en toekomstige tekorten voor zorgberoepen. Ze zet-

ten een handtekening en hun schouders onder het

convenant Strategisch Arbeidsmarktbeleid Utrechtse

Zorgorganisaties en Onderwijs (SamUZ), een ini-

tiatief van het UMC Utrecht in samenwerking met

Utrechtzorg. Door het convenant wordt deze gedeelde

zorg omgezet in gebundelde kracht. Het is van groot

belang dat zorgorganisaties en onderwijs de handen

ineenslaan op het gebied van capaciteitsplanning,

opleidingscapaciteit, monitoring en arbeidsmarktcom-

municatie.

45

Transmurale zorg: samenwerking met de eerste lijnVoor de kwaliteit en continuïteit van zorg voor de

patiënt is goede samenwerking met de eerste lijn

noodzakelijk. In deze samenwerking is de volgende

missie leidend: ‘Samen zorgen we voor de patiënten

in ons verzorgingsgebied, in goed overleg, om zorg op

de juiste plek te garanderen.’ Wij willen met ons trans-

murale beleid actief bijdragen aan het verplaatsen van

zorg naar de eerste lijn: zorg dichtbij waar het kan met

gelijke of betere kwaliteit tegen lagere zorgkosten.

In 2017 is het beleid transmurale zorg aangescherpt.

Dit heeft onder andere geleid tot de bovengenoemde

missie. Daarnaast leidde dit ook tot een aanpassing

in de structuur om de betrokkenheid van medisch

specialisten op alle niveaus van de transmurale organi-

satie te borgen. Hiertoe is onder andere een medisch

manager transmurale zorg aangesteld per januari 2018.

Inhoudelijk krijgt het beleid vorm door de verschillende

samenwerkingsinitiatieven met huisartsengroepen

regionaal uit te werken.

Regulier overleg met huisartsenHet Medisch Coördinatie Centrum St. Antonius

Ziekenhuis is in 2016 gestart met de evaluatie van de

werkwijze. Dit heeft in 2017 geleid tot een herijking

van de doelstellingen, werkwijze en aanpak. Dit is vast-

gelegd in een kerndocument. Tevens is gekozen onder

een naam verder te gaan die duidelijker weergeeft

wat het overleg inhoudt: ‘Huisartsen en Specialisten

Overleg St. Antonius: samen op 1 lijn’. Het Huisartsen

en Specialisten Overleg (HSO) is het platform voor

afstemming tussen huisartsen uit de regio en de spe-

cialisten van het St. Antonius Ziekenhuis. Huisartsen

en specialisten kunnen met vragen over onderlinge

samenwerking terecht bij het overleg. Het HSO bestaat

uit een vertegenwoordiging van de huisartsenvereni-

gingen uit de regio en de medische staf van het

St. Antonius Ziekenhuis. Het HSO streeft naar een

optimale samenwerking tussen huisartsen in de regio

en specialisten van het St. Antonius Ziekenhuis. De

initiatieven richten zich op het verbeteren van de

service- en dienstverlening, de relatie en inhoudelijke

samenwerking. Per vergadering wordt een vakgroep

uitgenodigd om samenwerkingsvragen te bespreken. In

2017 is in dit overleg veel aandacht uitgegaan naar de

gevolgen van de fusie en de voorbereiding en gevol-

gen van de invoering van het nieuwe EPD. Het HSO is

betrokken bij de opzet van het zomersymposium en

‘over en weer’ een geaccrediteerde scholing waarbij

huisarts en specialist met elkaar meedraaien in de

praktijk. Sinds 2017 geeft het HSO een verkort verslag

uit voor de achterban. Op locatie Woerden bestaat de

Contactcommissie Huisartsen waarin overleg plaats-

vindt tussen vertegenwoordigers van de hagro’s uit de

omgeving van Woerden en de Medische Staf. In 2017

is in dit overleg veel uitgewisseld over de fusie en de

gevolgen hiervan voor de huisartsen en patiënten in

deze omgeving.

Trijn en ketenafspraken met zorggroepenHet St. Antonius Ziekenhuis neemt sinds 2015 deel aan

het Regionale Transmurale Platform Utrecht, dat van-

af medio 2017 verder is gegaan onder de naam Trijn.

Bij Trijn zijn regionale ziekenhuizen en zorggroepen,

eerstelijns diagnostisch centrum, VVT-organisaties en

apothekers aangesloten. Het samenwerkingsverband

is gericht op het werken aan zorg en patiëntgegevens

op de juiste plek in Midden-Nederland. Hiertoe worden

onder andere regionale transmurale afspraken (RTA’s)

ontwikkeld: zorggroepen en maatschappen maken ver-

volgens gezamenlijk afspraken om hier praktisch invul-

ling aan te geven. Dit krijgt onder andere vorm door

patiëntenbesprekingen in een transmuraal multidisci-

plinair overleg waaraan specialisten en eerstelijns zorg-

verleners deelnemen. In 2017 is de RTA Ouderenzorg

gerealiseerd en een aanvang gemaakt met de RTA

overdracht palliatieve zorg en de RTA oncologische

begeleiding. Om de RTA’s goed te ondersteunen is er

een aparte tak binnen Trijn bezig met de digitale com-

municatieaspecten. Onderwerpen waar Trijn zich digi-

taal op richt zijn onder andere de persoonlijke gezond-

heidsomgeving, veilig e-mailen, teleconsultatie en het

actueel medicatieoverzicht.

Lokale samenwerking huisartsenzorg en diagnostiek Met de poliklinieken in Houten, Mijdrecht en Utrecht

Overvecht biedt het St. Antonius Ziekenhuis zorg dicht

bij de patiënt. Tevens biedt ‘zorg in de wijk’ een goede

omgeving voor samenwerking tussen de eerste en

tweede lijn. In Houten werken we nauw samen met

8. Samen

46

Stichting Zorg in Houten en vormen we gezamenlijk

het Transmuraal Centrum. In Houten is het Diagnostisch

Centrum Houten gevestigd: een samenwerking van

de Stichting Houtense Huisartsen, Saltro en het St.

Antonius Ziekenhuis. De inhoudelijke samenwer-

king krijgt in 2018 verder vorm. In Overvecht wordt

samengewerkt met Stichting Overvecht Gezond, de

samenwerking krijgt onder andere vorm door ‘het wijk-

specialisme’: een concept waarin een specialist aan-

spreekpunt is voor huisartsen namens de maatschap

voor medisch-inhoudelijke en organisatorische vragen.

In Ondiep/Zuilen wordt ook met dit concept gewerkt.

In Utrecht en Woerden wordt gewerkt volgens het

‘eerstelijns diagnose en advies concept’, het concept

waarbij aan eerstelijnsdiagnostiek een advies van een

poortspecialist wordt gekoppeld. Hierdoor kan de huis-

arts o.b.v. de adviserende consultatie door de medisch

specialist verder met de behandeling van de patiënt

binnen de eerste lijn. De werkwijze hiervan wordt vast-

gelegd in een zorgpad voor de desbetreffende aandoe-

ning/behandeling. De genoemde consultaties worden

door de specialisten van de regionale ziekenhuizen

verzorgd. In Woerden wordt reeds gewerkt met twee

zorgpaden. De zorgpaden worden in samenwerking

tussen huisartsen, specialisten en Saltro ontwikkeld,

specialisten van het St. Antonius Ziekenhuis zijn hierbij

betrokken. In 2018 wordt deze samenwerking en de

digitale ondersteuning hiervan verder vormgegeven.

Huisartsenposten PrimairOp de locaties Nieuwegein en Utrecht is in samenwer-

king met Primair en de verenigingen van de lokale huis-

artsen een loket voor spoedzorg ingericht. Patiënten

die tijdens avond-, nacht-, en weekenduren zonder

verwijzing voor spoedzorg in het ziekenhuis komen,

melden zich bij dit loket. Patiënten worden na triage bij

spoedzorg, afhankelijk van de zorgvraag, behandeld op

de huisartsenpost of de SEH. Hiermee wordt bijgedra-

gen aan een kwalitatief hoogwaardige en doelmatige

basisspoedzorg. Op locatie Woerden was een huisart-

senpost tijdens de avonden en weekenden geopend. In

2017 is besloten deze post in 2018 te sluiten. De huis-

artsen, het St. Antonius Ziekenhuis en andere betrok-

ken partijen zijn, in het belang van de inwoners van

Woerden en omstreken, veelvuldig in overleg geweest

om in Woerden wel enige mate van spoedzorg te hand-

haven in de weekenden. In de alternatieve voorstellen

konden echter de kwaliteit van dienstverlening en

beschikbaarheid van diverse zorgverleners onvoldoen-

de worden gewaarborgd in het weekend.

Ziekenhuis Rivierenland TielHet St. Antonius Ziekenhuis en Ziekenhuis Rivierenland

werken al enkele jaren samen, waarbij beide zieken-

huizen elkaar zien als ‘preferred partner’ waarmee in

eerste instantie wordt gesproken indien een concrete

mogelijkheid tot samenwerking zich aandient. Dit heeft

geresulteerd in een aantal welomschreven samenwer-

kingsafspraken tussen de maatschappen en ziekenhui-

zen, onder andere op het gebied van cardiologie, long-

geneeskunde, heelkunde, kindergeneeskunde, neuro-

logie, urologie, MDL, nucleaire geneeskunde, klinische

fysica, dialyse en apotheek. Daarnaast is een netwerk-

organisatie CCN (Comprehensive Cancer Network) voor

kankerzorg in de regio Midden-Nederland opgericht

met als doel om alle kennis en kunde op het gebied

van kankerzorg te bundelen. Ook is besloten om de

behandeling van complexe en/of weinig voorkomende

kankerbehandelingen in ons ziekenhuis uit te voeren.

In 2017 is gestart met een verkenning van een verdere

samenwerking: welke gebieden zijn kansrijk en wat zijn

de randvoorwaarden. In 2018 zal deze verkenning wor-

den voortgezet.

Transmurale ApotheekDe St. Antonius Apotheek richt zich op de specialistisch

farmaceutische zorg, geïnitieerd vanuit de medisch

specialist van het St. Antonius Ziekenhuis. Daarnaast

is de St. Antonius Apotheek het schakelpunt tussen

de intra- en extramurale zorg en is de St. Antonius

Apotheek dienstapotheek tijdens de avonduren, week-

enden en feestdagen. In 2017 hebben ruim 125.000

patiënten gebruik gemaakt van de St. Antonius

Apotheek. In 2017 is op locatie Woerden een derde

vestiging van de St. Antonius Apotheek geopend, wel-

ke op maandag tot en met vrijdag van 08.00 tot 17.30

uur open is.

47

Zorgen om personeelDe vele ontwikkelingen in de zorg binnen én buiten ons

ziekenhuis trokken in 2017 een zware wissel op grote

delen van het personeel. HR anticipeerde hierop met

verschillende activiteiten, die erop gericht zijn mede-

werkers betrokken, bevlogen en gemotiveerd te maken

of te houden:

• Programma Sterk in je Werk, waarbij we medewer-

kers ondersteunen in persoonlijk leiderschap. Dit

doen we door inzicht te geven in de huidige situatie

(werkscans), workshops aan te bieden, e-learning

beschikbaar te stellen en leidinggevenden te facili-

teren.

• We halen gestructureerd feedback van medewer-

kers op, om te leren van wensen en behoeften.

Dit doen we door middel van exitvragenlijsten, de

introductie van het medewerkerspanel en een digi-

tale ideeënbus.

• We verbeteren de dialoogvoering tussen arts en

verpleegkundige, omdat we weten dat deze bij-

draagt aan het werkplezier.

• We communiceren het pakket aan secundaire

arbeidsvoorwaarden duidelijk en vergroten het

gebruik hiervan.

• Wij stimuleren maatwerk en i-deals die bijdragen

aan de balans tussen de werksituatie en de privési-

tuatie.

• We zijn gestart met het fonds Werving en Behoud,

waarbij medewerkers en teams zelf voorstellen

kunnen doen wat voor hen bijdraagt aan behoud-

vraagstukken.

• In 2017 zijn wij voor de tiende keer op rij uitge-

roepen tot Top Employer. We scoren wederom met

name hoog op persoonlijke ontwikkeling en de

secundaire arbeidsvoorwaarden.

• In 2017 hebben wij geen medewerkerstevreden-

heidsonderzoek uitgevoerd; wij zullen dit in 2018

wel doen.

ArbeidsmarktIn 2017 nam de krapte op de arbeidsmarkt sterk toe.

Niet alleen OK-personeel en gespecialiseerde ver-

pleegkundigen, maar ook algemeen verpleegkundi-

gen waren steeds lastiger te vinden. In 2017 zijn we

zichtbaarder geworden op de arbeidsmarkt, onder

andere door arbeidsmarktcampagnes voor OK, IC en

Heelkunde, doelgroep recruitment en ruimere inzet van

sociale media.

InzetbaarheidHet jaar 2017 is afgesloten met een verzuimpercen-

tage van 4,04% en is hiermee ten opzichte van een

jaar geleden nagenoeg gelijk gebleven. Ondanks alle

organisatieveranderingen en de griepgolf eind 2017

heeft het St. Antonius Ziekenhuis dit resultaat weten te

bereiken. Het verzuimpercentage was lager dan dat van

de branche (met 4,77%). In vergelijking met de topkli-

nische ziekenhuizen heeft het St. Antonius Ziekenhuis

het laagste verzuimpercentage.

Daarnaast heeft organisatie Vernet de Vernet Health

Ranking over 2017 weer bekendgemaakt. In één cijfer

kun je hiermee als organisatie zien waar je binnen de

branche staat op het gebied van verzuim en inzetbaar-

heid. De score van de organisatie is een 8,1, waarmee

het St. Antonius Ziekenhuis op meerdere verzuimon-

derdelen op of onder het gemiddelde scoort. Zo nam

het percentage medewerkers dat in zijn geheel niet

verzuimde toe naar 44,9%, de meldingsfrequentie (het

aantal keer dat iemand gemiddeld verzuimt) daalde

naar 1,04 en ook het verzuim langer dan 1 jaar nam

af naar 0,24%. Wel nam het verzuimpercentage in de

duurklasse 6 weken tot 1 jaar toe.

In 2017 is een tweetal nieuwe bedrijfsartsen gestart en

zijn in het kader van deskundigheidsbevordering nieu-

we overlegvormen geïntroduceerd, zoals intervisie. Er

is afgelopen jaar meer aandacht besteed aan het thema

inzetbaarheid en er is met name focus gelegd op de

preventiekant: het meer en tijdiger in gesprek gaan

met medewerkers om uitval waar mogelijk te voorko-

men; dan wel qua duur te beperken. De transitie van

‘verzuim naar inzetbaarheid’ loopt en we trachten de

inzetbaarheid van medewerkers te vergroten door alle

bestaande middelen zo effectief mogelijk in te zet-

ten en door medewerkers bewust te laten zijn van de

mogelijkheid om hun eigen inzetbaarheid te vergroten.

Vanuit het management is er meer aandacht in rappor-

tages en gespreksvoering voor inzetbaarheid.

9. Medewerkers

48

Instroom Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA)In 2017 hebben 22 medewerkers een WIA-keuring

aangevraagd. Elf medewerkers hebben een percentage

< 35% of een IVA toegekend gekregen. De overige tien

medewerkers ontvangen een WGA-uitkering, waarvan

drie in de klasse 35-80% arbeidsongeschikt en zeven

in de klasse 80-100% arbeidsongeschikt. Er is één

loonsanctie in 2017 toegekend.

Instroom eigen-risicodragerschap Ziektewet (ZW)In 2017 zijn vijf medewerkers ziek-uit-dienst getreden,

welke onder het eigen-risicodragerschap Ziektewet

vallen. Drie uitkeringen zijn inmiddels beëindigd en

twee lopen er dus nog.

VeiligheidIn 2017 is een begin gemaakt met het moderniseren

van het arbeidsomstandighedenbeleid met als doel

de organisatie betere handvatten te geven om de

veiligheid en gezondheid van onze medewerkers te

borgen. De verwachting is dat het nieuwe beleid begin

2018 kan worden aangeboden voor besluitvorming.

Daarnaast is er een grote inhaalslag gemaakt op lopen-

de zaken, zoals de risico-inventarisaties en -evaluaties

(RI&E) en zijn de werkwijzen van de verschillende loca-

ties verder op elkaar afgestemd.

De RI&E’s vormen, samen met de incidentmeldingen,

de basis van ons Arbomanagement. Elke werkplek of

afdeling hoort een eigen RI&E te hebben, waarin de

risico’s voor de gezondheid en veiligheid van de mede-

werkers en de bijbehorende maatregelen zijn opge-

nomen. Bij de inventarisaties wordt gebruik gemaakt

van het branche-erkende instrument ZorgRie. In 2017

zijn er 33 risico-inventarisaties gestart voor de loca-

ties Nieuwegein, Utrecht en Woerden en acht daarvan

zijn reeds geheel afgerond met een actueel plan van

aanpak. Mede door het grote aantal lopende projecten

in 2017, waaronder EPIC is een aantal inventarisaties

naar 2018 verplaatst. Ter illustratie, alleen al in de eer-

ste twee maanden van dit jaar zijn er alweer 17 RI&E’s

gestart.

De HR-adviseurs Arbeidsomstandigheden zijn als

inhoudsdeskundige ook betrokken bij de interne en

light-audits van de afdeling KVV. Tijdens deze audits

werden voorheen o.a. de status van de RI&E, de inci-

dentmeldingen en het functioneren van aandachts-

velders, zoals ergocoaches en Arbocontactpersonen

getoetst. In 2017 zijn de adviseurs van het team HR

Gezondheid bij een tiental integrale interne audits

betrokken geweest voor zorgeenheden en (medisch)

ondersteunende diensten.

Dit jaar zijn er meer incidenten gemeld via ons MIM-

formulier. Een eerste analyse wijst uit dat er iets minder

ongevallen zijn gemeld, maar dat vooral de meldings-

bereidheid met betrekking tot prikaccidenten groter is

(207 meldingen bij PrikPunt in 2017 ten opzichte van

179 in 2016). Daarnaast is er ook een stijging te zien

in het aantal agressie- en geweldsincidenten. Speciaal

voor agressie-incidenten is een nieuw meldformulier

ontwikkeld om de informatiewisseling en communica-

tie tussen slachtoffers en beveiliging te verbeteren.

Er is in 2017 één arbeidsongeval gemeld bij de

Inspectie SZW en de Inspectie heeft daarop een onder-

zoek uitgevoerd. Uit dit onderzoek bleek onder andere

dat de RI&E op de betreffende afdeling niet meer actu-

eel was. Dit is inmiddels hersteld.

Klachtencommissie en vertrouwenspersoon personeelHet St. Antonius Ziekenhuis streeft naar een werksfeer

en omgangsvormen gebaseerd op gelijkwaardigheid

en respect. Ongewenst gedrag als seksuele intimidatie,

pesten en discriminatie, agressie en geweld tussen

medewerkers onderling is niet acceptabel. De ver-

trouwenspersoon voert gesprekken met mensen die

ongewenst gedrag hebben ervaren. In 2017 hebben

24 medewerkers gebruik gemaakt van de vertrou-

wenspersoon. Het betrof medewerkers van alle drie

de locaties. De klachten betroffen discriminerende

opmerkingen van collega’s, de wijze waarop hier door

de leidinggevende mee werd omgegaan en intimidatie.

Dit aantal is gelijk aan voorgaande jaren. Er zijn dit jaar

geen formele klachten ingediend bij de klachtencom-

missie.

49

TOP-teamTOP staat voor Trauma Opvang Personeel. Dit team

bestaat uit speciaal hiervoor geschoolde medewerkers

uit verschillende geledingen van de organisatie. Zij zijn

beschikbaar om collega’s op te vangen die schokkende

of ingrijpende gebeurtenissen hebben meegemaakt.

Zij voeren zgn. individuele opvang en vervolggesprek-

ken en kunnen teamgesprekken/herdenkingen bege-

leiden. Indien wenselijk schakelen zij in overleg met de

medewerker(s) en leidinggevende(n) aanvullend pro-

fessionele hulp in. In 2017 zijn, verdeeld over de ver-

schillende locaties, 24 individuele gesprekken gevoerd.

Aanleiding waren een traumatische ervaring n.a.v.

agressieve bejegening, medische fouten en (mislukte)

reanimatie. Het TOP-team heeft tevens zes vervolg-

gesprekken gevoerd en driemaal een groepsgesprek/

herdenking georganiseerd. Het TOP-team verzorgt

voorlichting over de gevolgen van het meemaken van

schokkende of ingrijpende gebeurtenissen in de vorm

van lessen tijdens de opleiding tot verpleegkundige en

klinische lessen op afdelingen.

VrijwilligersHet St. Antonius Ziekenhuis is al meer dan dertig jaar

sterk afhankelijk van de inzet van enthousiaste vrij-

willigers. Met elkaar vormen de ruim 700 vrijwilligers

een onmisbare schakel in de keten van de dienstverle-

ning. Ze zijn zeven dagen per week actief in meer dan

dertig verschillende projecten, verdeeld over de drie

locaties. Vrijwilligers hebben een eigen toegevoegde

waarde in de zorg voor patiënten. Zonder tijdsdruk en

met oprechte aandacht spelen ze in op de beleving en

het welbevinden van zowel patiënten als bezoekers.

Vanwege de fusie en wijzigingen van het locatieprofiel

heeft er in 2017 verdere afstemming plaatsgevonden

over de vorm en inhoud van het vrijwilligerswerk op

locatie Woerden. Het project vervoer van patiënten en

bezoekers tussen de locaties Woerden, Nieuwegein en

Utrecht is van start gegaan. De busjes worden gereden

door vrijwillige chauffeurs. De vraag naar de inzet van

vrijwilligers als gastvrouw/heer op verpleegafdelingen

en poliklinieken is toegenomen. Mede door actie-

ve werving via moderne multimedia kunnen we nog

steeds voldoen aan de vraag om vrijwilligers.

Het databeheer van gegevens van vrijwilligers is in

2017 verder uitgerold. Naast een persoonlijk dossier

van de vrijwilliger zijn ook alle roosterzaken gedigitali-

seerd. Qua informatievoorziening hebben vrijwilligers

toegang tot intranet. Het voeren van evaluatie- en

functioneringsgesprekken met vrijwilligers is een vast

onderdeel geworden van de bedrijfsvoering. In 2017

is de aanvraag voor certificering verder uitgewerkt

en voorbereid. De aanvraag vindt in 2018 plaats. Om

het vrijwilligerswerk toekomstbestendig(er) te maken

wordt gewerkt aan een aantal fundamentele aan-

dachtspunten, zoals benoemd in de visienota op vrij-

willigerswerk welke in 2017 is geschreven.

50

Financieel beleidIn dit hoofdstuk wordt de financiële positie van het

ziekenhuis nader toegelicht. Meer specifiek wordt aan-

dacht besteed aan het financiële resultaat over 2017

en de ontwikkeling van de financiële positie van het

ziekenhuis in het algemeen. Verder wordt aandacht

gegeven aan de financiële sturing en wordt vooruit

gekeken naar 2018.

ResultaatHet geconsolideerde resultaat over 2017 bedraagt ¤

5,8 miljoen positief. In 2016 was dit resultaat ¤ 9,3

miljoen positief. Het resultaat over het jaar 2017 is per

saldo voor bijna ¤ 7 miljoen negatief beïnvloed door

bijzondere posten. De belangrijkste betreft enerzijds

baten uit hoofde van de definitieve afwikkeling garan-

tieregeling kapitaalslasten 2013-2016 voor ¤ 7,1 mil-

joen (2016: ¤ 1,3 miljoen) en de van zorgverzekeraars

te ontvangen dekkingsbijdragen gerelateerd aan de

voorgenomen sluiting van de kliniek Woerden voor

¤ 3,7 miljoen (2016: ¤ 5,4 miljoen).

Bijzondere lasten anderzijds betreft de versnelde

afschrijvingen op het vastgoed van locatie Woerden

en overige activa, samen ¤ 5,9 miljoen, (opgebouwd

uit ¤ 3,7 miljoen gerelateerd aan de sluiting van de

kliniek, ¤ 0,3 miljoen waardevermindering Zorgpassage

en ¤ 1,9 miljoen versnelde afschrijving overige activa

Woerden). Andere bijzondere lasten zijn de investerin-

gen voor Epic ter waarde van ¤ 22,1 miljoen en diverse

kleinere overige posten.

Het genormaliseerde resultaat 2017 bedraagt hiermee

ongeveer ¤ 13 miljoen positief (2016: ¤ 21,5 miljoen

positief). Voor 2017 was oorspronkelijk overigens een

beperkt positief resultaat begroot van ¤ 2,2 miljoen.

Het werkelijke resultaat 2017 is dus hoger dan begroot,

ondanks voornoemde hoge kosten EPIC.

De onderstaande tabel toont de resultaatontwikkeling

in de afgelopen drie jaar en de belangrijkste ratio’s.

10. Financieel resultaat

x € 1.000 2017 2016 2015

Opbrengsten vanuit verleende zorg 588.391 571.449 535.091Overige bedrijfsopbrengsten en subsidies 62.867 67.841 61.243

----------- ----------- -----------Totale opbrengsten 651.258 639.290 596.334

Personeelskosten 296.992 273.077 258.490Afschrijvingen op vaste activa 43.582 44.877 45.348Honorarium vrijgevestigde medisch specialisten 84.896 83.619 79.799Overige bedrijfskosten:- patiëntgebonden kosten 132.090 131.263 124.840- overige kosten 68.697 77.105 53.166

----------- ----------- -----------Totale bedrijfslasten 626.257 609.941 561.643

Bedrijfsresultaat 25.001 29.349 34.691

Financiële lasten 19.146 20.092 20.320

Resultaat uit gewone bedrijfsvoering 5.855 9.257 14.371Vennootschapsbelasting en belang derden 83 83 81Resultaat boekjaar 5.772 9.174 14.290

Winstmarge: gewone bedrijfsvoering 0,90% 1,45% 2,41%Solvabiliteit: eigen vermogen/balanstotaal 25,33% 25,93% 24,05%Budgetratio 26,09% 25,68% 25,96%

51

Financiële positieMet de banken zijn ratio’s afgesproken waaraan moet

worden voldaan. Het gaat hier om de solvabiliteitsra-

tio (eigen vermogen ten opzichte van balanstotaal),

de budgetratio (eigen vermogen ten opzichte van de

opbrengsten) en de debt service cover ratio (operati-

onele cashflow gedeeld door de som van rente, aflos-

singen en leasetermijnen). In onderstaande tabel is de

ontwikkeling van deze ratio’s weergegeven. Ultimo

2017 voldoet Stichting St. Antonius Ziekenhuis net als

ultimo 2016 aan alle ratio’s van de banken en zijn alle

rente- en aflossingen overeenkomstig de leningsvoor-

waarden betaald.

De financiële lasten waren in 2017 in vergelijking tot

2016 ¤ 0,9 miljoen lager, gedreven door met name

lagere rentelasten door reguliere aflossingen op lenin-

gen. In 2017 is in tegenstelling tot vorig jaar wel nieu-

we additionele financiering afgesloten. Voor de nieuw-

bouw van het Geboortecentrum in Utrecht Leidsche

Rijn en diverse verbouwingen betrof dit samen een

totaal van ¤ 20,6 miljoen.

Opbrengstverantwoording en zelfonderzoek correct declarerenOok over 2017 is uitvoering gegeven aan het zelf-

onderzoek, conform de landelijke Handreiking

Rechtmatigheidscontrole MSZ 2017. De uitkomsten

van het zelfonderzoek zijn voor 1 juni 2018 bij de

zorgverzekeraars ingediend. Voor de jaarrekening 2017

is op basis van controles voor items met de grootste

impact een voorziening gevormd van ongeveer

¤ 3 miljoen (2016: ¤ 2,4 miljoen).

Financiële sturingIn 2017 is de planning en control cyclus verder geop-

timaliseerd in maandelijkse rapportages. Deze rappor-

tages worden door de afdeling Business Control maan-

delijks besproken met afdelingshoofden en managers.

Belangrijk aandachtsgebied in 2017 is – naast de

conversie naar EPIC – de omzetverantwoording

geweest, gezien de implementatie van EPIC in oktober

vorig jaar.

Overleggen stakeholdersIn het jaar 2017 is er net als vorig jaar frequent con-

tact geweest met de Belastingdienst. Dit heeft er

toe geleid dat een groot aantal langlopende dossiers

over de jaren tot en met 2016 voor zowel het St.

Antonius Ziekenhuis als het voormalig Zuwe Hofpoort

Ziekenhuis in 2017 tot finale afwikkeling zijn gekomen.

Alle uitkomsten hiervan zijn verwerkt in de jaarreke-

ning 2017.

In het jaar 2017 is meerdere keren overleg geweest

met de betrokken banken waarbij de financiële positie

en de algemene ontwikkelingen van het St. Antonius

Ziekenhuis besproken zijn.

Om de directe sturing nader invulling te geven, is ook

in 2017 invulling gegeven aan het bedrijfsvoerings-

overleg (gestart in 2016) tussen het ziekenhuis en het

bestuur van het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB).

Het doel van dit overleg is om gezamenlijk kansen en

risico’s te volgen als het gaat om bedrijfsvoering van

het ziekenhuis en indien noodzakelijk ook direct corri-

gerende maatregelen te kunnen nemen.

Vanaf 1 januari 2016 is het St. Antonius Ziekenhuis

(juridisch) gefuseerd met het Zuwe Hofpoort

Ziekenhuis. De start van integratie van afdelingen en

fusie van maatschappen heeft in 2016 plaatsgevonden.

Eind 2016 is een overeenkomst gesloten voor de jaren

2017 en 2018 met het MSB.

Vooruitblik 2018De begroting voor 2018 toont een positief resultaat

van ¤7 miljoen. Om dit resultaat te realiseren blijft het

essentieel om actief de productie van zorg te volgen en

direct te sturen op daarbij benodigde inzet van mede-

werkers en financiële middelen. De begroting 2018 is

realistisch opgesteld.

In oktober 2017 is het ziekenhuis live gegaan met een

nieuw Ziekenhuis Informatie Systeem (EPIC). De inte-

gratie van de zorgafdelingen is in 2017 voorbereid en

2017 2017 2016 2016Realisatie Norm Realisatie Norm

Solvabiliteit 25,3% >18,5% 25,9% >18,5%

EBITDA 68,6 miljoen 58 miljoen 74,2 miljoen 58 miljoen

Debt Service Cover Ratio 1,54 >1,4 1,46 >1,35

52

krijgt zijn beslag in 2018. Het is belangrijk de zorg aan

patiënten op alle locaties te kunnen blijven aanbieden.

Focus op dit onderwerp is essentieel om zo de omzet

van het ziekenhuis op het niveau van de begroting

2018 te houden.

Daarnaast is het de algemene – maar ook onze eigen

– verwachting dat krapte op de arbeidsmarkt, in het bij-

zonder in deze regio, alleen maar verder zal toenemen,

hetgeen ook in 2018 significante financiële gevolgen

zal hebben, met mogelijk ook negatieve gevolgen voor

het resultaat 2018. De invulling van vacatures vraagt in

het jaar 2018 daarom veel en toenemende aandacht.

Voornoemde gebeurtenissen hebben in 2017 al grote

financiële en organisatorische gevolgen gehad.

Ook in 2018 zullen de gevolgen daarvan naar ver-

wachting zeker nog merkbaar zijn, hoewel de grootste

investeringen in EPIC inmiddels zijn gedaan.

De komende jaren is ons beeld onveranderd in ver-

gelijking tot vorig jaar, namelijk dat de vraag naar

investeringen en inzet van middelen naar verwachting

beide hoger zijn dan de beschikbare middelen voor het

ziekenhuis. Dit vraagt en dwingt ons tot het maken van

keuzes en het blijven stellen van prioriteiten. Daarnaast

dient voortdurend te worden geanalyseerd op welke

onderdelen er efficiënter en effectiever gewerkt kan

worden met behoud van en de positieve inzet van alle

medewerkers maar vooral ook om de kwaliteit van zorg

te continueren.

53

Peer reviewed highlights (Impactfactor >4, 1e, 2e of

laatste auteur afkomstig uit St. Antonius Ziekenhuis)

1. Nijenhuis VJ, van Dijk VF, Chaldoupi SM, Balt JC, ten

Berg JM. Severe conduction defects requiring per-

manent pacemaker implantation in patients with

a new-onset left bundle branch block after trans-

catheter aortic valve implantation. Europace 2017;

19(6): 1015-1021.

2. van Kempen G, Meijvis S, Endeman H, Vlaminckx B,

Meek B, de Jong B, Rijkers GT, Bos WJ. Mannose-

binding lectin and L-ficolin polymorphisms in

patients with community-acquired pneumonia

caused by intracellular pathogens. Immunology

2017; 151(1): 81-88.

3. Becker JH, Verheijen RH. Locally advanced cervix

cancer: staging by scan or by surgery?. BJOG 2017;

124(7): 1096.

4. Jensen C, Speksnijder CM, Raghoebar GM, Kerdijk

W, Meijer HJ, Cune MS. Implant-supported man-

dibular removable partial dentures: Functional,

clinical and radiographical parameters in relation

to implant position. Clinical Implant Dentistry &

Related Research 2017; 19(3): 432-439.

5. Schepke U, Meijer HJA, Kerdijk W, Raghoebar

GM, Cune M. Stock Versus CAD/CAM Customized

Zirconia Implant Abutments ? Clinical and Patient-

Based Outcomes in a Randomized Controlled

Clinical Trial. Clinical Implant Dentistry & Related

Research 2017; 19(1): 74-84.

6. Timmerman HM, Rutten NBMM, Boekhorst J,

Saulnier DM, Kortman GAM, Contractor N, Kullen M,

Floris E, Harmsen HJM, Vlieger AM, Kleerebezem

M, Rijkers GT. Intestinal colonisation patterns in

breastfed and formula-fed infants during the first

12 weeks of life reveal sequential microbiota sig-

natures. Scientific Reports 2017; 7(1): 8327.

7. Boersma L, Barr CS, Burke MC, Leon AR, Theuns DA,

Herre JM, Weiss R, Kremers MS, Neuzil P, Husby MP,

Carter N, Stivland TM, Gold MR, EFFORTLESS and

IDE Study Investigators. Performance of the sub-

cutaneous implantable defibrillator in primary pre-

vention patients with and without reduced ejection

fraction versus secondary prevention patients.

Heart Rhythm 2017; 14(3): 367-375.

8. Boersma LV. Rotor mapping and ablation; spinning

out of control?. Heart Rhythm 2017; 14(2): 198-

199.

9. Boersma LV, Ince H, Kische S, Pokushalov E, Schmitz

T, Schmidt B, Gori T, Meincke F, Protopopov AV,

Betts T, Foley D, Sievert H, Mazzone P, De Potter

T, Vireca E, Stein K, Bergmann MW, EWOLUTION

investigators. Efficacy and Safety of Left

Atrial Appendage Closure with WATCHMAN in

Patients with or without Contraindication to Oral

Anticoagulation: 1-year follow-up outcome data of

the EWOLUTION trial. Heart Rhythm 2017; 14(9):

1302-1308.

10. van Hemel NM, Kelder JC. A prolonged PR interval,

an unfavorable shareholder of the profits of cardiac

resynchronization therapy?. Heart Rhythm 2017;

14(10): 1529-1530.

11. Qaderdan K, Vos GA, McAndrew T, Steg PG,

Hamm CW, van’t Hof A, Mehran R, Deliargyris EN,

Bernstein D, Stone GW, ten Berg JM. Outcomes in

elderly and young patients with ST-segment eleva-

tion myocardial infarction undergoing primary per-

cutaneous coronary intervention with bivalirudin

versus heparin: pooled analysis from the EUROMAX

and HORIZONS-AMI trials. American Heart Journal

2017; 194: 73-82.

12. Bos WJW, Verberne WR. Use of a questionnaire to

initiate advance care planning discussions in dialy-

sis patients. Nephrology, Dialysis, Transplantation

2017; 32(10): 1599-1600.

13. Smeeing DP, van der Ven DJ, Hietbrink F, Timmers

TK, van Heijl M, Kruyt MC, Groenwold RH, van

der Meijden OA, Houwert RM. Surgical Versus

Nonsurgical Treatment for Midshaft Clavicle

Fractures in Patients Aged 16 Years and Older: A

Bijlage – Wetenschappelijke publicaties

54

Systematic Review, Meta-analysis, and Comparison

of Randomized Controlled Trials and Observational

Studies. American Journal of Sports Medicine

2017; 45(8): 1937-1945.

14. Calvier EA, Krekels EH, Valitalo PA, Rostami-

Hodjegan A, Tibboel D, Danhof M, Knibbe CA.

Allometric Scaling of Clearance in Paediatric

Patients: When Does the Magic of 0.75 Fade?.

Clinical Pharmacokinetics 2017; 56(3): 273-285.

15. de Hoogd S, Valitalo PAJ, Dahan A, van Kralingen S,

Coughtrie MMW, van Dongen EPA, van Ramshorst

B, Knibbe CAJ. Influence of Morbid Obesity on

the Pharmacokinetics of Morphine, Morphine-3-

Glucuronide, and Morphine-6-Glucuronide. Clinical

Pharmacokinetics 2017; 56(12): 1577-1587.

16. Heinen SGH, van den Heuvel DAF, Huberts W, de

Boer SW, van de Vosse FN, Delhaas T, de Vries JPM.

In Vivo Validation of Patient-Specific Pressure

Gradient Calculations for Iliac Artery Stenosis

Severity Assessment. Journal of the American

Heart Association 2017; 6(12): e007328.

17. van der Kaaij RT, Braam HJ, Boot H, Los M, Cats

A, Grootscholten C, Schellens JH, Aalbers AG,

Huitema AD, Knibbe CA, Boerma D, Wiezer MJ,

van Ramshorst B, van Sandick JW. Treatment

of Peritoneal Dissemination in Stomach Cancer

Patients With Cytoreductive Surgery and

Hyperthermic Intraperitoneal Chemotherapy

(HIPEC): Rationale and Design of the PERISCOPE

Study. JMIR Research Protocols 2017; 6(7): e136.

18. Brinks P, van Gils K, Kranenborg E, Lavalaye J,

Dickerscheid DB, Habraken JB. Measuring the actu-

al I-131 thyroid uptake curve with a collar detec-

tor system: a feasibility study. European Journal

of Nuclear Medicine & Molecular Imaging 2017;

44(6): 935-940.

19. van Dodewaard-de Jong Joyce M, de Klerk JMH,

Bloemendal HJ, Oprea-Lager D, Hoekstra OS,

van den Berg HP, Los M, Beeker A, Jonker MA,

O’Sullivan JM, Verheul HMW, van den Eertwegh

AJM. A randomised, phase II study of repeated

rhenium-188-HEDP combined with docetaxel and

prednisone versus docetaxel and prednisone alo-

ne in castration-resistant prostate cancer (CRPC)

metastatic to bone; the Taxium II trial. European

Journal of Nuclear Medicine & Molecular Imaging

2017; 44(8): 1319-1327.

20. Janssen PW, Bergmeijer TO, Godschalk TC, Le TT,

Breet NJ, Kelder JC, Hackeng CM, ten Berg JM. The

effect of correcting VerifyNow P2Y12 assay results

for hematocrit in patients undergoing percutane-

ous coronary interventions. Journal of Thrombosis

& Haemostasis 2017; 15(4): 618-623.

21. Janssen A, Verkleij CP, van der Vlist A, Mathijssen

RH, Bloemendal HJ, ter Heine R. Towards better

dose individualisation: metabolic phenotyping to

predict cabazitaxel pharmacokinetics in men with

prostate cancer. British Journal of Cancer 2017;

116(10): 1312-1317.

22. Loozen CS, Kortram K, Kornmann VN, van

Ramshorst B, Vlaminckx B, Knibbe CA, Kelder

JC, Donkervoort SC, Nieuwenhuijzen GA, Ponten

JE, van Geloven AA, van Duijvendijk P, Bos WJ,

Besselink MG, Gouma DJ, van Santvoort HC, Boerma

D. Randomized clinical trial of extended versus

single-dose perioperative antibiotic prophylaxis

for acute calculous cholecystitis. British Journal of

Surgery 2017; 104(2): e151-e157.

23. Roks DJ, Broeders JA, Baigrie RJ. Long-term

symptom control of gastro-oesophageal reflux

disease 12 years after laparoscopic Nissen or 180

degrees anterior partial fundoplication in a rando-

mized clinical trial. British Journal of Surgery 2017;

104(7): 852-856.

24. Roks DJ, Koetje JH, Oor JE, Broeders JA,

Nieuwenhuijs VB, Hazebroek EJ. Randomized cli-

nical trial of 270° posterior versus 180° anterior

partial laparoscopic fundoplication for gastro-oes-

ophageal reflux disease. British Journal of Surgery

2017; 104(7): 843-851.

55

25. Kunzli HT, Scholvinck DW, Meijer SL, Seldenrijk

KA, Bergman JG, Weusten BL. Efficacy of the

CryoBalloon Focal Ablation System for the eradi-

cation of dysplastic Barrett’s esophagus islands.

Endoscopy 2017; 49(2): 169-175.

26. Scholvinck DW, van der Meulen K, Bergman JJ,

Weusten BL. Detection of lesions in dysplastic

Barrett’s esophagus by community and expert

endoscopists. Endoscopy 2017; 49(2): 113-120.

27. Weusten B, Bisschops R, Coron E, Dinis-Ribeiro

M, Dumonceau JM, Esteban JM, Hassan C, Pech

O, REPICi A, Bergman J, di Pietro M. Endoscopic

management of Barrett’s esophagus: European

Society of Gastrointestinal Endoscopy (ESGE)

Position Statement. Endoscopy 2017; 49(2): 191-

198.

28. Smits FJ, van Santvoort HC, Besselink MG,

Batenburg MC, Slooff RA, Boerma D, Busch OR,

Coene PP, van Dam RM, van Dijk DP, van Eijck CH,

Festen S, van der Harst E, de Hingh IH, de Jong

KP, Tol JA, Borel Rinkes IH, Molenaar IQ, Dutch

Pancreatic Cancer Group. Management of Severe

Pancreatic Fistula After Pancreatoduodenectomy.

JAMA Surgery 2017; 152(6): 540-548.

29. de Groot A, Tupker R, Hissink D, Woutersen M.

Allergic contact cheilitis caused by olaflur in tooth-

paste. Contact Dermatitis 2017; 76(1): 61-62.

30. Westerhof BE, Saouti N, van der Laarse WJ,

Westerhof N, Vonk Noordegraaf A. Treatment stra-

tegies for the right heart in pulmonary hypertensi-

on. Cardiovascular Research 2017; 113(12): 1465-

1473.

31. Wagenvoort GH, Sanders EA, Vlaminckx BJ, de

Melker HE, van der Ende A, Knol MJ. Sex diffe-

rences in invasive pneumococcal disease and the

impact of pneumococcal conjugate vaccination in

the Netherlands, 2004 to 2015. Euro Surveillance

2017; 22(10): 30481.

32. Schraa SJ, Frerichs KA, Agterof MJ, Hunting JCB,

Los M, de Jong PC. Relative dose intensity as a

proxy measure of quality and prognosis in adjuvant

chemotherapy for breast cancer in daily clinical

practice. European Journal of Cancer 2017; 79:

152-157.

33. Vorselaars VMM, Diederik A, Prabhudesai V, Velthuis

S, Vos JA, Snijder RJ, Westermann CJJ, Mulder

BJ, Ploos van Amstel JK, Mager JJ, Faughnan ME,

Post MC. SMAD4 gene mutation increases the risk

of aortic dilation in patients with hereditary hae-

morrhagic telangiectasia. International Journal of

Cardiology 2017; 245: 114-118.

34. Vlot EA, Rigter S, Noordzij PG. Optimal patient

blood management in cardiac surgery using vis-

coelastic point-of-care testing: Response to:

Routine use of viscoelastic blood tests for diag-

nosis and treatment of coagulopathic bleeding in

cardiac surgery: updated systematic review and

meta-analysis. British Journal of Anaesthesia 2017;

119(3): 544-545.

35. Rovers KP, Simkens GA, Vissers PA, Lemmens

VE, Verwaal VJ, Bremers AJ, Wiezer MJ, Burger

JW, Hemmer PH, Boot H, van Grevenstein WM,

Meijerink WJ, Aalbers AG, Punt CJ, Tanis PJ, de

Hingh IH, Dutch Peritoneal Oncology Group (DPOG).

Survival of patients with colorectal peritoneal

metastases is affected by treatment disparities

among hospitals of diagnosis: A nationwide popu-

lation-based study. European Journal of Cancer

2017; 75: 132-140.

36. Janssen PW, Mol EA, Geene SM, Barbato E, ten Berg

JM. Does percutaneous coronary stent implanta-

tion increase platelet reactivity?. Blood Reviews

2017; 31(5): 271-275.

37. Hira V, Rockx B. Human Tick-Borne Encephalitis, the

Netherlands. Emerging Infectious Diseases 2017;

23(1): 169.

38. Bakker EJ, Maeremans J, Zivelonghi C, Faurie B,

56

Avran A, Walsh S, Spratt JC, Knaapen P, Hanratty

CG, Bressollette E, Kayaert P, Bagnall AJ, Egred

M, Smith D, McEntegart MB, Smith WHT, Kelly P,

Irving J, Smith EJ, Strange JW, Dens J, Agostoni

P. Fully Transradial Versus Transfemoral Approach

for Percutaneous Intervention of Coronary Chronic

Total Occlusions Applying the Hybrid Algorithm:

Insights From RECHARGE Registry. Circulation.

Cardiovascular Interventions 2017; 10: e005255.

39. Liebregts M, Faber L, Jensen MK, Vriesendorp

PA, Januska J, Krejci J, Hansen PR, Seggewiss H,

Horstkotte D, Adlova R, Bundgaard H, ten Berg JM,

Veselka J. Outcomes of Alcohol Septal Ablation in

Younger Patients With Obstructive Hypertrophic

Cardiomyopathy. JACC.Cardiovascular

Interventions 2017; 10(11): 1134-1143.

40. Teeuwen K, van der Schaaf RJ, Adriaenssens T,

Koolen JJ, Smits PC, Henriques JP, Vermeersch

PH, Tjon Joe Gin RM, Scholzel BE, Kelder JC,

Tijssen JG, Agostoni P, Suttorp MJ. Randomized

Multicenter Trial Investigating Angiographic

Outcomes of Hybrid Sirolimus-Eluting Stents

With Biodegradable Polymer Compared With

Everolimus-Eluting Stents With Durable Polymer in

Chronic Total Occlusions: The PRISON IV Trial. JACC.

Cardiovascular Interventions 2017; 10(2): 133-143.

41. Pouw RE, Bastiaansen BA, Weusten BL. A Rare

Case of Esophageal Verrucous Squamous Cell

Carcinoma in a Patient with Achalasia. Clinical

Gastroenterology & Hepatology 2017; 15(9):

e141-e142.

42. Vos JM, Tsakmaklis N, Patterson CJ, Meid K,

Castillo JJ, Brodsky P, Ganz T, Pals ST, Kersten MJ,

Xu L, Yang G, Treon SP, Hunter ZR. CXCL13 levels

are elevated in patients with Waldenstrom’s

Macroglobulinemia, and are predictive of major

response to ibrutinib.. Haematologica 2017;

102(11): e452-e455.

43. Steendam CM, Diederik AL, Dendooven A, Snijder

RJ, Herder GJ. Pulmonary artery aneurysms and

thrombi. Thorax 2017; 72(12): 1167-1168.

44. Rettig TC, Verwijmeren L, Noordzij PG, van de Garde

EM, Boerma D. Biomarkers Capable to Early Predict

Postoperative Complications: The Grail. Annals of

Surgery 2017; 266(6): e92.

45. Bloem AE, Veltkamp M, Custers JW, Dolk HM,

Grutters JC, Spruit MA. Within-day test-retest

reliability of the 6-min walk test in patients with

pulmonary fibrosis. European Respiratory Journal

2017; 49: 1601907.

46. Oor JE, Roks DJ, Broeders JA, Hazebroek EJ,

Gooszen HG. Seventeen-year Outcome of a

Randomized Clinical Trial Comparing Laparoscopic

and Conventional Nissen Fundoplication: A Plea

For Patient Counseling and Clarification. Annals of

Surgery 2017; 266(1): 23-28.

47. Azzalini L, Agostoni P, Benincasa S, Knaapen P,

Schumacher SP, Dens J, Maeremans J, Kraaijeveld

AO, Timmers L, Behnes M, Akin I, Toma A, Neumann

FJ, Colombo A, Carlino M, Mashayekhi K. Retrograde

Chronic Total Occlusion Percutaneous Coronary

Intervention Through Ipsilateral Collateral Channels:

A Multicenter Registry. JACC.Cardiovascular inter-

ventions 2017; 10(15): 1489-1497.

48. Godschalk TC, Byrne RA, Adriaenssens T, Malik N,

Feldman LJ, Guagliumi G, Alfonso F, Neumann FJ,

Trenk D, Joner M, Schulz C, Steg PG, Goodall AH,

Wojdyla R, Dudek D, Wykrzykowska JJ, Hlinomaz O,

Zaman AG, Curzen N, Dens J, Sinnaeve P, Desmet

W, Gershlick AH, Kastrati A, Massberg S, ten Berg

JM, PRESTIGE Investigators. Observational Study

of Platelet Reactivity in Patients Presenting With

ST-Segment Elevation Myocardial Infarction Due

to Coronary Stent Thrombosis Undergoing Primary

Percutaneous Coronary Intervention: Results From

the European PREvention of Stent Thrombosis by

an Interdisciplinary Global European Effort Registry.

JACC.Cardiovascular interventions 2017; 10(24):

2548-2556.

57

49. Rutten JM, Vlieger AM, Frankenhuis C, George

EK, Groeneweg M, Norbruis OF, Tjon A Ten W, van

Wering HM, Dijkgraaf MG, Merkus MP, Benninga

MA. Home-Based Hypnotherapy Self-exercises

vs Individual Hypnotherapy With a Therapist for

Treatment of Pediatric Irritable Bowel Syndrome,

Functional Abdominal Pain, or Functional

Abdominal Pain Syndrome: A Randomized Clinical

Trial. JAMA Pediatrics 2017; 171(5): 470-477.

50. Zwart B, ten Berg JM. Antiplatelet therapy: New

score for predicting bleeding risk after DAPT.

Nature Reviews.Cardiology 2017; 14(6): 321-322.

51. van Moorsel CHM. To progress understanding of

disease triggers and modifiers in sarcoidosis, stra-

tification is the key. European Respiratory Journal

2017; 50(6): 1702002.

52. Wegelin O, van Melick HH, Hooft L, Bosch JL,

Reitsma HB, Barentsz JO, Somford DM. Comparing

Three Different Techniques for Magnetic

Resonance Imaging-targeted Prostate Biopsies:

A Systematic Review of In-bore versus Magnetic

Resonance Imaging-transrectal Ultrasound fusion

versus Cognitive Registration. Is There a Preferred

Technique?. European Urology 2017; 71(4): 517-

531.

53. McLeod CJ, Boersma L, Okamura H, Friedman PA.

The subcutaneous implantable cardioverter defi-

brillator: state-of-the-art review. European Heart

Journal 2017; 38(4): 247-257.

54. Mahmoodi BK, Cushman M, Naess IA, Allison MA,

Bos WJ, Braekkan SK, Cannegieter S, Gansevoort RT,

Gona PN, Hammerstrom J, Hansen JB, Heckbert S,

Holst AG, Lakoski SG, Lutsey PL, Manson JE, Martin

LW, Matsushita K, Meijer K, Overvad K, Prescott EB,

Puurunen MK, Rossouw J, Sang Y, Severinsen MT,

Ten Berg JM, Folsom AR, Zakai NA. Association of

Traditional Cardiovascular Risk Factors with Venous

Thromboembolism: An Individual Participant Data

Meta-analysis of Prospective Studies. Circulation

2017; 135(1): 7-16.

55. Boersma L, Barr C, Knops R, Theuns D, Eckardt L,

Neuzil P, Scholten M, Hood M, Kuschyk J, Jones P,

Duffy E, Husby M, Stein K, Lambiase PD. Implant

and Midterm Outcomes of the Subcutaneous

Implantable Cardioverter-Defibrillator Registry:

The EFFORTLESS Study. Journal of the American

College of Cardiology 2017; 70(7): 830-841.

56. Liebregts M, Vriesendorp PA, ten Berg JM. Alcohol

Septal Ablation for Obstructive Hypertrophic

Cardiomyopathy: A Word of Endorsement. Journal

of the American College of Cardiology 2017; 70(4):

481-488.

Top impact studies waaraan St. Antonius Ziekenhuis

heeft meegewerkt (IF >20)

1. Mahmoodi BK, Boersma LV. Do long working hours

predispose to atrial fibrillation?. European Heart

Journal 2017; 38(34): 2629-2631.

2. de Jong MJ, van der Meulen-de Jong AE,

Romberg-Camps MJ, Becx MC, Maljaars JP, Cilissen

M, van Bodegraven AA, Mahmmod N, Markus T,

Hameeteman WM, Dijkstra G, Masclee AA, Boonen

A, Winkens B, van Tubergen A, Jonkers DM, Pierik

MJ. Telemedicine for management of inflamma-

tory bowel disease (myIBDcoach): a pragmatic,

multicentre, randomised controlled trial. Lancet

2017; 390(10098): 959-968.

3. Fixation using Alternative Implants for the

Treatment of Hip fractures (FAITH) Investigators,

Collaborator namens St Antonius Ziekenhuis:

Segers MJM. Fracture fixation in the operative

management of hip fractures (FAITH): an inter-

national, multicentre, randomised controlled trial.

Lancet 2017; 389(10078): 1519-1527.

4. Cannon CP, Bhatt DL, Oldgren J, Lip GYH, Ellis

SG, Kimura T, Maeng M, Merkely B, Zeymer

U, Gropper S, Nordaby M, Kleine E, Harper R,

Manassie J, Januzzi JL, ten Berg JM, Steg PG,

Hohnloser SH, RE-DUAL PCI Steering Committee

and Investigators. Dual Antithrombotic Therapy

58

with Dabigatran after PCI in Atrial Fibrillation. New

England Journal of Medicine 2017; 377(16): 1513-

1524.

5. Korte AKM, Vos JM. Ecthyma Gangrenosum. New

England Journal of Medicine 2017; 377(23): e32.

Dissertaties

1. Boersen, J.T. Validation of endovascular aneurysm

sealing for treatment of abdominal aortic aneu-

rysm. Universiteit Twente. (Heelkunde)

2. Costa, da D.W. Surgical treatment of mild gallsto-

ne pancreatitis. Radboud Universiteit Nijmegen.

(Radiologie)

3. Godschalk, T.C. New insights into coronary stent

thrombosis. Universiteit Maastricht. (Cardiologie)

4. Hosman, A.E. Clinical features of hereditary hae-

morrhagic telangiectasia. Universiteit Utrecht.

(Longziekten)

5. Janssen, P.W.A. Antiplatelet therapy and plate-

let function testing : Optimizing treatment of

patients undergoing coronary procedures. Radboud

Universiteit Nijmegen. (Cardiologie)

6. Kessel, van D.A. Assessment of the humoral immu-

ne system in adults with respiratory tract disease.

Universiteit Utrecht. (Longziekten)

7. Loozen, C.S. Optimal treatment of acute cholecys-

titis. Universiteit Utrecht. (Heelkunde)

8. Oor, J.E. Laparoscopic antireflux surgery and hiatal

hernia repair: Techniques and outcome. Universiteit

Utrecht. (Heelkunde)

9. Schölvinck, D.W. Advances in approach and therapy

for early esophageal neoplasia. Universiteit van

Amsterdam. (Interne Geneeskunde)

10. Vorselaars, V.M.M. Hereditary haemorrhagic

telangiectasia: Novel cardiopulmonary insights.

Universiteit Utrecht. (Cardiologie)

11. Wagenvoort, G.H.J. Pneumococcal disease and

the impact of pneumococcal conjugate vaccines.

Universiteit Utrecht.

59