Samen aan het werk samen in de OR - Multiculturele Ondernemingsraden (FNV Bondgenoten e a 2007)

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

01

Samen aan het werk,

samen in de OR

multicultureleondernemingsraden

FNV Bondgenoten

ABVAKABO FNV

CNV BedrijvenBond

NVP

multicultureleOR PMS 17-04-2007 16:29 Pagina 1

02-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR

VOORWOORDVersterking van sociale samenhang op de werkvloer, multicultureel personeelsbeleid en bevordering van de inzetbaarheid

van allochtone medewerkers zijn drie centrale punten in het beleid van sociale partners om de arbeidsmarktpositie van

minderheden te verbeteren.

Medezeggenschapsorganen kunnen hieraan een belangrijke bijdrage leveren. Zij kunnen om te beginnen allochtone mede-

werkers een kanaal bieden om hun stem in de organisatie te laten horen. Overleg tussen een multiculturele ondernemings-

raad en de bestuurder biedt bovendien veel aangrijpingspunten om wensen en behoeften van deze groepen te vertalen in

het sociaal beleid en zo te werken aan verbetering van de positie van allochtone medewerkers in arbeidsorganisaties.

Nederland is een multiculturele samenleving. Deze ontwikkeling zet zich de komende jaren voort. Niet alleen omdat het

aantal Nederlandse burgers met een allochtone achtergrond toeneemt. Ook het internationale karakter van de Nederlandse

economie en de globalisering zorgen voor een grotere mix aan nationaliteiten op de arbeidsmarkt. In de meest uiteen-

lopende organisaties werken allochtonen en autochtonen inmiddels geruime tijd als collega’s met elkaar samen, ook

in de medezeggenschap. Deze voorbeelden vormen een waardevolle bron van ervaring voor iedere organisatie die een

multicultureel personeelsbestand heeft.

In veel van deze organisaties is de allochtone achterban slecht vertegenwoordigd in de OR. Ondernemingsraden pakken

bovendien, zo wijst onderzoek uit, hun rol als vertegenwoordiger van deze groepen onvoldoende op. Of laten we het anders

zeggen: in veel organisaties moet dit proces nog beginnen.

Deze brochure wil hieraan een impuls geven. Wij roepen ondernemingsraden met een multiculturele achterban op om

zich te laten stimuleren door de tien portretten en actief aan de slag te gaan met waardevolle tips, die in deze brochure

worden gegeven.

Want: samen aan het werk, dan ook samen in de OR!

Mede namens FNV Bondgenoten en ABVAKABO FNV,

Agnes Jongerius

Voorzitter FNV Vakcentrale

Mede namens CNV BedrijvenBond,

René Paas

Voorzitter CNV Vakcentrale

Kees Blokland

Voorzitter NVP


SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

03

Inhoudsopgave

Introductie: Multiculturele

ondernemingsraden: tien portretten 04

Portret: de kabelfabriek 06 pag.

Portret: het telecombedrijf 08 pag.

1. Samen op de werkvloer 10 pag.

Portret: de dienstverlener 14 pag.

Portret: de vliegmaatschappij 16 pag.

2. Samen in de OR 18 pag.

Belemmeringen en oplossingen 22 pag.

Portret: het pluimveeverwerkend bedrijf 24 pag.

Portret: het postbedrijf 26 pag.

Portret: het schoonmaakbedrijf 28 pag.

3. Samen aan de slag 30 pag.

Portret: de kinderbescherming 34 pag.

Portret: het ziekenhuis 36 pag.

Portret: de welzijnsinstelling 38 pag.

4. Observaties en aanbevelingen 40 pag.

Meer weten? Adressen, websites en publicaties 42 pag.


Yildirim, Soedarso, Simion, Bourne en Gulucer zijn weinig voorkomende namen

in de medezeggenschapsraden in Nederland. In deze brochure zijn de mensen

achter deze namen de hoofdrolspelers, samen met en temidden van hun

‘echt Hollandse’ collega’s.

In veel organisaties werken steeds meer mensen van verschillende natio-

naliteiten. Dit zal de komende jaren alleen maar toenemen. Samen werken

in een organisatie biedt een gezamenlijk doel. De werkvloer is daarmee een

belangrijke plek waar onderlinge binding van mensen met heel verschillende

achtergronden tot stand komt.

Multiculturele medezeggenschap werkt hierin versterkend. Een OR wint aan

kracht als deze een goede afspiegeling is van de brede variëteit aan personeel.

Bovendien geeft het een helder signaal dat ieders mening in de organisatie op

prijs wordt gesteld, ook die van allochtone medewerkers. Zij krijgen immers

via de OR een extra kanaal om hun stem te laten horen. Multiculturele

medezeggenschap kan zo bijdragen aan de verbondenheid van alle groepen

met de organisatie.

Bij veel medezeggenschapsorganen heerst een zekere drempelvrees om

allochtone collega’s te werven als kandidaat voor de OR. Hoe leg je contact?

Zal deze kandidaat zich niet vooral gaan profileren als spreekbuis voor de

allochtone medewerkers? Wat kun je over gevoelige kwesties zeggen?

Met welke vraagstukken krijg je te maken en hoe moet je daarmee omgaan?

In mei 2006 zijn wij daarom gestart met een praktijkonderzoek bij onder-

nemingsraden die nu al multicultureel zijn samengesteld, met als doel hun

ervaringen te publiceren. Zij zijn immers de voorlopers van al die onderne-

mingsraden die deze verandering nog voor de boeg hebben. We hebben in

deze brochure tien OR’en in verschillende sectoren geportretteerd om zo een

gevarieerd beeld te geven. Soms is hiervoor de hele OR geïnterviewd, soms

vormt het gesprek met een aantal OR-leden de basis. In deze portretten bieden

deze ondernemingsraden een kijkje in de keuken van een multiculturele OR.

Ze geven een scala aan suggesties hoe je allochtone medewerkers voor mede-

zeggenschap kunt interesseren. Leg contact, praat met mensen, maak duidelijk

dat je oprecht ook hún OR wilt zijn. Dat is de kern van hun suggesties. Op basis

van de interviews hebben we daarnaast opvallende overeenkomsten en ver-

schillen benoemd: juist die zaken, die voor andere OR’en nuttig zijn. In de

brochure hebben we items, die in veel interviews terugkomen, in drie thema’s

samengevat. Tot slot formuleren we conclusies en aanbevelingen, niet

alleen voor OR’en maar voor iedereen die betrokken is bij sociaal beleid

op de werkvloer.

Iedere OR in dit boekje worstelt met termen als allochtoon, autochtoon,

multicultureel, Nederlander en Turk. Men houdt er niet van om labeltjes te

plakken. ‘We zijn allemaal Nederlanders, nee, we zijn mens’, zo drukte één

OR-lid het uit. Maar ook als wij allemaal Nederlanders zijn (en mens), spelen

verschillen in achtergrond een rol in ons doen en laten. Een rol, niet de enige.

Het is belangrijk om dit in de gaten te houden. Hoe doen we recht aan deze

verschillen zonder mensen in hokjes te plaatsen? Dat is de uitdaging voor

de toekomst, ook voor vele OR’en.

MULTICULTURELE ONDERNEMINGSRADEN:TIEN PORTRETTEN

04-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR


SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

05

GEBRUIKTE TERMENIn officiële teksten wordt onderscheid gemaakt tussen autochtonen, westerse en

niet-westerse allochtonen. ‘Etnische minderheid’ is ook een veel gebruikte term.

Of iemand tot de ene of de andere groep hoort, hangt af van iemands eigen

geboorteplaats maar ook van die van zijn ouders.

In het dagelijkse taalgebruik maken mensen geen onderscheid tussen westerse

en niet-westerse allochtonen. Men beperkt zich tot het woord ‘allochtoon’. Over

het algemeen bedoelt men hiermee mensen wiens land van herkomst een niet-

westers land is. Wij hanteren in de algemene teksten van deze brochure de termen

autochtoon voor ‘Hollanders’ en allochtoon voor iedereen wiens etnisch-culturele

wortels oorspronkelijk buiten Nederland liggen. ‘Nederlanders’ zijn voor ons alle

mensen die in deze brochure aan het woord komen, ongeacht hun etnische/culturele

achtergrond. Multicultureel betekent letterlijk: veel verschillende culturen/natio-

naliteiten, en in die betekenis gebruiken wij deze term hier ook. Wij gebruiken ook

het woord ‘diversiteit’. Diversiteit betreft niet alleen culturele diversiteit, maar ook

bijvoorbeeld diversiteit door leeftijd en sekse. In deze brochure richten we ons

vooral op multiculturele diversiteit!

In de interviews gebruiken we overigens de termen die de geïnterviewden zelf

hanteerden.

1

2VERANDERENDE ARBEIDSMARKTOp de werkvloer is onze samenleving allang multicultureel:

er zijn meer dan 200 nationaliteiten op de arbeidsmarkt

vertegenwoordigd. De grote steden hebben nu al een bevol-

king waarvan ruim 40% (mede) van buitenlandse afkomst is.

Tot 2020 zal het percentage allochtonen ook in andere delen

van Nederland flink stijgen. Nederland krijgt dus steeds meer

‘kleur’. In 2006 woonden er in ons land 1,4 miljoen westerse

allochtonen en 1,7 miljoen niet-westerse allochtonen. Het

aantal niet-westerse allochtonen zal in 2020 gestegen zijn

tot zo’n 2,1 miljoen. De grootste groei wordt veroorzaakt door

de toename bij de tweede en derde generatie allochtonen,

jongeren die aanzienlijk beter opgeleid en toegerust zijn voor

deelname op de arbeidsmarkt dan hun ouders. Je kunt je

overigens afvragen hoe lang we mensen nog ‘allochtoon’

moeten blijven noemen. Bij de derde generatie gaat het

immers al om mensen die zelf geboren en getogen zijn in

Nederland, terwijl dat voor hun eigen ouders ook al geldt!

Niet-westerse allochtonen 2006 (tabel)(bron: DIV)

Turken 360.000

Marokkanen 315.000

Surinamers 330.000

Antillianen 130.000

Azië, Afrika en Latijns-Amerika 560.000


06-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR

Aad Worminkhuyzen, voormalig voorzitter van de OR bij kabelfabrikant

Prysmian Cables and Systems, was destijds zelf OR-lid. Hij kijkt met gemeng-

de gevoelens terug op die eerste pogingen van de OR om een allochtone

medewerker in zijn midden op te nemen: ‘Die eerste Turkse kandidaat heeft

het erg moeilijk gehad. Hij kon zich niet zo gemakkelijk in het Nederlands uit-

drukken. Hij had zijn jeugd in Turkije doorgebracht. Als hij aankaartte dat er

iets scheef lag tussen de rechten van Turkse medewerkers en die van ons, dan

hoonden wij dat weg. Zo van: ze mogen blij zijn dat ze hier een baan hebben!

Toen zat er nog een generatie die rond de oorlog was begonnen in het bedrijf.

Die had echt moeite om met buitenlandse medewerkers om te gaan.’ Er waren

destijds verschillende motieven om de jonge Turkse man als kandidaat de OR

binnen te halen: ‘Sommige mensen wilden hem erbij hebben omdat ze dat

gewoon belangrijk vonden. Maar anderen wilden vooral stemmen trekken.

Een Turkse vertegenwoordiger in de OR betekende alle Turkse stemmen bin-

nenhalen. Dat leverde je gewoon een zetel extra op.’ Volgens Salih Hayranoglu

en Michel Favata, van oorsprong Turks en Italiaans, werkt dat nu niet meer

zo: ‘Kijk maar hoe het met de raadsverkiezingen gaat. Dat is ook heel erg

veranderd.’ Bovendien zijn de tijden veranderd, aldus Worminkhuyzen:

‘Vroeger speelde het gevoel van bloedgroepen een hele sterke rol. Nu is

de ondernemingsraad een geheel.’

Het huidige Prysmian, voorheen de Nederlandse Kabelfabriek, was in de jaren

zeventig een grote fabriek met een sociaal beleid: een pijler in de Delftse

industrie. Worminkhuyzen: ‘Men had in de jaren zestig dringend behoefte aan

arbeidskrachten en ging daarvoor werven in het buitenland: eerst in Italië,

daarna in Turkije. Mensen kregen een aanstelling voor 9 maanden. Meestal

werden ze daarna bedankt voor de moeite, soms kregen ze contractverlenging.

De Turkse mannen werden ondergebracht in een kamp en naar het werk heen

en weer vervoerd met bussen.’ Hayranoglu kent het kamp uit zijn eigen

jeugd omdat zijn vader daar heeft gewoond: ‘Ik ben in 1974 naar Nederland

gekomen, het kamp is in 1979 gesloten. Er woonden hardwerkende mensen,

boerenjongens, die niet mondig waren.’ Worminkhuyzen: ‘Daardoor was alles

erg gescheiden. Omdat men ervan uitging dat ze hier tijdelijk zouden zijn, was

er geen aandacht voor de taal. En als je in de productie Nederlands leert, leer

je niet de meest fraaie woorden. Die jongens werden ook een beetje gemani-

puleerd, natuurlijk. Ze hebben best een moeilijke tijd gehad, denk ik. Nu is

dat helemaal veranderd, ze spelen gewoon helemaal mee.’ Hier is ook OR-

secretaris Jan Oskam het mee eens: ‘Voor ons allemaal, ongeacht je afkomst,

speelt het bedrijfsbelang, het voortbestaan van het bedrijf, de grootste rol.

Dat vind ik een perfecte integratie. Ik zelf vind het trouwens erg belangrijk

dat iedereen zijn eigen identiteit behoudt. Laten we alsjeblieft verschillen

houden, in beleving en gedrag. Anders heb je geen leuke, spannende dis-

cussies meer met elkaar. Salih bijvoorbeeld is voorzitter van het moskee-

bestuur. Ik ben heel kerkelijk. Samen praten we over de problemen om de

jeugd naar de kerk of naar de moskee te krijgen. Dat is leuk, verschillend

en toch ook weer hetzelfde.’

Van 2500 medewerkers in de jaren zeventig is het personeelsbestand bij

Prysmian geslonken tot zo’n 250 op dit moment. Nog steeds is een kwart van

het personeel allochtoon. Dat geldt ook voor de uitzendkrachten die in piek-

perioden in de zomermaanden worden ingezet. Prysmian is in handen geweest

van veel verschillende eigenaren, maar is nog steeds een wereldspeler op de

kabelproductiemarkt. Favata: ‘Op zichzelf is er weinig aan het product veran-

derd. We produceren nog steeds kabels, vooral voor de sterkstroom. Het pro-

ductieproces is wel veranderd. Daardoor zijn we nu als medewerkers allround,

we moeten verschillende machines kunnen bedienen en alles doen wat daarbij

De kabelfabriek

‘Rond 1975 kregen we hier de eerste Turkse medewerker in de OR. In ons bedrijf was toen een kwart van het personeelsbestand van buitenlandse afkomst,

vooral Italianen en Turken. Vanaf die tijd hebben er altijd mensen met een buitenlandse achtergrond in de OR gezeten.’


SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

07

hoort.’ ‘Vroeger werden allochtone medewerkers vooral in-

gezet waar handjes nodig waren’, aldus Nico van der Ven, de

huidige OR-voorzitter, ‘Als je nu in de productiehal kijkt, zie je

die jongens als machineleider. En we hebben ook leidinggeven-

den van Turkse afkomst.’ Worminkhuyzen: ‘Eerst werden die

jongens zelf mondiger, ze konden steeds duidelijker maken

wat zij ervan vonden. En de rest kreeg in de gaten dat het hout

sneed. Het heeft zo’n tien jaar geduurd voordat we er helemaal

uit waren. Nu praten we er niet eens meer over, niemand staat

er nog bij stil.’ Hayranoglu voegt daaraan toe dat er inmiddels

geen mensen meer werken uit die eerste generatie: ‘De men-

sen met buitenlandse achtergrond komen nu uit de tweede

generatie en hebben zo’n 18 dienstjaren. De derde generatie is

ook al begonnen, die zijn hier natuurlijk geboren en getogen.’

Veel discussies over specifieke wensen en behoeften van

allochtone medewerkers zijn er de laatste jaren niet meer

geweest. ‘We hebben jaren geleden een discussie gehad

over een gebedsruimte’, zegt van der Ven. ‘Dat hebben we

afgewezen, ook als OR. Wij vonden dat je niet iets moest doen

voor één specifieke religieuze groep, en het ging om een

enkeling die daar behoefte aan had.’ Hayranoglu herinnert zich

nog levendig de discussie die er was over de mogelijkheid om

zes weken vrij te nemen in de zomer. ‘Vroeger, toen we met

zo veel mensen waren, kon dat gemakkelijk. Nu zijn we met

weinig mensen. We krijgen de ploegen niet rond, als mensen

lang weg zijn. Het kan nog wel, maar eens in de paar jaar en

buiten het vakantieseizoen. Dat heeft veel verdriet gegeven,

en dat verdriet zit er nog steeds. Tegelijk weet ik dat het een

probleem is van de huidige generatie, zoals voor mij. Voor

mijn kinderen en kleinkinderen zal dit niet meer spelen.

Zij hebben geen band met Turkije zoals ik dat heb. Jammer,

maar zo is het.’ <Vier OR-leden uit de OR van Prysmian Cabels:Van links naar rechts: Michel Favata, Nico van der Ven (voorzitter OR), Jan Oskam (secretaris OR) en Aad Worminkhuyzen. Salih Hayranoglu ontbreekt op de foto.


Ravi Schuster is één van de OR-leden van Telfort1.

Telfort is gevestigd in Amsterdam Zuidoost, de buurt

waar Ravi is opgegroeid. ‘Als je hier opgroeit, moet je

heel hard werken om te bereiken wat je wilt. Als je

iemand vertelt dat je uit de Bijlmer komt, heb je al een

vooroordeel te overwinnen. In mijn pubertijd heb ik me

een tijdje zo Nederlands mogelijk gedragen. Door mijn

accent aan te passen, bijvoorbeeld. Nu doe ik dat niet

meer. Hoe wit ik me ook voordeed, ik bleef toch altijd

zwart. Maar bij Telfort heb ik dat nooit zo gevoeld.’

Telfort, een prijsvechter op de telecommarkt, zit in de

lift. Hard werken, doorlopend reorganiseren, telkens

aanpassen: dat zijn de consequenties voor de mede-

werkers. OR-voorzitter Petra van der Velde: ‘Telfort

bestaat dit jaar 10 jaar, we zijn als bedrijf dus nog jong

en volop in beweging. Onze bedrijfscultuur is voor

Het telecombedrijf

‘Het is heel gek om voor dit interview naar je organi-

satie te kijken met multiculturele ogen. Het personeel

is divers van samenstelling, veel verschillende natio-

naliteiten en achtergronden, veel vrouwen, ouderen en

jongeren, mensen die er netjes bij lopen en mensen in

totaal andere kleren. Ik heb eigenlijk nooit ervaren dat

er binnen Telfort verschillen zijn. Men let op kwaliteit,

niet op kleur. Dat is de reden dat ik bij Telfort heb

gesolliciteerd.’

Staand van links naar rechts: Jurriën Bruijns, Mustafa Derin, Ilona v.d. Broek (ambtelijk secretaris), Benito Bourne, Hester v.d. RoerZittend van links naar rechts: Ravi Schuster, Fernon Lagenhorst.Op de foto ontbreken: Petra van der Velde (voorzitter OR) en Eric Daatselaar

08-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR


SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

09

iedereen even moeilijk. Je moet altijd meer doen dan van je verwacht wordt.

En je moet ook echt jezelf promoten. Of je dat kunt, hangt meer af van karak-

ter dan van culturele achtergrond.’ Hier is Mustafa Derin, vice-voorzitter van

de OR, het niet mee eens. ‘In mijn cultuur is het essentieel dat je niet indivi-

dualistisch bent, terwijl in Europa individualisme juist benadrukt wordt. Het

gaat in mijn cultuur om het met elkaar leven, om het voor elkaar iets beteke-

nen. Dát is belangrijk. En dan kom ik mezelf bij Telfort tegen, want als ik een

carrièrestap wil maken, moet ik mijzelf promoten. Dat vind ik dus moeilijk.

Successen die wij hier behalen, moeten niet op mijn naam geschreven worden.

Het zijn gezamenlijke successen. Zo moeten ook alle onderdelen van een

bedrijf met elkaar samenwerken, niet elkaar beconcurreren. Dat is vaker in

mijn beoordelingsgesprekken aan de orde gekomen. ‘Je bent goed, je presteert

goed, maar waarom verkoop je dat niet aan de afdeling?’, werd me gevraagd.

Ik zei: ‘Ik werk hier niet voor mezelf, ik werk hier voor Telfort.’ Van der Velde:

‘Dat draag je ook in de OR echt uit, vind ik. Ik begin bij een vergadering meteen

met de agenda, jij vindt het belangrijk om eerst even met elkaar te praten,

persoonlijke dingen uit te wisselen, en dan pas te beginnen. Dat waardeer ik

zeer.’ ‘Natuurlijk zijn er verschillen tussen de westerse en oosterse cultuur’,

stelt Benito Bourne. ‘Maar dat heb je ook tussen het platteland en de grote

stad, om maar wat te noemen. We moeten in deze samenleving oppassen

dat we niet te veel gaan ophangen aan cultuurverschillen!’

Is Telfort binnen de telecommarkt een buitenbeentje, de OR is dat onder

de OR’en bij moederbedrijf KPN evenzeer. In alle opzichten is de OR divers

samengesteld: twee vrouwen (waaronder de voorzitter) en zes mannen; vier

mensen met louter Nederlandse ‘roots’, vier mensen met een Surinaamse of

Turkse achtergrond. Van der Velde: ‘We zijn vorig jaar onderdeel geworden van

KPN. Toen kregen we te maken met de OR’en daar. Daar schrokken we wel

van. Een grijze pakkencultuur van vooral mannen. Sommige zitten al twintig

jaar of langer in de OR. We hebben elkaar op een gegeven moment T-shirts

cadeau gedaan. Die van ons waren hip, een beetje getailleerd, verschillende

maten. Die van hen waren rechttoe rechtaan en allemaal ‘extra large’!’

De OR heeft nooit bewust gestreefd naar diversiteit. Dat is gewoon vanzelf

zo gelopen. Eric Daatselaar: ‘We hebben geen idee hoeveel procent niet-

Nederlands is. Door de hele organisatie is het trouwens gemengd, ook bij het

management en personeelszaken bijvoorbeeld. We hadden tot voor kort een

jonge Amerikaanse vrouw als directeur2. Natuurlijk heb je spanningsvelden

in de organisatie, maar die zitten tussen afdelingen, niet tussen groepen.

Blijkbaar voelen mensen zich niet beschroomd om zich aan te melden voor

de OR, ongeacht hun culturele achtergrond.’ Derin: ‘Het heeft ook te maken

met mondigheid. Bij de eerste en tweede generatie allochtonen ligt het echt

anders. Hier heb je wel wat mensen van de tweede generatie, maar het

merendeel is van de derde generatie.’

Van der Velde: ‘Culturele achtergronden hebben natuurlijk wel invloed op

wensen en behoeften van het personeel. En dat wordt als gegeven geac-

cepteerd, het is een bepaalde instelling. Je hebt gewoon te maken met

medewerkers met een islamitisch geloof. Maar het kan ook iets anders zijn,

bijvoorbeeld dat iemand vegetarisch is. Daar wordt in onze kantine rekening

mee gehouden. Hetzelfde geldt voor de kerstpakketten. Dit jaar viel ons tien-

jarig bestaan in de ramadan. Er was een feest georganiseerd, aansluitend aan

het werk. Er zijn expres verschillende dinerronden geweest zodat iedereen

op zijn eigen moment kon eten. Daar worden verder geen woorden aan vuil-

gemaakt. We hebben ook een stilteruimte. Het is niet iets waar wij ons als

OR druk over hoeven te maken.’ Daatselaar: ‘Het is wel belangrijk dat het

management dit draagt. Telfort ondersteunt financieel een tehuis in Kenia.

Medewerkers gaan daarheen om praktische steun te bieden. Dat doen we

niet omdat we nu zo nodig het imago van multicultureel bedrijf willen hebben.

Maar het helpt wel om in je bedrijf een bepaald beeld neer te zetten en

mensen een ervaring mee te geven van andere omstandigheden en

culturen! <

1 Ten tijde van de totstandkoming van dit boekje werden bij Telfort OR-verkiezingen gehouden. Inmiddels is een OR in nieuwe samenstelling aangetreden.

2 Met ingang van 1 februari 2007 is een nieuwe directeur in functie getreden.


‘Diversiteit is voor mij een verrijking’, stelt een OR-lid in een van de inter-

views in dit boekje. Dit is een veelgehoorde opmerking in de portretten. ‘Het

geeft je een breder blikveld’, en ‘je wordt echt gestimuleerd om na te denken

over je eigen opvattingen’: zo wordt dit door verschillende OR-leden onder

woorden gebracht.

Maar multiculturele diversiteit op de werkvloer maakt veel meer gevoelens los.

Zo klinkt in de interviews hier en daar heimwee door, bijvoorbeeld heimwee

naar die echte Amsterdamse grappen in die oude ploeg vóór de komst van

allochtone collega’s. Of ongerustheid over de verharding van het klimaat in

Nederland. Boosheid over het feit dat kwaliteiten van allochtone collega’s

onopgemerkt blijven. Irritatie over de gebrekkige aanpak van ongewenste

omgangsvormen op de werkvloer. Maar ook trots dat mede dankzij de OR

autochtone én allochtone collega’s doorgroeimogelijkheden hebben gekregen.

En tevredenheid over de bijzondere werksfeer die inmiddels is ontstaan.

MULTICULTURELE DIVERSITEIT IS ER GEWOON

Het is opvallend dat in veel organisaties uit deze brochure multiculturele diver-

siteit bestaat, maar dat zij dit niet als zodanig benoemen. Het ís er gewoon.

Ook valt op dat organisaties eenvoudig tegemoet komen aan specifieke wensen

van verschillende groepen. Zo zijn gebedsruimten en taalcursussen niet onge-

bruikelijk. Hier en daar zijn speciale verlofregelingen getroffen. Hoofddoekjes?

Nee, daar is eigenlijk weinig discussie over geweest. Het mag, tenzij het gevaar

oplevert voor de veiligheid. Dit staat in schril contrast met de wijze waarop

sommige van deze onderwerpen aandacht krijgen in de media.

VERANDERING

In alle organisaties in dit boekje is sprake van verandering door de steeds

grotere multiculturele diversiteit. Veranderingen gaan nooit zonder fricties,

ook hier niet. Er wordt verteld over ruzies en aanvaringen die er zijn geweest.

In diverse interviews roept dit ook nu nog emotionele reacties op. Zo spreekt

men over escalatie van conflicten door communicatieproblemen en misver-

standen. Over oordelen en vooroordelen tussen verschillende bevolkings-

groepen. Niet alleen tussen ‘Hollanders’ en allochtonen, maar ook tussen

diverse allochtone groepen onderling.

LEREN SAMENWERKEN

Met elkaar leren samenwerken kost tijd. Het betekent: wennen aan elkaar,

elkaar leren kennen. Dit thema komt vaak terug in de interviews. Men verhaalt

over kantines waar allochtone medewerkers en Hollanders eerst aan aparte

tafeltjes zitten, terwijl men nu elkaars eten proeft en hardop elkaars cultuur

op de hak neemt. Hoe langer men samenwerkt, hoe gemakkelijker de afstand

wordt overbrugd. Inmiddels brengen mensen in veel organisaties meer tijd

door op de multiculturele werkvloer dan thuis. Ze gaan normaal met elkaar

om, collegiaal, met het onvermijdelijke meningsverschil op z’n tijd. Hier is het

werken met collega’s met uiteenlopende achtergronden gewoon geworden en

benoemen OR-leden de mix van verschillende culturen als verrijking. Volgens

de OR-leden kan dit alleen slagen als er in de organisatie een klimaat heerst

dat onderlinge contacten stimuleert. Waar verschillen besproken kunnen wor-

den, zonder elkaar te stigmatiseren. Maar op dit terrein is men zelden actief.

De meeste organisaties komen pas in actie als er problemen en misverstanden

tussen groepen ontstaan. Daar mag in een vroeger stadium aandacht voor zijn,

vinden OR’en: zorg actief voor betere communicatie op de werkvloer en maak

daarnaast gebruik van de brede kennis en ervaring die een multicultureel

personeelsbestand biedt.

TAAL

In elk interview komt de rol van taal ter sprake. Overigens wijst men er op

dat de groep voor wie de taal echt een probleem is, in de toekomst kleiner

wordt, omdat steeds meer allochtone medewerkers hun hele leven met de

THEMA 1: SAMEN OP DE WERKVLOER

10-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR


SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

11

TIPS VAN GEÏNTERVIEWDE ONDERNEMINGSRADEN VOOR GOEDE

SAMENWERKING OP DE WERKVLOER:

> WEES OPEN EN BELANGSTELLEND NAAR ELKAAR, TOON RESPECT EN

ZIE ELKAAR IN DE EERSTE PLAATS ALS MENS, NIET ALS NEDERLANDER,

MAROKKAAN, MOSLIM OF IETS ANDERS. BEHANDEL MENSEN ZOALS

JE ZELF BEHANDELD WILT WORDEN.

> ACCEPTEER DAT IEMAND DIE IN HET BUITENLAND IS OPGEGROEID DE

TAAL NOOIT ZO GOED ZAL BEHEERSEN ALS IEMAND DIE HET NEDERLANDS

VAN JONGS AF AAN HEEFT MEEGEKREGEN. JE MAG VERWACHTEN DAT

IEMAND ZICH INZET OM DE TAAL TE LEREN, MAAR BEOORDEEL IEMANDS

CAPACITEITEN NIET OP BASIS VAN ZIJN OF HAAR TAALGEBRUIK.

> ZORG ERVOOR DAT IEDEREEN ZICH BETROKKEN VOELT BIJ DE

ORGANISATIE EN DAT ER EEN ONDERLINGE BAND TUSSEN MEDE-

WERKERS ONTSTAAT. MOEDIG DE DIRECTIE AAN OM ACTIVITEITEN TE

ORGANISEREN DIE DIT MOGELIJK MAKEN, ZOALS GESPREKKEN OP

DE WERKVLOER, GEZAMENLIJKE MAALTIJDEN, FEESTEN, EEN GE-

ZAMENLIJKE SPORTRUIMTE OF ANDERE ACTIVITEITEN BINNEN OF

BUITEN HET WERK.

Nederlandse taal zijn opgegroeid. Beoordeel mensen niet puur op

hun taalbeheersing, is de boodschap. Een gebrekkige taalbeheersing

zegt nog weinig over iemands kwaliteiten of intelligentie. Fijntjes

wordt opgemerkt dat goed taalgebruik ook geen garantie is voor

goed functioneren.

Men vertelt daarnaast over het ongemak, soms zelf wantrouwen,

als mensen elkaar niet verstaan en men elkaar niet durft te vragen

waar het gesprek over gaat. Het is belangrijk, zeggen de OR-leden,

dat er een cultuur ontstaat waarin niemand de vraag ‘waar hebben

jullie het nu over?’ als onbeleefd opvat. Het is belangrijk dat

iedereen Nederlands spreekt op de werkvloer. Tegelijk moet men-

sen niet het recht ontzegd worden om op momenten dat het geen

probleem is hun eigen taal of dialect te spreken. Er moeten kortom

duidelijke regels ontstaan, wanneer je wel en niet je eigen taal

kunt spreken.

ROL MEDEZEGGENSCHAP

De OR’en in dit boekje willen een spreekbuis zijn voor iedereen,

dus ook voor hun allochtone achterban. OR-leden nemen vragen

en klachten serieus en zoeken actief mee naar oplossingen, bijvoor-

beeld door te bemiddelen tussen mensen of door op de juiste plek

signalen af te geven. Juist OR-leden kunnen een brug bouwen naar

allochtone medewerkers, en duidelijker op tafel krijgen wat er onder

deze groep leeft. Dit draagt bij aan verbetering van onderlinge

werkverhoudingen en een groter begrip.

tips


12-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR

TAALKRACHT ONTWIKKELENZijn er medewerkers in de organisatie, die moeite hebben met het lezen en schrijven van de

Nederlandse taal? Geeft dit problemen in de communicatie of zorgt dit er voor dat mensen niet

optimaal functioneren? Men denkt vaak dat het hier vooral gaat om medewerkers, die niet zijn

opgegroeid met de Nederlandse taal. Maar dat is onjuist. Ruim 1,5 miljoen mensen in ons land

hebben problemen met lezen en schrijven. Een organisatie die taalcursussen aanbiedt aan

allochtone medewerkers, zou wel eens een veel breder probleem kunnen oplossen door de

scholing voor alle medewerkers open te stellen. De Stichting Lezen en Schrijven zet zich in om

taalproblemen aan te pakken. De stichting ontwikkelt cursussen en stappenplannen (ook voor

organisaties om de ‘taalkracht’ van hun medewerkers te ontwikkelen), heeft een laagdrem-

pelige telefonische helpdesk, en een website vol nuttige informatie, adressen en links.

Kijk daarom op: www.lezenenschrijven.nl en www.taalkrachtvoorbedrijven.nl. Ook de FNV

organiseert cursussen Nederlands op de werkvloer. Zie hiervoor www.fnv.nl/minderheden

DIVERSITEITSSPELLEN EN TRAININGEN‘Uw jonge Marokkaanse collega vermijdt consequent oogcon-

tact met u te maken. Hoe zou u dit gedrag uitleggen, rekening

houdend met haar of zijn culturele achtergrond?’, ‘Wat voor

soort geloof is het hindoeïsme?’ en ‘Er gaat iets mis op het

werk. Wat bedoelt uw Turkse collega als hij naar zijn slaap

wijst?’ Deze vragen en nog veel meer zijn terug te vinden in

de diversiteitspellen, die op verschillende

plekken in ons land zijn ontwikkeld. Ze zijn

bedoeld om mensen bewust te maken van de

culturele verschillen die er op de werkvloer

bestaan. Dergelijke spellen brengen bijvoor-

beeld het gesprek op gang bij een training of

bijeenkomst over dit onderwerp. Ze verlagen

de drempel om het met elkaar te hebben

over culturele verschillen, de manier waarop

mensen zich daar (al dan niet) van bewust

zijn en de wijze waarop ze hier mee omgaan.

Een dergelijk spel is bijvoorbeeld ontwikkeld

door TNT Post ten behoeve van trainingen

voor leidinggevend personeel. Ook enkele

andere grotere bedrijven maken gebruik

van hun eigen spel en trainingen. Meer

informatie hierover is te halen bij

www.div-management.nl

1

3

HALLO COLLEGAMet collega’s praten over hoe je het liefst met elkaar samenwerkt: dat

is de essentie van het project ‘Hallo collega’ van de FNV. Het belangrijkste

onderdeel van dit project is het voeren van werkvloergesprekken in bedrij-

ven, het liefst in werktijd. Welke ongeschreven bedrijfsregels bestaan er

en hoe wordt hier mee omgegaan? Hoe gaan we met kritiek om? Helpen we

elkaar wel voldoende? Kortom: wat gaat er goed op de werkvloer, wat kan

beter? Dat zijn de gesprekspunten in de werkvloergesprekken. Aanleiding

van het project is het toenemende wij-zij denken in de samenleving. Doel is

meer contact en wederzijds begrip tussen collega’s en een werkvloer, die

van iedereen is en waar nieuwkomers zich thuis kunnen voelen. FNV en

FNV-bonden hebben samen met TNO Kwaliteit van Leven een brochure ge-

maakt die ook los te gebruiken is, bijvoorbeeld door P&O en ondernemings-

raden. De brochure is te bestellen via telefoonnummer 0900 - 33 00 300, of

te downloaden op www.fnv.nl en www.diversityatwork.nl. Meer informatie?

Neem dan contact op met [email protected] of [email protected]


Nederland moet kleurenblind worden.Pas dan worden de echte

taboes doorbroken. De verdraagzaamheid

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

13

(Uit: ‘Was Nederland maar kleurenblind’, Jörgen Raymann, Volkskrant 2006)

moet naar boven komen.

DISCRIMINATIEDiscriminatie is een lastig onderwerp,

vinden OR’en. Want wanneer is iets nou ‘echt’

discriminatie? En wat kan de OR hiermee?

Uit onderzoek blijkt dat discriminatie op het

werk veel voorkomt. Slachtoffers van discrimi-

natie die een klacht indienen voelen zich echter

niet voldoende serieus genomen. Zij trekken

vaak aan het kortste eind met verzuim, of zelfs

ontslag of vertrek als uiterste consequentie.

Ondernemingsraden kunnen invloed uitoefenen

op het beleid in de organisatie, bijvoorbeeld door

signalen vanaf de werkvloer over ongewenst ge-

drag te melden. Serieus nemen van het probleem

is namelijk een eerste stap. De OR kan erop aan-

dringen dat de organisatie duidelijk uitdraagt dat

discriminatie niet wordt getolereerd. Men kan

zorgen voor een goede klachtenprocedure met

aandacht voor klachten op basis van ras en

nationaliteit. Ook bewustmaking van collega’s en

leidinggevenden verdient aandacht, juist omdat

het gaat om gevoelige en lastige kwesties.

Een algemeen uitgangspunt in deze is: goed

onderling contact tussen medewerkers (en

leiding) voorkomt al een heleboel ellende.

Voor meer informatie, voorbeelden van klach-

tenregelingen en checklijsten: www.lbr.nl,

www.awvn.nl, www.fnv.nl, www.cgb.nl

4


14-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR

Henk Bakker, OR-voorzitter en werkzaam bij Schiphol Dienstverlening, denkt

desondanks soms met weemoed terug aan de tijd dat hij met een ploeg

Amsterdammers werkte, zo’n 15 jaar geleden. ‘Die echte Amsterdamse humor

mis ik wel eens. En eerlijk is eerlijk: ik heb moeten wennen aan al die andere

culturen, die er toen trouwens ook al waren. Nu zijn er meer verschillende

nationaliteiten dan toen. Je moet elkaar toch eerst leren kennen, aftasten wat

de ander wel of niet leuk vindt. Dat is wederzijds, natuurlijk. En dat gaat met

vallen en opstaan’. Nasser Ouf, OR-secretaris en zelf geboren in Egypte, heeft

in verschillende landen gewerkt. ‘Ik werkte voor een hotelketen en moest

steeds in een ander land met een ploegje mensen de opening voorbereiden

van een nieuwe vestiging. In elk land waar ik was, ben ik een mix van verschil-

lende nationaliteiten tegengekomen. Het is overal heel gewoon!’. Ouf merkt

dat mensen last hebben van het verharde klimaat in Nederland: ‘Vooral

islamitische medewerkers zeggen tegen me dat ze blij zijn dat er iemand

in de OR zit die zelf islamiet is en daardoor begrip heeft voor hun situatie’.

De ruim 160 medewerkers van Schiphol Dienstverlening zorgen er 24 uur per

dag voor dat de meer dan 12.500 bagagekarren op Schiphol optimaal beschik-

baar blijven voor passagiers. Dat betekent zorgen voor een goede roulatie en

onderhoud van de karren. Daarnaast neemt de organisatie een deel van de

beveiligingswerkzaamheden op Schiphol voor zijn rekening en beheert men

het bagagedepot. Bakker: ‘Van oorsprong is de karrenregulatie onze belan-

grijkste activiteit. Dat is werk waar je weinig opleiding voor nodig hebt en het

is behoorlijk zwaar. Wij zijn bezig om onze activiteiten te verbreden. Dat is

goed voor de continuïteit van het bedrijf, en nodig om het werk te verlichten

en mensen meer kansen te geven.’ Ouf: ‘We hadden echt het imago van orga-

nisatie met ‘laaggeschoolde krachten’. Omdat wij inmiddels een volle dochter

zijn van de Schipholgroep lenen wij regelmatig mensen uit aan andere plek-

ken op Schiphol. Daardoor zijn er al een zevental mensen in andere, beter

geschoolde functies terecht gekomen. Het bedrijf zelf neemt nu meer mensen

aan met een MBO-opleiding. Daarnaast kunnen onze medewerkers door

extra scholing vaker solliciteren op functies bij andere onderdelen van de

Schipholgroep. Dat komt door inspanningen van de directie maar ook door

onze inbreng in de COR. Het imago van ‘laaggeschoold werk’ beginnen we

kwijt te raken en we zijn er als OR erg trots op dat we dit samen met de

directie hebben bereikt’.

Schiphol Dienstverlening telt meer dan 30 nationaliteiten, ook bij het mid-

denkader en op de administratieve afdelingen. Bakker: ‘We praten hier

Nederlands met elkaar, dat moet iedereen. Mensen kunnen dus een taal-

cursus volgen, als dat nodig is. Tijdens de pauze of tijdens het werk kunnen

mensen natuurlijk gewoon in hun eigen taal met elkaar praten. We hebben

geen andere vrije dagen voor mensen met een ander geloof, maar als je een

vrije dag wilt, bijvoorbeeld tijdens de ramadan, dan overleg je dat gewoon

met je leidinggevende. Omdat hier zo veel verschillende nationaliteiten zijn,

is dat heel normaal’. De OR heeft zeven leden, van wie er vijf allochtoon zijn.

Sommige van hen zijn in Nederland geboren en getogen. In een organisatie

waar zo veel allochtone medewerkers werken, is een goede zaak dat de OR

een afspiegeling is van de organisatie, vinden Bakker en Ouf. Er is geen extra

moeite gedaan om dit te bewerkstelligen. Wel beamen zij dat er voor mensen

uit deze groepen drempels liggen om zich aan te melden als kandidaat. En

helemaal tevreden over de samenstelling zijn ze nog niet. Bakker: ‘De eerste

OR was al gemengd, toen waren het Nederlanders samen met Surinamers.

Bij elke zittingsperiode werd de groep weer een beetje meer ‘gekleurd’.

De dienstverlener

‘Onze organisatie is altijd een multiculturele organisatie geweest. We laten in dit bedrijf zien dat verschillende volken heel goed met elkaar kunnen samenwerken.

Natuurlijk hebben we hier onze aanvaringen en discussies. Vlak na de moord op Theo van Gogh zijn de emoties echt wel hoog opgelopen. Maar dat is ook weer

weggeëbd. Eerlijk gezegd lachen we meer met elkaar dan dat we ruzie maken’.


SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

15

Maar we hebben een hele grote groep Turkse

medewerkers, die zouden met meer leden

vertegenwoordigd moeten zijn. Dat is helaas

nog niet zo.’

Bakker: ’De OR leeft inmiddels meer dan vroeger.

We zorgen regelmatig voor informatie via onze

verslagen en een rubriek in de personeelskrant.

Maar mensen komen ook vaak naar ons toe. Bij

ons zijn er veel mensen met een taalprobleem.

Dat is trouwens een grote drempel voor mensen

om zich aan te melden voor de OR. Hoe dan ook:

veel mensen lezen onze stukken niet en ook niet

de informatie van de directie. Alles moet dus

mondeling en dan spelen geruchten ook een

grote rol. Die zegt dit, een ander heeft het weer

anders gehoord. We moeten veel uitleggen,

vooral over alle veranderingen in onze orga-

nisatie. Voordeel is dat de mensen ons goed

leren kennen en de OR zichtbaarder wordt’.

Ouf: ‘Toch weten nog te veel mensen niet precies

wat de OR doet en kan. Ik ben daarom mensen

persoonlijk aan het polsen of ze geïnteresseerd

zijn in de OR. Zo hoop ik dat er in de volgende

OR ook iemand met een Turkse achtergrond in

de OR komt. De bond helpt hierbij. Verder wordt

de OR sterker als er mensen inzitten, die ver-

stand hebben van maatschappelijke zaken of

zich daarin kunnen verdiepen. Daarom probeer

ik ook mensen met een hogere opleiding voor

de OR te interesseren’. <

Henk Bakker (voorzitter OR, links) en Nasser Ouf (secretaris OR, rechts)


16-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR

René Mers, Antilliaan van origine, heeft veel zien veranderen tijdens zijn lange

loopbaan bij KLM: ‘Ik werk sinds kort op het laadstation waar veel KLM’ers en

uitzendkrachten van verschillende culturen werkzaam zijn. Eerder werkte ik op

het hoofdkantoor. Ook daar is tegenwoordig veel diversiteit. Voor een juiste

afspiegeling zou het aantal allochtone OR-leden veel hoger moeten zijn.’

‘Andere nationaliteiten’ in de OR zijn mensen uit andere ‘westerse’ landen,

zoals Italië en Portugal, en uit Suriname en de Antillen. Vertegenwoordigers

met een Turkse, Marokkaanse, Aziatische of Afrikaanse achtergrond zijn

er niet. Volgens OR-secretaris Guus Ottenhof is het lastig om tot een goede

afspiegeling te komen: ‘Er zitten hier meer dan 400 mensen in groepscom-

missies, divisieraden en de OR. Het werk van de OR zelf is vrij abstract en

ingewikkeld. We brengen adviezen uit over investeringen van miljoenen, over

beslissingen met grote consequenties voor het personeel. Als OR-lid moet

je hiervoor kennis en ervaring in huis hebben. De meeste medewerkers uit

andere culturen werken in laaggeschoolde functies. Voor hen is de stap naar

een groepscommissie al lastig, laat staan naar de OR. Dat is wel jammer.’

Thomas Morrissey, van oorsprong afkomstig uit de Verenigde Staten en werk-

zaam bij de vliegtuigbelading, noemt nog een factor: ‘Er zijn met name bij

Ground Services, vracht, post steeds minder vakbondsleden. Juist daar werken

veel mensen uit andere culturen. Voor de OR-lijsten wordt altijd geworven

onder vakbondsleden. Daarom komen deze mensen daar niet op voor.’

Wat is het belang van diversiteit in de OR? Carmo Melters Gomes Mendez,

werkzaam bij de technische dienst: ‘Je achtergrond heeft invloed op je manier

van kijken en ervaren. Het is voor de OR belangrijk om zich in te kunnen inleven

in de situatie van verschillende groepen in het bedrijf.’ ‘Tegelijk is het onjuist,’

aldus Morrissey, ‘als mensen met een donkere huidskleur automatisch worden

gezien als representant van álle mensen met een donkere huidskleur. Ik geef

een voorbeeld. Richard Prior, een bekende zwarte, Amerikaanse komiek, was

in Kenia in de jungle met andere, blanke Amerikanen. Toen kwamen er Masai

krijgers die dansten en veel geluid maakten. De blanke Amerikanen vonden het

beangstigend en vroegen aan Richard: ‘Wat zeggen ze allemaal’? Richard zei:

‘ik ben een zwarte Amerikaan, hoe moet ik dat nou weten?’

Multicultureel beleid is er volgens de OR-leden niet bij KLM, maar dat kan ook

niet altijd. Bij het opstellen van roosters bijvoorbeeld kan volgens Ottenhof een

volcontinu bedrijf geen rekening houden met alle mogelijke feestdagen. Toch

komt KLM het multiculturele personeel waar het kan tegemoet. Ruud Antonius,

werkzaam bij Ground Services: ‘Mensen met een islamitische achtergrond kun-

nen bidden in een aparte gebedsruimte. En waar men kan houdt men bij de

ramadan rekening met etenstijden.’

Op sommige afdelingen bij KLM werken meer mensen uit andere culturen dan

op andere. Dat is zeker het geval bij de mensen die op tijdelijke basis werken.

Mers: ‘Het laad- en losproces op het platform waar ik werk gebeurt door

KLM’ers en uitzendkrachten gezamenlijk. Veel uitzendkrachten zijn allochtoon.

Ik krijg als OR-lid vaak vragen van mensen. Er gebeuren soms dingen die niet

door de beugel kunnen.’ De overige OR-leden beamen dat omgangsvormen

soms zouden moeten verbeteren. Dit zijn zaken voor de groepscommissies,

maar ook OR-leden pakken zaken op. Mers: ‘Waar nodig neem ik het voor

mensen op, omdat ze dat zelf niet durven. Dan spreek ik de desbetreffende per-

sonen er op aan, dat is een belangrijke signaleringsfunctie van mij als OR-lid.’

Welke invloed hebben culturele verschillen op omgangsvormen? En wanneer

noem je iets discriminatie? Angelo Catarinella werkt bij Cabine Maintenance. ‘Ik

heb me hier nooit anders behandeld gevoeld omdat ik Italiaan was. Het woord

discriminatie wordt te snel in de mond genomen. Ik krijg ook wel eens dingen

De vliegmaatschappij

“KLM heeft in Nederland 30.000 medewerkers met meer dan 90 verschillende nationaliteiten. In de OR zijn 6 verschillende nationaliteiten vertegenwoordigd.

Dat is een scheve verhouding. Bij de groepscommissies is het wel wat beter.”


SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

17

naar mijn hoofd geslingerd. Maar daar sta ik boven en dan houdt het op

een gegeven moment wel op.’ Mers: ‘Maar vervelend is dat wel. Wij als vast

KLM-personeel kunnen ons verdedigen. Maar voor tijdelijke krachten is dat

lastig!’ Ottenhof: ‘Het hangt ook van de intentie af. Je kunt veel zeggen, als

daar maar geen gemene bedoeling achter zit.’ Antonius: ‘Of iets discrimi-

natie is, is een moeilijk issue. Laatst vertelde een Surinamer mij dat hij altijd

de rotklusjes kreeg. Hij had dat helemaal bijgehouden, zo erg zat het hem

dwars. Het is belangrijk om niet meteen te zeggen: ‘dat is helemaal geen

discriminatie’, want die jongen voelt het zo. Ik heb met de leidinggevende

gepraat, zonder namen te noemen. Als die het niet herkent, dan laat ik het

zo. Misschien heb ik die man ergens bewust van gemaakt. Maar als er twee

weken later iemand met hetzelfde verhaal komt, dan gaat er wel een lamp-

je branden. Toen heb ik tegen die leidinggevende gezegd: ‘het gevoel is er

bij die mensen. Ze hebben er last van, en het is aan jou om dat op te lossen

en duidelijk te maken of het iets met hun Surinaams zijn te maken heeft.’

Ottenhof: ‘Discriminatie is het laatste wat KLM wil als internationaal bedrijf.

Dus als je kunt bewijzen dat er gediscrimineerd wordt, nemen ze direct

maatregelen. Zelf denk ik niet dat er gediscrimineerd wordt, hier is het zo

gewoon om met verschillende culturen om te gaan. Toch gaven allochtone

medewerkers mij laatst voorbeelden van sollicitatie-ervaringen. Dat heeft

me aan het denken gezet. Ik noem dat niet meteen discriminatie. Maar het

lijkt er wel op dat vooroordelen een rol spelen, zoals bij de beoordeling van

iemands kwaliteiten als deze een Surinaams accent heeft.’ Mers: ‘Daar is

in de organisatie veel te weinig oog voor!’ Als voorbeeld noemt hij het laad-

en losproces op het station waar ook hoogopgeleide collega’s werkzaam

zijn. ‘Er wordt te weinig gebruik gemaakt van hun opleiding en expertise

bijvoorbeeld door ze door te laten stromen naar andere functies. Er zijn te

weinig allochtone leidinggevenden, zelfs in organisatie-onderdelen waar

veel allochtonen werken. Waarom doen we hier als KLM en OR niet meer

moeite voor? Ontwikkel goede selectieprocedures, waardoor iedereen echt

dezelfde kans krijgt. Dan voorkom je dat vooroordelen die er nou eenmaal

zijn, een rol spelen!’<De zes geïnterviewde OR-leden bij KLM: Staand van links naar rechts: Carmo Melters Gomes Mendez, Ruud Antonius, Guus Ottenhof (secretaris OR), Angelo Catarinella en Thomas Morrissey Zittend: René Mers.


Aan het ‘verkleuren’ van de OR’en is vaak geen woord vuilgemaakt, zo blijkt

uit de interviews. Meestal zetten allochtone medewerkers zelf de stap om zich

kandidaat te zetten. Slechts een enkele OR heeft zelf doelbewust stappen

gezet om de multiculturele diversiteit in de ondernemingsraad te vergroten.

In kleinere bedrijven staan OR-leden dicht bij de mensen op de werkvloer. Dan

komt er automatisch een moment dat ook allochtone collega’s zich kandidaat

stellen voor de OR. Maar in grotere organisaties zijn de werkzaamheden van

de OR minder goed zichtbaar. De afstand tot de werkvloer is groot. Dan kan

de drempel om je kandidaat te stellen voor een OR hoog zijn, en dat geldt niet

alleen voor allochtone medewerkers. In dat geval moet de OR meer moeite

doen om geschikte kandidaten uit allochtone kringen te krijgen.

BELEMMERINGEN

Voor allochtone medewerkers zijn er zeker belemmeringen om zich kandidaat

te stellen voor de OR. De taalbarrière wordt in vrijwel alle interviews genoemd.

Onbekendheid met de OR komt op een goede tweede plaats. Daarnaast vormen

culturele barrières een drempel. Er bestaat in diverse culturen nog een ‘ouder-

wets’ respect voor gezag. Je laat je niet kritisch uit over de leiding en van

gelijkwaardige omgang is geen sprake. Veel informatie geven en met mensen

praten is belangrijk, zeggen de OR-leden. Een OR moet actief op allochtone

medewerkers afstappen en hun wensen en problemen oppakken. Zo wordt de

OR zichtbaar en verlaag je de drempel om het gesprek over kandidaatstelling

aan te gaan. Overigens verwacht men dat een aantal factoren bij de tweede en

derde generatie allochtonen die nu de arbeidsmarkt betreden een beduidend

kleinere rol zullen spelen. Men wijst op de kansen die dit zal bieden.

KIESSTELSELS AANPASSEN

‘Allochtone medewerkers stemmen op allochtone kandidaten en autochtone

kandidaten stemmen niet op allochtone kandidaten’, wordt wel eens beweerd.

Dat kan inderdaad gebeuren als er voor het eerst allochtone kandidaten op de

lijst staan, blijkt uit de gesprekken. Maar als men eenmaal gewend is aan een

multiculturele OR speelt dit steeds minder een rol. Een goede indeling van de

kiesgroepen kan de kans vergroten dat allochtone kandidaten gekozen worden.

Sommige OR’en hebben deze indeling daarom bewust aangepast. Ook het

plaatsen van allochtone kandidaten op verkiesbare plaatsen is belangrijk.

ALLOCHTONE KANDIDATEN

Veel allochtone OR-leden hebben zelf de stap gezet om zich kandidaat te

stellen. Soms hiertoe aangemoedigd door allochtone collega’s, soms omdat

men zelf graag knelpunten in de organisatie wil aanpakken. Een uitnodigende

opstelling vanuit de OR of de vakbond (en de directie niet te vergeten) ervaart

men als een grote steun in de rug. Ruimte maken voor nieuwe allochtone kan-

didaten kan betekenen dat niet alle ‘oude’ OR-leden terug kunnen komen in de

nieuwe OR. Meestal zijn de nieuwe kandidaten echter een welkome aanvulling

in een situatie waarin onvoldoende kandidaten zijn. Deze kans wordt hier en

daar actief aangegrepen.

OR EN VAKBOND

Bemoeienis van de vakbond bij verkiezingen is belangrijk, zegt men. Door het

belang van diversiteit in de OR te benadrukken en potentiële kandidaten onder

allochtone leden actief te benaderen, worden deze aangemoedigd om zich als

kandidaat aan te melden. Het betekent extra moeite doen en ruimte maken voor

deze kandidaten. Men vindt dat de vakbond in deze nóg actiever mag zijn en

duidelijker zijn gezicht mag laten zien. Actieve bemoeienis door de bond wordt

door allochtone kandidaten gezien als een zekere waarborg dat er steun

beschikbaar is na de verkiezingen. Men ervaart de bond bovendien als poten-

tiële ‘bondgenoot’ mochten er door het OR-lidmaatschap problemen ontstaan

in het werk.

THEMA 2: SAMEN IN DE OR

18-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR


TIPS OM EEN MULTICULTURELE OR TE WORDEN:

> ZORG DAT JE DE OR BENT VOOR ALLE MEDEWERKERS IN DE ORGANISATIE. KUNNEN

MENSEN ZICH WEL VOLDOENDE IN DE OR HERKENNEN? ZIE MENSEN ZOVER TE

KRIJGEN DAT ZE DENKEN: DAAR WIL IK OOK AAN MEEDOEN.

> INVENTARISEER WAT ER LEEFT ONDER DE ALLOCHTONE ACHTERBAN EN ZET DIT OP

DE AGENDA, OOK IN HET OVERLEG MET DE BESTUURDER. ZO WORDT DE OR ZICHT-

BAAR VOOR DEZE GROEP. DAT KAN IN DE TOEKOMST KANDIDATEN OPLEVEREN.

> NEEM JE VERKIEZINGSORGANISATIE ONDER DE LOEP. BRENG AANPASSINGEN AAN

ALS DIT DE KANS VERGROOT OP DIVERSITEIT IN DE OR. ZOEK INFORMATIE, STEUN

EN ADVIES BIJ DE VAKBOND, OOK BIJ HET ZOEKEN NAAR KANDIDATEN..

> VERTEL MENSEN DIE ZICH MISSCHIEN KANDIDAAT WILLEN STELLEN EERLIJK WAT

HET OR-WERK VAN ZE VRAAGT. BEKIJK MET MENSEN SAMEN OF ZE VOLDOENDE IN

HUIS HEBBEN OM HET OR-WERK TE KUNNEN DOEN. WEES TEGELIJK WÉL REËEL

IN DE EISEN DIE JE STELT

> GEEF NIEUWE OR-LEDEN GERUIME TIJD STEUN EN BEGELEIDING. MAAK DUIDELIJK

BIJ WIE ZE MET HUN VRAGEN TERECHT KUNNEN EN LAAT ZE MET EEN ERVAREN

OR-LID TIJD DE EERSTE TIJD DE VERGADERINGEN VOORBEREIDEN.

> NEEM NA DE VERKIEZINGEN DE TIJD OM ELKAAR TE LEREN KENNEN. ZO ONTWIKKEL

JE BEGRIP EN RESPECT EN RUIM JE TIJDIG EVENTUELE MISVERSTANDEN UIT DE WEG.

EENMAAL SAMEN IN DE OR...

Ook in de OR moeten mensen eerst aan elkaar wennen.

Men tast elkaar af. Niet alle nieuwe allochtone OR-leden

maken hun eerste periode vol. Dat kan zijn, omdat het

werk toch tegenvalt of om andere redenen, die voor alle

nieuwe OR-leden gelden. Maar ook andere aspecten kun-

nen de kans vergroten dat de nieuwkomer afhaakt. De

autochtone OR-leden kunnen de allochtone nieuweling als

een ‘ander’ blijven zien. Ze nemen zijn of haar inbreng niet

serieus, zeker als die betrekking heeft op multiculturele

aspecten van de organisatie. Steun, openheid en belang-

stelling voor elkaar vergroten juist de kans van slagen.

Begeleiding, ruimte om te leren, niet alles meteen hoeven

te kunnen, een duidelijke plaats om vragen te stellen:

daar waar dit geboden werd vinden allochtone OR-leden

duidelijk sneller hun plek als volwaardig OR-lid en voelen

zij zich gewaardeerd.

...OOK MET ANDERE DINGEN AAN DE SLAG.

Er verandert voor de OR meer dan de samenstelling en de

manier van omgaan met elkaar. Vraagstukken die al vaker

op tafel kwamen, krijgen een nieuwe dimensie door de

inbreng van de allochtone OR-leden. Daarnaast vinden

allochtone medewerkers via de allochtone OR-leden hun

weg gemakkelijker naar de OR. Daar leggen ze hun vragen

vaak in de eerste plaats neer. Soms wijken deze inhoudelijk

af van vragen van autochtone medewerkers. Dan blijkt de

allochtone collega als ervaringsdeskundige in de OR goud

waard. Tenminste, als de OR de verantwoordelijkheid wel

gezamenlijk blijft delen.

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

19

tips


Diversiteit vraagt vertrouwen,open communicatie en leiderschap

(Uit: ‘Verschil smaakt naar meer’, uitgave werkgeversvereniging AWVN, 2006)

met aandacht voor elk individu.

20-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR


WETTELIJKE AANKNOPINGSPUNTEN VOOR DE MEDEZEGGENSCHAPNiet iedere OR neemt zelf evenveel initiatief. Sommige OR’en hebben zich vooral ten doel gesteld om het beleid

van de directie te toetsen. Andere willen juist actief met de directie meedenken over de toekomst van de orga-

nisatie en nemen daarbij ook hun initiatiefrol serieus. Die verschillen zijn in de interviews in dit boekje duidelijk

terug te zien. Welke taakopvatting de OR ook heeft, de WOR biedt elke OR ruime mogelijkheden om met allerlei

aspecten van de multiculturele organisatie aan de slag te gaan:

> de OR heeft de taak om toe te zien op naleving van de CAO. Er staan in veel CAO’s bepalingen waar de OR

bij kan aanhaken. Denk maar aan specifieke bepalingen die betrekking hebben op verlof bij religieuze

feestdagen of specifieke werken scholingsafspraken

> het adviesrecht geeft OR’en de mogelijkheid om bij

reorganisaties en fusies ook te letten op de gevolgen

voor specifieke groepen in de organisatie. Dit geldt

ook voor het werven of inlenen van personeel

> het instemmingsrecht kan de OR gebruiken om de

positie van allochtone medewerkers aan te kaarten

bij het personeels- en scholingsbeleid, instroom- en

doorstroombeleid, het arbo- en verzuimbeleid en het

beloningsbeleid

> wil de OR meer informatie hebben over de stand

van zaken, dan kan een beroep gedaan worden op

het informatierecht. In veel CAO’s staan ook onder-

werpen genoemd waar de OR informatie over

moet krijgen

> waken over discriminatie en het werven en in dienst

nemen van allochtone werknemers staan in de WOR

expliciet genoemd als taak voor het medezeggen-

schapsorgaan

> medezeggenschapsorganen die zelf met voorstellen

willen komen, kunnen dit doen met een beroep op

het initiatiefrecht.

2

ALLOCHTONEN IN DE ORCulturele diversiteit in OR’en laat te wensen over. Van een goede afspiegeling

van het multiculturele personeelsbestand is in veel organisaties geen sprake.

In 2000 waren in meer dan 80% van alle organisaties medewerkers uit etnische

minderheden werkzaam. Toch toont onderzoek* aan dat bij slechts 14% van alle

organisaties etnische minderheden waren vertegenwoordigd in een OR. In de

ondernemingen waar meer dan 10% van het personeel van allochtone afkomst

was, had twee op de drie organisaties geen enkele allochtone medewerker in

de OR. Als belemmeringen om tot een betere afspiegeling van deze groepen

te komen noemde men: de taal (er wordt immers veel gepraat en vergaderd),

gebrek aan zelfvertrouwen (vooral bij lager opgeleiden) en (soms) een andere

beleving van gezag en autoriteit. Meer dan de helft van de OR’en en hun be-

stuurders deed geen speciale moeite om de situatie te veranderen. De andere

ondernemingsraden probeerden vooral door een persoonlijke benadering meer

verschillende kandidaten uit de achterban te krijgen. Daarnaast werden de

kiesstelsels soms onder de loep genomen om mogelijke obstakels te signaleren.

*“Samenstelling ondernemingsraden”, Ministerie SZW, 2000. 1

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,SA

MEN

IND

EO

R-

21


22-

SAM

ENA

AN

HET

WER

K,S

AM

ENIN

DE

OR

5 ARGUMENTEN OM ALLOCHTONE MEDEWERKERS IN DE OR OP TE NEMEN:> je krijgt een betere afspiegeling van de medewerkers in de organisatie

> je creëert een groter OR-netwerk onder medewerkers in de organisatie

> je krijgt een bredere blik op wat er onder verschillende

groepen medewerkers leeft

> er ontstaat meer creativiteit en dynamiek in de OR

> je zorgt voor een grotere groep om bij verkiezingen kandidaten

uit te werven

55 ARGUMENTEN VOOR ALLOCHTONEMEDEWERKERS OM IN DE OR TE GAAN:> je kunt meepraten en meebeslissen over het beleid in

de organisatie

> je leert meer over de organisatie en over hoe het werkt

in de organisatie

> je kunt concrete punten die spelen onder groepen medewerkers

inbrengen in het overleg tussen de OR en de directie

> je leert veel, bijvoorbeeld over de CAO, wetten en regels

> je leert discussiëren, onderhandelen en plannen maken

Diversiteitsbeleid is het lef hebben

(Uit: ‘Verschil smaakt naar meer’, uitgave werkgeversvereniging AWVN, 2006)

om de ander anders te laten zijn.


BELEMMERINGEN DIE ALLOCHTONE MEDEWERKERS NOEMEN OM ZICH AAN TE MELDEN VOOR DE OR

...EN TIPS HOE DE OR DIT KAN WEERLEGGEN

Ik spreek, lees en schrijf de taal niet goed

Nederlands spreken en lezen is belangrijk voor OR-werk, maar dat hoeft

echt niet perfect te zijn. Nederlands schrijven is trouwens minder belangrijk.

Is iemand bereid te leren: de OR helpt er mee.

OR-werk kost me vreselijk veel tijd (en … ik werk al/ik studeer/ik zorg

voor de kinderen).

Informeer mensen over de tijdsbesteding en vooral over de manier waarop

die gecompenseerd wordt. Zorg dat iedereen op basis van feiten een goede

afweging kan maken.

Ik heb geen idee wat de OR inhoudt. Is de OR hetzelfde als de vakbond?

Is de OR een klachtencommissie?

Geef informatie over het werk van de OR. Geen droge opsommingen, maar

bijvoorbeeld leuke, persoonlijke interviews met OR-leden die goed kunnen

vertellen wat ze doen. Wees ook eerlijk over de minder leuke kanten van het

OR-werk. Ga eens vergaderen op de plek waar veel allochtone medewerkers

zijn en nodig ze uit om voorafgaand kennis te komen maken.

Ik krijg de indruk dat OR-leden vechtjassen zijn. En het werk is vooral

vergaderen. De OR spreekt me daarom niet zo aan.

Veel mensen, zeker allochtone kandidaten, willen praktisch aan de slag en met

concrete zaken bezig zijn. Geef goed inzicht in wat de OR beoogt. Bied mensen

de mogelijkheid om eens een kijkje te komen nemen tijdens een vergadering,

schakel ze in voor een concrete klus en wees dan gastvrij en behulpzaam.

In mijn cultuur is het niet gewoon om de leiding te kritiseren.

Wat gebeurt er met mijn positie in de organisatie als ik dat wel doe?

Neem dit punt als OR serieus. Geef aan dat veel nieuwe OR-leden hier bang

voor zijn. Vertel over de wettelijke bescherming die je als OR-lid hebt. Wees

duidelijk over de steun die je zult bieden.

Ik ben geen lid van de bond. Maar de OR is toch alleen voor leden van de bond?

Dat is een hardnekkig misverstand, ook onder OR- en kaderleden. Niet-leden

mogen zich beslist kandidaat stellen, op een vrije lijst, maar ook op een vakbonds-

lijst. Dus waarom niet? Het blijkt bovendien een goede manier om stemmen te

trekken én leden te werven. Want niet-leden op de lijst worden vaak bondslid.

Ik ben wel lid van de bond, maar ik heb eigenlijk geen contacten met mensen

van die bond. Hoe kan ik dan OR-kandidaat worden?

De bond nodigt al zijn leden schriftelijk uit om zich kandidaat te stellen.

Benader daarnaast mensen persoonlijk en benadruk in alle publiciteit dat

je hen juist wél graag als kandidaat wilt.

Ik ben bang dat allochtone medewerkers te hoge verwachtingen van me

zullen hebben als ik eenmaal in de OR zit. Die kan ik niet waarmaken.

Het scheelt veel als allochtone medewerkers beter weten wat de OR wel of

niet kan. Daar kan de OR voor zorgen door meer contact te houden met die

achterban en aandacht te besteden aan hun problemen. Het al of niet voldoen

aan de verwachtingen van de achterban is een zaak van de héle OR.

Ik kan dat OR-werk helemaal niet. Ik heb niet genoeg opleiding en

te weinig kennis.

Iedereen is ooit als nieuweling de OR ingestapt. Elk OR-lid moet uitgaan

van een inwerkperiode. Maak duidelijk wat wel maar ook wat niet persé

noodzakelijk is. En geef duidelijk aan welke steun, coaching en scholing

nieuwe OR-leden krijgen (bijvoorbeeld een mentor en scholingsdagen)

SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R - 23

Diversiteitsbeleid is het lef hebben


24-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR

Sorin Simion is OR-voorzitter van de ondernemingsraad bij Pingo Poultry,

een pluimveeverwerkend bedrijf. Een goede werksfeer is voor hem en zijn OR-

collega’s erg belangrijk. Janny op den Dries: ‘In dit zware werk moet je het

goed met je collega’s kunnen vinden. Je werkt in ploegen en dan is goed over-

leg belangrijk.’ Simion: ‘Een tijdje geleden was de sfeer niet goed. Er waren

veel wisselingen bij directie en personeelszaken. Er zijn mensen uitgegaan.

De onzekerheid was groot. Mensen hadden het gevoel dat het management

geen respect meer voor hen had. We wilden hier als OR snel verandering in

en hebben dat aangekaart bij de directie. Nu is de sfeer weer goed.’

Het kost tijd om te wennen aan al die verschillende culturen, weten de OR-

leden uit ervaring. Coen Blonk: ’In sommige culturen zijn de gesprekken veel

emotioneler dan men in Nederland gewend is. Dat is soms moeilijk, vooral

als je denkt dat iets met jou te maken heeft. Dan moet men bereid zijn om

uit te leggen waar het eigenlijk over gaat.’ Gerard de Lange: ‘Bij ons werken

gelukkig veel mensen in vaste dienst. Dan leer je elkaar goed kennen. Je krijgt

steeds meer respect voor elkaar. Vroeger had je een groep allochtone mede-

werkers die de taal niet sprak. Zij zaten tijdens de pauze apart. Daar had je

helemaal geen contact mee. Tegenwoordig weet iedereen hoe belangrijk het

is om Nederlands te spreken. Er gebeuren nog wel eens dingen waardoor

je groepjesvorming krijgt, maar we komen altijd ook weer bij elkaar.’

Yasar Deyim: ‘Eigenlijk brengen wij hier meer tijd door met allerlei nationa-

liteiten dan in onze eigen omgeving. Je collega’s zijn een soort familie. Je

hoeft niet eens altijd met woorden te communiceren, zo goed ken je elkaar.’

Simion: ‘In de kantine mag je je eigen taal of dialect spreken. Maar op de

werkvloer wordt Nederlands gesproken vanwege de regels en veiligheids-

risico’s. Daarom biedt het bedrijf tegenwoordig ook taalcursussen aan.’

De moord op Theo van Gogh en de aanslag op het World Trade Centre hebben

de gemoederen bij het personeel van Pingo Poultry zeker beroerd. Op deze

gebeurtenissen is volgens de OR verkeerd gereageerd in Nederland.

Jan Nije Bijvank: ‘Er is een angstbeeld opgeroepen, vind ik. Maar angst is de

grootste vijand van jezelf. Veel mensen hebben de verkeerde ideeën gekregen.

Wij weten hier dat die ideeën niet kloppen, wij praten er veel met elkaar over.

Maar veel mensen hebben die kans niet. Geef die mensen meer informatie.

Laat ze bijvoorbeeld op zondag op de televisie naast een protestantse of

katholieke dienst een islamitische dienst zien! Dan geef je zo’n religieuze

stroming de kans zich te presenteren en zien mensen met eigen ogen hoe

dat gaat. Dat idee, dat de islamisering in Nederland maar eens moet stoppen,

hoeft dan helemaal niet op te komen!’ Ben Leusink: ‘Die gebeurtenissen

hebben de onderlinge band hier hechter gemaakt. Voor die tijd hadden we

het nooit over godsdienst, nu wel. Dan krijg je meer begrip voor elkaar,

ik wel tenminste.’

In dit bedrijf was het niet moeilijk om allochtone kandidaten te vinden voor de

OR. Simion: ‘Er is veel interesse voor de OR en mensen zien er echt het nut

van in. Bij de laatste verkiezingen waren er zelfs meer kandidaten dan zetels.

We publiceren veel op het prikbord en de OR-verslagen liggen in de kantine

op tafel.’ Nije Bijvank: ’ Het bedrijf is onlangs verkocht. We voeren indringende

gesprekken met de directie over alle veranderingen en doen ons best om het

bedrijf op de kaart te zetten. Scholing, arbeidsomstandigheden en verbetering

van het bedrijfsproces zijn op dit moment de belangrijkste onderwerpen.’

Deyim: ‘Mensen weten dat een baan hier niet voor het leven is. Een paar jaar

geleden werkten hier 400 mensen, nu minder dan 200. Mensen willen daarom

meepraten over de toekomst.’

Het pluimveeverwerkend bedrijf

‘Ik stond weleens met tien nationaliteiten aan de lijn. Een Portugees, Rus, Marokkaan, Turk, Roemeen, Joegoslaaf, Syriër, Irakees, Amerikaan en een Hollander.

Die diversiteit zie je, behalve op kantoor, overal in het bedrijf. In de kantine komt tijdens de pauze van alles op tafel. Mensen proberen elkaars gerechten uit en

ondertussen hoor je veel verschillende talen.’


De OR van Pingo Poultry samen met de plant manager, Leon Verheijen. Van links naar rechts: Alex van Buren,Léon Verheijen (plant manager), Ben Leusink (secretaris OR), Janny op den Dries, Marcel Louwes, Yasar Deyim,Gerard de Lange, Sorin Simion (voorzitter OR) en Coen Blonk. Jan Nije Bijvank ontbreekt op de foto.

De OR vindt dat je vooral van de kwaliteiten van OR-leden moet

uitgaan. Deyim: ‘OR-werk is teamwerk. De een schrijft goed, de

ander spreekt goed. En anderen hebben weer hun eigen talen-

ten. Die moet je gebruiken. En dat mensen de taal niet zo goed

beheersen, zegt nog niets over hun andere kwaliteiten!’

Marcel Louwes: ‘Je moet natuurlijk wel Nederlands spreken,

anders kunnen we niet met elkaar praten. Maar schrijf gerust

je aantekeningen op in het Arabisch of Chinees. Als je de andere

OR-leden maar kunt vertellen wat er staat.’ Er is een open con-

tact tussen medewerkers en OR-leden. De Lange: ‘Vroeger was

het uitgesloten, dat een Turkse vrouw met een Hollandse man

zou praten. Dat is verleden tijd. Ook de vrouwen zijn mondiger.

Natuurlijk ligt het ook aan je eigen opstelling als OR-lid. Of

iemand Hollands is of Turks maakt voor mij niets uit. En ik stel

me naar vrouwen toe heel gewoon op. Geen gekheid of discrimi-

nerende opmerkingen. Misschien ga ik daarom natuurlijk met

allochtone vrouwen om, en zij met mij.’ Blonk: ‘Het helpt ook

als je als OR-lid veel mensen in het bedrijf kent. Als man in de

technische dienst kom ik door het hele bedrijf. Daardoor ben je

een vertrouwd gezicht.’

Het bedrijf houdt waar mogelijk rekening met specifieke wensen

vanuit een specifieke culturele achtergrond, vindt de OR. Simion:

‘We hebben een gebedsruimte. Daar hebben Ben en ik destijds

met de directie een goede discussie over gehad. De directie

heeft met ons meegedacht, het besluit was positief. Ik schrik

van de heisa in andere bedrijven om dit voor elkaar te krijgen!’

Leusink: ‘Tijdens de ramadan kunnen mensen zodra het donker

is meteen eten in de kantine en vaker snipperen om te eten.

Met het slachtfeest en Suikerfeest kun je adv-dagen opnemen.’

Louwes: ‘In het begin reageerden sommige mensen: ‘En ik dan?’

Dan zei ik: ‘Dan neem jij toch een dag later vrij?’ Nu is het

gewoon geworden.’ <

SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R -

25


26-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR

Spijt over de nieuwe situatie klinkt nog duidelijk door in

de woorden van Orhan Yildirim, OC-lid bij TNT Post in

Area Noordwest: ‘Voor mij betekent diversiteit een ver-

rijking. Door de inbreng van verschillende meningen kun

je prachtige resultaten behalen. Maar dan moeten die

verschillende groepen wel vertegenwoordigd zijn’.

Of het in de naaste toekomst tot grotere diversiteit zal

komen, is daarom nog maar de vraag. OC-lid Kees

Sombroek: ‘De drempel om in de OC te komen is nu

echt hoog. Er komt op dit moment zo veel op je af dat

ik dit een nieuweling niet zomaar zou aanraden. En de

kans dat je als allochtoon gekozen wordt, is kleiner dan

voorheen. Mensen stemmen op iemand door wie zij zich

vertegenwoordigd voelen. Ik denk dat autochtonen min-

der vaak zullen stemmen op een allochtoon’. Sombroek

vindt de huidige OC geen goede afspiegeling van het

Het postbedrijf

‘Er zijn na de privatisering voortdurend veranderingen

geweest in de organisatiestructuur van TNT Post. Dat zie

je ook in de medezeggenschap. In dit gebied hadden we

meerdere medezeggenschapsorganen. Nu is het nog

maar één OC. Contact met de achterban loopt via een

netwerk van contactpersonen. We zijn hier teruggegaan

van ruim 80 naar 25 medezeggenschappers. Voorheen

waren allochtonen goed vertegenwoordigd. Nu zijn nog

maar 2 van de 25 leden allochtoon. Dat is jammer’.

Twee OC-leden uit de OC TNT Post, area NoordwestOrhan Yildirim (links) en Kees Sombroek (rechts)


SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R - 27

personeel: ‘Er zitten naar verhouding te weinig deeltijdwerkers, vrouwen,

jongeren en allochtonen in. Mensen zijn murw door alle veranderingen, ze

zijn bang voor hun baan en dat stimuleert ze niet om zich kandidaat te stellen.

TNT Post wordt straks een deeltijdorganisatie. De toekomstige postbodes

zijn postbestellers met een aanstelling van 9 tot 10 uur. TNT mikt vooral op

huisvrouwen, ook allochtone, die dit werk gaan doen als de kinderen op school

zitten. Zij zullen weinig binding hebben met het bedrijf en zitten niet te wacht-

en op een plek in de OC’. Niet alleen de structuur van de medezeggenschap is

veranderd, ook de taken zijn gewijzigd. Yildirim: ‘TNT Post legt steeds meer

centraal vast. Vroeger gaf men slechts een algemeen kader aan, nu zijn er

hele precieze regels. Roostervrije dagen bijvoorbeeld regelde je hier met je

eigen leiding. Nu is dat landelijk vastgesteld. Het wordt moeilijker om je als

OC goed te zichtbaar te maken.’ Sombroek: ‘We houden gelukkig wel een

duidelijke rol bij de uitleg van regelingen en de vertaling daarvan naar

medewerkers.’

Yildirim, actief kaderlid bij de bond, vindt dat vakbonden meer steun moeten

bieden bij het nastreven van multiculturele diversiteit in de OR: ‘De bond moet

niet alleen hulp geven bij het zoeken naar geschikte kandidaten, ze moeten

ook voor scholing en coaching zorgen. Diversiteitsbeleid mag in de bond

veel meer aandacht krijgen’.

Werken er veel allochtonen bij TNT Post in Noordwest? In Amsterdam wel,

aldus Yildirim: ‘Bij mij op het sorteercentrum zo’n 30%, schat ik. Ook onder

de postbodes is het aantal groeiende’. In Zaandam ligt het anders. Sombroek:

‘Ik werk zelf als postbode. In Zaandam zijn allochtone postbodes op één hand

te tellen. Maar de PTT had vroeger ook weinig vrouwen in dienst en dat is nu

echt veranderd. Met allochtone medewerkers zal het net zo gaan’.

Yildirim vertelt dat er in het verleden in de OC van het sorteercentrum dis-

cussies zijn geweest over verschillende wensen van allochtoon personeel.

Bijvoorbeeld aangepaste werktijden tijdens de ramadan en het creëren

van een gebedsruimte. ‘Natuurlijk hebben allochtone medewerkers soms

afwijkende behoeften. Ze willen graag op bepaalde dagen verlof opnemen en

halal kunnen eten in het bedrijfsrestaurant. Dergelijke zaken behandelen we

nu in een commissie die speciaal gaat over het sorteercentrum’. Is er ook dis-

cussie geweest over het dragen van een hoofddoek? ‘Daar is nooit een punt

van gemaakt. Dat kan gewoon, tenzij het de veiligheid in gevaar brengt. Maar

dat geldt net zo goed voor een stropdas’. Volgens Yildirim komen allochtone

medewerkers gemakkelijker met vragen over dergelijke onderwerpen naar

allochtone OC-leden toe: ‘Ik denk dat de drempel minder hoog is bij mij dan bij

bijvoorbeeld Kees. Ik heb dezelfde achtergrond en ik deel bepaalde ervaringen.

Niet alleen Turken, ook Afrikanen en Surinamers komen naar me toe. Als

mensen bij mij komen met een klacht over hoe ze behandeld worden, en de

laatste tijd gebeurt dat helaas vaker, dan zeg ik: ‘Je bent niet de enige die dit

overkomt, maar wat ga je er aan doen?’ Nederlanders vragen door: ‘Maar wat

heb jij dan gedaan, is het echt wel zo gegaan?’, alsof mensen niet de waarheid

vertellen. Dan voelen mensen zich niet serieus genomen, die haken af en dan

kun je geen vervolgstappen bedenken’. Sombroek: ‘We zijn in de OC weinig

bezig met diversiteit. Ik erger me er aan als men er lacherig over doet. Of als

ze iemand afkappen, die niet met de Nederlandse taal is opgegroeid en niet

snel genoeg uit zijn woorden kan komen. Maar toch merk ik niet dat mensen

in de OC anders met Orhan omgaan dan met wie dan ook. Bovendien, de

discussies over de reorganisaties overheersen alles’. Yildirim: ‘Ik heb mijn

weg na al die jaren wel gevonden. Maar een nieuweling zal er erg aan moeten

wennen. Dat heeft met cultuur te maken. Ik zal je een voorbeeld geven. Mijn

overbuurman heeft Turkse ouders. Hij zelf is hier geboren en getogen. Elke

dag als hij op zijn werk komt, beginnen zijn collega’s over wat er nou weer

over Turkije in de krant heeft gestaan. Hij voelt zich voortdurend aangesproken

als Turk. Ik vraag me af hoe lang hij het daar nog volhoudt. Dat bedoel ik met

een cultuur die heel vervelend kan zijn’. <


28-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR

Volgens Cengiz Hamamioglu, sinds kort servicemanager bij schoonmaakbedrijf

Hago, heeft het een jaar geduurd voordat hij in de OR gewend was. ‘Wat ik top

vind aan onze voorzitter en secretaris is de begeleiding die zij alle nieuwe OR-

leden geven. Als we wat willen weten, kunnen wij hen altijd e-mailen of bellen

en dan krijgen we uitgebreid en goed antwoord.’ Zijn collega Özgür Bingöl,

werkzaam als waarnemend voorman bij de schoonmaak van treinen, sluit zich

hierbij aan: ‘Ik zit hier nog niet zo lang als Cengiz. Maar ik voel veel steun.’

Beiden zijn actief in de medezeggenschap in regio Noord-Oost. De OR bij

Hago bestaat namelijk uit vertegenwoordigers uit verschillende regio’s.

Hamamioglu: ‘Toen ik begon, waren er in onze regio naast mij nog twee

nieuwe OR-leden. Wij moesten meteen met de directie hier in overleg, dat

was wel even wennen. Die directeuren zijn oude rotten in het vak. Natuurlijk

probeerden ze ons als nieuwelingen te bespelen. Maar dat lukte niet door

het goede samenspel met onze OR-voorzitter.’

Trudy Schriemer is die OR-voorzitter: ‘Wij hebben een erg multicultureel

bedrijf. In de schoonmaak werken veel allochtone medewerkers. Toch hebben

we pas sinds een aantal jaren allochtone vertegenwoordigers in onze OR.’

Volgens Schriemer was er in het verleden weinig aandacht voor het feit dat het

personeelsbestand zo divers was: ‘Er was sowieso minder aandacht voor het

personeel. Zo’n 15 jaar geleden is er echt een verandering ingezet. We zijn een

‘mensenbedrijf’ geworden. Dat is de inzet van Hago. Ze realiseren zich dat ze

aangewezen zijn op de mensen die het werk uitvoeren. Daarom wordt er veel

geïnvesteerd in sociaal beleid en in communicatie.’ Mieke Westenberg is als

OR-secretaris de tweede spil van de OR: ‘Ook de OR heeft een betere positie

gekregen. We worden serieus genomen en draaien helemaal mee in de orga-

nisatie. We zijn een echte tegenspeler van de directie. En medewerkers weten

ons te vinden, bijvoorbeeld via ons telefonisch spreekuur. Ook objectleiders

benaderen ons met vragen. Dat zegt wel iets over het feit dat we volledig

geaccepteerd zijn.’

Volgens Schriemer verschilt het percentage allochtonen in het personeelsbe-

stand per regio: ‘In de Randstad is het behoorlijk hoog, in Brabant en Limburg

veel lager. Maar het percentage stijgt overal en er zijn steeds meer verschil-

lende nationaliteiten. Dat heeft in de organisatie tot discussies geleid: moeten

we hiermee niet meer rekening houden?’ Woudy Ubacht is als contract-

manager betrokken bij veel verschillende objecten: ‘Sollicitanten die slecht

Nederlands spreken, verwijzen we naar een cursus Nederlands. Daarna kun-

nen ze weer solliciteren. Maar er zijn ook vaste medewerkers, die grote moeite

hebben met de taal. Daarom stuurt de directie tegenwoordig informatie die

echt belangrijk is in meerdere talen toe. We vinden dat mensen Nederlands

moeten spreken, maar je moet wel reëel zijn.’ Westenberg zit namens de OR

in de arbo-commissie: ‘Er worden tegenwoordig steeds meer veiligheidseisen

gesteld. De werkgever heeft een grote verantwoordelijkheid, maar mensen zelf

ook. Hago besteedt veel aandacht aan het geven van begrijpelijke informatie.

Voorlichtingsmateriaal moet goed leesbaar zijn en wordt met pictogrammen

verduidelijkt.’

De OR heeft er met de vakbond hard aan getrokken om allochtone vertegen-

woordigers in de OR te krijgen. Schriemer: ‘Ik vond dat echt belangrijk. Ik

kreeg zelf te maken met problemen bij objecten met veel allochtoon perso-

neel. Zo kwam ik erachter dat mensen veel niet begrepen en dat ze nergens

met hun vragen terecht konden. Ik ben dus blij dat er nu twee allochtonen in

de OR zitten. Het helpt ons bovendien bij discussies over allerlei onderwerpen,

zoals een tijdje geleden over de bedrijfskleding. Mag je een hoofddoek aan-

bieden in de kleuren van het bedrijf? Hoe wordt dat ervaren? Het is fijn om

Het schoonmaakbedrijf

‘In het begin vond ik het OR-werk vreselijk moeilijk. Heel veel begrippen die je niet kent. En alles is nieuw. Maar nu: ik begrijp alles, ik volg alles, ik lees alle

stukken, ik voel me als een vis in het water. Ik vind het gewoon leuk. En je doet niet alleen wat voor het schoonmaakpersoneel, maar ook voor je bedrijf.’


SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R - 29

dit met je allochtone collega’s te kunnen bespreken.’ De komst

van de twee OR-leden heeft de drempel naar de OR voor

allochtone medewerkers verlaagd. Hamamioglu: ‘Ik word

tegenwoordig uit het hele land gebeld. In de eerste plaats door

Turkse medewerkers, maar ook door andere allochtone col-

lega’s. Blijkbaar is de drempel lager geworden om de OR te

benaderen. Vaak kan ik mensen alvast een eerste uitleg geven

over de loonstrook of het verzuimbeleid, over wat wel en wat

niet mag. Zo nodig verwijs ik iemand door naar de OR-collega

uit zijn eigen district.’ Bingöl: ‘Het is prettig als mensen over

ingewikkelde dingen in hun eigen taal kunnen praten. Als je

het niet helemaal begrijpt, dan vraag je je af: ligt dat aan mij,

heeft die ander me wel begrepen? Dat maakt mensen terug-

houdender, ook om te bellen naar P&O. Mijn directe collega’s

zijn blij dat ik in de OR zit. Ik kan ze nu meer dingen uit de

CAO uitleggen.’

In het personeelsbeleid van Hago wordt zo veel mogelijk ruimte

gemaakt voor verschillende wensen. Hamamioglu: ‘Als iemand

gelovig is en wil bidden, dan probeert men daaraan tegemoet

te komen. Ook bij wensen om op bepaalde feestdagen vrij te

hebben. Bij Hago mag je verder eens in de twee jaar zes weken

weg. Dat geldt trouwens ook voor Nederlanders.’ Bingöl: ‘Dat

zie je terug in het contact tussen mensen. Je houdt bijvoor-

beeld rekening met elkaars gewoonten. Moslims eten geen

varkensvlees en Hindoestanen eten juist geen rundvlees. Als je

eten meeneemt en je wilt je collega iets aanbieden, kies je wel

iets uit waarvan je weet dat hij het eet.’ Volgens Schriemer is in

het bedrijf echt een omslag gekomen: ‘Vroeger was het: vrij met

ramadan, dat kan niet. Dat is een privézaak, je moet gewoon

werken. Maar mensen kunnen toch bijvoorbeeld om de beurt

voor elkaar invallen? Tegenwoordig is het meer: kunnen we

rekening houden met die wensen en hoe doen we dat dan?’ <De geïnterviewde OR-leden bij Hago:Van links naar rechts: Cengiz Hamamioglu, Trudy Schriemer (voorzitter OR), Özgür Bingöl en Mieke Westenberg(secretaris OR). Woudy Ubacht ontbreekt op de foto.


Multiculturele diversiteit in een organisatie leidt tot nieuwe accenten en

tot aanpassingen in het sociaal beleid. Ook voor OR’en betekent dit aan de

slag gaan met soms nieuwe thema’s. Zo krijgt elke organisatie een eigen

scala aan maatregelen om aan wensen van verschillende groepen tegemoet

te komen.

Meestal vormen vragen van het personeel - bijvoorbeeld via de OR - de aan-

leiding om nieuwe afspraken te maken of regels te herzien. Er komt een

verzoek voor een gebedsruimte of verlof op religieuze feestdagen. Maar het

initiatief kan ook van het management komen. Voorbeeld is het al dan niet

inpassen van hoofddoeken binnen de nieuwe kledinglijn. Multiculturele

OR’en vormen hier een klankbord om tot zorgvuldige besluiten te komen.

In sommige organisaties is er sprake van actief ‘multicultureel beleid’’,

ook wel ‘diversiteitsbeleid’ genoemd. Daar streeft men doelbewust naar

(multiculturele) diversiteit in alle lagen van de organisatie. Dan wordt aan-

dacht besteed aan werving- en selectieprocedures, interne doorstroom, en

treft men actief maatregelen om het allochtone personeel in de organisatie

vast te houden. De OR’en in deze organisaties spelen hierbij vaak een actieve

en stimulerende rol.

WERVING, SELECTIE EN DOORSTROOM

Actief zoeken naar allochtoon personeel is bij sommige organisaties (nog) geen

issue. Voor de functies die deze organisaties aanbieden, is juist een groot aan-

bod van allochtoon personeel. Dan gaat het trouwens overwegend om functies

op lagere niveaus. Andere organisaties maken juist serieus werk van het extern

werven van allochtoon personeel voor een breed scala aan functies, ook de

hogere functies. Vormen van positieve actie komen vooral voor in deze organ-

isaties. De OR fungeert als waakhond of stimulator die de organisatie blijft

prikkelen om hiervan werk te maken. Meerdere OR-leden vinden dat selec-

tieprocedures nog te weinig zorgen voor het effectief laten doorstromen van

allochtoon personeel. Er spelen nog te veel vooroordelen een rol, men zoekt

niet actief genoeg naar geschikte kandidaten en mensen worden onvoldoende

gestimuleerd om te solliciteren, vindt men. Er is bovendien, zeggen meerdere

OR-leden, allochtoon personeel dat overgekwalificeerd is voor hun (laag-

geschoolde) functie. Zij geven concrete voorbeelden: een econoom die als

schoonmaker werkt, een bedrijfskundige die postsorteerder is. Waarom wordt

er niet beter gebruik gemaakt van de kwaliteiten van die mensen? Maak hier

structureel beleid van en laat dit niet over aan de direct leidinggevende, is hun

oproep. Sommige OR’en zetten dit op de agenda van de overlegvergadering.

Zeker de doorstroom naar leidinggevende functies mag meer aandacht krijgen,

vindt men. Naast voorbeelden van een geslaagde aanpak geven OR’en ook

voorbeelden van ‘mislukkingen’ bij het aanstellen van allochtone leiding-

gevenden. Door onvoldoende goed doordacht voorkeursbeleid. Of door cul-

tuurverschillen die de verhouding tussen leiding en medewerkers negatief

beïnvloeden en waar goede en snelle begeleiding een oplossing had kunnen

bieden, aldus OR-leden.

WERKTIJDEN EN VAKANTIE

Vragen om aanpassing van werktijden of verlof vanwege ramadan of niet-chris-

telijke feestdagen komt veel voor. Het toekennen hiervan wordt op een gegeven

moment gewoon. Wel komt het vooraf inroosteren van dergelijke vrije dagen of

werktijdaanpassingen in de organisaties weinig voor. Organisaties laten eerder

aan de direct leidinggevende over of individuele verzoeken worden ingewilligd.

OR’en wijzen op het gevaar van willekeur, tenzij de organisatie duidelijk vastlegt

positief tegenover dergelijke verzoeken te staan. De mogelijkheid om lange

vakanties op te nemen speelt in sommige organisaties, als medewerkers een

sterke band hebben met hun moederland en hun familie daar. Of hieraan tege-

moet wordt gekomen is afhankelijk van de mogelijkheden in de organisatie en

komt op de agenda tussen bestuurder en OR. In organisaties, waar dit kan,

geldt de mogelijkheid om lang op vakantie te gaan voor iedereen.

THEMA 3: SAMEN AAN DE SLAG

30-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR


TIPS VOOR OR’EN DIE AAN DE SLAG WILLEN MET MULTICULTURELE THEMA’S

> ZORG DAT DIVERSITEIT IETS IS VAN DE HELE OR. EEN OR DIE ‘DE

ALLOCHTOON’ AANWIJST ALS BELANGENBEHARTIGER VOOR DE

ALLOCHTONE GROEPEN EN ZELF ACHTEROVERLEUNT, DOET HET NIET

GOED. ZOEK DUS NIET SLECHTS VOOR DE VORM NAAR EEN VERTEGEN-

WOORDIGER UIT ALLOCHTONE KRING.

> INTEGREER JE VRAGEN EN OPMERKINGEN OVER MULTICULTURELE

ISSUES IN DE ONDERWERPEN DIE DE OR ONDER HANDEN HEEFT.

ZO KRIJG JE MEER VOOR ELKAAR.

> IN TALLOZE ORGANISATIES ZIJN ALLERLEI PUNTEN AL LANG OPGEPAKT.

MAAK GEBRUIK VAN DIE ERVARING.

> BESTEED AANDACHT AAN DE SAMENSTELLING VAN HET PERSONEELS-

BESTAND. BEDENK WAT JUIST VOOR JULLIE ORGANISATIE HET BELANG

VAN EEN GROTERE DIVERSITEIT OP ALLE FUNCTIENIVEAUS KAN ZIJN, EN

WAT DAN BELANGRIJKE SPEERPUNTEN ZIJN IN HET PERSONEELSBELEID.

KAART DAT AAN IN DE OVERLEGVERGADERING.

> ZOEK STEUN EN ADVIES BIJ DE VAKBOND. ZIJ BESCHIKKEN OVER

NUTTIGE INFORMATIE. KIJK OOK EENS IN DE CAO: VEEL CAO’S BEVATTEN

BEPALINGEN DIE BRUIKBAAR ZIJN.

EEN SCALA AAN OVERIGE PUNTEN

In sommige organisaties is er aandacht voor religieuze feesten

zoals het Suikerfeest. Een enkele keer gaat dat zelfs gepaard met

festiviteiten (zoals dat ook gebeurt bij Sinterkaas en Kerst). Hier

en daar is er aandacht voor halal eten en menu’s met meer dan

‘Hollandse kost’. Ook verzoeken om gebedsruimten of stilteruimten

worden vaak gehonoreerd. Bij de ene organisatie worden ze vooral

gebruikt door moslims, bij de andere door mensen met verschil-

lende geloofsovertuigingen. Taalondersteuning vindt plaats op

verschillende manieren. Naast taallessen zijn er organisaties die

belangrijke informatie aan hun personeel verstrekken in meerdere

talen. De voorlichting over veiligheid en gezondheid wordt ver-

duidelijkt met plaatjes en pictogrammen. Een enkele organisatie

stelt doelbewust meertalige leidinggevenden aan, die met zowel

leiding als medewerkers goed kunnen communiceren. Overal wordt

belang gehecht aan het Nederlands als gezamenlijke taal.

ROL VAN DE OR

De ene OR kiest voor een actieve rol, de andere voor een meer

afwachtende rol bij thema’s die belangrijk zijn voor de allochtone

achterban. Belangrijk vindt men in beide gevallen dat de punten die

men oppakt daadwerkelijk onder de achterban leven. Er zijn OR’en

die dergelijke punten actief inventariseren. Andere informeren hun

allochtone achterban waar men met vragen terecht kan en reageren

als er vragen of klachten binnenkomen. Een multiculturele OR kan,

dat blijkt in de portretten duidelijk, voor een bestuurder een waarde-

volle partij zijn om bij multiculturele thema’s te betrekken, welke

rol de OR ook kiest.

SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R - 31

tips


DIVERSITEITSMANAGEMENT: EEN VOORBEELDInstroom, binding en doorstroom zijn de belangrijkste aandachtspunten

in het diversiteitsmanagement bij TNT Post, area Noordwest. Juliet

Aykaz, adviseur HR&O Diversity, heeft verschillende projecten op stapel

gezet. ‘Als er va-catures zijn behoren ook allochtone vrouwen tot onze

doelgroep bij het werven voor de functie van postbezorger. De vrouwen

zullen dan in hun eigen buurt de post bezorgen. In de area Noordwest

zijn wij hier al volop mee bezig. In Amsterdam-West willen we een

groep vrouwen tegelijk aannemen. In samenwerking met de gemeente

Amsterdam bieden we hen ondersteuning zoals werkbegeleiding, taal-

lessen of fietslessen. Wie weet kunnen ze dan bij ons of elders ook

verdere stappen maken op de arbeidsmarkt.’ Meer allochtonen in

managementfuncties is een speerpunt van het interculturele diversi-

teitsbeleid. Naast werving, opleiding en coaching van hoogopgeleide

HBO’ers en WO’ers is er ook aandacht voor het zittend personeel.

‘Onder onze allochtone collega’s zitten mensen die te hoog gekwali-

ficeerd zijn voor hun functie. Mensen bijvoorbeeld die in hun land van

herkomst een gedegen opleiding hebben gevolgd voor een vak waarin

ze hier niet kunnen werken. Ze zijn hier nu in laaggeschoold werk

terechtgekomen. Het is zonde, het is onbenut potentieel. Op dit moment

bestaat er een gestandaardiseerd traject waarin we medewerkers

opleiden tot teamcoach. Allochtone medewerkers krijgen binnen dit

traject extra aandacht als dit nodig is, bijvoorbeeld met een taalcursus

of extra coaching als het gaat om communiceren in de Nederlandse

taal. Daarnaast kan het per cultuur verschillen hoe je met het geven

van opdrachten of met confrontatie omgaat. In sommige culturen leer

je bijvoorbeeld confrontatie juist uit de weg te gaan. Ook daar worden

mensen op gecoacht.’ Tenslotte wordt ook aandacht besteed aan het

functioneren als leidinggevende in een multiculturele omgeving. Binnenkort is een workshop voor diverse leiding-

gevenden gepland. Hierin staat het optimaal benutten van de mogelijkheden van multiculturele teams centraal.

32-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR

MEER ALLOCHTONE MEDEWERKERS OP ALLE NIVEAUSInterne sollicitaties en externe wervingsprocedures verlopen vaak volgens bepaalde

ingesleten gewoonten. Dat geldt voor de bekendmaking van vacatures, voor het zoeken

naar kandidaten en voor de manier van selecteren. Daarnaast spelen (voor)oordelen

bewust of onbewust een rol bij selectieprocedures. Om dit soort mechanismen

te voorkomen, kan een organisatie de wervingsprocedures doorlichten.

Suggesties hiervoor zijn:

> vergroot het aantal allochtone stagiaires en tijdelijke medewerkers en laat ze

meedoen aan interne sollicitatieronden

> voer een uitnodigend wervingsbeleid door duidelijk te maken dat de organisatie

diversiteit nastreeft. Ga na of de wervingskanalen wel allochtone kandidaten

bereiken. Zo nee: pas dat aan

> maak sollicitatiecommissies bewust van hun mogelijke (voor)oordelen en geef

hen de opdracht om actief te streven naar multiculturele diversiteit

> een meer vergaande vorm is ‘positieve actie’. Ga na welke manieren er zijn om

dit uit te voeren

> zijn er weinig allochtone kandidaten voor hogere functies, overweeg dan om

extern kandidaten te zoeken. Er zijn bureaus die zich speciaal op de werving van

allochtonen richten (zie ook de adressen achter in dit boekje).

Het werven van mensen is stap 1. Zorgen dat mensen blijven is stap 2.

Suggesties hiervoor zijn:

> regel inwerkprogramma’s en zorg voor goede begeleiding en ondersteuning.

> houd de vinger aan de pols en grijp meteen in als het niet lekker loopt

> maak actief gebruik van de ‘andere’ inbreng van nieuwe medewerkers

> geef leidinggevenden en personeelszaken voldoende bagage om met multi-

culturele diversiteit om kunnen gaan (bijvoorbeeld door trainingen).

1

2


inspelen op de arbeidsmarkt, leren communiceren, kansen bieden,

(Uit: ‘Diversiteitsbeleid is succesvol ondernemen met divers personeel’, DIV, 2006)

talent benutten en samen aanpakken.

3SA

MEN

AA

N H

ET WER

K, SA

MEN

IN D

E OR

- 33

REGELS EN OMGANGSVORMEN OP DE WERKPLEKRegelmatig zijn er discussies over regels en omgangsvormen op de werkplek.

Waar mag de werkgever zich mee bemoeien? En wat mag hij verplicht stellen?

De Commissie Gelijke Behandeling (CGB) buigt zich over dergelijke onderwer-

pen en doet hier ook uitspraken over. De Commissie is een onafhankelijke

instantie, waar een ieder zich toe kan wenden bij ongelijke behandeling,

bijvoorbeeld op grond van ras, geslacht, nationaliteit of godsdienst.

De Commissie behandelt vragen en klachten hierover. Ook OR’en kunnen zich

tot de Commissie wenden. Meer informatie: www.cgb.nl. Hieronder drie voor-

beelden van onderwerpen waar de Commissie zich over heeft gebogen.

Hoofddoek wel of niet? ‘Willen we in onze organisatie het dragen van een

hoofddoek mogelijk maken?’ vragen sommige organisaties zich af. Dit hangt

af van de kledingregels, die er bestaan. Kledingregels moeten goede gronden

hebben, die niet tot ongelijke behandeling leiden, aldus de CGB. Veiligheid

en hygiëne zijn hier voorbeelden van. Alleen voorschriften voor mensen die

bijzondere kleding dragen uit religieuze overtuiging mag in ieder geval niet.

Handen schudden: kan dat verplicht worden? Elkaar de hand geven is in ons

land de meest gebruikelijke begroeting. Mogen mensen door hun werkgever

hiertoe verplicht worden? Volgens de CGB doen ook andere manieren recht

aan een respectvolle benadering. Een algemene verplichting om handen te

schudden als begroeting mag daarom niet worden gesteld. De werkgever mag

dit alleen eisen, als het echt noodzakelijk is voor de uitoefening van de functie,

maar moet dit dan goed kunnen onderbouwen!

Altijd en overal Nederlands praten? In veel organisaties worden veel verschil-

lende talen (en dialecten) gesproken op de werkvloer. Duidelijke afspraken

maken over de voertaal in (multiculturele) organisaties is goed. Het komt de

communicatie, het werk en de veiligheid ten goede. Mensen verbieden om

met collega’s in hun eigen taal (of dialect) te praten gaat een stap te ver,

aldus de CGB.

Diversiteitsbeleid is: vooruitzien,


Thea Bastiaansen is bij de Raad werkzaam als raads-

onderzoeker en al geruime tijd actief in de medezeggen-

schap, zowel regionaal als landelijk. Ze voelt zich erg

betrokken bij het diversiteitsbeleid. Samen met collega

Dresia Ben Jeddi, coördinator taakstraffen, volgt ze de

ontwikkelingen op de voet. Bastiaansen: ‘In onze vorige

OR was ik de enige niet-allochtoon. Ik vond dat erg leuk.

Je wordt echt gestimuleerd om na te denken over je eigen

opvattingen. En je hebt een klimaat waarin het volkomen

vanzelfsprekend is dat je bezig bent met multicultureel

beleid.’ Nu is dat minder vanzelfsprekend, aldus Ben

Jeddi: ‘De allochtone vertegenwoordigers zijn in de min-

derheid. Het zijn er overigens nog steeds drie van de

zeven. Toch is het onderwerp minder ‘gewoon’ dan toen.

Je ziet in de hele Raad de aandacht verschuiven. Sinds

de hele sfeer in Nederland veranderd is, is het net alsof

mensen multicultureel beleid helemaal niet meer be-

langrijk vinden. Misschien komt dit ook omdat we hier in

Rotterdam zitten. Mensen hebben er genoeg van om de

De kinderbescherming

‘Bij de Raad voor de Kinderbescherming werken nog te

weinig allochtone medewerkers. Dat wordt landelijk

erkend, dus we hebben streefcijfers in ons meerjaren-

beleidsplan. Iedere regio moet hieraan werken. Voor aller-

lei functies gebeurt de werving inmiddels landelijk, daar

oefenen we via de GOR invloed op uit. Daar hebben we het

thema in de loop van de jaren belangrijk weten te maken.

Doorstroom is wél een zaak voor de regio-directeur.’

Thea Bastiaansen (voorzitter OR, links) en Dresia Ben Jeddi (rechts)

34 -

SA

MEN

AA

N H

ET W

ERK

, SA

MEN

IN D

E O

R


SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R - 35

hele tijd in de schijnwerpers te staan. We denken allemaal weleens: zullen we

het eens ergens anders over hebben dan over de problemen van de multicul-

turele samenleving?’ Bastiaansen: ‘Gelukkig zie je nog stappen in de goede

richting. De landelijke personeelsafdeling heeft laatst stevig geworven onder

allochtonen voor inhoudelijke functies, zoals de functie van raadsonderzoeker.

Dat is voor een regio als de onze echt belangrijk. Onze cliënten zijn voor het

grootste deel allochtoon.’ Ook Ben Jeddi benadrukt het belang van een mix

van medewerkers voor de organisatie: ‘Ik zie zo veel voorbeelden van misver-

standen. Als medewerkers zelf opgegroeid zijn in een andere cultuur, dan zal

er meer begrip komen voor de situatie van onze cliënten. Dan kunnen afwe-

gingen beter gemaakt worden: wat is voor dit kind en deze ouders het beste

in deze situatie? Daarvoor heb je inzicht in de leef- en belevingswereld van de

cliënten nodig.’ In de eigen organisatie heeft men in dat opzicht onlangs een

kans gemist, vinden ze. ‘Er is hier een afdeling geformeerd voor spoedeisende

gevallen. Ook daar gaat het dus vaak om allochtone cliënten. Er moet snel

ingegrepen worden, afwegingen moeten snel worden gemaakt. Een echt

gemengd team zou daar heel goed zijn geweest.’ Bastiaansen: ‘Bij een andere

sollicitatieprocedure is hiervoor juist wél aandacht geweest. Er moest een

teamleider geselecteerd worden. Ik zat namens de OR in de sollicitatiecom-

missie. In de commissie kwam ter sprake, dat er op dit moment maar weinig

allochtone teamleiders in Rotterdam zijn. We hebben toen besloten dat dit als

één van de elementen bij de selectie mee zou wegen. Ik zelf was heel blij dat

er uiteindelijk inderdaad een allochtone kandidaat is voorgedragen. Het is een

goede zaak, ook voor het werk, als er ook op dit niveau een meer multicul-

turele mix ontstaat.’

Beide OR-leden zeggen goed te merken dat er op dit terrein een andere

wind waait in Nederland. Ben Jeddi: ‘Ik kan niet meer om de verharding heen.

Je merkt het in de omgang van mensen op straat, de manier waarop mensen

je bejegenen als ze naast je komen zitten in de tram. Mensen staan minder

voor je open. En ik merk dat dit een effect heeft op mijzelf. Ik stel mezelf

ook minder open voor anderen. Op het werk is het gelukkig minder.’

Bastiaansen: ‘Maar ook op het werk worden hardere uitspraken gedaan,

vind ik. Het is heel goed om openlijk over bepaalde dingen te praten. Er zijn

natuurlijk dingen jaren onder het kleed geveegd. Maar nu leidt het tot het stig-

matiseren van mensen. Het lijkt wel of de hele insteek is veranderd. De norm

is de Nederlandse samenleving, zo moet je je gedragen. Er is weinig begrip

voor de waarden en normen van mensen met een andere culturele achter-

grond. Dat is al snel heel erg betuttelend.’ Ben Jeddi: ‘Ik vind het jammer dat

er door mijn autochtone collega’s, naar mijn idee, te weinig betrokkenheid en

sympathie wordt opgebracht als het gaat over de etnische, culturele en vooral

individuele situatie van allochtone cliënten. Alles wordt beredeneerd onder het

mom van ‘we leven hier in Nederland en hier gelden Nederlandse wetten en

normen.’ Het is heel vervelend dat ik me telkens moet afvragen: moet ik me

nou inhouden of moet ik het gewoon zeggen? Laatst werd er tijdens een

werkoverleg gesproken over ‘de Marokkaan’. Nou heb ik een Marokkaanse

achtergrond, dus ik zeg: wat is dat dan, de Marokkaan? Dat werd na een beetje

heen en weer gepraat afgekapt door de voorzitter, in de trant van: interessant

allemaal, maar laten we even een advies formuleren. Zo’n voorzitter durft

die discussie niet aan. Maar die discussie is wél belangrijk, want dit soort

opvattingen spelen door in ons werk.’

Wat de OR betreft, mag de organisatie dus wel meer werk maken van het

multicultureel beleid. Bastiaansen: ‘We noemden al het wervings-, selectie-

en doorstroombeleid. Maar het gaat om het bredere geheel. Het bewustzijn

dat het belangrijk is hiermee bezig te zijn omdat veel van je cliënten allochtoon

zijn. Of omdat je al je medewerkers een veilige en goede werkomgeving wil

bieden. Als OR alleen kun je weinig doen. Je kunt het alleen maar blijven

aankaarten. Daar moet je met de hele organisatie de schouders onder zetten.

In de eerste plaats de directie samen met het management. Zij zijn de

cultuurdragers in de organisatie, dus daar moet het beginnen.’ <


36-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR

Paul Soedarso, verpleegkundige cardiologie in het Academisch Medisch

Centrum in Amsterdam woont inmiddels 37 jaar in Nederland en is actief in

de OR: ‘Ik sta er niet meer bij stil dat ik hier niet ben opgegroeid. Dat komt,

denk ik, omdat ik behoorlijk geschoold ben. Daardoor heb ik een goed leven

kunnen opbouwen. Alleen de taal blijft lastig. Je blijft een bepaalde achter-

stand houden omdat je niet met de taal bent opgegroeid, vooral bij schrijven.

Mensen die van buiten Nederland komen houd ik voor dat ze de taal goed

moeten leren. Hier bij het AMC kan iedereen gratis taalcursussen volgen.

Tegelijk moet er begrip voor zijn dat mensen de taal nooit zo zullen beheersen

als een Nederlander.’

Cijfers over het personeelsbestand van het AMC laten zien dat één op de zes

medewerkers een ander land van herkomst heeft dan Nederland. Meestal

Suriname, de Nederlandse Antillen en Indonesië, minder vaak Turkije,

Marokko of een ander land. Niet overal is sprake van diversiteit. Soedarso:

‘De verpleging is nog steeds een erg ‘wit’ beroep. Slechts 10 % van de ver-

pleegkundigen is allochtoon.’ Zo zijn allochtone medewerkers vooral te vinden

bij de ondersteunende diensten en afdelingen, zoals distributie en schoon-

maak. Daardoor zijn zij oververtegenwoordigd in de laagste functiegroepen.

‘Wij voelen ons als OR extra verantwoordelijk voor deze groepen,’ stelt Maarten

Lubbers, chirurg en OR-voorzitter. ‘Vanuit de rijke sociale geschiedenis van het

AMC is zorgen voor minder bedeelden er met de paplepel ingegoten. Dat is

mijn motivatie voor het multicultureel beleid: de meeste kansarmen van

tegenwoordig zijn gewoon allochtoon! Die hebben dezelfde problemen als

kansarme autochtonen, met één verschil: de taal. Het AMC als grote werk-

gever in deze omgeving doet extra moeite om hun kansen te bieden. Paul heeft

dit ondanks alle bezuinigingsrondes als voorzitter van onze OR-commissie

multicultureel beleid telkens op de agenda gehouden!’

Soedarso: ‘We bieden als ziekenhuis voor allerlei functies leer-/werkerva-

ringsplekken aan. Jongens die in opleiding zijn als beveiliger kunne terecht

bij onze parkeergarages. We hebben leerplaatsen voor artsen uit niet-west-

erse landen met een artsendiploma, dat hier niet als volwaardig wordt

erkend. We hebben bovendien voor de verschillende zorgniveau’s in- en

doorstroomtrajecten ontwikkeld. Zo is er mogelijkheid voor keukenassis-

tentes om zorgassistente te worden. Je biedt zo allochtonen kansen op een

fatsoenlijke baan, en tegelijk speel je in op de zorgbehoefte van je cliënten.’

Dat gaat heel goed, behalve de instroom van verpleegkundigen op MBO-

niveau. Lubbers: ‘Voor de ‘school of nursing’ die we samen met het ROC

hadden opgezet, kregen we te weinig mensen met voldoende vooropleiding

en de juiste motivatie. De ‘school of nursing’ is daarom nu opgeheven. Als

academisch ziekenhuis moeten we hoge eisen stellen. Daarom bieden we

mensen graag extra begeleiding, als dat nodig is. Het maakt me boos dat het

ons niet lukt om de goede mensen te vinden, dat verwijt ik ook het ROC. Als

OR blijven we er op hameren dat het ziekenhuis moeite moet blijven doen.’

Soedarso: ’Er komen steeds meer allochtone jongeren uit de tweede en derde

generatie, dus in de toekomst moet het gemakkelijker worden. Dit soort din-

gen gaan niet vanzelf, zwart en wit door elkaar. Nieuwe allochtone collega’s

struikelen nog steeds op cultuurverschillen, op bejegening, op het feit dat

ze de taal minder goed beheersen dan hun autochtone collega’s. En er zijn

patiënten die geen allochtone verpleger aan hun bed willen. Dat accepteert

het ziekenhuis niet, maar voor onze allochtone collega’s en hun leiding-

gevenden is dat erg vervelend.’

Het ziekenhuis

‘Ik ben 20 jaar geleden in Nederland begonnen met 50 gulden en een driejarig contract voor een opleiding tot verpleegkundige. Nederlandse ziekenhuizen

rekruteerden toen verpleegkundigen in Indonesië. Ik sprak de taal niet, was hier nooit geweest, maar het leek me een avontuur. Dat zit in de familie, denk ik.

Mijn grootouders vertrokken vanuit China naar Indonesië, mijn moeder vertrok als jonge vrouw in haar eentje van Sumatra naar Jakarta’


SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R - 37

Twee leden uit OR bij het AMC: Paul Soedarso (links) en Maarten Lubbers (voorzitter OR, rechts)

Soedarso is met andere OR-leden nagegaan wat er onder allochtone mede-

werkers leeft: ‘Ze weten niet wat de OR doet, kennen het OR-spreekuur niet

en hebben moeite hun vragen te formuleren. Dus moet je naar hen toe. Men

kwam met basale dingen: taalproblemen, vragen over de gang van zaken in

het ziekenhuis, problemen met werkvergunningen, onheuse bejegening van

collega’s, huisvestingsproblemen. Aan sommige dingen kun je als OR weinig

doen, maar je kunt wel de werkgever informeren.’ Daarnaast heeft Soedarso

vanuit de commissie multicultureel beleid contacten gelegd met andere

zorginstellingen, die met vergelijkbare vraagstukken bezig zijn. ‘Als je je

als OR-lid bezig houdt met multicultureel beleid moet je oppassen geen

roepende in de woestijn te worden. Dus moet je actief op zoek naar mede-

standers, in ons geval zelfs buiten het ziekenhuis. Ik leg uit wat ik aan het

doen ben, en waarom.’ Soedarso pleit voor een integrale aanpak: ‘Als je

met multicultureel beleid bezig bent als OR, moet je dat aanhaken bij andere

onderwerpen. Vraag bij het agendapunt financieel beleid hoeveel geld er

gaat naar doorstroomprojecten of cursussen die juist voor de allochtone

doelgroep interessant zijn.’

Het AMC heeft op twee manieren met de multiculturele samenleving te

maken: het personeel en de patiënten. Dan zijn er interessante combinaties

mogelijk. Lubbers: ‘We hebben een tolkenbank, medewerkers, die als tolk

kunnen fungeren naar patiënten toe. Dat was mede een initiatief vanuit de

OR. Verder is er een stiltecentrum voor alle gezindten, en diverse raads-

lieden: een dominee en een humanistisch raadsman. Maar ook een imam,

op verzoek van de OR eerst een jaar op proef. Hij is na dat jaar gewoon

gebleven, en dat gaat prima.’

De OR bij AMC telt naast Soedarso slechts één ander allochtoon OR-lid.

Soedarso: ‘Ik wil graag meer allochtone OR-collega’s. Maar mensen moeten

een serieuze afweging maken. OR-werk kost tijd, die je bijvoorbeeld ook in

een opleiding kunt steken. Mijzelf geeft het veel extra’s. En nu heb ik de wind

mee: er is steun vanuit de OR, de Raad van Bestuur staat erachter, de vak-

bond wordt steeds actiever op dit terrein. Daarvan ga ik nu profiteren!’ <


38-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR

Marij van den Nouweland is voorzitter van de OR. Medewerkers van

Palet hebben in hun werk dagelijks te maken met alle facetten van

de multiculturele samenleving. ‘De discussies zijn de laatste tijd erg

verhard, kijk maar in de krant. We spreken veel mensen die zich

gekwetst voelen. Ze wonen en werken hier al jaren en worden nu

plotseling meer dan ooit in een hokje geduwd. Dat veroorzaakt veel

verdriet. Aan de andere kant zie je gelukkig ook een tegenbeweging.

Provincie en gemeenten willen deze polarisering juist helemaal niet.

Wij spelen als organisatie een actieve rol om mensen bij elkaar te

brengen en om over oplossingen voor allerlei zaken na te denken.’

In een organisatie als Palet met multicultureel beleid als ‘core

business’ staan gesprekken tussen bestuurder en OR over wervings-

en selectieprocedures, de ontwikkeling van nieuwe functieprofielen,

loopbaantrajecten en zorgen verlofregelingen automatisch ook in

het teken van diversiteit. Anissa Azoul: ‘We willen als OR dat hierbij

in de eerste plaats recht wordt gedaan aan kwaliteiten van mensen.

Een voorbeeld: als mensen van jongs af aan in Nederland opgeleid

zijn, beheersen zij over het algemeen de Nederlandse taal goed.

De welzijnsinstelling

‘Palet levert als steunpunt voor multiculturele ontwikkeling in

Noord-Brabant een bijdrage aan allerlei facetten op dit vlak, of het

nou gaat om onderwijs, werkloosheid of zorg en welzijn. We staan

ergens voor. We hebben de ervaring dat samenwerking tussen

autochtone en allochtone medewerkers meerwaarde geeft. Voor

ons is het werken in een multiculturele organisatie, inclusief een

multiculturele OR, een verrijking en verbreding. Ik ben er trots op

dat ik hier werk!’

Staand (achter): Tinus van Lieshout (secretaris OR), Marij van den Nouweland (voorzitter OR) en Jacques Schalken.Zittend (voor): Marij van Sprang (secretariële ondersteuning), Saniye Tezcan en Anissa Azoul.


SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R - 39

Mensen die na hun middelbare schooltijd hier zijn komen wonen, kunnen hier

meer moeite mee hebben. Dat neemt niet weg dat deze mensen weer allerlei

andere kwaliteiten hebben. De organisatie moet in het personeelsbeleid hierbij

aansluiten: die kwaliteiten onderkennen en ze volop benutten. Dat geeft

medewerkers energie en verbetert de organisatie!’

Er zijn nog meer voorbeelden te geven van OR-bemoeienis met multiculturele

aspecten. Saniye Tezcan: ‘In onze CAO staat een regeling voor verlofdagen bij

het overlijden van een naaste. Voor een deel van ons personeel geldt dat hun

ouders, broers of zussen ver weg wonen, bijvoorbeeld in Marokko of Turkije.

Zij moeten een enorme reis maken voor een begrafenis. Wij wilden daarom

met de directie afspreken dat deze mensen extra dagen verlof kunnen opne-

men. Dat is uiteindelijk formeel 1 dag extra geworden. Niet veel, maar het is

in ieder geval erkenning van de situatie.’ Van den Nouweland: ‘Ook hebben we

gesproken over een regeling cultuurgebonden feestdagen. Kunnen mensen

bijvoorbeeld vrije dagen krijgen voor de ramadan of het Suikerfeest? Dat

hebben we uiteindelijk niet vastgelegd. Palet is ontstaan uit een fusie van ver-

schillende organisaties die ieder zo hun eigen gebruiken en gewoontes hebben

op dit punt. Mensen kunnen dit nu bespreken met hun leidinggevende en daar,

binnen de algemene kaders, afspraken over maken. Bijvoorbeeld door te

werken met flexibele werktijden tijdens de ramadan.’

Teleurgesteld was de OR onlangs over de uitkomsten van een sollicitatieproce-

dure voor een nieuwe manager. Azoul: ‘We hadden afgesproken met de directie

dat er een allochtone vrouw zou worden aangenomen. Het werd uiteindelijk

een autochtone man. We willen als Palet de meest multiculturele organisatie

zijn in Noord Brabant. Dan moet je, vinden wij, met je wervings- en selec-

tiebeleid die multiculturele diversiteit in de hele organisatie tot uiting laten

komt.’ Tezcan: ‘In veel organisaties wordt te snel gezegd: ‘Allochtone mede-

werkers kunnen we niet vinden’. Misschien is dat zo. Maar als je een beetje

extra moeite doet, als je intern goed rondkijkt, als je in je advertentie uitnodi-

gender bent, dan kan er vaak meer dan je van tevoren denkt. De OR kan een

goede rol spelen op dit gebied en dat was onze inzet. Wij hebben een goede

relatie met het management, maar in de praktijk merk je dat doelstellingen

soms wijken voor de snelheid van handelen.’

Jacques Schalken, verantwoordelijk voor de automatisering binnen Palet,

noemt nog een ander aspect: ‘Voor het verder ontwikkelen van het werk is

diversiteit op alle niveaus van belang. Palet krijgt tot nu toe het grootste deel

van zijn inkomsten via de provincie. Dat wordt afgebouwd en daarom moeten

we aanvullende middelen zien te genereren. Daarvoor moet visie worden

ontwikkeld over het werk en een inschatting van kansen en mogelijkheden

in dit veld. Dat zijn voor het management belangrijke taken. Een divers

samengesteld management geeft een breder netwerk en extra voelhorens.

En kan dat nóg beter, denken we.’

Hoewel je automatisch een divers samengestelde OR zou verwachten in een

organisatie als deze, gaat dat toch niet vanzelf. Tinus van Lieshout, OR-secre-

taris: ‘Helemaal tevreden over onze representativiteit zijn we niet. De meeste

OR-leden zijn adviseur. We hebben slechts één persoon uit de ondersteunende

afdelingen en niemand uit het middenkader. Ook was onze vorige OR meer

multicultureel samengesteld dan nu. We willen volgende keer een grotere

diversiteit. Om die redenen gaan we in de toekomst een aantal wijzigingen

doorvoeren in ons kiesstelsel. Dat kan leiden tot een betere representativiteit.’

Van den Nouweland, ‘We mogen trouwens absoluut niet klagen over de animo

die er bij mensen is om zich kandidaat te stellen. We hadden voor beide kies-

lijsten veel meer kandidaten dan we plaatsen hadden. Het waren dus echte

verkiezingen. En als er iemand uitvalt, kunnen we de vacature meteen

opvullen. De OR leeft heel erg. Daar is de directie ook blij mee, juist nu, in

een tijd dat we zo moeten nadenken over de toekomst van de organisatie!’ <


De interviews die wij hebben gehouden in de periode september 2006 –

februari 2007 hebben een grote rijkdom aan indrukken opgeleverd over

het samenwerken van culturen in verschillende organisaties. Op deze

werkvloeren is dit immers dagelijkse kost!

De portretten zijn expres geen afgeronde verhalen met louter positieve

berichten. Wie wil leren van de praktijk heeft baat bij de volle breedte van

de werkelijkheid, waar falen en slagen bij elkaar horen. De portretten geven

inzicht in de wijze waarop dit zich kan ontwikkelen, met de rol die multicul-

turele medezeggenschap daarin kan spelen. Voor andere organisaties vormt

dit, hopen wij, juist in zijn brede veelvormigheid een bron van kennis en inspi-

ratie. Ter afsluiting schetsen wij daarom een aantal observaties en aanbeve-

lingen, waar bedrijven, ondernemingsraden, sociale partners en overheid

hun voordeel mee kunnen doen.

Hoe groot de meerwaarde voor een organisatie kan zijn

van een OR waarin het multiculturele personeelsbestand is

weerspiegeld, wordt duidelijk geïllustreerd in de interviews.

Multiculturele medezeggenschap kan een brug vormen tussen

verschillende groepen medewerkers, tussen allochtone medewerkers en

leiding en tussen praktijk en beleid.

Multiculturele OR’s kunnen een duidelijke en actieve rol spelen in het inte-

gratieproces van allochtone collega’s, dat is duidelijk. De allerbelangrijkste

eerste stap daarbij is spreekbuis worden óók van de allochtone medewerkers,

ongeacht of de OR al multicultureel is samengesteld of niet. Hulp en steun

vanuit vakbonden, OR-trainers, en niet te vergeten positief onthaal, ruimte

voor het contact met de hele achterban en stimulans vanuit werkgevers(kring)

is onontbeerlijk.

Multiculturele OR’s krijgen signalen, vragen en klachten

binnen van allochtone medewerkers, niet in de laatste plaats

via de allochtone OR-leden. Zij zijn voor deze medewerkers

bovendien een vraagbaak over CAO, personeelsregelingen en

de dagelijkse gang van zaken in de organisatie. Medezeggenschapsorganen die

dit weten te benutten in hun overleg met de bestuurder, leveren de organisatie

een belangrijke meerwaarde. In een open overleg tussen bestuurder en OR,

kunnen ook minder gewenste effecten van de multiculturele diversiteit

benoemd en vervolgens aangepakt worden. Het is voor OR’s namelijk niet altijd

gemakkelijk om zorgvuldig met vragen of klachten om te gaan, die worden

geassocieerd met discriminatie of ongewenste omgangsvormen. Het serieus

nemen van dergelijke signalen kan organisaties echter veel winst opleveren.

Een praktische, positieve benadering van multiculturele diversiteit op de

werkvloer kan taboes doorbreken. Het kan er toe leiden diversiteit te zien als

potentiële bron van te benutten kwaliteiten. Herijk het personeelsbeleid, zodat

er daadwerkelijk optimaal gebruik wordt gemaakt van ieders kwaliteiten bij

werving, selectie en doorstroom. Maak bij de ontwikkeling van producten en

diensten, bij klantcontact en marktverkenningen meer gebruik van de kennis

van medewerkers van hun eigen cultuur, de netwerken in hun gemeenschap-

pen en die in hun land van herkomst.

Multiculturele diversiteit in de geportretteerde organisaties

is er ‘gewoon’ en is niet doelbewust nagestreefd. Er wordt

bovendien, zo lijkt het, vrijwel nergens grote aandacht besteed

aan de verandering die dit met zich meebrengt. Vaak was er

bij de gesprekspartners terughoudendheid om te praten over de gang van zaken

op de multiculturele werkvloer. Men wilde mensen niet ‘in een hokje duwen’:

iedereen is toch gelijk en in de eerste plaats collega? Positief daaraan is dat

er zo geen ‘probleem’ van wordt gemaakt. Tegelijk wordt er wellicht iets

OBSERVATIES EN AANBEVELINGEN

40-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR 1.

2.

3.


té gemakkelijk voorbijgegaan aan de impact die de verandering met zich

meebrengt: voor autochtone en allochtone collega’s, voor leiding en P&O.

Dat geldt zowel voor de omgang op de werkvloer als veranderingen in het werk

door een meer multiculturele klanten/cliëntenkring. Het wijst bovendien op

een gebrek aan gemak om openlijk met elkaar te praten over multiculturele

thema’s. Hier en daar werd dat ruiterlijk erkend.

(Meer) aandacht voor het veranderingsproces kan een positieve uitwerking

hebben op de onderlinge verhoudingen. Met gerichte input kan dit gemakke-

lijker worden gemaakt. Zorg ervoor dat mensen elkaar beter leren kennen.

Zorg voor activiteiten gericht op onderlinge kennismaking en het bevorderen

van de onderlinge communicatie. Leer mensen met (voor)oordelen om te gaan.

Train ook leiding en P&O-medewerkers hierin.

De taal als barrière - zowel feitelijk als psychologisch -

komt in ieder interview naar voren. Wie de taal minder goed

beheerst, heeft meer moeite om zijn weg te vinden in de

organisatie, durft minder snel relevante vragen te stellen aan

collega’s, leiding en P&O en heeft meer moeite om deel uit te gaan maken van

alle netwerken die nu eenmaal bestaan in organisaties. Ook beïnvloedt het de

mogelijkheden van mensen om zich kandidaat te stellen voor ander werk:

andere functies maar ook bijvoorbeeld de medezeggenschap. Taal creëert

ook psychologische barrières. Veel mensen associëren taalfouten en het

spreken met een accent met gebrek aan kwaliteiten. Dat kan tot ongewenste

(voor)oordelen leiden. Omgekeerd kunnen allochtone medewerkers zich

voor hun taalachterstand en hun accent generen. Dat maakt onzeker

en terughoudend.

Aandacht voor taalgebruik en taalondersteuning is in ieders belang. Tegelijk is

erkenning van het relatief belang van vlekkeloos taalgebruik even belangrijk.

Kijk wat écht nodig is voor bepaalde werkzaamheden en voorkom dat mensen

in hun mogelijkheden worden beperkt als zij minder dan anderen

in de organisatie de Nederlandse taal beheersen. Zie meertaligheid van

medewerkers ook als een voordeel: bekijk bijvoorbeeld hoe twee- of

meertaligheid beter benut kan worden, bijvoorbeeld in klantcontact.

Dit boekje geeft een samengevat beeld van de werkelijkheid

in tien organisaties en de rol die multiculturele medezeggen-

schap daarin vervult. Er zijn veel meer organisaties in

Nederland die ervaringen opdoen met de integratie van

allochtone medewerkers op de werkvloer en met multiculturele medezeggen-

schap. Ondernemingsraden en P&O-afdelingen kunnen hier meer hun voor-

deel mee doen dan nu daadwerkelijk gebeurt.

Wij pleiten ervoor dat uitwisseling tussen organisaties over praktijk en inhoud

van multiculturele thema’s en diversiteit wordt versterkt, bijvoorbeeld in

P&O-netwerken, op thematische OR-bijeenkomsten, via sociale partners,

en bij voorkeur in een gemengd gezelschap van allochtoon en autochtoon.

Zo kunnen meer mensen een positieve en actieve bijdrage leveren aan het

integratieproces op de werkvloer.

SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R - 41

4.

5.


42-

SAM

EN A

AN

HET

WER

K, S

AM

EN IN

DE

OR

Meer weten?

FNV Bondgenoten

www.fnvbondgenoten.nl/mz

Ook: OR-Centrum FNV Bondgenoten: tel. 030 - 27 38 739 (9 -13 uur)

E-mail: [email protected]

CNV BedrijvenBond

www.cnvbedrijvenbond.nl/multicultureel

Ook: www.CNVORService.nl


ABVAKABO FNV

www.abvakabofnv.nl (zie onder advies: medezeggenschap)

Ook: OR-wijzer: tel. 0900 - 67 94 593 (13-17 uur)

NVP

www.nvp-plaza.nl

Ook: tel. 030-2367101


DIV-management: landelijk netwerk diversiteitsmanagement.

DIV ondersteunt werkgevers om in het personeelsbeleid aan-

dacht te besteden aan diversiteit. www.div-management.nl

Diversiteitsgids: een gids voor een systematische evaluatie

van organisatiebeleid. Bevat ook een diversiteitswijzer.

www.diversiteitsgids.nl

Diversity@Work: informatie over diversiteitsmanagement,

wetgeving, instrumenten, vragenlijsten, links.

www.diversityatwork.nl

Werkgeversvereniging AWVN: publicatie ‘Verschil smaakt

naar meer. Wegwijzer naar diversiteit op de werkvloer’.

Themawebsite: www.verschilsmaaktnaarmeer.nl

Forum: instituut voormulticulturele ontwikkeling. Publicaties

over veel verschillende onderwerpen in relatie tot de multicul-

turele samenleving. Ook een audit en quickscan diversiteit.

Links, onder meer naar zelforganisaties en provinciale

steunorganisaties. www.forum.nl

Landelijk Bureau ter bestrijding van Racisme: www.lbr.nl

Banenoffensief Vluchtelingen: project van Vluchtelingenwerk

Nederland, Emplooi, Stichting voor Vluchteling-Studenten

UAF en CWI, www.banenoffensief.nl


SAM

EN A

AN

HET W

ERK

, SAM

EN IN

DE O

R -

43

Maak ruimte voor een nieuwe vorm van Nederlanderschap, waarin elementen

vanuit diverse culturen die mensen

(Halleh Ghorashi, hoogleraar management van diversiteit, Volkskrant 2006)

in zich dragen worden verenigd.


44 -

SA

MEN

AA

N H

ET W

ERK

, SA

MEN

IN D

E O

R

COLOFON

Interviews en tekst

Brenda de Jong

[email protected]

Druk

Verweij Printing, Mijdrecht

Eindredactie

Joyce de Boer

Ingkie Tan

Fotografie

Nick Grooff

Ontwerp

honderdenéén,

Eugénie van den Haak

Deze publicatie is mede tot stand gekomen dankzij

een financiële bijdrage van het ministerie van

Sociale Zaken en Werkgelegenheid.


Samen aan het werk samen in de OR - Multiculturele Ondernemingsraden (FNV Bondgenoten e a 2007)

Documents

Transcript of Samen aan het werk samen in de OR - Multiculturele Ondernemingsraden (FNV Bondgenoten e a 2007)