Rollen en besturingsvormen van facilitaire organisaties samenvatting hoofdstuk 5.

Er bestaat niet één beste manier om facilitaire organisaties vorm te geven. Er is geen blauwdruk die van toepassing is op grote en kleine organisaties, op bureaucratieën en ad-hocratieën, op gedecentraliseerde en gecentraliseerde organisaties, zowel internationaal bedrijf als een provinciaal advocatenkantoor.Verschillende soorten organisaties stellen verschillende eisen aan hun facilitaire organisaties. De omgeving van de facilitaire organisatie bepaalt de randvoorwaarden waarbinnen de facility manager kan opereren. Binnen die randvoorwaarden heeft de facility manager een zekere mate van vrijheid en hij kan daarmee op zijn beurt zijn omgeving beïnvloeden.

Afhankelijk van de randvoorwaarden die de omgeving stelt en de doelen die de facilitaire organisatie zelf heeft geformuleerd, moet de facilitaire organisatie een keuze maken uit verschillende rollen en verschillende besturingsvormen. De ideaaltypische rollen en besturingsvormen worden beschreven.

RollenEen facilitaire organisatie kan verschillende rollen hebben. Het is van groot belang dat zowel de facilitaire organisatie als haar omgeving (klanten, directie) op de hoogte is van de rol die de facilitaire organisatie heeft en dat de rollen door alle partijen gezien worden. Hiermee worden misverstanden over taken en verantwoordelijkheden van de facilitaire organisatie voorkomen.De volgende ideaaltypische rollen zijn te onderscheiden:

de facilitaire organisatie als ADVISEUR.Hier heeft de facilitaire organisatie geen of minimaal uitvoeringsverantwoordelijkheid. Als staforganisatie adviseert zij de lijnorganisatie over de wijze waarop de facilitaire ondersteuning moet worden vormgegeven. Het accent ligt daarbij op beleidsondersteuning bijv opstellen van investeringsplannen, lange termijn huisvestingsplan. De lijnorganisatie is zelfverantwoordelijk voor de invulling van de facilitaire dienstverlening. Deze rol komt veel voor bij grotere organisaties waar afdelingen veel autonomie hebben en zich op verschillende locaties bevinden. Er wordt gekozen voor decentrale kleinere facilitaire organisaties.

de facilitaire organisatie als MAKELAAROok deze facilitaire organisatie draagt geen uitvoeringsverantwoordelijkheid. Net als een huizenmakelaar brengt zij partijen bij elkaar en berekent hiervoor een courtage. De nadruk bij de makelaar ligt op de operationele dienstverlening en minder op beleidsadvisering, dit in tegenstelling tot adviseur. De makelaar selecteert in opdracht van de lijnorganisatie facilitaire dienstverleners als cateraars, schoonmaakbedrijven en beoordeelt soms de performance van de facilitaire dienstverleners. Een voorbeeld van adviseur / makelaar is NS facility services.

de facilitaire organisatie als BEHEERDER VAN FACILITEITENHier ligt het accent van de facilitaire organisatie op het professioneel en bedrijfseconomische managen van de facilitaire organisatie en worden operationele activiteiten uitbesteed aan derden met wie een zakelijke relatie wordt onderhouden. Door optimaal uit te besteden kan de beheersorganisatie meer tijd vrijmaken voor strategische en tactische vraagstukken wanneer de verantwoordelijkheid voor de operationele uitvoering is uit besteed aan derden. De facilitaire beheersorganisatie is integraal verantwoordelijk voor het functioneren van de facilitaire ondersteuning. Banken en verzekeraars zijn echte beheersorganisaties. De operationele back office activiteiten zijn uitbesteed. De facilitaire organisatie besteedt veel tijd aan het afstemmen van vraag en aanbod (front office).

de facilitaire organisatie als UITVOERDER

Het accent ligt bij de facilitaire organisatie op het leveren en uitvoeren van facilitaire taken. In deze organisatie zijn vaak sterk product georiënteerd in plaats van klant georiënteerd. Voordeel is, het realiseren van zeer specifieke dienstverlening is eenvoudig. Nadeel uitvoerende organisaties zijn vaak beperkt flexibel.

Dienstenmodel Kostencentrum Profit centrum Business unit Zelfstandige eenheid

Positie fac. Org. Verschillende facilitaire afdelingen zijn versnipperd gepositioneerd binnen de organisatie

Door top management aangestuurde facilitaire organisatie, veelal met een lage interne status

Weliswaar worden de randvoorwaarden centraal bepaald, maar de afdelingen hebben grote invloed op kwantiteit en kwaliteit van de dienstverlening

De facilitaire organisatie luistert goed naar haar klanten en wordt gewaardeerd om haar professionaliteit

De aandacht verschuift meer naar buiten toe, de band met de moederorganisatie wordt steeds dunner

Strategiebepaling n.v.t In overleg met de directie’achterkant van een bierviltje strategievorming

Er worden jaarplannen ontwikkeld en besproken met de klanten en Raad van Bestuur

Er wordt een meerjaren strategie opgesteld, gebaseerd op bijv SWOT-analyse, interviews met klanten en RvB. RvB en MT treden op als sparringpartners

Businessplan heeft een meerjaren karakter en wordt o.a verstrekt aan financiers van vreemd vermogen, aandeelhouders en Raad van Commissarissen

Winkelnering Gedwongen Gedwongen Deels gedwongen deels vrij

Deels gedwongen deels vrij

Vrij

Verantwoordelijkheid Onduidelijk:geen consistentie tussen de verschillende afdelingen

Minimalisering kosten

Resultaat omzet -/- kosten, moederorganisatie stelt grenzen aan activiteiten en investeringen

Volledig resultaat verantwoordelijk legt verantwoording af bij RvB.

Volledig resultaat verantwoordelijk legt verantwoording af tegenover aandeelhouders en Raad van Commissarissen

Klantrelatie Nauwelijks, de directie bepaalt het prestatieniveau

Communiceren met afdelingen over de gewenste dienstverlening. Directie bepaalt het prestatieniveau

Afdelingen sluiten in sommige gevallen SNO’s af met de facilitaire organisatie waarin hoeveelheden en kwaliteit worden vastgelegd

SNO’s worden afgesloten tussen facilitaire organisaties en afdelingen

Sluiten facilitaire dienstverleningsovereenkomsten af met afdelingen van meerdere organisaties

Budget Gebaseerd op 1 jaar

Gebaseerd op 1 jaar

Gebaseerd op de verwachte omzet

Gebaseerd op de in SNO’s vastgelegde afzet

Gebaseerd op de sommatie van de verschillende dienstverleningsovereenkomsten

Doorbelasting kosten Nee Nee Ja, de integrale kostprijs; voor zaken waarop de klant invloed kan uitoefenen

Integrale kostprijs +opslag voor risico

Marktconforme prijs

Kosten bewustzijn bij klant

Gering Gering Stijgend Optimaal Optimaal

Marktgerichtheid Nee Nee Beperkte toetsing van kosten en prestaties aan de markt

Toetsing van prijzen, kwaliteit aan de markt, wordt gewerkt aan optimale marktconformiteit

Zeer marktgericht

Klantcontact Schaars en ad hoc

Schaars en ad hoc De komst van service meldpunt

Professioneel door accountmanagers

Professioneel door accountmanagers

Verschillende besturingsvormen in het kort.