6766 fmi 9 - 2011 fmi 9 - 2011

Op de agenda staat steeds vaker niet alleen de vraag wel of niet uitbesteden, maar ook op welke wijze. Dit vraagstuk is aanleiding geweest voor een verdiepend onderzoek naar de kritische factoren van resultaat-gericht contracteren voor facilitaire organisaties.De afgelopen tien jaar is het uitbestedingspercen-tage van facilitaire diensten met zes procent geste-gen. Mede door de crisis zoeken veel opdrachtgevers naar een efficiëntere en effectievere invulling van facility management. Nieuwe samenwerkingsvor-men ontstaan, waarbij de leverancier meer wordt betrokken bij het ontwerpproces en wordt beoor-deeld op zijn resultaat. Een definitie van resultaatcontracten: ‘een langeter-mijnpartnership tussen opdrachtgever en opdracht-nemer, waarbij op basis van de overeengekomen verwachtingen, de opdrachtnemer verantwoordelijk is en de inspanning bepaalt’. Bij het gebruik van resultaatgerichte contractvoering is geen operatio-nele capaciteit en technisch diepgaande kennis nodig bij de opdrachtgevende organisatie. Doordat de inspanning niet wordt voorgeschreven, wordt de leverancier extra uitgedaagd – en krijgt de ruimte – om expertise in te brengen met betrekking tot de invulling van de dienst of product.

organisatie kan hierdoor een wezenlijke bijdrage le-veren aan de (concurrentie) positie van de organisatie.

Zes kritische factoren uitgelichtVeel organisaties die hun facilitaire diensten met een inspanningscontract hebben uitbesteed, beschikken niet automatisch over de juiste organisatievorm om de facilitaire diensten uit te besteden met behulp van een resultaatcontract. Uit onderzoek is gebleken dat het succesvol toepassen van een resultaatcontract grotendeels wordt bepaald door een optimale mix van zes kritische factoren, deze zijn schematisch weerge-geven in figuur 1. Opdrachtgevers zullen moeten zoeken naar een juiste balans bij het invullen van de zes kritische factoren.

1. LeveranciersmanagementOpdrachtgevende organisaties gaan bij een resultaat-contract een langetermijnovereenkomst aan, dit vereist een andere aanpak van leveranciersmanage-ment die zich richt op drie aspecten: Selectie van leveranciers. Bij het selecteren van de opdrachtnemer dient een leverancier te worden ge-zocht die belang heeft bij het aangaan van een lange-termijnovereenkomst en professioneel kan omgaan

Roland van Herk en Stan Ottevanger

Voorheen relatief simpele uitbestedingsvraagstukken worden complexer

door onder andere nieuwe aanbieders met integrale facilitaire pakketten

en nieuwe resultaatgerichte contractvormen. Veel contracten beschrijven

wat opdrachtgevers verwachten van de opdrachtnemer. Een overgang

naar resultaatcontracten vereist echter niet alleen veranderingen binnen

de organisatie van de aanbieder, maar zeker ook binnen de organisatie

van de opdrachtgever.

Figuur 1 Schematische weergave van de zes kritische factoren bij resultaat-gericht contracteren

AansturingDoor op resultaatbasis uit te besteden zal de opdracht-gever de leverancier anders moeten gaan aansturen, namelijk op basis van kritische prestatie indicatoren (KPI’s) in plaats van de geleverde inspanning te con-troleren. Deze KPI’s definiëren het resultaat en zeggen niets over de manier waarop de leverancier de resul-taten moet behalen. Dit is tenslotte de verantwoorde-lijkheid van de opdrachtnemer. Kenmerkend aan een resultaatcontract is dat er een balans is tussen harde en zachte factoren. Harde factoren zoals doorlooptijden van processen, de beschikbaarheid van de dienstverlening en de facilitaire kosten, zorgen voor houvast voor de opdrachtgever. Zachte factoren zoals de dagelijkse beleving van de klant, de bijdrage aan innovatie, de keuzevrijheid voor de gebouwgebruikers en de empathie van de dienst-verlenende medewerkers, staan in het teken van een succesvolle samenwerking.De facilitaire organisatie richt zich op het verbeteren van het resultaat en het verhogen van de klanttevreden-heid. Gezamenlijk wordt gestreefd naar voortdurende optimalisatie, lange termijn financiële stabiliteit en vernieuwing van de dienstverlening. De facilitaire

Resultaatcontracten: ‘Ontzorgen of kopzorgen’

‘Resultaatcontracten zullen uiteindelijk leiden tot het gewenste ontzorgen’

69fmi 9 - 2011

met de nieuwe beoordelingsmethodiek (en hier een duidelijke mening over heeft). Een partij die niet al-leen een dienst kan leveren, maar waarmee ook een professionele relatie kan worden aangegaan. Als op-drachtgever is het moeilijk deze leveranciers te her-kennen, dit proces heeft tijd nodig en hier moet van twee kanten in geïnvesteerd worden.Professioneel opdrachtgeverschap. Professioneel opdrachtgeverschap gaat in veel gevallen over het uitstralen van de juiste houding. Je oogst wat je zaait. Uit het onderzoek blijkt dat facility managers regel-matig vergeten dat leveranciers erbij gebaat zijn om de juiste feedback te ontvangen. Tussen de facili-taire organisatie en de leverancier dienen duidelijke afspraken gemaakt te worden over de inhoud en het niveau van communiceren en op welke wijze resul-taten beoordeeld worden.De samenwerkingsrelatie. Veel organisaties die resultaatcontracten gebruiken, zijn zich te beperkt bewust van het feit dat zij een samenwerkingsrela-tie aangaan. Het werken met resultaatcontracten vraagt veel aandacht voor de relationele kant van de samenwerking. Focus op de relatie betekent voor zowel opdrachtge-ver als opdrachtnemer dat zij de nadruk moeten leggen op de langetermijnresultaten. Bij knelpunten dienen beide partijen verantwoordelijkheid te nemen en te zorgen dat ze zich constructief opstellen bij het vinden van de juiste oplossing. Taken en verantwoor-delijkheden zijn niet zwart-wit te scheiden, het succes van een samenwerkingsrelatie ligt in het vermogen van beide partijen om knelpunten in deze grijze ge-bieden samen op te pakken.

2. DemandmanagementBij het gebruik van resultaatcontracten dient de vraag van de interne klant (strategisch, tactisch en operati-oneel) goed te worden geïnventariseerd en uiteenge-zet met behulp van demandmanagement. De facili-taire organisatie wordt meer vraaggestuurd en heeft een adviserende rol. Uit het onderzoek blijkt dat veel organisaties demand-management vormgeven door gebruik te maken van facilitair accountmanagers. Deze accountmanagers zijn verantwoordelijk voor de klantrelatie van de fa-cilitaire afdelingen en stemmen vraag en aanbod op elkaar af. Demandmanagement is daarom comple-mentair verbonden aan leveranciersmanagement. De klantvraag is vaak bedrijfsgevoelig en economisch gestuurd. Demandmanagement heeft de verantwoor-delijkheid deze gevoeligheid continue in kaart te brengen en daar op in te spelen. Veel discussie over de subjectiviteit van de klant-tevredenheid is onnodig. Facilitaire organisaties en -aanbieders die gebruikmaken van resultaatcon-tracten, dienen te beseffen dat hun bestaansrecht

te danken is aan de klant. Het positief beïnvloeden van die subjectiviteit is dan ook de echte uitdaging voor vele facilitaire organisaties.

3. PerformancemanagementPerformancemanagement bestaat uit de regievoering op de wederzijdse prestaties ten aanzien van de dienstverlening. De regievoering is gebaseerd op re-sultaten en niet op inspanning. Voor opdrachtgevers ligt de uitdaging om zich te richten op langetermijn-doelstellingen en zich afzijdig te houden van opera-tionele taken. Dit vraagt om een duidelijke facilitaire visie die wordt vertaald in een helder serviceconcept. Op het gebied van performancemanagement liggen voor de opdrachtgever een tweetal uitdagingen, na-melijk: het creëren van resultaatgerichte prestatie-indicatoren die vanuit een organisatiedoel zijn opge-steld en het aansturen van de samenwerking op basis van resultaatgerichte managementinformatie. Vanuit een heldere missie, visie en strategie kan de facilitaire organisatie de invulling van de klantvraag gaan realiseren. Vanuit doelstellingen op diverse ni-veau’s worden de kritische succesfactoren (KSF’s) bepaald. De succesfactoren bepalen in grote mate of de organisatie haar doestellingen en strategie kan behalen of niet. De volgende stap is de wijze waarop deze meetbaar worden ingevuld door de leverancier ofwel de KPI’s. Dit is een continu verbeterproces waarbij doelstel-lingen en KPI’s worden bijgesteld. Het afstemmen van facility management op de organisatiestrategie wordt ook wel FM-alignment genoemdDe essentie van prestatiemetingen is dat de knelpun-ten worden ontdekt die belemmeren dat de dienst-verlening volgens afspraak wordt geleverd. In veel gevallen zijn de oorzaken van deze knelpunten te herleiden naar zowel opdrachtgever als opdrachtne-mer. Er dienen daarom ook voor de opdrachtgever KPI’s te worden opgesteld. Hierdoor wordt ervoor gezorgd dat geen eenrichtingsverkeer ontstaat en hebben beide partijen de ruimte om de knelpunten in hun proces te ontdekken.

4. MedewerkersHet succes van een resultaatcontract wordt voor een groot deel bepaald door de medewerkers van de facilitaire organisatie. Dit is een algemene succes-factor die voor alle vormen van bedrijfsvoering geldt. Belangrijk hierbij is dat onder de medewerkers draagvlak wordt gecreëerd. De medewerkers van de opdrachtgever dienen klantgericht te denken en de inspanning van de leverancier grotendeels los te laten. Dit betekent voor veel medewerkers een an-dere mindset.De medewerkers van de facilitaire organisatie ver-tolken een regisseursrol waarin zij vraag en aanbod

advertorial

Afval is een serieuze aangelegenheid geworden. Dat is niet vreemd, gezien de hedendaagse zorgen over milieu en leefwereld. Steeds meer bedrijven en organisaties zien in dat maatschappelijk verant-woord ondernemen en het bijdragen aan CO2-re-ductie en -compensatie belangrijk is. Milieu Service Nederland b.v. adviseert en ondersteunt bedrijven door heel Nederland om bewuster om te gaan met de verwerking van hun afvalstromen. Dit resulteert in het ontzien van het milieu én forse besparingen voor de portemonnee.

Milieu Service Nederland b.v.: Gegarandeerd besparen!Milieu Service Nederland b.v. is een bekende lan-delijke speler in de afvalbranche en een echte allrounder; geen afvalstroom is onbekend. Door middel van een uitgebreid wagenpark kan zij alle soorten afval inzamelen door heel Nederland. Om alle afvalstromen efficiënt, kostenbesparend en vol-ledig naar de behoeften van de klant in te zame-len, heeft zij het grootste assortiment aan afvalcon-tainers in Nederland. Restafval, papier en karton, glas, plastic, chemisch afval, bouw- en sloopafval; met alle afvalstromen weet zij raad. Milieu Service Nederland b.v. staat bekend om zijn flexibiliteit en uitgebreide service. Of het nu gaat om het afvoe-ren van uw restafval of andere afvalstromen zoals karton, bij Milieu Service Nederland b.v. heeft u to-taal geen omkijken meer naar uw afvalafvoer en bent u gegarandeerd voordeliger uit.

CO2-neutraal afval inzamelenMilieu Service Nederland b.v. heeft duurzaamheid altijd al hoog in het vaandel staan. Zij analyseert de afvalstromen van bedrijven met de daarbij vrij-komende CO2-uitstoot. Vervolgens draagt zij CO2-reducerende oplossingen voor om de CO2-uitstoot direct te doen verminderen. De resterende uitstoot kan geheel gecompenseerd worden. Dit resulteert in een CO2-neutrale afvalinzameling.Milieu Service Nederland b.v. streeft ernaar met de laagste tarieven, het grootste assortiment afvalcon-tainers en door milieubewust te handelen de aller-beste afvalinzamelaar van Nederland te zijn met altijd de juiste oplossing voor haar klanten.

Kosteloze inventarisatieWij adviseren u graag over optimale afvalafvoer en maken graag een kosteloze inventarisatie vooruw locatie(s).

ContactWilt u uw afvalinzameling ook snel, goedkoop en zonder omkijken geregeld hebben? Bel naar: 020 - 694 70 20 of stuur een e-mail naar info@milieuser-vicenederland.nl. Op www.milieuservicenederland.nl vind u ook meer informatie over onze dienstverle-ning en staan er tevens drie korte bedrijfsfilmpjes.

Duurzaam ondernemen en direct besparen? Milieu Service Nederland b.v. realiseert het.

FMI9 Milieu Service NL.indd 6 29-08-11 15:45

71fmi 9 - 2011

> Roland van Herk en Stan Ottevanger zijn facilitair interim- en projectmanager bij Humanagement. Ottevanger deed bij dit bedrijf zijn afstudeeronderzoek met de titel ‘van inspanning naar resultaat’ voor de Haagse Hogeschool.

afstemmen in samenwerking met de leverancier. In deze rol ziet de medewerker toe op de uitvoering en ondersteunt hij de klant bij zijn behoeftebepa-ling. Door de medewerker te waarderen op zijn prestaties en bijdrage aan organisatiedoelen, groeit de behoefte naar hoger opgeleide medewerkers die op tactisch/strategisch niveau binnen de organisa-tie kunnen functioneren. Opdrachtgevers gaan kritischer selecteren en op zoek naar aanvullende kwaliteiten binnen het team.

5. LeiderschapMedewerkers functioneren op een hoger niveau, waarbij zij meer vrijheid krijgen in het nemen van beslissingen en verwacht wordt dat meer verantwoor-delijkheid wordt genomen. De interne klant staat centraal en de eerder geschetste verandering voor de medewerkers heeft ook consequenties voor de leiding-gevende van de afdeling.De facilitair leidinggevende dient een resultaatge-richte stijl van leidinggeven te hanteren waarbij de medewerkers coachend worden ondersteund. Hier-door worden de medewerkers aangespoord om resultaatgericht te denken en de inspanning los te laten, dit is immers de verantwoordelijkheid van de leverancier. De manager functioneert als drager van de contractvorm en stimuleert het proces van be-heersen en verbeteren.

6. Organisatie-inrichtingEen nieuwe contractvorm vereist een andere structuur van de facilitaire organisatie. In de structuur moet een duidelijke scheiding van de regie- en productie-

functie terug te vinden zijn, waarbij de facilitaire organisatie over een professionele regiefunctie dient te beschikken om het contract succesvol te kunnen implementeren. Naast de structurele verandering dient de opdrachtgever aandacht te schenken aan de culturele verandering. De facilitaire organisatie dient zich te profileren als lerende organisatie waarbij de focus sterk ligt op beheersing en verbetering.Facilitaire organisaties dienen zich te ontwikkelen tot een organisatie met een professionele regiefunctie waarbij de volgende drie regieprocessen zijn ingericht: •Demandmanagement;•Leveranciersmanagement;•Performance management. De regieprocessen demandmanagement en leve-ranciersmanagement dienen dichtbij hun stakehol-ders (klant en leverancier) gepositioneerd te wor-den. Hierdoor wordt niet alleen de onderlinge sturing gewaarborgd, maar ook de sturing in de richting van de klant en leverancier. Zodra een contract wordt afgesloten, is de leverancier verant-woordelijk voor het voldoen aan de overeengeko-men verwachtingen. De resultaten van zowel op-drachtgever als leverancier worden, met behulp van managementinformatie, geanalyseerd en indien nodig worden doelstellingen en afspraken bijge-steld. De laatste stap bestaat uit het eventueel bij-stellen van doelstellingen en afspraken en com-municeren van deze aanpassingen naar de klant.

BesturingsmodelHet besturingsmodel in figuur 2, dat naar aanleiding van het onderzoek ontwikkeld is voor facilitaire or-ganisaties met een regiefunctie, geeft weer hoe deze cyclus kan worden doorlopen en hoe de facilitaire organisatie zich dient te positioneren. Het model geldt, naast een schematische weergave, als een hand-vat voor facilitaire organisaties die hun facilitaire dienstverlening resultaatgericht willen uitbesteden.

OntzorgenVeel opdrachtgevers geven aan dat de keuze voor een resultaatcontract wordt gemaakt vanwege onder andere het feit dat men ontzorgt wil worden van de operationele aspecten van de facilitaire dienstverle-ning. Uit de praktijk blijkt dat deze keuze tot veel kopzorgen kan leiden. Opdrachtgevers dienen te beseffen dat voor de inrichting van de zes kritische factoren flink wat kopzorgen gemaakt moeten wor-den, maar dit zal uiteindelijk leiden tot het ge-wenste ontzorgen. fmi

Leverancier

Demandmanagement

Leveranciersmanagement

Diensten

ProductenDiensten

Producten

Klant

Leveren

Performancemanagement

PLANInventariserenen specificerenklantbehoefte

DOAfstemmenvraag enaanbod

CHECKToezicht ensturingprestaties

ACTTactisch/Strategischerapportage

Specificeren

Selecteren

Contracteren

Managen

Nazorg

Facilitaireorganisatie

Figuur 2 Besturings-model facilitaire organisatie met een regiefunctie bij re-sultaatcontracten

Globalisation Zero incidents Business drivers Strategic Green�eld Application Production added value Asset Performance Management

Risk based maintenance CMMS, Maintenance plan Data integrity Sta�ng Partner Result ServicesStrategic drivers

Life Cycle Costing Root Cause Analysis Multisite Improvement Technical interim employees Result Services

Integrated solutions Assets Performance Management Sta�ng Partner Result Services

Maximale grip op uw Asset Performance Management

Uw uitdaging

Maximale producti e, een veilige installati e, hoge beschikbaarheid, de laagst mogelijke kosten, opti male betrouwbaarheid en binnen budget.

Ons vak, Asset Performance Management

Logische verbanden tussen tools, methoden, technieken en mensen; Er voor zorgen dat de processen worden ondersteund met behulp van IT;Prakti sche en eff ecti eve oplossingen. Van strategisch tot operati oneel niveau.

Neem voor meer informati e contact op met info@maxgrip.nl of kijk op www.maxgrip.nl

Business drivers realiseren?