Resultaat in het

kwadraat

Cedric Heyndrickx

doel / project / ondernemingsneller / beter / gemakkelijker

© Academia Press Eekhout 2 9000 Gent Tel. 09/233 80 88 Fax 09/233 14 09 Info@academiapress.be www.academiapress.be

De uitgaven van Academia Press worden verdeeld door:

J. Story-Scientia nv Wetenschappelijke BoekhandelSint Kwintensberg 87B-9000 GentTel. 09/225 57 57 Fax 09/233 14 09Info@story.be www.story.be

Ef & EfPostbus 404 3500 AK Utrecht Tel. 0475 561501 Fax 0475 561660info@efenefmedia.nl www.efenefmedia.nl

Heyndrickx, C.Resultaat in het kwadraatDoel/project/ondernemingSneller/beter/gemakkelijkerGent, Academia Press, 2012, XVI + 216 p.

Opmaak: Press Point, tel. 09/362 52 50Cover: Twin Media, Culemborg

ISBN 978 90 382 2039 0D/2012/4804/259U 1920NUR1 800

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of vermenigvuldigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

RESULTAAT IN HET KWADRAAT VII

Inhoudstafel

Inleiding XIII

Hoofdstuk 1: Een kompas om jouw doel te bereiken 1

Je kan jouw kansen op succes vergroten 4Het grote aantal invloeden maakt van elke onderneming een complexe zaak 4Externe versus interne invloeden en succesfactoren 4Externe invloeden op onderneming en resultaten 6Cultuur als gemengde invloed (zowel interne als externe factor) 7Tegenstrijdigheden als gevolg van de complexiteit 8Interne invloeden op jouw ondernemingsresultaten 10Het is mogelijk om de slaagkansen van jouw onderneming op een gecontroleerde wijze te vergroten 11De managementcyclus van Deming 11Een vereenvoudigde voorstelling van het ondernemen als een proces 12De vier belangrijke aandachtspunten samengevat 20De beschikbare tools om jouw doel te bereiken 22Onderneming of project? 22De ondernemer 22Een kompas om jouw doel te bereiken samengevat 23

Hoofdstuk 2: Bepaal jouw doelstellingen 25

De weg van idee tot plan 27Doelstellingen bepalen en kiezen 27Een gestructureerde volgorde om doelstellingen te bepalen 27

1,1) Criteria vastleggen om beslissingen te nemen 271,2) Dromen is ideeën genereren 281,3) Ideeën vastleggen in woorden en beelden om te focussen 291,4) Een idee als doel kiezen en beschrijven 29

1,4,1) Marktgrootte 301,4,2) Marktkennis 30

RESULTAAT IN HET KWADRAAT INHOUDSTAFELVIII

1,4,3) Bronnen 311,4,4) Buikgevoel 311,4,5) Jouw idee laten evalueren door derden 321,4,6) Wettelijk kader en bescherming van oplossingen 33

1,5) Feiten: cijfers en informatie verzamelen 341,6) Controle: is jouw doel haalbaar? 341,7) De uitvoering starten 37

De SWOT-analyse 37De voordelen van een SWOT 38SWOT samengevat 41De resultaten van een SWOT-analyse gebruiken 42Een aantal sterkte-zwakte combinaties samengevat 43Van SWOT-analyse via visie naar een plan 43

Eerste fase: verzameling van informatie 43Tweede fase: beschrijving van de huidige situatie 43Wat is een visie en hoe bouw je die op? 43Derde fase: bevestiging van het doel 45De algemene stand van zaken op het ogenblik dat je het doel bereikt 45Gap analyse 46Vierde fase: plan de realisatie van jouw doel in kleine stappen 47

Van SWOT-analyse via visie tot plan samengevat 49Doelstellingen samengevat 50

Hoofdstuk 3: Focus op het doel 51

Voer jouw plan systematisch uit 53Start vanuit jouw doel 53Dringend, dringend, dringend 55Effectiviteit 55Efficiëntie 56Effectiviteit x juiste volgorde x efficiëntie = resultaten 57Effectiviteit en Time management 57Time management: een grote tegenstrijdigheid tussen plannen en uitvoeren 59Time management: de essentie 64Het grote verschil: TM voor persoonlijk gebruik en TM voor gebruik in een organisatie 64

INHOUDSTAFEL RESULTAAT IN HET KWADRAAT IX

De kracht van gemeenschappelijke doelen 65Samenwerken is zorgen voor een gemeenschappelijk doel 65De activiteiten structureren en een organisatie opbouwen 67Waarom delegeren belangrijk is 69Samenwerken, communicatie en doelstellingen 69De zeven manieren om geld te verliezen volgens LEAN 70Focus op het doel samengevat 71

Hoofdstuk 4: Maak de juiste keuzes 73

Ondernemen is, ook nog, problemen oplossen 75Luister naar jouw klant 76Flexibiliteit is belangrijk 76Het verschil tussen beslissingen, problemen en dilemma’s 76Om problemen op te lossen, zoek je naar de grondoorzaak 79De zes hoofdoorzaken van fouten: mens, methodes, management, machines, materiaal en milieu 79Gebruik methodes om ingewikkelde problemen op te lossen 80PDCA: Check, controle en opzoeken van fouten 80Controleer jouw tussentijdse resultaten t.o.v. het plan 80Verbeter de afwijkingen t.o.v. jouw plan en pas het plan zo nodig aan 81Een paar woorden over kwaliteit 82Maak de juiste keuzes samengevat 83

Hoofdstuk 5: Zet door 85

Doorzetten is niet doordrammen 87Samenwerking is geven en nemen 87Bronnen van sociale macht 88Onderhandelen 89Leer uit fouten 90Beschouw elk probleem als een kans 92Communiceren: eerst begrijpen, dan spreken 92Weerstand 92Leidinggeven 93HRM 93

RESULTAAT IN HET KWADRAAT INHOUDSTAFELX

Verkopen 93Waarborg, aansprakelijkheid en verzekeringen 97Innovatie 99Wat is kennis? 99De kennisconversie van Nonaka 100Incrementele innovatie 102Zet door samengevat 104

Hoofdstuk 6: Drieëntwintig tools om jouw doel te bereiken 105

1) Een selectie van hulpmiddelen door de University Of Cambridge 107 2) Nota’s nemen 107 3) SMART 108 4) AIDA 109 5) Check List 110 6) Het venster van Johari: jouw persoonlijke sterktes en zwaktes 112 7) Persoonlijke doelen en de cirkel van invloed van Stephen Covey 112 8) De SWOT-analyse 114 9) Het stappenplan 115 10) Gap Analysis 116 11) Risicoanalyse 118 12) Projectmanagement 121 13) Grafische voorstellingen 128 14) Flow Charts 128 15) Mind Mapping 129 16) Road Mapping 131 17) Processen 131 18) Juridische informatie vinden via de Juridat database 133 19) Financiële informatie: de balanscentrale van de Nationale Bank van België 133 20) Informatie voor ondernemers en het Ministerie van Economische Zaken 135 21) Het Benelux-bureau voor de intellectuele eigendom 135 22) Onlinevertalingen 135 23) Wikipedia 135Tools om jouw doel te bereiken samengevat 136

INHOUDSTAFEL RESULTAAT IN HET KWADRAAT XI

Hoofdstuk 7: Tien tools die je helpen om te focussen 137

1) Van chaos naar focus 139 2) Writers block overwinnen: werk van impliciet naar expliciet 139 3) Efficiëntie: algemene tips 140 4) Time management: een paar tips 140 5) Time management van planning via uitvoering tot realisatie van doelstellingen 141 6) Time management: de ABC-methode 149 7) Time management: de ABCD-methode 150 8) Time management: de ABCD-flow voor de manager 151 9) Time management start steeds met een A-taak 153 10) Prioriteiten en tabellen 154Tools die je helpen om je te focussen samengevat 155

Hoofdstuk 8: Twintig tools die je helpen om de juiste keuzes te maken 157

1) Het onderscheid tussen een negatieve en een positieve aanpak: eerst de kansen, daarna de risico’s, ten slotte de risico’s indekken 159

2) Voorspellingen 159 3) De evaluatiematrix 160 4) De gewogen matrix 161 5) De Business Case Matrix 162 6) Pareto 163 7) 2 x 2-matrix 164 8) Assenkruisen 166 9) Five times why 16810) Ishikawa 169 11) Brainstorming 169 12) Hypothesis testing 171 13) Risicoanalyse 172 14) Meesterschap in beslissen 172 15) De probleemhiërarchie volgens Alex Lowy 175 16) Integratie van dilemma’s: een eigen aanpak 183 17) Delphimethode 184 18) Beslissingsbomen 184

RESULTAAT IN HET KWADRAAT INHOUDSTAFELXII

19) Projectmanagement en controle 185 20) Stappenplan problemen oplossen: tools die je helpen om de juiste keuzes te maken samengevat 187

Hoofdstuk 9: Tien tools die je helpen om door te zetten 191

1) Bottleneck: Theory Of Constraints (TOC) 193 2) Kanban 196 3) Break-even 199 4) PDCA, de managementcyclus van Deming 202 5) Blijven leren en verbeteren 203 6) KPI’s 204 7) ISO normen en kwaliteit 205Tools die je helpen om door te zetten samengevat 212Ten slotte 213

Bibliografie 215

RESULTAAT IN HET KWADRAAT XIII

Inleiding

Als je succesvol wilt ondernemen, is het essentieel dat je de factoren die daar een invloed op hebben, kent. Vervolgens kun je daar de aandacht en inspan-ningen op focussen. Het gevolg is dat je bewuster, effectiever en efficiënter zult presteren. Je verhoogt jouw kansen op succes. Je verheft jouw resultaat tot het kwadraat.

Het maakt niet uit in welke context je wilt onderne-men. Alleen, zakelijk, binnen of buiten een organisa-tie. Sterker: wat je in de ene context leert, bijvoor-beeld privé, zal jouw resultaat in een andere context verbeteren, bijvoorbeeld zakelijk. Bekwaamheid kent geen grens tussen professionele en privéactiviteiten.

Een sterkere individuele prestatie is ook de basis voor een beter gemeenschappelijk resultaat. Elke organi-satie is immers een verzameling van individuen. Wat de medewerkers kunnen, bepaalt wat de organisatie aankan. Wat de burgers kunnen, maakt wat de regio of het land kan bereiken.

Hoewel veelgebruikte termen, zoals ondernemen of projectmatige aanpak, naar de zakenwereld verwijzen, zijn ze ook van toepassing op andere activiteiten. Het woord ondernemen moeten we in deze context in de breedste zin interpreteren. Ondernemen betekent hier elke vorm van activiteit waarbij een lange of ingewik-kelde weg moet worden afgelegd tussen start en doel. Het is een activiteit waarbij het begin en het einde bepaald zijn, maar de af te leggen weg onzeker is.

Investeringen in geld, tijd, mensen, werk of kennis zijn noodzakelijk om de kloof tussen start en bestem-ming te overbruggen. Het niet bereiken van het doel is het ondernemersrisico. Wat ondertussen geïnves-teerd werd aan middelen, is het mogelijke verlies. Ook tijd dient als een mogelijke verliespost, door het opportuniteitverlies, gerekend te worden. Zowel de baten als de kosten kunnen materieel of immaterieel zijn. Het gaat niet alleen om geld of commerciële activiteiten. Ook non-profit- of sociaal gerichte on-dernemingen hebben baat bij het slagen van hun doelstellingen.Ook het woord organisatie mogen we in de breedste zin van het woord opvatten. Het staat zowel voor een vereniging als voor een team, een bedrijf, een non-profitvereniging enz.

Uiteraard zegt het gezond verstand dat een eenvou-dige klus geen onderneming is en geen speciale me-thodes verantwoordt. Ook een moeilijke taak die door ervaring een routinezaak geworden is, rechtvaardigt niet altijd een speciale aanpak.

Moeilijk haalbare objectieven zijn dikwijls de interes-santste. Niet alleen de voldoening, maar ook de op-gedane ervaring en kennis zijn groter.Als we een moeilijk doel proberen te bereiken, doen we dat dikwijls op een persoonlijke manier. Onze aan-pak is het resultaat van eigen voorkeuren, opleiding, ervaring, cultuur enz. Weinigen gebruiken een speci-fieke methode. Nog minder mensen hebben daar een

RESULTAAT IN HET KWADRAAT INLEIDINGXIV

opleiding voor genoten. Met vallen en opstaan leren we hoe we een doel kunnen bereiken. Dit lijkt een normale aanpak gericht naar het ‘doen’ die zo typisch is voor startende ondernemers, zelfstandigen, of ge-woonweg enthousiasme. Dit is echter niet de meest effectieve en efficiënte werkwijze. Door de combina-tie van een steeds ingewikkelder omgeving en moei-lijker haalbare objectieven zijn er betere methodes om uitdagende doelstellingen te halen. Bovendien zijn de oplossingen van vandaag morgen voorbijge-streefd. Constante aanpassing, dus verandering, kan niet meer vermeden worden. Dit betekent dat jouw aanpassingsvermogen wel eens de belangrijkste suc-cesfactor zou kunnen zijn. Juist of niet, de weg die we samen zullen afleggen, houdt er rekening mee. Elke goede methode is immers voorzien van een in-gebouwd verbeteringsmechanisme.

Vele moeilijke activiteiten werden al voor ons tot een goed einde volbracht. Verlies van kostbare tijd en pijn-lijke mislukkingen kunnen worden vermeden door te leren uit de ervaring van anderen. En toch starten we dikwijls onmiddellijk. Soms onder druk. Dikwijls onder druk van onszelf. We nemen te weinig tijd om uit de ervaring van ande-ren te leren. Eigenlijk maakt dit deel uit van het plan-nen. Eerst bestuderen wat er bestaat, is een belang-rijke stap. De tijd die je in het begin investeert, wordt later, tijdens de uitvoering, teruggewonnen. Hoe langer het traject, hoe meer tijd er gespaard wordt door een grondige planning. Lukt het niet tijdens het lopende project, dan zal de opgedane kennis jou tijd doen winnen in de toekomst.

Het is niet eenvoudig om de aangepaste oplossing te vinden. De massa informatie is gigantisch, groeit expo-nentieel en is niet meer te beheersen. Het wordt steeds moeilijker om uit de kwantiteit aan informatie de kwali-teit te selecteren. Is het dan de moeite waard om tijd te investeren in het leren van methodes? Het antwoord is eenvoudig: zonder methode wordt er chaotisch ge-werkt. Als alles intuïtief gebeurt, is het moeilijk om fou-ten tijdig te ontdekken. Fouten worden pas zichtbaar als het te laat is, namelijk door een verkeerd resultaat.

Een aantal factoren bepaalt of je succesvol bent of niet. Die factoren kunnen zowel intern (eigen aan je-zelf of jouw organisatie) als extern zijn (eigen aan de omgeving). Ze zijn talrijk en zeer verschillend. Om de zaak onder controle te houden, is het belangrijk te focussen op de factoren die je zelf maximaal kunt be-heersen. Daarom concentreert dit boek zich op spe-cifieke interne factoren.

Je kunt dit boek van het begin tot het einde lezen als een projectplan. De volgorde komt overeen met het traject van idee tot realisatie. Door de hoofdstukken te volgen, kan je een idee of doel gemakkelijker berei-ken. Het eerste hoofdstuk geeft achtergrondinforma-tie. Daarna is het boek in tweeën opgedeeld.

De vier hoofdstukken van het eerste deel behandelen het wat en het waarom. Je krijgt basiskennis die jouw inzicht over projecten en ondernemingen vergroot. De onderwerpen worden behandeld in dezelfde volgorde als de belangrijkste fases in elk project. Elke fase be-helst een afzonderlijk hoofdstuk. De vier hoofdstuk-ken van deel één zijn voor de analyticus.

INLEIDING RESULTAAT IN HET KWADRAAT XV

Deel twee is vooral gericht naar de praktische kant van de zaak. Nuttige methodes met een minimum aan theorie. De cyclus die in het eerste deel is uitgelegd, wordt herhaald. Bij elke fase horen een aantal me-thodes en hulpmiddelen die resultaten bevorderen of verbeteren. Een déjà-vugevoel is hier niet abnormaal, je hebt de cyclus immers al een keer doorlopen. De vier hoofdstukken van deel twee zijn gericht naar het oplossen van problemen.

Dit is geen wetenschappelijk werk, het is een essay dat als dusdanig moet worden gelezen. Ondernemen is voor sommigen een wetenschap, voor anderen een kunst. Waarschijnlijk ligt de waarheid er tussenin en is het de kunst om met wetenschappelijke discipline waarde op te bouwen. Evenwicht is steeds belang-rijk. De sterke punten van elk individu of elke organi-satie zijn tegelijkertijd de bron van mogelijke zwaktes. Zeker als deze sterktes extreem worden. Dit maakt dat slagen veel complexer is dan het goed invullen van een ondernemingsplan.

Niemand heeft de wijsheid in pacht. Alles verandert, zeker de markt en de kennis. Kennis kan zeer snel verouderen. Kennis heeft tegelijkertijd heel veel en

heel weinig waarde. De waarde is weinig of nul als je er niets mee doet. De waarde kan heel hoog zijn als je de kennis uit elkaar haalt, herwerkt, samenvoegt en vooral gebruikt.

Het blijft voor iedereen en in alle situaties aange-wezen om een eigen kennisnetwerk op te bouwen. Notaris, advocaat, boekhouder, fiscalist enz. zijn de eerste raadgevers. Hoe groter het risico van wat je onderneemt, hoe meer informatie en advies noodza-kelijk is. Vergis u niet: uiteindelijk belandt het risico bij jou als je beslist om te ondernemen. Het blijft jouw verantwoordelijkheid om elke bron, inclusief dit werk, kritisch te beoordelen.

Ondernemen is een leerproces dat zich al doende opbouwt. Hoe meer je leert, hoe eenvoudiger het wordt. Het is zoals met de fiets leren rijden. Eerst rijd je met vallen en opstaan, daarna sneller en met meer succes. Naarmate de resultaten verbeteren, wordt het meer bevredigend.

Het goede nieuws is dat je moeilijke objectieven wel degelijk gemakkelijker kunt bereiken. Het doel van dit boek is je daarbij te helpen. Laten we samen starten.

EEN KOMPAS OM JOUW DOEL TE BEREIKEN RESULTAAT IN HET KWADRAAT 3

De hoofdstukken zijn als volgt ingedeeld:

Inleiding

Hoofdstuk 1: een kompas om jouw doel te bereiken

Hoofdstuk 2: bepaal jouw doelstellingen Hoofdstuk 6: drieëntwintig tools om jouw doel te bereiken

Hoofdstuk 3: focus op het doel Hoofdstuk 7: tien tools die je helpen om te focussen

Hoofdstuk 4: maak de juiste keuzes Hoofdstuk 8: twintig tools die je helpen om de juiste keuzes te maken

Hoofdstuk 5: zet door Hoofdstuk 9: zeven tools die je helpen om door te zetten

Bibliografie

Elk hoofdstuk in de linker kolom beschrijft een van de vier hoofdthema’s. De hoofdstukken in de rechter kolom behandelen de hulpmiddelen (‘tools’) die je kan gebruiken om de realisatie van deze hoofdthema’s te bevorderen.

De figuren zijn genummerd volgens hoofdstuk (eerste cijfer) en volgorde (tweede cijfer). Voorbeeld: figuur 2,1 staat voor hoofdstuk 2, eerste figuur.In dit hoofdstuk worden de volgende onderwerpen besproken:

�> een aantal factoren die de succeskansen beïnvloe-den van wat je onderneemt;�> de complexiteit van het ondernemen door het

grote aantal invloeden;�> externe en interne invloeden op succesfactoren;�> een selectie succesfactoren die je onder controle

kan houden;�> een model om de slaagkansen van jouw projecten

of onderneming te vergroten;�> de praktische toepassing van dit model door ge-

bruik van een doorlopend proces.

RESULTAAT IN HET KWADRAAT EEN KOMPAS OM JOUW DOEL TE BEREIKEN4

Je kan jouw kansen op succes vergrotenDe eerste paragrafen van dit hoofdstuk zijn iets theoretischer en worden daarom kort en synthetisch gehouden. Als je een dieper inzicht wilt over onder-nemerschap en de bredere context, is dit nuttige lec-tuur. Deze informatie zal je helpen om gerelateerde concepten, zoals normen uit de ISO9001-reeks, snel-ler en beter te begrijpen. Dit leidt je naar een model dat jouw project- en ondernemingsresultaten aanzien-lijk kan verbeteren en versnellen.

Wat je ook onderneemt, een eenvoudig project, het bouwen van een huis of het starten van een heuse onderneming, je kan het niet wegdenken uit de omge-ving. De omgeving, de context en talrijke andere fac-toren hebben een invloed op de uitvoering, de realisa-tie en zelfs de haalbaarheid van jouw doelstellingen. Wij bekijken eerst een paar belangrijke factoren en gaan dan snel tot de essentie over: wat heb je nodig om jouw kansen op succes te vergroten?

Het grote aantal invloeden maakt van elke onderneming een complexe zaakHet aantal factoren die invloed hebben op het onder-nemen, is onbeperkt.Een citaat uit een Nederlandse studie van de Koninklijke Universiteit Brabant over kritische suc-cesfactoren (15):

“De factoren die het succesvol voortbestaan van een onderneming beïnvloeden zijn onoverzien-baar. Uit het oogpunt van menselijk bevattings-

vermogen, complexiteit en kostenoverwegingen kunnen slechts een beperkt aantal doorslagge-vende succesfactoren worden gehanteerd. De meeste publicaties komen uit op ongeveer zes.”.

In eerste instantie zullen we de invloeden en succes-factoren in het algemeen overlopen. Daarna wordt een aantal begrippen, zoals PDCA, de contingentie- en de systeemtheorie, uitgelegd. Ten slotte worden de succesfactoren herleid tot een viertal belangrijke. Zo blijft de zaak beheersbaar en kunnen zowel je kan-sen als de kwaliteit van jouw resultaat, met minder inspanningen, meetbaar vergroot worden.

Externe versus interne invloeden en succesfactorenOndernemerschap wordt beïnvloed door een on-begrensd aantal factoren. Om overzichtelijk te blij-ven, beperken wij ons tot een paar belangrijke. In Figuur 1,1 worden ze ingedeeld in interne en externe factoren.

De begrippen interne factoren, systeem, Strenghts en Weaknesses zijn in dezelfde kleur en aan de lin-kerzijde gegroepeerd. De term systeem verwijst naar het systeemdenken zoals onder andere gebruikt in ISO9001-normen. Strenghts en Weaknesses verwij-zen naar de SWOT-analyse, een belangrijk deel van analyse en planning. Dit alles is jouw interne wereld als ondernemer.

De term cultuur staat in het midden in beide kleuren. De groene kleur is de buitenste schil, die de externe

BEPAAL JE DOELSTELLINGEN RESULTAAT IN HET KWADRAAT 27

In dit hoofdstuk worden de volgende onderwerpen besproken. �> De weg van idee tot plan�> Doelstellingen bepalen en kiezen�> Criteria om beslissingen te nemen�> Ideeën vastleggen in woorden en beelden om te

focussen�> Analyse van de marktomgeving�> Gap analysis en projectplanning

De weg van idee tot planOm uitdagende doelen te bereiken, moet je een lange weg afleggen. De onderwerpen in dit hoofdstuk wor-den besproken in dezelfde volgorde als de weg die je dient af te leggen om jouw doel te bereiken.We bespreken achtereenvolgens: doelstellingen, de sterkte-zwakte analyse (SWOT), de Gap analyse en planning om een doel te bereiken.

Doelstellingen bepalen en kiezenZonder een doel bereik je alleen wat toeval of derden aanbrengen. Als het doel niet uitdagend genoeg is, zal je er weinig vooruitgang mee boeken.Een doel is tegelijkertijd uitdagend en haalbaar. Doelstellingen bepalen kan je gestructureerd aanpak-ken.

Een gestructureerde volgorde om doelstellingen te bepalen1,1) De criteria vastleggen om jouw doelstellingen

te selecteren1,2) Dromen: ideeën genereren (géén beoordeling

van de ideeën in dit stadium)1,3) Ideeën vastleggen in woorden en beelden om

te focussen.1,4) Eén idee als doel kiezen en beschrijven (moei-

lijke, maar haalbare doelstelling, afstemmen op de behoeftes van de ‘klant’)

1,5) Feiten: cijfers en informatie verzamelen 1,6) Controle: is jouw doel haalbaar?1,7) De uitvoering starten (je start dan bovenaan

Figuur 2,1), nieuw doel bepalen of stoppen.

1,1) Criteria vastleggen om beslissingen te nemen

Het is belangrijk om eerst stil te staan bij de criteria die je wilt hanteren. Wat wil je wel en wat wil je niet? Een voorbeeld: welk financieel risico wil je nemen? Jouw criteria zullen op meerdere beslissingsmomen-ten van doorslaggevend belang zijn: wat wil je wel en wat wil je niet doen, om jouw doel te bereiken? Houd minstens rekening met de twee belangrijkste parame-ters: wat je goed kan en wat je graag doet.

Schrijf jouw beslissingscriteria op, want je zal ze re-gelmatig nodig hebben. Als je te veel criteria hebt, kan je ze rangschikken d.m.v. een beslissingsmatrix (zie hoofdstuk 8). Zodra ze gerangschikt zijn, kan je beslissen om alleen de belangrijkste te gebruiken. Criteria zijn ook nodig om te vermijden dat je verschil-lende ideeën op verschillende momenten op verschil-

BEPAAL JE DOELSTELLINGEN RESULTAAT IN HET KWADRAAT 39

Typisch is de dualiteit: zowel bij sterktes en zwaktes als bij kansen en bedreigingen. Sterktes zijn tegelij-kertijd zwaktes. Kansen zijn tegelijkertijd bedreigin-gen. Dit tegenstrijdige aspect is het best te begrijpen met een paar voorbeelden.

Elke kans kan tevens een bedreiging zijn. Stel dat een nieuwe wetgeving strengere technische normen op-

Fig. 2,2

legt voor jouw product. Je bent als enige op de markt met een product dat daar vandaag aan beantwoordt. Al jouw concurrenten moeten hun product aanpas-sen. Je kan de klanten onmiddellijk een conform product leveren. Zij hoeven zich dus geen zorgen te maken over voorraad die onverkoopbaar zal worden enz. Dit is een kans.

RESULTAAT IN HET KWADRAAT BEPAAL JE DOELSTELLINGEN44

Het resultaat is jouw ‘visie’ over de globale omgeving. Daar moet je rekening mee houden als je de weg van start naar doel plant. Natuurlijk blijft dit een theoreti-sche oefening. Hoe grondiger de voorbereiding, hoe juister de informatie, hoe groter de kans dat jouw visie dicht bij de realiteit staat. Je kan ook aanduiden wat je onvoldoende kan voorspellen. Vervolgens kan je deze factoren voorspellen in het beste en het slecht-ste geval. Het is aangeraden om op basis van deze resultaten voorzorgen te nemen. Denk aan de voor-beelden over sterktes en zwaktes. Een voorafgaand SLA (Service Level Agreement) met een callcenter dat een onmiddellijke ‘inbound’ service garandeert, kon een mogelijke oplossing zijn.

De huidige situatie, je uitgangspunt, is een realiteit. Jouw visie, jouw beeld over de markt, de potentiële klanten, de omgeving enz. vormen echter een per-soonlijke inschatting. Het zijn externe factoren die dus min of meer onbekend zijn.We hebben allemaal een vervormd beeld van de re-aliteit (3) (17). Jouw kennis, ervaring, opzoeking van informatie enz. kunnen onvoldoende zijn. Als gevolg daarvan kan jouw visie vervormd of verkeerd zijn. De mate dat jouw visie fout is, bepaalt mee de haalbaar-heid van het doel. Hoe meer fouten, hoe meer het doel buiten de realiteit valt. De afwijking kan zo groot zijn dat jouw doel niet haalbaar is.

Fig. 2,4

ZET DOOR RESULTAAT IN HET KWADRAAT 99

InnovatieOver innovatie wordt er veel gesproken en geschre-ven, maar weinig verteld.Laten we rechtstreeks naar de praktijk gaan: hoe kan je innovatie stimuleren? Wat vanzelfsprekend is voor de getrainde vakman of geen intellectuele inspanning vergt, kan moeilijk als innoverend bestempeld wor-den. Innovatie veronderstelt het overwinnen van een zekere moeilijkheidsgraad. Innovatie is het gevolg van een intellectuele inspanning. Het is een gevolg en ge-beurt niet op bestelling. Het gebeurt in de hersenen. Innovatieve ondernemingen bestaan niet, innovatieve individuen binnen een onderneming wel. Hoe meer innovatieve individuen er zijn, hoe meer ze in aanva-ring komen met structuren en hiërarchie.

We starten met een korte bespreking over kennis (Figuur 5,4), daarna bespreken we twee schema’s om

het begrip innovatie te verduidelijken. Eerst geven we een grafische voorstelling van de ideeën van Nonaka (Figuur 5,5). Daarna volgt een tekening over innovatie als gevolg van de evoluerende context waarin de in-novator zich bevindt (Figuur 5,6).

Wat is kennis?Gegevens (data) zijn niet-geordende elementen. De letters van het alfabet, bijvoorbeeld. Als letters ge-ordend zijn, krijgen ze een betekenis en worden ze informatie. Bijvoorbeeld: het woord ‘blauw’ heeft een betekenis en is drager van informatie over een kleur. De combinatie van informatie kan tot kennis leiden. Eerste voorbeeld: als je de kleuren blauw en geel met elkaar mengt, krijg je groen. Dit is kennis. Tweede voorbeeld: de cijfers 1, 3 en 4 hebben een betekenis. Kennis is weten wat het getal 3,14 betekent.

DRIEËNTWINTIG TOOLS OM JOUW DOEL TE BEREIKEN RESULTAAT IN HET KWADRAAT 121

uitgevoerd worden. In het tweede geval is het beter om er de klanten rechtstreeks bij te betrekken. De FMEA (Failure Mode Effect Analysis) is een specifieke analyse uitgevoerd vanuit het standpunt van de klant.

De FMEA bekijkt de wijzen waarop een functie kan falen en waardeert dit uitsluitend vanuit het standpunt van de klant. FMEA geeft dus een waarde aan het antwoord op volgende vraag: “wat kost dit / bete-kent dit voor de klant als functionaliteit ‘X’ niet meer werkt?”

Hoe maak je een FMEA?

�> Het enige geldige standpunt is dat van de klant/gebruiker.�> Voor elke functie wordt de vraag gesteld: “wat be-

tekent dit voor de klant als dit niet meer werkt?”�> De antwoorden worden geklasseerd in dalende

volgorde van belang.�> Daarna wordt aan elk antwoord een gewicht (een

belang) toegekend.�> Het product van de rangorde x het gewicht be-

paalt het uiteindelijke klassement.�> Alle belangrijke problemen dienen opgelost.

12) ProjectmanagementProjectmanagement in de praktijk (hoe bouw je een project op) wordt in hoofdstuk 1 uitgelegd. Gelieve dit eerst te (her)lezen. De basisprincipes van project-management zijn eenvoudig en kunnen door ieder-een toegepast worden. Vooral de aspecten controle, normalisatie en voorspelbaarheid maken het zwaar.

Gezond verstand en ervaring van de deelnemers be-palen hoe ver je moet gaan. Hieronder geven we een aantal basisprincipes.

1) Tijd, mensen, kwaliteit en geld zijn de belangrijk-ste parameters. Die moeten worden gepland, ge-managed en gemeten.

2) Wat je niet meet, weet je niet.3) Wat je niet controleert, daar ken je de kwaliteit

niet van.4) Wat je niet in jouw plan opgenomen hebt, heb je

niet onder controle.5) Als je een actie plant zonder tijdslimiet, zal die

langer duren dan nodig.6) Voorzie in 125% van de theoretische tijd om een

taak in de praktijk af te werken. Productiviteit be-reikt nooit 100%.

7) Hoe groter het team, hoe minder efficiënt.8) Hoe meer je voor de start plant, hoe sneller je het

resultaat bereikt.9) Start de tijdsplanning vanuit de einddatum. 10) Hoe preciezer het doel omschreven is, hoe ge-

makkelijker het gerealiseerd wordt.11) Definieer het doel of product vanuit het standpunt

van de klant.12) De langste taak bepaalt de duur van het project

(het zogenaamde kritische pad). Concentreer je daarop als je tijd wilt winnen.

13) De weg tussen start en einde wordt verdeeld in een aantal tussenstappen. Op het einde van elke stap dient er iets beduidend afgewerkt te zijn.

14) Tussentijdse resultaten worden gecontroleerd op alle aspecten (tijd, resultaat, kosten enz.) t.o.v. de planning.

!

Verder lezen over 'Resultaat in het kwadraat': https://sites.google.com/site/anseltraining/resultaat-in-het-kwadraat Het boek kan je kopen bij bol.com: http://www.bol.com/nl/p/resultaat-in-het-kwadraat/9200000010442126/ Het boek kan je kopen bij Academia Press: http://www.academiapress.be/resultaat-in-het-kwadraat.html 'Resultaat in het kwadraat' kan je ook bestellen bij elke boekhandel waaronder de Standaard boekhandel en een tiental andere webshops ISBN nr.: ISBN 978 90 382 2039 0