Resulstaatgericht organiseren - Managementboeken...39 2 Inleiding Resultaat gericht Organiseren In...

Resulstaatgericht organiseren

39

2

Inleiding Resultaatgericht Organiseren

In dit hoofdstuk introduceren we het Resultaatgericht Organiseren, wat ons betreft de ‘troonopvolger’ van HNW waarvan de uitvoering in de praktijk erg te wensen heeft overgelaten, zoals we in het vorige hoofdstuk beschreven. Wat is Resultaatgericht Organiseren (RGO) en waarom is het beter dan HNW? Waar bestaat het uit en hoe ‘doe’ je RGO? Wat levert het op en voor wie is het bestemd? Op deze vragen geeft dit hoofdstuk antwoord. Het is bedoeld als een eerste introductie en overzicht van RGO. In de rest van het boek werken we RGO verder uit.

Wat is RGO?

We beginnen wederom met een definitie - nu van RGO - en zullen die daarna vergelijken met de definitie van HNW uit hoofdstuk 1.

>>>Definitie RGOResultaatgericht Organiseren omvat een visie, missie en strategie om organisaties duurzaam effectiever en efficiënter te maken en tegelijkertijd de medewerker meer werkplezier te geven. Dat ge-beurt door eerst de gewenste resultaten van de organisatie op korte en langere termijn vast te stellen en deze doelstel-lingen toe te wijzen aan de organisatieleiding, de afdelin-gen, de teams en de medewerkers. Vervolgens stellen we de medewerker centraal en geven hem – binnen bepaalde grenzen

40

Resultaatgericht organiseren

– de ruimte en vrijheid om te bepalen hoe hij tot zijn resultaten komt, dat wil zeggen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt. <<<

Het cursieve deel is de aanvulling op de definitie van HNW. Het lijkt op het eerste gezicht een kleine wijziging, maar dat is het niet. In de volgende paragraaf zullen we uit de doeken doen waarom deze aan-vulling essentieel is. De bovenbeschreven definitie wordt visueel als volgt weergegeven in vergelijking tot het plaatje van HNW uit hoofdstuk 1:

RGO: Stel de resultaten vast en wijs die toe aan medewerkers. Stel vervolgens de medewerker centraal; om hem heen bevindt zich een meerdimensionale werkomgeving die hem faciliteert en

stimuleert het beste van zichzelf in zijn werk te geven.

RGO-architectuur

We beschreven in het vorige hoofdstuk dat de meeste organisaties die met HNW aan de slag gaan, vrij resoluut de dimensies ICT en Werkplek aanpakken. Daarvoor zijn ook veel praktische richtlijnen

Inleiding Resultaat gericht Organiseren

41

en ontwerpprincipes beschikbaar. Maar diezelfde organisaties zit-ten meestal met de handen in het haar waar het aanpassingen aan de dimensies Organisatie en Samenwerking betreft. Ze kunnen er niet mee uit de voeten of ze willen het niet. Het zijn de ‘vergeten’ dimensies geworden. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat er voor die dimensies ook minder praktische richtlijnen en ontwerpprincipes beschikbaar zijn. RGO maakt die ‘vergeten’ dimensies inzichtelij-ker door ze samen te voegen, een duidelijke naam te geven en ze te voorzien van praktische richtlijnen en ontwerpprincipes. Daarnaast hebben we besloten om de dimensie ‘Werkplek’ vanaf nu ‘Kantoor’ te noemen. Die naamgeving lijkt ons meer passend. Zo komen we tot de volgende drie dimensies van de RGO-werkomgeving:

Resultaatgerichte Organisatie met een structuur, een cultuur en hulpmiddelen om optimaal resultaatgericht te kunnen zijn;Resultaatgerichte ICT met een technische infrastructuur, apparaten, applicaties en het aanleren/hanteren van de juiste ICT-vaardigheden om optimaal resultaatgericht te kunnen zijn;Resultaatgerichte Kantoor: een effectief, flexibel en ook efficiënt kantoor met bijbehorende gedragsregels om optimaal resultaatgericht te kunnen zijn.

Alles staat bij RGO dus in dienst van het resultaat, want dat is waar het volgens ons primair om gaat bij organisaties. De resul-taatgerichte organisatie is daarbij leidend; ICT en kantoor zijn vol-gend. De integrale afstemming tussen deze drie dimensies van de RGO-werkomgeving blijft cruciaal. Ze zullen elkaar versterken bij een goede afstemming, maar elkaar verzwakken bij een slechte af-stemming. Daarom moet het ontwerp van de dimensies ook tege-lijk plaatsvinden en steeds onderling afgestemd worden. Later in dit hoofdstuk volgt een nadere kennismaking met de resultaatgerichte organisatie, waarna we die in de hoofdstukken 3 en 4 verder zullen uitwerken. Hoofdstuk 5 gaat over de beide andere dimensies: ICT en kantoor.

42


Waarom RGO?

In hoofdstuk 1 beschreven we waarom een verandering in de inrich-ting en besturing van organisaties nodig is. Dat verhaal blijft kaars-recht overeind staan, want aan die noodzaak is niets veranderd. Om de postindustriële organisatie goed te kunnen inrichten en besturen heb je dus geen ‘ingenieur’ meer nodig die de organisatie als een ziel-loze werkmachine ziet en het perfecte systeem creëert. Je hebt een ‘psycholoog’ nodig die de organisatie ziet als een sociaal organisme, die snapt hoe mensen in elkaar steken, die weet hoe je het beste uit die mensen kunt halen en die weet hoe die mensen zelf in hun werk het best tot hun recht komen.

Het menselijk kapitaal

De nieuwe directeur van een tot dan toe traditioneel geleid accoun-tantskantoor zei het als volgt tegen ons: “Ik zie zeer capabele me-dewerkers om mij heen; ze hebben allemaal een HBO-opleiding of hoger en zijn vakbekwaam. Tegelijkertijd zie ik dat er hooguit vijftig procent van die capaciteit in het werk gestopt wordt. Hoe kan ik dat nu vergroten naar tachtig tot negentig procent?”

Volgens HNW kon dat door die medewerkers te faciliteren en te stimuleren om het beste uit zichzelf te halen; door te appelleren aan hun intrinsieke motivatie. Van Maslow weten we al sinds het mid-den van de vorige eeuw dat mensen behoefte hebben aan erkenning, waardering en de mogelijkheid zichzelf te ontwikkelen. Van de mo-derne motivatietheorie weten we dat mensen een bepaalde mate van autonomie en zelfsturing willen, dat ze ergens goed in willen zijn en dat ze ertoe willen doen.22 Als je al deze motivatieaspecten inbrengt in de werkomgeving dan lijkt het voor de hand te liggen dat mensen het beste van zichzelf geven in hun werk; niet omdat ze dat moeten, maar omdat ze dat willen. Vandaar dat HNW hamerde op het cre-eren van een organisatiecultuur met vrijheid, vertrouwen, verant-

22 – Daniel Pink, Drive: The surprising truth about what motivates us, Riverhead Books, 2011


43

woordelijkheid en verbinding. En verder: geef de medewerker een zekere mate van autonomie, ondersteun hem in het ontwikkelen van zijn vakmanschap, waardeer hem en laat hem zien dat hij ertoe doet.

De mens is doelgericht

De denkfout die HNW maakte, was dat als je medewerkers maar de ruimte geeft en het vertrouwen, ze hun eigen weg wel weten te vin-den en daarbij niet alleen meer plezier in hun werk zullen ervaren, maar tegelijk ook als vanzelf komen tot de best mogelijke prestaties: effectief en efficiënt. Die redenering blijkt achteraf nogal naïef te zijn geweest. Mensen hebben namelijk expliciete doelen nodig om tot de best mogelijke prestaties te kunnen komen. Dat is niet alleen ‘com-mon sense’, het is ook een wetenschappelijk gegeven. Laten we dit illustreren.

Mensen zijn van nature doelgerichte wezens. Dat gaat terug tot de meest primitieve menselijke maatschappijvorm: de jager-verzamelaar. De jager had als doel om zijn prooi te doden – en was vrij om daar-voor de beste manier te vinden. De verzamelaar had tot doel voedsel te vinden en bijeen te sprokkelen – en was vrij om daarvoor de beste manier te vinden. Je ziet die natuurlijke doelgerichtheid ook terug in de sport. Elke sport heeft een competitie-element in zich. Het gaat om winnen, een goede prestatie leveren – zoals een marathon uitlopen - of om jezelf voortdurend te verbeteren. Dat zijn doelen die sporters zichzelf stellen. Die doelen stellen hen in staat om daarvoor de juiste middelen in te zetten, zoals een intensief trainingsprogramma en het nuttigen van gezonde voeding. Het doel dat ze voor ogen hebben, stelt ze in staat in die ‘Spartaanse’ levensstijl te volharden.

Maar het gaat verder. Bij technisch complexe sporthandelingen zoals de opslag bij tennis of de swing bij golf, zie je dat de tennisser en golfer eerst kijken naar waar de bal terecht moet komen (het doel) en zich daarna pas concentreren op de opslag of de swing (het mid-del, het systeem). Als de golfer alleen maar op zijn swing let, kan de bal overal terechtkomen. Als de tennisser niet kijkt naar waar de bal terecht moet komen, zal zijn opslag zeer vaak ‘uit’ zijn.

44


Goal-setting theorie

De noodzaak van het stellen van doelen om tot optimale prestaties te komen vind je ook terug in de wetenschap. De goal-setting theorie van Locke & Latham is ruim 45 jaar oud en is de meest onderzochte en gevalideerde theorie uit de motivatie- en organisatiepsycholo-gie. De goal-setting theorie stelt dat mensen heldere en uitdagende doelen nodig hebben om tot de best mogelijke prestaties te komen. Locke en Latham zeiden: ‘Als je mensen alleen maar vraagt om hun best te doen, doen ze dit niet.’23 Pas als mensen een doel hebben en zich daaraan verbinden, zijn ze in staat echt hun best doen. Doelen geven richting en houvast.

Daarnaast blijkt uit de goal-setting theorie dat doelen ook motive-rend zijn. De voorwaarde is wel dat de mens moet geloven dat hij het gestelde doel kan halen en dat ook wil. Een doel werkt in dat geval dus als stuur (richting; weten wat je moet bereiken of waar je uit moet komen) en als motor (motivatie). Dat maakt het stellen van doelen tot een uiterst krachtige manier om mensen tot de best moge-lijke prestaties te laten komen en daarbij tegelijk een grote motivatie te ervaren en dus ook meer plezier of voldoening in hun werk. Goal-setting draagt met andere woorden bij aan de win-win van organi-satie en medewerker. Wij vinden de wetenschappelijke bevindingen van de goal-setting theorie zo belangrijk dat we er in dit boek een apart hoofdstuk aan gewijd hebben (hoofdstuk 6).

Doelen stellen is zinvol

Deze natuurlijke doelgerichtheid van mensen betekent dat het zeer zinvol is dat de organisatie heldere en uitdagende doelen geeft aan de medewerkers. Dat is om een aantal redenen het geval. De eerste ne-gatieve reden is dat als de organisatie geen expliciete doelen geeft aan de medewerkers, zij Tayloriaans georiënteerd blijven op het middel: de werkinstructie. Dat middel wordt dan tot doel verheven en dat is niet in het belang van de organisatie. De medewerker gedraagt zich als een radertje in het systeem en van dat systeemafhankelijke gedrag

23 – Edwin Locke & Gary Latham, Building a practically useful theory of goal-setting and task motivation: a 35 year Odyssey, American Psychologist, 2002.


45

willen we juist af. De tweede negatieve reden is dat de medewerker mogelijkerwijs betekenisvolle doelen buiten zijn werkomgeving laat prevaleren. In onderstaand kader leest u hiervan een voorbeeld:

>>>De hoofdagent functioneert niet“Bij mijn aanstelling als politiechef werd mij verteld dat een be-paalde hoofdagent die al 20 jaar bij de Politie werkte, uitgeblust was en niet goed meer functioneerde. Men vertelde mij dat ik hem maar beter links kon laten liggen, want er viel geen land mee te bezeilen en ontslaan was geen optie. Ik ben op een ge-geven ogenblik toch in gesprek gegaan met die man. Toen bleek dat hij voorzitter van een voetbalvereniging was en jaarlijks met een budget omging dat hoger was dan mijn eigen budget. Ik was zeer ontstemd. Niet over hem persoonlijk. Hij stelde zijn be-langrijkste persoonlijke doelen buiten zijn werk. Dat is zijn goed recht. Maar ik was boos over het punt dat wij als werkgever dit managementtalent niet hebben gezien en hem klaarblijkelijk on-voldoende uitgedaagd hebben in zijn werk. En dat is zonde voor ons als Politie.”<<

Een derde negatieve reden is dat de medewerker zijn eigen doelen gaat stellen in het werk. We kunnen bijvoorbeeld denken aan een werktuigbouwkundig ingenieur. Hij wil het perfecte ontwerp ma-ken, maar gebruikt daarbij zoveel tijd dat het project vertraagt en de kosten de pan uit rijzen. Of we denken aan de zeer ambitieuze jonge manager die als hoofddoel heeft zo snel en zo hoog mogelijk te klim-men op de carrièreladder, geen mogelijkheid nalaat om te scoren en zichzelf te profileren en daarbij waar nodig ‘over lijken’ gaat. Hun persoonlijke doelen liggen weliswaar in het werk, maar zijn niet in het belang van het algemene organisatiedoel.

De laatste reden om heldere en uitdagende doelen vanuit de organi-satie te geven aan medewerkers is positief. Want als de organisatie de doelen bepaalt, kan het er voor zorgen dat het de goede doelen zijn en dat die doelen goed op elkaar zijn afgestemd.

46


Het actieplan

Zodra medewerkers heldere en uitdagende doelen hebben in hun werk, is de volgende stap om tot een actieplan of strategie te komen om die doelstellingen te realiseren. Vakvolwassen professionals zijn in staat om dat actieplan zelf te maken en ook zelf te monitoren of ze nog op koers liggen. Dit is de ideale situatie, waarin de vakvolwas-sen professional vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgt en een hoge mate van zelfsturing inbrengt. Voor de manager is dit ook ideaal, want hij delegeert vrijwel alles naar de medewerker en heeft er weinig omkijken naar.

Hoe pak je dit aan bij medewerkers die nog niet zo vakvolwassen zijn of meer behoefte aan structuur hebben? Hier gaat de manager samen met de medewerker het actieplan opstellen of de manager maakt het actieplan en legt het voor aan de medewerker. De mana-ger zal ook de voortgang monitoren. Het moet bij de bepaling van de managementstijl gaan om de bereidheid en bekwaamheid van de medewerker en niet om de eventuele controledrang of het ingesleten wantrouwen van de manager. Meer supervisie betekent meer werk voor de manager en dus is het in zijn eigen belang om zijn medewer-kers zo snel mogelijk te coachen naar vakvolwassenheid. Feitelijk gaat het hier over het situationeel leidinggeven, een onmisbaar hulp-middel bij RGO (zie hoofdstuk 4).

Het resultaat staat centraal

Door in RGO de term resultaatgericht zo prominent te maken voor-komen we een misvatting die – onbedoeld – in HNW was geslo-pen. In de definitie van HNW staat dat we de medewerker centraal stellen. Dat heeft geleid tot het beeld dat het bij HNW vooral om het werkplezier van de medewerkers gaat. Uit de HNW-monitor die we in het vorige hoofdstuk tegenkwamen, blijkt dat deze opvatting inderdaad vrij algemeen is. Maar als HNW er met name is om de medewerkers te plezieren, hoe zit het dan met het resultaat van de organisatie? Is dat dan van ondergeschikt belang? De bedoeling van HNW was nu juist dat het een win-win zou zijn voor organisatie en medewerker. Daar begint de definitie nota bene mee. Maar de orga-


47

nisatie-‘win’ is in de praktijk en ook in de berichtgeving behoorlijk op de achtergrond geraakt. RGO herstelt dit door eerst de gewenste resultaten op korte en langere termijn van de organisatie te noemen en pas daarna de medewerker centraal te stellen. De win-win blijft gehandhaafd, maar wordt met RGO meer in balans gebracht.

RGO: vlag dekt de lading

Toen HNW in populariteit toenam, is het op grote schaal gekaapt en misbruikt door instellingen en organisaties die wilden meeliften op het succes en er daarbij hun eigen slinger aan gaven. Dat ging ten koste van de integrale visie op en de aanpak van de meerdimen-sionale werkomgeving. HNW raakte versnipperd, zagen we al in het eerste hoofdstuk. De oorzaak lag vooral in het feit dat HNW als term eigenlijk erg vaag was en veel ruimte liet tot eigen interpre-taties. HNW werd steeds meer een containerbegrip: iedereen ver-stond er onder wat hij of zij wilde. Er werd daarbij steeds minder gerefereerd aan de eerste boeken over HNW. Zijn we niet bang dat hetzelfde gaat gebeuren met de term Resultaatgericht Organiseren? RGO loopt die kans van verkeerde interpretatie en misbruik bedui-dend minder. De term Resultaatgericht Organiseren dekt de lading veel beter dan HNW: het is duidelijk dat het in de eerste plaats gaat om het behalen van betere resultaten voor de organisatie.

Waaruit bestaat RGO?

We hebben gezien dat RGO leidt tot het ontwerp en de inrichting van drie omgevingsdimensies. In deze paragraaf introduceren we de resultaatgerichte organisatie, omdat die invulling geeft aan de bij HNW ‘vergeten’ dimensies. De resultaatgerichte organisatie bestaat uit drie met elkaar samenhangende onderdelen: structuur, cultuur en hulpmiddelen.

StructuurAls men het over de organisatiestructuur heeft, gaat het meestal om de volgende twee zaken:

48


het organogram met zijn rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;de procesbeschrijving waarin staat beschreven welke activiteiten er allemaal worden uitgevoerd in de organisatie.

Het organogram beschrijft wie wat doet en waar verantwoordelijk voor is. Het organogram geeft tevens de hiërarchie in de organisatie aan: wie is baas over wie? De procesbeschrijving gaat over de onder-linge samenhang en afhankelijkheid van alle activiteiten in de orga-nisatie. De meeste organisaties hebben deze beide structuren redelijk goed gedocumenteerd. Maar mist hier niet iets? Zowel organogram als procesbeschrijving zijn onderdeel van het systeem, het middel van de organisatie om tot resultaten te komen. Wat hier mist, is het doel van de organisatie: de resultaten die de organisatie dient te leveren op korte en langere termijn! En dat heeft zijn eigen (hiërar-chische) structuur nodig. Deze doelstructuur moet antwoord geven op de volgende uiterst belangrijke vragen:

> Wat is onze toegevoegde waarde aan de maatschappij? (visie en missie)

> Wat willen wij bereiken en wanneer? (ambitie) > Op welke gebieden moeten wij resultaten behalen om onze

missie en ambitie te realiseren? (resultaatgebieden) > Hoe meten we de voortgang op deze resultaatgebieden? (re-

sultaatmaatstaven) > Welke heldere en uitdagende resultaatdoelstellingen moeten

we dan halen in de komende periode om succesvol te zijn? (SMART resultaatdoelstellingen)

> Wie is er verantwoordelijk voor het realiseren van deze resul-taatdoelstellingen?

Het onderlinge verband tussen al deze zaken wordt weergegeven in de volgende afbeelding.


49

Doelstructuur van de organisatie

Mensen hebben doelen nodig

Het gaat bij de doelstructuur dus om de essentie en het bestaansrecht van de organisatie. Wij vinden deze doelstructuur daarom minstens zo belangrijk als het organogram of de procesbeschrijving. Maar we komen het vrijwel nooit tegen bij organisaties. Hoe komt dat? Volgens ons is dat het gevolg van ruim honderd jaar Taylorisme, waarin het systeem – het middel – centraal is gezet. Dat systeem levert automatisch op wat je aan de voorkant in dat systeem hebt gestopt en dan heb je dus helemaal geen expliciet doel nodig. Dit is een bijna letterlijk citaat van W. Edwards Deming, de belangrijkste proponent van het moderne Taylorisme.24 Hoofdstuk 7 schetst een beeld van ruim 100 jaar organisatiekunde en het is interessant te zien hoe hardnekkig het Taylorisme is. De postindustriële organi-satie heeft behoefte aan een ‘psycholoog’ als organisatieontwerper, zoals we eerder zeiden, maar de ‘ingenieur’ probeert keer op keer de hoofdrol weer voor zich op te eisen. Vanuit het gezichtspunt van de ingenieur klopt de uitspraak: het systeem heeft geen doel nodig maar doet gewoon waarvoor het is opgezet. Maar de psycholoog weet: systemen hebben dan misschien geen doel nodig, maar mensen wel! En daarmee ook de organisaties waar het menselijk kapitaal de belangrijkste productiefactor is. In de doelstructuur worden alle

24 – W. Edwards Deming, Out of the crisis, The MIT Press, 2000, pagina 76: ‘If you have a stable system, then there is no use to specify a goal. You will get whatever the system delivers.’

50


SMART resultaatdoelstellingen in relatie tot elkaar en tot de visie, missie en ambitie weergegeven als een goed afgestemd geheel. De resultaatdoelstellingen moeten zowel horizontaal als verticaal op el-kaar aansluiten. Als alle korte termijn resultaatdoelstellingen wor-den gerealiseerd, komt de realisatie van de langere termijn missie en ambitie ook steeds dichterbij.

Structuren met elkaar verbinden

Het is niet zo dat de doelstructuur het organogram en de procesbe-schrijving vervangt en dat die beide andere structuren geen rol van betekenis meer zouden spelen. Nee, de doelstructuur wordt toege-voegd aan en verbonden met die beide andere structuren. Dat zit als volgt in elkaar. De doelstructuur levert de SMART resultaatdoelstel-lingen die gerealiseerd moeten worden. Een functionaris is altijd ver-antwoordelijk voor de realisatie van een specifieke doelstelling. Het organogram beschrijft wat de rol is van die functionaris en wat zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Om tot reali-satie van die doelstellingen te komen moet die functionaris bepaalde activiteiten uitvoeren en die staan weer opgetekend in de procesbe-schrijving. De doelstructuur krijgt een hogere rangorde dan de beide overige structuren. Als voor de realisatie van een doelstelling een activiteit nodig is die niet staat beschreven in de procesbeschrijving, moet die worden toegevoegd aan de procesbeschrijving. Als een be-paalde activiteit wel is beschreven maar niet nodig is voor de realisa-tie van de doelstellingen, kan die activiteit uit de procesbeschrijving worden geschrapt.

CultuurNiet alleen de organisatiestructuur is bij RGO resultaatgericht, de organisatiecultuur is dat ook. Wij noemen hier ter introductie slechts een enkel punt van die RGO-cultuur. Een veelgehoord kritiekpunt op het maken van resultaatafspraken of het ‘sturen op output’ is dat dit zou leiden tot een ‘afrekencultuur’. Medewerkers worden in dat geval uitsluitend beoordeeld op het resultaat en als ze dat resultaat niet halen, zijn ze de klos, zo wordt er geredeneerd. Dat is zeker niet de bedoeling van RGO. Wij zouden het juist veel positiever willen


51

stellen en spreken van een ‘opbouwcultuur’. In de opbouwcultuur wordt de medewerker door zijn manager - en zijn collega’s! -onder-steund in het bereiken van zijn doelstellingen.

Het begint met het geven van vertrouwen dat de medewerker com-petent en ook bereid is om zijn doelen te halen. Daarbij krijgt hij de ruimte en autonomie om zelf – binnen afgesproken kaders – te be-palen hoe en waar hij tot zijn resultaat komt. Er wordt verwacht dat de medewerker zijn verantwoordelijkheid neemt en zijn resultaten haalt. Dat wordt niet alleen maar verwacht, het wordt ook gecon-troleerd. Waar mogelijk doet de medewerker dit zelf – zelfsturing! De manager vertrouwt en laat los, maar grijpt op tijd in als het mis gaat. Als blijkt dat de medewerker zichzelf niet stuurt en zijn (tus-sen)resultaten niet haalt, dan zal de manager aan de medewerker vragen wat daarvan de oorzaak is. Samen bekijken manager en me-dewerker dan welke verbeteracties er mogelijk zijn. De medewerker leert hiervan. Dat is ‘opbouwen’ en niet ‘afrekenen’. Meer over de RGO-cultuur volgt in hoofdstuk 4.

HulpmiddelenBehalve structuur en cultuur heeft de resultaatgerichte organisatie ook hulpmiddelen nodig; hulpmiddelen die de structuur en cultuur ondersteunen. Het gaat daarbij vooral om training, coaching en het gebruik van instrumenten, methoden en technieken. We borduren daarbij nog even voort op de ‘opbouwcultuur’. Als je de vorige ali-nea leest, dan wordt daar betrekkelijk veel gevraagd van managers en medewerkers. De manager moet leren ‘loslaten en vertrouwen’, maar toch op afstand de zaak goed in de gaten houden voor als het mis gaat én hij moet de nog niet helemaal vakvolwassen medewerker coachen naar zelfsturing. De medewerker moet leren zelfsturend te worden - dat wil zeggen zijn eigen actieplan maken, zijn eigen voort-gang monitoren, waar nodig herstelacties plegen en op tijd om on-dersteuning vragen als hij er niet uitkomt. Dit benodigde gedrag van manager en medewerker kan ‘technisch’ worden aangeleerd door training en in de praktijk worden verbeterd door coaching. Het in de gaten houden of iemand qua realisatie van doelstellingen op de

52


goede weg is, vereist een instrument waarin manager en medewerker periodiek of zelfs ‘real time’ kunnen zien wat de stand van zaken is.

Langetermijn doelstructuur

De resultaatgerichte structuur met de resultaatdoelstellingen gaat over het behalen van resultaten op de korte termijn. Meestal is die termijn een jaar. Maar er is nog een andere doelstructuur en dat is de ontwikkel doelstructuur. Deze ontwikkel doelstructuur kent ook doelstellingen, maar dat zijn doelstellingen die ervoor moeten zorgen dat de organisatie ook op de langere termijn zijn resultaat-doelstellingen kan blijven halen. De wereld om ons heen verandert immers voortdurend en de organisatie moet daarop inspelen door zichzelf aan te passen. Anders gezegd: de resultaat doelstructuur betreft het operationele niveau en gaat over het werken in de organisatie; de ontwikkel doel-structuur betreft het strategische en tactische niveau en gaat over het werken aan de organisatie.25

RGO als managementfilosofie

RGO is een organisatiefilosofie of managementfilosofie. Het is in de eerste plaats een manier van denken over organisaties en mensen met als kernpunten:

> Iedere organisatie levert een bepaalde toegevoegde waarde aan de maatschappij;

> Die toegevoegde waarde vertaalt zich in het behalen van re-sultaten op de korte en langere termijn;

> Het menselijk kapitaal is voor de postindustriële organisatie de belangrijkste productiefactor om die resultaten te kunnen behalen;

> Het menselijk kapitaal is behalve productiefactor ook een echt mens. Mensen hebben behoefte aan en recht op zinvol werk waarin zij hun talenten en competenties kunnen inzet-ten, waarin zij zichzelf kunnen ontwikkelen en waarmee zij

25 – Kweekel, Wim, Boem!, Voort!, Het Nieuwe Vizier, 2011


53

in hun levensonderhoud kunnen voorzien; > Om het menselijk kapitaal optimaal te benutten en de mens

in zijn werk tot zijn recht te laten komen, is een ‘psycholoog’ nodig die de werkomgeving ontwerpt en inricht;

> Het stellen van heldere en uitdagende doelen helpt om men-sen beter te laten presteren en te motiveren;

> Doelstellingen dragen daardoor bij aan de win-win voor or-ganisatie en medewerker;

> Een doelstructuur maken is een cruciaal middel om alle doel-stellingen horizontaal en verticaal op elkaar af te stemmen;

> De meerdimensionale werkomgeving moet zodanig worden ontworpen en ingericht dat die de resultaatgerichtheid van de organisatie versterkt.

Voordat een organisatie besluit om met RGO aan de slag te gaan, is het belangrijk dat de leiding van de organisatie deze filosofie on-derschrijft; dat men gelooft dat het waar is en daarin volhardt. De leiding van de organisatie moet deze filosofie actief uitdragen, on-dersteunen en voorleven. Uiteindelijk moet de hele organisatie RGO gaan omarmen, maar zonder de blijvende actieve betrokkenheid van de leiding is iedere strategie – en dus ook RGO – ten dode opge-schreven. Dit laatste is een open deur – we weten het – maar we vonden het toch zinvol om het even expliciet te stellen.

Wat levert RGO op?

RGO is een middel en geen doel op zich. Het doel van RGO is ‘ef-fectief en efficiënt’ voor de organisatie en meer ‘werkplezier’ voor de medewerker: de win-win. Dat klinkt goed, maar is wat algemeen. Wat levert RGO nu echt op?We onderscheiden drie categorieën van effecten van RGO:

> de prestaties van de organisatie; > de ‘tevredenheid’ van de belanghebbenden; > de reputatie van de organisatie.

54


Organisatieprestaties

De prestaties van de organisatie zijn grofweg op te delen in de cate-gorieën effectief en efficiënt.

Voor private organisaties kun je bij effectief denken aan resultaat-maatstaven als omzet, winst en marktaandeel. Voor publieke orga-nisaties moet je de resultaatmaatstaven voor effectiviteit halen uit de publieke doelstellingen voor die organisatie. Laten we twee voor-beelden geven van publieke organisaties uit de veiligheidsketen. De reclasseringsorganisatie heeft tot doel om het percentage recidive terug te brengen en om de re-integratie en resocialisatie van ver-oordeelden in de maatschappij te bevorderen. De politieorganisatie moet actief bijdragen aan de veiligheid van de samenleving. De mate waarin beide organisaties in hun publieke doelstelling slagen, be-paalt hun effectiviteit.

De factor efficiëntie geldt in gelijke mate voor private en publieke organisaties. Het gaat daarbij om de ratio van opbrengsten versus investeringen. Het gaat niet om bezuinigingsoperaties waarbij er al-leen maar minder geïnvesteerd wordt. Dat is iets waarvoor HNW vaak is misbruikt: HNW als een kleiner en goedkoper kantoor. Zo lazen we van een organisatie een onderzoek waarin de auteurs onder de noemer van HNW voorstelden om dertig procent structureel te bezuinigen op de huisvesting. Zij brachten dat als een efficiëntie-maatregel, maar gaven nergens aan wat de effecten op de opbreng-sten waren. Het betrof dan ook geen efficiëntie maar een ordinaire bezuinigingsmaatregel.

Belanghebbenden

De voornaamste belanghebbenden van de organisatie zijn: > klanten; > eigenaars van de organisatie; > de maatschappij; > medewerkers.

Klanten zijn de opdrachtgevers en/of de afnemers van de producten


55

en diensten van een organisatie. Eigenaars zijn de aandeelhouders bij private organisaties en meestal ‘de overheid’ bij publieke organi-saties. De maatschappij is de relevante omgeving van de organisatie en staat toe dat die organisatie mag bestaan. De publieke opinie is een voorbeeld van een vertegenwoordiger van die maatschappij. De invloed van de publieke opinie op organisaties is de laatste jaren enorm toegenomen. Medewerkers zijn ook belanghebbenden. Er is genoeg geschreven over het grote belang dat HNW - en ook RGO! – hecht aan medewerkers.

Van al deze belanghebbenden kun je onderzoeken in hoeverre ze tevreden zijn over de organisatie. De tevredenheid van een of meer type belanghebbenden is voor vrijwel alle organisaties een belangrijk nevendoel naast de organisatieprestaties.

Reputatie

De derde categorie betreft de reputatie van de organisatie. Dit is vooral interessant met het oog op (toekomstige) klanten, (toekom-stige) medewerkers en de maatschappij. Het gaat daarbij om de re-putatie als:

> leverancier van producten en diensten; > werkgever; > maatschappelijk verantwoorde organisatie.

Veel organisaties vinden het belangrijk om hoog te scoren op een of meer van deze aspecten.

Het effect van RGO

Wat moet RGO hier nu allemaal mee? Om het heel kort door de bocht te zeggen: RGO draagt idealiter significant bij aan betere pres-taties van de organisatie, meer tevredenheid bij de belanghebbenden en een verbetering van de reputatie van de organisatie.

Is dit grootspraak en uit de lucht gegrepen? Nee, er zijn inmiddels flink wat micro- en macro-onderzoeken die aantonen dat de ach-terliggende principes van RGO – mits goed opgezet en uitgevoerd

56


– tot betere resultaten leiden. Een voorbeeld van een micro-onder-zoek is het in het vorige hoofdstuk gememoreerde onderzoek van Rotterdam School of Management bij Microsoft. Daaruit blijkt dat een goed uitgevoerd HNW-traject inderdaad kan leiden tot duurza-me verbeteringen op aspecten zoals productiviteit (organisatie ‘win’) en werk-leven balans (medewerker ‘win’). We geven twee voorbeelden van macro-onderzoeken die weliswaar niet direct over RGO gaan, maar wel over de eraan ten grondslag liggende principes.

>>>MedewerkerbetrokkenheidGallup doet wereldwijd onderzoek naar de opinies van mensen. Zij doen onder meer onderzoek naar de ‘well-being’ (het welbe-vinden) van mensen in praktische alle landen. Ze voeren echter ook onderzoeken uit binnen organisaties. Eén van die onder-zoeken betreft de ‘employee engagement’ (medewerkerbetrok-kenheid; een sleutelfactor van RGO) die Gallup sinds 1997 met regelmaat uitvoert. Uit die onderzoeken blijkt klip en klaar dat een toename van ‘employee engagement’ gepaard gaat met een toename in omzet, winst, klanttevredenheid, veiligheid, de kwa-liteit van de geleverde producten en diensten plus een afname in het verloop van medewerkers. Het onderzoek uit 2012 betrof 1,4 miljoen medewerkers in bijna 200 organisaties in 50 bedrijfstak-ken en 34 landen; en overal zag men dezelfde effecten.26<<

>>>Sociale innovatieRotterdam School of Management voert sinds 2006 jaarlijks een onderzoek uit naar de concurrentie en innovatie van organisaties in Nederland. Daarin staat onder meer de term ‘sociale innovatie’ centraal. ‘Sociale innovatie vereist nieuwe manieren van organi-seren, managen en werken… vertrouwen en kennisdeling tussen medewerkers, informeel leiderschap en platte, flexibele organi-satievormen zijn belangrijk om te innoveren en te presteren’, zo

26 – Zie voor een samenvatting: http://www.gallup.com/strategicconsulting/161459/engagement-work-effect-performance-continues-tough-economic-times.aspx

http://www.gallup.com/strategicconsulting/161459/engagement-work-effect-performance-continues-tough-economic-times.aspx




57

concludeert het laatste onderzoek uit 2012.27 Dat lijkt toch wel heel erg veel op wat wij hier met RGO propageren. Organisaties die veel aan sociale innovatie doen, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die dat niet doen: de omzet en het marktaan-deel nemen significant toe, ze weten beter nieuwe klanten aan te trekken en hebben meer tevreden medewerkers.<<

Kortom, de principes van RGO leiden tot betere resultaten voor de organisatie en meer tevredenheid bij de medewerkers.

Hoe ‘doe’ je RGO?

Nu we weten wat RGO is, waar het uit bestaat en wat het oplevert, is de logische vervolgvraag: hoe ‘doe’ je RGO? Anders gesteld, hoe transformeer je de bestaande organisatie naar een RGO–organisa-tie? Hoofdstuk 8 gaat helemaal over de RGO-aanpak zoals wij die hanteren. Hier willen wij slechts een enkel punt adresseren dat moet verzekeren dat het straks met de praktijk van RGO niet dezelfde kant op gaat als wat met veel HNW-trajecten is gebeurd: we veran-deren het kantoor, we veranderen de ICT en klaar is kees.

Binnen de RGO-aanpak maken wij een fundamenteel onderscheid tussen het ontwerp en de realisatie van de RGO-werkomgeving be-staande uit de drie omgevingsdimensies.

Ontwerp

Het ontwerp van de omgevingsdimensies vindt gelijktijdig plaats en wordt gedreven vanuit een integraal werkconcept dat ontwikkeld wordt door een RGO-expert. Het werkconcept bevat alles wat een medewerker nodig heeft om optimaal te kunnen werken. Het bevat functionele eisen die gesteld worden aan het kantoor, de ICT en aan de organisatie.

27 – http://www.rsm.nl/fileadmin/Images_NEW/General/Rapport_EIM_2011-2012.pdf

http://www.rsm.nl/fileadmin/Images_NEW/General/Rapport_EIM_2011-2012.pdf

http://www.rsm.nl/fileadmin/Images_NEW/General/Rapport_EIM_2011-2012.pdf

58


Het integraal ontwerp van de RGO-werkomgeving

Vanuit die functionele eisen gaan specialistische architecten hun ei-gen omgevingsdimensie ontwerpen. De ICT-architect ontwerpt de ICT-voorzieningen, de kantoorarchitect het kantoor en de organisa-tiearchitect de organisatie. De RGO-expert bewaakt de afstemming tussen de drie afzonderlijke ontwerpen. Deze werkwijze staat afge-beeld in de figuur.

Realisatie

Zodra het ontwerp is vastgesteld en goedgekeurd, kan de realisatie van de drie omgevingsdimensies beginnen. Die realisatie vindt nooit helemaal gelijktijdig plaats. Het resultaatgerichte kantoor en de re-sultaatgerichte ICT worden meestal samen in één keer volledig gere-aliseerd. Dat is vooral het geval als het een compleet nieuw kantoor betreft of een volledig verbouwd kantoor dat tijdens de verbouwing gesloten is geweest. Bij de opening van het kantoor zijn alle kantoor- en ICT-faciliteiten beschikbaar en mogen de medewerkers gaan wen-nen aan de nieuwe omgeving.Hoe anders gaat dat bij de realisatie van de resultaatgerichte organi-satie. Die wordt nooit ineens gerealiseerd, eenvoudig omdat mensen nooit ineens de enorme mentale sprong kunnen maken die daarvoor nodig is. Het veranderen van de organisatiestructuur is al lastiger te behappen dan een ander kantoor of andere ICT-infrastructuur. Het veranderen van de organisatiecultuur is echter nog veel ingrijpender. Het realiseren van de resultaatgerichte organisatie neemt daarom


59

zeker drie jaar in beslag en gaat in kleine stapjes. Hoofdstuk 8 be-schrijft dat proces.

RGO komt volledig tot bloei als alle drie de omgevingsdimensies zijn gerealiseerd. Omdat het ontwerp van al die dimensies gelijktij-dig is uitgevoerd vanuit een integraal werkconcept en dus ook het ontwerp van de resultaatgerichte organisatie al helemaal klaar ligt, is de kans dat de realisatie ervan ‘vergeten’ wordt erg klein.

De RGO-ambitie

Eerder in dit hoofdstuk bespraken we in algemene termen wat RGO kan opleveren. Als een organisatie met RGO aan de slag gaat, moet het eerst de ambitie vaststellen: ‘Wat gaat RGO voor ons opleveren?’Bij het bepalen van die ambitie maak je onder meer gebruik van de drie effectcategorieën en resultaatfactoren. Welke resultaatfactoren spreken het meeste aan en zijn voor de organisatie van het grootste belang? Effectiviteit? Efficiëntie? Tevreden klanten? Betrokken me-dewerkers? Niet alle resultaatfactoren zullen even belangrijk zijn. De geformuleerde RGO-ambitie moet uiteindelijk vertaald worden in SMART resultaatdoelstellingen zodat je later ook kunt meten of RGO wel echt leidt tot de gewenste effecten.

Voor wie is RGO bestemd?

Wij denken dat iedere organisatie van meer dan twintig medewer-kers kan profiteren van RGO. Maar voor organisaties met specifieke kenmerken is RGO bij uitstek geschikt. Wij noemen een aantal van die kenmerken.

RGO is vooral geschikt voor organisaties die ‘mensintensief’ en ‘kennisintensief’ zijn. Dat kan ook gelden voor organisaties uit de industriële sector. Wij hebben inmiddels al een tweetal trajecten uit-gevoerd bij industriële organisaties die hoogwaardige technologie op maat leveren, waarbij iedere opdracht een project is van enkele maanden tot zelfs enkele jaren en waar veel ingenieurs en projectma-

60


nagers aan te pas komen. Bij beide organisaties werkt meer dan de helft van de medewerkers op kantoor en niet in de fabriek.

Wij denken dat de ‘sweetspot’ van RGO ligt bij organisaties tus-sen de zestig en vijfhonderd medewerkers. Bij grotere organisaties adviseren wij om eerst maar eens te starten met RGO in een van de (zelfstandige) vestigingen of business units.

Binnen de publieke sector zijn vaak de SMART resultaatdoelstel-lingen gebaseerd op totaal verkeerde maatstaven. In het volgende hoofdstuk geven we daarvan enkele voorbeelden. Verkeerde maat-staven leiden tot grote problemen in zowel de effectiviteit van de organisatie als het werkplezier van de medewerkers. RGO is dan een krachtig medicijn.

Voor private organisaties die nog op betrekkelijk klassieke wijze ge-leid worden is RGO ook van grote betekenis. Daar kom je nog echt de ‘administratieve fabriek’ tegen die de ontwikkeling van het talent en de competenties van de medewerkers belemmerd. Wij hebben er-varingen met een tweetal accountantskantoren en schrokken eerlijk gezegd van de archaïsche situatie die we daar aantroffen.

Een mooie doelgroep zijn die organisaties die eerder enthousiast met HNW aan de slag zijn gegaan, maar teleurgesteld zijn over wat het heeft opgeleverd. RGO is voor die gevallen te beschouwen als een hersteloperatie.

Tot slot

Daarmee zijn we aan het slot gekomen van dit hoofdstuk over de in-leiding in het organisatieconcept RGO, de troonopvolger van HNW. Vanaf het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op de materie en kunnen daarin nog beter de kracht van RGO aantonen.

Resulstaatgericht organiseren - Managementboeken...39 2 Inleiding Resultaat gericht Organiseren In...

Documents

Transcript of Resulstaatgericht organiseren - Managementboeken...39 2 Inleiding Resultaat gericht Organiseren In...