Les 1 Business model canvas externDefinitie van een business model: Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoud.

Het model bestaat uit vier onderdelen. 1. Klantrelatie De externe relatie met de klant en hoe dit kan worden vormgegeven. 2. Inkomstenstromen De wijze waarop het bedrijf geld kan verdienen aan deze klantrelatie3. Interne bedrijfsmodel De wijze waarop het bedrijf zich daartoe dient te organiseren. (7Smodel)4. Kostenstructuur Hoe de wijze van interne organisatie zich vertaalt in de kostenstructuur van het bedrijf. Variabele kosten of vaste kosten, neem je iemand aan, of huur je iemand in?

De vier hoofdonderdelen vallen uiteen in 9 bouwstenen 1. Klantsegmenten KS2. Waardeproposities WP3. Kanalen KN4. Klantrelaties KR 5. Inkomstenstromen IS6. Key resources KRes 7. Kernactiviteiten KA 8. Key partners KP9. Kostenstructuur KStr

Customer segment

Voor wie creëren we waarde?Wie zijn onze belangrijkste klanten?De verschillende groepen mensen en organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Heeft te maken met behoeften. Een criterium om te selecteren ligt aan het bedrijf. Weet je de behoefte? Ga je de doelgroep dan anders benaderen? Segmenteren kost tijd en geld, vooral als je specifiek op een doelgroep segmenteert, je zal dan meer reclame moeten maken. Verschillende doelgroepen moeten verschillend benaderd worden. Maar is het nog wel relevant als het veel tijd en geld kost.

Wie wil je bedienen? - Een bedrijf kan (potentiële) doelgroepen in segmenten indelen als:

- Hun behoeften een afzonderlijke productaanbod vereist. - Zij via onderscheidende distributiekanalen worden bereikt - Zij een specifieke klantrelatie vereisen - Zij in winstgevendheid van elkaar verschillen exclusiviteit

- Zij bereid zijn te betalen voor verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product

Niche markt / massamarktKeuze van het bedrijf om op een grote doelgroep te richten waarin ondanks grote diversiteit eenzelfde product wordt geleverd met als kans grote volumes of te richten op één of meerder nichemarkten. Grens tussen massamarkt en nichemarkt vervaagt echter wel want steeds meer voorbeelden van mass customization waarbij een massamarkt wordt bediend die toch op specifieke klantwensen kan ingaan. Bijvoorbeeld autoindustrie is daar al jaren heel ver mee met allerlei opties. Een nieuwe trend is bijvoorbeeld Nike waar je je eigen schoen kunt ontwerpen. Je ziet er daar steeds meer van zoals snowboards, truien et cetera.

Hoe ga je groeien? Model van Ansoff Diversificatie Volledig onbekend terrein, vaak ook overnames. Ze gaan na diversificatie weer terug. Ze gaan terug naar de core business. Er is te weinig kennis van nieuwe markten en nieuwe producten, onbekend terrein.

Value propositions Welke waarde leveren we aan de klant?Welke probleem van onze klanten helpen we oplossen?In welke klantbehoefte voorzien we? Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk klantsegment?

De bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifieke klantsegment. (waardoor heeft het product waarde voor de klant) Je hebt nu bepaald welke segmenten je onderkent maar wat ga je ze aanbieden. Waarom zijn ze bereid jouw product te kopen. Wat onderscheidt jouw aanbod van dat van de concurrenten. Hoe beter je je aanbod (waarde voor de klant) afstemt op de klant hoe succesvoller je bent.

Waarom zou een klant jou product of dienst willen afnemen? Welke waarde kan het voor hem hebben?

Waarde proposities Wat levert het product de klant op:

- Helpt de klant een klus te klaren- De klant is aangetrokken door het ontwerp- Het product geeft de klant status (merk)- Geeft de klant een goede prijs/kwaliteitverhouding- Helpt de klant Kosten te besparen - Beperkt risico voor een klant- maakt (andere) producten beschikbaar voor de klant- Geeft de klant gebruikersgemak

BCG Matrix producten Een bedrijf is continu bezig om zijn aanbod aan te passen aan de wensen van de klant a.g.v. concurrentie, technologische ontwikkeling, mode et cetera. Wie niet innoveert kan het vergeten. BCG (Boston Consulting Group) hanteert een model waarin een bedrijf zijn producten kan plaatsen om te zien of er voldoende innovatieve producten in de pijplijn zitten.

Question marks: producten waarvan nog niet duidelijk is of deze bij de klant zullen aanslaan (echte innovaties) (producten die zitten in je laboratorium, het zou wat kunnen worden maar dat is niet zeker)

Stars: producten waar veel toekomst in zit en die snel in vraag zullen stijgen. (Early adopters) (Er is potentie voor, die komen uit de question Marks, ze zijn succesvol)

Cash cows: hiermee wordt het geld verdiend. Producten die op de top zijn van de marktvraag (hier verdien je geld mee)

Dogs: producten waar de vraag snel zal verminderen omdat ze aan het einde van hun productlevenscyclus zijn. (in het verleden verdiende je hier geld mee, nu niet meer, die moet je kwijt)

Als bedrijf moet je drie van de vier kwadranten gevuld hebben. Anders heb je geen goedlopend bedrijf.

Channels De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren. Op welke manier het gekozen klantsegment het beste benaderd kan worden. Hiervoor is het van belang om de verschillende fasen in het verkoopproces te onderkennen.

Een

klantrelatie gaat door 5 fasen. Voor elke fasen kunnen dezelfde maar ook andere kanalen relevant zijn. Bijvoorbeeld meubels. Voor fase 1 en 2 spelen internet een belangrijke rol maar vervolgens zal de aankoop nog grotendeels in een meubelzaak gebeuren. Et cetera.

1. Bewustwording door middel van reclame. 2. Producten afwegen tegen zijn behoeften. Hoe kan je de klant helpen om de klant te doen besluiten voor zijn product te kiezen. Productkenmerken op site zetten, etc. 3. Aankoop zelf, hoe kan de klant het product kopen. Internet of fysiek? Bij marktplaats kan er een tussen persoon zijn. 4. Aflevering; hoe lever je een waardepropositie aan klanten?5. After sales: Hoe bieden we klantsupport na aankoop?

Costumer relationships klantenloyaliteit De soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten

!!Doel van customer relationship- Nieuwe klanten aantrekken (klantaquisitie) - Bestaande klanten blijven klant (klantretentie) - Meer verkopen aan bestaande klanten (upselling)

Soorten klantrelaties - Persoonlijke hulp -> menselijke interactie - Toegewezen persoonlijke hulp - Selfservice - Geautomatiseerde diensten - Communicaties - Co-creatie

Revenu streamsDe wijze waarop een bedrijf inkomsten genereert uit de waarden die zij levert aan een klantsegment. Het rechtstreeks verkopen van een product waarvoor de klant een verkoopprijs betaalt is niet de enige manier waarop verkopen kunnen plaatsvinden. Een bedrijf dient na te denken hoe men de waarden die men aan een klant biedt kan terugverdienen.

Verdienmodellen Verschillende modellen waarmee geld wordt verdiend aan de klant. Je ziet in toenemende mate dat innovatie ook bestaat uit het veranderen van het verdienmodel. Bijvoorbeeld abonnement of het gebruik van een auto ipv een auto kopen, gratis diensten die d.m.v. reclame worden terugverdiend. Ditzo die wegenwachthulp per keer laat betalen via een prepaid kaart i.p.v. het abonnementenmodel van de ANWB- Goederenverkoop (overdracht van eigendom fysiek product) - Gebruikersfee (dienstverlening naar gebruik, hoe meer een dienst wordt gebruikt hoe meer de klant betaald. - Abonnementsgelden (vast tarief) - Uitleen/huur/lease

- Licentieverlening (auteursrecht/patenten) - Brokerage fee (commissie percentage) (makelaars)- Reclame

Prijszettingsmechanismen Innovatie kan ook bestaan uit het veranderen van je prijszettingsmechanisme. Een goed voorbeeld is RyanAir. Bij reguliere vliegmaatschappijen betaal je minder vlak voor de vluchtdatum (last-minute) zodat vliegtuigen voller bezet zijn. RyanAir draaide het om, je betaalt juist minder hoe eerder je boekt. Daarmee trekken ze in een eerder stadium klanten weg bij de andere vliegmaatschappijen waardoor ze de kans vergroten een vol vliegtuig te hebben.

Ook zie je dat in sectoren waar traditioneel niet onderhandeld wordt over de prijs, dit wordt ingevoerd meestal door nieuwe spelers (doorbreken oude mores) of door overheidsingrijpen (notarissen, ziekenhuizen et cetera)

Les 2 Business Model Canvas Intern

De interne organisatie 7S model

Je kunt de veranderingen van je externe bedrijfsmodel ook analyseren aan de hand van het 7S model. Belangrijkste toevoeging is dat dit model ook aandacht heeft voor de zachtere aspecten van een organisatie (met name de gedeelde waarden en de stijl van leidinggeven).

Om een bruggetje te maken:-Systems = (key activities) en key partners- Staff = (human) resources- Skills = Key activities wat het bedrijf uniek heeft t.o.v. haar concurrenten. Dit is vaak juist de

basis voor het veranderde extern bedrijfsmodel.

Key activities De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat een businessmodel werkt.

Het bepalen van de activiteiten die het belangrijkst zijn voor het succes van het externe bedrijfsmodel en waar dus de meeste managementaandacht naar moet uitgaan. Bijvoorbeeld Bol.com moet heel goed zijn in ICT en in logistiek. Hilton hotels moet heel goed zijn in klantvriendelijkheid en hygiëne. - Een manager moet uitbesteden, en prioriteiten stellen om de kernactiviteiten te bewaken. - Op sommige aspecten moet een manager extra toezicht op houden om het business model in stand te houden, en klant te behouden.

3 Kernactiviteiten Globaal zijn branches in te delen in bedrijven waarin ontwerp en productie centraal staan (kwaliteitsmanagement), branches waar dienstverlening centraal staat (kennismanagement) en branches waar de koppeling met andere bedrijven en diensten centraal staat (netwerkmanagement). De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren. En moet de meeste management aandacht hebben.

- Productie (ontwerp, maken en leveren) - Probleem oplossen (dienstverlening artsen)- Platformen of netwerk (infrastructuur) (Mastercard/visa) Ontwerp, Dienstverlening, andere bedrijven bij elkaar brengen

Value Chain van Porter Het waardeketenmodel van Porter geeft een algemeen model weer van de processen die in een bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf moet beantwoorden is welke processen het belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand hebben en die moet je het beste organiseren. Voorbeeld Nike: ontwerp en marketing doen ze zelf. De rest is allemaal uitbesteed.

Key recources De belangrijkste assets die een bedrijf nodig heeft om te zorgen dat een businessmode werkt. Assets resources = productiemiddelen

Het belang van de verschillende type sleutel resources kan verschillen. Dit hangt van de branche af en van het businessmodel. Allereerst dien je per resource het belang en de belangrijke sleutelkenmerken van de resources te bepalen. De volgende vraag is hoe deze resources in te vullen. Dit kan door zelf te verwerven maar ook door partnerships.

- Fysieke resources (vaste activa, infrastructuur) NS/productiebedrijf- Intellectuele resources ( Kennis, informatie, patenten) Uitgeverijen/elektronica - Human resources ( Kennis en kunde) Universiteiten- Financiële resources Banken

Key Partners Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. Er zijn nauwelijks nog bedrijven die geen samenwerking aangaan met andere partijen om hun businessmodel te realiseren. Het kiezen van de juiste strategische partnerships is dan ook van levensbelang voor het optimaliseren van het businessmodel. Partnerships kunnen verschillende vormen hebben en de reden voor het kiezen van partnerships kunnen verschillen.

Type strategische samenwerkingen: Allianties Senseo: philips (apparaten) en Douwe Egberts (koffiepads)Coöptatie: BMW levert de motoren voor Saab (concurrenten leveren aan elkaar)Joint venture: Lipton is JV van Pepsico en UnieleverKlant/lev: transportbedrijf Norbert Dentressangle en Ikea hebben strategische alliantie voor distributie en warehousing. RR levert al sinds jaar en dag vliegtuigmotoren voor Boeing. Ontwerpen worden op elkaar afgestemd.Het is een leverancier relatie

Allianties: Ontstaat geen nieuw bedrijf maar bedrijven werken samenJoint ventures: nieuw bedrijf wat wordt opgericht door 2 bestaande bedrijven die allebei 50% aandelen krijgen.

Waarom key partners: - Optimaliseren en schaalvoordelen - Beperken van risico en onzekerheid - Aquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft.

Optimaliseren en schaalvoordelen: leveranciers leveren ook aan derden, kunnen daardoor efficienter produceren, hebben de kennis om efficient te produceren, lagere lonenlanden et cetera.Beperken risico’s: ontwikkelkosten, schommelingen in de omzet e.d.,Resources en activiteiten: kennis, delfstoffen,patenten e.d

Cost structure Wat is de structuur van de belangrijkste kosten die inherent zijn aan het businessmodel De keuzes die worden gemaakt bij de inrichting van het interne bedrijfsmodel hebben grote invloed

op de kostenstructuur van het bedrijf. Een belangrijk element is om de kosten zo laag te krijgen maar een minstens zo belangrijk argument is om de kosten flexibel te houden zodat de organisatie wendbaar blijft voor veranderende marktomstandigheden en marktbehoeften. Een derde element die van belang is is de vraag of het bedrijfsmodel gericht is op innovatie en kwaliteit of dat de nadruk ligt op lage prijs.

- Waardegestuurde businessmodellen versus kostengestuurde businessmodellen - Vaste versus variabele kosten - Schaal en scope voordelen

Waardegestuurd: meer waarde leveren dan letten op kosten Kostengestuurd: Kosten zo laag mogelijk Vaste kosten: investeringen in efficiente productie. Variabele kosten: flexibiliteit t.a.v. niveau van productie. Zelf doen (efficient) versus uitbesteden (flexibel). Schaalvoordelen: Kostenvoordelendie een bedrijf geniet naarmate de outpout toeneemt. Scopevoordelen: Met meerdere verschillende producten kunnen componenten gedeeld worden waardoor toch efficiencyvoordeel wordt behaald.

Les 3 Trends

Tentamen vragen- Leg de samenhang uit tussen de verschillende blokjes van het business model canvas - Weet welk blokje wat is!

Trendanalyses zijn te maken op macro en meso niveau. Algemene trends die de gehele omgeving/wereld/land betreffen en trends die specifiek gelden voor het betreffende bedrijf en zijn bedrijfstak.

Macro-omgevingsanalyse --> DESTEP. Het gaat om de hele omgeving meestal regio, land, continent of wereld niveau.

Beschouwingsgebied waar zitten je klanten?

* Demografisch Ontwikkelingen in de bevolkingssamenstelling. De vergrijzing heeft effecten op het bestedingsgedrag

van de bevolking. Denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg. Philips heeft zich gespecialiseerd op medical systems met dit aspect als achtergrond bijvoorbeeld.

- Vergrijzing

* Economisch In crisistijden in het bestedingsgedrag van mensen anders. Bijvoorbeeld er wordt minder buiten de deur gegeten en meer thuis. De low price supermarkten winnen marktaandeel t.o.v. luxe supermarkten. Maar ook groeimarkten zoals China, Oost-Europa e.d. Toenemende welvaart leidt tot nieuwe afzetgebieden. Denk bijvoorbeeld aan west-europese auto’s.

- Renteontwikkeling

* Sociaal cultureel Ontwikkelingen in het gedrag van de bevolking. Voorbeelden: imigratie leidt tot ander koopgedrag bijv. in eten, kleding et cetera. Mode bepaalt gedrag. TV programma’s, evenementen. Identificatiefiguren. Bijvoorbeeld met de nieuwe koning dat mensen zich verbonden voelen. Dit is ook met voetbal zo.

* Technologisch Ontwikkelingen van smartphones en tablet, elektrische auto, elektronische menukaarten. Energievoorziening, verschuiving naar de schonere technologieën. Je kan door technologische ontwikkelingen kosten besparen, maar je trekt ook meer klanten aan.

* Ecologisch - Opwarming van de aarde

* Politiek

Effecten van DESTEP op het business model canvas Destep heeft effect op alle elementen van het business model.

Bedrijfstak niveau: 5 krachten model van Porter Positie van het bedrijf tegenover concurrenten. (veel concurrenten, grote concurrenten e.d.) Onderhandelingsmacht van de toeleveranciers. Voorbeeld Apple tegenover Appleshops. Onderhandelingspositie van de klanten. Bijv. Grote afnemers zoals Albert Heijn Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein tegenover auto. Film tegenover TV of Theater. Dreiging nieuwe

toetreders: hoe gemakkelijk is het

om de markt te betreden. Hoge investeringen,

Kennisintensief minder gemakkelijk

toetreding.

Effecten 5 krachtenmodel op business model canvas Bijvoorbeeld whatsapp, niemand belt en sms’t meer, ziggo maakt gebruikt om mensen een stukje internet af te stsan via modems en routers voor mensen die langs fietsen.

Toekomst scenario's - Bedrijven proberen in te schatten welke kant ontwikkelingen opgaan:

- Eenduidige , zekere ontwikkelingen - Onzekerheid over de snelheid waarmee de ontwikkeling zich doorzet- Meerdere wel duidelijke mogelijke richtingen- Grote onzekerheid (ambiguïteit)

- Bedrijven proberen in te spelen op mogelijke ontwikkelingen door:- Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig)- Big bets (gokken om de 1e te zijn)- Shaping (de standaard zetten)

- Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van Scenarioplanning

Toekomstscenario's met 2 variabelen

Op basis van 2 criteria schets je 4 scenario's of mogelijke toekomsten. (periode kan bijvoorbeeld over 10 jaar zijn) De vraag is dan hoe ziet de wereld er over tien of twintig jaar uit? Hoe verschilt dat in de verschillende scenario’s.

Trendwatching Bedrijven moeten continu werken aan het inschatten en interpreteren van trends. Hoe: trendwatchers, seminars, kranten en vakbladen, goeroes, startup bedrijven die het goed doen, statistieken zoals beurskoersen van winnende bedrijven, CBS et cetera.

TrendcanvasTrechter model om van gebeurtenissen in je omgeving, naar concrete taken in je organisatie te komen om hier op in te spelen.Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse gebeurtenissen zijn maar als ze vaker voorkomen en/of samenvallen met andere gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn niet relevant. Welke bieden kansen e.d.Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we reageren op de trend. Waar willen we staan over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens uitvoeren en implementeren.

Les 4 Productinnovatie

3 Core business typen van Hagel en Singer klantsegmenten wat bied je ze aan

Productinnovatie gaat het om de kenmerken van het product. (3D TV’s)Het zijn objectieve kopers, kijkt puur naar kwaliteit van het product. Beginnen ook vaak klein.R&D bedrijven

Productinnovatie Klant relatie managementInfrastructuur management

Cultu

urCo

ncur

rent

ieEc

onom

isch

Vroege toetredingPremiumprijzenintroductiesnelheid

Hoge kosten klantrelatieHoog aandeel besteding klantScopevoordelen

Hoge vaste kostenGrote volumes t.b.v.Lage kosten per eenheidschaalvoordelen

Strijd om talent Lage toetredingsdrempelKleine spelers kansrijk

Strijd om scope (verbreding)Consolidatie Grote spelers bepalen markt

Strijd om schaalSnelle consolidatieEnkele grote spelers

WerknemersgerichtCreatieve sterren koesteren

Sterk service georiënteerdKlant staat centraal

Focus op kostenbeheersingStandaardisatieVoorspelbaarheidEfficiency

Productleadership Customer Intimacy Operational Excellence

Klantrelatie management koper die willen zich verbonden voelen met een merk. (APPLE)Je krijgt depersonaliseerde mailtjes, en je kan je bij aanbieders aansluiten bij communities Het merk is het belangrijkste. Subjectieve kopers, meer met gevoel. Service gericht

Infrastructuur management Kopers die gewoon een goede prijs kwaliteit verhouding willen. Ook objectieve kopers. Gericht op efficiency

Effecten op business model canvas? - Value Proposition waar leg je het accent op- Costumer Segments - Costumer Relationships- Merkkopers

Product levens cyclus (levitt)

Bedrijven moeten weten in welke fase hun product zitten om te weten wanneer ze moeten innoveren. Elk product loop een bepaalde levenscyclus door. De blauwe lijn volgt de ontwikkeling van de winst. De groene lijn is de omzet. In de productontwikkelfase wordt er nog niets verdiend. Sterker nog, veel producten stranden in de ontwikkelfase en worden nooit in productie genomen. Dat behoort tot het ondernemersrisico. Dat betekent o.a. dat hoe hoger de ontwikkelkosten en hoe hoger de kans dat producten niet in productie worden genomen de winst op de omzet hoger moet zijn om de ontwikkelkosten terug te verdienen. Een goed voorbeeld is de farmacie industrie. Het ontwikkelen en testen van nieuwe medicijnen is duur en langdurig. Als een kaskrakerproduct uitblijft komt een bedrijf in moeilijkheden. Denk aan Organon. Ook de filmindustrie is een goed voorbeeld.In de introductiefase zal de omzet langzaam omhoog gaan. Hier gaan veel kosten (o.a. aan marketing) mee gemoeid. Vervolgens zal de omzet gestaag groeien totdat deze onvermijdelijk inzakt omdat er een verzadiging van de markt plaatsvindt of het product wordt achterhaald door nieuwe producten en technologieën. De wijze waarop de omzet en winstlijnen verlopen is erg afhankelijk van de branche en het product. Vergelijk tv toestellen of de pil of brood.

BCG Matrix

Omdat elk product dus een beperkte levensduur heeft dient een bedrijf permanent te innoveren zodat ze producten hebben in verschillende fasen in hun levenscyclus. De Boston Consulting Group heeft hiervoor een model ontwikkeld waarin ze de volgende elementen onderkennen:

Question marks: producten waarvan nog niet zeker is of deze succesvol zullen worden.Stars: Dit zijn producten die veel potentie hebben maar waarvan de omzet nog gering is. Cash Cows: Hier verdient het bedrijf het geld mee om nieuwe innovaties te betalen. De markt is groot en indien het bedrijf een aanzienlijk marktaandeel bereikt kunnen deze aanzienlijk bijdragen aan de winst.Dogs: zijn producten die aan het eind van hun levenscyclus zijn. Niet meer in investeren en zolang er winst mee wordt gemaakt handhaven anders afstoten.

Innovation Adoption curve (rogers)

De omzetgroei van nieuwe producten hangt erg samen met het consumentengedrag. De adoptiecurve van Rogers volgt statistisch gezien vrijwel altijd een zelfde patroon nl. Er is een groep van innovators die perse als eerste het nieuwste van het nieuwste willen hebben. Dit is de groep die ‘s nachts voor de Apple winkel gaat liggen voor de Ipad. Deze groep is ook bereid om onvolkomenheden aan een product te accepteren (productfouten, gebrek aan support, incompatibiliteit met andere producten et cetera). Zij kopen ook vaak de producten die uiteindelijk het in de markt niet blijken te doen. Vervolgens volgt de groep van early adopters. Deze behoren tot

de eersten die een HD tv kopen. Zij volgen de marktstandaard maar wil wel het nieuwste van het nieuwste. Dan volgt de early majority en de late majority. Dit is de grote groep die geleidelijk overstapt op een nieuwe flatscreen als de oude TV al wat jaartjes oud is. De laggards is de groep die heel laat instapt in een nieuw product. Die kopen pas een nieuwe TV als de oude (zwart-wit) echt versleten is en niet meer te repareren.

Effecten business model type klant veranderd, prijs veranderd, meer moeten richten op andere motieven zoals klantrelatie

Stappen in producontwikkeling Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een stappenplan dat begint met ideeën genereren en eindigt met de introductie.

1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën.

2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en klantenpanels e.d.

3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm. (maken van testmodellen, mock-ups e.d.)

4. Marketing strategie: Het geheel van vermarkten, prijsstrategie, distributiestrategie,promotiestrategie e.d.

5. De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product met deze marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return-on-investment.

6. Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het daarvoor in te richten productieproces.

7. Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de adoptiecurve van Rogers)

8. De introductie: verdere uitrol van het product.

Trend: Cocreatie / Co-design Co-creatie/Co-design: - De klant maakt zelf onderdeel uit van het product. Voorbeeld: Gegevens van navigatie apparatuur gebruikt voor file informatie. men bezig met een systeem waarbij via het registreren van Tomtom gegevens en GPS gegevens van mobiele telefoons realtime file informatie wordt verkregen.- De klant helpt bij het ontwikkelen van het product. . Via internet worden communities ingericht waarbij klanten direct kunnen meedenken over het ontwikkelen en verbeteren van producten.Pickwick

Co-creatie

De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen. De meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen. Een volgende stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar steeds verder mee gaan (zie les 2).

Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d. (zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeën op te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen. Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld.

De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis.

De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment. Een leuk voorbeeld is Lego. Je kunt op de lego site een eigen ontwerp maken. Lego stuurt je vervolgens alle elementen die nodig zijn voor je eigen ontwerp inclusief doos met je ontwerp erop toe. Indien het een mooi ontwerp is kunnen ook anderen jouw ontwerp bestellen. (Via uitvergroting van het hoekplaatje zijn nog wat voorbeelden, zij het wazig te vinden.

Trend: open innovatie (Chesbrough)

Goedkoper, je weet wat je concurrenten doen Voordelen: - Je hoeft niet alles zelf te verzinnen. Je maakt gebruik van kennis van anderen -Meer kans dat jou technologie de standaard wordt.

Voordelen van Gesloten: Concurrentievoordeel t.o. v andere bedrijven Gesloten levert minder rendement op

Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen R&D afdelingen werd in het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het schema beschrijft de verschillen in benadering.

Les 5 Business Model Patronen

Patronen - Businessmodellen met dezelfde kenmerken en gedragingen worden aangeduid met het begrip ‘patronen’- Een businessmodel van een bedrijf kan verschillende van dit soort patronen hanteren. - De patronen kunnen gebruikt worden om een bedrijfsmodel te innoveren

Ontbundeling Model van Hagel en Singer (value proposition) Productinnovatie Niche markt, uniek (betaalt voor de unieke kwaliteit Klant relatie management Imago gericht Apple, Rolex, Ferrari Infrastuctuur management massa markt, redelijk goede prijs/kwaliteit

Voorbeelden van ontbundeling Centrale boodschap betreft grote concerns: richt je volgens de indeling van Hagel en Singer op 1 van de bedrijfsmodellen en probeer niet in alle drie goed te zijn. Splits eventueel het bedrijf op.

Bankbedrijven splitsen zich steeds meer op in aparte bedrijfsonderdelen die passen bij een van de focusgebieden van Hagel en Singer. Denk aan private banking (customer relations focus), particulieren (sterk gestandaardiseerde processen, Operational excellence focus) en de handel in aandelen, opties en allerlei ingewikkelde financiële producten t.b.v. beleggers (innovatiefocus).

NS heeft zich opgesplitst in Prorail (Beheer van het spoor) NS Reizigers, NS Cargo

Essent heeft het netwerkbeheer afgestoten. De twee laatste voorbeelden hebben ook een politieke achtergrond (vergroten van concurrentie) maar ook het model van Singer en Nagel is hierop van toepassing. Zo was NS altijd een techneutenbedrijf met een sterke gerichtheid op de techniek van de treinen. Door afsplitsing van NS reizigers moest een bedrijf ontstaan met een veel meer klantgerichte bedrijfscultuur. Ook al zullen treinreizigers dit niet altijd zo ervaren. Ontegenzeglijk wordt er veel meer aandacht besteed aan klantgerichtheid als voor de afsplitsing.

Ontbundeling is het Business Model Canvas Om een analyse te maken van een bedrijf kunnen systematisch alle elementen worden afgelopen. Wat zijn de verschillende kenmerken van de verschillende klantsegmenten, wat betekent dat voor de value propositions en relationships die die klantsegmenten verschillend waarderen en via welke verkoopkanalen zijn ze verschillend te bereiken. Bijvoorbeeld Klanten van NS Cargo stellen heel andere eisen dan de prive personen die met NS reizigers reizen. Zijn die binnen hetzelfde bedrijf met dezelfde type medewerkers en management te bedienen. Nee, daarom splitsten.

The Long Tail - Voorheen: Beperkt aantal producten met grote volumes nodig - Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van: - Productietools - Distributiemogelijkheden - Mogelijk om vraag en aanbod bij elkaar te brengen

Veel keuze op de markt, dus eigenlijk relatief weinig verkoop, maar door de lange staart lijkt het wel heel veel. Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren (filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt te brengen.

The Long Tail boeken en muziek, en verplaatsing. Muziek wordt gedownload en boeken worden gelezen in e-readers.

The Long tail. Wat veranderd? Channels, value proposition, customer segments

Multi-sided platform - Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten.- Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.- Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep- Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.- Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten- Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.

Voorbeelden Facebook: adverteerders en gebruikers Google: zoekers, adverteerders en bedrijven die klant(gedrag)gegevens kopen.Kranten: lezers en adverteerders Creditcards: consumenten die met de kaart willen betalen en winkels die de card accepteren. Uitzendbureau: Werkzoekende en bedrijven Voetbalclub: veel fans en bedrijven willen dan sponsoren Wii, leveranciers van games betalen fee aan sony om spellen te mogen ontwikkelen om erop te kunnen spelen.

Bij het business model canvas is het belangrijk dat je dus 2 klant segmenten hebt. Je hebt ook van 2 partijen inkomsten, dit zijn wel verschillende inkomens. Reclame is betalen per advertentie. Wat zie je bij Multi-sided vaak? Aan de ene kant gratis aan een doelgroep en dan geld te verdienen aan een andere doelgroep.

Free - Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.- Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.- Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk: - Multi-sided platform - Freemium.gratis gebruik maar je kan ook betalen (1maand proberen) - Bait & hook

Freemium

- Gratis basisdiensten - Betaalde premium diensten - Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende gebruiker Dit zijn allemaal voorbeelden van internetdiensten die je in eerste instantie gratis kunt gebruiken maar als je meer wilt moet je ervoor gaan betalen. (games, dropbox, skype beveiligde lijn, flickr, appstore) Business model canvas 2 segmenten gratis en betaal, valu proposition, revenue streams

Bait en Hook (lokaas en haak) - Goedkope eerste aankoop (onder kostprijs: lost leader) Lokaas- Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook)

Gratis telefoon om abonnementen te verkopen. Goedkope telefoon abonnementen om mobiel betalen via Rabo te verkopen. Nespresso cups, gilette houders en mesjes, printers en printercartridges.

Les 6 Interne organisatie

Strategie Begin aan de rechterkant OF elk blokje kan een aanleiding zijn om te vernieuwen of te innoveren.

Omgevingsanalyse bedrijven moeten continu hun omgeving analyseren. Op macroniveau via het DESTEP model, op meso niveau via het 5 krachten model, trendanalyse. In het boek: Industry forces, key trends, market forces, macro economic forces. Denk aan begrippen als concurrentiegedrag, financieringsmogelijkheden en consumentenvertrouwen e.d.

Business modellen evalueren SWOT Intern = sterkt en zwakke Klantkant = kansen en bedreigingen

Blue ocean strategy Out of the box denken. De blue ocean strategy is een effectieve methode om waardeproposities en businessmodellen ter discussie te stellen, en nieuwe klantsegmenten te onderzoeken. De vier analyse elementen om tot een blue ocean strategy te komen: Verminder – verwijder – verhoog – creëer

Dingen toevoegen die de markt niet ken, ga out of the box, maak andere dingen belangrijk of laat dingen weg. Wat vanzelfsprekend is ter discussie stellen

Red Ocean Strategy bloederig gebeuren, er zit veel vis in de zee

Je moet juist een nieuw concept bedenken wat niemand nog heeft. Dan kom je in de grote oceaan heb je (tijdelijk) het rijk alleen dus; blue ocean!

Hoe ga je van een bestaand business model naar een nieuw businessmodel? Bedrijven plaatsen vaak een nieuw business model naast hun bestaande bedrijfsmodel via:- Een aparte werkmaatschappij- Een joint venture

Wanneer het nieuwe businessmodel groeit dan doet de vraag zich voor:- Bestaande businessmodel opheffen- Bestaande businessmodel integreren- Autonoom laten voortbestaan- Afsplitsen

Businessplan Om een nieuw businessmodel geaccepteerd te krijgen door investeerders of hoger management dient het model te worden vertaald naar een businessplan

Waarom een businessplan Businessplan beschrijft de projectmatige invoering van een nieuw businessmodel obv de canvas analyse om:

- Het nieuwe businessmodel te verkopen aan de besluitvormers zoals hoger management, investeerders, OR/personeel et cetera.

- Een kosten/baten afweging te kunnen maken.

- De risico’s te beschrijven en te nemen maatregelen.

- De invoering te beschrijven aan belanghebbenden. Van wie wordt wat verwacht en wanneer is het ingevoerd.

Structuur businessplan - Het team - Businessmodel - De financiele analyse - De externe omgeving - De implementatieroadmap - De risico-analyse

7’s model (McKinsey) Strategie: de basis daarvan is de rechter kant van het canvas. Marktsegmenten, Kanaalinrichting, Klantrelaties, Waarde proposities en verdienmodel.

Structuur: Welke gevolgen heeft het nieuwe businessmodel voor de organisatiestructuur. Ga je het als aparte werkmaatschappij inrichten of ga je het integreren in de huidige organisatie. Met welke key partners ga je werken. Wat doe je zelf en wat besteed je uit.

Processen: Het model is leidend voor de inrichting van je processen. Wil je productleader zijn dan maak je andere keuzes dan wanneer je cost leadership of custumer relationship nastreeft. Wat zijn je sleutelactiviteiten die je moet optimaliseren.

Stijl van leidinggeven: moet passen bij je businessmodel. Voor welk gedrag wil je mensen belonen. Wil je dat ze initiatiefrijk zijn of juist heel efficiënt werken e.d.

Sleutelvaardigheden: zit in de unieke combinatie van key activiteiten, key resources en key partners. Daarin kun je het verschil maken tot je concurrenten.

Staf: vaak onderdeel van je key resources. Wat voor type mensen heb je nodig. Techneuten die productgericht zijn of juist communicatieve op de klantrelatie gerichte mensen.

De cultuur is eigenlijk allesbepalend voor het succes van de businessmodel change. Als het nieuwe model niet past bij de cultuur van het bedrijf zal het zeker niet slagen.

Rijen leren

Welke 5 stappen zijn in het boek beschreven van de verkoopkanalen?

Vraag 1a: Waarvoor dient het canvas. Hoe kunnen bedrijven het canvas gebruiken?

Vraag 1b: Bij één bouwsteen van het canvas staat geen omschrijving. Welke bouwsteen ontbreekt in de bovenstaande weergave van het canvas.

Vraag 1c: Leg het canvas in een paar zinnen uit. Wat is de samenhang tussen de 9 bouwstenen.

Vraag 1d: Geef van elke bouwsteen van het canvas een omschrijving in maximaal 2 zinnen.

Osterwalder en Pigneur onderkennen vier soorten key resources. Welke vier zijn dat?

Leg voor elke key resource in 2 zinnen uit hoe deze voor een businessmodel onderscheidend kan zijn.

Vraag1a: Osterwalder en Pigneur hanteren voor de vertaling van een business model in een business plan een vijfdelige structuur. Welke 5 elementen kent een businessplan volgens Osterwalder en Pigneur.

Vraag 1b: Leg elk element van het businessplan in twee zinnen uit.