1

Proces-management

2014 02 05My Production System®

Proces

Cultuur

Strategie

2

Herkent u dit ?

De kwaliteitsmanager beschrijft de processen en houdt ze actueel, en het management stuurt op buikgevoel. Kortom, kwaliteits- en procesmanagement staan naast de dagelijkse realiteit.

3

“Process: It’s what we used to call work before consultants got involved.”

4

Mijn vragen.

• Hoe kunnen we processen zo inrichten dat ze maximaal bijdragen aan het realiseren van de strategie?

• Hoe de directie en medewerkers meer betrekken zodat de toegevoegde waarde stijgt.

• Hoe risico integreren in een kwaliteitsmanagement systeem?

• Hoe verschillende zorgsystemen integreren in 1 organisatie-beheerssysteem?

5

Waarom procesmanagement? Het doel van bedrijven is het creëren van

waarde voor de klant. Waarde van de klant komt tot stand via

processen. Zakelijk succes draait o.a. om het

ontwikkelen van uitmuntende processen. Uitmuntende processen worden bereikt

door uitstekend procesontwerp, de juiste mensen en de juiste cultuur.

6

Wanneer procesmanagement?

De organisatie wil …• gecertificeerd worden. (bv ISO9001)• haar ICT vernieuwen. (ERP-CRM)• doorlooptijden verlagen. (Lean-VSM)• verhogen klantgerichtheid• kennis van medewerkers

vastleggen.• beter samenwerken.• ……..

7

Verbeteren interne samenwerking.

Functiedenken Procesdenken

Input Output

8

Een procesProces: Een reeks van oorzaken en omstandigheden die herhaaldelijk optreden en waardoor input worden omgevormd tot output.

Een proces bestaat uit een reeks van waarde toevoegende activiteiten die door meerdere mensen wordt uitgevoerd.

Het proces

9

ProcesinvoerProductDienstBericht

Producteisen

middelen

Doorvoer

(transformatie)

Control - stuuringsinformatie

Mensen, tijd, machines, informatie, geld, huisvesting

De middelen worden ge- of verbruikt, maar niet getransformeerd door het proces

10

Procesmanagement

Onder procesmanagement verstaan we de

gecoördineerde activiteiten die gericht zijn op het effectief inrichten, uitvoeren, beheren en verbeteren van de bedrijfsprocessen.

Verbeteren van processen.

11

12

Richten – Strategie

Richten

Inrichten

Verrichten

VisieMissieStrategie

WerkenAAN deorganisatie

WerkenIN deorganisatie

13

Omgeving

14

MissieGrontmij is een interdisciplinair ingenieurs-, advies- en ontwerpbureau. Samen met onze klanten werken onze geëngageerde medewerkers aan een duurzame en veilige woon-, leef- en werkomgeving. Met interdisciplinaire teams zijn we een betrouwbare en daadkrachtige partner, die creatief meedenkt aan innovatieve en economisch verantwoorde oplossingen voor complexe industriële en maatschappelijke uitdagingen.

15

StrategieEen strategie geeft antwoord op drie centrale vragen: (Abell 1994)

oWie zijn onze afnemers?oWat, welke waarde, bieden wij onze afnemers?

oHoe realiseren we de aangeboden waarde?

16

Waarde creatie voor meerdere stakeholders.

MedewerkersInkomenKansenAutonomieBalansOpenheidWaardering

AandeelhoudersROIContinuïteit

MaatschappijDuurzaamheid

Klanten……………….

17

Integraal

sturen en

beheersen.

18

…….Vertaling van strategische keuzes in plannen.

Wat zijn onze kritische succesfactoren?

Welke primaire processen hebben we nodigom onze strategie te realiseren?

Hoe moeten we deze processen inrichten ?Wat moet de output van de processen zijn ?

Welke competenties hebben we nodig om deze processen goed te laten functioneren?

Welke middelen hebben we nodigom de strategie te realiseren?

Welke structuur hebben we nodig om ditalles maximaal te ondersteunen?

Strategievorming

Inrichting van de processen

Bepalen vereiste competenties

Bepalen vereiste middelen

Inrichten van structuur

Bepalen van de processen

KPI

Bepalen KSF

Wat zijn Kritische SuccesFactoren?

19

Critical success factor (CSF) is the term for an element that is necessary for an organization to achieve its mission. It is an activity required for ensuring the success of an organization.

Critical success factors are those few things that must go well to ensure success for an organization. CSFs include issues vital to an organization's current operating activities and to its future success."

Why would customers choose us? The answer is typically a CSF.

An example:CSF = Installation of a call center for providing superior customer service.

?

From Wikipedia

Wat zijn Kritische SuccesFactoren?

20

• verbeteren van de kostenstructuur• versterken van imago • verhogen van de klantentevredenheid• verhogen van de marketinginspanningen• verminderen van de doorlooptijd • verhogen van de competentie van het

personeel• verbeteren van communicatie

De Balanced Scorecard

21

FinanciëlePerspectief

Klant-perspectief

Interne processen-perspectief

Leer- en groei-perspectief

Visie &strategie

Kaplan&Norton

De BSC: de score bijhouden op vier perspectieven.Financiën

Hoe ziet de aandeelhouder ons?Welke (financiële) resultaten willen we realiseren?

Klanten Hoe ziet de markt ons? Hoe zien de klanten ons?

Interne processen Wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te maken?

Leren & groeien Wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen succesvol te zijn?

22

23

KSF-KPIPerspectief Deelperspectief Kritische Succes Factor Kritische Performantie Indicator

Financieel AandeelhouderswaardeRendabele groei OmzetOmzet Meer omzet bij bestaande klanten Omzet A+B segment

Verhogen van het aantal klanten. OMZET nieuwe klanten in EuroOntwikkelen nieuwe producten

Kosten Verbeteren benutting activa VOORRAAD ROTATIEVerbeteren kostenstructuur OVERHEAD KOSTEN / OMZET %

Klant ProductkenmerkenVoldoen aan basisfunctionaliteit Aantal KLACHTEN over basisfunctionaliteitService 100 % leverbetrouwbaarheid LEVERBETROUWBAARHEID %Imago Professioneel imago uitstralen Score klantentevredenheid enqueteRelatie Klanten langer vasthouden Klantentrouw

Proces Marketing Klantsegmentering Winst per segmentInnovatie Time to Market verkorten Aantal dagen tussen idee en lancering.

Projectmatig werken

Operations Verhogen productiviteit Omzet / medewerkerVerminderen afval + uitval Kost AFVAL + UITVAL in % van materiaalkost

Leer, groei Mens Beter benutten competenties % medewerkers ambitie+competenties gekendOrganisatie Uitbouwen strategie gerichte org. Score zelfevaluatie kerngroepInformatie Beter benutten ERP systeem Score zelfevaluatie Key-users

% OMZET PRODUCTEN max. 3 jaar oud tov TOTALE OMZET

Aantal projecten volgens projectmanagement procedure

Verbeteren van processen.

Welke processen hebben we nodig ?

Hoe kunnen we de processen zo ingericht dat ze maximaal zullen bijdragen aan het realiseren van de strategie?

24

25

Soorten processen

Definitie Output Klant

Primaire processenKlantgerichte processen

Alle activiteiten die een directe bijdrage leveren aan het eindproduct.

Eindproduct Extern

Ondersteunende processen

Alle activiteiten om het primaire proces te ondersteunen.

Input voor primair proces

Intern

BesturingsprocessenManagementprocessen

Alle activiteiten om de processen te kunnen sturen.

Richting voor alle processen

Intern

26

Klantgerichte-, ondersteunende-, managementprocessen

Klant-gerichte processen

Onder-steunende processen

Manage-mentprocessen

Waarde leveren (relatieopbouw)

Klantmanagement processen (CRM)

Strategievorming

Waarde ontwikkelenInnovatie, ontwikkelingsprocessen

Waarde leveren Operationele processen

Waarde begrijpenMarketingprocessen

Systeem-ontwikkeling

Organisatie-ontwikkeling

Financiëel beheer

WAARDE

27

Klassieke processen binnen een organisatie.

28

Klassieke processen binnen een organisatie.

29

Bedrijfsvoeringsmodel,

processenhuis

30

……. Marktinform

atie verzam

elen

Klantbehoeften begrijpen

Marktstrategie

opstellen

Marktaanbod

managen

Marktaanbod

creëren

Distributie

kanalen ontw

ikkelen

Nieuw

e klanten w

erven

Partnerschap m

et distributeurs onderhouden

Partnerschap m

et gebruiker

Orderverw

erking

Aankopen

Produceren

Leveren

Meer omzet bij bestaande klanten X X X X X X X

Verhogen van het aantal klanten. X X X X X X X X

Ontwikkelen nieuwe producten X X X X

Verbeteren benutting activa X X

Verbeteren kostenstructuurVoldoen aan basisfunctionaliteit100 % leverbetrouwbaarheidProfessioneel imago uitstralenKlanten langer vasthoudenKlantsegmenteringTime to Market verkortenProjectmatig werkenVerhogen productiviteitVerminderen afval + uitvalBeter benutten competentiesUitbouwen strategie gerichte org.Beter benutten ERP systeem

Kritische Succes Factor

Processen

Welke processen hebben invloed op de KSF?Hoe goed zijn deze processen uitgebouwd?Zijn er KSF zonder processen?Zijn er processen zonder KSF?

OK

NG

31

Beschrijven van processen.

Procesrelatiediagram

HoofdprocesFunctie overschrijdendeflowcharts

DeelprocesLineaire flowchart

JA

NEE

Goederen ontvangen Produceren Verzenden

Voorraadbeheer

Orderverwerking

PlanningVerzendingbesturing

Inkopen

Ontwikkelen

Juiste productop juiste moment

op juiste plaatszonder onnodige kosten

Materialen

Orders

Klant tevreden

Klachtregistratie

Retour komende goederen

Productspecificaties

Terughaalopdracht

Opdracht klachtafhandeling

32

Procesrelatiediagram

JA

NEE

Goederen ontvangen Produceren Verzenden

Voorraadbeheer

Orderverwerking

PlanningVerzendingbesturing

Inkopen

Ontwikkelen

Juiste productop juiste moment

op juiste plaatszonder onnodige kosten

Materialen

Orders

Klant tevreden

Klachtregistratie

Retour komende goederen

Productspecificaties

Terughaalopdracht

Opdracht klachtafhandeling

33

Proceselementen.Procesnaam:Doelstelling: Proceseigenaar:Klant:

Procesrisico’s: factoren die de realisatie van de procesdoelstellingen kunnen belemmeren.

Proceseisen:Procesrisico’s:

34

Deelproces

R1

R1

R1: RisicoGegevens verkeerd overgenomen van bestelbon

P1

P1

P1: probleem

Verbeteren van processen.

35

36

Besturen - PDCA

Eisen stellen aan processen

Beïnvloeden van een proces ter verkrijging van gestelde resultaten, die niet door automatische terugkoppeling en bijsturing kunnen worden bereikt doch daartoe menselijke interventie vereisen.

37

Producteisen.

•Kaarsen van Spaas druipen niet.•Kaarsen van Spaas hebben een mooie vlam.•Kaarsen van Spaas branden volledig en gelijkmatig op.

•Kaarsen van Spaas staan voor een lange en gegarandeerde brandduur.

•De wiek van onze kaarsen gloeit niet na, walmt niet, ruikt niet en is gemakkelijk weer aan te steken.

Van producteisen naar proceseisen.

38

proceseisenproducteisen

De laatste jaren is men meer en meer eisen gaan stellen aan processen.Van gezond verstand naar ISO9001, veiligheid, milieu, specifieke klanteisen,…Zijn we nog met de essentie bezig ?

Eisen aan werkprocessen stellen.

39

Inventariserenvan relevante

normen

Selecteren van relevante eisen

Eisenovernemen en integreren in bedrijfsnorm

Normen vertalen in eisen aan

werkprocessen

Eisen aan werkprocessen vertalen naar activiteiten en

formulieren

ISO -9001 norm

Veiligheidsnorm

Specifiekeklanteisen

.........

1 Eis2 .....3......

1 .....2 .....3......

1 .....2 .....3......

Bedrijfs-specifieke

norm

Werkproces Eisen1. Controleren aanvraag…………….2. Vragen offerte…………….3. Kiezen leverancier…………….

Eigen normenVisie, missie

1 .....2 .....

138

Verbeteren van processen.

40

Beheersen : sturen + regelen

41

sturen

regelen

• bepalen producteisen• bepalen procesinrichting• bepalen proceseisen

meten

vergelijken selectereningreep

proceseis

42

Beheersing

Beheersen = uitsluiten van mogelijke risico’s.

43

Risico’s. Risico’s zijn factoren die de realisatie van

de organisatiedoelstellingen kunnen belemmeren en bijgevolg ook de kwaliteit van producten en diensten beïnvloeden.

Van Daele: “Gevaar voor schade en verlies”

Wikipedia: “Risico is de kans dat een gebeurtenis plaatsvindt, vermenigvuldigd met het gevolg van die gebeurtenis en de kans dat een bepaald scenario waarin eerder genoemde kans plaatsvindt voorkomt.”

Risico = Kans x Gevolg x Blootstelling

08/04/2023WORKSHOP "WAT IS RISICO?" 44

• Het risico dat je neemt is het voordeel

dat je kunt behalen.

• Het risico dat je loopt is het nadeel

dat jij kunt krijgen.

08/04/2023WORKSHOP "WAT IS RISICO?" 45

46

ISO9001:2015 Risk

6.1 Actions to address risks and opportunitiesThe organization shall determine the risks and opportunities that need to be addressed toa) assure the quality management system can achieve its intended outcomesb) assure that the organization can achieve conformity of goods and services and customer satisfaction

The organization shall plan:a) actions to address these risks and opportunitiesb1) how to integrate and implement the actions into its quality management system processes

Hoe “risico“ integreren in een KMS?

• Veronderstelling: Veel bedrijven hebben een kwaliteitssysteem ingevoerd op basis van de ISO9001 norm zonder een risico inschatting te maken.

• In vele gevallen zijn de hoofdstukken van de norm letterlijk overgenomen in het kwaliteitshandboek en zijn er onder tijdsdruk procedures geschreven.

• Het waarom achter die verplichtingen wordt daarbij uit het oog verloren.

47

48

Beheersing en risico.

.• Bepalen waar je naar toe wil.

(strategie en doelstellingen)

.• Inschatten van risico's voor het bereiken

van de doelstellingen.

.• Bepalen hoe je omgaat met deze risico’s.

Acties ondernemen (kans, effect, verzekeren, ..)

• Periodiek de effecten van deze acties evalueren.

.• Indien nodig bijsturen

49

Risicomanagement.

• Identificeren van de risico’s .• Analyseren naar waarschijnlijkheid en impact.

KANS X IMPACT• Rangschikken van de risico’s.• Die rangschikking, gecombineerd met de

doelstellingshiërarchie, geeft weer welke risico’s prioriteit moeten krijgen bij het uitwerken of aanpassen van gepaste

beheersmaatregelen.

50

ISO9001norm en

beheersmaatregelen.

Lijst met eisen waaraan een kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen .

De meeste bedrijven kennen die beheersmaatregelen zonder dat ze de achterliggende risico’s ooit in kaart gebracht hebben.

Veel van die eisen bestaan uit beheersmaatregelen. Juist ???

51

BeheersmaatregelenRisico’s BEHEERSMAATREGELEN

Strategie vormingKwaliteitsdoelstellingen zijn onvoldoende afgestemd op de strategie van de organisatie.

• Een kwaliteitsbeleid bepalen dat een kader biedt voor het vaststellen en beoordelen van de kwaliteitsdoelstellingen.

• Dit beleid jaarlijks beoordelen op geschiktheid

Kwaliteitsdoelstellingen zijn niet gekend door medewerkers.

• Bepalen van de kwaliteitsdoelstellingen.

• Geschikte communicatieprocessen vastleggen voor het comm. ….

Eisen van de klant zijn niet gekend.

• Een proces implementeren om de eisen van de klant te bepalen en te beoordelen of de organisatie kan voldoen aan de producteisen.

• Maatregelen nemen om het bewustzijn van de eisen van de klant binnen de organisatie te bevorderen.

52

BeheersmaatregelenRisico’s BEHEERSMAATREGELEN

Ontwerpen en ontwikkelen Ontwerp voldoet niet aan de producteisen.

• De ontwikkelingsstappen vastleggen.

• De producteisen vastleggen.• Systematisch de ontwikkeling

beoordelen.

InkopenDe ingekochte goederen voldoen niet aan de eisen.

• Productbeschrijvingen opnemen in inkoopgegevens.

• De leveranciers regelmatig beoordelen.

• Een procedure voor ingangscontrole vastleggen.

ProducerenDe verkeerde producten worden bewerkt.

• Het product gedurende de hele productrealisatie identificeren.

Afgekeurde producten raken gemengd met goede producten.

• Maatregelen nemen zodat producten die niet overeenkomen met de producteisen niet worden gemengd met goede producten.

Beheersen, processen centraal.

53

Van Naar

ISO norm lezen Bedrijfsdoelen bepalen

Handboek makenop basis van de norm

Processen in kaart brengen

Procedures maken Proceseisen, doelen bepalen

Processen in kaart brengen Risico's inschatten

…… Beheersmaatregelen bepalen

Toetsen aan normen: ISO, BRC,…

Bijkomende maatregelen bepalen om aan de norm te voldoen.

Actieplan maken om risico’s te verminderen.

- Hoe medewerkers meer betrekken ?- Hoe risico integreren?- Hoe verschillende zorgsystemen integreren in 1 organisatie-beheerssysteem?

54

Verbeteren van processen.

55

Basis verbeteringsmethoden voor

processen.

• Bepaal wat de doelstellingen van het proces zijn.

o Wie is de klant ?o Wat zijn de verwachtingen van de klant ?

• Vermijd herhaling van activiteiten in het proces.o Waarschijnlijk zal men niet alles, letterlijk het

zelfde doen maar als men de activiteiten dieper onderzoekt blijkt dat men 2 keer min of meer hetzelfde doet, vb Overschrijven van informatie.

• Stop met activiteiten die geen waarde toevoegen.o Meestal activiteiten als transporteren,

wachten, documentatie verwerken, controleren.

56

Basis verbeteringsmethoden voor

processen.

• Streef naar een zo eenvoudig mogelijk proces.

• Meer alternatieve processen maken afhankelijk van de situatie (meer gevalsonderscheiding)o Niet alles op dezelfde manier behandelen. Vb

Een bestelling van 5 EUR anders behandelen dan één van 5000 EUR

• Minder alternatieve processen maken (minder gevalsonderscheiding).

57

Basis verbeteringsmethoden voor

processen.

• Van functionele layout naar een proces layout.• Streef zoveel mogelijk naar parallelle verwerking

van taken.• Identificeer procesonafhankelijke activiteiten

o De activiteiten zijn nodig maar kunnen los van het proces gedaan worden, vb onderhoudsactiviteiten, bepaalde activiteiten bij het wisselen van matrijzen

• Ga na welke nieuwe mogelijkheden er zijn ten gevolge van ontwikkelingen op IT gebied.

• Eerst vereenvoudigen dan automatiseren (of IT als hulpmiddel voor veréénvoudiging)

58

Zes vormen van procesverbetering.

• Eliminatie• Integratie• Verbreding• Parallellisatie• Volumevergroting• Effectiviteitvergroting

59

Doorlooptijd.

Eén van de beste plaatsen om in te grijpen in een systeem dat je beter wilt laten presteren is waar vertragingen optreden.Het minimaliseren van vertraging heeft een zeer grote hefboomwerking.Het beheer van tijd, zegt George Stalk, vice-president van de Boston Consulting Group, zoals dat in leidende bedrijven gebeurt, in de productie, ontwikkeling , verkoop en distributie vormt het krachtigste middel om een voorsprong op de concurrentie te houden.

60

Procesbesturing en structuur.

61

Kantelen van de organisatie.

Goed als beeld, maar gebruik het liever niet als richtingsprincipe. Voordat je het weet zit je met een matrix-structuur (die niet werkt).

Verticale of functionele structuur

62

Veel overgangen tussen afdelingen voordat een product is gerealiseerd.

Lange doorlooptijden

Zicht op klant gaat verloren.

Interne klant – leverancier verhoudingen zijn niet altijd duidelijk.

Centrale coördinatie.

Specialisatie - vakmanschap

Schaalvoordelen

Horizontale of productgerichte structuur.

63

Korte doorlooptijdenWeinig overgangenTotale verantwoordelijkheid, betrokkenheid

Meer middelen nodigVerlies aan expertiseVerlies aan schaalvoordelen

Matrix structuur.

64

VerwarringConfictenBetrokkenheid, eigenaarschapRapportagetijd

Structuur – gemengde vorm

65

Procesbelangen worden in de gaten gehouden binnen een stafafdeling.

De staf adviseert de directie enondersteund de lijn.

Structuur – gemengde vorm

66

Procesbelangen worden in de gaten gehouden binnen een stafafdeling.

Productie wordt ingericht volgens productstromen.Volgens principes van lean manufacturing, sociotechniek met autonome teams.

Structuur – gemengde vorm

67

Processen die over veel afdelingen lopen worden horizontaal ingericht onder verantwoor-delijkheid van een afdelingshoofd.Wanneer het afdelingshoofd van de “laatste afdeling” proceseigenaar is de kans groot dat zij het product door het proces gaat trekken en dat de kwaliteit goed is in de voorgaande stappen.

Structuur – Organogram

68

Hou het eenvoudigGeen onnodige aanpassingenZorg dat (primaire) processen herkenbaar zijn,gebruik de zelfde werkwoorden.

OntwikkelenProduceren AssemblerenKlanten ondersteunenInkomende, uitgaande goederen behandelen