Lean Six Sigma - Lidz · Lean Six Sigma Unit Procesmanagement & Verbeteren, Lidz jaarcongres, 16...
Transcript of Lean Six Sigma - Lidz · Lean Six Sigma Unit Procesmanagement & Verbeteren, Lidz jaarcongres, 16...
Lean Six Sigma
Unit Procesmanagement & Verbeteren,
Lidz jaarcongres, 16 november
Suzanne Kars
Martini Ziekenhuis Groningen
Agenda
Voorstellen
Gewaagd doel 2020
Lean reis
Waarde voor de patiënt
Gewaagd doel 2020
• Doelgericht en procesgericht
werken aantrekkelijk maken voor
iedere (zorg)professional
• Het potentieel van alle
medewerkers dagelijks benutten bij
het samen verbeteren van de zorg in
de keten
Dienstverlening Procesmanagement & Verbeteren
Proces inrichting Proces beschrijving & beheer
Continu verbeteren Meetbaar maken van processen
Inrichten continu verbetercyclus
(versterken operationele bedrijfsvoering)
Proces verbetering Methodische verbeteren volgens Lean Six Sigma methode
(DMAIC)
Zorgpad ontwikkeling
.
.
Opleiden/ Kennisdelen/ Inspiratie Symposia, Leer-en verbeterbijeenkomsten, werkbezoeken
Leanreis Martini Ziekenhuis Groningen
Kennismaken
LSS 2011-2012
Verbreden lean in
organisatie
2013-2015
Integreren door
organisatie heen
2016- 2017
Excelleren in
interne/ externe
ketenprocessen
2018 …….
Leanreis Martini Ziekenhuis Groningen
Kennismaken
LSS 2011-2012
Kennismaken LSS (2011-2012)
• Kennisinjectie LSS green belts
• Drie pilot projecten starten als
voorbeeld
• Opleiden Champions
• Ontwerpen 3 pijlers
LSS/ Zorglogistiek/Lean
Kennismaking
Pluspunten Minpunten
Aandacht van Raad van Bestuur
(= sponsor)
Top down ingestoken
Hoog kennisniveau bij pilot (universitair
externe partij Deloit)
Vanuit projectkant belicht; weinig aandacht
voor verandermanagement
Weinig aandacht voor de werkvloer
Leanreis Martini Ziekenhuis Groningen
Verbreden lean in
organisatie
2013-2015
Verbreden (2013 – 2015)
• Aanbieden breed
opleidingsprogramma
• Inspiratie halen en brengen
• Ontwikkelen zorgpaden
• Lean opnemen in MD
programma
• Lean gedachtengoed op de
werkvloer
Verbreden
Pluspunten Minpunten
Lean gedachtengoed op de werkvloer (leer-
en verbeterbijeenkomsten/
inspiratiebijeenkomsten/ kennis halen en
delen)
Mager opdrachtgeverschap
(veelal ingestoken als opleidingscasus i.p.v.
verbeteren organisatie)
Meer aandacht voor verandermanagement Lastig erop sturen door organisatie structuur
Continu verbeteren is geen onderdeel van
de Plan en Control cyclus
Pilots lean (orange belts) op diverse
afdelingen
Er worden geen 2e projecten gedaan door
opgeleide Belts
Leanreis Martini Ziekenhuis Groningen
Integreren door
organisatie heen
2016- 2017
Integreren 2016- 2017
• Integratie in P&C cyclus
• Verbeteren vanuit gezamenlijke
ondersteuning (F&Z, P&O, Martini
Academie, K&V)
• Opstellen MD programma artsen/ lean
reis Liverpool
• Centrale inzet (Black) Belts
• Kwaliteitsdialoog in de kliniek
Integreren Pluspunten Minpunten
Centraal investeren (geld vrij gemaakt om
projectleiders te kunnen laten werken aan
de projecten en een 2e project op kunnen
pakken)
Het inboeken van de opbrengsten van de
projecten is lastig. Gaat om harde
uitkomsten van LSS. Hier is voortdurend
discussie over.
Projecten zijn opgenomen in de P&C cyclus
(op basis van knelpunten / afwijkingen in
bedrijfsvoering i.p.v. als opleidingscasus)
Vanuit gezamenlijke ondersteuning
ingestoken (K&V/ Martini Academie/ F&Z/
P&O)
Er wordt meer gezamenlijk gestuurd op
prestaties en er wordt meer doelgericht
verbeterd; visueel gemaakt van prestaties
(Qmentum)
Introductie integraal capaciteitsmanagement
en tactisch sturen
Leanreis Martini Ziekenhuis Groningen
Excelleren in
interne/ externe
ketenprocessen
2018 …….
Excelleren 2018 - ….
• Focus van projecten/ zorgpaden/
verbetertrajecten op interne en externe
ketenprocessen
• Verbinding zoeken met VBHC
• Meer klant betrekken
• Verkenning Obeya room
Excelleren
Pluspunten Minpunten
Interne en externe ketenprocessen en
zorgpaden ontwikkeld en verbeterd
Integratie met VBHC is nog zoekend
Inspiratie opgedaan over inrichten Obeya
room (
Nieuwe matrix Organisatie met nieuwe rollen
als procesmanager; onderscheid tussen
basis zorg en excellente zorg
Zoekend naar (juiste) taakverdeling
capaciteitsmanager, medisch leider en
procesmanager
Waarde voor de patiënt
Kwaliteit Service
Kosten Tijd
:
:
van
Project Resultaten
Mijn tent is lean
in de gehele kliniek
5 min directe tijd per dag per verpleegkundige
Perioperatief keten
(instroom pte)
reductie van verstoringen
70 naar 4 verstoringen per week
Perioperatief keten
(materiaal)
reductie van verstoringen
42 naar 7 verstoringen per week
Zorgpad collum Care opname duur van 9 naar 6 dagen
Medische Specialistische
Verpleging Thuis
versnellen aanvraag: patiënt kan dag eerder naar
huis
Zorgpad long van 29% naar 80% van de patiënten haalt norm 21
dagen
Peri operatief spreekuur 1 wachtmoment gereduceerd | 30 min minder
wachten per patiënt
Visite lopen Realisatie tijd/ gezamenlijkheid: 27% naar 100%
Ontslagdatum besproken:66% naar 83%
film perioperatief
Filmpremière Verbeteren in de Perioperatieve keten
Verbinden van (zorg)professionals!
Type verbeterinstrumenten
• Dagstart
• Dag Evaluatie
• Verbeterbord
• Keek-op-de-week
– Prestatiedialoog ahv
– Prestatiebord/ Kwaliteitsbord
• 5 S ‘en
Voorbeeld prestatiebord Gewaagd doel
F&Z
Voorbeeld prestatiebord OK
Film werken met verbeterbord
Verbeterbord mamapolikliniek
https://youtu.be/XT8lRbFcnuo
Succes vs Uitdagingen
Succesfactoren:
• Urgentie
• Opdracht & stimulans door Raad van Bestuur
• Multidisciplinaire methodische aanpak
• Inzicht in prestaties
• Leiding / ondersteuning bij verbetertraject
• Betrokkenheid van specialisten
Dilemma’s:
• Veel verschillende spelers (bijv zorgpadontwikkeling)
• Vak georiënteerde medische vakgroepen met eigen belangen
• Betrokkenheid, commitment & mandaat
• Mate van borging is sterk afhankelijk van leiderschap en ondersteuning
• Tijd voor verbeteren?