Pro Memorie Magazine Jaargang 8 nr. 2

MAGAZINES T U D I E V E R E N I G I N G V O O RA C C O U N TA N C Y & C O N T R O L L I N G

8e jaargang - Nummer 2 - Maart 2012

Dubbelinterview: Ron Horsmans en Tanja Haremaker (Mazars)

Interview: Pieter de Kok (Coney)

Interview: Onno Ruding (CEPS)

Interview: Bea Haring (Ernst & Young)

© 2011 KPMG N.V., alle rechten voorbehouden.

w w w.g a a a n . nU

a n de rh a lf UUr voor de e i n dbes pre ki ng va n

de ja a rre ke n i ng va n e e n g root recl a m e bUre aU

-04257_148x210_garage_OF.indd 1 05-01-2011 16:12:41

Voorwoord

Beste lezer,

Voor u ligt alweer de tweede uitgave van het Pro Memorie Magazine van de Redactie 2011//2012. In de tussentijd heeft de jaarwisseling en de semester-wisseling plaatsgevonden. De jaarwisseling vond plaats in de welverdiende kerstvakantie en ging gepaard met een glas champagne en vuurwerk om het nieuwe jaar in te luiden. Bij een semesterwisseling hoort natuurlijk de afsluiting van het semester, waarbij de nodige tentamenstress kwam kijken. Hierna konden een aantal mensen gefeliciteerd worden met het behalen van de bachelor en werd het voor veel derdejaars en masterstudenten tijd om aan de scriptie te beginnen.

Naast de reeds genoemde wisselingen, was er ook een behoorlijke tempe-ratuurwisseling. Een aantal weken kwam het kwik niet boven het vriespunt uit en enkele nachten daalde het kwik zelfs tot ruim twintig graden onder het vriespunt. Dankzij deze extreme kou was er sprake van een heuse Elfstedenkoorts, waarbij het aantal besmettingen exponentieel toenam. Na de helaas teleurstellende woorden van Wiebe Wieling daalde het aantal besmettingen met de Elfstedenkoorts weer drastisch. Desondanks is er volop genoten van de kou, getuige de vele verhalen en foto’s van iedereen die de schaatsen weer uit het vet gehaald heeft. Gelukkig werd er dit jaar relatief weinig last van de kou ondervonden. Alleen de NS had weer de gebruikelijke problemen, met als dieptepunt een bomvol Utrecht Centraal, vertragingstijden die uitgedrukt werden in uren en dagen en een dagenlan-ge aangepaste dienstregeling. Echter, over het algemeen hebben we vooral kunnen genieten van de kou.

De hiervoor genoemde voorbeelden laten zien dat op cruciale momenten beslissingen genomen moeten worden. Uit de beslissing om de Elfsteden-tocht niet door te laten gaan en de beslissing voor een aangepaste dienst-regeling blijkt dat leiderschap belangrijk is. Dit magazine draagt dan ook het thema “leiderschap”. De laatste jaren wijzen uit dat er een ander soort leiderschap nodig is binnen organisaties en dus ook binnen accountants-kantoren. Wij waren benieuwd naar de eigenschappen waar een goed lei-der over dient te beschikken en ook naar de verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders. Voor deze onderwerpen hebben wij Onno Ruding (voorzitter van het bestuur van CEPS), Pieter de Kok (partner Coney en aanjager #tuacc) en Bea Haring (RvB Ernst & Young) geïnterviewd. Daar-naast hebben wij nog een dubbelinterview afgenomen bij Mazars met Ron Horsmans (partner) en Tanja Haremaker (director).

Naast de genoemde interviews, vindt u in dit magazine ook weer de oude, vertrouwde rubrieken terug. Kortom, ook dit keer is het magazine weer goed gevuld, met dank aan de inzet van alle redacteuren.

Namens de gehele redactie wens ik u veel leesplezier!

Robert Tuinsma

Hoofdredacteur Pro Memorie Magazine 2011//2012

© 2011 KPMG N.V., alle rechten voorbehouden.

w w w.g a a a n . nU

a n de rh a lf UUr voor de e i n dbes pre ki ng va n

de ja a rre ke n i ng va n e e n g root recl a m e bUre aU

-04257_148x210_garage_OF.indd 1 05-01-2011 16:12:41

3 | Pro Memorie Magazine

Inhoudsopgave

Inhoud

06 14 28 35Interview:Bea Haring

RvB Ernst & Young

Dubbelinterview:Ron Horsmans en Tanja Haremaker

Mazars

Interview:Pieter de Kok

Partner Coney en aanjager #tuacc

Interview:Onno Ruding

Voorzitter van het bestuur van CEPS


ColofonUitgeverStudievereniging Pro MemoriePostbus 16009701 BP Groningenwww.pro-memorie.com

Pro Memorie Magazine8e jaargang - Nummer 2 Maart 2012

HoofdredacteurRobert Tuinsma

RedactieAnkie KampsArjen van der LogtWillem van RoekelSilke SchmidtHenk van den TopThomas zwanenburg

EindredactieAdriëtte Hummel

Lay-outSilke KroezeFarhad Tiemoerie

Agenda

Inhoudsopgave


Oplage500 stuks

DrukNetzoDruk

Alle rechten voorbehouden. Over-nemen of nadrukken uit het Pro Memo-rie Magazine is uitsluitend toegestaan naschriftelijke toestemming van de uitgever.Aan publicaties in dit magazine kunnen geen rechten worden ontleend.

Agenda

Voorwoord

Aan het werk

Interview Inhouse commissie

Artikel Accountancynieuws

Soft Skills: Lust, onmatigheid, wraak &

gemakzucht

Autotest: Citroën DS3

Even voorstellen: Berend van der Kolk

Interview MAK Symposium commissie

Starten in Utrecht

Verslag Soft Skills Seminar

Verslag Nieuwjaarslezingborrel

Stelling

Fotopagina

3

10

12

18

20

22

23

25

26

32

33

37

38

Agenda

Maart: 12 Etiquettediner i .s.m. GFE 23 Mastervoorlichting 27-29 Inhousedagen Amsterdam

April : 10 Start tentamens 20 Alumniactiviteit Amsterdam

Mei: 1 Start Semester II.b 3 Uitgave Magazine 3

Interview: Bea Haring


Hoe is uw weg naar de Raad van Bestuur verlopen?Ik ben bijna 23 jaar geleden bij Ernst & Young gaan werken als junior belasting adviseur, nadat ik in Leiden Fiscaal Recht had gestudeerd. Ik zat toen in een team met alleen maar mannen. Voor hen was het al heel wat dat er een vrou-welijke belastingadviseur bij kwam. Vanuit die positie ben ik verder gegroeid tot senior manager en manager. Uiteindelijk ben ik partner geworden per 1 januari 2000. Toen ik eenmaal partner was, werd ik redelijk snel gevraagd voor een aantal interne bestuurlijke functies, zowel binnen Nederland als binnen onze global organisatie. Vanuit die verschillende rollen ben ik in juli 2008 ge-vraagd als lid van RvB Nederland en België, met de portefeuille People. People houdt alles in wat zich bezig houdt met de mens binnen Ernst & Young en wat daar mee samenhangt. Niet alleen de harde financiële kant, maar ook de zachte kant, de ontwikkeling van de mens in onze organisatie. Het is echt een opleidingsorganisatie en diversiteit is bijvoorbeeld een heel belangrijk onder-werp bij ons. Het is een enorm leuke verantwoordelijkheid, die ik inmiddels al bijna vier jaar heb.

Wat zijn de leuke en minder leuke kanten van bestuurslid zijn?Aan elke functie zitten leuke en minder leuke kanten, dat geldt ook voor een bestuurlijke functie. Je moet reëel zijn. Vaak zijn uitdagingen leuk, maar soms heb je uitdagingen die je liever niet aangaat als het niet hoeft. Wanneer ten minste 75% leuk is en op een positieve manier uitdagend is, dan is het goed. Van die andere 25% heb ik geleerd dat je op het moment wanneer je het gedaan hebt en dat goed gedaan hebt, het vaak iets is om heel trots op te zijn. Daar krijg ik energie van. Het is natuurlijk hartstikke leuk om te zien dat ik twintig jaar later heel veel ben gegroeid. Dat is mijn belangrijkste drijfveer geweest. Het heeft niks te maken met aanzien, maar alles met continu jezelf ontwikkelen en uitdagingen hebben. zodra ik het gevoel heb dat ik dingen te veel op de automatische piloot ga doen, dan wil ik iets anders doen.

Stelt u dan ook doelen voor uzelf?Ik stel voor mezelf wel doelen, maar ik stel geen exact moment waarop ik deze bereikt moet hebben. Dan kun je teleurgesteld worden. Wanneer je voor jezelf doelen bepaalt en daar ook redelijk relaxed in bent, lijkt het wel alsof het vanzelf naar je toe komt. Dit is natuurlijk niet zo, maar je bent er wat minder op een negatieve manier op gefocust. Als je ergens te veel op gefocust bent, kan het in de weg gaan zitten en kan het teleurstellend zijn als het iets later wordt.

Vrouwelijk leider-Leiderschap is aanwezig in alle soorten en maten. Het is een feit

dat een aanzienlijk percentage van onze lezers (in de nabije

toekomst) werkzaam zal zijn bij één van de Big Four kantoren.

Is een leidinggevende functie daar misschien iets voor jou? Als

partner of wellicht als bestuurslid? Hoe zit het met de vrouwen in

deze functies? Wij vragen het aan Bea Haring, de eerste vrouw in

de Raad van Bestuur (RvB) van Ernst & Young Nederland.T E K S T : Silke Schmidt en Thomas Zwanenburg

Bea Haring is per 1 januari 1990 in dienst getreden bij Moret Ernst & Young. Per 1 januari 2000 als partner benoemd binnen de Human Capital-praktijk van Ernst & Young, vervolgens per 1 januari 2003 benoemd als voorzitter van de Nederlandse Human Capital-praktijk.

Per 2004 lid van het Human Capital Global Leadership Team met als verantwoordelijkheid People. De Global Human Capital-organisatie bestaat uit 3.000 professionals, gevestigd in meer dan 100 landen. Vanuit deze rol verantwoordelijk voor strategische People thema’s zoals Learning, Global Competency Framework en Short Term Assignment Program.

Per 1 juli 2008 lid van het Sub Area Ledership Team van BeNe met als portefeuille People. De BeNe-organisatie bestaat uit 5.339 professionals gevestigd in België en Nederland.

Bea HaringRvB Ernst & Young

Interview: Bea Haring

In alle stappen die ik heb gemaakt, was ik vaak de jongste. Toen ik partner werd was ik jong en ook toen ik een bestuurlijke rol kreeg. Soms moet je geluk hebben, soms moet je geluk afdwingen en soms moet je op het juiste moment ergens zijn. Ik was be-schikbaar – met de juiste kwaliteiten – en er waren niet zo veel andere vrouwen op dat moment. Men wilde graag wat diversiteit in de organisatie hebben. Daardoor had ik een streepje voor en dat was mooi. Eerst moet je heel hard knokken om aan te tonen dat je kwali-teiten hebt. Misschien nog wel harder dan wanneer je man bent, maar als je dat hebt aangetoond, kun je daar als vrouw voordeel van hebben. Toen ik twaalf jaar geleden partner werd, was 2% van alle partners vrouw. Bij een partnermeeting kenden al die 98% mannelijke collega’s natuurlijk die paar vrouwen. Je bent eerder zichtbaar.

Hoe combineert u uw privé- en werkleven?Je moet zorgen dat er keuzes gemaakt worden. Mijn zoontje is ne-gen. Toen hij in aankomst was, hebben mijn man en ik besloten dat ik fulltime ging werken en mijn man flexibel. Dat werkt hartstikke goed. Aan de andere kant is het keuzes maken op de momenten dat het belangrijk is. Ik had vanmorgen bijvoorbeeld een vergade-ring, waar het geen probleem was als ik er niet bij zou zijn. Mijn zoontje had carnaval op school en daarbij hebben ze hulpmoeders nodig. zo was ik dus vanochtend even chief zaklopen en in plaats van half negen om half elf op kantoor. Mijn zoon helemaal blij en ik helemaal blij. Het staat en valt allemaal met keuzes maken.

Kunt u specifieke verschillen noemen tussen een partner en een be-stuurslid op het gebied van leiderschap?Als je partner bent in de praktijk stuur je een groep aan. Ik zit hier in Den Haag in een praktijk, waarbij ik een groep van 40 collega’s aanstuur. Dan sta je heel dicht op de mensen. Met dat team lever je werk aan je klanten af. Als bestuurslid stuur je de gehele orga-nisatie. Je stuurt de organisatie op wat meer afstand aan, je zet de strategie uit en die bespreek je met de partners. Als partner geef je meer leiding in de vorm van één-op-één. Als bestuurslid geef je als het ware wel leiding, maar niet op een day-to-day basis.

In hoeverre heeft u vaardigheden, welke u nu voor het bestuur gebruikt, geleerd in uw studententijd?Ik heb geen bestuur gedaan of iets dergelijks. Wel heb ik in mijn studententijd heel veel bijbaantjes gehad. Eén daarvan was dat ik in de horeca heb gewerkt in Scheveningen. Als je student bent, doe je dat, omdat je er een hoop mee kunt verdienen. Hoe socialer je bent, hoe meer fooi je krijgt en dat mag je natuurlijk houden. Ik weet nog goed dat de partner van Ernst & Young, waarbij ik kwam solliciteren, vroeg of ik ook baantjes had gedaan. Ik noemde wat op en toen ik de horeca noemde, zei hij: “dat is een goede achter-grond”. Achteraf begreep ik wat hij bedoelde. In een organisatie als Ernst & Young heb je een relatie met klanten welke je topser-vice wilt verlenen. In de horeca moet je ook topservice verlenen, want daar zijn je inkomsten ook afhankelijk van je klanten. Het belangrijkste element waar ik wat aan heb gehad zijn de sociale vaardigheden die heel belangrijk zijn in de horeca. Als meisje was ik namelijk redelijk verlegen. Daarnaast leer je je weerbaar op te stellen. Ik denk dat het voor je vorming goed is om een bijbaan te hebben. Je wordt er ook wat meer mature van als het ware.

Wat vindt u goede eigenschappen van een leider? Wat ik zelf wel belangrijk vind, is dat je open bent. Dat je je soms kwetsbaar op durft te stellen naar mensen toe. Wat ik heel be-langrijk vind, is dat je enthousiasme moet kunnen overbrengen. Mensen op een positieve manier mee kunnen nemen als je iets wilt bereiken. Dat heeft mij altijd wel geholpen, omdat ik van na-ture positief ben ingesteld. Je moet niet gelijk in negatieve sfeer schieten als het niet lukt. Daarnaast moet je kunnen doorzetten.

De aandacht die Ernst & Young aan vrouwen besteedt wordt tijdens evenementen vaak naar voren gebracht. Kunt u hierover meer vertel-len? Een aantal jaren geleden hebben wij als Ernst & Young gezegd dat het eigenlijk raar is dat wij zo veel meer mannen hebben. We wilden daarin veranderen, want je ziet dat de arbeidsmarkt ook aan het veranderen is. Je ziet dat veel kwalitatieve vrouwen te vroeg vertrekken en dat willen we niet. We willen diverse teams


schap bij een Big Four kantoor

“Zo was ik dus even chief

zaklopen, mijn zoon

helemaal blij en

ik helemaal blij.”

“Eerst moet je heel hard

knokken om aan te tonen

dat je kwaliteiten hebt.”

hebben, want die presteren beter. Vrouwen zijn nu eenmaal an-ders dan mannen. zowel mannen als vrouwen kunnen een be-paalde tunnelvisie hebben, dus vanuit een business gedachte is het veel beter om vanuit een divers team te werken. En zo zijn natuurlijk ook mensen met verschillende etnische achtergron-den, andere geaardheid, andere godsdienst etc. heel belangrijk. Tegenwoordig studeren veel vrouwen en het zou stom zijn als je daar niets mee doet. Je moet ook voor de vrouwen een organi-satie zijn die aanspreekt, met op alle niveaus een goede verhou-ding. Iets minder dan 50% van onze instroom is vrouw. Je moet er voor zorgen dat er in je hele organisatie bewustzijn voor komt. Dit heeft extra aandacht nodig, zeker in het begin.

Met het carreerwatch programma proberen we vrouwen, maar ook mensen met verschillende etnische achtergronden, een stukje houvast en coaching geven. Je ziet dat het daadwerkelijk wat oplevert. Je ziet ook dat mannen beter realiseren dat vrou-wen anders zijn. We doen bijvoorbeeld bias trainingen. Het blijkt namelijk dat je geheel onbewust voor die groep kiest waar je het meeste op lijkt. Dat doe je zonder na te denken. Mannen hebben dus de neiging om onbewust te kiezen voor mannen en vrouwen voor vrouwen. Bij die trainingen laten we je hier be-wust van worden. Die bewustwording zorgt er voor dat je eens anders kiest dan wat je van nature doet. Het is mooi dat we dat soort stappen nemen.

Hoe is het om als vrouw te werken in een omgeving waar ook veel mannen werkzaam zijn?Het niet altijd makkelijk om als enige vrouw tussen allemaal mannen te zijn, maar het is een feit en daar moet je overheen stappen. Inmiddels is dat natuurlijk wel duidelijk aan het ver-anderen in vergelijking met de tijd dat ik bij Ernst & Young be-gon. Overkoepelend gezien heb ik er voordeel van gehad dat ik vrouw ben binnen deze organisatie. Allereerst doordat ik dat kan leveren wat ik moet leveren, namelijk kwaliteit. Maar doordat je nou eenmaal vrouw bent en dingen anders bekijkt en daarmee een andere inbreng kan hebben, heeft dat me wel gebracht tot waar ik nu ben.

Merkt u verschil sinds Hanne Jesca Bax tot het bestuur is toegetre-den?Wij waren een bestuur van negen personen, acht mannen en één vrouw, echt een minderheidspositie. Met Hanne Jesca is het zeven mannen en twee vrouwen en je merkt al heel snel dat het anders is. Ik kan het alleen niet precies uitleggen, want het is ge-woon een gevoel. Misschien kun je elkaar nu net wat meer on-dersteunen, wat misschien weer terugkomt op dat bias verhaal.

Heeft u een bepaalde vorm van Dr. Jekyll and Mr. Hyde Act van bio-culturalisme ervaren in uw loopbaan? Dit is eigenlijk wat jullie vragen: “ben je dan wel een vrouw of heb je nou eigenlijk evenveel testosteron als de kerels hier?”. Ik moest er heel erg om lachen, daarom heb ik mijn collega gevraagd: “wat vind jij nou van mij? Ben ik nou een vrouw die eigenlijk een kerel is of ben ik nou echt een vrouw?”. Ik moet net zo hard werken als de mannelijke collega’s hier, maar als ik er voor mijn gezin moet zijn ben ik er voor mijn gezin. Maar dat doen de mannen ook. Ik ben ook zeker niet de vrouw die op zondag het vlees snijdt. Dat zou ik ook niet willen, maar ik heb meer mannelijke collega’s die dat ook niet meer willen. Je ziet wel eens in organisaties als deze, dat vrouwen zich onbewust of bewust meer gaan veranderen, zodat ze dan gaan voldoen aan de mannelijke normen die er zijn. Dat is natuurlijk heel moeilijk om van jezelf te zeggen, vandaar dat ik het even bij mijn collega heb getoetst. Ik ben denk ik gewoon een vrouw gebleven met ook een stukje zorg. Vrouwen worden geacht wat meer voelsprieten te hebben en die heb ik ook. Die gebruik ik ook, hier in de werkomgeving. Ik ben op mijn werk hetzelfde als thuis. Ik heb mezelf niet aangepast aan de mannelijke norm.

Bijna tien jaar geleden is de Code Tabaksblat ingevoerd om onder andere meer vrouwen tot de top te laten doordringen. Denkt u dat dit inderdaad verschil heeft gemaakt?Ik denk dat de Code Tabaksblat er toe heeft geleid dat bedrij-ven nog beter nadenken over dat ze goede vrouwen moeten binnen halen en goede vrouwen binnen moeten houden. Ook denken ze er beter over na hoe ervoor gezorgd moet worden dat vrouwen zich goed kunnen ontwikkelen. Als naar de Code Tabaksblat wordt gekeken, denk ik dat dit absoluut een soort versnelling heeft gegeven. We willen vrouwen, maar ook man-nen. We streven naar de verhouding 50/50. Laat duidelijk zijn dat beide belangrijk zijn. In een groep waar meer vrouwen zijn dan mannen is het ook niet goed, het gaat om de juiste verhouding.


Interview: Bea Haring Win een ticket naar de

Olympische Spelen in LondenSchrijf je in voor onze Coachdag met Co Adriaanse

Wil jij met Ernst & Young naar de Olympische Spelen in Londen? Tijdens de Coachdag

op 16 mei 2012 strijd je voor je ticket. Op deze dag kijken wij samen met Co Adriaanse

en met jou hoe jij het beste uit jezelf kan halen. Dus schrijf je vandaag nog in voor de

Coachdag en misschien ga jij 2 en 3 augustus 2012 met Ernst & Young naar de Olympische

Spelen in Londen. Kijk voor meer informatie op facebook.nl/EYNLcarriere of ga naar

www.ey.nl/olympischespelen

“We willen vrouwen, maar

ook mannen. We willen de

verhouding 50/50.”

Interview: Bea Haring Win een ticket naar de

Olympische Spelen in LondenSchrijf je in voor onze Coachdag met Co Adriaanse

Wil jij met Ernst & Young naar de Olympische Spelen in Londen? Tijdens de Coachdag

op 16 mei 2012 strijd je voor je ticket. Op deze dag kijken wij samen met Co Adriaanse

en met jou hoe jij het beste uit jezelf kan halen. Dus schrijf je vandaag nog in voor de

Coachdag en misschien ga jij 2 en 3 augustus 2012 met Ernst & Young naar de Olympische

Spelen in Londen. Kijk voor meer informatie op facebook.nl/EYNLcarriere of ga naar

www.ey.nl/olympischespelen


Aan het Werk Aan het Werk

Pro Memorie Magazine | 11

De week van Marit Oosterbaan, Deloitte Amsterdam

Naast werken doe je natuurlijk ook af en toe informele dingen met collega’s. zo eindigen sommige audits met een closingdinner om met je team te vieren dat de audit is afgerond. Verder zijn er regelmatig activiteiten met je jaarlaag en is er elke maand een algemene kantoorbor-rel. Ook is er af en toe een cursus of meeting over heel uiteenlopende onderwerpen zoals het managen van je work-life-balance of tips en tricks voor Excel. Deze bij-eenkomsten zijn, naast interessant, ook gezellig, doordat je op deze momenten ook even bij kan praten met col-lega’s.

Naam: Marit Oosterbaan Leeftijd: 27 jaarWoonplaats: AmsterdamIn dienst sinds: 1 september 2011 Studie: Master Accountancy en Controling

Per 1 september 2011 ben ik begonnen bij Deloitte Amsterdam – Core Audit. Als je in dienst komt, maak je een keuze voor een bepaalde afdeling. Ik heb voor Consumer Business gekozen. Hier-onder vallen vooral handelsondernemingen. Het behoren tot een bepaalde afdeling betekent niet dat je ook écht alleen maar klan-ten binnen deze afdeling hebt, want ik kom ook wel bij klanten van andere afdelingen. Hierbij is eigen initiatief ook belangrijk. Als je heel graag een bepaald soort klant wilt, kun je dit gewoon aange-ven. Het onderverdelen in afdelingen zorgt er wel voor dat je het gevoel hebt dat je bij een selecte groep hoort, waarmee je bijvoor-beeld ook afdelingsuitjes hebt. Dit is hartstikke leuk en natuurlijk ook een goede manier om je collega’s te leren kennen!

Na ongeveer een maand introductie, cursussen en ken-nismakingsactiviteiten begon het echte werken dan in ok-tober. Bij het in dienst treden krijgt iedereen, naast een mentor, ook een buddy toegewezen. Een buddy is iemand die zelf een jaar eerder in dienst is gekomen en dus pre-cies weet waar je als eerstejaars tegen aan kunt lopen. De eerste week ga je met hem of haar mee naar je eerste klant en is er ook tijd voor het regelen van allerlei prak-tische zaken.

Als eerstejaars heb je vaak twee grote klanten en wordt de rest van het jaar gevuld met kleinere klanten waar je niet langer dan één of twee weken achter elkaar zit.

Mijn grote klanten zijn: Albert Heijn en G-Star. Voor de interim heb ik vier weken op Albert Heijn gezeten, waar-van één week in Krakow (Polen), waar een deel van de boekhouding van Albert Heijn wordt gedaan. Ook voor de eindejaarscontrole heb ik vier weken bij Albert Heijn gezeten. Verder zit ik in totaal dit jaar zo’n negen weken bij G-Star.

Naast deze grote klanten, heb ik kleinere klanten, zoals JVC, Pioneer, IDG (maakt bijvoorbeeld Iphone magazine) en Lavazza (een koffiebedrijf). De combinatie van het heb-ben van zowel grote, als kleinere klanten is heel leerzaam. Bij kleinere klanten krijg je vaak meer verantwoordelijk-heid en kun je meer verschillende dingen doen, maar bij grotere klanten zijn de dingen die je doet ingewikkelder en veelomvattender.

Tijdens de interimcontrole ga je veel in gesprek met de klant om te begrijpen hoe bepaalde processen in een be-drijf werken, waardoor je in korte tijd van veel verschil-lende functies eigenlijk alles te weten komt. Ook zijn deze gesprekken heel leerzaam, want je komt heel uiteenlopen-de mensen tegen met wie je om moet leren gaan. Tijdens de eindejaarscontrole krijg je ook echt te maken met de cijfers en boekhouden. De focus binnen het team ligt op leren; je bespreekt vooraf met je supervisor wat je pre-cies moet gaan doen en hoe dit past binnen het grotere geheel. Ook wordt hierbij de link met de theorie regelma-tig gelegd. Ik vind dit zelf heel prettig, want hierdoor is wat je tijdens de studie leert ook herkenbaar in de praktijk.

Pro Memorie Magazine | 11

Maandag8.30 – 10.00 Voorbereiden analytical

E-commerce en meeting om varianties in

balans en P&L te bespreken met de klant

10.00 – 11.45 Besproken varianties

uitwerken voor E-commerce

12.30 – 16.45 Uitwerken debiteuren: o.a.

ouderdomsanalyse, voortgezette controle

en ontstaanscontrole

17.00 – 17.30 Overzicht bijwerken voor

team met de status van alle documenten

die zijn opgevraagd bij de klant

Dinsdag8.30 – 11.45 Uitwerken overige

vorderingen: o.a. variantie-analyse en

voortgezette controle

12.30 – 15.30 Documenteren van een

steekproef voor de entiteit vastgoed

15.30 – 18.00 Verwerken van ontvangen

aanvullende stukken voor debiteuren en

overige vorderingen

Woensdag8.30 – 9.30 Analytical Belgische entiteiten

voorbereiden

9.30 – 10.30 Meeting om varianties in

balans en P&L bij Belgische entiteiten te

bespreken

10.30 - 11.45 Uitwerken van verklaringen

voor varianties bij Belgische entiteiten

12.30 - 17.45 Referenties leadsheets

maken en structureren auditfile

voor dit magazine

Donderdag

8.30 – 9.30 Laatste antwoorden van de

klant verwerken in de analytical voor

Belgische entiteiten

9.30 – 11.45 Bespreken onderwerp

met supervisor en start uitwerken

vooruitbetaalde kosten

12.30 – 17.30 Afronden werkzaamheden

vooruitbetaalde kosten

VrijdagDeze week werken op vrijdag i .p.v. een

studiedag!

8.30 – 11.00 Uitwerken niet afgeronde

controls tijdens interim

11.00 – 12.00 Meeting met risk &

compliance-afdeling voor testen van

controls

13.00 – 18.00 Uitwerken toelichtingen

voor garanties en voorzieningen

18.30 Weekend! Naar Utrecht voor een

etentje met een aantal Pro Memorie-

vriendinnen!

Zaterdag

Rustig opstaan , koffie drinken bij m’n

ouders, schaatsen slijpen en door naar

Earnewâld om te gaan schaatsen! ‘s Avonds

borrelen en eten bij de ouders van m’n

vriend.

ZondagVroeg uit de veren om opnieuw te gaan

schaatsen; deze keer naar Giethoorn . ’s

Avonds terug naar Amsterdam en lekker

rustig thuis eten .

Naast werken doe je natuurlijk ook af en toe informele dingen met collega’s. zo eindigen sommige audits met een closingdinner om met je team te vieren dat de audit is afgerond. Verder zijn er regelmatig activiteiten met je jaarlaag en is er elke maand een algemene kantoorbor-rel. Ook is er af en toe een cursus of meeting over heel uiteenlopende onderwerpen zoals het managen van je work-life-balance of tips en tricks voor Excel. Deze bij-eenkomsten zijn, naast interessant, ook gezellig, doordat je op deze momenten ook even bij kan praten met col-lega’s.

Om nog een betere indruk te geven geef ik jullie ook nog een kijkje in mijn agenda. Dit is ongeveer hoe een week van een eerstejaars staff er gemiddeld uit ziet. Ik kan alleen maar zeggen dat het ontzettend leuk is. Er is veel variatie, je leert de hele dag door nieuwe dingen en komt bijna wekelijks bij nieuwe bedrij-ven. Je zit steeds in nieuwe teams en leert daardoor heel snel veel nieuwe collega’skennen. Een heel interessant begin van je carrière dus!

Na ongeveer een maand introductie, cursussen en ken-nismakingsactiviteiten begon het echte werken dan in ok-tober. Bij het in dienst treden krijgt iedereen, naast een mentor, ook een buddy toegewezen. Een buddy is iemand die zelf een jaar eerder in dienst is gekomen en dus pre-cies weet waar je als eerstejaars tegen aan kunt lopen. De eerste week ga je met hem of haar mee naar je eerste klant en is er ook tijd voor het regelen van allerlei prak-tische zaken.

Als eerstejaars heb je vaak twee grote klanten en wordt de rest van het jaar gevuld met kleinere klanten waar je niet langer dan één of twee weken achter elkaar zit.

Mijn grote klanten zijn: Albert Heijn en G-Star. Voor de interim heb ik vier weken op Albert Heijn gezeten, waar-van één week in Krakow (Polen), waar een deel van de boekhouding van Albert Heijn wordt gedaan. Ook voor de eindejaarscontrole heb ik vier weken bij Albert Heijn gezeten. Verder zit ik in totaal dit jaar zo’n negen weken bij G-Star.

Naast deze grote klanten, heb ik kleinere klanten, zoals JVC, Pioneer, IDG (maakt bijvoorbeeld Iphone magazine) en Lavazza (een koffiebedrijf). De combinatie van het heb-ben van zowel grote, als kleinere klanten is heel leerzaam. Bij kleinere klanten krijg je vaak meer verantwoordelijk-heid en kun je meer verschillende dingen doen, maar bij grotere klanten zijn de dingen die je doet ingewikkelder en veelomvattender.

Tijdens de interimcontrole ga je veel in gesprek met de klant om te begrijpen hoe bepaalde processen in een be-drijf werken, waardoor je in korte tijd van veel verschil-lende functies eigenlijk alles te weten komt. Ook zijn deze gesprekken heel leerzaam, want je komt heel uiteenlopen-de mensen tegen met wie je om moet leren gaan. Tijdens de eindejaarscontrole krijg je ook echt te maken met de cijfers en boekhouden. De focus binnen het team ligt op leren; je bespreekt vooraf met je supervisor wat je pre-cies moet gaan doen en hoe dit past binnen het grotere geheel. Ook wordt hierbij de link met de theorie regelma-tig gelegd. Ik vind dit zelf heel prettig, want hierdoor is wat je tijdens de studie leert ook herkenbaar in de praktijk.

Aan het Werk

Elke ondernemer in elk bedrijf in elke branche is anders. Wij weten dat je een klant alleen goed kunt adviseren als je zijn wensen, zorgen en plannen kent. Dat vraagt om klantgericht denken. Want hoe groter je betrokkenheid, hoe meer je kunt betekenen. En hoe waardevoller jouw mening. Iets voor jou? Ga naar werkenbijacconavm.nl

om jouw klant

te adviseren?

HOE VER GA JIJ

dichtbij kom je verder

147779_210x297.indd 1 08-11-11 16:59

De Pro Memorie Inhouse commissie bestaat dit

jaar uit Romana Dijk, Corinne Mulder, Jos Pothof

en Jeanita Wiersema. Zij doen meer dan er dit jaar voor

zorgen dat de Inhousedagen tot in de puntjes geregeld

zijn. We maken nader kennis met de drie vrouwen en één

man achter deze commissie.

T E K S T : Silke Kroeze en Thomas Zwanenburg

Wat doen jullie als Inhouse commissie?Corinne: Wij organiseren de Inhousedagen in Utrecht en in Am-sterdam. Ook organiseren we de Controlling Game. Tijdens de Inhousedagen regelen we vooral zaken als het hotel, het vervoer en het tijdig op locatie zijn.

Voldoet de commissie aan jullie verwachtingen? Jeanita: Ik had eigenlijk geen verwachtingen. Het is de eerste keer dat ik actief lid ben bij Pro Memorie, maar het bevalt supergoed. Het zijn leuke commissieleden en we hebben het altijd erg gezellig met z’n vieren! Jos: De Inhouse commissie is ook mijn eerste commissie. Vorig jaar ben ik wel bij de Inhousedagen geweest, dus ik wist wel onge-veer wat ik kon verwachten. Romana: Ik had ook niet zo veel verwachtingen. Ik vond het vooral belangrijk om meer met het vakgebied kennis te maken, daarom heb ik voor de Inhouse commissie gekozen. Corinne: Het is boven verwachting heel gezellig. Ik kende mijn huidige commissiegenoten nog helemaal niet, dus daarom was het wel spannend, maar het is positief uitgepakt.

Wat doen jullie zoal in je vrije tijd?Jos: Ik voetbal twee keer in de week bij drs. Vijfje en bij VV Gieten. Met vrienden drink ik graag gezellig een biertje en ga ik af en toe op stap. Romana: Helaas sport ik niet zo veel, wat eigenlijk wel zou moe-ten. Verder heb ik een heel sociaal leven. Ik ben lid van studenten-vereniging Albertus en ik heb laatst mijn 21-diner gegeven. Dat was erg leuk. Ook werk ik nog op de universiteit. Corinne: Ik werk twaalf uur in de week bij een gerechtsdeurwaar-derskantoor. Daarnaast vind ik het leuk om met vriendinnen leuke dingen te doen en op stap te gaan. Jeanita: Ik werk best wel veel naast de studie, namelijk bij Shell en in het UMCG. Daarnaast doe ik aan paardrijden en fitness ik af en toe. Verder spreek ik vaak af met vrienden/vriendinnen.

Wat willen jullie graag ondernemen wanneer jullie met pensioen zijn?Romana: Emigreren. Ik heb een hekel aan de winter, dus ik zal waarschijnlijk de zon opzoeken. Ik vind het ook leuk om creatief bezig te zijn, dus ik zal misschien later wel gaan schilderen. Jeanita: Ik zie mezelf later wel wonen in een leuk boerderijtje met mijn gezin en een aantal paarden. Verder hoop ik dan een leuk bedrag te hebben verdiend dat ik kan spenderen aan verre reizen! Corinne: Het lijkt me wel leuk om een leuke som geld op de bank-rekening te hebben en daar van te genieten en reizen te maken. Misschien ook nog een leuk bootje en ik zou wel een tweede huis in het buitenland willen. Jos: Ik hoop dat ik redelijk wat geld heb verdiend en dat aan va-kanties kan besteden. Ook wil ik dan gezellige dingen doen met kinderen en/of kleinkinderen. Verder wil ik veel blijven sporten.

Kunnen jullie al wat over de Inhousedagen Amsterdam verklappen?Corinne: We gaan naar hele mooie bedrijven, zoals KPMG, De-loitte, Shell, het Ministerie van Financiën en BDO.

Omschrijf je commissiegenoten in een paar woorden. Corinne: Jos is een grapjas; hij heeft droge humor en hij is intel-ligent. Hij lijkt heel rustig, maar komt soms uit een onverwachte hoek met zijn grappen.Jos: Romana is gezellig, goedlachs, heeft een druk sociaal leven en is lief en rustig. Romana: Jeanita is een lief meisje, heel rustig, maar ook heel spon-taan. Jeanita: Corinne is ambitieus, een harde werkster en absoluut een echte leider voor de groep.




v.l.n.r.: Romana Dijk, Corinne Mulder, Jos Pothof en Jeanita Wiersema

Inhouse commissie

Elke ondernemer in elk bedrijf in elke branche is anders. Wij weten dat je een klant alleen goed kunt adviseren als je zijn wensen, zorgen en plannen kent. Dat vraagt om klantgericht denken. Want hoe groter je betrokkenheid, hoe meer je kunt betekenen. En hoe waardevoller jouw mening. Iets voor jou? Ga naar werkenbijacconavm.nl

om jouw klant

te adviseren?

HOE VER GA JIJ

dichtbij kom je verder

147779_210x297.indd 1 08-11-11 16:59


Dubbelinterview: Mazars


Na haar studie accountancy aan de HEAO is Tanja Haremaker in 1993 als assistent accountant begonnen bij Paardekooper & Hoffman. In 1994 is zij gestart met haar postdoctorale studie tot registeraccountant aan de VU Amsterdam, welke zij in 1999 heeft afgerond. In de loop der jaren heeft Tanja zich gespecialiseerd in controle en advisering van stichtingen en verenigingen. In haar functie als accountant geeft zij ook financiële trainingen aan medewerkers en bestuurders van stichtingen en verenigingen. Tanja is getrouwd en heeft twee kinderen.

Na zijn studie bedrijfskunde is Ron Horsmans accountancy gaan studeren aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. In 1995 is hij in dienst getreden bij PwC, waar hij in 1999 de accountancy opleiding heeft afgerond. Daarnaast heeft hij in 2000 de opleiding tot register valuator afgerond. Van 2002 tot 2004 heeft Ron voor PwC in Warschau gewerkt, waarna hij in 2006 als Senior Manager bij Mazars is begonnen. Sinds 2008 is hij Partner bij Mazars en Ron gespecialiseerd in de controle van kleine beursgenoteerde ondernemingen en grote internationaal opererende familiebedrijven. Samen met zijn partner, Nancy, heeft hij een zoon van 7

Tanja HaremakerDirector Mazars

Binnen de accountancywereld zijn veel vrouwen werkzaam en

komen er steeds meer vrouwen terecht in leidinggevende

functies. We waren benieuwd naar de verschillen tussen mannelijke

en vrouwelijke leiders en naar recente ontwikkelingen binnen de

accountantswereld. Daarvoor hebben we Tanja Haremaker en Ron

Horsmans van Mazars geïnterviewd. T E K S T : Ankie Kamps enWillem van Roekel

U heeft voornamelijk klanten in de not-for-profit sector. Waarom heeft u hiervoor gekozen? Tanja: Sinds ik hier werk heb ik diverse soorten klanten bediend, zowel kleine ondernemers als grote internationale bedrijven. Maar ook heb ik altijd een groot aantal stichtingen en verenigingen als klant bediend. Hoe meer klanten je in dezelfde branche hebt, hoe meer specialisatie je krijgt. Daardoor worden vanuit de organisatie ook steeds meer klanten uit diezelfde branche aan je toevertrouwd. Bovendien ben ik op een gegeven moment moeder geworden, waardoor ik vier dagen in de week ben gaan werken in plaats van vijf. Daar heb ik mijn klantenpakket ook op aangepast, want het is niet handig om met een dergelijke werkweek veel internationale of beursgenoteerde klanten met deadlines te hebben. zodoende heb ik deze klanten overgedragen aan col-lega’s. Veel klanten in de not-for-profit sector hebben ook deadlines, maar deze branche is wat dat betreft beter planbaar. Uiteraard vind ik het ook gewoon een hele leuke branche om voor te werken, omdat je er heel goed je kennis en kunde kwijt kunt. Je levert als accountant echt toegevoegde waarde.

Voordat u bij Mazars werkzaam was heeft u ruim tien jaar bij PwC gewerkt. Waarom heeft u destijds besloten om over te stappen naar Mazars? Ron: Bij Mazars kan in principe bijna alles. PwC is erg groot en minder dyna-misch. Ik heb voor PwC een paar jaar in het buitenland (Polen - Warschau) gewerkt en ik wilde daar iets mee doen. Toen was die mogelijkheid er helaas niet binnen PwC. PwC zelf is natuurlijk groter, waardoor het er meer corpo-rate georganiseerd is, waarbij doelstellingen van bovenaf worden bepaald. Bij Mazars is het daarentegen wat vrijer, onder andere in het ondernemersmodel. De doelstelling bij Mazars zal niet veel verschillen van die bij PwC, alleen de weg er naartoe is hier vrijer in te vullen. Dat was voor mij erg belangrijk. Ik wilde graag bepaalde dingen doen en die ruimte is hier duidelijk aanwezig.

Grant Thornton is onlangs gefuseerd met ESJ vanwege prijsdruk op de kernactivitei-ten. Om te overleven bleek groei noodzakelijk te zijn. Hoe ziet u de toekomst van Mazars in dit opzicht?Ron: Ik zie de toekomst van Mazars positief in, prijsdruk speelt eigenlijk al jaren. De laatste jaren zie je dat je je eigen organisatie door enorm toegenomen regelgeving op zodanige manier moet organiseren, met o.a. backoffice, vak-techniek en compliance, dat omvang ineens wel erg belangrijk wordt

Ron Horsmans Partner Mazars

Functioneren in een dynamische organisatie

Dubbelinterview: Mazars

Vijf jaar geleden zou ons businessmodel zo kunnen zijn dat we de komende dertig jaar ongeveer dezelfde omvang zouden behou-den. Bij weinig veranderingen zou dat economisch ook rendabel zijn. Maar dingen die een accountant voorheen allemaal nog een beetje deed en ook mocht doen, die mag hij nu niet meer doen. Op dit moment zijn er zoveel nieuwe regels dat ik denk dat wij de minimale kritische omvang hebben om onze klanten te bedie-nen. Grant Thornton zat naar mijn idee net onder die grens. Wil jij naar je klanten toe nog een volledig pakket blijven aanbieden, dan zul je verschillende specialisten in huis moeten hebben. Je hebt op de technische zaken mensen nodig wat betreft verslaggeving, maar

bijvoorbeeld ook wat betreft controletechniek en forensische ac-countancy. Als je dan naar klanten toe nog een volledig pakket wilt blijven aanbieden, dan zul je die mensen in huis moeten hebben. Dat is alleen rendabel als je voldoende massa hebt om ze volledig aan het werk te houden. Dus ik denk dat die defensieve fusies en overnames nog wel een tijdje doorgaan. Wij zitten op dit moment qua massa ook voor de komende vijf jaar goed denk ik, los van nieuwe regelgeving. Maar ik sluit zeker niet uit dat ook Mazars of een ander middelgroot kantoor nog een keer gaat fuseren met een ander kantoor.

Denkt u dat er sprake moet zijn van The Big Five, bijvoorbeeld door een fusie van Mazars en BDO?Tanja: Dit zal afhangen van wat er de komende jaren allemaal gaat gebeuren vanuit Europese en Nederlandse regelgeving. Vanuit con-currentieoogpunt denk ik dat het goed zou zijn als er een Big Five kantoor zou komen. Al is het alleen maar omdat we nu vaak vanuit de markt horen: “ik vond jullie (presentatie) erg goed, maar we kiezen toch voor een Big Four kantoor.” zij hebben het voordeel van een zeer bekende naam, dus wat dat betreft is het een goede zaak. Echter is de prijsdruk er altijd geweest. Ron: Ook vanuit de ondernemingen gezien is er naar mijn idee zeker behoefte aan een ander kantoor. Dit omdat wij heel veel opdrachten krijgen die de grote vier kantoren niet meer kunnen uitvoeren, vanwege bijvoorbeeld onafhankelijkheidsregelgeving. Bij-

voorbeeld omdat bij een mogelijke fusie twee Big Four kantoren als accountant- en due dilligence adviseur optreden bij de ene par-tij en de twee andere Big Four kantoren deze rol vervullen bij de andere fusiepartij. En dan moet er een opdracht gebeuren die daar nog tussenin zit en dat kunnen ze vanwege onafhankelijkheidscon-flicten dan niet meer uitvoeren. Bovendien geven sommige con-tracten van banken gewoon aan, hoewel verboden tegenwoordig, dat als ondernemingen zaken bij hen willen doen ze hun jaarreke-ning moeten laten controleren door een Big Four kantoor.

Onlangs heeft een onderzoek door de AFM plaats gevonden bij Ernst & Young. zij hebben een bestuurlijke boete gekregen van € 50.000. Nu loopt er ook een onderzoek bij Mazars en BDO om-trent hetzelfde onderwerp. Denkt u dat Mazars hier positief uit gaat komen?Ron: Wij zijn vol vertrouwen. Maar je ziet wel dat de huidige regel-geving zoveel omvattend is dat niet elk detail te overzien is. Nu we-ten we heus wel wat er voor ons vakgebied in de wet staat, maar ongetwijfeld zal er door de toegenomen regelgeving in de contro-ledossiers een aantal aspecten niet letterlijk zijn gevolgd. Dit met name omdat de regelgeving principle based is en sommige regels gewoon niet van toepassing zijn of niet belangrijk zijn. Hierover zou je dus van mening kunnen verschillen. Dus mijn stelling is dat het altijd mogelijk zal zijn om in een controledossier dingen te vinden die niet helemaal precies volgens de letter van de wet gaan. Dit kun je vergelijken met het voorbereiden van een tentamen. Daarin maak je ook keuzes en als je het tentamen daarmee haalt, dan heb je in ieder geval alle significante onderdelen geraakt. Dat doen wij net zo. Een ‘getrouw beeld’ wil niet zeggen dat wij álles hebben getoetst van een onderneming, maar wel dat wij alle significante onderdelen hebben geraakt.

Wat is naar uw idee de essentie van goed leiderschap?Tanja: Leiderschap moet in ieder geval niet autoritair zijn. Persoon-lijk ben ik echt een teamplayer, dus ik probeer mijn teamleden vooral duidelijk te maken dat we het samen doen. Je moet mensen niet het gevoel geven dat jij boven het team staat als eindverant-woordelijk accountant en dat je wel afwacht totdat je alles aange-leverd krijgt. Je moet zorgen voor betrokkenheid door zelf als het ware onderdeel uit te maken van het team. Ron: Daar ben ik het helemaal mee eens. In een professionele or-ganisatie waardeer je elkaar op wat je kunt en hoe je met elkaar samenwerkt. Ons einddoel zal altijd zijn om zo effectief en efficiënt mogelijk als team de controle te draaien. Tanja en ik zijn uiteindelijk degene die onze handtekening eronder zetten, omdat iemand vol-gens de wet individueel die eindverantwoordelijkheid moet nemen. Maar als die controle goed is gegaan, heb je dat met het hele team gedaan. Als de controle niet goed is gegaan, heb je dat ook met het hele team gedaan, maar dan is er één iemand verantwoordelijk.


“95% van de werknemers van

Mazars in Thailand is vrouw.”

Functioneren in een dynamische organisatie

Brengt dit dan geen extra druk voor u beiden mee?Ron: Ja, dat brengt voor ons inderdaad extra druk mee. Dus wij zullen individueel er zeker voor zorgen dat we die handtekening ook kúnnen zetten. Maar de intrinsieke motivatie van de mensen die bij ons werken, zorgt ervoor dat je zelden of nooit dingen van bovenaf hoeft op te leggen. Meestal geven mensen zelf tijdig aan als iets niet lukt of niet op tijd af komt. In een dergelijk situatie bedenken we dan gezamenlijk een oplossing. Maar Tanja en ik zul-len er altijd voor zorgen dat de dingen die gedaan zijn, de juiste dingen zijn geweest en dat dit ook voldoende is.Tanja: Maar leiderschap blijft lastig, hoeveel jaar ervaring je ook hebt. Het blijft lastig om hier een juiste modus in te vinden. Want je moet niet teveel delegeren, maar ook weer niet te weinig.

Ziet u ook overeenkomsten of verschillen in de aanpak van vrouwelijk en mannelijk leiderschap?Tanja: Nee, dit is naar mijn idee voornamelijk persoonlijk. Ik ben niet altijd even goed in het delegeren van zaken. Aan de andere kant vind ik mezelf wel heel sociaal. Dus teambuilding en het mo-tiveren van mensen gaat me dan weer makkelijker af. Maar volgens mij heeft dat niet te maken met het verschil tussen man en vrouw, maar heeft dat te maken met mijn persoonlijkheid.Ron: Ik zie daar ook niet zoveel verschil in. Wel ben ik van mening dat het goed is om diversiteit in een team te hebben. En daarmee bedoel ik niet alleen man en vrouw, maar ook diversiteit wat be-treft leeftijd en etnische achtergrond. Hoe veelzijdiger het team, hoe breder de dienstverlening richting een klant.

U streeft dus naar zo groot mogelijke diversiteit. Bent u al op dit niveau?Tanja: De verhouding man-vrouw is bij Mazars grofweg gelijk. Maar hoe hoger je komt qua functie, hoe minder vrouwen er zijn. Tot aan managementniveau is de man-vrouw verhouding nog redelijk gelijk, maar vanaf director en partner zie je veel meer mannen. Ik ben hier de enige vrouw op de accountancyafdeling op director niveau. Of dit nu komt door een ander soort leiderschap of bij-voorbeeld door andere aspecten zoals timemanagement, waar-door het als vrouw lastig werkbaar kan zijn in de accountancy met kinderen, weet ik niet.

Ziet u deze man-vrouw verhoudingen in de toekomst wel veranderen?Ron: Ja, dit zie ik wel veranderen. Het begint bij bewustwording en die is er op het moment. Je ziet dat er nog wel sprake is van een generatieverschil, maar de drempel voor vrouwen om ook echt carrière te maken is wel steeds lager komen te liggen. Ik vind dat de organisatie moet faciliteren dat deze drempels er niet zijn en dat er geen glazen plafond is. Wanneer dit het geval is, moet er wat betreft de cultuur nog een omslag zijn. Hier zijn we mee bezig, maar hier kunnen we ook nog stappen in maken. Laatst sprak ik een collega die partner is in Thailand en hij vertelde dat accoun-tancy daar een vrouwenberoep is. 95% van de werknemers van Mazars in Thailand is vrouw.

Is leiderschap eigenlijk wel een issue voor een organisatie die vrijwel alleen uit professionals bestaat?Tanja: Ja, omdat je met verschillende ervaringsniveaus te maken hebt.Ron: Daar ben ik het mee eens. Maar ik denk wel dat het traditi-onele idee van leiderschap van de voorman in de haven die tegen twintig man zegt: “we gaan de dozen van links naar rechts versjou-wen,” hier niet opgaat. Met professionals hoef je dit niet te doen. We weten namelijk allemaal wat het doel van de controle is en iedereen weet wat hij of zij gaat doen.Tanja: Daarnaast heb je hier verschillende soorten leiderschap no-dig. Aan de mensen die nog niet zoveel ervaring hebben, moet je duidelijke instructies geven waarbij je ze ook duidelijk moet ma-ken waarom iets op een bepaalde manier moet gebeuren. Ander-zijds moet je de professionals met meer ervaring juist motiveren en uitdagen, zowel vaktechnisch als persoonlijk, om enthousiast te blijven. En dan moet je ten slotte je directe collega’s op hetzelfde niveau ook nog blijven motiveren. Ron: Het motiveren van mensen is dus erg belangrijk en daarnaast is professionaliteit van belang. Dus mensen moeten graag voor je willen werken, omdat je goed communiceert en omdat het leuke teams zijn, maar ze moeten ook steeds kunnen blijven leren. Op een gegeven moment denk ik dat je director of partner kunt wor-den als je in ieder geval allround bent op die leiderschapskwalitei-ten én technisch erg bekwaam bent. Als één van die twee dingen ontbreekt dan zul je geen partner of director worden op dit kan-toor en ik denk in geen enkele professionele organisatie.

Heeft u nog een tip voor onze lezers, de toekomstige accountants?Ron: Ik zou de lezer aan willen raden een half jaar stage te lopen bij een accountantskantoor, want dan pas zie je echt wat het vak inhoudt. De mensen die bij ons in dienst komen en accountant willen worden, zijn allemaal mensen die de intrinsieke motivatie hebben om het lange studietraject af te maken. De mensen die het niet halen, zijn minimaal net zo slim als de mensen die het wel ha-len. Maar zij missen op een gegeven moment de bevlogenheid om dat lange traject af te maken. Het heeft bijna puur alleen te maken met motivatie. En als je het wilt afmaken moet je wel weten dat dit ook echt is wat je wilt.Tanja: Mijn tip sluit daar op aan. Als je begint met werken, blijf dan gewoon volhouden want het vak wordt alleen maar leuker. Hoe meer ervaring je hebt, hoe leuker het wordt. Achteraf denk je, hoe ben ik de eerste twee jaar doorgekomen, want ik heb alleen maar hetzelfde zitten doen. Maar het is echt ontzettend afwis-selend, gevarieerd en een leuk vak waarbij het zeker loont om gewoon door te blijven zetten. En daar voeg ik nog graag aan toe: als je voor een middelgroot accountantskantoor kiest, waarvan ik zelf vind dat het een juiste keuze is, word je heel breed opgeleid waardoor je er uiteindelijk ook veel beter achterkomt wat je leuk vindt.


Interview: Mazars

⎥⎦W. ⎣e∼kΨn bij mΕzars . ⇔ ←

Mazars is ontstaan uit een fusie tussen Mazars en Paardekooper&Hoffman

Ga verder met Mazars.

0475.00.596 WT Wet BS_210x297_FC.indd 1 21-08-2008 11:15:35

⎥⎦W. ⎣e∼kΨn bij mΕzars . ⇔ ←

Mazars is ontstaan uit een fusie tussen Mazars en Paardekooper&Hoffman

Ga verder met Mazars.

0475.00.596 WT Wet BS_210x297_FC.indd 1 21-08-2008 11:15:35


Artikel: Frans Heitling

Een artikel hoor je nooit te beginnen met een vraag. Dat is een vaste regel. Kijk maar eens in de

krant of op nu.nl. Zelden zie je een vraagteken in een kop. Waarom toch zondigen tegen deze regel?

Het antwoord is simpel. Ik stel gewoon een vraag. En ik stel een vraag, omdat ik het antwoord niet weet.

Dus laten we de voors en tegens van het statement “Leiderschap is het nieuwe cliché” maar eens langslopen.

Leiderschap: het nieuwe

T E K S T : Frans Heitling, hoofdredacteur Accountancynieuws

Waarom is leiderschap geen cliché?Leiderschap is in ieder geval een buzzword. Een woord, een term die om ons heen waait. Die we op verschillende plekken tegen-komen. We hebben leiders nodig. Grote organisaties zijn stuur-loos. Politieke partijen hebben gebrek aan visie. Bij gebrek aan lei-derschap ontstaan splinterbewegingen en ontstaat verdeeldheid. Mensen zijn op zoek naar een leider. Oude verbanden en symbo-len: kerk, politieke partijen, het koningshuis en werk hebben veel van hun bindingskracht verloren. Het zijn allemaal statements die waar en onwaar zijn. In de politiek zien we versnippering. Waren

er vroeger twee of hooguit drie partijen nodig om tot een solide meerderheid te komen, nu zijn dat er meer of het alternatief is wat we nu kennen: een gedoogkabinet dat vaak op basis van wis-selende coalities zaken doet.

Steve Jobs was en is een aansprekend figuur. Hij heeft Apple ge-maakt tot wat het nu is. Persoonlijke visie, stijl en dat kunnen uitdragen heeft Steve Jobs tot een persoon van bijna mythische proporties gemaakt en Apple tot ’s wereld grootste technologie-bedrijf. Jeff Bezos is minder bekend, echter niet minder visionair.

cliché van 2012?

Artikel: Frans Heitling

Het Amerikaanse Wired wijdde in december een omslagartikel aan deze man. Bezos is de founding father van Amazon.com. Mis-schien wel de grootste online retailer ter wereld. Maar ook de grootste aanbieder van cloud computing services. “Als onze eigen systemen er op kunnen draaien, kunnen die van NASA dat mis-schien ook wel.” Dat moet Bezos ongeveer hebben gedacht. En zo gezegd, zo geschiedde. NASA is klant van Amazon.com. Niet voor het bestellen van een boekje, wel voor het faciliteren van geheugencapaciteit voor NASA’s computersystemen. In die zin zijn zowel Bezos als Jobs leiders die grote ideeën tot uitvoering brengen. Ongetwijfeld zullen daar ook persoonlijkheidskarakte-ristieken bij horen. Of het automatisch aardige mensen zijn weet ik niet. Mark zuckerberg, de stichter en grootaandeelhouder van Facebook wordt in de film “The Social Network” nu niet direct afgeschilderd als een warm en empathisch mens. Eerder – althans op het menselijke en relationele vlak – als een loser. Blijkbaar kan een loser toch een leider zijn. Deze drie observaties brengen mij tot de conclusie: leiderschap is geen cliché. Leiderschap moet je bestuderen, daar kunnen we wat van leren en – kijk naar de voor-beelden – creëert uiteindelijk dingen die er nog niet waren.

Waarom is leiderschap een cliché? Leiderschap is een cliché, omdat iedereen het erover heeft en er te weinig mensen zijn die inhoud aan dit begrip geven. Bovendien kunnen we blijkbaar zonder leiderschap. Individualisering is mis-schien wel de grootste maatschappelijke verandering van de afge-lopen dertig jaar. De oude verbanden van kerk, werk en politieke partij hebben hun zeggingskracht verloren. Sportverenigingen hebben vaak grote moeite om kader te rekruteren.

In werksituaties is het al even complex. Mathieu Weggeman, hoog-leraar organisatiekunde aan de TU van Eindhoven, heeft een mooi boek geschreven over het leidinggeven aan professionals. De titel

van dit boek is onmiskenbaar: “Leidinggeven aan professionals? Niet doen.” De moraal van zijn verhaal is niet zo moeilijk. Profes-sionals weten wat zij moeten doen en wat er van hen verlangd wordt. Die leiding hebben ze dus niet nodig. Kijk ook eens naar het toenemend aantal zzP’ers. Natuurlijk, de economische dip heeft veel mensen naar dit pad gebracht, maar toch. Het is de keuze om je eigen broek op te houden. Om zelfstandig te functio-

neren. Opdrachtgevers te vinden en geld te verdienen. zzP en lei-derschap? Het lijkt mij niet zo’n gelukkige combinatie. En hoe gaat dat binnen moderne organisaties? Moeten mensen nog steeds op een Oost-Duitse, of zo je wilt, Noord-Koreaanse manier worden toegesproken en verteld worden wat ze moeten doen en vooral wat ze niet mogen doen? Leiderschap wordt zo met de knoet afgedwongen en komt niet tot stand op basis van respect. Dat laatste woord is misschien ook wel een cliché en een te pas en te onpas gebruikt woord. Kortom: ja, leiderschap is een cliché. Het is een versleten begrip. Dankzij individualisering en professionali-sering weten we allemaal wat goed voor ons is en hebben we die leider niet nodig. zo zit het toch?

En dan ben ik er nog steeds niet uit. Ik kom maar even terug bij een kort zinnetje uit de vorige alinea. Een zinnetje dat mij al schrij-vend weer aan het denken zette; te pas en te onpas. Ik denk dat daar de sleutel ligt. Te onpas is het leiderschap in een dictatuur of binnen een organisatie die haar gezag en gezicht verloren heeft en geen idee heeft welke rol, taak of product zij de samenleving of de markt nog te bieden heeft. Leiderschap is te pas wanneer het gaat om toekomstgerichte, duurzame, noodzakelijke en kansrijke initiatieven. En dat mogen we ook weer breed zien: van politiek tot product, van ideologie tot iPhone, van droom tot werkelijk-heid. Kortom: leiderschap is inspiratie.

“Dankzij individualisering en professionalisering

weten we allemaal wat goed voor ons is.”


“Als onze eigen systemen er op kunnen draaien, kunnen die van

NASA dat ook wel.”

cliché van 2012?

“De zeven zonden van verkopers” en de “De zeven zonden van sociale media” zijn beide titels van de boeken

van verkooptrainer en publicist Michel Hoetmer. Daarnaast vind je “Brasserie de 7 Zonden” in Goirle en

restaurant “De Zeven Zonden in Delft”. Dit zijn voorbeelden waaruit blijkt dat de zeven zonden op verschillende

manieren in onze maatschappij voorkomen, maar wat zijn de zeven zonden eigenlijk? In het Soft Skills Artikel van

het voorgaande magazine zijn hoogmoed, afgunst en hebzucht aan bod gekomen. Hieronder volgt een beschrijving

van de overige vier hoofdzonden “lust, onmatigheid, wraak en gemakzucht” en de verschillende manieren waarop

ze terugkomen in het bedrijfsleven. T E K S T : Adriëtte Hummel en Silke Schmidt

Lust (Luxuria)Volgens de Piramide van Maslow, ontwikkeld in 1943, hebben mensen verschillende behoeften. Automatisch ordenen we deze naar belangrijkheid. Voor iedereen zijn dezelfde behoeften te her-kennen en ook zijn ze op dezelfde wijze geordend. Het komt erop neer dat eerst aan de basisbehoeften (primaire levensbehoeften) voldaan moet worden, voordat de minder noodzakelijke behoef-ten (secundaire levensbehoeften) in beeld komen.

Bij de hoofdzonde lust gaat het meer om het gevoel dat aan de behoeftebevrediging vooraf gaat. Lust is een sterk verlangen om een behoefte te bevredigen. Deze term wordt vaak gebruikt in de context van een seksuele behoefte, maar het kan zeker ook om vele andere behoeften gaan die een mens graag wil bevredigen. Lust bestaat uit de volgende drie componenten: de biologische component “drijfveer”, de psychologische component “motivatie” en de culturele component “wens”. Bij drijfveer gaat het om de in-vloed van hormonen. Motivatie wordt beïnvloed door de mentale staat waarin iemand verkeert en bij wens gaat het om de invloed van heersende waarden en normen.

We kunnen deze drie componenten relateren aan de drie facto-ren van de welbekende fraudedriehoek binnen de accountancy, in 1973 ontwikkeld door de criminoloog Cressey. Hij beweerde dat fraude alleen voorkomt als alle drie de factoren aanwezig zijn. De biologische component “drijfveer” kunnen we vergelijken met de factor “rationalisatie”. Een fraudeur moet zijn gedrag goed kunnen praten. Of hij hiertoe in staat is wordt gedeeltelijk bepaald door zijn karakter. Daarnaast moet er sprake zijn van een bepaalde druk, die gelijk kan worden gesteld aan de psychologische com-ponent “motivatie”. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om finan-ciële druk, werkgerelateerde druk of zelfzuchtigheid. Als laatste moet er gelegenheid zijn om fraude te plegen. Gelegenheid kun-nen we in verband brengen met de culturele component “wens”. Bepaalde aspecten, zoals onderling vertrouwen en de vorm van interne beheersing binnen een organisatie, kunnen voortkomen uit de heersende normen en waarden en de gelegenheid tot het creëren van fraude.

We hebben een vergelijking gemaakt tussen één van de zeven zonden, lust, en een veelgebruikte theorie in de accountancy-wereld. Feit is dat lust een sterk verlangen is om een bepaalde behoefte te bevredigen. In het bedrijfsleven zal dit vaak om de behoefte gaan om bepaalde doelen te bereiken. Hiertoe kunnen het maken van promotie, het creëren van klanttevredenheid en het eigen plezier in het werk behoren. Wanneer de doelen bereikt zijn, is de behoefte bevredigd.

Onmatigheid (Gula)Volgens de deugdenethiek van Aristoteles is een deugd een aan te leren karakterhouding die het midden weet te kiezen tussen twee extremen. Deugden zijn goed om te bezitten, want ze leiden tot geluk en geluk is het hoogste doel in een mensenleven. De deugd “gematigdheid” weet het midden te kiezen tussen twee extremen, namelijk het teveel, onmatigheid en het tekort, ongevoeligheid. Onmatig is hij die zich aan elk genot overgeeft zonder zich er één te ontzeggen en hij die als een lomperik elk genot vermijdt wordt op een bepaalde manier ongevoelig. Volgens Aristoteles worden wij van nature eerder aangetrokken door genot, waardoor we meer geneigd zijn tot onmatigheid dan tot gematigdheid.

Ook binnen het bedrijfsleven wordt onmatigheid gezien als een negatieve eigenschap. We kunnen in dit verband denken aan ac-countants die geen maat weten te houden met betrekking tot het aantal gewerkte uren dat ze op klanten schrijven met als enkel doel een zo hoog mogelijke omzet genereren. Ook komt onmatig-heid vaak voor wanneer het organisaties financieel voor de wind gaat en de directie bijvoorbeeld alsmaar hogere targets stelt, tot op het onrealistische af.

Belangrijk bij deze ethische theorie van Aristoteles is dat hij bij de deugden geen absoluut midden erkent, maar dat dit midden per situatie en per persoon verschilt. Een accountant dient dan ook per klant en per situatie te kijken naar de wijze waarop hij de klant het beste van dienst kan zijn.

Soft Skills

Lust, Onmatigheid, Wraak & Gemak


zucht: de overige vier hoofdzonden

Soft Skills

Wraak (Ira)Wraak is een reactie die voortkomt uit boosheid. Het is feitelijk een mentaal gestoorde toestand waarin de mens ontoerekenings-vatbaar wordt genoemd. Wraak wordt gericht op een persoon of op hetgeen wat een bepaald verlies heeft veroorzaakt. Deze hoofdzonde wordt vaak gezien als een zwakte, maar ook als zeer menselijk en begrijpelijk.

Het verlies waar het bij wraak om draait is breed te interprete-ren, zo ook binnen het bedrijfsleven. Het kan bijvoorbeeld gaan om een situatie waarin iemand anders een bepaalde functie heeft gekregen waarop de persoon in kwestie zijn zinnen had gezet. In het geval van accountants zou een bepaalde klant kunnen worden overgeplaatst naar een collega. In een publicatie van de Rijksuni-versiteit Groningen (2006) heeft Thau het over werknemers die wraak nemen wanneer zij zich buitengesloten voelen of vinden dat ze oneerlijk behandeld zijn.

Er zijn veel verschillende redenen die mensen kunnen aanzetten tot wraak. Daarnaast kan het op veel verschillende manieren tot uiting komen. Feit blijft dat het altijd zal eindigen in een tijdelijke genoegdoening, dus is wraak zelden de moeite waard.

Gemakzucht (Acedia)Het symbool wat bij gemakzucht hoort is de demon Belfagor, over wie de Italiaanse Niccolò Machiavelli een novelle heeft geschreven. Deze novelle is onder andere een aanklacht tegen de woeker-praktijken van handelaars in het oude Florence.

In 1513 schreef Machiavelli “Il Principe” (De vorst), een boek dat nog steeds gelezen wordt. Hierin beschrijft hij de eigenschappen waarover een vorst moet beschikken. De vorst moet zich niet teveel bekommeren om traditionele deugden, zoals rechtvaardig-heid, eerlijkheid en vergevingsgezindheid. Centraal in “Il Principe” staat het begrip “virtù,” wat duidt op politieke daadkracht. Vorsten moeten steeds het belang van de staat voor ogen houden en niet te zachtmoedig zijn. Wanneer een vorst voor de keuze wordt ge-steld om geliefd of gevreesd te zijn, moet hij er steeds voor kiezen om gevreesd te zijn. Een vorst moet goed zijn zolang het kan, maar anders een vos om de vallen te kennen en een leeuw om de wol-ven af te schrikken. Machiavelli pleit niet voor machtswellust. De macht moet volgens hem gebruikt worden om chaos in een staat af te wenden. De vorst moet kennis bezitten van de geschiedenis en van de situatie van het land: als een handelen gedoemd is om te mislukken moet de vorst nalaten om zo te handelen.

Gemakzucht wordt in het bedrijfsleven als negatief ervaren. Het wordt niet meer geaccepteerd dat accountants enkel een check-list afvinken en niet verder kijken dan hun neus lang is. Per klant moet worden gekeken naar specifieke belangrijke punten en hier-op moet de accountant zijn controleplan aanpassen. Tegenwoordig kunnen de ideeën uit Machiavelli’s “Il Principe” nog steeds worden toegepast op de manier waarop mensen met macht leiding be-horen te geven in organisaties. Een directeur in een organisatie die zijn machtspositie wil verstevigen, dient bij zijn werknemers de juiste gevoelens op te wekken. Geliefd hoeft hij niet te zijn, zolang hij gevoelens van haat of minachting maar voorkomt, want van een gehate of geminachte directeur zullen werknemers zich proberen te bevrijden. De directeur dient ervoor te zorgen dat zijn werknemers ontzag voor hem hebben. Daarnaast dient hij de werknemers het idee te geven dat de organisatie zonder hem slechter af is dan met hem. Slaagt hij hierin, dan is de kans groot dat zij hem trouw blijven.


“Automatisch ordenen we onze behoeften naar

belangrijkheid.”

zucht: de overige vier hoofdzonden

Citroën DS3

ExterieurDe Citroën DS3 is een zeer modern uitgevoerde auto. Dit zie je terug in de verschillende kleurcombinaties die gekozen kunnen worden voor de auto zelf, het dak en de buitenspiegels. Deze serie richt zich daarmee met name op jonge gezinnen en starters. Deze driedeurs heeft 16 inch lichtmetalen velgen en is op verschillende plaatsen strak afgewerkt met chroom, wat de auto een sportief karakter geeft. Dit sportieve uiterlijk komt voornamelijk door de aerodynamische neus van de auto. De achterkant daarentegen vonden wij niet passen binnen de eerder genoemde kenmerken.

InterieurDe DS3 heeft voorin een zee van ruimte en is voorzien van alle gemakken, zoals een boardcomputer met 5 inch touchscreen, navigatie en een parkeersysteem. De luxe vind je daarnaast ook terug in de bekleding en de afwerking van onderdelen, zoals het stuurwiel en de handrem. Door deze uitermate comfortabele keu-zes creëert Citroën echter wel een positie waarbij de bestuurder relatief ver achterover en diep in de stoel verdwijnt.

RijprestatiesWe hebben gereden in een diesel wat een zwaardere koppeling met zich meebrengt. De auto stuurt vrij scherp en trekt behoor-lijk op, van 0 naar 100 km/u in 11.3 seconden. Het remsysteem bestaat standaard uit ABS met Brake Assist. Dit voorkomt dat de wielen blokkeren bij een noodrem, uitwijking of glad wegdek. Het Groningse verkeer liet het echter niet toe om dit in de praktijk te testen. Fileparkeren is met deze auto een eitje door de compacte hoekige kont en een erg kleine draaicirkel. De auto ligt wel vrij laag, waardoor je wat aan overzicht moet inleveren. Al met al rijdt de DS3 heerlijk en is dit echt een auto voor in de stad.

MilieuOm een actieve rol te spelen in de bescherming van het milieu heeft Citroën een geavanceerde technologie ontwikkeld, genaamd Airdream. De DS3 maakt ook gebruik van dit label, wat te zien is aan het wegblijven van BPM en slechts 14% bijtelling.

Onze waardering voor deze auto: Duurzaamheid Rijprestaties Zakelijkheid


T E K S T : Arjen van der Logt en Willem van Roekel

Voor de eerste autotest in het nieuwe jaar reizen

we af naar Citroën-dealer Veldma in het idyllische

Vinkhuizen. Dat de Citroën DS3, die we vandaag gaan

testen, een populaire auto is, blijkt wel uit het feit dat

ieder testmodel direct verkocht wordt en we hierdoor

voor de derde keer in drie weken in Vinkhuizen zijn.

Zoals zo vaak is ook deze keer driemaal scheepsrecht

en nemen we zitting in deze kleine sportieve hatchback.

Even Voorstellen

In het tweede jaar komt de student in aanraking met het vak

Management Accounting. Dit vak wordt gegeven door Berend

van der Kolk. In dit magazine stellen we de heer Van der Kolk aan

u voor.

Even Voorstellen

NaamLeeftijdWoonplaatsWerkt bij RuG sinds

Berend van der Kolk25 jaarGroningen2010

“Je studie is slechts één deel van je ontwikkeling

tijdens je studententijd.”

Kunt u iets vertellen over uw loopbaan?Ik heb eerst de bachelor Accountancy & Controlling aan onze universiteit gedaan en daarna ben ik begonnen met de master of Business Administration (track: OMC). Toen ik daar eenmaal mee bezig was heb ik ook de master Ac-countancy & Controlling, beide richtingen, er achteraan geplakt. Tijdens de masterfase kwam ik in contact met enkele docenten die me wezen op de mogelijkheid om onderwijs te geven in het Accounting vakgebied. Hier ben ik toen mee begonnen in augustus 2010 en sinds augustus 2011 ben ik ook bezig met een promotieonderzoek. Tijdens de jaren 2010 en 2011 heb ik ook een bachelor in Wijsbegeerte afgerond.

Wat maakt uw werk op de universiteit zo leuk?Het klinkt misschien als een cliché, maar wat ik nu zeg meen ik echt: de combinatie van het doen van onderzoek, waarbij ik zelf kan studeren en me steeds verder kan verdiepen, en het geven van onderwijs, waarbij ik studenten enthousiast mag maken voor een vak en de kennis van het vakgebied mag overdragen, vind ik helemaal geweldig. Ik heb tijdens mijn studententijd rond-gekeken bij verschillende accountantskantoren (de business courses in het buitenland zijn een absolute aanrader voor de oriënterende Pro Memoriaan!) en heb toen bewust de keuze gemaakt om niet bij een accountantskantoor te gaan werken. De baan die ik nu heb past veel beter bij mij.

U bent zelf nog vrij jong voor een universitair docent. Merkt u daar wat van?Relatief ben ik vrij jong inderdaad. In cursusevaluaties wordt vaak genoemd dat ik dicht bij de studenten sta en eigenlijk vind ik dat altijd wel een compliment. Hier probeer ik vaak op in te spelen door voorbeelden te verzinnen die stu-denten aanspreken, zoals berekeningen voor feesten van je jaarclub of break-even berekeningen voor een kroegje. Door wat interactie en door de stof aan een dergelijk voorbeeld op te hangen hoop ik de aandacht van studenten vast te houden. Daarnaast probeer ik, tijdens colleges of pauzes, studenten er op te wijzen dat je studie slechts één deel is van je ontwikkeling tijdens je studenten-tijd: je bent zélf verantwoordelijk voor je verdere ontwikkeling en verbreding. Gebruik je tijd goed en drink ook af en toe een biertje!

Aan welke eigenschappen moet een accountant en een controller volgens u voldoen?Als accountant is het belangrijk dat je helder voor ogen hebt wat het hogere doel is van wat je doet. Daarbij dien je niet alleen te kijken naar de letter van de wet, maar vooral naar de geest van de wet. Als controller is het belangrijk dat je een rechte rug hebt, want er komt vaak veel druk op je te staan: als controller zul je waarschijnlijk vaak degene zijn die op de rem moet trappen en dat is niet altijd gemakkelijk.

Wat doet u zoal in uw vrije tijd?Mijn grootste hobby is muziek maken (piano, gitaar, saxofoon) in bandjes. De stijlen die ik speel zijn tegenwoordig vooral veel jazz en gospel. Verder houd ik van het lezen van klassiekers uit de wereldliteratuur en het kijken en nabe-spreken van écht goede (filmhuis)films. In het kader van een tip voor iedereen die houdt van een goede film: de film “As it is in Heaven” kan ik je van harte aanbevelen!


T E K S T : Ankie Kamps en Robert Tuinsma

Even Voorstellen



Beheer jij de sleutel van de schatkist? Wij zijn op zoek naar ambitieuze audit trainees!

Anouk Marcelis is audit trainee bij de Auditdienst Rijk (ADR),

onderdeel van het ministerie van Financiën.

Zij studeerde Bedrijfseconomie aan de Universiteit van

Antwerpen.

Anouk is in september 2011 begonnen met het audit traineeship, een tweejarig programma om de auditfunctie van de Rijksoverheid te versterken met talentvolle IT-, operational en financial auditors (accoun-tants).

Anouk hoorde via een vriend van het bestaan van het audit trainee-ship van het ministerie van Financiën. Toen haar enthousiasme tijdens de sollicitatierondes nog meer aangewakkerd was, en ze uiteindelijk was aangenomen, kon ze niet wachten om in september te beginnen.

Auditdienst Rijk De ADR is een rijksbrede dienst die de interne auditfunctie van de ministeries vervult. Hieronder vallen de wettelijke controletaak (accountantscontrole) en de vraaggestuurde auditfunctie (opdrachten op verzoek). Anouk werkt als financial auditor bij het klantcluster Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Zij voert de wettelijke controletaak uit zoals het controleren van de jaarrekening.

Anouk heeft al een aantal leuke klussen achter de rug. Zo heeft ze een controle uitgevoerd bij de BES-eilanden (Bonaire, Sint Eustatius en Saba). De BES-eilanden kunnen op voorhand geld ontvangen van het ministe-rie van VWS in Nederland voor het financieren van hun materiële en personele zaken. ‘Ik heb gecontroleerd of ze niet teveel geld hebben ontvangen en of ze het geld ook daadwerkelijk hebben uitgegeven aan de op voorhand aangegeven zaken.’ Ook heeft Anouk samen met een collega gewerkt aan een onderzoek naar de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). ‘Voor dit onderzoek heb ik gekeken of de Neder-landse Zorgautoriteit zich aan de wet/procedures heeft gehouden.’

Audit traineeshipTijdens het audit traineeship draait Anouk twee jaar volledig mee op verschillende werkplekken. Op deze manier doet ze ruime praktijkerva-ring op met de politieke, bestuurlijke en financiële werkelijkheid van de Rijksoverheid. Naast het werk volgen de trainees een Post Master- opleiding in de gewenste richting, bijvoorbeeld de RA-opleiding. Anouk volgt de opleiding Public Sector Auditing aan Nyenrode, een specifieke op de overheid gerichte opleiding voor auditors. Anouk is blij met deze combinatie van werken en leren. ‘Zowel werk als studie zijn uitdagend en op hoog niveau, ik ben blij dat ik hiervoor gekozen heb.’

Anouk geeft aan dat de functie als audit trainee enorm leerzaam, uitdagend en afwisselend is. ‘Als audit trainee ben je met verschillende projecten bezig en hierdoor werk je met diverse collega’s samen.’ Ook volgen de trainees veel trainingen en wordt er veel aandacht besteed aan werkbezoeken bij andere ministeries of uitvoeringsorganisaties. Op deze wijze ontwikkelt Anouk zich optimaal en doet ze een hoop kennis en een goed netwerk op voor haar verdere carrière binnen de Rijksdienst.

Kijk voor meer informatie over het financial traineeship op www.werkenvoornederland.nl/minfin. Solliciteren kan tot en met 20 mei 2012!

Interview MAK Sympo-sium commissie

v.l.n.r.: Maarten Wessels, Joeret Passies, Jasper Lanstra, Koen Jan-sen en Willem Hasenaar

We zijn bij de MAK Symposium commissie langs ge-weest om hen te interviewen. We vroegen ze naar de inhoud van deze commissie en de doelstellingen die daarbij horen. Daarnaast is er ook leuke informatie vrijgekomen over henzelf. Een interview met: Jasper Landstra, Joeret Passies, Koen Jansen, Maarten Wessels en Willem Hasenaar.

Wat houdt het MAK symposium precies in?Jasper: Het middelgrote accountantskantoren (MAK) sympo-sium is de tegenhanger van het congres, bij ons staan de mid-delgrote kantoren centraal. Het is de ideale gelegenheid om in contact te komen met de middelgrote accountantskantoren. Deze onmoeting kan een stageplek of andere loopbaanmoge-lijkheden tot gevolg hebben.Maarten: Het symposium zal gehouden worden in het Stadpark-paviljoen Ni Hao. ’s Middags komen alle studenten bijeen voor lezingen, een lunch, een interactieve sessie, workshoprondes en speeddating. We sluiten af met een gezellige borrel en een heer-lijk diner in dit Chinese restaurant.

Wat onderscheidt jullie van de eerdere MAK Symposium commis-sies?Jasper: Dit jaar wordt er voor het eerst een discussiepanel georganiseerd, iets wat voorgaande jaren niet gelukt is. Hierin gaan drie deelnemende kantoren in discussie met betrekking tot het thema. Pieter de Kok is de ideale dagvoorzitter om deze discussie in goede banen te leiden.

Voldoet de commissie aan jullie verwachtingen?Willem: Ja. Ik vind het alleen wel jammer dat het allemaal man-nen zijn. Om toch nog een beetje een vrouwelijke tint aan onze commissie te geven hebben we gekozen voor een roze strop-das. Maarten: Ons bestuurscontact Sanne zorgt gelukkig ook nog voor de gewenste vrouwelijke inbreng.Joeret: Ik vind het juist wel leuk dat we alleen met mannen zijn. Wij kunnen namelijk naast het serieus vergaderen ook erg goed samen stappen of bij iemand gezellig een biertje drinken.

Hoe ziet jullie commissievergadering er meestal uit?Joeret: Meestal gaan we eerst even met z’n allen naar de super-markt om daarna te koken en te eten. Na het eten is het eerst nog even tijd om uit te buiken voor de vergadering echt kan gaan beginnen. Koen: En na de vergadering drinken we een biertje en wordt de gezelligheid alsmaar groter. Jasper: Wij hebben dan ook geen eindtijd voor onze vergade-ringen.

Jullie hebben het thema “Surviving uncertain times”. Hoe is dit the-ma tot stand gekomen?Maarten: We hadden al snel een duidelijke richting, maar een echte kreet liet nog even op zich wachten. Na één vergadering gebrainstormd te hebben was de knoop doorgehakt. Een goed thema is belangrijk, omdat alle lezingen en workshops hierop afgestemd worden. Jasper: Dit is in samenspraak met de hoofdsponsor gegaan. Na goedkeuring van de hoofdsponsor hebben we die vergadering daarna ook het hele thema invulling gegeven en verder uitge-werkt in subthema’s.Willem: Het thema is toepasselijk vanwege de recessie en de actualiteit, omdat bij de middelgrote accountantskantoren veel overnames en fusies plaatsvinden.Maarten: Daarnaast is de NBA bezig met het veranderen van de regelgeving.

Wat zouden jullie graag bereikt willen hebben voor jullie pen-sioen? Koen: Carrière maken, zover mogelijk proberen te komen en ook wil ik graag hebben gereisd.Joeret: Vooral genieten van het leven en eventueel ooit nog een eigen bedrijf beginnen. Maarten: Ik ben niet zo van het inplannen van mijn toekomst, maar ik wil uiteindelijk een leuke carrière gehad hebben en heel wat plekken van de wereld hebben gezien.Jasper: Reizen en in het buitenland wonen en werken is voor mij een pré. Willem: Genieten, een eigen bedrijf beginnen en in het buiten-land wonen.



Beheer jij de sleutel van de schatkist? Wij zijn op zoek naar ambitieuze audit trainees!

Anouk Marcelis is audit trainee bij de Auditdienst Rijk (ADR),

onderdeel van het ministerie van Financiën.

Zij studeerde Bedrijfseconomie aan de Universiteit van

Antwerpen.

Anouk is in september 2011 begonnen met het audit traineeship, een tweejarig programma om de auditfunctie van de Rijksoverheid te versterken met talentvolle IT-, operational en financial auditors (accoun-tants).

Anouk hoorde via een vriend van het bestaan van het audit trainee-ship van het ministerie van Financiën. Toen haar enthousiasme tijdens de sollicitatierondes nog meer aangewakkerd was, en ze uiteindelijk was aangenomen, kon ze niet wachten om in september te beginnen.

Auditdienst Rijk De ADR is een rijksbrede dienst die de interne auditfunctie van de ministeries vervult. Hieronder vallen de wettelijke controletaak (accountantscontrole) en de vraaggestuurde auditfunctie (opdrachten op verzoek). Anouk werkt als financial auditor bij het klantcluster Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Zij voert de wettelijke controletaak uit zoals het controleren van de jaarrekening.

Anouk heeft al een aantal leuke klussen achter de rug. Zo heeft ze een controle uitgevoerd bij de BES-eilanden (Bonaire, Sint Eustatius en Saba). De BES-eilanden kunnen op voorhand geld ontvangen van het ministe-rie van VWS in Nederland voor het financieren van hun materiële en personele zaken. ‘Ik heb gecontroleerd of ze niet teveel geld hebben ontvangen en of ze het geld ook daadwerkelijk hebben uitgegeven aan de op voorhand aangegeven zaken.’ Ook heeft Anouk samen met een collega gewerkt aan een onderzoek naar de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). ‘Voor dit onderzoek heb ik gekeken of de Neder-landse Zorgautoriteit zich aan de wet/procedures heeft gehouden.’

Audit traineeshipTijdens het audit traineeship draait Anouk twee jaar volledig mee op verschillende werkplekken. Op deze manier doet ze ruime praktijkerva-ring op met de politieke, bestuurlijke en financiële werkelijkheid van de Rijksoverheid. Naast het werk volgen de trainees een Post Master- opleiding in de gewenste richting, bijvoorbeeld de RA-opleiding. Anouk volgt de opleiding Public Sector Auditing aan Nyenrode, een specifieke op de overheid gerichte opleiding voor auditors. Anouk is blij met deze combinatie van werken en leren. ‘Zowel werk als studie zijn uitdagend en op hoog niveau, ik ben blij dat ik hiervoor gekozen heb.’

Anouk geeft aan dat de functie als audit trainee enorm leerzaam, uitdagend en afwisselend is. ‘Als audit trainee ben je met verschillende projecten bezig en hierdoor werk je met diverse collega’s samen.’ Ook volgen de trainees veel trainingen en wordt er veel aandacht besteed aan werkbezoeken bij andere ministeries of uitvoeringsorganisaties. Op deze wijze ontwikkelt Anouk zich optimaal en doet ze een hoop kennis en een goed netwerk op voor haar verdere carrière binnen de Rijksdienst.

Kijk voor meer informatie over het financial traineeship op www.werkenvoornederland.nl/minfin. Solliciteren kan tot en met 20 mei 2012!

Interview MAK Sympo-sium commissie

“Een goed thema is belangrijk,

omdat alle lezingen en

workshops hierop afgestemd

worden.”T E K S T : Arjen van der Logt en Henk van den Top

Starten in ...

BezoekOp een mooie woensdagmiddag in de kerstvakantie wandelen we heerlijk door Hoog Catharijne naar één van de favoriete plek-ken van onze gastheer van de dag, Robbert Rutten. We hebben om twee uur afgesproken in Belgisch biercafé Olivier in Utrecht. Bij binnenkomst is de tent tot onze verrassing al tot de nok toe gevuld. Het nuttigen van gerstenat is de verbindende factor. Nadat de meest uiteenlopende onderwerpen de revue zijn gepasseerd, komen we dan toch op het onderwerp waarvoor we gekomen zijn: “wat maakt Utrecht nou zo’n leuke stad om in te wonen en te werken?”

Favoriete ...Eetgelegenheden Olivier, Buurten, Broers & zussen en Le ConnaisseurUitgaansgelegenheden De Kneus, ‘t Gras van de buren en ‘t PakhuisWinkelgelegenheden winkels rond de oude gracht en de BijenkorfSportgelegenheid Olympos (de Aclo van Utrecht)

De favoriete eetgelegenheden van Robbert zijn Olivier, Buurten, Broers & zussen en Le Connaisseur. Laatstgenoemde is onlangs nog bezocht door het gehele PwC-huis. Je kunt daar een voor- en hoofdgerecht eten, ondertussen naar de naastgelegen bioscoop gaan en terugkomen voor het nagerecht. Dat de uitgekozen film “New Kids Nitro” was, zien we maar door de vingers. Uitgaan is voor studenten zeker belangrijk en Robbert verzekert ons dat het in Utrecht goed vertoeven is. “De Kneus” met zijn après-ski en Groningse sluitingstijden, “’t Pakhuis” en “’t Gras van de buren” zijn kroegen die het noemen waard zijn. “De Kosten-Koper” is “de Blauwe Engel” van Utrecht, ook altijd goed om te weten. Samen

met een groep oud PM-ers wordt er vaak gesquashd in Olympos, waarbij Robbert benadrukt dat hij toch wel echt de beste speler van het stel is. Ook heeft Utrecht een singelloop. Dit is tien kilo-meter langs het water en is voor de hardlopers onder ons een echte aanrader. zolang Robbert onder het uur blijft is hij een tevreden mens.

WAAROM Utrecht? De moraal van het verhaal: Utrecht is Groningen in het groot. Er wonen veel studenten en de sfeer is vergelijkbaar. Het grote voordeel van Utrecht is dat het zo centraal gelegen is. Bijna alles is in de buurt. zo zijn uitstapjes naar België ineens geen verkapte wereldreizen meer. Bovendien is alles rondom Utrecht goed te bereiken met de auto; de stad is nog niet dichtgeslibd. Ook is de Utrechtse Heuvelrug erg leuk; je kunt hier goed mountainbiken en hardlopen.

WonenNa de nodige biertjes en een heerlijke lunch vervolgen wij ons avontuur met lijn vier naar het PwC-huis waar Robbert woon-achtig is. Hij woont hier samen met vier andere PwC’ers en een oude dame die een beetje is blijven hangen. Het huis ligt met de achterzijde aan het water met een mooi uitzicht op het kantoor van PwC. Lopend is dat ongeveer vijf minuten, met de auto tien. Robbert gaat met de auto. Vol trots laat hij ons zijn barbecue in de achtertuin zien. Ook ligt er een mooie kano in het water. In het penthouse resideert onze gastheer en leeft daar als een god in Frankrijk. zelfs een prachtige kerstboom ontbreekt niet. Aan de wand hangen de gesneuvelde squashrackets die de krachtige backhand van onze held niet meer aankonden. Of hij ging er op staan. Na een heerlijk bakje koffie moeten wij dit paradijs helaas weer verruilen voor het hoge noorden. Nog even studeren…


Starten in UtrechtNaam Leeftijd Studie Pro Memorie

Robbert Rutten27 jaarTweede jaar postmaster Accountancy Mak Symposium commissie, Activiteiten commissie, Bestuur, Verenigingsraad

T E K S T : Willem van Roekel en Farhad Tiemoerie

Starten in ...

Interview: Pieter de Kok


VWO, HEAO Accountancy. In 1995 begonnen bij Ernst & Young Rotterdam, internationale audit praktijk. In 1999 afgestudeerd als register-accountant. Scriptieprijswinnaar. Van 1999 tot 2001 werkzaam in Silicon Valley for Ernst & Young Palo Alto (e-commerce) en tot 2002 actief voor het Ernst & Young Global Sales team in Londen. In 2003 terug in de internationale audit praktijk. Veel geleerd, gereisd en beleefd en besloten in 2005 Coney te starten. Nieuwe start, eigen onderneming, samen met aantal andere E&Y-ers. Nu als ‘aanjager’ betrokken bij continuous monitoring implementaties, data-analyse en procesanalyse-projecten en mede verantwoordelijk voor onze ‘accountant3.0’-praktijk: wettelijke controle jaarrekening, continuous auditing en IT audits. Informeel voorman van Tuacc, hervormingsbeweging van accountants met passie voor vak. Tuacc.nl

Pieter de KokPartner Coney en aanjager #tuacc

T E K S T : Silke Kroeze en Henk van den Top

U bent aanvoerder van de tuacc-beweging. Wat is de grootste verandering die jullie teweeg hebben gebracht?De grootste verandering die wij teweeg hebben gebracht is dat accountants weer onderkennen dat ze het allermooiste vak hebben. We zouden ons niet moeten laten aanpraten dat we niet het mooiste vak hebben. Aan de ene kant moeten we luisteren en leren, omdat niet alles goed gaat. Aan de andere kant moeten we laten zien dat we een mooi vak hebben en dat we dit beroep goed willen uitdragen. Dat is eigenlijk de “mindset-change” die wij bij onze collega’s willen om weer voorop te lopen en om actief te zijn.

Op 29 februari zal het PE-neutraal congres van tuacc plaatsvinden. Hoe denkt u over het huidige systeem van PE-punten?Als je terug gaat naar hoe Permanente Educatie is ontstaan, is het altijd gericht geweest op kennisdeling en kennisverrijking van de beroepsgroep naar leden en vice versa. Inmiddels is PE uitgegroeid naar één groot commer-cieel circus, waarin geld verdienen en commercie de pijlers zijn. Daarnaast is er heel veel vrijblijvendheid over welk type PE-training men volgt. Er zijn bijvoorbeeld twaalf PE-punten te verdienen met een thema als LinkedIn, dat gaat over hoe men commercieel zijn/haar LinkedIn als accountant kan gebruiken. Er zijn cursussen waar men één of andere taaltraining doet ergens op een eiland, waarmee twintig punten gepakt kunnen worden. PE is nooit bedoeld voor bovenstaande voorbeelden. In mijn visie zou PE weer terug moeten naar hoe het is bedoeld: kennisuitwisseling en kennisdeling over de kantoren heen, dat weer gekoppeld moet zijn aan kennisprofielen. De PE-cursussen moeten gericht zijn op specifieke ontwikkelingen binnen je ken-nisprofiel. Daarnaast is het van belang dat er binnen dat algehele proces een aantal zogenaamde “APK keuringen” ontstaan. Eens in de één of twee jaar moet men getoetst worden op zijn of haar kennisniveau binnen dat profiel. Het kan niet zo zijn dat men als accountant bij een bank bepaalde verslag-gevingregels omtrent financiële instrumenten niet kan uitleggen wanneer dat getoetst wordt. Deze benadering van het PE-systeem is fundamenteel anders dan hoe die nu wordt toegepast.

Wij zijn bij Pieter de Kok langs geweest om hem te vragen

naar zijn visie op de accountantswereld en naar wat tuacc

precies voor elkaar probeert te boksen. Tevens hebben wij zijn

mening gevraagd over wat iemand tot een goed leider maakt en

welke ervaringen hij daar zelf mee heeft gehad in verschillende

functies.

De accountant van de toekomst


U bent verantwoordelijk voor “accountant 3.0-dienstverlening”. Wat houdt dat precies in?Op het gebied van controle is een gemiddeld accountantskan-toor gericht op het vaststellen of de interne procedures van een bedrijf goed werken, wat in het najaar gebeurt. Vervolgens wordt pas weer in het voorjaar gekeken naar de jaarrekening om de cijfers te controleren. Dit zijn grofweg de twee dimen-sies. Dat is enorm achterhaald, aangezien het al honderd jaar zo gaat. Het is veel beter om door het jaar heen met de onder-nemer bezig te zijn en op afstand transacties te bekijken. Met tools kunnen transacties geanalyseerd worden, zodat er ge-keken kan worden waar er op transactieniveau allerlei gekke boekingen plaatsvinden. Het controleproces moet worden ge-dynamiseerd door het hele jaar heen en niet op twee willekeu-rige momenten. Dit zorgt ervoor dat er veel intensiever met klanten wordt omgegaan en daarnaast speelt techniek hierdoor een centralere rol. Tevens speelt kennisoverdracht met onder-nemers een belangrijke rol. Door het controleproces zo in te richten ligt de focus niet op de jaarrekening, aangezien het hele jaar door alle transacties zijn bekeken, wat ervoor zorgt dat die jaarrekening enkel nog maar een soort eindtraject is.

U heeft gezegd dat u staat voor continuous auditing en continuous monitoring. Denkt u dat dit haalbaar is in Nederland?De continuous monitoring-kant is de business, het zijn de on-dernemers die dat moeten doen. Deze ondernemers zijn met tools en technieken bezig om hun eigen controle en eigen risi-co’s te managen. Wij zien bij Coney dat daar absoluut een goede ontwikkeling in is. Ondernemers, proceseigenaren en business-consultants lopen daar redelijk ver op vooruit. Wanneer je kijkt naar de auditing-kant en dus naar de accountant, dan hebben we nog een hele lange weg te gaan. In het kader van de innovatie

van tuacc over hoe een accountant dient te controleren, zou een enorme mindshift plaats gaan moeten vinden. We streven naar een accountant met de ogen van een EDP auditor, de passie van een businesscoach en het gogme van een controlerend ac-countant. Op deze wijze kan er worden gedaan aan continuous auditing, maar zo ver zijn we nog lang niet. Het is zeker haal-baar, mits er verder in geïnvesteerd en doorontwikkeld wordt.

Valt er uit uw opvattingen op te maken dat er binnen vijf jaar een ICT-gerelateerde accountantswereld ontstaat?Er is een onderscheid te maken van drie niveaus accountants. Er zijn accountants die op de grens zitten van boekhouden/samenstellen. Deze accountants functioneren als een soort productiestraat, want er gaat administratie in en er komen jaarrekeningen uit. Dit hele proces kan voor negentig procent worden geautomatiseerd. Vervolgens heb je een niveau van ac-countantskantoren die samenstellen en audit-diensten leveren, de zogenaamde groep van vierhonderd. Ook op dit niveau zal er veel geautomatiseerd moeten gaan worden. Aan de contro-lekant zullen deze kantoren moeten gaan innoveren. De laatste groep bestaat grofweg uit de “Big Ten”. Deze groep is misschien qua mindset, cultuur en innovatie een stapje verder, maar ook deze groep moet op zijn hoede zijn. Elk niveau heeft te maken met een heel ander probleem. Een partner van een samenstel-kantoor, bijvoorbeeld met vijfhonderd samenstelklanten, heeft een hele andere uitdaging dan een partner van een controle-praktijk met vijftig controleklanten. Controleren en samenstel-len zijn toch twee verschillende disciplines, maar uiteindelijk valt dit terug op de kwestie van ICT en welke rol ICT speelt.

Over welke eigenschappen dient een goede leider in uw ogen te be-schikken?Een goede leider moet creatief zijn. Een leider moet in staat zijn om met eigen innovatieve, creatieve ideeën te komen, maar hij moet ook zeker open staan voor andere innovatieve, creatieve ideeën en dit met elkaar kunnen verbinden. Daarnaast moet een leider mensen enthousiast kunnen maken en zijn passie kunnen delen. Deze leider moet dienend zijn, aangezien zijn ego niet groter mag zijn dan de doelen waarvoor hij staat. Dit betekent vooral ook dat een goede leider dingen moet doen, mensen verbinden, kennis delen en zorgen dat processen werken. Dit mis ik ontzettend in het accountantsvak. In de accountantswereld wordt leiderschap ingevuld in de vorm van voor de troepen uit gaan, haantjesgedrag vertonen en het alsmaar zeggen dat men over een goed kantoor beschikt. Terwijl goede leiders veel meer bereiken wanneer ze kennis delen, mensen verbinden, hun schouders eronder zetten en zichzelf niet groter maken dan het doel waarvoor ze staan.


De accountant van de toekomst

“De afstand tussen het audit team en de

verantwoordelijke partner is nog vaak

veel te groot.”

Meer weten over de carrière van Marc en zijn collega’s? Of benieuwd naar onze mogelijkheden? Scan de QR of surf naar onze website.

“Groeien tot het hoogste niveau dat voor mij haalbaar is. Dat is mijn toekomstvisie.”

Marc Buijs, assistent accountant

Accountancy - Belastingen - Advies

Onze ruimte, jouw groei

www.carrierebijGT.nl



Voldoet u zelf aan deze voorwaarden van een goede leider? En hoe wordt er binnen Coney leiding gegeven?Ik denk dat ik wel aan deze voorwaarden voldoe, aangezien ik hier voor sta. We zijn als Coney niet zo groot. Dit stelt ons in staat om geen hiërarchische leiding te hoeven toepassen, maar juist korte lijnen te gebruiken. We proberen de mensen om ons heen altijd enthousiast te maken voor het vak en daarmee ruimte te geven om zelf met ideeën te komen of fouten te maken, die we samen weer oplossen. In het weekend ben ik hier nog gewoon aan het werk om te analyseren wat er niet goed gegaan is, zodat ik in de nieuwe week daarmee aan de slag kan met mijn medewerkers. Bij grote kantoren is dit andersom gepland. Het team werkt in het weekend en de grote bazen beklagen zich op de maandagoch-tend waarom problemen nog niet zijn opgelost. Dit is mijn inziens een hele andere mindset. Het is van belang om met zo’n jong team, waar techniek en kennisdeling centraal staat, onderdeel uit te maken van het geheel. Op deze manier geven wij leiding, wat niet betekent dat we alles doen wat het personeel wil, maar de afstand tussen het team en de leiders is klein en alles is gericht op interactie en kennisdeling. De afstand tussen het audit team en de verantwoordelijke partner is tegenwoordig nog vaak veel te groot.

Wie is in uw ogen op dit moment de beste leider?De leider van Virgin, Richard Branson, vind ik erg goed. Hij is in staat om zijn creativiteit over te dragen aan zijn mensen. Daar-naast geeft hij de mensen enorm de ruimte om te innoveren bin-nen zijn “winkel”. Als ondernemer is deze man in staat om vanuit zijn eigen platenmaatschappij, een vliegtuigmaatschappij op te rich-ten. Ik denk dat het ook iemand is die midden in het leven staat, geniet van het leven en niet alleen maar met zijn werk bezig is. Hij heeft iets heel moois neergezet. Ik vind het heel belangrijk dat een leider authentiek is. Een leider in de accountantswereld moet nog opstaan, want er is niemand bij van wie ik fan ben. Daarentegen zijn er wel heel veel mensen in mijn vakgebied voor wie ik respect heb en van wie ik weet dat ze op een positieve manier invulling ge-ven aan het vak. Om nog maar eens een authentieke leider aan te geven, zou ik Johan Cruijff als voorbeeld willen noemen. Je kan het met hem eens of oneens zijn, zijn verhaal blijft consistent. Cruijff weet wat hij met Ajax wil, beschikt over een duidelijke visie, weet een aantal mensen met elkaar te verbinden, staat enorm onder druk, geeft niet op, maar is ongetwijfeld authentiek.

Welke verschillen heeft u gemerkt tussen de manier van leidinggeven bij uw verschillende werkgevers?Op basis van mijn werkervaringen in verschillende culturen kan ik wel enige vergelijkingen maken over hoe je je als persoon ont-wikkelt. In Engeland is alles vrij traditioneel ingestoken qua leiding geven: afstand en hiërarchie. Het gaat er vrij zakelijk aan toe verge-leken met de andere landen. Onderhandelingen lijken heel beleefd

en netjes, maar uiteindelijk hebben ze, heel zakelijk, iets anders gezegd dan wat je wilde horen. In Amerika gaan collega’s echt voor elkaar door het vuur; ze proberen alles positief te benaderen. Ik heb in Amerika gemerkt dat de afstand tussen de leidinggevende en het team veel korter is dan bijvoorbeeld in Engeland, maar ook vergeleken met Nederland. Op het moment dat je als werknemer binnenkomt voel je meteen een informele sfeer. Een partner die in z’n casual outfit aan het werk is en vervolgens spontaan bij je aan tafel schuift. De manier waarop leiding gegeven wordt in Ne-derland zit een beetje tussen Amerika en Engeland in en dat vind ik jammer. Ik mis dat juist in Nederland, maar dat zit waarschijnlijk bij ons in de cultuur. Als je bijvoorbeeld Marco van Basten neemt, een topvoetballer. In 1988 was het de held van Nederland en nu is hij een tijdje terug afgebrand als coach van Ajax. Wij zijn in Ne-derland te weinig in staat om leiderschap en helden te waarderen op lange termijn. In Nederland krijgt men meestal veel krediet en eer op korte termijn, maar zodra een held in een andere rol moet gaan opereren en het niet goed gaat, dan vergeten we hoe goed hij voorheen in die andere rol was. In Amerika zijn ze in staat om hier een soort “package deal” van te maken. Een tijdje goed, een tijdje minder goed, maar nog steeds geweldig. Ik denk dat we door onze Nederlandse cultuur te weinig goede leiders hebben in ons land.

Wilt u nog iets kwijt aan onze lezers? Mijn enige boodschap is nog dat ik hoop dat studenten inzien dat alles wat nu over het accountantsvak wordt gezegd in feite betrekking heeft op hen.


“Ik denk dat we door onze Nederlandse

cultuur te weinig goede leiders hebben in ons

land.”

Meer weten over de carrière van Marc en zijn collega’s? Of benieuwd naar onze mogelijkheden? Scan de QR of surf naar onze website.

“Groeien tot het hoogste niveau dat voor mij haalbaar is. Dat is mijn toekomstvisie.”

Marc Buijs, assistent accountant

Accountancy - Belastingen - Advies

Onze ruimte, jouw groei

www.carrierebijGT.nl


Soft Skills Seminar


accon avmAccon avm richtte zich op gespreksvaardigheden en overtuigend presenteren. Dit werd geoefend aan de hand van een dilemma en een praktijkcasus. Hierin moesten de accountants het bestuur van een bouwonderneming overtuigen betreffende verschillende geconstateerde risico’s. Dit laatste onderdeel leverde een verhitte discussie op tussen beide partijen waarin respect, goed luiste-ren en overtuigend spreken de drie belangrijkste aspecten wa-ren. Vooral de ingang van een dergelijk gesprek is volgens accon avm essentieel voor het vervolg en de insteek van de uiteindelijke boodschap. Na de oefeningen werden de presentaties van beide partijen geëvalueerd en werd er feedback gegeven. In anderhalf uur tijd gaf accon avm een korte, maar heldere kijk in de keuken van ons toekomstig beroep. De deelnemers konden dit zeer waar-deren.

Ernst & Young“Hoe zit het sollicitatieproces in elkaar? Waar moet je op letten? Wat zijn de do’s en don’ts?” We werden ontvangen door de re-cruiter van Ernst & Young die stap voor stap uitlegde hoe een sol-licitatiegesprek verloopt. Nadat koffie of water was ingeschonken, moesten we onszelf voorstellen. Middels een heldere presentatie van de recruiter werden we heel wat wijzer over het verloop van

een sollicitatieprocedure. Tussendoor werd er ook rekening ge-houden met de interactiviteit van de workshop. We kregen per tweetal een stapeltje kaarten uitgedeeld, waarbij op elke kaart een eigenschap van een accountant stond. Hieruit moesten we de drie kaarten met de meest geschikte eigenschappen kiezen. Door deze workshop kwamen we erachter dat we allemaal van mening wa-ren dat een accountant goed moet kunnen samenwerken.

KPMG Bij de workshop van KPMG, die werd gegeven door een recruiter en twee jonge werknemers, draaide het om netwerken. Het doel was het managen van je eigen netwerk. Het eerste wat er in deze interactieve workshop op het programma stond was het voorstel-len van jezelf, met onder andere als vraag: “wat betekent netwer-ken voor jou?” Hierna konden er vragen worden gesteld over KPMG en gaf een junior forensisch adviseur een presentatie. Er werd onder andere ingegaan op de gunfactor van je netwerk, die afhankelijk is van de geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en de persoonlijke band, in combinatie met dezelfde interesses. Na een korte pauze was het tijd om je eigen netwerk in kaart te brengen met mooie gekleurde stiften. Hieruit ontstonden vele creatieve exemplaren. KMPG heeft inzicht gegeven in je eigen netwerk en de manier waarop je hiermee om moet gaan.

Donderdag 8 december jongstleden organiseerde de Pro Memorie Academy het Soft Skills Seminar in Het

Kasteel te Groningen. De accountantskantoren accon avm, Ernst & Young, KPMG en Deloitte vulden de dag

met boeiende activiteiten. Vanaf kwart over twaalf vond de inloop plaats, waarna er om half één afgetrapt werd met

een lekkere businesslunch om alvast kennis te maken met de verschillende accountantskantoren. Vervolgens werd er

door elk accountantskantoor een interactieve workshop gegeven die belangrijke carrièregerichte zaken betroffen.

Hierbij stond niet alleen accountancy centraal. Het thema van deze dag was dan ook “baanbrekend”.

T E K S T : Silke Kroeze, Arjen van der Logt, Farhad Tiemoerie en Henk van den Top

Baanbrekend

Soft Skills Seminar

Soft Skills Seminar


DeloitteDe workshop van Deloitte tijdens de Soft Skills Seminar was een zeer leuke, informatieve, informele en tegelijkertijd zeer strak georganiseerde workshop. De workshop had innovatie als rode draad, waarbij vrij en out of the box denken gestimuleerd werd. We kregen eerst een opdracht om een vliegend object te maken die zo ver mogelijk moest vliegen. De kleuterklasherinneringen kwamen al snel naar boven en de meest creatieve papieren vlieg-tuigjes werden ontwikkeld. Alle verschillende ontwerpen werden op de proef gesteld door te meten hoever de vliegtuigjes kwamen. Niet geheel verrassend kwam een prop papier als winnaar uit de bus. De volgende opdracht bestond uit een soort brainstormses-sie, waarbij we een kernwoord op papier moesten zetten. Vervol-gens moesten er woorden gekoppeld worden aan het kernwoord. Na elk woord moest het papier doorgegeven worden, totdat alle papieren volgeschreven waren. Vervolgens werd er één woord omcirkeld, waar je een business model van moest maken. Het ontworpen business model moest van toegevoegde waarde wor-den voor een accountantskantoor. Uiteindelijk werd het meest innovatieve en overtuigende idee, dat gepresenteerd werd door duo’s, beloond met een presentje.

ConclusieNa afloop van de workshops was iedereen laaiend enthousiast. Natuurlijk volgde er nog een gezellige borrel, waarin de evaluaties over en weer kenbaar gemaakt werden. De verschillende recrui-ters waren er bij, dus als je nog vragen had kon je ze stellen. Al met al was het een geslaagde middag, waarin we gespreksvaardigheden hebben geoefend, sollicitatietips hebben gekregen, hebben leren netwerken en creativiteit hebben getoond.

Op 12 januari vond de Nieuwjaarslezingborrel plaats

waarbij iedereen kon proosten op een prachtig

en succesvol 2012! De avond werd georganiseerd in

samenwerking met Ernst & Young en vond plaats in de

achterzaal van El Txoko. Hier kon iedereen elkaar het

beste wensen en kon er geproost worden op het nieuwe

jaar.

Eén van de partners van Ernst & Young opende de avond en sprak over de vele mogelijkheden die je hebt als jonge en veelbelovende student. Hierna was het tijd voor een quiz waarbij er bij elke vraag twee antwoordmogelijkheden gegeven werden. De zaal werd ver-deeld in tweeën en men moest naar de kant lopen die volgens hem of haar het goede antwoord representeerde. Bij de eerste vraag, die ging over het aantal jaarlijkse starters bij Ernst & Young in Nederland, viel bijna de helft van de deelnemers gelijk af. Ech-ter kende deze quiz geen verliezers en kon iedereen mee blijven doen. Doordat de quiz niet te lang duurde kon men al vrij vlot verder gaan met bijpraten over de afgelopen vakantie en de plan-nen voor het nieuwe jaar. Sommigen zullen hard gaan trekken aan de studie en hun bachelor of master afronden, anderen zijn druk bezig met reizen en stages voor het komende jaar. De avond was goed bezocht en iedereen was in de gelegenheid vragen te stellen aan de aanwezige kantoormedewerkers, onder het genot van een bitterbal en een drankje. Aangezien de (her)tentamens al weer kort hierna voor de deur stonden, gingen er, naarmate de avond vorderde, steeds meer mensen verstandigerwijs naar huis. Som-migen besloten dat het inluiden van het nieuwe jaar nog niet klaar was en besloten de avond voort te zetten in het uitgaansleven in één van de vele kroegen die Groningen rijk is. zo liep El Txoko langzaam leeg en kon iedereen na een geslaagde Nieuwjaarslezing-borrel goed beginnen aan een veelbelovend 2012.

Soft Skills Seminar Verslag Nieuwjaarslezingborrel

T E K S T : Thomas Zwanenburg

Mazars


Interview: Onno Ruding


Dr. H.O.C.R. Ruding (1939) werkte bij o.a. AMRO Bank en het Internationale Monetaire Fonds (IMF) voordat hij van 1982 tot en met 1989 de functie van Minister van Financiën heeft vervuld. Daarna was hij voorzitter van het NCW en van 1992 tot en met 2003 vice-voorzitter van de Raad van Bestuur van Citicorp/Citibank in New York. Nu verricht hij vele activiteiten waaronder voorzitter van het Bestuur van CEPS (Centre for European Policy Studies), een onafhankelijke Europese think-tank in Brussel, voorzitter van de Raad van Toezicht van het Nationaal Museum Paleis Het Loo, voorzitter van de Raad van Commissarissen van BNG (Bank Nederlandse Gemeenten), voorzitter van TBVI (Tuberculosis Vaccine Initiative) en commissaris van een aantal multinationale ondernemingen in het buitenland.

Onno Ruding Voorzitter van het bestuur van CEPS

T E K S T : Adriëtte Hummel en Willem van Roekel

U heeft leidinggevende functies bekleed in de politiek en in het bedrijfsleven. In welk opzicht is er een verschil in mentaliteit en leiderschapsstijl te onderkennen? In hoofdlijnen is het hetzelfde. zowel in de politiek, als in het bedrijfsleven heb je in het kader van leiderschap bepaalde kwaliteiten nodig. Een verschil is dat je vooral bij de politiek direct een enorme hoeveelheid van publiciteit van buiten je organisatie ervaart en dat is bij het bedrijfsleven toch wel een stuk minder. En als je niet bereid of in staat bent om daar redelijk goed mee om te gaan krijg je natuurlijk een groot probleem in de politiek. In het bedrijfsleven krijg je daar ook een probleem mee, maar wat minder, dus dat is een verschil. Een tweede verschil is volgens mij dat als je in de politiek een aantal jaren wilt meedraaien, je er toch altijd voor moet zorgen opnieuw gekozen of benoemd te worden. In het bedrijfsleven moet je ook wel benoemd worden, maar dat zijn niet verkiezingen in dezelfde zin. Daar hoef je ook geen campagne te voeren voor een brede groep mensen die je niet kent en dat moet je in de politiek wel.

Wat zijn de kernkwaliteiten die je als leider moet bezitten?Het is twisten over de volgorde, maar je moet als leider, wil je althans succes hebben, gemotiveerd zijn. Je kunt iets goed doen, maar als je niet gemotiveerd bent om dat in een leidende vorm te doen dan werkt dat niet. Je kunt dan wel goed in je vak zijn, maar niet op het gebied van leiderschapskwaliteiten. Dit is een eerste kernkwaliteit. Ten tweede moet je als leider bereid en in staat zijn om te luisteren, vooral naar de mensen met wie je te maken hebt. Dat geldt zowel voor de politiek, als voor het bedrijfsleven. In de politiek gaat het niet zozeer om werknemers, maar om de kiezers. Je hoeft het niet met ze eens te zijn, maar je moet wel naar ze luisteren, want anders kom je natuurlijk in zoverre te ver van de mensen af te staan die van belang zijn. Met het derde punt begeef ik me op een spanningsveld. Als leider moet je zelf in grote lijnen het beleid en de richting duidelijk aangeven. Je moet wel luisteren, maar dat wil niet zeggen dat je vervolgens dat samenvat en uitvoert; dan ben je geen leider. Dus de ene keer zeg je: “ik heb goed geluisterd en ik ben het er mee eens” en de andere keer “ik ben er niet mee eens en ik ga mijn eigen weg”. Ik denk dat vooral in het politieke geval geldt dat leiders gelijk willen hebben en mensen kunnen overtuigen. Het succes van het beleid zien ze dan wel over enige tijd met de verkiezingen. Je mag dus niet te veel volgend zijn.

De heer Ruding is een voormalig Nederlands bankier en

was minister van Financiën in de eerste twee kabinetten-

Lubbers. Tegenwoordig bekleedt hij nog altijd tal van functies. Met

dhr. Ruding hebben wij onder andere gesproken over leiderschap

in de politiek en het bedrijfsleven. Dhr. Ruding heeft meerdere

malen in de Verenigde Staten gewoond, dus ook de verschillen op

het gebied van leiderschap tussen Amerika en Nederland komen

ter sprake.

Leiderschap, wat te doen?

Mazars


Interview: Onno Ruding

Je moet een eigen beleidslijn uitzetten en dat trachten te berei-ken, maar dat ook laten zien aan de ander die daar mee te maken heeft. Je moet niet je licht onder de korenmaat laten schijnen, want dan kom je niet voldoende over als leider. Ten vierde vind ik dat het karakter van een leider aan bepaalde eisen moet voldoen. Niet elke leider hoeft hetzelfde te zijn, maar ze moeten af en toe moed en durf tonen als het moeilijk is. Als je dat op bepaalde momenten niet hebt dan gaat het toch een keer mis. En je moet, om op het onderwerp karakter te blijven, als het nodig is hard kunnen zijn. Dat is vervelend, maar niet onmenselijk of asociaal en kan soms wat lawaai opleveren. Maar er moet toch worden beslist, en waar gehakt wordt vallen spaanders. Je mag dat niet ontwijken. Aan de andere kant moet je wel bereid en in staat zijn om medemenselijkheid te tonen. Dit houdt in zekere zin verband met het feit dat je moet luisteren naar je omgeving. Dat is in de politiek en in het bedrijfsleven hetzelfde.

U heeft ook in Amerika gewerkt, onder andere voor het IMF en voor Citibank. Ziet u verschillen op het gebied van leiderschap tussen Ne-derland en Amerika?In Amerika is er meer sprake van een structuur met een CEO, een president-directeur die veel meer is dan een primus inter pares, wat toch in sterke mate het geval was in Nederland. Te-genwoordig is dat wat minder. Je hebt een directie of raad van bestuur met een voorzitter. De Duitsers drukken dat eigenlijk het beste uit: “nicht der Vorsitzende, aber der Sprecher”. Indien de directie door middel van overleg consensus heeft bereikt, brengt de voorzitter, die dan Sprecher heet, dit vanzelfsprekend naar buiten. Dat wordt nu wat minder in Europa. Het gaat iets meer richting een sterkere CEO-positie, maar dat is wel duidelijk verschillend met Amerika, waar dat consensus-idee niet erg sterk ontwikkeld is.

In welke mate is de mentaliteit anders? Vond u het prettig om in Ame-rika te functioneren? Prefereert u het werken in Amerika boven het werken in Nederland? Ik heb geen algemene preferentie voor Amerika of Nederland als je het hebt over het functioneren in de politiek of het bedrijfs-leven. Het hangt natuurlijk erg af van de individuele gevallen. In het ene geval werkt het systeem van Amerika beter en in het andere geval dat van Europa. Allerminst wil ik zeggen dat het ene altijd beter is dan het andere, maar het is in Amerika allemaal wat directer. Het was daar veel meer gebruikelijk dat mensen werden ontslagen zonder dat er een schandaal uit voortkwam en het ontslag werd gezien als een mislukking. Bij ontslag probeerde men zo snel mogelijk weer elders aan de slag te komen en dat lukte meestal ook wel, op allerlei niveaus. Het ontslagrecht zag er in Nederland heel anders uit en dat is nog steeds gedeeltelijk het geval. Het opnieuw aan de slag komen lukt ook moeilijk in ons West-Europese systeem. Ik vind Amerika op dat gebied beter. Maar je ziet nu dat het iets naar elkaar toe groeit. Ook in Europa zie je steeds meer dat mensen, ook in het bedrijfsleven op hoog niveau, ontslagen worden zonder dat er ruzie of schandaal van komt. Amerika is ook wat harder, ondanks de vriendelijke glim-lach en het elkaar met de voornaam aanspreken.

Heeft u nog een tip voor studenten?Studenten die iets te maken hebben met economie en financiën en dergelijke gaan, als ze zijn afgestudeerd, een baan zoeken. Het valt mij op, en dat geldt denk ik ook voor Accountancy & Con-trolling-studenten, dat ze bijna automatisch denken aan functies in het bedrijfsleven in ruime zin, inclusief financiële instellingen. Daar is in principe niets op tegen, maar studenten zouden eraan kunnen denken om een tijd, wellicht niet hun gehele carrière, bij de landelijke overheid te gaan werken. Ten eerste is het heel interessant en ten tweede leer je heel goed hoe de overheid functioneert, en daar heb je later ontzettend veel aan als je over-stapt naar het bedrijfsleven. Je kunt de verschillende werkwijzen dan met elkaar vergelijken en je begrijpt het beter. Dat geldt ook voor Accountancy & Controlling, omdat je dan beter weet wat er achter de regelgeving zit waar je dagelijks mee te maken hebt. Mijn tip is om aan het begin van je carrière – als ambtenaar – enige jaren bij de overheid te werken. Ik heb het zelf ook gedaan en het is mij zeer goed bevallen.


“Je moet als leider bereid en in staat zijn

om te luisteren.”

Leiderschap, wat te doen?

Work it out!Start bij een SRA-kantoor

Jezelf ontwikkelen? Sterk worden in de accountancy? Of als fi scalist? Kom dan trainen bij één van de 370 SRA-kantoren. Bij SRA is er veel ruimte voor je persoonlijke ontwikkeling. Daar maken we namelijk een goed trainings-schema voor. Je kennis kun je bovendien direct in de praktijk brengen. Dat maakt het extra leuk. Maar bij een goede training hoort ook een cooling down. Daarom vindt SRA een goede balans tussen werk en privé belangrijk. Meld je aan bij SRA en start de complete workout voor je ontwikkeling!

SRA. Accountants & Fiscalisten. Postbus 335 - 3430 AH Nieuwegein - 030 656 60 60 - [email protected] - www.sra.nl

Stelling

Work it out!Start bij een SRA-kantoor

Jezelf ontwikkelen? Sterk worden in de accountancy? Of als fi scalist? Kom dan trainen bij één van de 370 SRA-kantoren. Bij SRA is er veel ruimte voor je persoonlijke ontwikkeling. Daar maken we namelijk een goed trainings-schema voor. Je kennis kun je bovendien direct in de praktijk brengen. Dat maakt het extra leuk. Maar bij een goede training hoort ook een cooling down. Daarom vindt SRA een goede balans tussen werk en privé belangrijk. Meld je aan bij SRA en start de complete workout voor je ontwikkeling!

SRA. Accountants & Fiscalisten. Postbus 335 - 3430 AH Nieuwegein - 030 656 60 60 - [email protected] - www.sra.nl

“Voor succesvol leiderschap is EQ belangrijker dan IQ.”

Persoonlijk vind ik dat een succesvol leider moet

beschikken over voldoende EQ en IQ. Er kan niet gesteld worden dat EQ belangrijker is

dan IQ of andersom. Een goede leider heeft voldo-ende IQ nodig om de relevante kennis van zijn vakgebied te begri-jpen. Daarnaast heeft hij EQ nodig om zijn ondergeschikten te begri-jpen, zodat hij op hun gevoelens en gedachten kan inspelen. Een goede balans tussen EQ en IQ is volgens mij de sleutel tot succesvol leider-schap.

Anne-Loes van der Maas (derdejaars A&C)

In mijn ogen is EQ belangrijker dan IQ. Omdat een

leider elke dag steeds weer met mensen in aanraking komt, moet een leider volgens

mij goede sociale vaardigheden hebben. Een leider moet een boodschap kunnen

overbrengen, een leider moet een band kunnen opbouwen met zijn

team en wat volgens mij het aller-belangrijkste is: een leider moet zich kunnen inleven in de groep mensen die hij aanstuurt. Empathie is volgens mij één van de belangrijkste eigenschap-

pen voor een succesvolle leider.

Eline Brinkhuis (tweedejaars A&C)

Ik denk dat in deze wereld de meeste directies en

raden van commissarissen gevuld zijn met mensen met een hoog IQ. Een goede leider zal

zich onderscheiden door-dat hij de juiste prestaties

uit de juiste mensen weet te halen en hierdoor tot de beste

teamprestatie komt. De uit-drukking twee weten meer dan één moet duidelijk gelden voor een succesvol leider. Ik ben het dus met de stelling eens, ervan uitgaande dat een hoog IQ al gegeven is.

Michael ten Heuvel (master Accountancy)

Succesvol leidersc-hap is voor mij het tijdig en effec-

tief realiseren van gestelde doelstellingen. Dit is alleen mogelijk als bedachte informatie

(IQ) daadwerkelijk overge-bracht en geïmplementeerd wordt. De vaardigheid (EQ) om de psychologische gesteld-heid van de ontvanger goed in te kunnen schatten, zorgt er-voor dat de te versturen infor-matie op het juiste moment, middels de juiste methode kan worden overgebracht. zonder deze vaardigheid dus geen succesvol leiderschap.

Willem Steenhuizen (postmaster Accountancy)

Het Intelligentie Quotiënt (IQ) wordt gemeten met behulp van gestandaardiseerde tests en is bedoeld om de cognitieve vaardigheden

van personen vast te stellen. Bij cognitieve vaardigheden kun je denken aan mentale activiteiten als leren, waarnemen en interpreteren.

Het meten van de emotionele intelligentie (EQ) is een aanvulling op het traditionele IQ. Binnen organisaties bestaat het idee dat niet

alleen kennis, maar ook empathie belangrijk is voor succesvol leiderschap. Rationele beslissingen botsen immers vaak met emoties,

spanningen en gevoeligheden die binnen een organisatie spelen.

Stelling


© 2012 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

www.werkenbijpwc.nl

Soms weet je precies welke smaak je wiltSoms wil je eerst nog van alles proeven

Kom verder met het Financial Traineeship

Sta je op het punt je fi nanciële master af te ronden, dan ligt de wereld bij ons aan je voeten. Want als talent met een stevige fi nanciële basis kun je proeven aan alle smaken van je vakgebied tijdens ons Financial Traineeship, een tweejarig coachings- en opleidingsprogramma. Wil je meer weten, neem dan contact op met Evi van Splunder. Meld je aan op werkenbijpwc.nl/fi nancialtraineeship

Start september 2012

Volg ons op Facebook.com/werkenbijpwc en Twitter.com/werkenbijpwc

Evi van Splunder, 088 792 73 [email protected]

4872-03 PwC RC FT Adv. A4 Pro Memorie.indd 1 2/1/12 4:05:04 PM

Fotopagina

Nieuwjaarslezingborrel - 12 januari 2012

Soft Skills Seminar - 08 december 2011

Tentamentraining Belastingrecht 2 - 14 december 2011


Aftertentamenborrel - 16 januari 2012

© 2012 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

www.werkenbijpwc.nl

Soms weet je precies welke smaak je wiltSoms wil je eerst nog van alles proeven

Kom verder met het Financial Traineeship

Sta je op het punt je fi nanciële master af te ronden, dan ligt de wereld bij ons aan je voeten. Want als talent met een stevige fi nanciële basis kun je proeven aan alle smaken van je vakgebied tijdens ons Financial Traineeship, een tweejarig coachings- en opleidingsprogramma. Wil je meer weten, neem dan contact op met Evi van Splunder. Meld je aan op werkenbijpwc.nl/fi nancialtraineeship

Start september 2012

Volg ons op Facebook.com/werkenbijpwc en Twitter.com/werkenbijpwc

Evi van Splunder, 088 792 73 [email protected]

4872-03 PwC RC FT Adv. A4 Pro Memorie.indd 1 2/1/12 4:05:04 PM

Fotopagina

De weg naar de top is minder lang dan je denkt.Academisch toptalent Met je titel op zak wil je natuurlijk zo snel mogelijk een absolute topbaan. Maar de weg naar de top

is lang, en de kans op fi levorming groot. Behalve als je een alternatieve route durft te nemen. Op veel topfuncties bij multinationals

en de overheid werken mannen en vrouwen die hun carrière gestart zijn bij Deloitte. En dat is niet toevallig. Bij ons werk je

namelijk al vanaf dag één aan innovatieve oplossingen voor én met toonaangevende organisaties. En ondertussen aan je eigen

loopbaanversnelling. Dus als jij wilt dat de topbedrijven straks voor jou in de rij staan, kun je nu het beste bij ons beginnen.

Zoek jij de beste start van je carrière? Begin eerst hier: werkenbijdeloitte.nl.

DB-000-adv-regulier-basis-210x297-v10.indd 2 23-12-10 15:29

Pro Memorie Magazine Jaargang 8 nr. 2

Documents

Transcript of Pro Memorie Magazine Jaargang 8 nr. 2